UNIVERSITATEA "SPIRU HARET"

FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV SPECIALIZAREA MANAGEMENT

STUDENT, ........................................ TITULAR DISCIPLIN, ................................................................

2009

CUPRINS

INTRODUCERE .............................................................................................................................................. 1 CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA PROFESIONAL .................................................................... 3 1.1. Necesitatea formrii i perfecionrii profesionale a angajailor ................................................. 3 1.2. Metodologia procesului de pregtire profesional ........................................................................... 4 CAPITOLUL II. PREZENTAREA HOTELULUI I A STRUCTURII DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE ............................................... 6 2.1. Prezentarea hotelului ................................................................................................................................. 6 2.2. Activitatea din domeniul resurselor umane ........................................................................................ 7 2.2.1. Structura organizatoric a hotelului .................................................................................. 7 2.2.2. Structura resurselor umane ................................................................................................... 9 CAPITOLUL III. FORMAREA I PERFECIONAREA PROFESIONAL N CADRUL HOTELULUI ......................................................................................................................... 11 3.1. Planificarea i dezvoltarea carierei angajailor hotelului ................................................................ 11 3.2. Pregtirea profesional ............................................................................................................................. 12 3.3. Dezvoltarea profesional .......................................................................................................................... 13 CONCLUZII I PROPUNERI ................................................................................................................... 15 BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................................. 17 ANEXE ................................................................................................................................................................. 18

INTRODUCERE

Perfecionarea managementului, n general, i a managementului resurselor umane, n special, se impune i n practica economic romneasc drept o coordonat principal. Managementul resurselor umane ale firmei, calitatea acestuia, capacitatea de performan a managementului romnesc al resurselor de munc reprezint latura calitativ, condiia sine qua non a reuitei firmelor romneti n competiia european i mondial tot mai acerb. Nu este n aceasta nici o exagerare pentru c msura asigurrii unui management performant al resurselor umane exprim n fapt o garanie esenial pentru valorificarea tuturor celorlali factori i condiii ale produciei firmelor, pentru realizarea unei productiviti i caliti nalte, pentru realizarea de costuri sczute i de profituri ct mai nalte. Am considerat c firma, intrnd n contact cu mediul de afaceri concurenial n interiorul rii i n afar, are cea mai urgent nevoie de elevare a managementului resurselor umane. Corporaiile i restructureaz i reduc personalul, ceea ce nseamn c reduc i din nivelurile de management. Straturile mai puin specializate ale personalului vor fi ncurajate s lucreze autonom. Structurile de conducere i control las astfel loc unei abordri participative a muncii n echip. Resursele umane instruite s se adapteze noilor metode de munc vor trebui considerate ca un bun valoros, n care trebuie s se investeasc, i nu ca un simplu cost, caz n care angajaii i vor cuta un loc de munc n alt parte. Management nseamn a dezvolta modaliti de a atrage i pstra angajaii. Dezvoltarea tehnologiei nu va mpiedica industria de a continua s fie un furnizor de slujbe pentru proaspeii absolveni; n mod evident, un numr mare de slujbe de rutin vor continua s existe. n orice caz, problema reinerii personalului va rmne o problem de management. Dezvoltarea tehnologiei informatice permite o mult mai rapid i detaliat generaie a informaiei asupra calitii i performanei economice. Managerii de hotel vor fi chemai s reacioneze mai repede, s analizeze situaii i s ia decizii potrivite. O mai mare varietate de servicii la ofert va necesita tehnici de marketing mai mari dect erau necesare mai devreme. Noile diviziuni ale forelor de munc i schimbrile survenite n natura slujbelor din sectorul turismului nseamn c aceast industrie folosete o gam foarte variat de angajai. n orice caz, dei turismul este un sector variat care poate furniza multe oportuniti de munc pentru o gam larg de abiliti, se poate observa n Europa o reorientare de la competene specifice ctre competene generale, mai cuprinztoare. Experiena n training este destul de

4 limitat la lanurile hoteliere mari, pe cnd companiile mici, individuale se bazeaz pe trainingul oferit direct la munc.1 Lanurile hoteliere mari se bazeaz n cea mai mare msur pe propriul lor sistem intern de training. Locurile de munc mai complexe au adus o modificare i n ceea ce privete trainingul, trecnd de la abilitile operaionale sau vocaionale la abilitile sociale i personale. Abilitile operaionale sunt nc cerute, dar se concentreaz din ce n ce mai mult pe inovaia tehnologic. Capacitatea de a nva i desfura activiti, de a asimila toate elementele unui proces complex, abiliti eficiente de comunicare, incluznd abilitile de negociere n cazuri de conflict, toate se afl printre abilitile necesare pentru a-i permite muncitorului de azi s i ctige autonomia necesar la locul de munc. Cunotinele de limb i o dezvoltat sensibilitate inter-cultural sunt abiliti cheie pentru personalul din turism care intr n contact direct cu clienii. Cerinele la nivel de management oglindesc calitile enumerate mai sus, dar ofer n acelai timp o nou abordare a managementului i dezvoltrii resurselor umane. Companiile adopt o filozofie care susine c unii angajai care primesc un "serviciu bun" de la superiorii lor, vor oferi cel mai probabil i ei "servicii bune" clienilor. Societatea S.C. Continental S.A. Tg.Mure, are n structura sa un lan hotelier. n acest proiect am ales prezentarea formrii i perfecionrii personalului unui singur hotel din acest lan, denumit n proiect doar hotelul, respectnd astfel confidenialitatea impus de firm, care nu a fost de acord a se publica date reale. n acest mod fac observaia c datele din proiect sunt fictive, dar se bazeaz pe realitate. Dup o scurt prezentare a necesitii formrii i perfecionrii profesionale a angajailor i a metodologiei acestui proces ce cade n sarcina, n principal, a departamentului de resurse umane dintr-o unitate, n capitolul al II-lea al acestui proiect am prezentat hotelul i structura i activitatea departamentului de resurse umane. Pentru a se putea alctui un plan de dezvoltare profesional este necesar a se cunoate i structura personalului, dar i structura organizatoric a hotelului. n cel de-al treilea capitol am prezentat modul n care departamentul de resurse umane al hotelului realizeaz formarea i perfecionarea profesional a angajailor din cadrul hotelului.

Maria Madela Abrudan, Bianca Forosigan, Horia Demian, Aspecte privind managementul i dezvoltarea carierei resurselor umane n turism, Revista de Turism nr. 4/2008

CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA PROFESIONAL

1.1. Necesitatea formrii i perfecionrii profesionale a angajailor

Dinamica accentuat a transformrilor din mediul economic i social impune un proces permanent de reconsiderare a cunotinelor i abilitilor individuale n raport cu cerinele, mereu mai complexe, ale activitilor desfurate n cadrul organizaiei. Meninerea nivelului de competitivitate a firmelor, ntr-un spaiu concurenial, necesit la rndul ei - o instituionalizare a preocuprilor privind formarea i perfecionarea profesional a angajailor. Unii autori2 consider c expresia formare profesional este acoperitoare pentru activitile de acest gen, ntruct ea ar include toate etapele procesului: calificare i specializare, perfecionare (asistat i prin asimilarea experienei individuale), precum i informarea profesional permanent. Cert este c, procesul formativ este o component a planificrii strategice n domeniul resurselor umane. Organizaia are, aadar, nevoie nu doar de informaii privind necesarul cantitativ de angajai, ci i de o estimare a nevoilor de pregtire a acestora, scopul final fiind sporirea contribuiei factorului uman la realizarea obiectivelor globale. Din aceast perspectiv rezult necesitatea unei abordri sistematizate a aciunilor privind dezvoltarea profesional, structurat pe cel puin trei faze distincte i anume: identificarea necesitilor de pregtire profesional; derularea propriu-zis a programelor de pregtire profesional; evaluarea rezultatelor procesului.

Evaluarea necesitilor de pregtire pornete de la cele dou categorii de cauze ce pot genera procesul formativ: eliminarea deficienelor constatate i noile cerine organizaionale. n ambele situaii vom avea o serie de teste n cascad, prezentate n anexa nr. 1, menite s identifice att coninutul nevoilor de pregtire ct i metodele ce trebuie utilizate. Analiza organizaional ofer, n primul rnd, informaii privitoare la viitoarele obiective ale firmei i la dezagregarea acestora pe componente structurale, pn la nivelul fiecrui post de lucru. De asemenea, pe baza rezultatelor obinute, sunt identificate situaiile critice legate de nivelul de calificare, poziia managerilor implicai i se ierarhizeaz obiectivele procesului de pregtire n funcie de urgena acestora, de dimensiunea efortului necesar i de volumul resurselor disponibile.
2

Dan Constantinescu, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti, 2007, p.118

6 Pornind de la potenialul propriu (organizaional) de pregtire, coroborat cu ofertele externe n domeniu, sunt stabilite modalitile practice de abordare a procesului: metode i tehnici, gruparea angajailor, perioade de timp i alte elemente ce vor fi avute n vedere la configurarea programelor de pregtire. Analiza sarcinilor cuprinde evaluarea aspectelor ce in de: dificultatea postului, importana relativ a acestuia n profil departamental, cunotinele i abilitile ce trebuie asimilate n procesul de instruire pentru ndeplinirea atribuiilor statuate, caracterul sistematic sau ntmpltor al deficienelor constatate, posibilitile de perfecionare la locul de munc. O reprezentare schematic a acestei analize este prezentat n anexa nr. 2. Nu n ultimul rnd, analiza individual a angajailor presupune selectarea participanilor la programele de training i depistarea unor aspecte ce in de alte domenii ale resurselor umane, dar care pot contribui la reducerea deficienelor constatate. n faza de derulare propriu-zis a programelor de pregtire profesional (training) se pune problema existenei celor dou precondiii ale procesului de instruire, respectiv pregtirea prealabil i motivaia.

1.2. Metodologia procesului de pregtire profesional

Conceperea unui program eficient de pregtire profesional trebuie s in cont de numeroi parametri, dintre care cei mai semnificativi privesc: specificul procesului de nvare, condiiile materiale i didactice, motivarea i contientizarea participanilor, stimularea aplicrii cunotinelor dobndite, a schimbrilor de comportament i de atitudine la locul de munc. Metodele de pregtire depind, n mare msur de numrul i structura personalului cuprins n programul de instruire, de obiectivele procesului formativ i, evident, de fondurile disponibile pentru aceste activiti. Pregtirea la locul de munc, are o serie de avantaje indiscutabile referitoare la minimizarea costurilor aferente, maximizarea transferului de cunotine i abiliti ctre activitatea practic i motivarea participanilor pentru mbuntirea performanelor viitoare. Ea se poate realiza prin: instruirea la locul de munc, de ctre persoane abilitate, special destinate pentru formarea i mbuntirea dexteritilor practice necesare; ucenicia la locul de munc, caz n care, alturi de pregtirea practic, sunt asimilate i o serie de repere teoretice aferente activitii specifice postului de lucru; pregtirea de laborator, n situaiile n care formarea unui anume comportament reprezint o condiie preliminar abordrii altor secvene de pregtire profesional.

7 n tabelul prezentat n anexa nr. 3 sunt evideniate principalele proceduri aferente metodei de formare profesional la locul de munc. O alt metod individual de instruire este rotaia pe posturi aparinnd aceluiai compartiment au unor compartimente conexe. Dincolo de cunoaterea mai ampl a proceselor i relaiilor existente n cadrul companiei, metoda permite i identificarea poziiei concrete n care angajatul poate oferi maximum de randament, sau de performan. Pregtirea n cadrul unor forme colective instituionalizate poate fi organizat att n cadrul firmei, n spaii special amenajate i dotate, ct i n exterior (centre de perfecionare, instituii de nvmnt .a.). n acest context este posibil utilizarea unor tehnici diverse, cum ar fi de pild - prelegerile, seminariile, studiile de caz i prezentarea de materiale audio-video. Metodele participative de pregtire au n vedere cultivarea climatului organizaional ca factor de stimulare a perfecionrii individuale. Unul din procedeele folosite n acest sens este includerea cursantului n echipele de elaborare a proiectelor, lucrrilor i studiilor necesare unui anumit segment de activitate. Metoda i propune participarea angajatului la procesul de fundamentare a unor decizii concrete, confruntarea cu o serie de probleme reale ce exced profilul strict al postului de lucru i este deosebit de util n contextul unor schimbri previzibile n structura instituional a firmei. Responsabilitile n domeniul pregtirii profesionale sunt structurate pe trei paliere, corespunztoare nivelului general de competen i decizie n domeniul resurselor umane. Managerii de vrf asigur corespondena dintre obiectivele organizaiei i necesarul de perfecionare profesional a angajailor, prin organizarea cadrului general de desfurare a activitii n domeniu, alocarea volumului de resurse necesar i evaluarea final a rezultatelor obinute. Managerii de pe celelalte paliere ierarhice au un dublu rol: acela de a stimula procesul de pregtire, prin furnizarea de informaii profesionale relevante, prin urmrirea evoluiei subordonailor i prin gestionarea schimbrilor structurale, dar i acela de participani direci, n calitate de instructori pentru diferitele programe i proceduri concrete de pregtire. Desigur c fundamentarea i gestionarea programelor de instruire sunt n sarcina departamentelor de resurse umane, sau a sub structurilor specializate ale acestora. Activitile concrete privesc asigurarea material i informaional a programelor de pregtire, supravegherea derulrii lor n bune condiii, ntocmirea evidenelor necesare evalurii utilitii proceselor de instruire i realizarea interfeei organizaionale privind planurile individuale de carier.

CAPITOLUL II. PREZENTAREA HOTELULUI I A STRUCTURII DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

2.1. Prezentarea hotelului

Hotelul care face obiectul acestui proiect, s-a deschis n 1978, pentru tratament i geriatrie, i aparinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul avea 155 camere, 2 sli de conferin mici, un restaurant clasic, un bar i o braserie, o piscin i o secie medical a Institutului de Geriatrie i Gerontologie. ntre 1990-1996, hotelul a funcionat sub conducerea statului, fiind preluat n 1996 de ctre un concern hotelier. n perioada ianuarie 1997 - aprilie 1998, hotelul a fost renovat i modernizat (investiia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficial a noului hotel a avut loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus n funciune nc din data de 23 aprilie 1998). Hotelul este situat n zona central a oraului, fiind destinat turismului de afaceri. Hotelul dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau dou paturi, 8 sli de conferin cu capaciti de pn la 200 de locuri, un restaurant cu buctrie internaional, braserie, bar, cafenea i ofer diverse servicii pentru recreere. Hotelul, prin formele de cazare comercial, este tipul de unitate operaional cel mai reprezentativ. n urm cu trei decenii, Aliana Internaional de Turism a stabilit c hotelul este "un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum s se hrneasc i s se distreze"3. Prin urmare spaiile de alimentaie i cele aferente altor prestaii de sub acelai acoperi fac parte integrant din hotel. Hotelul prezentat este constituit din: uniti de cazare; uniti de alimentaie; uniti ce ofer servicii de agrement i recreere.

Nicolae Lupu, Hotelul-economie i management, Editura All Beck, Bucureti, 2000

2.2. Activitatea din domeniul resurselor umane

Hotelul a devenit, n urma procesului de reconstrucie i modernizare, un hotel categoria lux care poate rspunde exigenelor celor mai ridicate i diversificate ale att de pretenioilor oameni de afaceri. Aceasta se datoreaz schimbrilor care au avut loc n structurarea i organizarea mediului intern al hotelului, reorientrii politicii de personal, fiind recunoscut importana factorului uman n sectorul serviciilor.

2.2.1. Structura organizatoric a hotelului

Structura organizatoric a hotelului este compus din: - structura de producie , din care fac parte toate compartimentele n care se produc serviciile; acestea nregistreaz ncasri i costuri, i sunt: serviciul de cazare, alimentaie i serviciile care realizeaz nemijlocit prestaii (telecomunicaii, nchiriere sli, salon de coafur, piscin, centru fitness, parcare, spltorie); - structura funcional, constituit din totalitatea compartimentelor n care se desfoar activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a deciziilor n hotel; acestea nu ofer n mod direct servicii clienilor i nu genereaz venituri directe (departamentul financiar contabil, departamentul rezervri vnzri marketing i departamentul resurse umane). Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament i dispoziii privitoare la disciplina muncii tuturor lucrtorilor se ntocmete un regulament de ordine interioar, considerat un fel de "manual al firmei" care se refer n mare msur doar la regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul hotelului. La nivelul de conducere al hotelului se afl o echip internaional, care va fi nlocuit treptat, n circa cinci ani, cu personal de conducere romnesc . ntreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de responsabilitate i autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de Consiliul Director. mprirea activitilor n cadrul hotelului se efectueaz prin urmtoarele departamente: Departamentul cazare, care este alctuit din serviciile front-office i de etaj. Compartimentele serviciului front-office se mpart n: recepie i concierge, fiecare ndeplinind activiti bine stabilite i delimitate. Recepionerii lucreaz n spatele front-desk-ului i au ca atribuii principale: primirea i cazarea clienilor, ntocmirea notelor de plat ncasate de ctre compartimentul cas facturare. Lucrtorii concierge trebuie s stea tot timpul la dispoziia clientului, printre activitile acestora enumerndu-se: ntmpinarea clienilor la aeroport, de unde vor fi preluai cu

10 microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului n faa spectacole, mijloace de transport, nchirieri de autoturisme. Un alt compartiment al serviciului front-office este i centrala telefonic. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior i de a le comuta n camera clienilor, de a trezi clientul la cererea acestuia. Activitatea front-office este coordonat de Directorul de Recepie, cruia i se subordoneaz: asistentul de recepie; directorul de recepie pe timp de noapte; 3 recepioneri de noapte; 2 efi de tur; 5 recepioneri; 4 portari; 5 curieri; 4 lucrtori piscin; 4 telefoniste; 4 oferi; 2 lucrtori relaii cu publicul. n cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i curenie a spaiilor de folosin individual i comun. Funcia specific a serviciului de etaj este aceea de camerist. n hotel lucreaz: 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curenie, un croitor i de asemenea, pentru serviciul de spltorie, exist 9 lucrtori i un ef spltorie. Toate posturile serviciilor de etaj i spltorie se subordoneaz administratorului hotelului. Activitatea departamentului alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se desfoar la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salonul de servire, baruri) i se afl sub conducerea direct a directorului de restauraie. Echipa buctriei este alctuit din: buctar ef; buctar ef adjunct; 30 buctari; ef steward; ef tur; 10 muncitori. Buctarul ef asigur planificarea meniurilor i elaborarea listei meniu, previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a buctriei i controleaz calitatea preparatelor. Tot directorului de restauraie i se subordoneaz directorul de conferine n a crui subordine se afl: 2 coordonatori de conferine; 1 secretar; 4 efi de sal; 32 osptari; 2 lucrtori garderob. Alturi de departamentele operaionale, hotelul funcioneaz prin departamente funcionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ financiar i departamentul ntreinere (tehnic). Departamentul marketing vnzri are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim i asigurarea vnzrii celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui serviciu se afl i biroul rezervri, cruia i revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare i nregistrarea tuturor comenzilor: individuale sau de grup. n acest departament, directorul de vnzri are n subordine 2 angajai. Departamentul ntreinere asigur: aprovizionarea cu energie i ap, controlul consumurilor acestora, funcionarea, ntreinerea i reparaiile echipamentelor i funcia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementrilor de prevenire i stingere a hotelului. De asemenea, acetia trebuie s ofere diverse informaii clienilor, s asigure rezervri de bilete la

11 incendiilor). Alte responsabiliti constau n: producerea de energie termic sau ap cald, lucrrile de reparaii, zugrveli, ntreinerea utilajelor frigorifice. n cadrul acestui departament lucreaz un inginer ef cruia i se subordoneaz: 8 tehnicieni i 4 grdinari. Departamentul financiar este alctuit din biroul economic i biroul finane contabilitate. n cadrul departamentului financiar lucreaz directorul financiar cruia i se subordoneaz: adjunctul directorului; 3 contabili; 1 controlor financiar; 4 casiere; 3 ageni aprovizionare; 1 asistent aprovizionare. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul ncasrilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a msura i de a evalua justeea informaiilor contabile.

2.2.2. Structura resurselor umane

Departamentul de resurse umane se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c implicarea personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta presupune o permanent relaie angajator angajat. Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii: s recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de vrf a personalului care se cere ntr-un hotel de 5 stele; s organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanelor angajailor; s menin un nivel al salariilor bazat pe performana n munc; s implanteze i s dezvolte un program de beneficii i compensaii pentru angajai; s caute oportuniti pentru pregtirea personalului, att n ar ct i n strintate; s asigure un program flexibil n funcie de gradul de ocupare al hotelului; s vegheze la respectarea legislaiei muncii. Tabel nr. 2. 1. Structura personalului pe departamente4 Departament Cazare Alimentaie Marketing Vnzri Financiar Resurse umane Total Numr salariai 82 95 5 22 3 207 % 39,61% 45,89% 2,42% 10,63% 1,45% 100%

Sursa: Departamentul de resurse umane al hotelului

12 Graficul comparativ al acestui tabel este prezentat n anexa nr. 4. Totaliznd numrul angajailor din toate departamentele, rezult c hotelul prezentat are un total de 207 angajai. Dup cum se poate observa din tabel, mai mult de 50% din angajai se regsesc n departamentele operaionale de cazare i alimentaie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului. Tabel nr. 2.2. Structura personalului dup pregtirea profesional, vrst i sexe5
Anul 2007 Vrsta (ani) 18 30 Studii superioare 18 % 31 43 44 60 total 18 30 Studii medii 82 % 31 43 44 - 60 total Total Brbai 60 % 3 4 3 10 58 35 21 116 126 Femei 40 % 13 9 5 27 31 20 5 54 81 Total 16 13 8 37 89 55 26 170 207

Graficele comparative ale acestui tabel sunt prezentate n anexa nr. 5. Dup cum se observ, ca proporie pe sexe, n personalul hotelului brbaii sunt mai numeroi 60 %, fa de femei 40 %. Se poate observa o diferen mare ntre lucrtorii cu studii superioare (angajaii care au absolvit o facultate) i care au studii medii (liceu i cei care au urmat diverse cursuri de calificare ntr-o meserie, de exemplu: buctar, osptar) i care reprezint majoritatea. Angajaii cu studii superioare compun, n marea lor majoritate, structura compartimentelor funcionale, iar cei cu studii medii se regsesc n compartimentele operaionale. Majoritatea angajailor (peste 50 %) sunt tineri cu vrsta cuprins ntre 18 i 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse n cadrul noii politici de personal a hotelului (dup modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tnr, cu o calificare corespunztoare.

Sursa: Departamentul resurse umane al hotelului.

13

CAPITOLUL III. FORMAREA I PERFECIONAREA PROFESIONAL N CADRUL HOTELULUI

3.1. Planificarea i dezvoltarea carierei angajailor hotelului

Cariera angajailor hotelului const n succesiunea de funcii ntr-o ierarhie prin care trece angajatul n mod ordonat dup o regul previzibil. O dat cu creterea calificrii i flexibilitii personalului, cresc i ansele de promovare sau de deplasare n interiorul organizaiei. Programul de dezvoltare a carierei angajailor este considerat o investiie din partea organizaiei ale crei rezultate viitoare, vor putea fi msurate n termenii creterii stabilitii i pregtirii profesionale a personalului, a sporirii productivitii i eficienei muncii. Planificarea carierei reprezint un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecrui salariat al hotelului i a fost introdus n sistemul intern al hotelului n anul 1998, odat cu aplicarea noii politici de personal. Pornind de la rezultatele evalurii performanelor angajailor, s-a stabilit o filier a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate n structura organizatoric a hotelului astfel nct printr-o pregtire profesional adecvat s-i asigure promovarea. Planificarea carierei poate avea un rol hotrtor att pentru individ, ct i pentru hotel. Avantajul acesteia este acela c poate reduce costurile generate de fluctuaia personalului, dar i motivarea pozitiv a personalului, care sunt convini n acest fel c organizaia se ocup de cariera propriilor angajai. Planificarea carierei are trei obiective majore: s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului; s ofere informaii privind posibilele etape ale carierei angajailor n cadrul hotelului; s nregistreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor individuale n planul general al ntreprinderii. Ca posibile etape n planul carierei angajailor hotelului se pot evidenia mai multe etape. O prim etap este aceea n care se culeg informaii despre activitatea angajatului, care provin n cea mai mare parte n urma proceselor de evaluare a performanei. Alt etap este cea n care se comunic opiunile de carier, cnd lucrtorul ia cunotin cu oportunitile de avansare care i se ofer. Angajaii sunt anunai c exist posturi libere i-n aceeai msur se clarific posibilitile de avansare n cadrul hotelului.

14 Avantajul acestei metode const n faptul c recentul promovat este deja familiarizat cu structura i obiectivele generale ale hotelului i va aciona n consecin. O a treia etap este aceea n care eful ierarhic, datorit experienei practice, sftuiete angajatul asupra dezvoltrii carierei i face aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de organizaie. Pentru a avea succes n aceast misiune, eful ierarhic trebuie s dea dovad de mult nelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoaterea limitelor actului de consilier.

3.2. Pregtirea profesional

Necesitatea pregtirii profesionale n cadrul hotelului are la baz raiuni de ordin economic, aceasta fiind considerat drept o investiie pentru asigurarea succesului. Prin aceast pregtire se realizeaz instruirea salariailor hotelului care, n acest fel, dobndesc cunotine teoretice i practice, noi tehnici care s duc la o munc mai eficient. Responsabilitatea procesului de pregtire revine Departamentului de Pregtire Profesional (Training), care are ca obiective: mbuntirea cunotinelor angajailor, a aptitudinii i atitudinii n timpul muncii; creterea produciei i a vnzrilor; mbuntirea recrutrii; creterea loialitii angajailor; mbuntirea imaginii hotelului n exterior; reducerea stricciunilor, pierderea materialelor i defectarea echipamentelor; reducerea accidentelor; reducerea absenteismului; reducerea stresului. s alctuiasc o politic de pregtire pentru aprobarea Directorului General i s-i ofere informaii n mod regulat asupra activitii; s pregteasc un buget anual pentru aprobarea Directorului General; s identifice cantitativ i calitativ cerinele de pregtire pentru toate categoriile de angajai i s-i in sub observaie; s ntrein relaii strnse cu instituiile de nvmnt i centrele de pregtire; s evalueze facilitile i serviciile pentru cerinele de pregtire ale hotelului i s asigure noi cursuri.

Departamentul de Pregtire Profesional are ca atribuii:

15 n cadrul hotelului exist un director de training care conduce o echip de 12 coordonatori. Pregtirea se poate face pentru toate posturile, i n general se adreseaz persoanelor nou angajate. Echipa care pregtete noii cursani trebuie s in seama de mai multe aspecte eseniale: s tie cine i de ce are nevoie de pregtire, s cunoasc punctul de pornire al participanilor, s aplice metodele adecvate fiecrui individ prin analizarea performanelor i a potenialului acestora. Perioada de pregtire dureaz n funcie de specificul postului i de rezultatele obinute la evaluare. Pregtirea se poate efectua n cadrul hotelului pe o perioad de 5 - 30 zile, la locul de munc al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregtire este cuprins ntre 30 minute i o or pe zi, astfel nct participanii s poat acorda ntreaga atenie. Tot n programele de pregtire se organizeaz cursurile de calificare pe meserii cu o durat de 6 luni, 1an, 2 ani n cadrul Institutului de Pregtire Profesional n Turism. Programul de pregtire pentru cameriste are o durat de 5 zile a cte 30 minute / zi i se desfoar la locul de munc al acestora. Pregtirea se realizeaz de ctre supraveghetorul de etaj i administratorul de hotel. Pentru postul de chelner durata pregtirii poate fi de 10 zile cte 1 or / zi. De asemenea departamentul de training a iniiat un program "crosstraining" ce se desfoar pe o perioad de 510 zile. Conform acestui program, lucrtorii dintr-o funcie vor lucra pe alt funcie, pentru a cunoate diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funciilor nrudite. De asemenea, angajaii pot participa la cursuri de limba englez care se organizeaz n cadrul hotelului. Pentru a participa la pregtirea profesional, angajaii hotelului sunt stimulai, prezentndu-li-se avantajele de care ar putea s beneficieze pe viitor, materiale i morale, satisfacia obinerii unei performane la locul de munc, obinerea unei diplome sau a unui atestat. Pentru mbuntirea programelor de perfecionare, departamentul de training apeleaz la sugestiile angajailor. n acest sens s-a afiat la panoul personalului urmtorul anun: "Avei idee cum am putea mbunti activitatea de training n hotel? Dac da, nu ezitai s folosii cutia de sugestii sau tii unde s ne gsii. Dac nu, mai gndii-v."

3.3. Dezvoltarea profesional

Pe lng pregtirea profesional destinat diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase n cadrul hotelului, are loc i o activitate de dezvoltare profesional a echipei de conducere,

16 a specialitilor firmei. Prin aceast dezvoltare profesional se urmrete creterea experienei i mbogirea cunotinelor teoretice i practice de care cadrele de conducere au nevoie. n cadrul hotelului se acord o deosebit importan acestui lucru, deoarece echipa de manageri strini a nceput s fie nlocuit treptat cu o echip de manageri romni, proces care continu, preluarea tafetei de ctre conductorii romni trebuind s se fac cu deplin ncredere a conducerii internaionale c totul va decurge la fel de bine i pe viitor. Se poate observa c deja pentru pregtirea noilor angajai, conductorul departamentului responsabil cu aceast activitate este romn. n multe cazuri pregtirea managerilor romni se face n strintate, acetia lund contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparinnd lanului hotelier. Astfel, directorul de vnzri a urmat un curs de specializare timp de o lun n cadrul hotelului din Londra, iar directorul administrativ a urmat acelai curs de specializare n cadrul hotelului din Bruxellles Belgia, unde a participat la conferine, derularea de campanii publicitare, seminarii, alctuirea de programe alturi de directorul de pe acelai nivel din Belgia. Programul de instruire al managerilor are un coninut mai amplu, datorit faptului c un conductor trebuie s dein cunotine vaste de management, contabilitate, economie, psihologie, limbi strine. Activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este mai costisitoare, iar angajaii nu lucreaz, sau lucreaz mai puin n perioada de nvare. Atunci cnd programul de instruire ia sfrit, efii ierarhici urmresc ndeplinirea scopurilor i creterea performanei fiecrui angajat.

17

CONCLUZII I PROPUNERI

Transformrile la nivelul hotelului analizat, de ridicare a calitii ofertei, de modernizare a prestaiilor specifice au indus necesitatea modificrilor i n ceea ce privete politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai bine cerinele tot mai crescnde i diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul c modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua s fie puternic dependente de relaia cu personalul). Buna organizare a salariailor hotelului este meritul echipei de conducere care se afl n fruntea societii. Colectivul este n majoritate alctuit din persoane tinere, receptive la toate schimbrile ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuiile ce-i revin, punndu-se un mare accent pe calitatea muncii, pregtirea profesional, orientarea ctre clieni. Este cunoscut faptul c, n domeniul serviciilor, succesul unei ntreprinderi depinde n foarte mare msur de calitatea activitii angajailor i, din aceast cauz, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esenial al politicii de personal n cadrul acestui hotel. Din studierea activitii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului a acelei pri care se ocup cu analiza posturilor, evaluarea performanelor, sistemul de promovare, politica de personal se poate deduce c ntre ceea ce ofer (o slujb sigur, recunoaterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacia de a lucra ntr-un hotel de marc) nu exist nici o diferen, aceasta deoarece orice msur luat referitor la personal are n vedere motivarea i satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale s aib o contribuie major la ndeplinirea obiectivelor generale ale firmei. Se va pune accentul pe motivarea pozitiv a personalului, care se realizeaz prin diferite programe i metode de fidelizare. Avnd n vedere cele indicate mai sus, se poate constata c, n cadrul hotelului studiat, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce i gestiona personalul organizaiei n mod eficient, astfel nct angajaii s contribuie activ, individual i/sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este ndeplinit printr-o politic de valorizare a resurselor umane, adaptabil la continuele provocri ale economiei noului mileniu.

18 Ca obiective strategice privind perfecionarea politicii de personal, referitor la cele prezentate, se propun urmtoarele msuri de mbuntire a activitii, prezentate n tabelul nr. 4.1.

Tabelul nr. 4.1.

Obiective strategice Msuri / aciuni de implementare Identificarea necesitilor i oportunitilor de training i instruire asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie Corelarea necesitilor cu potenialul uman existent Surse de finanare Chelt. cu Dep.Vnzri profitul organizaiei Dep. Resurse umane Chelt. administrative Chelt. administrative Chelt. administrative Chelt. administrative Chelt. administrative Chelt. administrative Persoana responsabil Departamentul resurse umane Departamentul resurse umane Departamentul resurse umane Departamentul resurse umane Biroul Managementul Calitii efii departamentelor Comp. resurse umane eful direct Comp. resurse umane Termen estimat de realizare 2009 Efecte scontate Fidelizarea angajailor

Creterea nivelului de pregtire profesional

2009-2014 Motivarea personalului 2009-2014 periodic 2009-2014 2009-2014 Minimizarea cheltuielilor cu resursele umane Optimizarea activitii personalului Optimizarea activitii personalului Optimizarea activitii personalului Optimizarea activitii personalului Creterea productivitii muncii

elaborarea unui Regulament de Organizare i Funcionare mai detaliat Asigurarea flexibilitii funcionale pentru realizarea unor sarcini complexe elaborarea unor documente Utilizarea interne cu atribuii ce revin eficient a fiecrui departament n parte, resurselor umane inclusiv elaborarea unor organigrame de departament analiza i evaluarea posturilor implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparrii factorilor nlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanelor utilizarea tehnicii autoevalurii, pentru creterea preciziei informaiilor obinute Acordarea unor bonusuri suplimentare n funcie de eficiena activitii depuse stimularea angajailor care se strduiesc s ajung la un nivel superior n ierarhia posturilor

2009-2010

permanent permanent

Creterea responsabilitii i a independenei profesionale

Chelt. administrative Profitul suplimentar generat de majorarea vnzrilor -

efii departamentelor

Optimizarea corect a activitii personalului 2009-2014 pe sectoare de activitate autoeducarea personalului, acesta periodic gsind singur metodele 2009-2014 de mbuntire a performanei permanent Stimularea angajailor; creterea vnzrilor

Divizia Vnzri

conducerea

Stimularea i provocarea angajailor permanent la competiie i perfecionare continu

19

BIBLIOGRAFIE

1. LUPU, Nicolae Hotelul economie i management, Editura All Beck, Bucureti, 1999 2. Dan Constantinescu Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti, 2007, p.118
3.

Maria-Madela Abrudan, Bianca Forosigan, Horia Demian Aspecte privind managementul i dezvoltarea carierei resurselor umane n turism , Revista de Turism nr. 4/2008

4. *** Documente ale Departamentului de Resurse Umane a Hotelului

20

ANEXE

21 Anexa nr. 1

Modelul sistemului de pregtire profesional6

Dan Constantinescu, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti, 2007, p.119

22 Anexa nr. 2 Derularea fazei de identificare a nevoilor de pregtire7

Dan Constantinescu, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti, 2007, pag. 120

23 Anexa nr. 3 Principalele proceduri aferente metodei de pregtire la locul de munc8 Etape / proceduri I. Pregtirea instructajului
a) Elaborarea schemei generale

Coninut

Abilitile necesare i timpul estimat pentru dobndirea lor Prezentarea etapelor principale Sublinierea punctelor cheie ale operaiilor Suport tehnic, consumabile, alte materiale ntreinerea echipamentului

b) Delimitarea operaiilor c) Pregtirea echipamentului, materialelor i materiilor prime d) Prezervarea condiiilor de munc II. Instructajul propriu-zis

Comunicarea cu angajatul Determinarea cunotinelor existente n domeniu 1) Pregtirea angajatului Stimularea interesului pentru coninutul programului de training Plasarea fizic corect a cursantului la locul de munc Prezentare verbal
2) Prezentarea operaiilor

Prezentare practic Explicare Demonstraie Efectuarea individual a operaiilor prezentate

3) Verificarea

Explicitarea pailor importani ai operaiilor executate Corectarea erorilor Repetarea instructajului, dac este cazul Permisiunea acordat cursantului de a lucra singur

4) Aprofundarea cunotinelor i abilitilor dobndite

Stimularea interactivitii Verificarea frecvent a operaiunilor realizate

Dan Constantinescu, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti, 2007, p. 124-125

24 Anexa nr. 4

STRUCTURA PERSONALULUI PE DEPARTAMENTE

Cazare; 40%

Alimentaie; 46%

Resurse umane; 1%

Financiar; 11%

Marketing Vnzri; 2%

Cazare Marketing - Vnzri Resurse umane

Alimentaie Financiar

25 Anexa nr. 5 STRUCTURA PERSONALULUI DUP PREGTIREA PROFESIONAL

Studii medii; 82% Studii superioare; 18%

STRUCTURA PERSONALULUI DUP VRST

44 60 ani; 16,43%

31 43 ani; 32,85%

18 30 ani; 50,72%

STRUCTURA PERSONALULUI DUP SEXE

Femei 40%

Brbai 60%