COLEGIUL ECONOMIC “GHEORGHE CHIŢU”

PROIECT
PENTRU EXAMENUL DE
CERTIFICARE

A CALIFICĂRII ABSOLVENŢILOR

ÎNVĂŢĂMÂNTULUI LICEAL

NIVEL 4 DE CALIFICARE
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI
ECONOMICE

ÎNDRUMATOR:

PROF. COSMA SORINA MARIA

ABSOLVENT:
DAVIDESCU G.R. RAUL
CLASA a XII-a A

CRAIOVA
-2024-
 TEMA:

RECRUTAREA ŞI SELECTIA
PERSONALULUI

1
 Continut Pagina
Argument………………………………………………………...…... 1
CAP.I PREZENTARE S.C. ENERGOCONSTRUCTIA S. A. ...……….…... 2
CAP.II RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE.................... 3
2.1 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ………………...... 4
2.2. SELECŢIA RESURSELOR UMANE …….…….……….. 6
Capitolul III STUDIUL DE CAZ 10
Bibliografie…………………………………………………............ 15
Anexe..………………………..……………...............…….................. 16
 ARGUMENT

Oamenii cu experienta si cunostintele lor constituie,fara indoiala,resursa cea mai

pretioasa de care dispune intreprinderea,dar, in acelasi timp,si cea mai dificil de administrat.
Recrutarea şi selecţia personalului devine un serviciu util firmelor. Ele sunt doua etape
absolut necesare în demersul unui angajator de a-şi construi o echipa sau de a consolida una
deja existentă.
Resursele umane certifică adevarata valoare a unei firme, deoarece angajatorii au nevoie
de oameni de calitate. Una din priorităţile firmei o constituie managementul acestei calităţi iar
reusita constă în siguranţa că s-a ales “omul potrivit la locul potrivit” şi satisfacerea unei game
diversificate de cerinte în ceea ce-i priveşte pe viitorii ocupanţi ai locurilor de muncă.
Condiţia primordială a succesului unei firme este atragerea şi reţinerea celor mai buni
specialişti din ramura unde concureaza. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care
fiecare angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat.
Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale, ci şi împlinirea profesională
printr-o muncă interesantă, utila şi importantă, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu
conducatorii pe care îi apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele remarcabile
din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii.
O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut necesară
deoarece s-a schimbat felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac titlu de
glorie de a lucra toata viaţa în acelaş loc de muncă. Îl schimbă pentru altul unde activitatea este
mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun.
În acestă epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi si cu initiativă.
Mentalitatea potrivit căreia “nimeni nu este de neînlocuit “ nu-şi mai găseşte justificarea.
Specialiştii întradevăr talentati şi adaptaţi la economia de piata se pot angaja tot mai usor în alte
tări. Competenţa şi loialitatea se formează în timp şi presupun cheltuieli suplimentare cum ar fi
cele de perfecţionare profesională.
Repartizarea unui numar potrivit de oameni,cu competentele potrivite şi la locurile
potrivite,este o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei.
Procesul de recrutare şi selecţie nu poate fi demarat înainte de a stabili care este nevoia
reală de personal a organizaţiei,care sunt posturile vacante,care sunt cerintele acestor posturi şi
ce caracteristici trebuie să îndeplinească potenţialii candidaţi la aceste posturi.Aşadar, procesul
de recrutare şi selecţie va fi precedat de procesul de planificare a resurselor umane respectiv de
analiza şi descrierea posturilor.

1
 CAPITOLUL I
PREZENTAREA SOCIETATII COMERCIALE S.C. ENERGOCONSTRUCTIA
- S.A.

S.C. ENERGOCONSTRUCTIA - S.A. este una dintre cele mai importante companii
romanesti din sectorul constructiilor, avand sucursale si santiere dotate cu baze de productie
care acopera aproximativ 65% din teritoriul Romaniei cu un numar de peste 2.000 de angajati.
ENERGOCONSTRUCTIA - S.A. se regaseste in topul companiilor de constructii din
Romania, alcatuit de Camera de Comert si Industrie a Romaniei.
Baza dezvoltarii sistemului energetic au constituit-o centralele termoelectrice folosind
drept combustibil gazele, produsele petroliere, carbunii si in principal cei inferiori, executantul
principal al lucrarilor de constructii fiind ENERGOCONSTRUCTIA.
Activitatea societatii se desfasoara pe o larga arie geografica din teritoriul tarii cu o gama
foarte intinsa in domeniul lucrarilor de constructii, izolatii, instalatii, situatie ce a impus forme
moderne de organizare si dotare tehnica, materiala si de gandire tehnica, atit la nivelul central cit
si la nivelul unitatilor directe de executie care sa conduca la realizarea lucrarilor la un nivel
calitativ superior.
Societatea dispune de o baza tehnico-materiala solida, de capacitati de productie, precum
si de utilaje si echipamente proprii, dupa cum urmeaza:
A. Terenuri si constructii: 560.000 total mp constructii, ateliere,etc. si 1.342.000 total mp
terenuri
B. Principalele echipamente tehnice pentru constructii si capacitati de productie:
UTILAJE PENTRU LUCRARI DE TERASAMENTE: excavatoare ,buldozere , cilindrii
compactori ,incarcatoare ; UTILAJE PENTRU PREPARARE SI PUNERE IN OPERA
BETOANE: statii de betoane,autobetoniere , ciocane hidraulice ; UTILAJE ENERGETICE:
electrocompresoare, motocompresoare,grupuri sudura si electrogene ,transformatoare energie;
MIJLOACE DE TRANSPORT : autobasculante, autocamioane, autosei, autodube , tractoare ;
CAPACITATI DE PRODUCTIE: poligoane pentru prefabricate din beton; ateliere de confectii
metalice; atelier de bobinaj; statii de sortare agregate .
Pentru cresterea competitivitatii in conditii de concurenta internationala, S.C.
ENERGOCONSTRUCTIA S.A. a initiat si deruleaza programe de modernizare si
retehnologizare a activitatii de productie,achizitionind echipamente tehnologice moderne pentru
intreaga gama de lucrari in executie.
RESURSE UMANE
Ca antreprenor major in activitatea de constructii, S.C. Energoconstructia acorda
importanta aparte calitatii personalului si a fortei de munca angajate de societate sau ale firmelor
2
luate ca subantreprenori.
Forta de munca angajata are urmatoarea structura:
Personal tehnic-administrativ 247 persoane, din care:
Situatia personalului
Nr.crt Categoria de personal Procent
1. Personal tehnic cu studii superioare 55,3%
2. Personal tehnic cu studii medii 10,9%
3. Personal economic cu studii superioare 16,5%
4. Personal economic cu studii medii 4%
5. Alte studii superioare 4%
6. Alte studii medii 5,6%
7 Alte categorii 3,7%

Personalul de executie este reprezentat de o gama diversa de meserii specifice domeniului

constructii , cu urmatoarele ponderi :

Nr.crt Denumirea activitatii Procent

1. Constructii montaj 48%
2. Productie industriala 9%
3. Mecanizare 31%
4. Alte activitati 12%

CAPITOLUL II

RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

Decizia de alegere a unui anumit candidat este deosebit de importanta si încarcata de

responsabilitate. Aceasta responsabilitate decurge din faptul ca este o decizie cu implicatii
majore, pe termen lung, atât pentru organizatie cât si pentru individ. De exemplu, exista situatii
când, din diferite motive, se poate respinge un candidat competitiv sau se poate accepta unul
slab pregatit. De aceea în procesul deciziei trebuie sa se tina cont de urmatoarele aspecte:
 identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care
corespund cel mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante
 identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse
sau medii de recrutare
 respectarea legislatiei în domeniul referitor la oportunitatile egale de angajare si corectarea
practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. (Manolescu, p.265)
Asadar, recrutarea resurselor umane se refera la “confirmarea necesitatii de a angaja
personal, la unele schimbari în situatia angajarii cu personal, precum si la actiunile
întreprinse pentru localizarea si identificarea solicitantilor potentiali si pentru atragerea unor
3
candidati competitivi, capabili sa îndeplineasca cât mai eficient cerintele posturilor”. (A.
Manolescu, p.266)
Nevoile de recrutare pot fi: strategice (raspund unor cerinte pe termen lung, cum ar fi
crearea de noi posturi, restructurari, retehnologizari etc.), pot raspunde unor urgente
temporare sau cerinte conjucturale (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea
studiilor, satisfacerea serviciului militar, îmbolnaviri etc.), legate de miscarile interne de
personal (promovari, transferuri, dezvoltari etc.).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate
realiza numai atunci când apare o animita necesitate.
Atunci când recrutarea are loc în mod continuu si sistematic, prezinta avantajul
mentinerii unei strânse legaturi cu piata muncii. În acest caz recrutarea este un proces activ.
În concluzie, recrutarea resurselor umane este “procesul managerial de mentinere si
dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal
competitiv în vederea asigurarii obiectivelor organizationale.” (A. Manolescu, p.266)

2.1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Principalul scop al activitãţilor de recrutare este de a atrage un numãr suficient de posibili
angajaţi corespunzãtori, care sã candideze la posturile libere din cadrul organizaţiei.
Dar pentru a cunoaşte nevoile reale de personal se întocmeşte un plan de recrutare (Anexa
1)ca rezultat al unei analize a posturilor existente, a evoluţiei viitoare a prestaţiilor firmei, a
procesului de pregãtire, specializare, policalificare etc. precum şi a mişcãrii personalului existent.
De obicei, planurile de recrutare conţin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp şi de
cost, precum şi la persoanele responsabile pentru îndeplinirea rezultatelor dorite.
IDENTIFICAREA SURSELOR PENTRU RECRUTARE
In afara de o cunoastere aprofundata a postului pe care vrea sa faca angajarea o firma,
recrutantii trebuie sa fie capabili sa gasesca sursele de resurse umane. Specialistii in resurse
umane din organizatie monotorizeaza continuu piata muncii pentru a sti unde sa recruteze
resursele umane adecvate si ce tipuri de strategii si tactici sa foloseasca pentru a atrage
candidatii pe o piata concurentiala.Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui
post pot fi, in general, clasificate in doua modalitati:
1. Surse din interiorul organizatiei.
2. Surse din afara organizatiei.
Sursele din interiorul organizatiei – grupul de salariati dintr-o organizatie constituie una
din sursele de resurse umane. O serie de persoane care deja lucreaza pentru organizatie pot fi
bine calificate pentru a ocupa un post libe. Desi persoanele existente sunt uneori transferate
4
lateral in cadrul organizatiei, cele mai multe sunt transferuri interne sau promovari. Promovarea
din interior are avantajul imbunatatirii moralului salariatilor, al incurajarii salariatilor sa lucreze
mai intens in speranta unei promovari si a pastrarii salariatilor in organizatie datorita posibilitatii
unei promovari viitoare.
Inventarul resurselor umane – consta din informatii despre caracteristicile membrilor
organizatiei. Accentul se pune pe performantele din trecut si pe potentialul viitor, iar obiectivul
este acela de a informa managementul despre posibilitatile ocuparii unui post din interior. Acest
inventar trebuie sa indice ce persoane din organizatie vor fi adecvate pentru a ocupa un post
daca devine disponibil.
Inventarul resurselor umane (Anexa2) – este o acumulare de informatii despre
caracteristicile membrilor organizatiei; aceste informatii se focalizeaza atat asupra
performantelor trecute ale membrilor, cat si asupra modului in care acestia pot fi cel mai bine
pregatiti si folositi in viitor.
Fisa inventarului de management – este un formular folosit pentru efectuarea
inventarului resurselor umane. Ea cuprinde evolutia in organizatie a unui salariat si ne arata
modul in care acel salariat poate fi folosit, in viitor, in organizatie.
Formularul de inlocuire pe post – este folosit in inventarierea resurselor umane. El
sintetizeaza informatiile despre membrii organizatiei care pot ocupa un post in cazul in care
acesta se va elibera.
Fisa inventarului de management si formularul de inlocuire pe post ofera informatii
diferite pe care se poate baza decizia de promovare din interior. Aceste formulare ajuta
managementul sa raspunda la urmatoarele intrebari:
1. Care este evolutia unei persoane in organizatie si ce potential are respectiva persoana
(fisa inventarului de management)?
2. Daca postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa(formularul inlocuirii pe
post)?
3. Care sunt meritele unei persoane avute in vedere pentru un post in comparatie cu cele ale
unei alte persoane care poate ocupa acelasi post (diagrama de inlocuire a efectivelor de
management) ?
Analiza comuna a raspunsurilor la aceste trei intrebari trebuie sa ajute managementul sa ia cu
succes decizia de promovare din interior.
Surse din afara organizatiei.
Daca un post nu poate fi ocupat de cineva din organizatie, managementul are disponibile
numeroase surse de resurse umane din afara organizatiei. Aceste surse cuprind:

5
 1. Concurentii – una dintre sursele de resurse umanefolosite adesea este cea reprezentata
de organizatiile concurente. Intrucat exista o serie de avantaje datorate atragerii
resurselor umane de la concurenti, acest tip de piraterie a devenit o practica obisnuita.
Printre avantaje enumeram:
 Persoana cunoaste activitatea .
 Concurentul a platit pentru pregatirea persoanei.
 Organizatia concurenta va fi oarecum slabita prin pierderea acelei persoane.
Odata angajata persoana va reprezenta o sursa valoroasa de informatii despre modul in
care se poate concura cel mai bine cu organizatia de la care a plecat.
2. Agentiile de recrutare – ii ajuta pe oameni sa gaseasca locuri de munca si le ajuta pe
organizatii sa descopere candidati pentru posturile lor libere. Aceste agentii pot fi
publice sau private.
3. Cititorii anumitor publicatii – probabil cea mai des folosita sursa externa de resurse
umane este reprezentata de cititorii anumitor publicatii. Pentru a contacta aceasta sursa,
recrutantii plaseaza pur si simplu un anunt intr-o publicatie corespunzatoare. Anuntul,
descrie in detaliu postul disponibil si comunica faptul ca organizatia accepta
candidaturile din partea persoanelor calificate. Tipul de post care urmeaza sa fie ocupat
determina tipul de publicatie in care va apare anuntul. Obiectivul este acela de a publica
anuntul intr-o publicatie ai caror cititori sunt interesati de ocuparea postului.
4. Institutiile de invatamant – multi recrutanti merg direct in institutii de invatamant
pentru a-i intervieva pe absolventi. Eforturile de recrutare trebuie sa se focalizeze asupra
institutiilor de invatamant care ofera cea mai mare probabilitate de a gasi resursele
umane adecvate posturilor libere.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe
care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.

2.2. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Selecţia resurselor umane constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului
al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit
post.
La baza acestei activităţii de selectie trebuie să se afle următoarele principii:
a) competiţia deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs (examen) a
oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile pentru ocuparea postului vacant;
b) selecţia în funcţie de competenţa psihosocioprofesională, prin stabilirea persoanelor
admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obţinute;
6
 c) asigurarea transparenţei, prin punerea, la dispoziţia tuturor celor interesaţi, a
informaţiilor referitoare la modul de desfăşurare a recrutării;
d) garantarea şanselor egale pentru toţi candidaţii prin aplicarea, în mod nediscriminatoriu,
a unor criterii de selecţie clar definite şi cât mai puţin subiective, astfel încât orice candidat să
aibă şanse egale la ocuparea postului respectiv;
e) confidenţialitatea tuturor datelor şi informaţiilor furnizate pe parcursul procedurilor de
recrutare şi selecţie, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaţilor, în condiţiile
legii.

1.Preselecţia dosarelor de candidatură O dată cu expirarea termenului de depunere a dosarului

de candidatură, comisia de concurs verifică îndeplinirea condiţiilor solicitate pentru înscrierea la concurs şi
întocmeşte lista cuprinzând candidaţii care vor putea participa, în continuare la selecţie. Preşedintele
comisiei de selecţie transmite rezultatul preselecţiei dosarelor de candidatură Departamentului „Resurse
Umane”, în vederea comunicării acestuia tuturor candidaţilor. Pentru a avea certitudinea că rezultatul va fi
recepţionat de către toţi candidaţii, Departamentul „Resurse Umane” are la dispoziţie următoarele mijloace
de comunicare:
- telefonul (folosind numerele furnizate de candidaţi ca informaţii personale în
curriculum vitae sau formular de candidatură);
- afişarea la sediul organizaţiei sau pe site-ul acesteia a listelor cu candidaţii admişi
şi respinşi;
- scrisoarea recomandată (este preferată de organizaţiile mari datorită certitudinii
primirii de către candidaţi a rezultatului analizei dosarelor).
- În acest caz, conţinutul scrisorilor poate fi conceput astfel:
Informaţiile furnizate prin întocmirea şi prezentarea curriculum-urilor vitae şi a scrisorilor de
intentie (anexa 3) constituie, de fapt, prima etapă a selecţiei candidaţilor în raport cu cerinţele
postului. În această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi (70-80%), de aceea
analiza acestor documente trebuie efectuată minuţios.
În această etapă de preselecţie a candidaturilor se analizează şi formularele de înscriere
completate de candidaţi. Prin conţinutul lor, acestea trebuie să ofere posibilitatea realizării unui
profil cât mai clar al candidatului şi, mai ales, să releve în ce măsură acesta corespunde
cerinţelor postului vacant. In formularul de tip „închis”, candidatul nu este întrebat de ce şi-a
schimbat locurile de muncã, care sunt rolurile de muncã pe care le preferã, ce anume îl atrage la
postul pe care îl solicitã sau alte întrebãri mai complexe. Prin comparaţie cu exemplul de mai
sus, formularul de tip „deschis” pune întrebãri de naturã sã obţinã informaţii preţioase despre
motivele, personalitatea şi capacitatea de comunicare a candidatului.
2.Testarea psihosocioprofesională a candidaţilor. .Scopul selecţiei resurselor umane este să
7
prevadă care dintre candidaţi va avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară
concursul. De aceea este necesară o testare cât mai completă şi complexă a candidaţilor
urmărind caracteristicile profilului psihosocioprofesional aferent postului scos la concurs.
Modalităţile de testare a candidaţilor pot fi:
a) teste psihosociologice, cu ajutorul cărora se poate realiza o evaluare a personalităţii
candidatului, a intereselor şi motivaţiilor acestuia.
b) teste ale potenţialului, a cunoştinţelor şi a abilităţilor profesionale ale candidaţilor. Acestea
presupun parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât şi practice, precum:
- teste de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător cerinţelor postului,
în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile verbale şi cele numerice, orientarea spaţială,
percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea
manuală etc.
- teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea individului de a-şi folosi cunoştinţele
dobândite în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate de sarcinile postului pentru care
candidează. În general, testarea cunoştinţelor se face prin intermediul unor probe scrise.
- teste de performanţă, uzual numite „probe practice”, solicită candidatului să realizeze
o activitate (motorie, verbală etc.). Scopul urmărit constă nu atât în determinarea cunoştinţelor,
îndemânărilor şi/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea capacităţii candidatului de a realiza
sarcinile postului pentru care doreşte angajarea.
3. Trierea. Solicitanţii se prezintã personal sã depunã la organizaţii CV-ul şi scrisoarea
de intenţie. Acestea sunt triate prin împãrţirea în trei categorii:
a) posibil corespunzãtoare;
b) clar corespunzãtoare;
c) necorespunzãtoare.
Candidaţii clar corespunzãtori sunt convocaţi sã depunã fişa de candidaturã şi sã fie
programaţi pentru interviu. Posibilii concurenţi sunt ţinuţi temporar în rezervã, iar candidaţii
necorespunzãtori sunt respinşi. Candidaţii respinşi vor fi informaţi cu privire la motivele
respingerii.
4. Interviul -este cea mai folositã metodã de selecţie. Cu greu poate fi un candidat
confirmat sau angajat fãrã sã treacã cel puţin printr-un interviu faţã-în-faţã.
În principiu, interviul se compune dintr-un schimb formal de informaţii, impresii şi puncte
de vedere, care au loc între potenţialul angajator şi potenţialul angajat, şi în urma cãruia cele
douã pãrţi fie se aleg reciproc, fie se despart.
De obicei, la interviu participã un singur candidat, dar numãrul interviurilor poate sã varieze
foarte mult. Cele mai dese variante sunt:
8
 - un singur intervievator ( de exemplu: şeful locului de muncã);
- doi intervievatori (de exemplu: un manager de linie şi un lucrãtor de personal);
- o comisie de intervievare ( de exemplu: patru intervievatori şi un preşedinte de
comisie).
Adaptând propunerile unei scheme de interviu realizate de cãtre Morgan şi Cooger (The
Interviewer’s Manual), se poate constitui într-un ghid deschis, în funcţie de poziţiile pentru care
recrutãm candidaţii(ANEXA 4)
5. Decizia finala-este luata de seful ierarhic al postului vacant.

9
 CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ LA S.C. ENERGOCONSTRUCTIA S.A.

Planificarea resurselor umane în cadrul S.C. ENERGOCONSTRUCTIA S.A. se

realizează de către Biroul Resurse Umane . Prognozele şi planificarea se fac în general pe
perioade scurte dar şi pe o perioadă de 1 an de zile sub forma stabilirii unui anumit număr de
salariaţi ce trebuie înregistrat la sfârşitul anului, an în cursul căruia se vor face restructurări.
Planificarea resurselor umane presupune:
1. Prognoza cererii de muncă.
2. Prognoza ofertei interne şi externe de muncă.
1. Prognoza cererii interne în cadrul S.C. ENERGOCONSTRUCTIA S.A. se face prin
două metode:
O metodă logică prin prognoza realizată de către şeful fiecărui departament în funcţie de
numărul de lucrări ce trebuie realizate. Metoda se foloseşte în special pentru prognoza
necesarului de personal TESA;
O metodă matematică pe baza productivităţii muncii. Se pleacă de la norme (ore-om) şi
se determină numărul de oameni necesar pentru realizarea producţiei contractate în anul pentru
care se face prognoza.
2. Prognoza ofertei de forţă de muncă are pentru S.C. ENERGOCONSTRUCTIA S.A.
o serie de particularităţi. Astfel:
 oferta internă, reprezentată de salariaţii actuali ai firmei care se presupun că pot acoperi
posturile ;
 oferta externă, reprezentată de piaţa muncii, se realizează prin studierea acesteia prin
urmărirea acelor persoane cu o calificare ce corespunde pretenţiilor firmei şi care sunt
dispuşi să se angajeze.
Acoperirea necesarului de personal semnalat se face în special din interiorul firmei, cu
toate că se încearcă să se aducă muncitori din afară, ţinându-se cont de specificaţiile de mai sus.
Personalul care trebuie restructurat se va reduce prin mai multe modalităţi: pensionare;
trimitere în şomaj; pensionarea nu prezintă particularităţi deosebite, toţi cei care sunt la vârsta
pensionării sau care îşi pot lua o pensionare prematură vor ieşi la pensie.
Concedierile au însă o serie de particularităţi. Priorităţile în ceea ce priveşte concedierea
personalului în caz de restructurare sunt stipulate în Contractul Colectiv de Muncă, astfel că se
va urmări menţinerea acelor salariaţi apţi şi necesari pentru desfăşurarea eficientă a activităţii .
Perfecţionarea activităţii presupune o serie de propuneri de îmbunătăţire prezentate în

10
continuare:
- imbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de salarizare pentru a atrage forţă de muncă din
afară şi pentru a păstra mai ales forţa de muncă ce nu se poate acoperi din interior şi este greu de
procurat de pe piaţa muncii.
- concedierile în cazul restructurării personalului trebuie să se facă în primul rând ţinând
cont de performanţele angajaţilor. Trebuie să se ia măsuri de evaluare corectă a personalului şi
să se ţină cont de rezultatele ei, astfel încât să se menţină în unitate acei angajaţi ce au o
productivitate ridicată şi un comportament corespunzător pentru a se asigura realizarea
producţiei contractate la calitatea cerută.
Recrutarea resurselor umane este o activitate necesară în cadrul S.C.
ENERGOCONSTRUCTIA S.A. dat fiind fluctuaţia personalului şi necesităţii acoperirii
posturilor noi create sau rămase vacante dintr-o serie de motive. Recrutarea reprezintă metoda
principală prin care se asigură cererea de personal determinată în urma planificării resurselor
umane.
Punctul de plecare îl reprezintă fişa postului construită în urma activităţii de Analiză şi
Proiectare a posturilor. Se extrag din fişa postului acele specificaţii ale postului care trebuie
îndeplinite de viitorul ocupant şi se trece apoi la activitatea de recrutare propriu-zisă.
Recrutarea personalului în cadrul S.C. ENERGOCONSTRUCTIA S.A. se realizează din
două tipuri de surse: surse interne; surse externe.
1. Recrutarea din surse interne
Recrutarea din surse interne se realizează prin două modalităţi principale:
a. Prin promovări din rândul personalului - se face o evaluare a personalului existent şi
se aleg acei salariaţi care au o pregătire ce corespunde cerinţelor de calificare ale postului ce
urmează a fi acoperit şi care au un potenţial bun, se dă un concurs şi se selectează cel mai
potrivit candidat. Ex: şefa departamentului financiar este o fostă muncitoare ce a absolvit o
facultate cu profil economic, s-a dovedit capabilă şi a fost avansată.
b. Prin rotaţie de posturi - se realizează în special pentru acele operaţii care nu necesită
un efort foarte mare şi actualii ocupanţi nu mai pot face faţă cerinţelor. În acest scop se
pregătesc alţi salariaţi din cadrul firmei pentru a putea prelua sarcinile postului respectiv.
2. Recrutarea din surse externe
Recrutarea din surse externe se face atât prin metoda informală cât şi prin cea formală,
folosind mai multe tipuri de medii de recrutare.
a. Recrutarea informală: este cea mai folosită dintre sursele externe şi presupune
apelarea la reţeaua de cunoştinţe a actualilor salariaţi.
b. Recrutarea formală: presupune atragerea de candidaţi direct de pe piaţa muncii.
11
Aceasta se realizează din mai multe medii, după cum urmează:
b.1. recrutarea de absolvenţi din cadrul facultăţilor de profil. Se realizează la Institutul
Politehnic.
b.2. recrutarea pe bază de anunţ publicitar în mas-media. Această modalitate nu a avut
succesul scontat deoarece la selecţie s-au prezentat candidaţi în foarte mare parte nepotriviţi,
fără calificarea necesară sau fără intenţia de a desfăşura o activitate serioasă în firmă.
În cadrul S.C. ENERGOCONSTRUCTIA S.A. selecţia se realizează în mai multe etape,
respectând în principiu etapele principale stabilite în literatura de specialitate.
În cadrul contractului colectiv de muncă se stipulează modalităţile de realizare a selecţiei
după cum urmează:
"În cazul angajării de personal, solicitantul va fi supus unui examen medical şi
psihologic apoi unui examen de capacitate profesională susţinut în faţa unei comisii formată din
3 membrii, numită de Directorul General, sau unei perioade de probă care durează 15 zile
calendaristice pentru muncitorii calificaţi, 30 de zile calendaristice pentru muncitorii necalificaţi
şi pentru posturile care necesită pregătire medie, 60 de zile pentru posturile ce necesită pregătire
superioară şi 90 de zile pentru posturi de conducere cu excepţia absolvenţilor de studii
superioare care se angajează pentru prima dată."
Din comisia de angajare pot face parte şeful de compartiment unde se angajează.
Angajarea se mai poate face prin concurs când există mai mulţi solicitanţi, caz în care
vor avea prioritate:
- salariaţii societăţii comerciale;
- angajaţii societăţii reântorşi din stagiul militar;
- fostele salariate care au întrerupt activitatea pentru creşterea copiilor;
- foştii salariaţi care au fost pensionaţi medical şi care au devenit apţi de muncă;
- foştii salariaţi care s-au dovedit corespunzători în perioada de activitate şi care au
părăsit unitatea din motive ce nu le sunt imputabile.
În cadrul societăţii analizate, procesul de selecţie parcurge următoarele etape:
 completarea cererii de angajare: nu este un formular tipizat, iar pentru responsabilul cu
selecţia aceasta este prima formă de eliminare a unor candidaţi necorespunzători. (O cerinţă
minimă este ca solicitanţii să fie capabili cel puţin să scrie şi să citească, mai ales că se
angajează şi muncitori necalificaţi, şi să fie capabili să întocmească o cerere de angajare);
 depunerea CV- ului în funcţie de care se va face o triere a candidaţilor pentru a stabili dacă
este cazul ca firma să-şi manifeste interesul în continuare pentru ei;
 interviul - este etapa următoare, în cazul societăţii fiind şi prima care va genera primele
particularităţi. Astfel:
12
  pentru angajarea de salariaţi TESA, interviul se realizează în două etape: prima se face
de către şeful departamentului de personal, în care se stabileşte dacă solicitantul
corespunde sau nu cerinţelor şi se stabilesc condiţiile de angajare şi salarizare, a doua se
realizează de către managerul general (pentru posturile importante), care îşi dă acordul
final.
 pentru angajarea muncitorilor, interviul este condus de către managerul de personal şi
şeful de compartiment în care va lucra viitorul angajat.

Eficienţa activităţii de recrutare şi selecţie se apreciază în cadrul S.C.

ENERGOCONSTRUCTIA S.A. printr-o serie de indicatori, şi anume:
- numărul de candidaţi care rămân în unitate după ce au fost selecţionaţi: aproximativ 60%;
- cheltuielile cu selecţia- care, ca şi în cazul recrutării, nu sunt foarte mari;
- urmărirea performanţei angajatului.
Perfecţionarea activităţilor de Recrutare şi Selecţie presupune adoptarea unei serii de
măsuri pentru îmbunătăţirea rezultatelor.
A. Recrutarea din sursele interne, în special prin promovare, nu trebuie abandonată dar
candidaţii care urmează a fi promovaţi trebuie supuşi unui examen de selecţie bine pus la punct,
trebuie evaluată corect atât activitatea dinaintea promovării cât şi cea în postul în care a fost
promovat.
B. Căutarea unor surse externe care să ofere un număr cât mai mare de candidaţi pentru
posturile vacante. În această idee se poate apela la presa scrisă prin publicarea unor anunţuri
astfel concepute încât să atragă pe de o parte un număr mare de candidaţi, şi pe de altă parte să
atragă acei candidaţi care să corespundă cerinţelor firmei, din cadrul lor putându-se realiza o
selecţie eficientă.
C. Înfiinţarea unui atelier şcoală care să permită pregătirea angajaţilor. Aceasta este
una dintre necesităţile cele mai arzătoare ale firmei ţinând cont de faptul că muncitorii care se
angajează nu sunt obişnuiţi cu promptitudinea şi cerinţele firmei, din această cauză
productivitatea lor nu este bună, pe de altă parte sunt afectate atât buna funcţionare a procesului
de muncă cât şi calitatea serviciilor.
D. Respectarea metodologiei de selecţie prin parcurgerea tuturor etapelor
recomandate: alegerea preliminară a solicitanţilor; completarea cererii de angajare;
intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinţelor; examenul
medical; interviul final; decizia de angajare; instalarea pe post;
Se recomandă următoarele tipuri de teste ce pot fi aplicate în cadrul S.C.
ENERGOCONSTRUCTIA S.A.:

13
 - teste de inteligenţă din care se recomandă:
- teste de personalitate: chestionare de adaptare, chestionare de interese, chestionare de
atitudini.
- teste de aptitudini;
- teste de atitudine;
- teste de cunoştinţe.
Se recomandă ca aceste teste să fie folosite în funcţie de caracteristicile postului, de
responsabilitatea şi obiectivele ce urmează a fi încredinţate ocupantului.
De asemenea se recomandă ca testele să fie corect şi ştiinţific evaluate de către o firmă
specializată. Acest lucru implică un cost ridicat dar efectele sunt pozitive.

14
 BIBLIOGRAFIE

1. G Pânişoară, I.O. Pânişoară- Managementul Resurselor Umane, ghid practic, ediţia

a II-a, Ed. POLIROM, Iaşi, 2016
2. R. Mathis, P. Nica, C. Rusu- Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 2015
3. H. Pitariu- Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului, Casa de Editură IREXON, Bucureşti, 2003
4. D. Constantinescu- Managementul Resurselor Umane- suport de curs, Bucureşti,
2015
5. Centrul de Psihologie Aplicată, Universitatea din Bucureşti, “Revista de psihologie
organizaţională”, volumul V, nr4, 2017, Editura Polirom, Bucureşti
6. Consilier. Managementul Resurselor Umane, Ed. Entrop  Straton 2017

15
ANEXE

16
 Anexa1
Baza unui plan de recrutare
ÎNTREBARE PROBLEME DE MÃSURI DE ACŢIUNE
REZOLVAT
1. Ce posturi suplimentare vor fi Noi posturi libere Se verificã situaţia cererii de
create pe parcursul acestui an? personal la nivel de
departamente
2. Care este fluctuaţia de personal Pierderea curentã de Verificare şi raportare
prognozatã pentru anul în curs? personal Lunarã
3. Care sunt categoriile de Tipul de personal Se verificã necesarul estimat
angajaţi de care este probabil sã necesar de personal
avem nevoie?
4. Câţi angajaţi dintre cei existenţi Posibilitatea de a utiliza Se verificã rapoartele
sunt gata pentru promovare în personal propriu pregãtire/evaluare
acest moment?
5. Care este situaţia pieţei externe Posibilitatea de a utiliza Departamentul de personal
de muncã pe plan local şi pe plan noi candidaţi contacteazã agenţiile de
naţional? plasare/ziare etc.
6. Cât de mult putem cheltui, pe Mãrimea bugetului de Hotãrârea bugetului
parcursul acestui an, cu acţiuni recrutare
de recrutare?
7. Care sunt termenele de timp Posibilitatea de a face recrutãri Se convin termenele
necesare pentru a satisface atât în timp util respective cu departamentele
cererea de personal cunoscutã, în cauzã
cât şi pe cea prognozatã?
8. De câte cadre de personal vom Eficienţa/ credibilitatea Bugetul de personal
avea nevoie pentru a derula acest departamentelor de personal
program de recrutare?

17
 Anexa 2
FISA INVENTARULUI DE MANAGEMENT (studiu de caz)
NUME Varsta, Anul angajarii
Mihailescu, Mihail 47 ani
POSTUL PREZENT Ocupa postul de 6 ani; Manager, Vanzari (divizia de ventilatoare pentru
locuinte)
PERFORMANTELE PREZENTE
Semnificative – si-a depasit obiectivele de vanzari in ciuda unei concurente dure
ATUURI
Bun planificator isi motiveaza foarte bine subordonatii, comunica excelent
SLABICIUNI
Nu deleaga intotdeauna subordonatilor autoritatea impusa de diversele situatii; Uneori nu
intelege problemele de productie
EFORTURI DE PERFECTIONARE
A realizat progrese semnificative in procesul de delegare in ultimii doi ani, de asemenea se
organizeaza mai eficient dupa ce a urmat un curs de management despre folosirea propriului timp
de munca si initiativa
POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND?
Vicepresedinte – marketing
PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIE
Expunere mai mare la problemele altor divizii (participare la conferinta conducerii de
varf).Posibil participarea la un program universitar care sa puna accent pe rolul personalului de
conducere din domeniul marketingului in raport cu vanzarea liniilor de produse
POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND?
Manager, Divizia de ventilatoare industriale sau pentru locuinte
PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIE
Cursuri in domeniul managementului productiei; participarea la proiecte alaturi de oamenii din
productie; probabil participarea la o simulare de afaceri

18
 Anexa 3
RĂDULESCU IOANA SC XXX S.A.
Str. Braşov nr. 3, CRAIOVAa Str. Nouă nr. 14 CRAIOVA
Telefon : 0264/XXXXXX
e-mail: rădulescu@yahoo.com
22.09.19.
Craiova
În atenţia Compartimentului de resurse umane
Domnilor,
Am aflat din anunţul publicitar de angajare pe care l-aţi dat în ziarul ,, XYZ” din data
de 5 august 2019 că organizaţia dumneavoastră are vacant un post de economist în cadrul
Compartimentului de Marketing.
Sunt încrezătoare că solidele cunoştinţe economice pe care le posed combinate cu
experienţa pe care am acumulat-o în timpul conceperii şi implementării proiectelor menţionate
în C.V. vor fi de un real folos firmei dumneavoastră. Posed de asemenea cunoştinţe foarte bune
de operare PC, ce acoperă o multitudine de programe şi limbaje utile în mediul de afaceri şi pe
care le dezvolt continuu, alături de o bună cunoaştere a limbilor engleză şi franceză utilizate în
afaceri, ambele competenţe fiind deosebit de utile şi necesare postului pe care îl scoateţi la
concurs.
Conştiinciozitatea profesională, simţul organizatoric şi adaptabilitatea la nou sunt doar câteva
din aptitudinile pe care doresc să le pun în serviciul firmei dumneavoastră. Curriculum Vitae anexat vă
va permite o imagine mai amplă asupra pregătirii profesionale şi a aptitudinilor pe care le posed.
Sunt deosebit de interesată de acest post, căci aspiraţiile mele la o carieră în domeniu
se identifică cu aspectele menţionate în anunţul firmei dumneavoastră. Perspectiva de a lucra
într-o echipă tânără şi dinamică şi de a acumula preţioasa experienţă profesională pe care o
oferiţi sunt un motiv în plus pentru a considera postul o provocare şi o stimulare pentru mine.
În speranţa că informaţiile oferite au fost convingătoare, aştept cu nerăbdare o
întâlnire cu dumneavoastră în care să putem discuta mai multe detalii despre modul în care aş
putea contribui la succesul echipei.
Vă rog să mă contactaţi la numărul de telefon sau pe adresa de e-mail menţionate.

Cu respect,
Ioana Rădulescu

19
 Anexa 4

Exemplu de interviu :
1.Nivelul studiilor
 Care sunt ultimele studii absolvite?
 La ce cursuri de specialitate şi traininguri aţi participat?
 Ce performanţe performanţe academice (arii de interes, proiecte realizate) aţi avut?
2.Cunoştinţe specifice
 Ce cunoştinţe de programare aveţi (ce tipuri de limbaje de programare cunoaşteţi)?
 Ce programe speciale (Autocad, Sokkia, SPSS)?
 Ce limbi străine cunoaşteţi?
 Apelând la cunoştinţele dvs. din domeniu, daţi un exemplu de problemă pe care aţi
rezolvat-o.
 Care etapă a unui proiect o stăpâniţi mai mult?
3.Experienţa în muncă
 Prezentaţi în detaliu responsabilităţile pe care le aveţi în poziţia actuală
 Descrieţi o zi obişnuită de la locul de muncă
 Ce experienţă aţi acumulat până acum
 Care a fost experienţa cea mai relevantă pentru cariera dvs.
 Care este motivul pentru care vă schimbaţi locul de muncă
 Clasificaţi pe o scală de la 1 la 5 activităţile cele mai frecvente de care v-aţi ocupat
 În ce activitate din cele enumerate până acum consideraţi că aveţi rezultate mai
bune
 Din experienţa dvs. profesională ce consideraţi că vă lipseşte sau nu aţi realizat
până acum
4.Factori motivaţionali
 Ce apreciaţi cel mai mult la un loc de muncă?
 Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la un şef
5. Abilităţi de coordonare şi supervizare
 Cu ce probleme v-aţi confruntat în activitatea de coordonare (proiect sau
echipă)
 Cum rezolvaţi o problemă de genul.....
 Cum aţi rezolvat o problemă de întârziere a finalizării unui proiect
6.Abilităţi psihice
 Tipul de muncă preferat:
 Ce tip de activităţi preferaţi în afara orelor de serviciu?

20