MINISTERUL EDUCATIEI SI CERCETARII

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Bucuresti

TEZA DE DOCTORAT

Coordonator Stiintific:
P rof. Univ. Dr. Radu EMILIAN

Doctorand Economist
Alin BURCEA

2005
 MINISTERUL EDUCATIEI SI CERCETARII
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
Bucuresti

AGENTIA DE TURISM - NOI CONCEPTE

ÎN DEZVOLTAREA TURISMULUI
ROMÂNESC

Coordonator Stiintific:
P rof. Univ. Dr. Radu EMILIAN

Doctorand Economist
Alin BURCEA

2005

2
 Cuprins

Introducere ..................................................................................................... 6

Capitolul I – Rolul si importanta turismului în economia româneasca... 8

1.1. Importanta economica a turismului.......................................................... 8
1.2. Impor tanta socio-culturala a turismului................................................... 20
1.3. Importanta turismului în protejarea mediului.......................................... 24

Capitolul II – Noi concepte utilizate în conducerea agentiilor de turism tour-

operatoare..................................................................................................... 31
2.1. Definirea conceptului de management; caracteristicile stiintei
managementului............................................................................................. 31
2.2. Scurt istoric al stiintei conducerii........................................................... 34
2.3. Concepte moderne in stiinta managementului....................................... 38
2.3.1. Managementul strategic.................................................................... 38
2.3.2. Managementul intreprenorial............................................................ 44
2.3.3. Managementul motivational............................................................. 47
2.4. Tendinte moderne in conducerea agentiilor tour-operatoare............. 49
2.4.1. Sisteme moderne de conducere la nivelul tour-operatorilor............. 49
2.4.2. Metode specifice de conducere a agentiei tour-operatoare................ 58
2.4.3. Managementul agentiei de turism si legislatia actuala. Concluzii ..... 62

Capitolul III – Noi tendinte în turismul international. Turismul de afaceri

(Business Tourism)..................................................................................... 67
3.1. Managementul evenimentelor............................................................... 67
3.2. Managementul calatoriilor „oficiale”.................................................... 72
3.3. Managementul programelor stimulent.................................................. 74
3.4. Managementul calatoriilor în marile companii..................................... 75

3
Capitolul IV - Turismul de afaceri: istoric si concepte ............................... 80
4.1. Scurt istoric al turismului de afaceri ………….......................................... 80
4.2.Concepte si teorii privind turismul de afaceri ............................................ 88
4.3. Asemanari si deosebiri între turismul de afaceri si turismul de loisir…. 96
4.4. Avantajele turismului de afaceri pentru destinatii………………............. 99
4.5. Piata turismului de afaceri ……………….................................................101
4.6. Organizarea întâlnirilor………………………………............................. 103

Capitolul V - Tendinte ale turismului de afaceri pe plan mondial........... 106

5.1.Situatia actuala a turismului de afaceri.......................................................106
5.2. Organisme si organizatii internationale în turismul de afaceri .................113
5.3. Turismul de afaceri în diferite tari ale lumii .............................................118
5.3.1.SUA.........................................................................................................118
5.3.2.Japonia.....................................................................................................121
5.3.3.Germania.................................................................................................122
5.3.4.Spania......................................................................................................129

Capitolul VI România-destinatie a turismului de afaceri..........................138

6.1.Prezentarea generala a turismului de afaceri din România........................138
6.2.Organizarea turismului de afaceri în România...........................................142
6.3.Turismul de afaceri si oferta hoteliera din România..................................144
6.4.Centrele de conferinte si expozitii..............................................................154
6.5.Oferta agentiilor de turism..........................................................................169

Capitolul VII Managementul Agentiei de Turism de Afaceri în

România...........................................................................................................185
7.1.Principalele activitati în turismul de afaceri din România din perspectiva
agentiei de turism..............................................................................................185
7.1.1.Managementul turismului de afaceri destinat calatoriilor oficiale...........185
7.1.2.Mana gementul turismului CORPORATE............................................... 189
7.1.3.Managementul turismului de afaceri pentru asociatiile non-profit si alte
organiza tii…………………………………………………………………… 196

4
7.2.Organizarea unei agentii de turism de afaceri din România…………… 197
7.2.1.Ticketing sau emiterea de bilete de avion…………………………… 201
7.2.2.Rezervare de hoteluri în strainatate si în tara…………………………. 202
7.2.3.Incentives…………………………………………………………….. 203
7.2.4.Evenimente…………………………………………………………… 205

Capitolul VIII – Noi concepte în managementul Agentiei de Turism.

Turismul de afaceri, solutie moderna de dezvoltare a turismului
românesc....................................................................................................... 207

8.1. Prezentarea agentiei de turism Paralela 45. Scurt istoric....................... 207

8.2. Noi concepte în managementul agentiei de turism................................ 216
8.2.1. Cererea pentru turismul si calatoriile de afaceri................................. 216
8.2.2. Calatoriile de Afaceri (Business Travel) ........................................... 228
8.2.3. Evenimente......................................................................................... 241
8.2.4. Turismul motivational........................................................................ 250

Concluzii...................................................................................................... 258

Bibliografie.................................................................................................. 264

ANEXE

5
 INTRODUCERE

Asa cum demonstreaza realitatea, turismul este unul dintre cele mai vaste
fenomene sociale, care s-a impus în epoca contemporana, având repercusiuni si
implicatii profunde asupra economiilor nationale ale tarilor, precum si asupra
relatiilor economice inte rnationale. Expansiunea turismului s-a desfasurat în
paralel cu dezvoltarea economica a natiunilor. Astfel industrializarea societatii,
automatizarea si cibernetizarea acesteia, concentrarea populatiei în centre urbane,
dezvoltarea si modernizarea infrastructurii si a mijloacelor de transport au
determinat mutatii profunde în viata si mentalitatea omului zilelor noastre.
Cresterea veniturilor si a puterii de cumparare, sporirea duratei timpului liber prin
reducerea saptamânii de lucru si prin marirea concediilor, cresterea sperantei
medii de viata, au determinat deplasarea a sute de milioane de oameni din diverse
zone ale globului, atât în interiorul tarilor de resedinta cât si peste granitele
acestora, pentru a se destinde , a-si reface capacitatea de munca, dar si din dorinta
de cunoastere, toate acestea sustinând definitia data de E.Guy Freuler 1, conform
careia : „Turismul in sensul modern al cuvântului este un fenomen al timpurilor
noastre bazat pe cresterea necesitatii de refacere a sanatatii si schimbare a
mediului înconjurator, pe cultivarea sentimentului pentru frumusetile naturii . . .
ca rezultat al dezvoltarii comertului, industriei si a perfectionarii mijloacelor de
transport“.
Definit de J.Ch.Holloway2 ca fiind un „fenomen specific lumii moderne“,
turismul se circumscrie si societatii românesti, având caracteristici specifice
determinate de dificultatile cu care se confrunta economia româneasca si de ritmul
în care se realizeaza procesul de reforma economica, de importanta acordata
sectorului tertiar si turismului, ca parte constituenta a acestuia.
Beneficiind de un potential turistic de exceptie, care prin atractivitatea sa
poate sa incite la calatorie o gama extrem de larga de turisti (varietatea si

1
Cristureanu, Cristiana, “Economia s i politica turismului international”, Editura Abeona,
Bucuresti, 1992, p.25.
2
Minciu, Rodica, “Economia turismului”, Editura Uranus, Bucuresti, 2001, p. 11.

6
complexitatea resurselor turistice românesti putând satisface cele mai exigente si
rafinate gusturi), România trebuie sa acorde o importanta sporita transformarii
acestui fond turistic în patrimoniu turistic, care cuprinde alaturi de atractiile
turistice, ce reprezinta „materia prima a turismului“, baza tehnico-materiala si
infrastructura, elemente care permit valorificarea resurselor turistice3.
Una dintre cele mai bune oportunitati de folosire a acestui patrimoniu
turistic o reprezinta turismul de afaceri, un concept nou în industria turistica din
tara noastra.
Pâna în 1989, practic, turismul de afaceri în România nu a existat. Dupa
1993-1994 putem spune ca a aparut în tara noastra aceasta specialitate si
specializare în turism.
Daca astazi România întâmpina greutati în promovarea imaginii sale, si
implicit a turismului de loisir, turismul de afaceri reprezinta o nisa si o sansa de
dezvoltare a produsului turistic românesc.

3
Idem, p. 160.

7
CAPITOLUL I
ROLUL SI IMPORTANTA TURISMULUI IN
ECONOMIA ROMANEASCA

Dezvoltarea turismului atât ca modalitate de petrecere într-un mod placut

si instructiv a timpului liber, cât si ca activitati prestatoare de servicii solicitate în
diverse etape ale unei calatorii turistice, reprezinta una dintre caracteristicile
civilizatiei actuale, cu largi perspective de evolutie, fiind concomitent consecinta
si cauza unor mutatii economice, sociale, culturale si de mediu 4. De aceea pentru a
releva situatia actuala a turismului românesc, importanta acestei activitati în
cadrul societatii românest i contemporane, vom aborda turismul pe plan economic,
social-cultural si ecologic, încercând sa prezentam valentele multiple ale acestuia
si locul ocupat de el in viata economico-sociala a României.

1.1 Importanta economica a turismului

Caracterul de ramura de interferenta si sinteza 5 al turismului face ca acesta

sa fie impulsionat si stimulat în dezvoltarea sa de situatia diverselor ramuri
economice ale economiei nationale, si în acelasi timp, face ca turismul sa exercite
la rândul sau, numeroase influente pozitive, atât pe plan national cât si
international.
Pentru a reliefa importanta economica a turismului românesc, ca ramura
distincta a economiei nationale, încadrata în sectorul tertiar, vom folosi criteriile
precizate de literatura de specialitate 6:
- ponderea populatiei ocupate în unitatile si institutiile cu profil turistic în
totalul populatiei ocupate a tarii;
- contributia turismului la crearea produsului intern brut;
- investitiile în turism;

4
Barbu, Ghe, “Turismul în economia nationala”, Editura Sport -Turism, Bucuresti, 1981, p.82.
5
Minciu, Rodica, op. cit., p. 22.
6
Postelnicu, Ghe, “Introducere în teoria si practica turismului”, Editura Dacia, Cluj -Napoca,
1997, p.53.

8
 Tabel 1.1.1. Populatia ocupata în servicii si populatia ocupata în
hoteluri si restaurante în perioada 1998-2002
1998 1999 2000 2001 2002 ? I R
Total(mii) 8813 8420 8629 8563 8329 -121 0,99 -0,01
Servicii(mii) 2749,6 2559,7 2692,2 2705,9 2820,5 17,98 1,006 0,006
Hoteluri si 98 100 93 79 95 -3 0,97 -0,03
restaurante(mii)
% Hoteluri si 1,11 1,19 1,08 0,92 1,14
restaurante in
total
% Hoteluri si 3,56 3,91 3,45 2,92 3,67
restaurante in
servicii
Sursa: Preluat si prelucrat conform datelor din Anuarul Statistic al României, INS,
Bucuresti, 2003, pp. 95,105.

Vom reprezenta grafic datele din tabel pentru a realiza o comparatie între
evolutia populatiei ocupate si aceea a populatiei ocupate în hoteluri si restaurante.

Fig.1.1.1. Populatia ocupata din Fig.1.1.2. Populatia ocupata în

hoteluri si

România în perioada 1998-2002 restaurante în perioada 1998 -2002

8900 100
8800
8700 80
1998 1998
8600
1999 60 1999
8500
8400 2000 2000
40
8300 2001 2001
8200 2002
2002 20
8100
8000 0
1998 1999 2000 2001 2002 1998 1999 2000 2001 2002

Sursa: prelucrat conform datelor din Sursa: prelucrat conform

datelor din
Anuarul Statistic al României, INS, Anuarul Statistic al
României, INS,
Bucuresti, 2003, pp. 95,105. Bucuresti, 2003, pp.
95,105.

9
 Din observarea libera a graficului se evidentiaza faptul ca, dupa cresterea
numarului populatiei ocupate la nivelul tarii în anul 2000 ( fara a atinge cotele din
anul 1998) tendinta care s-a manifestat în anii urmatori a fost descrescatoare. În
anii 1998-1999, desi populatia ocupata la nivelul economiei nationale a înregistrat
o scadere, populatia ocupata în hoteluri si restaurante a avut o usoara crestere, în
anii 2000-2001 populatia ocupata în hoteluri si restaurante scade, urmând tendinta
descrescatoare a populatiei ocupate în economie, pentru ca abia în 2002 sa se
înregistreze o crestere a personalului din hoteluri si restaurante pe fondul unei
scaderi a populatiei ocupate în economie. Constatam ca în anul 1999 populatia
ocupata în hoteluri si restaurante a crescut cu 2% fata de 1998, în 2000 s-a
înregistrat o scadere cu 7% fata de 1999, în 2001 scaderea a fost cu 15% fata de
2000, pentru ca în 2002 sa se înregistreze o crestere cu 20% fata de 2001.
Reprezentam grafic ponderea medie a populatiei ocupate în servicii si a
populatiei ocupate în hoteluri si restaurante în total populatie ocupata.

Fig. 1.1.3. Ponderea medie a populatiei ocupate în servicii si a populatiei

ocupate în hoteluri si restaurante în total populatie ocupata

total

servicii

Hoteluri +
restaurante

Sursa: Prelucrat conform datelor din Anuarul Statistic, INS,

Bucuresti, 2003, pp.95, 105
Desi ponderea populatiei ocupate în hoteluri si restaurante în total
populatie ocupata nu înregistreaza modificari semnificative (media fiind de
1,08%), se observa ca ponderea fortei de munca ocupata în acest sector este
redusa, situatie ce nu poate fi considerata decât îngrijoratoare în conditiile în care
economia contemporana are ca principala tendinta cresterea ponderii populatiei
ocupate în servicii (mai ales daca ne raportam la previziunea conform careia se

10
apreciaza ca în 2005 populatia ocupata la nivel mondial în turism va ajunge la 338
milioane persoane, ceea ce va transforma turismul în cea mai larga industrie din
lume 7). Aceasta circumstanta are o influenta negativa si asupra numarului
populatiei ocupate la nivelul întregii economii nationale, fiindca având o evolutie
modesta, hotelurile si restaurantele din Romania genereaza un numar redus de
locuri de munca, ceea ce determina o contributie redusa a acestora la atenuarea
somajului în România. Daca luam în considerare si faptul ca activitatea din turism
infuenteaza utilizarea fortei de munca din alte ramuri ale economiei, cum ar fi :
agricultura, industria alimentara, industria usoara, constructii, industria si ca
fiecare loc de munca direct din turism genereaza de la 1 la 3 locuri de munca
indirecte si induse (0,6-0,8 în agricultura si constructii) 8, se reliefeaza mai
pregnant nevoia dezvoltarii activitatii turistice în România si cresterea rolului
acesteia în cadrul economiei nationale. Pentru a evidentia locul pe care îl ocupa
turismul în cadrul economiei nationale românesti, vom realiza o analiza a P.I.B. în
turism în perioada 1998-2002.
Evolutia P.I.B -ului este prezentata în tabelul urmator:

Tabel 1.1.2. Nivelul P.I.B. în România în perioada 1998 -2002

-miliarde lei preturi curente-

Ani 1998 1999 2000 2001 2002

53753,8 72776,0 88984,3 156128,6 171075,2
Total
Sursa: Anuarul Statistic al României, 2003, p.282

Din pacate în sursele statistice nu sunt preze ntate valorile P.I.B.-ului din
turism. Dar stiind ca la nivelul economiei românesti P.I.B. din turism reprezinta
circa 2% din P.I.B.-ul total, putem afla cu aproximatie valorile P.I.B.-ului din
turism în perioada cercetata.

7
Minciu, Rodica, op. cit., p.28.
8
Idem, p. 29.

11
 Tabel 1.1.3. P.I.B. total si P.I.B. din turism în România în perioada
1998-2002
-miliarde lei preturi
curente-

Ani 1998 1999 2000 2001 2002

Total 53753,8 72776,0 88984,3 156128,6 171075,2
Turism 1075,07 1455,52 1779,68 3122,57 3421,50
Sursa: Prelucrat conf. datelor din Anuarul statistic, INS, Bucuresti, 2003, p. 105

Atât P.I.B.-ul total, cât si P.I.B.-ul din turism au avut în perioada 1998-
2002 o evolutie ascendenta, astfel ca în anul 2002 nivelul P.I.B.-ului realizat în
economia româneasca a fost cu 218,3% superior celui din 1998, iar valoarea
P.I.B.-ului realizat în turism a fost în acelasi an cu 218,25% mai mare decât în
1998.
Aceasta crestere substantiala a P.I.B. la nivelul întregii economii nationale
si a celui realizat din turism poate fi pusa pe seama inflatiei. Pentru o analiza cât
mai judicioasa vom realiza transformarea din preturi curente în preturi
comparabile (constante) folosind metoda deflatiei simple cu ajutorul indicilor
preturilor de consum în servicii. În urma deflatarii seriilor de date vom observa
daca aceasta evolutie reprezinta o crestere reala sau, dimpotriva, reprezinta o
scadere.
Tabel 1.1.4. Calculul P.I.B. în turism în preturi comparabile
în perioada 1998-2002
Anii P.I.B. în turism Indicii preturilor de P.I.B. în turism
-preturi curente - consum în servicii -preturi constante-
mld. lei % mld. lei
1998 1075,07 100 1075,07
1999 1455,52 115,608 1259,01
2000 1779,68 177,878 1000,51
2001 3122,57 240,865 1296,40
2002 3421,50 305,325 1120,61
Sursa: Anuarul statistic, I.N.S..2003,p. 322;

12
 Se observa ca P.I.B. în turism înregistreaza o serie de fluctuatii în perioada
de referinta. Asadar evolutia pozitiva exprimata în preturi curente nu se datoreaza
unor progrese cantitative sau calitative în activitatea turistica ci cresterii continue
a preturilor.
Reprezentând grafic P.I.B. în turism în perioada analizata obtinem:

Fig. 1.1.4. Evolutia P.I.B. în turism în perioada 1998-2002, în preturi

comparabile

1400
1200
1998
1000
1999
800
2000
600
2001
400
2002
200
0
1998 1999 2000 2001 2002

Sursa: Tabel nr. 1.1.4.

Se observa ca nivelul P.I.B. din turism a crescut în 1999 cu 17,11% fata de

1998. În anul 2000 indicatorul a scazut cu 6,94% fata de acelasi an, pe fondul
înregistrarii unei scaderi a numarului turistilor interni cu 689 mii fata de 1998. Se
observa ca în anul 2000 numarul turistilor straini a crescut cu 57 mii fata de 1998,
dar aceasta crestere a fost insuficienta pentru a acoperi scaderea numarului de
turisti interni, ceea ce a influentat negativ evolutia P.I.B. din turism. În 2001 are
loc o crestere a P.I.B. cu 20,59% fata de 1998. Aceasta crestere s-a realizat pe
fondul reducerii numarului turistilor interni cu 782 mii, dar a cresterii numarului
turistilor straini cu 105 mii fata de anul 1998 (datorita dezvoltarii turismului de
afaceri). Anul 2002 marcheaza un regres al P.I.B. din turism cu 16,35% fata de
anul 2001, reprezentând o crestere de numai 4,24% comparativ cu 1998. Aceasta
situatie este urmarea continuarii fenomenului de diminuare a numarului turistilor
interni, de la 4742 mii în 1998 la 3848 mii dar în acelasi timp a majorarii
numarului de turisti straini de la 810 mii în 1998 la 999 mii in 2002. În intervalul
1998-2002 scaderea continua a numarului de turisti interni, ce se poate explica

13
prin scaderea puterii de cumparare a populatiei, dar si prin contrastul dintre
tarifele exagerat de mari practicate si calitatea serviciilor oferite, ceea ce a
determinat petrecerea vacantei în strainatate de catre persoanele cu posibilitati
financiare mai ridicate, a avut drept efect fluctuatiile P.I.B. în turism, în aceasta
perioada si scaderea acestuia.
Calitatea prestatiei turistice si amploarea activitatii turistice, depind si de
gradul de echipare cu mijloacele specifice necesare. Nu trebuie omis faptul ca
baza tehnico-materiala este supusa unui proces de uzura fizica si morala,
impunându-se înlocuirea periodica a componentelor sale si ca dotarile materiale
ale turismului românesc nu asigura o valorificare corespunzatoare a potentialului
turistic al tarii noastre. De aceea se impune realizarea unor eforturi investitionale
sustinute pentru cresterea si modernizarea dotarii turistice. În continuare vom
analiza situatia investitiilor în hoteluri si restaurante în perioada 1998-2002.

Tabel 1.1.5. Investitiile totale si investitiile în hoteluri si restaurante

în perioada 1998-2002
-mld. lei preturi
curente-
Ani 1998 1999 2000 2001 2002
Total 60515,2 83948,1 124987,2 204195,2 271734,7
Servicii 24750,7 35342,2 55494,3 96788,5 117661,1
Hoteluri si 711,6 1185,8 1097,8 2746,7 3315,0
restaurante
Sursa: Anuar statistic , I.N.S., 2003, p. 307

În continuare vom realiza transformarea din preturi curente în preturi

comparabile (cons tante) folosind metoda deflatiei simple cu ajutorul indicilor
preturilor de consum în servicii, pentru a putea vedea care este evolutia reala a
indicatorului în perioada analizata.

14
 Tabel 1.1.6. Calculul investitiilor în preturi comparabile în perioada
1998-2002
Investitii Indicii pr. de Investitii
-pr. curente - consum în servicii -pr. constante-
mld. lei % mld. lei
1998
24750,7 100 24750,7
Servicii din care
Hoteluri si restaurante 711,6 100 711,6
1999
35342,2 115,608 30570,7
Servicii din care
Hoteluri si restaurante 1185,8 115,608 1025,7
2000
55494,3 177,878 31197,9
Servicii din care
Hoteluri si restaurante 1097,8 177,878 617,2
2001
96788,5 240,865 40183,7
Servicii din care
Hoteluri si restaurante 2746,7 240,865 1140,3
2002
117661,1 305,325 38536,3
Servicii din care
Hoteluri si restaurante 3315,0 305,325 1085,7
Sursa:Preluat si prelucrat pe baza datelor din Anuarul statistic al României, 2003,
p. 307.

Se observa ca, în mare parte cresterile indicatorului sunt datorate inflatiei,

valorile obtinute dupa deflatarea seriei de date oferind informatiile reale. În ceea
ce priveste investitiile în servicii, acestea au cunoscut un trend ascendent în
perioada 1998-2001, pentru a scadea în 2002. Investitiile în hoteluri si restaurante
au avut o evolutie sinusoidala pe parcursul acestui interval. În anul 2002
investitiile în servicii au fost cu 55,7% mai mari decât în anul 1998. În acelasi an
investitiile în hoteluri si restaurante au înregistrat o crestere cu 52,6% fata de
1998.

15
Fig. 1.1.5. Evolutia investitiilor în Fig. 1.1.6. Evolutia
investitiilor în
hoteluri si restaurante, servicii, în preturi
comparabile
în preturi comparabile în perioada 1998-
2002
în perioada 1998 -2002

1200 50000
1000 1998 1998
40000
800 1999 1999
30000 2000
600 2000
400 2001 20000 2001

2002 10000 2002

200
0 0
1998 1999 2000 2001 2002 1998 1999 2000 2001 2002

Sursa: Tabel nr. 1.1.6. Sursa: Tabel nr. 1.1.6.

Pe baza datelor din tabelul nr. 1.1.6. vom calcula urmatorii indicatori
statistici: media ar itmetica, modificarea medie absoluta, indicele mediu si ritmul
mediu, folosind relatiile:
y = Syi /n unde: n- numarul de ani;
R= I – 100 yn - valoarea indicatorului în anul n;
? = (yn – y1) / n-1 y1 - valoarea indicatorului în anul 1.

I= yn / y1 x 100

Tabel 1.1.7. Calculul mediei aritmetice, al sporului mediu, al indicelui

si
ritmului mediu pentru investitiile în hoteluri si restaurante
în perioada 1998-2002
Investitii y ? I(%) R(%)
Ani
1998 711,6
1999 1025,7
111,13

11,13
916,1

93,5

2000 617,2
2001 1140,3
2002 1085,7
Sursa: Calculat pe baza datelor din tabel nr. 1.1.6.

16
 Analizând datele din tabelul 1.1.7. constatam ca investitia medie în

hoteluri si restaurante a fost de 916,1mld. lei în perioada 1998-2002, si ca ea a

crescut în medie cu 93,5 mld. lei. În fiecare an indicatorul nostru a crescut în

medie de 1,1113 ori, adica a crescut cu 11,13%.

Vom calcula si ponderea investitiilor în hoteluri si restaurante în total

investitii în servicii în perioada 1998-2002.

Tabel 1.1.7. Ponderea investitiilor în hoteluri si restaurante

în total investitii în perioada 1998-2002
Ani %
1998 2,9
1999 3,4
2000 2
2001 2,8
2002 2,8
Sursa: Calculat pe baza tabel nr. 1.1.6.

Se observa ca ponderea investitiilor în hoteluri si restaurante în total

investitii servicii în perioada analizata, este foarte mica (ponderea medie este de
doar 2,8%), ceea ce ne îndreptateste sa afirmam ca, în continuare, turismului nu i
se acorda importanta binemeritata, tinând seama ca este o ramura economica
generatoare de beneficii si locuri de munca.
Din datele prezentate putem trage urmatoarele concluzii:
- În România ponderea populatiei ocupate si a P.I.B. în hoteluri si
restaurante situeaza tara noastra mult în urma tarilor europene
dezvoltate, mai ales daca ne gândim la faptul ca ponderea P.I.B. în
turism în tarile dezvoltate depaseste 10-12%. Situatia din tara noastra
nu corespunde deci evolutiei înregistrate în tarile dezvoltate, iar pentru
îmbunatatirea ei este necesar ca reforma economica sa conduca la
cresterea P.I.B., la reducerea inflatiei si a somajului. În acest sens se

17
 impune sporirea dimensiunilor si importantei acordate sectorului tertiar
în general si turismului în special.
- Tinând seama de faptul ca România beneficiaza de un grad de
valorificare modest al potentialului turistic, de 20-30% 9, si de faptul ca
baza turistica are o vechime mare si un grad avansat de uzura fizica si
morala, eforturile investitionale trebuiesc intensificate si orientate spre
modernizarea si dezvoltarea acesteia.

ANUL 2004, CEL MAI BUN PENTRU TURISM DIN ULTIMUL DECENIU

Pe Glob, numarul turistilor a atins cifra record de 760 milioane de persoane,

cu 10% mai mult decat in 2003

Dupa trei ani de stagnare, turismul international s-a relansat spectaculos

anul trecut, conform studiului realizat de Organizatia Mondiala a Turismului. Cele
mai importante cresteri s-au inregistrat in zona Asia – Pacific, precum si in
Orientul Mijlociu.

Cu 29% mai multi turisti si-au petrecut vacanta in zona Asia – Pacific in
2004, fata de 2003, iar cu 20% mai multi s-au dus in Orientul Mijlociu. O crestere
semnificativa a avut loc si in America ( 10% ), in timp ce performantele Africii si
Europei s-au situat sub media globala, cresterile fiind de numai 7%, respectiv 4%.
Desi cresterea din 2004 raportata la 2003 trebuie vazuta ca o reactie la rezultatele
foarte scazute din 2003, cauzate de razboiul din Irak si epidemia de SARS,
rezultatele din 2004 tot inseamna o majorare cu 8% a numarului de turisti fata de
2002. In termeni absoluti, numarul turistilor a crescut cu 69 milioane, ceea ce
inseamna un volum echivalent cu numarul strainilor care viziteaza annual Franta.
Iar Franta ramane totusi cea mai vizitata destinatie de pe planeta. Cel mai mult a
profitat de majorarea numarului de turisti regiunea Asia – Pacific, vizitata de 34
milioane persoane mai mult decat in 2003.
In ultimii ani, industria turistica a fost influentata de redistribuirea
fluxurilor de turisti, determinata de cursurile de schimb ale principalelor
valute.Europa s-a straduit sa se adapteze cresterii perma nente a cursului euro, ceea
ce a dus la o lupta dura intre destinatiile din ce in ce mai scumpe din zona euro si
tarile mai ieftine din restul lumii. Astfel, o calatorie in Uniunea Europeana s-a
scumpit permanent pentru un cetatean din afara Uniunii, iar pentru un cetatean din
UE, tarile din afara Uniunii au devenit mult mai accesibile si deci mai atragatoare.
Destinatiile traditionale importante ca Italia, Franta si Spania au fost extrem de
afectate de puterea euro, numarul de turisti straini inregistrand cresteri minuscule,
de pana la 2%. Pe de alta parte, destinatii ca Turcia ( 29% ), Croatia ( 6% ),

9
Minciu, Rodica, op. cit., p.171.

18
Slovenia ( 6% ), Egipt ( 49% ), Maroc ( 17% ) si Tunisia ( 19% ) au avut doar de
profitat de pe urma acestui factor. In plus, destinatiile traditionale din regiunea
mediteraneana, sunt concurate de tari cum ar fi Caraibe, Mexic, Brazilia, preferate
ca urmare a reducerii tarifelor la biletele de avion.
Destinatiile din regiunea Asia – Pacific s-au relansat extraordinar dupa
pierderile suferite in 2003 din cauza epidemiei de SARS. Numarul japonezilor
care au calatorit in strainatate s-a majorat cu 31% pana in august 2004, iar cel al
chinezilor a cunoscut o majorare si mai importanta, datorata liberalizarii politicii
de calatorii a guvernului chinez. Estimarile preliminare arata ca in 2004 China a
fost cel mai mare furnizor de turisti din Asia.
Dupa trei ani in care turismul s-a prabusit lent, in 2004 America a revenit
pe drumul cel bun. In primele opt luni, numarul de sosiri pe continent a crescut cu
12%, in timp ce numarul de sosiri in SUA s-a majorat cu 15%, iar in Mexic cu
11%. In ceea ce priveste sectorul aviatic, comp[aniile aeriene low -cost au
dinamizat industria. In Europa, reteaua de rute s-a extins considerabil, iar
companiile au intrat pe pietele din Europa Centrala si de Est, in orase ca Tallin,
Riga, Varsovia, Cracovia, Praga, Budapesta. Anul trecut a fost decisiv pentru
companiile low-cost din Asia – Pacific si Orientul Mijlociu.
Anul 2004 a fost bun si pentru industria de croaziere, in primele noua luni
din an inregistrandu-se o crestere de 10% a numarului de pasageri, pana la 7.9
milioane de persoane.
Desi in restul lumii calatoriile pentru vacante au crescut mai rapid decat
cele de business, in SUA situatia s-a inversat. Pentru prima data, dupa multi ani,
segmentul de afaceri si conferinte a crescut in primul semestru din 2004 cu 6%, in
timp ce pe segmentul de vacante, majoritatea a fost de numai 3%.
Cat despre Romania, numarul turistilor straini s-a majorat anul trecut cu
34%, in timp ce numar ul total de turisti a crescut cu 23%. Din cei 2.3 milioane de
straini care si-au petrecut vacanta in Romania, conform datyelor furnizate de
Institutul de Cercetare si Dezvoltare in Turism, 1.5 milioane straini, au vizitat
capitala, si orasele resedinta de judet, 31.000 au fost in Delta, alti 300.000 de
turisti au preferat statiunile montane, 44.000 s-au dus la tratamente balneo-
climaterice, iar 118.000 s-au bronzat pe litoral.

Capital nr. 10, 10 martie 2005 – Fluvia Meirosu

19
 1.2 Importanta socio-culturala a turismului

Turismul, în calitate de activitate economica, îsi manifesta rolul în diferite

sfere ale economiei si, în acelasi timp are o profunda semnificatie socio-umana, ce
se exercita atât asupra turistilor cât si asupra populatiei zonelor vizitate 10.
Dezvoltarea turismului determina în plan social nu numai cresterea
numarului locurilor de munca, practicarea unor meserii traditionale, atragerea
populatiei în practicarea turismului, ca activitate alternativa 11, ci determin a si
cresterea continua a nivelului de pregatire si instruire profesionala a personalului
implicat în furnizarea serviciilor turistice. Nivelul de pregatire a lucratorilor este
unul dintre cei mai importanti factori ai productivitatii muncii, permitând
obtinerea unor performante superioare, si în acelasi timp, acesta se reflecta în mod
nemijlocit în calitatea serviciilor oferite turistilor. Dupa cum se stie calitatea
serviciilor turistice în România nu se ridica la nivelul asteptarilor consumatorilor,
decalajul dintre asteptari si experienta traita, aducându-si si el contributia la
situatia actuala a turismului românesc. De aceea pentru impulsionarea activitatii
turistice la nivel national se impune cresterea calificarii si pregatirii profesionale a
personalului implicat în domeniul turistic. Din pacate si în aceasta directie
turismul românesc întâlneste obstacole, determinate de inertie, lipsa fondurilor,
mentalitati.

10
idem, p. 34
11
Bran, Florina, Marin, D., Simon, Tamara,Economia turismului si mediul înconjurator, Editura
Economica, Bucuresti,1998, p. 60.

20
 De câtiva ani, numarul turistilor din România este constant scazut. Lipsa
calitatii serviciilor si preturile mari fac oamenii sa se orienteze spre alte directii în
vacanta. Angajatii din turism sunt însa multumiti. La fel ca si patronii lor. Daca nu
curge, macar pica. Cel putin asa reiese din studiul efectuat în cadrul unui proiect
Phare, având ca scop oferirea de suport Ministerului Muncii Solidaritatii Sociale si
Familiei în elaborarea unei strategii de formare profesionala continua. Datele
statistice reunite în studiul Institutului National de Cercetare Stiintifica în domeniul
Muncii si Protectiei Sociale arata clar faptul ca întreprinzatorii sunt putin interesati
de resursa umana.
Teoretic, toti constientizeaza importanta perfectionarii profesionale (85,5%). Practic,
cei mai multi indica faptul ca fondurile alocate pentru instruire nu vor depasi 1-3%
din cifra lor de afaceri în viitorul apropiat.

Pregatirea personalului nu poate fi orientata, de altfel, spre dezvoltarea

calitativa a serviciilor de turism din România, pentru ca nici nu exista un sistem de
evaluare corespunzatoare a personalului. De baza ramâne autoinstruirea, potrivit
raspunsurilor date (44%), chiar si în cazul în care apar schimbari tehnologice în
firma. Pentru ca nu sunt dispusi sa faca investitii în resursa umana, patronii pun pret
pe recrutarea personalului care are deja competente profesionale (65%) sau care are
experienta în munca (89%). În momentul în care sunt însa întrebati daca apreciaza
ca angajatii lor au deprinderile si abilitatile necesare pentru a-si îndeplini cu succes
sarcinile profesionale, procentul de 81,1 non-raspunsuri nu mai lasa loc la nici un
comentariu. Tacerea, în acest caz, este un raspuns fara echivoc. Cum-necum, treaba
merge. Cât o sa mai tina ? Probabil pâna în momentul integrarii în Uniunea
Europeana.

Sursa: Capital, nr. 30, 22 iulie 2005,p. 37

În conditiile cresterii dimensiunilor timpului liber, caracteristica a evolutiei

economiei contemporane, problemele legate de organizarea si exploatarea
eficienta a acestuia, astfel încât sa asigure refacerea fizica si psihica a
organismului pentru reluarea muncii si a satisfacerii cerintelor dezvoltarii fiecarui

21
individ 12, sunt rezolvate cu succes de catre turism, acesta reprezentând „una dintre
modalitatile cele mai complexe si benefice de utilizare a timpului liber“13. Marirea
timpului liber, datorita reducerii saptamânii de lucru la 40 de ore, are efecte
favorabile mai ales asupra turismului de week-end.
Turismul influenteaza modul de viata al locuitorilor si actioneaza în
vederea largirii orizontului lor spiritual, încurajând pastrarea elementelor
traditionale, eliminând tendintele de uniformizare si generalizare, favorizând
pastrarea identitatii socio-culturale si asumarea unei personalitati distincte ce
individualizeaza turismul românesc în cadrul turismului mondial.
În plan social activitatea turistica are un impact pozitiv, evidentiat prin
cresterea sansei sociale si profesionale, prin crearea de noi locuri de munca, atât în
serviciile turistice, cât si în infrastructura generala, aparitia unor locuri de munca
sezoniere, ma i ales pentru tineri si femei, asigurarea progresului social, de crestere
a curateniei si igienei publice, a confortului general în localitatile turistice si prin
scaderea diferentelor dintre categoriile socio-profesionale în ceea ce priveste
veniturile realizate 14.
Constituind cadrul cel mai potrivit pentru odihna, recreere si refacere a
capacitatii de munca, turismul reprezinta si o modalitate de dilatare a orizontului
de cunoastere, de educare a gustului estetic, de respect pentru valorile nationale,
devenind asa cum arata Barbu Ghe „un act de cunoastere, de instruire si de
educatie“.
Valorificând mostenirea cultural-istorica a poporului român, turismul
modern contribuie la revitalizarea actelor de cultura si reprezinta o modalitate de
afirmare a culturii traditionale si de promovare a imaginii României în lume.
Intensificarea activitatii turistice favorizeaza dezvoltarea si revigorarea traditiilor
culturale si religioase, actioneaza în sensul cresterii interesului populatiei pentru
pastrarea, conservarea si valorificarea obiectivelor cu veleitati turistice.
Prin turism se poate promova potentialul cultural românesc, aceasta
permitând ca numeroasele dovezi de viata materiala si spirituala de pe meleagurile

12
Angelescu, Coralia, Jula, D., Timpul liber. Conditionari si implicatii economice, Editura
Economica, Bucuresti, 1997, p. 221.
13
Minciu, Rodica, op. cit., p.35.
14
Nistoreanu, P., (coord.), Ecoturism si turism rural , Editura ASE, Bucuresti, 2003, p. 35.

22
tarii noastre, de la piatra neslefuita pâna la arta si cultura dacica si romana, de la
constructiile populare pâna la valoroasele edificii de arta si arhitectura musatine si
brâncovenesti sa fie popularizate atât pe plan intern cît si international,
evidentiindu-se contributia adusa de locuitorii acestor pamânturi la patrimoniul
cultural universal.
Alaturi de aceste aspecte benefice ce caracterizeaza evolutia turismului
românesc, pot aparea si o serie de fenomene negative, cum ar fi modificarea
mentalitatilor, a valorilor morale sub influenta turistilor, adoptarea de catre
populatia locala a unor comportamente si atitudini nespecifice civilizatiei si
traditiei românesti, atribuite turistilor, manifestarea unor conflicte si antagonisme,
atunci când turismul devine fenomen de masa, „suprasaturat“, aparitia unor
manifestari artistice de tip kitsch ce marginalizeaza autenticul, promovând non-
valoarea 15. O alta posibila presiune negativa asupra sistemului de valori culturale
românesti o poate constitui preluarea neselectiva si fara discernamânt a
influentelor culturale ale oaspetilor si afirmarea unui comportament imitativ care
conduce la disparitia sentimentului de mândrie fata de propria cultura.
Beneficiind de un valoros tezaur cultural, turismul românesc este în mare
masura un adevarat act de cultura si educatie. Pentru asumarea acestui rol de
maxima semnificatie în societatea actuala, este nevoie de fonduri, de organizare si
de o conlucrare permanenta între toate organismele si între toate forurile
specializate în activitatea culturala si în cea turistica.
Cunoasterea si utilizarea patrimoniului cultural în activitatea turistica
permite deconcentrarea si difuzarea turismului pe întreg teritoriul tarii noastre
având influente benefice atât prin cresterea gradului de exploatare resurselor
turistice cât si prin ridicarea standardului de viata al populatiei.

15
Idem, p. 296.

23
 1.3 Importanta turismului în protejarea mediului

Societatea contemporana, caracterizata de un extraordinar dinamism, care

se manifesta pe multiple planuri: social, economic, politic, ideologic se confrunta
cu probleme pe care pâna nu de mult nici nu le constientiza: secatuirea resurselor,
poluarea, distrugerea stratului de ozon si multe altele care sunt strâns legate de
însasi continuarea vietii pe pamânt. Daca, înca de la aparitia sa pe pamânt omul a
fost preocupat de supunerea naturii si modificarea acesteia pentru a–i servi
interesele, acum, în mileniul trei, el a început sa înteleaga faptul ca existenta sa pe
aceasta planeta depinde de modul în care o va proteja, iar mostenirea pe care o
lasa generatiilor viitoare depinde de felul în care pretuieste si apara potentialul
existent. Constientizarea faptului ca dezvoltarea umana trebuie sa fie durabila,
adica sa asigure satisfacerea nevoilor generatiilor actuale fara a prejudicia
interesele generatiilor viitoare, semnifica o aplecare atenta si responsabila asupra
problemelor mediului, fiindca asa cum arata economistul finlandez Malaska
“Dezvoltarea umana este ecologic durabila, în relatie cu mediul, daca interventiile
si efectele impuse de activitatile umane, fie ele economice, tehnologice, sociale
sau culturale, nu altereaza rata schimbarii naturii si ecosistemelor într–un fel
necontrolabil de natura sau intr–o forma ireversibila din punct de vedere al
generatiilor viitoare“16.
Mediul, definit ca „totalitatea factorilor naturali (apa, aer, sol, subsol,
padure, orice alta vegetatie terestra sau acvatica, rezervatii si monumente ale
naturii) si ai celor creati prin activitati umane (asezari omenesti) în strânsa
interactiune, influentând echilibrul ecologic si determinând conditiile de viata
pentru om, de dezvoltare a societatii“(Legea nr.9 din 1973 – Legea Mediului)
determina existenta si evolutia omului si a societatii în ansamblul sau, protectia
mediului fiind o problema a tuturor.
Pentru a solutiona aceasta problema de maxima importanta în 1995
Ministerul Apelor Padurilor si Protectiei Mediului a elaborat „Strategia protectiei
mediului în România“ care defineste liniile directoare în ceea ce priveste

16
Stanciulescu, Gabriela,(coord.), Emilian, R., Tigu, Gabriela, Nistoreanu, P., Diaconescu,
Claudia, Grofu, Mihaela, Managamentul turismului durabil în tarile riverane Marii Negre, Editura
All Beck, 2000, p.2

24
pricipiile, obiectivele si criteriile de identificare a actiunilor ce determina o
dezvoltare durabila a tarii noastre, atât din punct de vedere economic cât si social,
în conditiile tranzitiei spre economia de piata si pregatirii aderarii României la
Uniunea Europeana 17.
Fiind o industrie al carei specific este strâns legat de mediu, prin
dependenta de potentialul natural si de mostenirea culturala a fiecarei comunitati,
turismul trebuie sa actioneze în directia dezvoltarii durabile pentru asigurarea
calitatii resurselor si a supravietuirii lor. Industria turistica a adoptat conceptul de
dezvoltare durabila, aparând astfel notiunea de turism durabil. În publicatia
O.M.T. “Turismul în anul 2010” se specifica urmatoarele: turismul durabil
dezvolta ideea satisfacerii nevoilor turistilor actuali si a industriei turistice si, în
acelasi timp, a protejarii mediului si a oportunitatilor pentru viitor. Se are în
vedere satisfacerea tuturor nevoilor economice, sociale, estetice etc. ale
“actorilor” din turism, mentionându-se integritatea culturala, ecologica,
diversitatea biologica si toate sistemele ce sustin viata.
Având în vedere faptul ca printre motivatiile turistice un rol important este
atribuit, destinderii, recreerii, odihnei active într-un mediu înconjurator având
trasaturi superioare atât în privinta cadrului natural, cât si a celui antropic, se
impune mentinerea acestor calitati, ca premise fundamentale ale desfasurarii
activitatii turistice. Relieful, padurile, râurile, lacurile, marea, aerul, apele
minerale, monumentele naturii sau cele de arhitectura si arta sunt tot atatea resurse
turistice care permit desfasurarea turismului de odihna si recreere, de tratament
balnear, de litoral sau cultural. Cu cât resursele sunt mai diverse si mai
„nealterate“, cu atât atractivitatea lor turistica este mai mare, iar activitatile
generate sunt mai valoroase si mai incitante raspunzând unor diverse motivatii
turistice.
Atractia exercitata de variatele resurse turistice este direct proportionala cu
calitatea diferitelor componente ale mediului înconjurator: cu cât degradarea
acestora înregistreaza o amplitudine mai mare, cu atât activitatile turistice sunt
mai afectate. Deteriorarea resurselor turistice determina aparitia unor efecte
social-economice dintre cele mai grave.

17
Nistoreanu, P., (coord.), op. cit., p. 27.

25
 Din punct de vedere economic, existenta unor resurse turistice degradate
are drept urmare imposibilitatea valorificarii lor turistice, ca surse de venituri,
reprezentând o pierdere irevocabila pentru economie. De asemenea, produsele
turistice care includ în structura lor resurse degradate, îsi pierd din valoare,
consecinta directa fiind micsorarea cererii turistice, care implica reducerea
utilizarii bazei materiale turistice si scaderea încasarilor rezultate din
comercializarea lor.
Sub aspect socio-cultural, efectele negative sunt de asemenea, însemnate.
Daca consideram printre cele mai importante functii ale turismului, pe cele
recreativ-recuperative si instructiv -educative, se evidentiaza si mai pregnant
legatura dintre turism si mediul înconjurator. Deteriorarea chiar si într-o masura
redusa a acestuia, diminuând posibilitatile de refacere a sanatatii si a fortelor
umane, prin afectarea calitatii factorilor terapeutici sau a celor care favorizeaza
odihna si recreerea, ca si a posibilitatilor de satisfacere a nevoilor culturale si
educationale ale oamenilor.
Relatia turism-mediu înconjurator este polivalenta, ea incluzând si
circumstanta în care, prin actiunile realizate pentru desfasurarea activitatii turistice
se sporeste atractivitatea unora dintre componentele mediului înconjurator.
Aceasta este situatia în care se afla litoralul românesc al Marii Negre, unde
s-a manifestat deplin relatia de interdependenta a turismului cu mediul
înconjurator. Peisajul geografic al litoralului a permis desfasurarea ampla a
turismului de litoral, iar turismul, prin marirea si îngrijirea plajelor, prin crearea
de plantatii si peluze înierbate, prin arhitectura constructiilor turistice armonios
încadrate în peisaj, a contribuit la înnobilarea peisajelor, concomitent cu
conservarea calitatii naturale a zonei de litoral18.Legatura intrinseca dintre turism
si mediul înconjurator , face ca acesta sa fie interesat de toate actiunile de
protectie a mediului si prin acestea de protectia propriilor resurse, caci asa cum
arata specialistul elvetian, prof. Krippendorf: „Daca putem sa pierdem si apoi sa
ne reconstituim capitalul în alte domenii ale economiei, nu acelasi lucru se
întâmpla în turism, unde substanta de baza-peisajul si pamântul- odata pierduta
este iremediabil pierduta.“
18
Glavan, V., Geografia turismului în Romania, Editura Fundatiei “Romania Mare, Bucuresti,
1995, p.147.

26
 În procesul de dezvoltare a industriei turistice în tara noastra se impune
adoptarea unor masuri care sa impulsioneze dezvoltarea turismului bazat pe
calitatile mediului înconjurator si contributia acestuia la protejarea, îmbunatatirea
si valorificarea rationala a acestor însusiri. Astfel, respectarea acestei relatii de
conditionare reciproca mediu înconjurator-turism devine o conditie esentiala, sine
qua non, pentru dezvoltarea eficienta a turismului si a industriei turismului19.
Prin masuri de protejare a mediului înconjurator si monumentelor naturii, prin
realizarea unor rezervatii si parcuri nationale în diferite zone ale tarii s-au
mentinut si au aparut noi locuri de interes turistic, motivat de cadrul natural având
o flora variata si valoroasa, o fauna remarcabila si peisaje pitoresti. Organizarea si
exploatarea turistica a parcurilor nationale si naturale asigurându-se protectia si
conservarea lor, ca si amenajarea pentru vizitare a pesterilor, ca obiective turistice
de atractie deosebita, îmbogatesc si diversifica oferta turistica româneasca cu noi
produse turistice.
O atentie deosebita trebuie acordata protejarii, restaurarii si valorificarii
monumentelor istorice si de arhitectura, prin lucrari de sistematizare orientate, fie
spre integrarea monumentelor in structura cadrului urban contemporan, fie prin
crearea unui cadru propriu, urmarindu-se punerea în valoare si includerea lor în
circuitul turistic.
Stabilirea si aplicarea consecventa a unei politici de protectie a
potentialului turistic se impune pentru ca, mereu, apar noi si importante deteriorari
ale resurselor turistice, unele iremediabile. Actiunile distructive sunt numeroase,
mai ales în zonele si la obiectivele la care se manifesta o concentrare turistica, si
în conditiile în care dotarile si amenajarile speciale necesare practicarii diferitelor
activitati turistice lipsesc, astfel, distrugându-se uneori ireversibil elemente ce le-
au consacrat ca atractii turistice, unele având caracter de unicat (vizitarea
intensiva, iluminatul cu lumânari, lipsa unor dotari tehnice de aerisire a condus la
degradarea unor fresce, picturi interioare ale unor monumente istorice si de arta
din Bucovina) 20.

19
Barbu, Ghe, op. cit., p. 191.
20
Glavan, V., op. cit., p. 153.

27
 Deteriorarea mediului si a resurselor turistice pot fi cauzate si de
proiectarea necorespunzatoare a obiectivelor de investitii turistice, stabilirea de
amplasamente nepotrivite pentru baza materiala turistica, executarea de
constructii inestetice, nearmonizate cu trasaturile etnografice sau naturale ale
zonei turistice, aceasta ultima situatie putând afecta chiar echilibrul ecologic al
teritoriului respectiv. Asemenea situatii au aparut în unele statiuni balneare, prin
crearea unei baze materiale si tehnice disproportionate ca volum si structura cu
capacitatea de primire a zonei si a rezervelor hidrominerale, rezultând o
„supraîncarcare“ a teritoriului cu instalatii turistice, ajungându-se pâna la
urbanizarea statiunii (Baile Herculane si partial Sovata).
Construirea unor retele prea dese de poteci si drumuri pentru a înlesni
accesul intens al turistilor în zonele de munte, lucrarile pe care le implica, poate
afecta armonia peisajului (M-tii Postavarul, M-tii Bucegi, M-tii Cindrel, M-tii
Lotru), dupa cum o serie de lucrari ingineresti contribuie la rândul lor la
înfrumusetarea peisajului (Portile de Fier, M-tii Fagaras) 21.
Absenta unor spatii amenajate pentru popas sau instalarea corturilor, de -a
lungul traseelor turistice sau în imediata apropiere a unor obiective turistice,
cauzeaza degradarea peisajului si a altor componente ale mediului înconjurator,
prin rezidurile lasate de catre turisti în locurile de campare. Aceste fenomene apar
în toate locurile destinate turismului de recreere si odihna, îndeosebi în
vecinatatea centrelor urbane, în munti, în apropierea cabanelor, pe malul râurilor
sau al lacurilor.
Masurile ce se impun pentru prezervarea potentialului turistic si
preîntâmpinarea degradarii lui vizeaza exploatarea stiintifica si rationala a
resurselor turistice, astfel încât rata de exploatare a acestora sa nu devanseze rata
lor de regenerare, iar intensitatea relatiilor directe sau indirecte ale turismului cu
factorii de mediu sa nu depaseasca limitele capacitatii de suport a acestora,
amenajarea stiintifica, rationala si eficienta a teritoriului, cunoasterea problemelor
pe care le implica pastrarea echilibrelor ecosistemelor în plan global teritorial,
printr-o analiza aprofundata si o mai buna gestionare, rationala a resurselor

21
Glavan, V., op. cit., p. 150.

28
turistice ale tarii , astfel încât valorificarea turistica a acestora sa se desfasoare în
contextul protectiei mediului înconjurator.

Demersuri pentru un turism durabil

Pentru a reduce impactul asupra mediului înconjurator, industria turismului

a pus în aplicare mai multe tipuri de initiative voluntare.
Aceste demersuri voluntare includ:
Ø punerea în aplicare a unui sistem de management al mediului înconjurator;
Ø declaratii si coduri de conduita, destinate favoriz arii luarii la cunostinta de
catre turisti a termenilor de turism durabil;
Ø sume ce garanteaza calitatea ecologica
Industria turistica, în scopul dezvoltarii într-o conceptie durabila, a adoptat
managementul mediului înconjurator(SME), cum ar fi ISO si EMAS, fiind
considerat un mijloc eficient pentru o dezvoltare armonioasa a mediului
înconjurator.
Pentru a facilita punerea în aplicare a SME-ului, asociatiile si organismele
internationale au participat la redactarea unor ghiduri practice care au ca scop
sa ajute „actorii“ industriei turistice în:
- diminuarea impactului asupra mediului înconjurator la nivel de energie,
apa, deseuri, zgomot si poluare atmosferica;
- definirea liniilor de actiune pentru protejarea unui turism receptiv la
problemele mediului ambiant, cu aplicarea unor solutii arhitecturale, de
inginerie a constructiilor si de dotare a acestora, fara afectarea mediului si
în conformitate cu specificul fiecarei zone;
- practicarea unei educatii active a turistilor în vederea îmbunatatirii
comportamentului acestora fata de tot ce îi înconjoara.
Ghidurile cele mai utilizate sunt urmatoarele:
Ø ghidul „Action Pack“ al IHEI (Initiativa Internationala a Hotelierilor privind
Mediul Înconjurator) si a PNUE (Programul Natiunilor Unite pentru Mediul
Inconjurator), aplicat în circa 70000 de institutii din 150 de tari;
Ø ghidul „Managementul Mediului Înconjurator pentru hoteluri“ al IHEI;
Ø Codul de practici“ al Programului National Australian pentru Ecoturism.
Sistemul de management al Mediului Înconjurator impune folosirea unor
semne ce garanteaza calitatea turistica numite ECO-labels“.
Cele mai cunoscute eco-label-uri sunt urmatoarele:
Ø „Blue Flag“(Drapelul Albastru) al plajelor europene (n.n. Introducerea în
România a simbolului „Blue Flag“ constituie recunoasterea ni ternationala a
calitatii plajelor litoralului romanesc al Marii Negre. În anul 2003 s-a asigurat
realizarea fazei pilot pentru 6 plaje din statiunile Mamaia si Neptun-Olimp.)
Ø „Green Globe“(Globul Verde) dezvoltat de Consiliul Mondial al Calatoriilor si
Turismului si aplicat în peste 500 hoteluri din 100 de tari;
Ø „Environmental Award“(Recompensa Mediului Înconjurator) decernata de
Asociatia Internationala a Hotelurilor si Restaurantelor si folosita de mai mult
de 8000 hoteluri din 111 tari;
Ø „Tourism for Tomorrow“(Turismul de Mâine) promovat de compania aeriana
britanica British Airways.
Sursa: cotidianul „Economistul“, nr. 1813 din 21 februarie 2005, p. 3.

29
 Protectia mediului înconjurator si a patrimoniului turistic este
dependenta si de constiinta ecologica a populatiei, de sentimentul de atasament si
respect pentru natura patriei, pentru locurile cu rezonanta istorica si creatiile
artistice realizate de -a lungul timpului pe meleagurile mioritice. Dobândirea
acestei constiinte ecologice se poate realiza printr-o sustinuta actiune de educatie,
actiune ce trebuie îndeplinita permanent pentru toate vârstele, insuflându-se o
atitudine de respect si responsabilitate fata de resursele naturale, în vederea
ocrotirii lor.
Potentialul turistic fiind o parte integranta a mediului înconjurator,
existenta si dezvoltarea lui depinde în mod obiectiv de calitatea acestuia, deci
poate fi considerat un posibil indice de calitate pentru mediul sau, un „barometru“
al calitatii acestuia: se practica intens acolo unde sunt întrunite conditii bune sau
se diminueaza si dispare treptat în zonele unde, din diverse motive, o componenta
sau alta a mediului înconjurator se degradeaza 22.
Dezvoltarea serviciilor de piata prestate populatiei printre care se numara
si activitatea turistica este consecinta fireasca a evolutiei de ansamblu a
economiei, fiind corelata cu tendintele principalilor indicatori ai dezvoltarii
economico-sociale, cum ar fi: produsul intern brut, veniturile realeale populatiei,
rata somajului, rata inflatiei, gradul de urbanizare, marimea timpului liber, dotarea
cu bunuri de folosinta indelungata 23.

22
Bran, Florina, Simon, Tamara, Nistoreanu, P., Ecoturism , Editura Economica, Bucuresti, 2000,
p. 75.
23
Ioncica, Maria, Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 2003, p. 248

30
 CAPITOLUL II
NOI CONCEPTE UTILIZATE ÎN CONDUCEREA AGENTIILOR
TOUR-OPERATOARE

Dezvoltandu-se intr-un ritm lent dar sigur pana de curand, stiinta

conducerii a cunoscut un salt valoric foarte important in ultimele zeci de ani,
perioada in care i s-a si recunoscut importanta pentru toate domeniile economiei.
O data cu acceptarea ei ca o componenta esentiala a fiecarei activitati, s-au
eliminat si mare parte din piedicile existente, ceea ce a determinat o evolutie mai
rapida decat a multor alte stiinte moderne.

Cu toate acestea, managementul ram ine unul dintre cele mai deschise si
mai permisive domenii stiintifice.

2.1. Definirea conceptului de management; caracteristicile stiintei

managementului

Demersul definirii managementului este foarte dificil, tinand cont de

multitudinea activitatilor carora li se aplica, de opiniile diferitilor autori cat si de
rapida dezvoltare economica.
O prima definitie ar putea fi: Managementul este un proces folosit pentru a
atinge anumite scopuri prin prin folosirea resurselor (oameni, bani, energie,
materiale, spatiu, timp). Resursele sunt considerate inputurile iar atingerea
scopului este outputul acestui proces1.

Stiinta managementului a avut diferite definitii. Exista, insa, doua definitii

clasice:

Managementul stiintific presupune:

1
Efraim Turban, Jack R. Meredith, Fundamentals of management science, Irwin,
SUA, 1991, pag. 4

31
 a) aplicarea metodelor, tehnicilor si instrumentelor stiintifice pe probleme
care implica operatiuni de sisteme astfel incat sa confere celor care
controleaza operatiunile solutii optime ale problemelor. 2
b) aplicarea metodei stiintifice in studierea operatiunilor organizatiilor sau
activitatilor mari, complexe. 1
Managementul stiintific consta in “aplicarea legitatilor, conceptelor,

metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in practica

sociala”. 2 Acesta este de fapt definitia muncii de zi cu zi a managerilor in cadrul

organizatiilor. Evident, este management stiintific numai ceea ce se bazeaza pe

elementele stiintei managementului, existand in procesul decizional si o

componenta empirica, dictata de experienta sau fler.

O definitie a managementului ca stiinta, este data de T. Zorlentan in

lucrarea “Managementul organizatiei”. Pentru acesta, managementul stiintific
inseamna “studierea procesului de management in vederea sistematizarii si
generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme,
metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate
pentru realizarea unor obiective.” 3
Decizia este rezultatul unui proces prin care alegem intre doua sau mai

multe cursuri alternative ale actiunii in dorinta de a atinge unul sau mai multe

scopuri. Procesul se numeste “luarea deciziei”. Dupa parererea lui Herbert A.

Simon, luarea deciziei manageriale este sinonima cu intregul proces de

management. In sprijinul acestei definitii, vine faptul ca, pe langa alte trasaturi

definitorii, omul este si o fiinta economica, avand urmatoarele repere:

2
Ibidem, pag. 9
1
Efraim Turban, Jack R. Meredith, pag. 9
2
E. Burdus, Gh. Caprarescu, Fundamentele managementului organizatiei, Ed.
Economica, Bucuresti, 1999, pag. 17
3
T. Zorlentan (coord), Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti,
1998, pag. 38

32
 - omul este o fiinta economica al carei obiectiv este maximizarea scopurilor
personale; de aceea, luarea deciziei este un proces rational;
- intr -o situatie decizionala data, sunt cunoscute toate cursurile alternative
ale actiunii si consecintele lor posibile;
- persoana care decide are o ordine a preferintelor care ii permite sa
ordoneze atractivitatea pentru el sau ea a tuturor consecintelor analizei.
Daca ar fi sa -l citam pe J.J. Serven Scre iber, “managementul este arta
artelor, intrucat are in vedere dirijarea talentului altora”. Astfel, arta
managementului consta in “ folosirea talentului conducatorului in desfasurarea
procesului de management”. 1
Managementul stiintific mai este cunoscut si sub alte denumiri, precum:
cercetarea operatiunilor, analiza operatiunilor, analiza cantitativa, metode
cantitative, analiza sistemelor, analiza deciziei. Motivul pentru care exista atatea
alte denumiri pentru management este faptul ca intreaga arie este relativ noua si
nu exista inca un acord general asupra carui corp de cunostinte apartine.
Managementul este si o categorie sociala 2 , daca il privim ca pe un “grup
de oameni (cadre de conducere, manageri) ale caror caracteristici de
comportament si stil de viata sunt similare, atat in timpul serviciului, cat si in
afara lui”.
Bineinteles, managementul este si o profesie care implica, evident,
terminarea unor cursuri de specialitate. Acestea pot fi cursurile facultatii de
management sau, pentru persoane care nu au o pregatire legata de management,
cursuri post-facultate, de tip master, in acest domeniu.
Printre altele, managementul este si un proces in cadrul caruia un grup de
oameni coordoneaza un alt grup de oameni cu scopul de a atinge anumite
obiective. Sau, asa cum precizeaza Jean Tezenas3 , “managementul este stiinta si
arta de a folosi mijloacele materiale si de a indruma oameni cu functii si

1
E. Burdus, G. Caprarescu, Fundamentele managementului organizatiei, Ed.
Economica, Bucuresti, 1999, pag.17
2
Radu Emilian (coord.), Managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucuresti, 2000,
pag. 57
3
Radu Emilian (coord.), ibidem, pag. 59

33
specializari diferite (dar care coopereaza inauntrul intreprinderii) pentru a atinge
un obiectiv comun.
Cu siguranta, mai exista inca multe definitii ale managementului, ceea ce

nu demonstreaza decat complexitatea deosebita a domeniului si faptul ca este o

arie in expansiune, necercetata inca exhaustiv.

Caracteristicile stiintei managementului sunt4 :

a) focalizarea primara pe luarea deciziei manageriale,
b) aplicarea abordarii stiintifice in luarea deciziilor,
c) examinarea situatiei decizionale dintr -o perspectiva larga, respectiv
aplicarea unei abordari sistemice,
d) folosirea de metode si cunostinte din diverse discipline,
e) folosirea ca baza a unor modele matematice,
f) folosirea extensiva a computerelor.

2.2. Scurt istoric al stiintei conducerii

Asa cum precizam si in introducere, managementul a existat, intr-o forma

empirica, inca din comuna primitiva. El a evoluat o data cu omul, ajungand in
prezent sa reprezinte o stiinta.
Inceputurile stiintei managementului sunt dificil de marcat. Abordarea
stiintifica a managementului poate fi descoperita din era revolutiei industriale si
chiar mai devreme. La sfarsitul secolului al XIX-lea, Frederick W. Taylor a
formalizat abordarea sa asupra stiintei managementului, marcand astfel
inceputurile ingineriei industriale. El a criticat practicile traditionale de
management si a propus o analiza stiintifica, pentru gasirea unor metode de
management mai eficiente. Prin activitatea sa, Frederick W. Taylor este considerat
fondatorul acestei stiinte. Multe dintre ideile sale sunt folosite si astazi, in timp ce
altele prezinta o serie de limitari. El ramane, insa, un valoros reprezentant al
managementulu i, mai ales prin studiile efectuate asupra organizarii muncii la
nivelul atelierelor. In efortul sau, a fost ajutat de o serie de discipoli, care si-au

4
Efraim Turban, Jack. S. Meredith, op. cit., pag. 24

34
adus contributia in diverse moduri. Georg Barth a dezvoltat o serie de formule
matematice care l-au ajutat pe Taylor sa-si puna ideile in practica. Henry L. Gantt,
un alt apropiat al lui Taylor, a devenit cunoscut prin graficul care -i poarta numele
si care face posibila cresterea paralelismului in executarea operatiilor.
Exista dovezi ale folosirii modelelor matematice inca de la inceputul
secolului: la Erlang – referitor la problemele liniilor de asteptare, la Edison –
referitor la jocurile de razboi, ca si formula lui Harris asupra Cantitatii Ordinii
Economice.
Managementul a devenit cu adevarat o stiinta abia in timpul celui de Al
Doilea Razboi Mondial, atat in Anglia (cunoscut sub denumirea de cercetare
operationala) cat si in Statele Unite (sub denumirea de cercetarea operatiunilor).
Pentru a maximiza efortul sau de razboi, Guvernul Britanic a organizat echipe de
personal stiintific si ingineresc care sa asiste comandantii din teren in rezolvarea
unor probleme strategice si tactice extrem de complicate. Ei au descoperit ca
expertii cu pregatire tehnica pot rezolva probleme in afara competentei lor
profesionale normale. Ei au cerut biologilor sa examineze probleme de
electronica, fizicienilor – sa gandeasca in termeni de miscare a oamenilor in loc de
miscarea moleculelor, matematicienilor sa aplice teoria probabilitatilor pentru a
imbunatati sansele de supravietuire ale soldatilor si chimistilor sa studieze
echilibrul in alte sisteme decat cele chimice. Echipe de specialisti au studiat
diverse probleme, de la evaluarea costurilor si eficacitatii sistemelor militare
complete (precum sistemul de aparare al unei tari) pana la cea mai buna alocare a
incarcaturilor in submarinele de razboi.

Succesul echipelor de cercetare britanice a condus la un efort similar in

Statele Unite, in 1942. Proiectul initial implica studierea convoaielor marinei
comerciale, pentru minimizarea pierderilor datorate submarinelor straine.
Dupa razboi, cercetarea operatiunilor s-a extins la industrie – mai intai la
cele precum rafinariile de petrol, otelarii si producerea hartiei. Aceste industrii se
caracterizeaza prin volume mari de produse relativ putine. Economiile erau mari,
avand in vedere ca, chiar si un penny la unitate, la un volum mare poate duce la
milioane de dolari.

35
 O perioada de 45 de ani dupa Al Doilea Razboi Mondial a insemnat o
deosebita dezvoltare si rafinare a tehnicilor, cu o expansiune corespunzatoare in
toate industriile si serviciile. Complexitatea problemelor manageriale abordate de
catre managementul stiintific a crescut semnificativ, in special o data cu
introducerea tehnicilor de simulare si a sistemelor computerizate mari si eficiente.
Dupa unii autori, parintele managementului modern este Henry Fayol, un
industrias francez care a scris lucrarea “Administration Industrielle et Generale”.
El este cel care, pentru prima data, a divizat activitatile industriale dintr-o
intreprindere in 5 domenii si a identificat pentru prima data functiile
managementului. De asemenea, el formuleaza o serie de principii ale
managementului.
In anii 1970, utilizarea managementului stiintific s-a extins catre sisteme
sociale si urbane largi, precum justitia, sanatatea si educatia. Anii 1980 au adus o
noua dimensiune managementului stiintific: integrarea sa cu sistemele
informationale de management. Aceasta integrare are loc intr-o zona cu
dezvoltare rapida, numita “sisteme de sprijinire a deciziei”. Ultimele descoperiri
din perimetrul inteligentei artificiale le asigura specialistilor in management noi
unelte, cele mai notabile fiind sistemele expert.
Daca ar fi sa il citam pe H.B. Maynar si lucrarea “Conducerea activitatii
economice”, am spune ca in evolutia gandirii despre conducere se disting 4 etape:
I. Metoda conducerii stiintifice – desfasurata in Statele Unite sub
denumirea de miscarea pentru conducerea stiintifica, care pune
accentul pe obtinerea unor realizari maxime cu minimum de
efort, pe baza evitarii irosirii si ineficientei muncii oamenilor
aflati la nivelul activitatii direct productive; aceasta conceptie a
fost modificata in decada 1920; este perioada in care au publicat
Taylor si Schumpeter si au aplicat, printre altii, Elihu Root –
reorganizand armata Statelor Unite si Henri Fayol, reorganizand
o companie miniera franceza;
II. Metoda organizatorica. In anii 1930, cercetarea in domeniul
conducerii s-a axat cu precadere pe problemele de organizare,
administratia si conducerea fiind considerate parti distincte ale

36
 muncii de indrumare a activitatii; era etapa in care criteriile
organizatorice se bazau pe elemente juridice de constrangere,
care indicau cine este “raspunzator” de un anumit lucru, cine are
“autoritate” si asupra cui.
III. A treia etapa este conducerea bazata pe obiective, in care
conceptia de conducere este axata pe alegerea si realizarea unor
obiective. In anii 1940, conducerea era privita ca un process
orientat spre alegerea si realizarea obiectivelor unei intreprinderi
in ansamblu sau ale unor sectoare ale acesteia.
IV. Ultima etapa este aparitia unei teorii generale a dezvoltarii. Este
cea mai complexa etapa, in care stiinta conducerii se inspira din
multe alte domenii de investigare, stiinte si discipline, apeland la
tehnici si instrumente care sa duca la innoirea viziunii stiintifice
a managementului. De exemplu, progresele privitoare la
sistemele fizice mari, conceptele si metodologia care au fost
utilizate in conducerea marilor proiecte tehnice sau militare,
progresele in tehnologia comunicatiilor si informatiei, pot fi
utilizate cu succes in organizarea si conducerea companiilor.
De-a lungul acestor perioade, s-au conturat si evidentiat o serie de scoli,
care pot fi grupate astfel: scoala procesului de conducere, scoala empirica, scoala
comportamentului uman, scoala sistemului social, scoala teoriei deciziilor, scoala
matematica, scoala dinamicilor, scoala sistemica, scoala contextuala, scoala
clasica.

Fiecare scoala, desi privind diferit stiinta conducerii, a insemnat un pas

inainte in evolutia stiintei conducerii, la fel cum fiecare reprezentant al acestei
stiinte a adus ceva util cunoasterii manageriale. Astfel, Douglas McGregor a
elaborat cele doua teorii, teoria X (care conduce la un management autoritar) si
teoria Y (care conduce la un management participativ); Peter Drucker, Chester
Barnard, T. Peters, M. Porter sunt alti cativa reprezentanti de marca ai
managementului. Exista cateva teme importante care au fost si mai sunt inca
abordate: strategia, resursele umane, functiunile intreprinderii, functiile

37
managementului si, mai de curand, problematica leadershipului. Cu siguranta, noi
teme si idei vor fi abordate in curand de catre literatura de specialitate.

Dezvoltarea stiintei managementului este subliniata si de aparitia sectiilor

de management la numeroase academii si universitati din lume, din care foarte
multe dau posibilitatea obtinerii doctoratului in aceasta specialitate.

2.3. Concepte moderne in stiinta managementului

O data cu inmultirea activitatilor economice si cu cresterea complexitatii

lor, s-a dovedit din ce in ce mai necesara o noua abordare a managementului,
concretizata in diversificarea conceptelor utilizate de stiinta managamentului, care
incearca sa se adapteze cat mai bine diversitatii de structuri economice si de
conducere, astfel incat cu un pachet de resurse dat sa se poata obtine cele mai
bune rezultate .

2.3.1. Managementul strategic

Managementul strategic este un “proces prin care managerii stabilesc

obiectivele strategice, optiunile strategice , in functie de constrangerile endogene si
exogene, realizeaza schimbarile manageriale necesare si adopta toate deciziile
necesare aplicarii strategiei” 1.
Managementul strategic si strategia organizatiei nu sunt acelasi lucru.
Managementul strategic este mai mult decat strategia unei organizatii. Daca ar fi
sa facem o comparatie, ar trebui sa pornim de la precizarea ca strategia se refera si
rezuma la optiunile de natura intreprenoriala, competitiva si functionala, prin care
se considera ca pot fi realizate obiectivele propuse, in timp ce managementul
strategic impune si adoptarea si aplicarea deciziilor necesare implementarii
strategiei adoptate.
Managementul strategic este preocupat de mentinerea unui set de relatii
intre organizatie si mediu, care-i permite sa-si indeplineasca obiectivele, fiind in

1
E. Burdus, Gh. Caprarescu, op. cit., pag. 258

38
concordanta cu posibilitatile organizatiei care, in mod continuu, raspunde la
schimbarile mediului (Ansoff, 1989).

Managementul strategic nu este un proces static, ci un sir de decizii

strategice prin care se prevad si realizeaza schimbarile viitoare in cadrul
organizatiei, un sir de actiuni indreptate catre intelegerea respectivului concept de
afacere, ca si crearea si aplicarea de strategii care vor duce la indeplinirea
obiectivelor organizatiei.

Conceptul de management strategic a evoluat in patru etape distincte

(Chaganti/Malone, 1991), dar intre care exista o continuitate. Aceste etape sunt:
- planificarea pe baza financiara, care inseamna folosirea
controlului bugetar, avand drept criteriu principal respectarea
bugetului,
- planificarea bazata pe previziune, care incearca sa studieze
viitorul si sa fundamenteze actiunile viitoare in functie de
rezultatele previziunilor,
- planificarea orientata spre mediul extern, care intareste
raspunsul organizatiei la anumiti factori externi (de exemplu,
competitia). In aceasta situatie, rezultatele firmei vor depinde de
felul in care va reactiona la oportunitatile si pericolele externe,
- de ultima ora, termenul este asociat si cu toata gama de activitati
implicate in determinarea si dezvoltarea avantajelor competitive
si canalizarea resurselor intreprinderii catre obtinerea de profit.
Acest proces se desfasoara in cinci etape 1 :
a) definirea domeniilor de activitate (de afaceri) si a misiunii / redefinire,
daca se impune,
b) stabilirea obiectivelor strategice ca niveluri de performanta dorite /
revizuirea obiectivelor,
c) formularea strategiei care sa permita realizarea obiectivelor nivelurilor
de performanta / reformularea, daca se impune,

1
E. Burdus, G. Caprarescu, op. cit., p.258

39
 d) implementarea si executarea strategiei stabilite / refacerea, daca se
impune,
e) evaluarea performantelor si / sau reformularea / refacerea etapelor
a,b,c, sau d.
Primele trei etape cuprind, in principal, strategia organizatiei, dand directia
de dezvoltare. Cea mai dificila etapa este cea de a IV -a, caracterizata printr-un
ansamblu de decizii si actiuni de aplicare a strategiei. Cu cea de a V-a etapa se
incheie un ciclu de management si incepe un altul.
Nu intotdeauna, insa, se respecta secventele de lucrari impuse de etapele
procesului strategic sau apar dificultati in aplicarea deciziilor impuse de
implementarea strategiei. In aceste situatii, obiectivele strategice nu se indeplinesc
si se impune revizuirea obiectivelor si optiunilor.
Formularea strategiei presupune analiza a patru elemente esentiale:
- ide ntificarea oportunitatilor pietei, in acelasi timp cu cea a
riscurilor, respectiv ceea ce ar putea sa faca intreprinderea,
- analiza resurselor materiale, financiare, tehnice si manageriale
ale firmei, adica ceea ce poate face efectiv firma,
- sistemul de valori si aspiratiile echipei manageriale cu privire la
ceea ce se vrea a face intreprinderea,
- responsabilitatea intreprinderii fata de societate, adica ceea ce ar
trebui ea sa faca.
Capacitatile strategice ale unei organizatii depind intr-o masura destul de
mare de caracteristicile managerilor, in principal, si ale angajatilor, in secundar,
referitoare la:
- atitudinea fata de schimbare,
- inclinatia spre asumarea riscului,
- abilitati de rezolvare a problemelor legate de activitatile
strategice,
- motivatia de angaja re in activitati strategice,

40
 - deprinderile de munca exprimate prin structura atributiilor
existente in mod curent in cadrul intreprinderii (proiectarea si
dezvoltarea produsului, programarea de marketing etc.)1.
Citandu-l pe Lee Iacocca, vom spune ca ”Toate afacerile se pot reduce la
trei cuvinte: oameni, produse, profit. Oamenii sunt primii. Fara o echipa buna
celelalte doua sunt egale cu zero” 2.
Principalele componente ale strategiei sunt: obiectivele (rezultatele finale
urmarite), modalitatile de realiza re a obiectivelor (de exemplu, intrarea pe noi
piete, specializarea in productie, diversificarea productiei, modernizarea
organizarii, integrarea etc.), resursele (ansamblul elementelor antrenate in
procesul aplicarii strategiilor), termenele (strict necesare in esalonarea atingerii
obiectivelor).
Caracteristica esentiala a strategiei este unicitatea sa pentru o anumita
intreprindere. Nu exista doua strategii identice (care sa fie, in acelasi timp,
echivalente ale strategiei ideale) si nici o aceeasi strate gie care sa se potriveasca
perfect in doua intreprinderi diferite, chiar daca acestea au acelasi obiect de
activitate.
A patra etapa, implementarea si executarea strategiei, este un proces in
cadrul caruia se mobilizeaza resursele intreprinderii in scopul indeplinirii
strategiei si apare un plan de actiune in care de maxima importanta sunt tacticile.
In acest proces intervin o serie de elemente cum ar fi3 :
i) structura organizatorica si a relatiilor din cadrul organizatiei,
diviziunea muncii, coordonarea responsabilitatii, sistemul
informational,
ii) procesele organizationale si comportamentale, sistemul
motivational de control, perfectionarea structurilor umane ale
organizatiei,

1
Petru Sandu, Management pentru intreprinzatori, Ed. Economica, Bucuresti,
pag. 157-158.
2
Adrian Danet, Managementul proiectelor, Editura Disz Tipo, Brasov, 2001, pag.
158
3
Ibidem, p. 159

41
 iii) structurile manageriale, care sunt adesea decisive in aplicarea
strategiei.
Parintele managementului strategic, Ansoff, a elaborat in 1990 cateva
teorii ale succesului managementului strategic, care permit intelegerea
complexitatii si importantei acestui process:
1. Pentru un potential optim de profitabilitate, agresivitatea
strategiei firmei trebuie sa fie in concordanta cu turbulenta
mediului. Pentru Ansoff, agresivitatea inseamna gradul in care
intreprinderea, in mod continuu, introduce generatii succesive
de produse, tehnologii si concepte de marketing.
2. Pentru a asigura realizarea optima a potentialului de
profitabilitate, receptivitatea capacitatii managementului
general al intreprinderii trebuie sa fie in concordanta cu
agresivitatea strategiei. Aici receptivitatea este perceputa ca
fiind gradul de discontinuitate in schimbarile mediului pe care
managementul este pregatit sa il perceapa, sa il accepte si la
care sa fie capabil sa raspunda.
3. Pentru a asigura eficacitatea optima a noii capacitati
manageriale a organizatiei, componentele acesteia trebuie sa se
sprijine reciproc. Prin componenentele capacitatii intelegem
abilitatile si mentalitatea managerului, cultura firmei, sistemul
informational si structura organizatiei.
4. Rezistenta la schimbarea ansamblului capacitate-strategie este
proportionala cu diferenta intre tipul de capacitate existenta si
noul sistem cerut.
5. Pentru a asigura o tranzitie optima catre noua capacitate
strategica, procesul trebuie sa fie condus intr-un mod care
anticipeaza, minimizeaza si controleaza rezistenta la schimbare.
6. Daca o schimbare in agresivitatea strategica a
comportamentului nu este insotita de o adecvata schimbare a
capacitatii, va exista o tendinta catre respingerea schimbarii.
Intensitatea acestei tendinte va fi proportionala cu diferenta

42
 dintre cultura si structura puterii existente si structura de
cultura/putere ceruta pentru a sprijini noua strategie.
7. Pentru a asigura un comportament stabil in cadrul noii strategii,
componentele capacitatii trebuie sa fie correlate atat intre ele
cat si cu noua strategie a firmei.
A cincea etapa, evaluarea performantelor, este – la randul ei – foarte
importanta. Daca rezultatele nu sunt satisfacatoare, trebuie revizuita strategia, cel
mai bine fiind sa existe o serie de alternative strategice.
Un element esential in dezvoltarea politicilor organizatiei, pe langa analiza
mediului extern, este previzionarea conditiilor viitoare in care organizatia isi va
desfasura activitatea. In baza previziunilor se fac ajustarile politicilor aplicate,
obtinandu-se astfel avantajul competitiv urmarit. Insa ajustarile sunt posibile
numai in conditiile unei continuitati in culegerea de informatii noi si in evaluarea
oportunitatilor pietei.
Pentru ca managementul strategic sa devina viabil, trebuie create conditiile
de implementare, prin identificarea eventualelor modificari care trebuie facut e in
principalele componente ale sistemului de management, cum ar fi structura
organizatorica, sistemul decizional, sistemul informational si sistemul de metode,
tehnici si instrumente de management.
Strategia este cea care determina proiectarea proceselor si structurii
organizationale, fiind principalul criteriu de decizie in aceste domenii. Cel mai
adesea, structura organizationala este rezultatul unei anumite strategii, fara a
insemna ca nu exista situatii in care strategia sa fie intr-o mai mare sau mai mica
masura consecinta structurii.
O firma poate opta pentru strategii globale sau partiale, de redresare, de
consolidare sau dezvoltare, de specializare, diversificare, ofensive, defensive,
orientate spre reducerea costurilor, spre diferentierea produsului, spre gasirea unei
nise a pietei sau spre calitatea produsului.
Exista cateva strategii antreprenoriale distincte si importante1 :
1. “Arunca in lupta toate resursele pe care le ai”

1
Peter Drucker, Inovatia si sistemul antreprenorial, Ed Enciclopedica, Bucuresti,
1993, pag. 141

43
 2. “Loveste acolo unde nu exista nimic”.
3. Gasirea si ocuparea unei “brese ecolo gice”.
4. “Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piete
sau ale unei industrii”.
Cele patru strategii nu se exclud reciproc. Un bun manager poate combina
doua sau chiar trei dintre ele, dupa cum ii dicteaza datele culese de pe piata si
flerul.

Ca o concluzie de baza, o strategie competitiva poate exista doar intr-o

organizatie cu grad crescut de flexibilitate.

2.3.2. Managementul intreprenorial

Managementul intreprenorial este o disciplina de baza a managementului,

care se ocupa cu studiul proceselor si relatiilor intreprenorial- manageriale
derulate, de regula, in organizatii de mici dimensiuni – puternic personalizate de
rolul determinant pe care il exercita intreprinzatorul – de descoperirea legitatilor
care le guverneaza si de c onceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de
natura sa creasca eficacitatea si eficienta deciziilor si actiunilor prin care se
identifica si valorifica oportunitatile de afaceri1. Astfel, managementul
intreprenorial se ocupa de elementele de baza ale managementului organizatiei,
insa intr-o noua viziune, data de implicarea puternica a intreprinzatorului.
Acest termen suscita in literatura de specialitate destul de multe
controverse. Cu siguranta, insa, despre managementul intreprenorial se pot spune
doua lucruri:
- este o disciplina, respectiv un domeniu al managementului in
care se regasesc toate elementele de baza ale acestuia din urma,
- prezinta aspecte cu specificitate ridicata, date de natura sa
intreprenoriala. El este puternic influentat de pozitia primordiala
a intreprinzatorului, de multiplele si specificele sale motivatii si

1
Ovidiu Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed.
Economica, Bucuresti, 2001,, p. 93

44
 roluri si, concomitent, de dimensiunea si dinamica proprii
firmelor (de regula, mici) in care se exercita procesele
intreprenoriale.
Intre managementul clasic si cel intreprenorial exista o serie de diferente,
surprinse cel mai bine in analiza facuta de Howard Stevenson (Anexa 1)1. Se
observa ca principalele caracteristici ale managementului intreprenorial sunt
axarea pe identificarea si valorificarea oportunitatilor de afaceri, adesea apeland la
resursele altora, decizand si actionand rapid, intr-o viziune pe termen scurt,
folosind sisteme manageriale simple si suple, cu putine niveluri ierarhice, inovand
si motivand puternic personalul pe baza de contacte directe, frecvente si care
imprima organizatiei un dinamism accentuat.
Cu cat firma este mai mare si practica activitati mai diverse, cu atat
abilitatile manageriale trebuie sa fie mai mari si cunostintele mai bogate, pentru a
asigura continuitatea activitatii firmei pe piata.
Ceea ce deosebeste in mod esential managementul intreprenorial de orice
alt tip de management este puternica sa personalizare. Factorii specifici fiecarui
intreprinzator, cum ar fi: inteligenta, cultura, spiritul de observatie, talentul
decizional, temperamentul, puterea de munca, capacitatea organizatorica etc., care
difera de la o persoana la alta (neexistand doua seturi de trasaturi identice) se
reflecta in modul in care managerul conduce firma. Caracteristicile personale ale
intreprinzatorului au un si mai mare impact asupra managementului practicat, prin
faptul ca acesta detine in firma o putere mult mai mare decat un manager salariat.
In consecinta, in fata deciziilor, actiunilor si comportamentelor intreprinzatorului
nu exista mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura
organizationala a firmei le folosesc intr-o companie clasica pentru a directiona si
superviza activitatile managerilor. Faptul ca intreprinzatorul se implica in intregul
proces managerial si nu numai, se reflecta in mod direct in managementul firmei.
Exista o serie de particularitati clare, care diferentiaza managementul
intreprenorial de managementul firmei:
- se refera la o organizatie de dimensiuni mici, caracterizata
concomitent prin resurse si inertie organizationala reduse,

1
O. Nicolescu, op. cit., pag. 91-92

45
 - se confrunta cu o mare varietate de situatii organizationale,
determinate de eterogenitatea foarte ridicata a IMM-urilor,
- se manifesta o extrema varietate a elementelor manageriale,
datorita impactului marii varietati de variabile organizationale si
manageriale specifice lor,
- personalul managerial, daca exista, nu este specializat pe
domenii, activitati, metode etc., fiind, prin forta imprejurarilor,
de tip generalist,
- apelarea la specialisti din afara firmei, la consultanti si traineri
indeosebi, pentru a solutiona probleme manageriale specializate
in sectoare si perioade cheie pentru evolutia IMM-urilor,
reprezinta o componenta indispensabila a managementului, ce
conditioneaza adesea insasi existenta IMM-urilor,
- este un management puternic personalizat, datorita impactului
decisiv al viziunii, leadershipului si personalitatii
intreprinzatorului1.
Exista doua situatii in care este folosit, cu precadere, managementul
intreprenorial: atunci cand se infiinteaza o firma si atunci cand se dezvolta o firma
deja existenta, prin schimbari de amploare, inovatii si folosirea oportunitatilor
economice. In prima situatie, tenta intreprenoriala este foarte accentuata, datorita
faptului ca intreprinzatorul are ca prim si principal scop identificarea si
valorificarea oportunitatii de afaceri. In cea de a doua situatie, tenta
intreprenoriala este mai slaba, deoarece se actioneaza asupra unui sistem deja
existent, cu un management pus la punct, care este confruntat cu o anumita
oportunitate.

In Romania, cel mai des intalnita este prima varianta, stimulata de

conditiile de piata in continua schimbare, de aparitia zilnica de oportunitati.

1
Ovidiu Nicolescu, op. cit., p. 93

46
2.3.3. Managementul motivational

De data mai recenta, managementul motivational nu face decat sa constate

si sa cuantifice stari de fapt si sa sintetizeze o serie de teorii si rezultate practice in
contextual mediului ambiant actual.
Postulatul de baza al acestei noi teorii apartine americanului Ian Duncan,
si se refera la automotivare: “Un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate
demotiva cu usurinta o suta”. In fapt, este vorba de “detronarea” importantei
ierarhiei, cu valorile ei specifice (subordonare, sentimental de
superioritate/inferioritate, abandonarea demnitatii), care este perceputa ca fiind
demot ivanta, si “intronarea” unor factori motivationali puternici, precum dorinta
de succes, de progres si, mai ales, continutul muncii.
Motivatia este procesul de selectie, orientare si mentinere a
comportamentului uman, in functie de anumite nevoi si aspiratii.
Existenta sociala si, mai apoi, cea organizationala, au fost intotdeauna
influentate de nevoi si factori motivationali. Cu toate ca procesul motivatiei a fost
constientizat mai tarziu, acesta nu are mai putina valoare istorica sau formativa in
procesul devenirii umane.
Formele motivatiei grupeaza circumstantele, modalitatile si mijloacele de
diverse naturi prin care organizatiile si managerii influenteaza si orienteaza
comportamentul indivizilor si al grupurilor.
Evident, cea care conteaza este motivatia pozitiva, respectiv relationarea
directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu
satisfactiile personale. Datorita marii diversitati a tipologiei umane, nu exista doi
indivizi cu acelasi raspuns (sau intensitate a raspunsului) la un anumit stimul
motivational. Din acest motiv, managerul trebuie sa isi aleaga cu grija esafodajul
constructiei motivationale, care sa ii permita sa atinga scopul propus la timp si cu
resursele dorite.
Preocupari cu privire la managementul motivational exista de la sfarsitul
secolului al XIX-lea, atat printre practicienii managementului cat si printre
psihologi. O contributie importanta au adus F.W. Taylor (care a formulat o serie
de principii ale motivatiei in munca) si E. Mayo.

47
 Teoremele acestui nou tip de management1 sunt extrem de elocvente:
Teorema 1: intr-un mediu in care concurenta mondiala este necrutatoare,
organizatia nu poate da angajatilor sai mai mult decat primeste. Managerii trebuie
sa-i faca pe salariati sa inteleaga ca a creste sa lariile cu o rata superioara profitului
inseamna a condamna organizatia la disparitie.
Teorema 2: in prezent, toate deciziile sau actiunile care privesc
schimbarile majore, adoptate in maniera neparticipativa, declanseaza o reactie de
respingere, conducand la esec.
Teorema 3: motivarea este obtinuta de acei conducatori de organizatie care
comunica angajatilor o viziune clara asupra scopurilor generale, precum si
contributiile fiecarui muncitor sau echipe la realizarea acestora.
Teorema 4: managementul motivational este acela care incadreaza
actiunile angajatilor in procese descentralizate. Astfel, fiecare actiune urmeaza sa
fie privita ca o contributie la progresul general fiind, in acelasi timp, fructul
initiativelor si eforturilor individuale si de grup. Se motiveaza, astfel, oamenii,
prin valorizare si prin reusita actiunii lor.
Teorema 5: daca managementul dezvolta factorii subiectivi, interni, ai
motivatiei si ii ordoneaza pentru a respecta valorile si viata personala a fiecaruia,
munca dobandeste o componenta de placere. In acest fel, oamenii se angajeaza
des prin autonomie si initiativa, ceea ce conduce la invatare si reusita iar, in final,
la cresterea productivitatii oamenilor si a capacitatii de reactie a organizatiei la
cerintele mediului extern.
Teorema 6: organizatia care pune in practica, prin factori nepecuniari, un
management mai motivant decat concurentii sai, ajunge la o eficacitate si
competitivitate care ii permite sa mareasca avantajele pecuniare ale angajatilor.
Aceasta este, de fapt, reteta inaltelor performante: un proces de cresteri
cumulative: motivatie – eficacitate – remunerare.

1
Eugen Burdus, Gheorghita Caprarescu, op.cit., p. 505

48
2.4. Tendinte moderne in conducerea agentiilor tour-operatoare

Teoria fara aplicabilitate nu si-ar avea sensul. Unul dintre domeniile in

care managementul ia forme dintre cele mai interesante este turismul, acolo unde
ideile noi prind mai usor contur si pot fi puse in practica cu mai multa
operativitate decat in alte domenii de activitate. Cea mai complexa arie este cea a
tour-operatorilor care, pe langa vanzarea produsului turistic si inainte de aceasta il
concep in directa relatie cu piata consumatoare.

2.4.1. Sisteme moderne de conducere la nivelul tour-operatorilor

Educatia manageriala a intreprinzatorului isi pune amprenta in mod

esential asupra ca litatii actului managerial. Daca viziunea intreprinzatorului este
moderna, sansele de supravietuire si reusita ale intreprinderii sale sunt foarte mari.
Tour-operatorii, in general, si cei din Romania, in special, sunt
intreprinderi mici (IMM-uri), a caror conducere nu este asociata in mod curent de
catre literatura de specialitate cu metodele moderne de conducere. Motivul este
faptul ca aceste metode sunt aplicate cu precadere in intreprinderile mari si foarte
mari.
Metoda este un mod de cercetare, de cunoastere si de transformare a
realitatii. In management, metoda reprezinta maniera in care conducerea, cu
ajutorul unui complex de instrumente, procedee si tehnici, isi exercita influenta
asupra factorilor umani, materiali si chiar financiari, in scopul unei folosiri
rationale a acestora in procesul muncii, in scopul obtinerii rezultatelor
preconizate 1.
Exista cateva metode generale, de mare circulatie si foarte apreciate,
tratate detaliat si de literature de specialitate.
a) Managementul prin obiective: sistem propus de P. Drucker in 1950 si
aplicat in S.U.A. in perioada postbelica. De-a lungul timpului s-au
vehiculat mai multe definitii:

1
Radu Emilian (coord.), op.cit., p. 222-223

49
 - conducerea prin obiective reprezinta un sistem de conducere
bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul
executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor, si pe
corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu
nivelul realizarii obiectivelor prestabilite 2.
O alta definitie ar fi:
- managementul prin obiective este un sistem de conducere
cuprinzator, care integreaza in mod sistematic principalele
activitati manageriale orientate consecvent spre indeplinirea, in
conditii de eficacitate si eficienta, a unor obiective riguros
stabilite 3.
Folosirea acestei metode in agentiile tour -operatoare (intreprinderi mici)
nu ridica probleme de genul celor care apar in organizatiile mari, motivul este
faptul ca in acestea din urma mentalitatile si comportamentul personalului se
schimba mai greu, in timp ce in agentiile tour-operatoare angajatii au mentalitati
moderne, cunosc foarte bine obiectivele organizatiei, comunica eficient cu
intreprinzatorul si, lucrand pe grupuri mici de munca, se antreneaza mai usor in
atingerea obiectivelor.
In cadrul acestui sistem, se stabilesc obiective pentru intreaga firma,
pentru departamentele sale si pentru fiecare angajat, la intervale de timp regulate.
Obiectivele trebuie sa fie clare, formulate accesibil, astfel incat sa fie intelese usor
si, astfel, mai lesne de pus in practica.
Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt: sistemul de
obiective al firmei (obiective fundamentale, derivate de gradul 1si 2, specifice si
individuale, agregate pe verticala sistemului managerial), programele de actiuni
(pe ansamblul firmei si pe fiecare subdiviziune organizatorica principala),
calendarele de termene, bugetele, metodele de conducere si executie, instructiuni
cu privire la conceptia managerului asupra realizarii obiectivelor.

2
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management si eficienta, Editura Nora, Bucuresti,
1994
3
Corneliu Russu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Expert,
Bucuresti, 1996

50
 Etapele care trebuie parcurse in cadrul sistemului de conducere prin
obiective sunt:
- determinarea obiectivelor fundamentale ale firmei,
- stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale,
- elaborarea programelor de actiuni, a calendarelor de termene, a
bugetelor de venituri si cheltuieli si a listei metodelor,
- adaptarea corespunzatoare a structurii organizatorice si a
sistemelor decizional si informational la cerintele realizarii
obiectivelor,
- urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor si adoptarea de
decizii cu caracter profilactic sau corectiv,
- evaluarea realizarii obiectivelo r si recompensarea personalului.
Una dintre cele mai importante faze este cea de stabilire a obiectivelor
(principale, secundare, derivate, pe termen scurt, mediu sau lung). Este foarte
importanta, in acest context, participarea angajatilor la fundamentarea
obiectivelor, simultan cu stabilirea responsabilitatilor si a standardelor de
performanta. Metoda presupune raspundere unipersonala. Fiecare obiectiv luat in
parte trebuie sa fie pus sub competenta unui singur manager, raspunzator de
realizarea lui. Conform cu importanta obiectivului, managerului i se acorda si o
libertate proportionala in a concepe si aplica caile de actiune pentru atingerea unui
anumit obiectiv. In agentiile tour-operatoare, aceasta poate fi un impediment sau
un stimulent al activitatii, in functie de modul cum fiecare intreprinzator intelege
sa-si atinga obiectivele. Acordarea unei libertati mai mari managerilor de
obiective, poate duce la cresterea flexibilitatii si la obtinerea de rezultate
excelente. In acelasi timp, implicarea intregului personal la definirea obiectivelor,
stabilirea responsabilitatilor si standardelor de performanta ajuta la valorificarea la
maxim a resurselor umane, cresterea realismului obiectivului, accentuarea
tendintei de cooperare, cresterea motivatiei si a responsabilitatii.
Cu atat mai valoroasa este aceasta conducere pentru agentiile tour-
operatoare, cu cat o faza importanta, cea de executie, poate fi ajustata, obiectivele
pot fi revizuite “din mers”, dimensiunile agentiei permitand acest lucru si
crescand receptivitatea la variatiile factorilor de mediu intern si extern.

51
 Este bine ca, inaintea stabilirii unui set de obiective, sa se faca o analiza de
tip SWOT (strengths, weaknesses, threats and opportunities) care vor da
informatii pretioase cu privire la punctele forte care reprezinta temelia afacerii,
punctele slabe care slabesc fundamentul afacerii, amenintarile potentiale din
partea concurentei, oportunitatile oferite de mediul economico-social in care firma
isi desfasoara activitatea 1.
Din punct de vedere motivational, cea mai importanta etapa este cea a
evaluarii rezultatelor, atunci cand, in functie de nivelul realizarii obiectivelor, se
decide recompensa individuala si colectiva si, respectiv, sanctionarea celor care
nu si-au dus la indeplinire obiectivul. De aceasta etapa depinde evolutia viitoare a
utilizarii acestui sistem.
In marea majoritate a situatiilor, in agentiile tour -operatoare, angajatii
trebuie sa realizeze sarcini multiple, ceea ce ar putea ingreuna fundamentarea
obiectivelor. Aplicand metoda prin obiective, raspunderile sunt exprimate in
obiective tip si nu in probleme si domenii de specialitate, cum se procedeaza in
cazul fisei postului.
In general, metoda are mai multe “plusuri” decat “minusuri” in ceea ce
priveste aplicabilitatea in tr-o agentie tour-operatoare, ceea ce o face atractiva si
folosita.
b) conducerea prin rezultate: similara din multe puncte de vedere cu
metoda anterioara, conducerea prin rezultate se concentreaza pe un set de
rezultate -cheie care includ, in primul rand, indicatorii financiari ai firmei, avand in
vedere ca obiectivul principal al acesteia este desfasurarea unei activitati rentabile.
Managementul prin rezultate este un sistem extrem de pragmatic, in care se
considera ca profitul este scopul suprem al activitatii firmei. Este, de altfel, un
sistem folosit de multe agentii tour-operatoare din Romania.
Spre deosebire de sistemul anterior, aici participarea subordonatilor este
mai putin accentuata, sistemul de recompense/sanctiuni este mai riguros si, ca
idée generala, se considera ca toti indivizii sunt atrasi in mod egal de avansare
ierarhica si bani.

1
Cornel Crecana, Ghidul afacerilor mici, Editura Economica, Bucuresti, 2000,
pag. 236

52
 Este o metoda recomandata agentiilor tour -operatoare si tuturor
intreprinderilor mici, care vor sa se dezvolte si pentru care, intr-adevar, indicatorii
financiar i sunt extrem de importanti iar rentabilitatea este cuvantul cheie.
Acest sistem este mai “bland” cu orgoliile si nevoia de control ale
intreprinzatorului, implicarea personalului fiind mult mai mica. In acelasi timp,
mai marea rigurizitate in acordarea de recompense/sanctiuni creaza o concurenta
puternica, o folosire la maximum a resurselor si un puternic efect de sinergie.
Metodele bazate pe planificarea obiectivelor sau rezultatelor, datorita
importantei pe care o prezinta, sunt specifice tuturor tipurilor de management.
c) managementul prin produs – este un sistem de conducere care consta in
crearea, in structura organizatorica, a functiei de conducator de produs sau de
grupa de produse, acesta avand responsabilitatea unitara a organizarii, coordonarii
si controlului tuturor activitatilor succesive implicate in realizarea produsului sau
grupei de produse, din momentul conceperii acestuia pana la scoaterea lui din
fabricatie 1. Acest sistem este aplicabil intreprinderilor mici si mijlocii care au in
obiectul de activitate realizarea unui anumit produs. Aplicarea metodei este
posibila cand intreprinderea se concentreaza spre realizarea unei game restranse
de produse sau a unui singur tip de produs. Principalele etape parcurse sunt:
stabilirea de catre conducere a produsului sau grupului de produse care fac
obiectul sistemului, desemnarea persoanei care va asigura conducerea sistemului
si fixarea atributiilor si responsabilitatii acesteia, elaborarea de catre conducatorul
de produs a strategiilor de fabricare/comercializare, efectuarea - de catre
conducatorul de produs si echipa sa – a unor modificari de ordin structural-
organizatoric, decizional si metodologic in compartimentele implicate, evaluarea
periodica a fabricarii si comercializarii produsului sau grupei de produse care fac
obiectul sistemului.
Acest sistem are trei trasaturi esentiale: legaturi tridimensionale (verticale,
orizontale si oblice), aparitia politicii de produs (respectiv determinarea genului,
calitatii, cantitatii, pretului produsului, definirea caracteristicilor, structurii tehnice
si comerciale, adaptarea produsului la schimbarile de pe piata interna si externa),
definirea strategiei intreprinderii si corelarea ei cu dinamica productiei si pietei.

1
C. Russu, op. cit., p. 334

53
 Printre avantaje se numara:
- o abordare sistemica, mai eficienta a principalelor produse,
- cresterea rolului previziunii in managementul produsului,
- desfacerea in conditii mai bune a produsului si cresterea
profitului pe unitate de produs,
- descongestionarea unor compartimente functionale,
- o coordonare mai buna intre compartimente,
- o mai rapida adaptare a managementului la schimbarile de pe
piata.
d) conducerea prin exceptii: este un sistem simplificat de conducere, bazat
pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de
toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni conducatori si specialisti in
zonele decizionale si operationale cheie pentru competitivitatea intreprinderii1.
Este un sistem aparut mai nou, ca urmare a directei legaturi dintre competitivitate
si consumul de resurse, si are in vedere rationalizarea acestora din urma prin
tratarea selectiva a problemelor. Metoda se poate folosi in etapele de consolidare,
crestere si maturitate ale firmei, cand exista structuri manageriale si cand cresterea
intreprinderii conduce la cresterea gradului de complexitate a managementului.
Agentia urmeaza sa rezolve problemele mai mari, considerate ca fiind exceptii
pentru managerii din firma, folosind mai bine si bugetul de timp.
Principalele caracteristici ale conducerii prin exceptii sunt:
- considerarea procesului de conducere ca proces distinct, ca un
sistem cu intrari si iesiri de informatii,
- se cere sa se transmita managerului numai acele informatii care
au caracter de exceptie, reprezentand abateri de la planuri,
programme sau norme prestabilite,
- procedurile metodei sesizeaza si raporteaza abaterile atunci cand
apar, nu in mod programat,
- informatiile ce reflecta abaterile circula pe verticala sistemului
managerial in mod selectiv,

1
O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 278

54
 - autoritatea decizionala este delimitata clar, fiecarui conducator
stabilindu-i-se valorile abaterilor pentru care este imputernicit sa
ia decizii si cele pentru care este imputernicit sa anunte
conducatorul ierarhic superior,
- scopul principal al metodei este degrevarea conducatorului de
problemele mai putin importante, dandu-i ragaz sa se ocupe de
cele care solicita atentia sa.
Printre avantajele pe care le ofera, se afla si urmatoarele:
- economisirea timpului conducatorilor de nivel mediu si
superior,
- simplificarea sistemului informational,
- functionarea la costuri mai mici a aparatului de conducere.
Cu toate acestea, exista si un dezavantaj important: compensarea unor abateri de
sens contrar, nesemnalizarea altor abateri, care pot da falsa impresie ca totul se
desfasoara normal. In cadrul age ntiilor, datorita dimensiunilor mici si
dinamismului care le caracterizeaza, acest sistem se poate folosi doar luand in
calcul o permanenta revizuire a obiectivelor si a modului de definire a exceptiilor.
e) Conducerea prin proiecte, a fost conceputa si folosita de NASA la
realizarea rachetelor spatiale necesare misiunii Apollo. Desi este specifica
conducerii unor mari unitati, care au in plan lucrari complexe, acest tip de
conducere este folosit cu succes si in agentii, a caror creativitate, capacitate de
inovare si flexibilitate conduce la aplicarea cu succes a metodei, care necesita, in
fapt, existenta unei echipe multidisciplinare, cu un inalt grad de delegare a
autoritatii si o responsabilitate crescuta a sefului de proiect, care poate fi chiar
conduca torul agentiei.
Aceasta metoda este folosita pentru a usura rezolvarea problemelor
complexe ale unui proiect, prin infiintarea unei structuri autonome in cadrul
firmei. Astfel, se elimina deficientele de coordonare si se maximizeaza folosirea
resurselor.
Cele mai importante trasaturi ale metodei sunt:
- vizeaza activitati cu caracter eterogen, astfel ca organizarea
difera de la o activitate la alta,

55
 - dimensiunile temporale sunt relativ reduse, conducerea prin
proiecte are, cel mai adesea, o durata de actiune de maximum
cativa ani, pana la finalizarea proiectului, si implica multa
inovatie si un numar mare de specialisti, integrati temporar intr-
o retea autonoma,
- dezvolta coordonarea si sistematizarea, scurtand perioada de
acomodare la noi proiecte si activitati,
- permite urmarirea exacta a termenelor-calendar si respectarea
teremenelor de finalizare a proiectului.
Etapele in care se realizeaza un proiect sunt simple si logice: definirea proiectului,
organizarea conducerii, realizarea proiectului cu mentinerea echilibrului in cadrul
organizatiei, lichidarea proiectului si dizolvarea echipei. Se poate folosi si in
agentiile tour -operatoare, insa orizontul de timp este, cel mai adesea, destul de
scurt.
f) conducerea prin bugete: a fost elaborata tot in S.U.A. si preluata dupa al
doile Razboi Mondial si in Europa. Este o metoda de planificare si control care
consta in stabilirea costurilor aferente fiecarui obiectiv al firmei si asigurarea
respectarii nivelului planificat al acestora. Instrumentul principal de lucru este
bugetul, care este un plan pe o anumita perioada, exprimat in termeni financiari,
prin care se stabileste modul de alocare a resurselor pentru un anumit obiectiv si a
responsabilitatilor pe care le presupune realizarea obiectivului respectiv1.
Principa lele conditii in care se poate aplica aceasta metoda se refera la
participarea intregului personal la realizarea obiectivelor, realismul obiectivelor
stabilite, flexibilitatea structurii si a administrarii sistemului bugetar.
Managementul prin bugete da cele mai bune rezultate atunci cand este
combinat cu alte metode de conducere (prin proiecte, pe produs, prin rezultate).
In general, sunt utilizate urmatoarele tipuri de bugete:
- bugetul general, necesar pentru realizarea obiectivelor
fundamentale ale firmei,

1
Petru Sandu, op. cit., p.143

56
 - bugetul continuu, pentru o perioada sub un an – se actualizeaza
in permanenta pe baza realizarilor de luna trecuta si a
necesarului specific al lunilor urmatoare,
- bugetul periodic, incheiat pe un an si defalcat in bugete
semestriale, trimestriale si luna re,
- bugetul-proiect, realizat pentru un proiect, fara constrangeri
temporale,
- bugetul pe responsabilitati,
- bugetul operational,
- bugetul fix sau variabil,
- bugetul static cu un singur nivel al cheltuielilor,
- bugetul flexibil, care are mai multe niveluri de c heltuieli.
Conducerea prin bugete parcurge cateva etape: stabilirea obiectivelor sub
forma de indicatori financiari, realizarea sistemului bugetar la nivelul firmei,
strangerea informatiilor necesare fundamentarii bugetelor, coordonarea intre buget
si subbugete, stabilirea abaterilor de la nivelurile preconizate, prin controlul si
evaluarea rezultatelor.
Mai ales in cadrul intreprinderilor mici, cum sunt agentiile de turism, unde
exista o lipsa de resurse financiare, in special in primele etape ale ciclului de viata,
fundamentarea foarte riguroasa a cheltuielilor este foarte importanta, ajutand la
maxima folosire a resurselor firmei.
Un neajuns al metodei este lipsa elementelor motivationale. Caracterul
evident al metodei este cel economic, putand exprima politica intreprinderii.
g) metoda delegarii: duce la rationalizarea muncii cadrelor de conducere si
la imbunatatirea climatului din firma, prin incurajarea manifestarii initiativelor
angajatilor. Delegarea presupune atribuirea temporara de catre un conducator a
uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si
responsabilitatea corespunzatoare.
Evident, exista o serie de situatii in care competentele nu se deleaga, ceea
ce a dus la urmatorul set de reguli1:
- sarcinile de mare importanta nu se deleaga,

1
Radu Emilian, op.cit., p. 234

57
 - sarcinile, competentele si responsabilitatile delegate trebuie sa
fie precizate clar si in scris,
- rezultatele ce se asteapta trebuie sa fie de la bun inceput riguros
definite,
- controlul efectuat de catre conducator nu se va referi la modul
cum au fost realizate sarcinile, ci la rezultatele obtinute.
Ca o concluzie, metoda managementului prin obiective, prin respectarea
unui set de restrictii referitoare la fundamentarea obiectivelor, revizuirea periodica
a acestora, o buna pre gatire a intreprinzatorului in domeniul aplicarii metodei,
poate fi o solutie buna pentru agentiile tour -operatoare.
Metoda managementului prin rezultate raspunde specificului
intreprinderilor mici si milocii, fiind chiar mai usor de aplicat in agentii decat
managementul prin obiective. Managementul prin proiecte poate fi aplicat cu
succes, datorita trasaturilor muncii din agentie (creativitate, inovare, dinamism).
Folosirea managementului prin exceptii se poate lovi de stilul managerial
autoritar, generalist si unipersonal aplicat in intreprinderile mici si mijlocii,
aplicarea fiind posibila in conditiile dezvoltarii structurii manageriale. Metoda
managementului prin bugete se poate aplica foarte bine, mai ales prin combinarea
cu alte metode.
Lipsa unei metode corespunzatoare de conducere poate duce la raspunsuri
necorespunzatoare realitatilor pietei, crestere prea rapida, lipsa de fundamentare a
obiectivelor, alocarea necorespunzatoare a resurselor organizatiei etc.

2.4.2. Metode specifice de conducere a agentiei tour-operatoare

Ca intreprindere mica sau mijlocie, agentia tour -operatoare cunoaste

limitari si avantaje in aplicarea uneia sau alteia din metodele de conducere.
Ceea ce prezinta maxim interes pentru agentul tour-operator este vanzarea
produsului, pe orice cai s-ar face acest lucru, pentru recuperarea cheltuielilor si
obtinerea de profit.
In tarile cu traditie in turism, se folosesc doua sau trei mari variante (cu
sau fara variatiuni) de distributie a produsului:

58
 1. Infiintarea de retele de distributie proprii (prin agentii
revanzatoare),
2. franciza, respectiv acordarea dreptului de a exploata afacerea in
scopul dezvoltarii promovarii si distributiei produsului turistic,
3. distribuirea dischetei cu produsele turistice, catre agentii, pe
baza de garantie financiar-bancara.
Activitatile unui tour-operator, care influenteaza in mod esential tipul de
conducere ales, sunt:
- marketing si prospectarea pietei,
- identificarea de noi destinatii si de noi produse pentru pietele
vechi,
- realizarea produsului turistic pr opriu,
- realizarea de brosuri pentru public si parteneri de afaceri,
- distributie,
- reclama.
In Romania, cea mai importanta problema o reprezinta distributia, nu
produsul turistic. Cu cat este mai mare numarul de agentii revanzatoare (in total
existand 800 de agentii), cu atat tour -operatorul va putea obtine un pret mai bun la
diversele servicii turistice (transport, cazare etc.).
Agentiile care au o strategie manageriala si actioneaza pentru mentinerea
pe piata turistica, in dorinta de a se situa si mai bine in peisajul agentiilor tour-
operatoare, cum ar fi Paralela 45, au in permanenta printre obiective dezvoltarea
distributiei. Aceasta se face pe mai multe cai:
1. prin deschiderea de agentii proprii in orasele mari (de
exemplu, filiala deschisa de Paralela 45 la Timisoara),
in functie de posibilitati fiind de dorit “atingerea”
primelor 10 orase din tara,
2. Asocieri, prin cumpararea a minimum 51% din agentie
in alte 10 orase mari si efectuarea unui plan de investitii
detaliat,

59
 3. Asocieri cu capital mic, de exemplu 1000 USD, in
celelalte resedinte de judet, pastrandu-se marca Paralela
45,
4. Franciza, in special in orasele mici si mijlocii, unde se
aleg agentii serioase, carora Paralela 45 le da dreptul de
a folosi marca iar acestea platesc lunar o suma fixa si se
obliga la respectarea unor standarde de calitate.
In toate cazurile de mai sus, oferta agentiei (rezultatul unui proiect
manageriat in cadrul agentiei) este data sub forma de discheta si contine exclusiv
produsul turistic propriu.
Pentru ca agentia sa functioneze la parametrii doriti, se impune alegera
unui model de conducere cat mai apropiat de posibilitatile si necesitatile firmei.
La Paralela 45, s-au folosit de-a lungul timpului mai multe sisteme de conducere,
niciodata in varianta clasica, ci combinate pentru a se potrivi stilului managerial al
conducatorului firmei. Una dintre metodele specifice folosite este conducerea prin
comunicare, esentiala in turism. Premisele de la care s-a pornit au fost:
- este mai eficienta conducerea care ii convinge pe oameni sa se
comporte si sa lucreze potrivit deciziilor date decat conducerea
care nu “ia decizii” ci “da ordine”, asteptand ca acestea sa fie
ascultate,
- este mai usor sa convingi niste oameni bine informati, carora li
s-a explicat de ce s-a luat o anumita decizie si care e finalitate
ei, sa duca la indeplinire planul propus,
- informarea da oamenilor, pe langa explicatiile necesare, si o
puternica motivatie, acestia simtindu-se bine atunci cand li se
acorda atentie,
- efectul motivational este mai puternic atunci cand oamenilor li
se explica de ce s-a luat decizia respectiva si nu cum trebuie
indeplinita. Paralela 45 are o echipa de profesionisti, care isi fac
foarte bine meseria daca sunt “alimentati” cu informatiile
necesare.

60
 - comunicarile directe (in colectiv sau de la om la om) motiveaza
mai mult decat cele intermediare.
O alta metoda foloisita este sinteza CSROEPM (Anexa 2). Conceputa de
H. W. Bayliss, ea reuneste metodele de conducere folosite frecvent in economia
moderna, cuantificand ceea ce este bun in fiecare, ceea ce a facut si echipa
manageriala de la Paralela 45. Astfel, s-a pornit intotdeauna de la comunicare,
care determina atitudinea participativa si participarea efectiva a subordonatilor la
conducerea firmei. Aceasta, la randul ei, influenteaza in bine motivatia, ceea ce
determina acceptarea si insusirea obiectivelor planificate si la o predispozitie
favorabila efortului de a gasi cele mai bune solutii pentru a realiza obiectivele si a
obtine cele mai bune rezultate. Comparatia obiective/rezultate se constituie intr-o
exceptie, care devine obiectul unei noi comunicari.

De asemenea, in turism se foloseste cu succes conducerea pe baze

psihologice si motivationale, care face ca oamenii, conducatori sau executanti, sa
stie, sa poata si sa vrea sa actioneze cat mai eficient in si pentru firma.
Neindeplinirea uneia dintre cele trei cerinte le face pe celelalte doua inutile. De
asemenea, tot de data mai recenta, se utilizeaza si sinteza Harzburg, produs al
Academiei pentru cadrele de conducere din economie din Harzburg. Aceasta are
ca obiect “relatiile de colaborare, definirea functiei de conducator, delegarea
competentei decizionale, formarea personalului intr-o noua conceptie…”1 care se
bazeaza in principal pe o mare delegare a competentelor.
Se contureaza o noua forma de management: conducerea prin fidelizare.
Nici o afacere nu ar putea exista fara cerere. Clientul este cel care dicteaza si, in
acelasi timp, cel a carui cerere poate fi influentata de catre oferta. Viabila mai ales
in cadrul agentiilor de turism, acolo unde numarul solicitantilor de servicii creste
intr -un ritm sensibil mai scazut decat numarul agentiilor de turism, conducerea
prin fidelizare devine o solutie la problema supravietuirii. Pierderea unor clienti
poate avea un impact important asupra unei agentii, asa cum castigarea unor
clienti, chiar cu toate costurile pe care acest lucru le implica (mai ales publicitatea
in mass-media), poate ridica substantial veniturile unei agentii tour-operatoare. Pe
langa aceasta, fidelizarea clientilor are un efect secundar extrem de important:

1
Radu Emilian, op. cit., pag. 240

61
publicitate gratuita intr-una dintre formele cele mai sigure, recomandarea
personala facuta de clientii fideli potentialilor clienti.
Imbunatatirea calitatii serviciilor, investitia in pregatirea personalului, in
calitatea produsului, chiar in conditiile scaderii temporare a ratei profitului, nu
poate avea decat efecte pozitive pe termen lung. Agentiile care vor intelege acest
lucru vor fi cele care vor supravietui in acerba lupta de pe piata turistica.

2.4.3. Managementul agentiei de turism si legislatia actuala. Concluzii

Pentru ca nimic nu se poate face fara lege, si in turism exista un set de

documente menite sa reglementeze activitatea agentiilor (Anexa 3).
O prima lege este cea referitoare la acordarea licentei si br evetului de
turism (H.G. nr. 238 / 8 februarie 2002). Ultimele reglementari in vigoare nu
permit managerierea unei agentii de catre o persoana care nu are studii de
specialitate. In acest fel, se incearca canalizarea turismului catre un management
de calitate, respectiv in cunostinta de cauza. Desi, probabil, turismul este o
meserie care se poate invata si din mers iar experienta conteaza foarte mult, este
necesar ca managementul sa fie facut de cineva cu formatie turistica, cu studii
superioare, care ii dau o deschidere mai buna si o intelegere mai clara a
domeniului. Prin afisarea licentei si brevetului la loc vizibil in agentia tour-
operatoare, se stimuleaza o data in plus corectitudinea si responsabilitatea
proprietarului acestora.
O alta lege extrem de importanta este ordonanta nr. 197/30 iulie 1999 si
legea nr. 631/16 noiembrie 2001, ambele referindu-se la activitatea de
comercializare a pachetelor turistice. Pe langa o serie de definitii, care ajuta la
incadrarea agentiilor, legea vine cu o serie de articole care apara consumatorul dar
si agentia, incercand stabilirea unor baze civilizate de lucru. Este esential ca un
manager de agentie sa cunoasca legislatia, pentru a actiona in conformitate cu
legea si a se folosi de oportunitatile pe care aceasta i le ofera, spre folosul agentiei
pe care o conduce. De fapt, prin respectarea legii, managerul va capata
credibilitate si un statut respectabil printre partenerii sai de afaceri.

62
 Ordinul nr. 235/6 iunie 2001 reglemeneteaza asigurarea turistilor in cazul
insolvabilitatii sau falimentului agentiei de turism. In acest fel, statul se substituie
temporar managerului firmei, obligand agentia sa incheie polite de asigurare, deci
sa aiba un comportament preventiv cu privire la turistii care cumpara pachetele de
servicii ale tour-operatorilor. Suma asigurata este in prezent de 50.000 USD
pentru agentiile tour-operatoare si 10.000 USD pentru agentiile detailiste. In acest
fel, se face si o cernere a valorilor si se obliga agentia la un plus de seriozitate.
Un bun mana ger va cunoaste si contraventiile care se pot face in turism si
le va evita, pentru ca in turism imaginea e mult mai importanta decat in multe alte
domenii. Credibilitatea si viabilitatea unei firme depind de modul in care aceasta
stie sa se prezinte pe piata, sa-si formeze o imagine pozitiva (rol pe care il are
managerul de marketing) si sa si-o mentina sau imbunatateasca. H.G. nr. 1185/27
noiembrie 2001 majoreaza limitele amenzilor contraventionale prevazute in unele
acte normative din domeniul turismului.
Legea nr. 755/27 decembrie 2001 (cu Ordonanta nr. 58/21 august 1998)
reglementeaza organizarea si desfasurarea activitatii de turism in Romania. Legea
stabileste turismul ca domeniu prioritar al economiei si puncteaza cateva obiective
si proiecte care sa duca la o mai buna valorificare a patrimoniului turistic
romanesc.
Pe langa acest set de legi, managerul unei agentii trebuie sa fie permanent
la curent cu legi, ordonante si hotariri guvernamentale noi, care apar in mod
periodic si fac din conducerea unei agentii o activitate mai mult sau mai putin
permisiva.
Concluzii
Managementul, desi are deja traditie, este in continuare o stiinta noua, in
continua schimbare, in permanenta cautare.
Inceputurile stiintei managementului ar putea fi marcate pe la sfarsitul
secolului al XIX-lea, avand ca reprezentant pe Frederick W. Taylor.
Managementul a facut progrese remarcabile in timpul celui de al Doilea Razboi
Mondial, in special in Anglia si S.U.A., in directa legatura cu razboiul. O perioada
de 45 de ani dupa razboi acesta a fost imbunatatit si s-a extins catre industrie. Cu
toate acestea, parintele managementului modern este considerat Henry Fayol, un

63
industrias francez, autor al lucrarii “Administration Industrielle et Generale”. In
anii 1970-80, utilizarea managementului stiintific s-a extins catre sisteme sociale
si urbane largi, precum justitia, sanatatea si educatia si apoi catre integrarea in
sisteme informationale de management.
In cadrul celor patru etape (conducere stiintifica, organizatorica, pe
obiective si teoria generala a dezvoltarii) s-au diferentiat o serie de scoli, fiecare
aducandu-si contributia la evolutia stiintei conducerii.

Managementul este o arta, o stiinta, o categorie sociala, o profesie, precum

si un proces decizional important.
Managementul prinde in “joc” toate resursele unei intreprinderi: oameni,
bani, energie, materiale, spatiu si este o functie dependenta de timp.

Printre caracteristicile sale cele mai importante se numara: focalizarea

primara pe luarea deciziei manageriale, aplicarea abordarii stiintifice in luarea
deciziilor, examinarea situatiei decizionale dintr-o perspectiva larga, respectiv
aplicarea unei abordari sistemice, folosirea de metode si cunostinte din diverse
discipline, folosirea ca baza a unor modele matematice, folosirea extensiva a
computerelor.
Pentru multi specialisti, managementul se confunda cu luarea deciziei. Cu
toate acestea, situatia actuala ne face sa credem ca el este mult mai mult decat atat
si da acestui proces o amploarea si o importanta deosebite.
Modernizarea societatii in care traim a dus la formarea si aplicarea unor
concepte noi. Unul dintre cele mai importante este acela de management strategic
care implica obiective, modalitati de realizare a lor, resurse si termene strict
stabilite. Caracter istic pentru acesta este unicitatea. Exista cateva strategii
reprezentative: “Loveste acolo unde nu exista nimic”, Gasirea si ocuparea unei
“brese ecologice”, “Arunca in lupta toate resursele pe care le ai”, “Schimbarea
caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piete sau ale unei industrii”.
Castiga din ce in ce mai mult teren managementul intreprenorial, care este
puternic axat pe implicarea intreprinzatorului, este puternic personalizat si se
aplica aproape exclusiv in intreprinderile mici.
De data mai recenta, managementul motivational se poate caracteriza prin
postulatul lui Ian Duncan: “Un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate

64
demotiva cu usurinta o suta”. Ca principala caracteristica se evidentiaza
detronarea ierarhiei, perceputa ca fiind demotivanta.
In Romania, se poate vorbi de o stiinta a managementului abia dupa 1989
si de o aplicare reala a ei chiar mult mai tarziu. Este un domeniu care capata din
ce in ce mai multa importanta si care poate ajuta la relansarea multor sectoare din
economia romaneasca.

Managementul isi gaseste o buna aplicabilitate in cadrul intreprinderilor

mici si mijlocii, dintre care tour-operatorii se delimiteaza ca fiind un sector
deschis catre nou si in continua schimbare, fiind influentat mult mai puternic de
piata decat alte sectoare ale economiei. Si aici se folosesc metode moderne de
conducere, singurele capabile sa mentina pe piata o intreprindere in expansiune.
Principalele sisteme folosite sunt: conducerea prin obiective, prin rezultate, prin
produs, prin exceptii, prin proiecte, prin bugete si delegarea autoritatii.
La nivelul agentiilor tour -operatoare, in general, si la Paralela 45 Turism
(obiectul studiului de caz), in special, de mare succes sunt conducerea prin
comunicare ca si sinteza CSROEPM, care reuneste mai multe metode de
conducere, selectand ceea ce este bun in fiecare. Se pune accent pe comunicare,
participare si atitudine participativa ducand la o buna motivare a angajatilor
firmei.
Cu foarte bune rezultate se mai folosesc in turism conducerea pe baze
psihologice si motivationale si sinteza Harzburg, care se bazeaza pe delegarea
competentelor.
In acelasi timp, nu exista metoda care sa aiba numai avantaje. Toate
metodele au si dezavantaje, ceea ce le face susceptibile la perfectionari.
Sistemul de legi actual, necesar dar nu si suficient industriei turistice
romanesti, este unul din elementele care fac ca o agentie sau alta sa aleaga un
anumit sistem de management si, in acelasi, timp, reprezinta premisele
supravietuirii acestui sistem.
Ca o concluzie generica, nu exista metoda de management care sa se
potriveasca in totalitate unei firme. Cunoscand datele fiecarei intreprinderi ca si
metodele si sintezele aplicabile la ora actuala, fiecare firma trebuie sa isi

65
poateacrea propria metoda, in functie de marimea, vechimea, mediul in care
actioneaza si obiectivele pe care si le propune.

66
CAPITOLUL III
NOI TENDINTE ÎN TURISMUL INTERNATIONAL.
TURISMUL DE AFACERI (Business Tourism)

Managementul are o multitudine de dimensiuni si de asemenea, multe

acceptiuni – care, de cele mai multe ori, se completeaza reciproc.24
Pe de alta parte, turismul face parte din sectorul tertiar, sector deosebit de
complex si de dinamic.
În plus, activitatea turistica este, la rândul ei, formata din mai multi actori
ce participa la „jucarea” piesei „Turismul”.

3.1. Managementul evenimentelor.

Planificarea evenimentelor este o activitate relativ recenta, ce s-a

transformat destul de rapid într-o profesiune respectata ce aduce venituri de
miliarde de dolari.
În ultimii douazeci de ani, specialistii au identificat elementele esentiale
pentru organizarea unor evenimente profesioniste.
Convention Liaison Council, format din douazeci de organizatii din S.U.A.
reprezentând industria conventiilor, târgurilor si expozitiilor, a identificat 25 de
functii cruciale pentru planificarea evenimentelor si 17 conditii pentru
îndeplinirea acestora.
Cele 25 de functii sunt:
- stabilirea obiectivelor evenimentului;
- selectarea locului unde va avea loc evenimentul si a facilitatilor necesare;
- negocierea facilitatilor;
- stabilirea bugetului;
- realizarea rezervarilor;
- alegerea optiunilor pentru transport;
- planificarea programului;

24
R. Emilian (coord), Olimpia State, Gabriela Tigu, P. Nistoreanu, L. Emilian, Managementul
serviciilor, Editura Expert, Bucuresti, 200, p. 56

67
 - planificarea ghidului, documentatiei;
- realizarea procedurilor de înregistrare;
- stabilirea serviciilor complementare;
- coordonarea activitatilor de conferinte;
- planificarea (coordonarea) tuturor serviciilor ce urmeaza a fi oferite;
- transportul;
- planificarea cazarii;
- managementul expozitiei;
- managementul serviciilor de alimentatie;
- determinarea cererilor pentru servicii audiovizuale;
- selectarea prezentatorilor;
- programarea agrementului;
- realizarea promovarii si publicitatii;
- dezvoltarea programelor pentru oaspeti si familiile lor;
- producerea si editarea materialelor întâlnirii;
- distribuirea gratuitatilor;
- evaluare post – eveniment.
Conditiile independente ce influenteaza planificarea functiilor
evenimentului sunt:
- stabilirea datei evenimentului (sezon, an);
- conditiile de munca (sindicat);
- durata evenimentului;
- numarul de participanti;
- facilitatile locatiei (centrul orasului, statiune turistica) si tipul (centru de
conventii / conferinte, hotel);
- obiectivele întâlnirii (educatie, incentive, expozitie, prezentare de
produse);
- tipul organizatiei (asociatie, grup guvernamental, grup religios);
- locatia (geografic);
- buget (sponsorizat, profit);
- statutul participantilor;
- responsabilitatea managementului;

68
 - cererea de spatii (spatiu pentru expozitie, întâlnire, banchet);
- variabilele transportului (operator la sol sau aerian, transferuri);
- participantii (vârsta, gen);
- evenimente sociale;
- cereri speciale (hrana, handicap);
25
- vremea.
Primul pas în organizarea unui eveniment este stabilirea tintelor (scopului)
si obiectivelor.
Cei ce fac parte din echipa proiectului trebuie sa stabileasca si sa înteleaga
înca de la începutul planificarii etapelor întâlnirii care sunt obiectivele si tintele pe
care trebuie sa le îndeplineasca evenimentul.
Exemple de tinte pot fi: educational, informational, motivational, social,
sau de vânzari.
Un exemplu de obiectiv al unei întâlniri este Conventia Partidului
Democrat (sau Republican) din S.U.A.
Aceste întâlniri îi aduna la fiecare patru ani pe membrii respectivelor
partide.
Obiectivul este clar: nominalizarea candidatilor pentru posturile de
26
presedinte si vicepresedinte al S.U.A.
Tipurile de întâlniri organizate de (sau pentru) o companie sunt foarte
diverse: de la întâlniri ale asociatilor sau ale conducerii, la prezentari de produse,
vânzari si training.
Odata ce tintele si obiectivele au fost stabilite, urmatorul pas în
planificarea evenimentului (ca parte a managementului evenimentului) este
stabilirea unui calendar al acestuia si a persoanelor responsabile de fiecare etapa
în parte.
Dupa ce responsabilitatile au fost stabilite, trebuie dezvoltat un sistem de
control al îndeplinirii sarcinilor în fiecare etapa.

25
D. Jenkins, Managing Business Travel, Business one IRWIN, Homewood, Illinois, 1992, p.
P.301-302
26
Idem p. 103

69
 Coordonatorii proiectului pot stabili sedinte saptamânal sau la doua
saptamâni pentru a prezenta progresele înregistrate si a remedia întârzierile (sau
greselile).
Urmatorul pas este stabilirea teme i evenimentului si (unde este cazul)
logo-ul acestuia. De asemenea, în aceasta etapa trebuie planificat programul
întâlnirii: schitarea (cu aproximatie) a timpului necesar sesiunilor, pauzele si
celelalte activitati sociale; determinarea necesitatii organizarii unei expozitii (si
apoi selectarea locatiei); stabilirea listei participantilor si a necesitatilor acestora
(numar de camere, alte servicii).
Un punct important în planificarea unei întâlniri este procesul de selectare
al vorbitorilor, al celor ce vor lua cuvânt în cadrul evenimentului.
Chiar daca cel implicat în planificarea vorbitorilor nu este expert în
continutul cuvântarii (temei), este indicat ca el sa fie implicat în aceste discutii,
care îl pot ajuta sa recomande diferite modalitati de organizare: panel, workshops,
brainstorming, întâlniri cu presa. De asemenea, personalitatile ce vor lua cuvântul
în cadrul lucrarilor întâlnirii pot fi planificate la începutul sau la sfârsitul acestora.
Organizatorul poate recomanda utilizarea echipamentelor audiovizuale
pentru îmbunatatirea prezentarilor.
Trebuie, de asemenea, amenajat un spatiu special pentru cei ce urmeaza sa
ia cuvântul, pentru ca acestia sa îsi poata revedea prezentarea si pentru a se putea
obisnui cu sala unde îsi vor sustine discursul.
Organizatorii trebuie sa îi asiste si sa intervina în cazul în care este necesar
ca materialele sa fie multiplicate si distribuite.
O scrisoare de multumire poate fi trimisa vorbitorilor dupa închiderea
lucrarilor conferintei (conventiei, evenimentului).
Cei ce planifica si organizeaza întâlnirea pot cere detalii despre fiecare
vorbitor secretarilor lor si pot trimite în camerele acestora specialitatile preferate
(ciocolata, fructe, prajituri s.a.).
Activitatile sociale fac parte integranta din orice eveniment, contribuind la
cunoasterea informala a participantilor.
Activitatile sociale pot include:
- receptii,

70
 - petreceri cu tema,
- evenimente sportive,
- circuite.
La începerea planificarii evenimentului este necesar sa se stabileasca
bugetul, care, de-a lungul crearii si desfasurarii întâlnirii trebuie foarte bine
controlat.
În functie de acest buget se selecteaza locatia cazarii si a desfasurarii
evenimentului, se determina cât se poate cheltui pentru participanti (vorbitori) si
pentru evenimentele speciale.
Urmeaza selectarea locatiilor, selectare care consta în culegerea
informatiilor pentru diferite locatii, evaluarea potentialului locatiei alese,
inspectarea zonei si negocierile cu hotelul si care trebuie sa tina seama de
propunerile participantilor, limitele impuse de buget, program, restrictile legale si
politica companiei organizatoare.
Ca surse de informatii pentru alegerea locatiei pot fi utilizate: asociatiile
hotelierilor, publicatiile de specialitate, convention bureau-rile sau oficiile de
turism, lanturile hoteliere, liniile aeriene, raporturile de evaluare ale unor
evenimente ce au avut loc.
Punând cap la cap informatiile se trece la alegerea celei mai potrivite
locatii.
Urmeaza apoi inspectarea locului ales, atât pentru a vedea care este cel mai
potrivit mijloc de transport pentru transferuri, cât si pentru a verifica modul cum
se poarta personalul, ce alte grupuri se vor afla în hotel în momentul desfasurarii
evenimentului, sau daca în perioada mentionata nu vor exista alte probleme le gate
de functionarea instalatiilor sau renovari.
În ceea ce priveste negocierea cu conducerea hotelului, trebuie sa tinem
cont de modul în care sunt repartizate veniturile.
Ca exemplu, în hotelurile care nu apartin unui cazinou 76 de centi dintr-un
27
dolar încasat de hotel provin din cazari.
Pentru succesul evenimentului este esential ca între organizatorii întâlnirii
si reprezentantii hotelului sa se încheie un document scris care sa contina toate

27
Idem p. 319

71
detaliile, de la numarul de locuri de parcare necesare, la room - service si
utilizarea telefoanelor.
În ceea ce priveste servirea mesei, este bine ca la stabilirea meniului,
organizatorul sa fie însotit de un specialist care îl poate ajuta atât în alegerea unor
meniuri interesante si sanatoase, cât si în realizarea unor economii importante la
bugetul conferintei.
Pe lânga serviciile de baza, în organizarea unui eveniment, sunt foarte
importante si serviciile complementare.
Astfel, organizatorul trebuie sa planifice:
- serviciile audiovizuale,
- serviciile pentru editarea materialelor,
- închirierea computerelor,
- transferuri si
- organizarea de circuite.
Bugetul trebuie sa contina o anumita suma (care difera de la o tara la alta
în functie de legislatie) pentru gratuitati si cadouri pentru participantii la
confer inta sau eveniment.
Dupa încheierea evenimentul este necesara o evaluare a activitatii echipei
ce a participat la organizarea proiectului si a proiectului în sine, atât în scris, cât si
printr-o întâlnire a celor ce au participat la realizarea sa.

3.2. Managementul calatoriilor „oficiale ”

„Turismul guvernamental” reprezinta o piata semnificativa si în continua

crestere.
În Statele Unite guvernul federal cheltuieste anual în jur de 6 mld. USD
pentru calatorii, autoritatile locale în jur de 3,5 mld. USD iar corporatiile ce au
contracte cu statul 5 mld. USD28, statul fiind cel mai mare client al industriei
calatoriilor.

28
Idem p. 319

72
 Organizarea unui eveniment pentru autoritatile locale sau centrale, sau
pentru armata, implica aceleasi etape ca în cazul managementului evenimentelor
realizate pentru corporatii sau societatea civila.
Ceea ce deosebeste aceste evenimente de cele „obisnuite” este un set de
restrictii legate de securitatea evenimentului, diurna si buget.
Decontarea, în cadrul delegatiilor ce nu presupun participarea la un
eveniment oficial, acopera suma alocata pentru cazare, transport si diurna, suma
care în general este limitata de legislatia în vigoare din tara respectiva si de
bugetul (în general mic) pentru deplasari.
Cu toate acestea, foarte multi organizatori de calatorii si evenimente
negociaza încheierea de contracte ferme cu institutiile statului pentru oferirea
serviciilor specifice, deoarece volumul deplasarilor este mare (chiar daca valoarea
sumelor alocate pentru aceste activitati este destul de mica).
Chiar si pentru deplasarile în strainatate, sumele alocate sunt destul de
mici.
Industria calatoriilor guvernamentale este formata din trei mari grupuri.
O prima categorie o formeaza calatorii care sunt fie angajati ai institutiilor
de stat, fie ai companiilor apartinând statului si care calatoresc în interes de
serviciu.
A doua mare categorie este formata din cei ce administreaza si organizeaza
aceste calatorii (reuniti în servicii, birouri sau departamente).
Managerii a caror responsabilitate este sa coordoneze aceste activitati,
dezvolta politicile de calatorie si selecteaza firmele ce urmeaza sa furnizeze
serviciile turistice cerute.
A treia mare categorie este formata de companiile ce vând produse si
servicii turistice (de calatorie): linii aeriene, hoteluri, agentii de turism si de voiaj.
Interesele celor trei categorii sunt diferite:
- delegatii doresc o calatorie confortabila,
- administratorii doresc sa ofere angajatilor servicii de calitate la cel mai
mic pret, în timp ce
- ofertantii unor astfel de servicii doresc sa realizeze o afacere cât mai
profitabila.

73
 Totusi trebuie subliniat faptul ca, spre deosebire de companiile private ce
se pot adresa doar ofertantilor de pe piata libera, delegatii institutiilor si
companiilor de stat au la dispozitie si un numar (destul de redus) de mijloace de
transport, unitati de cazare sau sali pentru organizarea unor evenimente ce apartin
statului.
Un exemplu îl reprezinta în România, Regia Protocolului de Stat, ce detine
astfel de echipamente ce sunt utilizate în cazul vizitelor unor demnitari români sau
straini.

3.3. Managementul programelor stimulent (incentive).

Un program stimulent (incentive program) este un plan de actiune care sa

motiveze angajatii sa faca cea ce trebuie în cadrul fime i pentru cresterea
productivitatii si a vânzarilor.
Cercetarile au demonstrat ca acordarea de bonusuri sau comisioane nu
reprezinta un stimulent suficient pentru cresterea performantelor.29
Programele „incentive” pot de multe ori sa reuseasca acolo unde ba nii dau
gres.
Pe lânga faptul ca aduc „beneficii psihice”, aceste programe subliniaza
obiectivele companiei astfel încât si obiectivele angajatilor sa fie aceleasi (sau
macar apropiate).
Stimulentele se pot constitui în cadouri, recunoasterea meritelor sau într-o
calatorie.
Cadourile sunt în general împartite cu toata familia si au un impact mult
mai mare asupra angajatului decât premiile în bani cu care pâna la urma îsi va
plati facturile.
Recunoasterea meritelor se poate face într-o sedinta si poate consta în
oferirea de catre conducere a unei diplome.
Un astfel de stimulent face însa parte dintr -un complex program
„incentive” fiind însotit de un cadou sau o calatorie.

29
Idem p. 408

74
 Calatoriile reprezinta al treilea mare tip de stimulent non-valoric (non-
cash).
O vacanta exotica într-un loc în care angajatul nici nu visa sa ajunga este
cel mai bun stimulent pentru ca obiectivele angajatului sa se identifice cu cele ale
companiei.
Exista doua modalitati de oferire de catre companii a acestor calatorii: fie
individuale, fie în grup. Pentru fiecare exista puncte forte si puncte slabe.
O calatorie individuala înseama o recunoastere suprema a meritelor din
partea firmei si cheltuieli mai mici pentru firma.
Pe de alta parte, o calatorie în grup înseamna un program mai complex
care va duce la cresterea încrederii între membrii grupului.
În orice mare corporatie exista un „travel manager” (daca nu chiar un
departament) care va stabilii obiectivele, va dezvolta regulile si va calcula
bugetul, pentru ca programul incentive sa îsi poata atinge scopul.
Departamentul „calatorii” (sau dupa caz managerul), ia apoi legatura cu o
agentie de turism specializata în „incentive”.
Marile companii colaboreaza, în calitate de clienti, cu agentii de turism
specializate în crearea de pac hete incentive fie pentru grupuri, fie individual. 30
Ultimul pas în derularea unui „incentive” este implementarea sa.
Agentia de turism trebuie sa tina seama în implementarea programului de
recomandarile departamentului de „travel” ale corporatiei si sa colaboreze cu
acesta pentru a selecta grupul ce urmeaza sa participe la programul incentive;
negocia „ingredientele” programului; promova programul; administra acest
program; conduce „operatiunea”; audita programul. 31

3.4. Managementul calatoriilor în marile companii.

Principalii beneficiari ai turismului de afaceri sunt angajatii marilor

companii. Ei sunt „consumatorii” calatoriilor de afaceri (delegatiilor), ei sunt cei
ce participa la târguri, expozitii sau congrese (într-un cuvânt: evenimente), ei sunt
cei pentru care se creaza programe „incentive”.
30
J.M. Poynter, op. cit, p. 313
31
O. Jenkins, op. cip, p. 417

75
 Corporatiile sunt clientii (cei ce platesc) organizatorilor de evenimente si
agentiilor de turism specializate (sau nu).
Ca orice client serios care trebuie sa stie, ce, cât si în ce valoare sa ceara
anumit e servicii legate de turismul de afaceri, marile companii si-au creat
adevarate departamente de calatorii.
Firmele mai mici au si ele macar un manager ce se ocupa de aceste
probleme.
Cei care propun crearea unui astfel de departament sunt atât directorii
departementului financiar, cât si angajatii care sunt obligati sa calatoreasca mult si
secretarele lor.
Directorii din departamentul financiar sunt interesati în crearea unor astfel
de departamente pentru ca în acest fel se pot realiza economii prin organizarea
mai eficienta a calatoriilor.
Angajatii ce calatoresc mult sunt multumiti de aparitia unui astfel de
departament, pentru ca vor beneficia de servicii calitativ superioare, iar secretarele
„scapa” de corvoada rezervarilor si organizarii calatoriilor pentru sefii lor.
Chiar si în cazul unor calatorii de afaceri, organizarea presupune gasirea
celor mai bune curse aeriene si a celor mai bune hoteluri sub raportul calitate /
pret.
În majoritatea cazurilor departamentul „travel” al corporatiilor reprezinta o
interfata între angajatul – calator si agentiile de turism cu care corporatia are
contract.
În functie de marimea companiei si de necesitatile sale, acest departament
poate lucra doar cu o agentie de turism care sa îi ofere servicii de ticketing,
rezervari la hoteluri si transferuri, sau cu mai multe, fiecare specializata fie
geografic (Orientul Mijlociu, S.U.A., U.E.), fie pe servicii oferite (organizare de
evenimente, calatorii de afaceri, incentive). În plus, departamentul „travel” poate
colabora direct cu diferiti transportatori aerieni.
Exista situatii în care o mare firma poate sa îsi deschida propria agentie de
turism prin care sa îsi organizeze si sa îsi rezolve toate problemele legate de
turismul de afaceri.

76
 Un exemplu în România îl reprezinta agentia de turism „Tiriac Travel”
care ofera atat servicii de rent -a-car cât si servicii aeriene cu aparate proprii de
zbor.
Rolul „corporate travel manager-ului”, pe lânga cel de conducere al
departamentului „calatorii” este unul tehnic, în sensul ca el (si echipa sa) se ocupa
direct de rezervari si ticketing, monitorizeaza organizarea calatoriilor sau
evenimentelor si chiar si un rol educational în privinta calatoriilor.

Studiu de caz: Managementul international în turismul de afaceri.

Travel Managementul în capcana globalizarii, de J.A. Hamburger
(Corporate Travel Manager în cadrul AB Electrolux, Nurnberg )
- Impuneri si provocari actuale –

Peisajul economic s-a modificat radical în ultimii 20 de ani. Astazi traim într-o
lume în care fenomenul de globalizare joaca un rol foarte important. Se impune
întrebarea daca travel managementul global, respectiv international reduce
costurile de deplasare. Întâi trebuie însa clarificat termenul de „globalizare”.
Întrepatrunderea economica crescânda între diverse tari se manifesta astfel:
schimb de marfuri, schimb de prestari servicii, capital si stiinta. Termenul de
„globalizare” descrie deci intensitatea cu care o firma conlucreaza cu pietele
straine si cât de dependenta este de aceasta conlucrare. Cu cât mai „globala” este
o întreprindere, cu atât mai mare este avantajul pe care poate sa îl aiba
benefiicind de sinergia dintre tehnologiile, mijloacele de productie, marcile
înregistrate sau capitalul celor 2 tari.
Industriile globalizate sunt dominate de acele întreprinderi globale care îsi
coordoneaza si care creaza sinergie în activitatile lor, trecând astfel peste granitele
dintre tari. De aceea este important sa se aplice aceeasi reteta de succes ca în
domeniul achizitiilor, a contabilitatii sau în organizarea de personal si în domeniul
travel management-ului.
De-a lungul anilor au existat dificultati si neclaritati în definirea „fisei de post” a
unui travel manager. De fapt este relativ usor sa definesti ceea ce trebuie sa faca

77
un „Travel Manager Global”, dat fiind faptul ca se poate raspunde cu „da” la
întrebarile formulate mai jos:
- Sunteti persoana care poarta responsabilitatea pentru tot ceea ce este legat de
probleme de deplasari de serviciu, la nivel global (indiferent de tara) ?
- Dispuneti de o împuternicire internationala care sa va permita sa luati deciziile
ce se impun ?
- Sunteti aceea persoana care (în colaborare cu departamentul contabil) este
singurul raspunzator pentru contractele semnate cu terti ?
- Sunteti persoana care poate aprecia succesul si capacitatea colaboratorilor sau a
tertilor prestatori de servicii ?
- Sunteti persoana care, în cadrul proiectelor internationale, este responsabila cu
planificarea, implementarea si comunicarea ?
- Raportati direct conducerii de top a firmei Dumneavoastra ?
- Volumul de turism, realizat de firma Dumneavoastra se situeaza între 35 si 120
milioane de EURO ?
În cadrul majoritatii firmelor functia de travel manager nu este punctul forte.
Departamentul de travel management în sine trebuie sa fie unul care sa stie, în
cadrul strategiei de achizitii a firmei, sa delege responsabilitati si sa angajeze terti
prestatori de servicii. Ca sa venim în sprijinul „Travel Management Companies”,
este important sa definim exact de ce trebuie tinut cont într-o firma, ce costuri
trebuie analizate în primul rând:
- Cheltuielile de personal, inclusiv cele cu personalul tertilor prestatori de servicii
sau colaboratorilor în cadrul departamentului de „travel management”.
- Cheltuielile legate de deplasari din cadrul firmei si cele de productie, mai ales
cheltuielile directe legate de turism: bilete de avion, tren, hoteluri, masini
închiriate etc, cheltuielile legate de întretinere sau alte cheltuieli care mai apar.
- Oportunitatea cheltuielilor efectuate: în ce alte domenii ar fi putut fi investiti
banii cheltuiti pe deplasari (marketing, promovare etc). Ce profit ar fi putut realiza
angajatii daca nu s-ar fi deplasat în interes de serviciu ?
- Cheltuieli legate de procesul în sine: achizitionarea de programe de rezervari,
calculul automat al cheltuielilor de deplasari, implementarea platilor efectuate cu

78
cardul, folosirea altor metode alternative (de exemplu: conferinte organizate pe
internet, teleconferinte etc).
Travel managementul international trebuie sa fie permanent în legatura cu piata
globala de achizitii, care se afla în continua modificare. Numai o conlucrare
strânsa poate duce la mult necesitata transparenta pe piata. Numai asa, prin
intermediu actiunilor strategice si structurate, travel managementul inte rnational
poate da roadele scontate si anume:
- Cheltuielile cu deplasarile pot fi reduse, prin negocierea globala si centralizata
cu furnizorii din toata lumea. De exemplu: datorita acestor negocieri, preturile
produselor Electrolux din anul 2003 au fost cu 10% mai bune decât concurenta de
pe piata.
- Procesele trebuiesc optimizate prin crearea sistemelor de rezervare proprii si a
sistemelor de calcul automat al cheltuielilor legate de deplasarile de serviciu.
- Prin aplicarea de reguli standard legate de deplasarile firmei, s-a ales varianta de
conferinte pe internet. Datorita acestei decizii, tinând cont ca sunt 1.000 de
angajati care se deplaseaza anual în firma Electrolux, s-a realizat o reducere de
10% a cheltuielilor legate de deplasarile de serviciu.
Sursa: Managementul turismului de afaceri modern - 2005, editat de
Uniunea Manageme ntului de Turism German

79
 CAPITOLUL I V
TURISMUL DE AFACERI –
ISTORIC SI CONCEPTE

Turismul este cea mai mare afacere a începutului de mileniu, atât pe pla n
mondial, cât si în Uniunea Europeana spre care tinde si România. Turismul de
afaceri – parte componenta a activitatii turistice - este cea mai dinamica forma de
turism, detinând circa 20% din totalul calatoriilor internationale si aproape 25%
din totalul încasarilor turistice, fiind una din cele mai „pretentioase” si mai
„scumpe” activitati. 32

4.1. Scurt istoric al turismului de afaceri

Turismul, în general si turismul de afaceri în special sunt activitati aparute

odata cu omenirea, chiar daca aces t termen nu a fost definit decât în secolul al-
XIX-lea.
Istoria turismului de afaceri se pierde în negura timpului. Aparitia
agriculturii de subzistenta în Africa, Asia si Europa, cu mii de ani înaintea erei
noastre a dus automat la dezvoltarea schimburilor comerciale ce se realizau la
distante din ce în ce mai lungi. De asemenea, dezvoltarea oraselor a generat o
nevoie crescuta de produse pentru gospodarii. Se poate afirma ca primele calatorii
de afaceri au fost întreprinse de catre micii comercianti si de catre artizani care
puteau calatori si mii de kilometri pentru a-si desface produsele.
Urmeaza apoi perioada marilor imperii: Egipt, Persia, Grecia si Roma, ce
au stimulat cresterea comertului si implicit a calatoriilor de afaceri. Cel mai bun
exemplu este cel al Imperiului Roman, care prin dezvoltarea unui sistem de
drumuri extins în tot imperiul a facut posibil schimbul de produse din Italia în
Spania, din Asia si Orientul Mijlociu pâna în Marea Britanie. Printre obiectele si
produsele descoperite de arheologi în cele mai diverse locuri ale Imperiului se

32
Rodica Minciu, Economia turismului ; Editia a III-a ravazuta si adaugita; Editur a Uranus,
Bucuressti, 2004, p. 81

80
numara: obiecte de olarit fabricate în Italia, vase cu ulei de masline din Spania;
carafe cu vin din Grecia sau pietre pretioase din Orientul Mijlociu, toate expuse în
prezent în muzeele tarilor unde au fost descoperite (Marea Britanie, Franta,
Germania sau România, pentru a enumera doar câteva din marile rute ale
comerciantilor antichitatii).
Caderea Imperiului Roman a adus cu sine o perioada de instabilitate
economica si politica, reducând temporar si volumul calatoriilor de afaceri. 33
Pe toata durata evului mediu si pâna în zorii erei moderne, principalele
categorii de calatori au fost comerciantii si pelerinii. Din punct de vedere istoric,
oamenii de afaceri au constituit elementul major de mobilitate si factorul de
continuitate în relatiile dintre diverse popoare. Acest lucru este confirmat si de
faptul ca pâna în secolul al XIV-lea fusesera adoptate tehnici comerciale si
instrumente juridice mult mai avansate: cambiile, politele de asigurare si
contractele de comision dezvoltându-se în aceasta perioada si obligând
comerciantii la o mai mare grija fata de afacerile pe care le derulau. 34
Între secolul al XI-lea si al XIII-lea, Europa a fost leaganul unei revolutii
comerciale ce poate fi considerata atât cauza cât si efect al redescoperirii
calatoriilor de afaceri. Încetarea navalirilor (germanilor, scandinavilor, nomazii
stepelor euroasiatice, sarazinilor) este urmata de aparitia schimburilor pasnice
(chiar din timpul luptelor), aceste lumi „vrajmase” dovedindu-se acum mari centre
de productie si consum: grâne, blanuri si sclavi din lumea nordica si rasariteana se
ofera si, în acelasi timp sunt cerute de marile metropole ale civilizatiei musulmane
de unde vin în schimb, din abundenta metalele pretioase ale Africii si Asiei.
Evului mediu timpuriu, cu incursiunile si jafurile sale, îi urmeaza o pace
(relativa), aceasta siguranta permitând o înviorare a economiei si mai ales odata ce
uscatul si marea devenisera cai mai putin periculoase, o accelerare daca nu chiar o
reluare a comertului. În plus, mortalitatea regresând si conditiile de hrana ca si
posibilitatile de subzistenta înbunatatindu-se, are loc un avânt demografic ce va
deveni pentru crestinatate o sursa de consumatori, de producatori, de mâna de

33
J.Swarbrooke, Susan Hower, Business Travel and Tourism , Editura Butterworth,
Heinemamms, London, 2002, p.15
34
M. Constantini, Complementi di storia economica del turismo, Editura Universita Ca Foscari di
Venezia, 1996, p. 3

81
lucru, un rezervor din care comertul îsi va recruta oamenii. Iar când situatia s-a
schimbat si a venit rândul crestinitatii sa atace, marele episod al Cruciadelor nu va
fi decât o fatada la umbra careia se vor dezvolta în continuare schimburile
comerciale .
Aceste rasturnari de situatii sunt legate de un fenomen capital: nasterea sau
renasterea oraselor, caracteristica lor majora în aceasta perioada fiind primatul
functiei economice.
Fie ca sunt noduri de cai de comunicatie, halte marcând etapele pe
drumurile comerciale, porturi maritime sau fluviale – centrul lor vital se afla lânga
vechiul castru feudal, lânga nucleul militar sau religios, alaturi de nou aparutul
cartier al dughenelor, alaturi de piata sau de locul de tranzit al marfurilor.
Cei doi poli ai comertului international erau Mediterana si Nordul, ceea ce
duce la aparitia a doua benzi de orase comerciale puternice: de o parte Italia si
(într-o masura mai mica) Proventa si Spania, de cealalta parte Germania de Nord.
Acest lucru si explica predominarea în Europa medievala a doi negustori: italianul
si hanseatul, fiecare cu propriile caracteristici.
Între cele doua exista însa o zona de contact cu un caracter de originalitate,
datorat faptului ca adauga functiei sale de mijlocitoare de schimburi între cele
doua arii comerciale mentionate anterior si functia de producatoare. Aceasta zona
este Europa de Nord – Vest formata din sud-estul Angliei, Normandia, Flandra,
Champagne, tinuturile de pe valea râului Mense si cele ale Renaniei de Jos. Este
vigurosul domeniu al postavului si totodata, împreuna cu Italia nordica si centrala,
singura regiune a Europei medievale unde se poate vorbi de prezenta industriei.
Alaturi de articolele de consum provenind din Nordul si Rasaritul continetului,
produsele industriei textile europene constituie marfurile pe care negustorul italian
si cel hanseat vin sa le caute pe pietele si la târgurile din Champagne si Flandra. În
cursul acestei prime faze de aparitie si avânt comercial, negustorul medieval este,
în primul r ând, un negustor itinerant. 35
Nenumaratele obstacole îl asteapta pe drumurile de uscat si apa pe care îsi
transporta marfurile, atât naturale, cât si legate de mijloacele de transport înca
rudimentare.
35
J. le Goff – Negustorii si bancherii în evul mediu , Editura Meridiane, Bucuresti, 1994, pp. 11-
12

82
 La aceste obstacole se adauga nesiguranta, dar si sumedenia de drepturi,
vami de trecere, percepute de nenumarati seniori, de orase, sau de entitatile
obstesti la traversarea unui pod, a unui vad, sau pentru simplul tranzit pe mosia
unui senior – într-o epoca de extrema farâmitare teritoriala si politica. Ca atare,
începând cu secolul al XIII-lea, seniorii, manastirile si mai ales târgovetii vor
construi poduri nu numai în scopul usurarii traficului, ci mai ales pentru obtinerea
unor resurse directe si indirecte apreciabile. Alteori, însa, la initiativa negustorilor
si din propriile resurse financiare s-au construit lucrari importante, precum podul
suspendat (primul de acest fel) care în 1237 va deschide prin Gothard cea mai
scurta cale între Germania si Italia. Asadar, la greutatile si riscurile cu care se
confrunta „calatorul de afaceri” se adauga cheltuieli obligatorii care grevau în
mod oneros transportul pe uscat.
De exemplu: pentru produsele rare si scumpe (sclavi, postavuri de lux si
„coloniale marunte” - o expresie referitoare la o serie întreaga de articole cu pret
mare la volum mic, necesare în cosmetica, farmacie, boiangerie, bucatarie ) costul
unui transport nu întrecea decât cu cel mult 20 – 25% valoarea initiala a marfii
respective; în schimb, pentru „marfurile sarace”, cum le -a numit A. Sapori –
produsele grele si voluminoase, dar cu valoare redusa (grânele, vinul, sarea) –
costul unui transport putea urca pâna la 100 – 150% si chiar mai mult peste pretul
initial al marfii. 36
Din acest motiv, calatorul medieval prefera transportul pe apa. Sub acest
aspect, trei retele puteau fi considerate în Europa fara egal: Italia de Nord unde
P adul si afluentii sai constituiau cea mai mare cale de navigatie interna a lumii
mediteraneene, comparabila – pastrând proportiile – cu actuala cale a marilor
lacuri americane. Apoi, bazinul Ronului, prelungit catre Mosela si Mense, care
pâna în secolul al XIV-lea a reprezentat marea axa a comertului de la Nord la Sud.
În fine, strânsa retea de lacuri din zona flamanda, completata din sec olul al XII-
lea cu o întreaga retea artificiala de canale si de barje -ecluze, care a fost pentru
revolutia comerciala din secolul al XII -lea, ceea ce va fi pentru revolutia
industriala din secolul al XVIII-lea reteaua de canale din Anglia. La acestea se
adauga spre sfârsitul evului mediu – calea Rin-Dunare, strâns legata de

36
Idem, p. 13

83
dezvoltarea economica a Germaniei centrale si meridionale. În toate aceste lucrari
de amenajare teritoriala, negustorii au fost aceia care, anterior principiilor , au
jucat un rol preponderent.
Transportul maritim a fost însa prin excelenta mijlocul utilizat în negotul
medieval international, cel care va prilejui imbogatirea marilor „mercatores”, dar
si dificultatile acestuia erau numeroase si mari. În primul rând, erau riscurile
legate de naufragiu si pirateria.
În al doilea rând, capacitatea vaselor era redusa, rareori un vas depasind
500 de tone. Un alt obstacol era rapiditatea navigatiei.
Abia începând cu secolul al XII-lea, raspândirea unor inventii (cârma cu
etambreu, vela latina, busola, anumite progrese ale cartografiei) – în legatura cu
care, pe lânga aportul oriental si extrem-oriental se cuvine a fi recunoscut si
meritul deosebit al unor marinari si savanti basci, cataloni si genovezi - reduce sau
chiar elimina dificultatile sub raportul rapiditatii legate de manevrele nocturne de
ancorare, stationarea fortata pe vreme rea sau cabotajul în lungul coastei.
Cu toate acestea, pe la mijlocul secolului al XV-lea unui negustor venetian
îi erau necesari doi ani pentru a încheia un ciclu comercial complet.
Oricum însa, costul unui transport pe mare revenea infinit mai ieftin decât
pe uscat: 2% din valoarea produsului pentru lâna sau matase; 15% pentru grâne,
33% pentru alaun.

- Ca exemplu de calatorie de afaceri din evul mediu, sa urmarim – pe baza

cercetarilor lui Roberto Lopez si Armando Sapori – un grup de negustori din
secolul al XIV-lea care se îmbarca la Genova cu destinatia Orient. Caricul
cuprinde stofe, arme, metale. Navigând pe lânga coaste sau prin Corsica,
Sardinia si Sicilia, prima lor escala este Tunis, a doua Tripoli. Ajung la
Alexandria; acolo, caricul initial se amplifica cu tot felul de marfuri – produse ale
atelierelor locale si produse venite din Orient. Vasul va face, în continuare,
diverse escale prin porturile siriene (Saint Jean d’Acre, Tir, Autiohia) unde se vor
îmbarca noi pasageri, pelerini si înca alte marfuri sosite din Rasarit cu
caravanele.

84
 În fine, iata -i la Famagusta, în Cipru, marele depozit de mirodenii al
timpului; aici se gasesc „mai multe mirodenii decât – în Germania – pâin e”.
Apoi, urmeaza Latakieh, la confluenta drumurilor dintre Persia si
Armenia: iarasi – dupa Marco Polo – un loc al „tuturor spiteriilor si postavurilor
matasoase si aurite ale pamântului”. La Foceea alaunul atât de pretios este si el
încarcat, iar la Chios se face o noua escala pentru a lua vin si masticul util
distilarii unei bauturi foarte apreciate, dar si la fabricarea unei paste de dinti
foarte cautate.
În fine, Bizantul, escala obligatorie la marea rascruce a drumurilor
levantine. Apoi, prin Marea Neagra ajung la Caffa în Crimeea unde culeg
produsele din Rusia si din Asia sosite acolo pe calea mongola: grâul, blanuri,
ceara, peste sarat, matase si poate mai ales sclavi.
Dar multe din toate aceste marfuri, negustorii nostri nu le vor duce în
Occident, ci la Sinope sau la Trapezunt unde se vor opri ca sa le vânda. Iar de
acolo, cei mai temerari din grup vor pleca mai departe, escortati de politia
tatarasca, pâna la Siva, spre Tabriz si India – asa cum a facut-o Benedetto
Vivaldi – sau spre China, ca Marco Polo, pe uscat prin Asia Centrala, sau tot pe
mare de la Basorah la Ceylon.

Sursa: J. Le GAFF –
Negustorii si bancherii evul mediu, Editura Meridiane, Bucuresti, 1994, p.18

Pentru negustorul itinerant din secolul al XIII-lea, principala tinta sunt

„iarmaroacele” (periodice) din Champagne, în Franta. Aceste predecesoare ale
târgurilor moderne aveau loc la Lagny, la Bar-sur-Aube, la Provins si la Troyes,
succedându-se de-a lungul întregului an: la Lagny în ianuarie – februarie; la Bar-
sur-Aube în martie si aprilie, la Provins în mai – iunie, la Troyes – iulie – august –
cu deschidere in ziua Sfântului Ioan, apoi din nou la Provins în septembrie –
noiembrie (deschis de ziua Sfântului Ayoul) si, în fine a doua oara la Troyes
pentru iarmarocul din noiembrie – decembrie deschis de ziua Sfântului Remi.
Ca sa ajunga la destinatie, negustorii au facut o lunga si grea calatorie.
Italienii, care au strabatut defileurile Alpilor, au petrecut cinci saptamâni pe drum.
Prima lor grija este locul de popas unde vor locui.

85
 La început se construiau baraci provizorii în pietele publice sau dincolo de
barierele oraselor.
Apoi, localnicii au început sa le închirieze încaperi sau chiar case întregi.
În final, cladiri speciale au fost ridicate pentru ei, de piatra, ca sa reziste la
incendii, si cu pivnite mari, boltite, pentru depozitarea marfurilor.
Dar la începutul secolului al XIV-lea, târgurile periodice decad, atât din
cauza nesigurantei instalata atunci în Franta în urma Razboiului de o suta de ani,
cât si dezvoltarii industriei textile italiene care a provocat declinul industriei
flamande a postavului – principala sursa a postavului.
În consecinta este abandonat drumul catre Franta în schimbul adoptarii a
doua drumuri mai rapide si mai putin costisitoare: cel pe mare, care, de la Genova
si Venetia, prin Atla ntic, Marea Mânecii si Marea Nordului ajunge la Bruges si
Londra, si cel pe uscat – drumul renan – de-a lungul caruia se vor dezvolta în
veacurile XIV si XV iarmaroacele de la Frankfurt si Geneva. 37
Tot in evul mediu s-a dezvoltat (probabil) cea mai mare ruta a calatoriilor
de afaceri din toate timpurile: Drumul Matasii.
Chiar daca denumirea sugereaza un singur drum si o singura marfa
(matasea), este vorba de o multime de rute ce legau Asia de Europa pe care se
transportau o varietate de marfuri.
Toate acestea, au dus la stimularea dezvoltarii echipamentelor de cazare si
alimentatie necesare calatorilor si a caravanseraiurilor –servicii de transport cu
camile si ghizi.
De asemenea, pe aceasta ruta au fost aduse în Europa bunuri si idei: de la
praful de pusca, la cunostiinte de astrologie si medicina, iar Istanbulul (de
exemplu) si alte orase au devenit în aceasta perioada importante centre
comerciale, în parte datorita acestui Drum a l Matasii.
De-a lungul istoriei au existat, alaturi de negustori, alte trei mari categorii
profesionale care au practicat (intr-o forma incipienta) calatoriile de afaceri:
preotii tuturor religiilor ce calatoreau fie în scopul introducerii relig iei respective
în teritoriile ocupate, fie pentru întâlniri ale conclavurilor, fie pentru pelerinaje.

37
Idem, p. 21

86
 A doua mare categorie o reprezentau soldatii si în particular mercenarii, ce
calatoreau fie pentru a lua parte la batalii, fie pentru a se muta în teritoriile
ocupate, sau pur si simplu pent ru ca se muta garnizoana.
A treia mare categorie era formata din muncitorii ce migrau temporar în
cautarea unui loc de munca (pentru câteva luni pe an – atunci când în satele lor nu
aveau de lucru).
Interesant, este ca cele trei categorii profesionale, împreuna cu
comerciantii reprezinta înca din vechime si pâna în zilele noastre parti
componente ale calatoriilor de afaceri.
În perioada 1750 – 1900 calatoriile si turismul de afaceri în Europa s-au
dezvoltat din trei mari motive: revolutia industriala (începuta în Anglia si extinsa
apoi în majoritatea tarilor europene); dezvoltarea imperiilor epocii moderne si
îmbunatatirea retelei de drumuri (si foarte important: aparitia caii ferate).
La începutul secolului XX primul loc în turismul de afaceri începe sa fie
ocupat de Statele Unite. Întâlnirile (întrunirile) aveau loc din vremuri imemoriale ,
dar conceptul de conferinta sau conventie a fost dezvoltat abia acum in SUA.
Orasele realizeaza curând ca prin gazduirea unor astfel de evenimente se
aduc mari benef icii comunitatii.
În aceasta perioada se deschid primele birouri pentru organizarea de
evenimente si pentru înscrierea oraselor respective ca destinatii pentru turismul de
afaceri: Detroit in 1896, Cleveland in 1904, Atlantic City (1908) , Denver si St
Louis (1909) si Louisville si Los Angeles (1910).
În jurul anului 1950 turismul si calatoriile de afaceri se dezvolta exploziv
datorita pe de o parte cresterii consumului (boom-ului economic), dar si
dezvoltarii facilitatilor oferite turistilor.
La sfârsitul secolului XX „tigrii economiei” din Sud – Estul Asiei si
bogatele tari petroliere din Orientul Mijlociu încep sa devina elemente majore în
dezvoltarea acestei forme ale turismului. 38
În trecut, foarte putini erau cei ce se „plimbau” de placere, majoritatea
calatoriilor fiind bazate pe activitati comerciale, religioase sau militare, activitati

38
J. Swarbrooke, Susan Hower, op. cit, p.20

87
ce se regasesc si astazi printre motivele calatoriilor de afaceri, chiar daca la o
scara mult mai mare si cu mijloace mult mai evoluate.
Concluzia uimitoare a acestor succinte spicuiri din istoria activitatii
turistice este aceea ca, tot (sau, pentru a nu exagera – aproape tot) ce se afirma ca
este istorie a turismului, în general, este – în fond – o istorie a turismului de
afaceri.

4.2. Concepte si teorii privind turismul de afaceri

Calatoria de afaceri poate fi considerata coloana vertebrala sau „pâinea si

untul” industriei turistice deoarece pentru o mare parte a oamenilor de afaceri,
calatoria face parte din activitatea zilnica. Odata ce calatoria este parte a slujbei
lor, cheltuielile legate de aceasta sunt, în general, constante nefiind sensibile la
fluctuatiile preturilor si tarifelor asa cum se întâmpla în cazul turismului de masa.
Atunci când cererea este constanta în timp si nu fluctueaza în sens invers cu
fluctuatia preturilor înseamna ca aceasta este inelastica. În acest caz, coeficientul
de elasticitate a cererii de servicii turistice în functie de tarif ( E p ) apartine

intervalului [-1,0] :
∆ c ∆p
Ep = : , unde
c0 p 0

E p = coeficientul de elasticitate a cererii de servicii turistice în functie de pret

(tarif)
? c = c1 – c0 = modificarea cererii în perioada curenta (c 1) fata de perioada de baza
(c0)
? p = p1 – p0 = modificarea pretului tarifului în perioada curenta (p1) fata de
perioada de baza (p0)
Cererea pentru servicii turistice este, în general, elastica atât fata de pret
(tarif) cât si fata de venit.
Cu cât companiile îsi globalizeaza activitatea cu atât mai mult continua sa
creasca si turismul de afaceri.
Cheltuielile legate de turismul de afaceri în interiorul SUA se ridicau în
anul 2000, la 970 $ / persoana, iar pentru calatoriile de afaceri internationale la

88
3.455 $, adica mai mult de 100 miliarde de dolari cheltuiesc companiile americane
pentru calatorii de afaceri anual.
De altfel, calatoriile si cheltuielile legate de acestea, reprezinta, dupa
cheltuielile cu personalul si cele cu informatizarea, cele mai mari cheltuieli ale
39
marilor corporatii.
Turismul de afaceri este parte integranta a activitatii turistice, ceea ce
impune o definire a not iunilor de turism si turist.
Din prezentarea istoricului activitatii turistice se poate afirma ca aceasta se
împleteste cu istoria omenirii, însa nu acelasi lucru se poate spune si de
teoretizarea sa.
Nu ne referim aici la „povestirea” unor calatorii fie ele de afaceri sau nu.
Astfel de izvoare exista si sunt foarte vechi.
Problema apare atunci cautam o definitie a calatorului, turistului sau
turismului.
Utilizarea cuvântului turist este consemnata de Pegge abia în 1800 în
lucrarea aparuta la Londra „Anecdotes of the English Language” în care se spune:
„A traveller is now adays called a Tour-ist”. 40
Etimologic, cuvântul turism provine din termenul englezesc „to tour” (a
calatori, a colinda) si este utilizat pentru prima data în jurul anilor 1700 în verbul
tranzitiv „to make a tour”.
Creat în Anglia secolului al XVIII-lea , desemnând initial actiunea de a
voiaja în Europa, deriva din cuvântul francez „tour” (calatorie, plimbare) si a fost
preluat treptat în toate limbile moderne, pentru a exprima forme de calatorie care
urmaresc cu preponderenta un scop de agrement.
Termenul francez „tour” deriva din cuvântul grecesc „tour nos”si respectiv
din cel latin „tur nus”, pastrând semnificatia de circuit în sensul de calatorie.
De asemenea, poate fi acceptata si ipoteza originii ebraice a cuvântului, în
41
ebraica veche „tur” corespunzând notiunii de calatorie, explorare.

39
R.A Cook, Laura J. Yale, J.J. Marqua, Tourism – the business of travel, Prentice Hall, New
Jersey, 2002, p. 48
40
R. Lanquar, L’economie du tourisme, ed II-a, coll. Que sais-je ?, PUF, Paris, 1992, p. 3, citat de
Rodica Minciu, op. cit, p. 12
41
O Snak, P. Baron, N. Neacsu, Economia turismului, Editura Expert, Bucuresti, 2001, p. 19

89
 O definitie de referinta a activitatii turistice este propusa de profesorul
elvetian W. Hunziker în 1940.
Turismul este definit prin „ansamblul relatiilor si fenomenelor ce rezulta
din deplasarea si sejurul persoanelor în afara locului de resedinta, atât timp cât
sejurul si deplasarea nu sunt motivate, de o stabilire permanenta sau o activitate
lucrativa oarecare”.
Desi recunoscuta pe plan mondial, definitia este prea limitata, ea
excluzând o serie de calatorii având caracter turistic, tot mai frecvente în ultimul
timp, cum sunt calatoriile cuprinse în termenul generic de turism de afaceri.
O defin itie mai completa din acest punct de vedere este data de
F.W.Ogilvie care subliniaza ca turismul este „o latura a sectorului tertiar al
economiei, unde activitatea prestata are ca scop organizarea si desfasurarea
calatoriilor de agrement, recreere sau a deplasarilor de persoane la diferite
congrese si reuniuni; include toate activitatile necesare satisfacerii nevoilor de
42
consum si servicii ale turistilor”.
În aceeasi perioada (1930 – 1940) apar si primele definitii ale subiectului
calatoriei respectiv a turistului.
În 1937, Consiliul Societatii Natiunilor încearca o apropiere a parerii
expertilor si recomanda definirea turistului international ca „acea persoana care
calatoreste pentru cel putin 24 de ore într-o alta tara decât cea în care se afla
resedinta sa permanenta”.
Conferinta Natiunilor Unite asupra turismului si calatoriilor internationale
ce a avut loc la Roma, în anul 1963, recomanda utilizarea termenului de vizitator
pentru a desemna „orice persoana ce viziteaza o tara, alta decât cea în care se afla
resedinta sa obisnuita, pentru orice alt motiv decât desfasurarea unei ocupatii
remunerate în interiorul tarii pe care o viziteaza”.
Definitia acopera doua categorii de vizitatori: turistii – ce stau cel putin 24
de ore în tara vizitata si ale caror motive de calatorie pot fi grupate în: loisir,
afaceri, familie, misiuni si reuniuni si excursionistii – vizitatori temporari ce
calatoresc pentru propria placere si stau mai putin de 24 de ore în tara vizitata.

42
Rodica Minciu, op. cit, p.p. 13-14

90
 Aceste definitii au fost aprobate si aplicate din 1968, principalul neajuns
43
fiind ignorarea definirii vizitatorilor interni.
Ultimele recomandari ale Conferintei internationale asupra statisticii
voiajelor si turismului facute la Ottawa în 1991 si adoptate în 1993 la Sesiunea a
XXVII-a a Comisiei de Statistica a Natiunilor Unite, precizeaza faptul ca turismul
se refera la „activitati desfasurate de persoane, pe durata calatoriilor si sejururilor,
în locuri situate în afara resedintei obisnuite, pentru o perioada consecutiva ce nu
depaseste un an (12 luni), cu scop de loisir, pentru afaceri sau alte motive”. 44
Aceeasi Comisie precizeaza ca turistul este reprezentat de „orice persoana
care se deplaseaza spre un loc situat în afara resedintei sale obisnuite, pentru o
perioada mai mica de 12 luni s i ale carei motive principale de calatorie sunt altele
decât exercitarea unei activitati remunerate în locul vizitat”.45
În plus vizitatorii sunt grupati, dupa rezidenta , în vizitatori internationali si
vizitatori interni, categorii ce se subdivizeaza în turisti (cei ce petrec cel putin o
noapte în locul vizitat) si excursionisti (vizitatori de o zi).
În conformitate cu clasificarile realizate de Organizatia Mondiala a
Turismului, principalele motive de calatorie sunt: loisir, recreere si vacanta; vizite
la rude si prieteni; afaceri si motive profesionale ; tratament medical; religie /
pelerinaje; alte motive.
Afacerile si motivele profesionale se refera la instalarea de echipamente,
inspectii, vânzari si cumparari în contul întreprinderilor straine, partic iparea la
reuniuni, conferinte si congrese, târguri si expozitii, participarea la activitati
sportive, profesionale, misiuni guvernamentale, studii, cursuri de limbi straine sau
de pregatire profesionala.
Turismul de afaceri – conform definitiei date de Rob Davidson în 1994 –
include persoanele ce calatoresc în scopuri legate de munca lor (de activitatea lor
lucrativa, fara a fi însa remunerate în locul de destinatie, ci în cel de resedinta, de
emisie).

43
Idem, p. 15
44
OMT, Recomandation sur les statistiqued du tourism, Nations Unies, New Zork, 1993, p. 5,
citat de Rodica Minciu, op. cit, p. 17
45
OMT, op. cit, p. 7, citat de Rodica Minciu, op. cit, p. 18

91
 Se poate spune ca reprezinta una din cele mai vechi forme de turism,
deoarece oamenii au calatorit pentru a face comert înca din cele mai vechi
timpuri. 46
Termenii „calatorie de afaceri” si „turism de afaceri” sunt considerati si
utilizati de multi autori ca fiind sinonimi. Cu toate acestea exista câteva diferente
calitative între cei doi termeni.
Astfel „turismul de afaceri” putem spune ca încorporeaza toata experienta
„calatoriei de afaceri” în plus, utilizând definitia clasica a termenilor turism si
turist, se poate spune ca oamenii de afaceri pot fi numiti turisti în momentul când
stau departe de casa cel putin o noapte.
„Calatoria de afaceri” (pe de alta parte) îsi focalizeaza atentia pe
mobilitatea oamenilor de afaceri si pe faptul ca ei întreprind calatorii de o zi având
ca scop doar afacerile, si în acest caz neputând fi denumiti turisti în sensul
conventional al termenului.
Desi definitia turismului si a calatoriilor de afaceri este destul de simpla, în
literatura de specialitate sunt enumerate o multitudine de forme sub care acest
fenomen poate fi prezentat.
Astfel, într-o tipologie ce nu se pretinde a fi completa, regasim mai multe
fatete (categorii) ale acestei activitati: conferinte, întâlniri si conventii ale unor
asociatii sau corporatii realizate la nivel local, regional sau national; congrese si
conventii la nivel international; cursuri de pregatire profesionala (training); târguri
si expozitii; lansari de produse; calatorii stimulent (incentiv travel); schimburile
de studenti si profesori; migratiile sezoniere de munca; aprovizionarea cu anumite
produse a pietelor; livrarea de bunuri catre consumatori; servicii militare prestate
în alte locuri decât îsi au baza; actiuni de caritate / proiecte ale organizatiilor non-
guvernamentale realizate în alte locuri decât unde îsi au sediul; angajatii
guvernamentali ce calatoresc în serviciul statului si diplomatii; calatorii
individuale de interes general ale oamenilor de afaceri; navetismul.
Fiecare categorie prezentata are un numar de subdiviziuni.
De exemplu: calatoriile individuale în interesul afacerilor pot include:

46
J. Swarbrooke, Susan Hower, op. cit, p. 3

92
 - un om de afaceri „viziteaza” un departament din cadrul
guvernului pentru a obtine o licenta de export;
- un consultant în domeniul computerelor ce îsi „viziteaza” clientul
pentru a-i rezolva problemele, s.a.
Lucrarea de fata îsi propune abordarea celor mai importante forme ale
calatoriilor si turismului de afaceri, forme ce îsi fac simtita prezenta din ce în ce
mai mult si pe piata turistica româneasca.
Important este sa denumim care sunt elementele care sunt cuprinse in acest
concept, al turismului de afaceri, cuprinse in clasificarea de mai jos:

Forme de turism de afaceri ( business travel & tourism )

* Congrese si conventii internationale

* Conferinta si intalniri locale, regionale si nationale, pentru
asociatii, firme, institutii
* Traininguri ( cursuri )
* Expozitii si targuri comerciale
* Lansari de produse
* Incentive travel
* Calatorii individuale de afaceri
* Deplasari in interes de serviciu a functionarilor din institutiile de
stat

Astfel, în ceea ce priveste întrunirea, tot Rob Davidson o defineste ca

fiind un eveniment organizat pentru discutarea unor probleme comune.
Aceasta se poate referi la probleme comerciale sau non-comerciale, poate
întruni 6 persoane sau sute de persoane, poate dura câteva ore sau o saptamâna.
Ceea ce face ca întrunirile sa fie parte a turismului de afaceri este faptul ca
ele angajeaza câteva servicii apartinând industriei turistice si pleaca de la
premisele organizarii.
Terme nii ce definesc „întrunirile” depind de marime a evenimentului si de
locul unde se desfasoara.

93
 Astfel o mica adunare este numita întrunire, dar o mare întrunire este de
obicei numita conferinta în Marea Britanie, conventie în SUA si congres în multe
din tarile europene. 47

Expozitiile pot fi definite (tot conform lui Davidson), ca prezentari de

produse sau servicii având un public tinta în scopul promovarii vânzarilor sau
informarii vizitatorilor.
Expozitiile sunt considerate ca fiind parte a turismului de afaceri deoarece
stimuleaza calatoriile (atât ale expozantilor cât si ale vizitatorilor). De aseamenea,
ele creeaza o cerere ridicata pentru diferite servicii turistice, ca de exemplu
cateringul si cazarea.
În diferite parti ale lumii le întâlnim sub denumirea de târguri sau
manifestari.

Cursurile de pregatire (training) sunt evenimente unde participantii se

întâlnesc (într-un anumit loc, pentru o perioada determinata de timp) pentru a
primi informatii, sau pentru a fi ajutati sa-si dezvolte anumite aptitudini.
Acestea pot fi cursuri de pregatire interne, unde toti participantii apartin
unei singure organizatii sau evenimente „deschise” unde institutia ce coordoneaza
cursurile de pregatire ofera programe ce sunt disponibile tuturor celor ce vor sa
beneficieze de ele.

Lansarile de produse sunt evenimente specializate pe care multe

organizatii le utilizeaza în prezent ca o modalitate de promovare a produselor si
serviciilor ce urmeaza a fi introduse pe piata.
Ele au de obicei o audienta variata incluzând media, distribuitorii si
consumatorii. De asemenea, lansarile în general, evenimente de scurta durata
(chiar si de câteva minute), dar necesita un buget foarte mare.

Calatoriile stimulent au fost definite în 1998 de catre „Society of

Incentive Travel Executives” (SITE) ca fiind un instrument de management care -

47
Idem, p. 5

94
prin oferirea unor calatorii de exceptie – sa motiveze si / sau sa recunoasca
participantilor nivelul înalt de performanta atins în îndeplinirea sarcinilor ce le
revin în cadrul organizatiei.
Calatoriile stimulent utilizeaza turismul de loisir pentru recunoasterea
performantelor la locul de munca. 48
Reuniunile organizate pot îmbraca diferite forme, a caror definire este
prezentata de Rob Davidson în lucrarea sa Business Travel, aparuta în editura
P itman, la Londra, în anul 1994, aceste definitii fiind recunoscute si utilizate de
majoritatea specialistilor fie ei români sau straini:
? Adunare – întâlnire între persoane reunite pentru a delibera, diviza sau
pentru divertisment.
? Colocviu – întâlniri la care câtiva specialisti tin cuvântari pe un anumit
subiect sau raspund la întrebari legate de acesta.
? Conclav – o întâlnire privata sau o adunare secreta (de obicei
religioasa).
? Conferinta – un schimb de opinii formal sau o întrunire a mai multor
oameni pentru a discuta probleme de interes comun, în care o persoana face o
expunere, auditoriul participând activ.
? Congres – întâlnire formala a unor delegatii pentru discutii, în special
persoane apartinând unui anumit organism sau unei specializari profesionale.
Manifestari cu caracte r informativ, congresele reunesc între 100 si 1.000 de
persoane cu scopul de a schimba idei si de a-si comunica rezultatele studiilor lor,
pe durata a 2 – 3 zile.
? Conventie – adunare de oameni care se întâlnesc într -un scop comun,
în special, o întâlnire a delegatiilor unui partid în scopul formularii politicii sau
selectarii candidatilor pentru functii.
? Meeting – o întrunire a mai multor oameni cu un scop comun.
? Receptie - manifestare cu caracter festiv, de un standard înalt.
? Reuniune - manifestare cu caracter comercial, promotional sau
informativ, regrupând 30 – 150 persoane, iar durata nu depaseste de regula 3 zile.

48
Idem, p. 6

95
 ? Seminar - reuniune de lucru sau de formare, pentru 10 – 30 de
persoane cu o durata de 3 – 5 zile.
? Simpozion – petrecere cu muzica si conversatie sau o întâlnire formala
la care câtiva specialisti tin scurte cuvântari pe un anumit subiect sau subiecte
asemanatoare, la care auditoriul nu participa activ.
? Summit – o conferinta oficiala la cel mai înalt nivel (de exemplu: la
nivelul sefilor de stat si de guvern).
? Workshop – reuniune de 30 – 35 de persoane în cursul careia se
discuta în grupuri mici, realizându-se un schimb de experienta. Termenul este
utilizat în SUA, iar francezii îl numesc salon sau târg în cadrul caruia un numar
variabil de expozanti îsi prezinta produsele unui public de profesionisti.

O alta clasificare (R. Davidson) împarte turismul de afaceri în:

- turism general de afaceri (delegatii);
- reuniuni / întruniri;
- târguri si expozitii;
- calatorii stimulent.

Prin continutul sau complex, turismul de afaceri permite aparitia multor

definitii si clasificari.

4.3. Asemanari si deosebiri între turismul de afaceri si turismul de loisir.

Serviciile turistice de baza si multe din cele suplimentare sau

complementare servesc atât turismului de afaceri cât si celui de vacanta.
Transportul, cazarea, alimentatia, serviciile de informare si de promovare,
sau activitatea agentiilor de turism si chiar atractiile turistice sunt prezente pe
ambele piete, chiar daca serviciile oferite fiecaruia pot fi diferite.
Cu toate acestea exista si deosebiri importante între cele doua mari tipuri
de turism.
Turismul de afaceri contine un element important din turismul de placere.
În cazul calatoriilor stimulent putem spune ca aproape toate elementele

96
sunt similare turismului de odihna, exceptie facând modalitatea de plata a
serviciilor, dar chiar si pentru delegatii la o conferinta, vizitatorii unor târguri
comerciale si turistii de afaceri individuali, vizitarea locurilor atractive poate
reprezenta un mod de relaxare la sfârsitul unei zile de lucru.

DEOSEBIRI ASEMANARI
Factori de Turismul de Turismul de
influenta loisir afaceri
Cine plateste ? Turistul Angajatorul Patronii pot sa îsi
turistului sau plateasca singuri
asociatii din care calatoriile
face parte acesta
Cine decide Turistul Organizatorul Organizatorii pot
destinatia? întâlnirii / tine deseori cont de
calatoriei incentive dorintele
/ conferintei delegatiilor
expozitiei
Când au loc Pe durata Tot anul de luni Iulie si august sunt
aceste calatorii ? vacantelor si în pâna vineri. evitate în alegerea
week-end evenimentelor
majore.
Perioada de Vacantele sunt Unele calatorii de Conferintele
comanda rezervate de afaceri pot fi importante sunt
(perioada de timp regula cu câteva anuntate cu foarte rezervate cu câtiva
dintre rezervare si luni în avans; putin timp înainte ani înainte.
plecare în pentru plecarile de a începe.
calatorie). de câteva zile se
poate face
rezervare cu
câteva zile
înainte.
Cine calatoreste ? Oricine are Acele persoane a Unii oamenii de

97
 suficienti bani si caror munca afaceri sunt însotiti
timp. necesita calatorii în calatorie de
sau membrii unor persoane care nu au
asociatii. legatura cu
evenimentul.
Ce tipuri de Toate tipurile: În general sunt Destinatiile pentru
destinatii sunt litoral, orase, centrate pe orasele turismul incentive
utilizate ? munte si la tara. din zonele sunt foarte
industrializate. asemanatoare cu
cele pentru
turismul de masa.
Sursa: J.Swarbooke, Susan How er, op. cit, p.11

Spre deosebire de turistul obisnuit (clasic), cel ce calatoreste în interes de

afaceri cheltuieste de obicei mai mult atât pentru cazare cât si pentru transport,
deoarece acesta din urma are nevoie de servicii turistice de calitate superioara si
de servicii specializate (sali de conferinte, translatori s.a.).

Exista patru mari asemanari între cererea pentru turismul de loisir si cea de
afaceri:
a) turistii de afaceri devin turisti de loisir odata cu terminarea zilei de lucru;
b) programul unei conferinte include si activitati de loisir pentru delegati;
c) calatoriile stimulent înseamna oferirea unei vacante ca recompensa pentru
munca depusa;
d) multi oameni de afaceri sunt acompaniati de partenerii lor sau / si de copii,
care fac calatoria de placere si nu pentru afaceri.

98
 4.4. Avantajele turismului de afaceri pentru destinatii

La fel ca si turismul de loisir, turismul de afaceri aduce multe avantaje atât

comunitatilor locale, cât si tarilor ce sunt preferate pentru organizarea unor
evenimente de amploare.
În plus, turismul de afaceri aduce atât încasari mai mari, cât si o reducere a
sezonalitatii.
Sezonalitatea este una din problemele majore cu care se confrunta
activitatea turistica, turismul de afaceri jucând un important rol în ameliorarea
incidentei acestui fenomen. 49
Importanta acestei piete consta (pe lânga încasarile mari) în cresterea ratei
de ocupare în extra-sezon, fapt recunoscut de foarte multe tari si orase
organizatoare de evenimente.
Lunile cu cele mai multe reuniuni intenationale sunt, în ordine octombrie
si septembrie.
Un exemplu îl poate constitui orasul Heidelberg din Germania a carui
universitate renumita organiza congrese pe teme stiintifice.
Din 1990 când aveau loc 217 evenimente s -a ajuns în 2000 la peste 870 de
evenimente anual, în urma construirii unor centre de conferinte si facilitatilor
acordate de autoritatile locale pentru activitatea turistica.
S-a ajuns ca în luna septembrie gradul de ocupare al hotelurilor sa fie de
100%, iar în martie, mai si iunie de 80%.
Singurele luni cu grad de ocupare al hotelurilor foarte redus au ramas
lunile iulie si august (luni ce reprezinta vârf de sezon pentru turismul de loisir).
Un alt avantaj major adus de turismul de afaceri este profitabilitatea
ridicata.
Aceasta forma moderna de turism presupune costuri relativ mari, dar
datorita profilului socio-economic al celor ce calatoresc pentru afaceri (din clasa
medie si superioara de management) tinde sa aduca beneficii fur nizorilor de
servicii de calitate superioara: hoteluri de peste trei stele, facilitati de transport la
clasa superioara etc.
49
*** All – Season Tourism: Analysis of Experience, Suitable Products and Clientele, Office for
Official Publications of the European Communities, Luxemburg 1993, p.p. 23 – 24

99
 Beneficiile cheltuielilor din turismul de afaceri nu sunt însa restrictionate
doar la hoteluri, sali de conferinte sau transport aerian, ci se regasesc si cu
activitatea restaurantelor, atractiilor turistice si culturale, serviciilor de transport
local, ghizilor si magazinelor din zona. 50
Turismul de afaceri are, de asemenea, un impact pozitiv si asupra
mediului.
Cu toate ca dele gatii pentru o conferinta sosesc într-o localitate în numar
mare, ei petrec majoritatea timpului în salile de conferinta, iar iesirile în oras seara
nu reprezinta o sursa de stres pentru populatia rezidenta. De asemenea, ei
utilizeaza pentru transport avionul sau trenul, nepunând mari probleme cu
poluarea sau cu aglomerarea parcarilor.
Un ultim avantaj prezentat în aceasta lucrare se refera la posibilitatile de
promovare.
Astfel un vizitator care pleaca de la o conferinta având o buna impresie
devine un ambasador neplatit ce face reclama acelei destinatii.
Acesta este motivul pentru care autoritatile locale fac un efort deosebit în
a-i impresiona pe turistii de afaceri. De multe ori acesti turisti sunt persoane
influente, ale caror opinii pot fi determinante în alegerea unei destinatii pentru o
actiune ulterioara.
Eforturile locale de impresionare a vizitatorilor iau forme diverse: un
discurs al primarului la deschiderea unei conferinte, un film despre atractiile
locale, un tur cu autocarul al orasului si împrejurimilor, o cina traditionala.
Oricare ar fi tehnica aleasa, scopul este acela de a crea o imagine buna ce
poate fi transmisa colegilor sau prietenilor, dar si pentru revenirea ca reprezentanti
ai turismului de loisir în localitate si în zona.

50
R. Davidson, Business Travel, Pitman Publishing, London, 1994, p. 4

100
 4.5. Piata turismului de afaceri

Piata este locul de întâlnire al cererii cu oferta.

Aceasta este cea mai simpla definitie a pietei.
Extrapolând, piata turismului de afaceri este locul de întâlnire al
furnizorilor acestor servicii specializate cu beneficiarii lor.
Principalii furnizori ai industriei reuniunilor si conferintelor sunt aceia care
asigura facilitati specifice acestei piete.
Marile centre de conferinte reprezinta cei mai buni sustinatori ai
întâlnirilor de afaceri, dar muzeele, teatrele, castelele, vapoarele si chiar parcurile
tematice sunt capabile de a fi locuri de întalnire pentru evenimente ce au nevoie
de o locatie speciala pentru a fi memorabile. Si hotelurile au locul lor important pe
piata întalnirilor de afaceri, datorita posibilitatii gazduirii unui numar mare de
evenimente de talie mica si medie.
Dominatia hotelurilor pe aceasta piata este concurata de alte tipuri de
locatii.
Exemplul cel mai bun îl reprezinta marile universitati ce au investit în
unitati pentru ca zare si întâlniri, în scopul cresterii veniturilor proprii.
Chiar daca în prezent exista putine locatii potrivite pentru conferinte de
mare amploare, aceste evenimente pot aduce beneficii importante destinatiilor
unde au loc.
Centrele de conferinte construite în majoritatea lor din fonduri publice,
deoarece putine aduc profituri importante, contribuie semnificativ la economia
locala în momentul în care câteva sute de delegati sosesc în localitate pentru
câteva zile.
De cealalta parte a pietei turismului de afaceri se afla beneficiarii. Acestia
pot fi clasificati în trei mari categorii:
- sectorul corporate,
- asociatiile si
- sectorul public. 51

51
T. Rogers, Conferences and Conventions, A global industry, Butterworth Heimann, London,
2003, p.p. 15-16

101
 Sectorul corporate este reprezentat de companiile al caror interes
principal de realizare a întâlnirilor este unul strict comercial: conferinte pentru
discutarea strategiilor, lansari de noi produse si realizarea de sesiuni de pregatire
pentru angajati.
Marele avantaj al companiilor ce realizeaza astfel de întâlniri departe de
locul obisnuit de munca al delegatiilor este acela ca ei scapa de rutina zilnica si se
pot concentra pe problemele abordate.
Activitatile de relaxare ce însotesc de obicei conferintele permit
participantilor sa creeze un mai bun spirit de echipa.
Asociatiile (a doua mare categorie de beneficiari) sunt de doua tipuri:
profesionale, când motivul întâlnirilor este legat de munca si de voluntari.
Asociatiile de voluntari acopera întreg spectrul activitatilor umane ce nu este legat
de munca ca profesie: puncte comune de interes, convingeri religioase, sau
aspecte etnice.
Asociatiile pot fi locale, regionale, nationale sau internationale.
Cu toate ca membrii lor sunt foarte dispersati, acestia trebuie sa se
reuneasca regulat pentru a se pune la curent cu ultimele tendinte sau descoperiri în
domeniul lor de activitate.
Competitia cea mai mare între destinatii se da pentru organizarea
conferintelor asociatiilor internationale care implica un numar mare de delegati,
dureaza mai mult si, ca o regula generala, sunt mai putin frecvente.
Din fericire pentru agentiile de turism implicate in astfel de manifestari,
numarul asociatiilor internationale creste ca urmare a specializarii profesionale tot
mai mari.
Sectorul public – autoritatile locale si centrale – „cumpara” serviciile
oferite de organizatori ai turismului de afaceri, atât pentru delegatii, cât mai ales
pentru organizarea unor evenimente la nivel local, national sau international.
Sectorul educational si cel al sanatatii sunt cei mai mari consumatori, dar si
organizatori ai unor astfel de activitati.

102
 4.6. Organizarea întâlnirilor

Responsabilitatea de a organiza întâlnirile si de a decide unde vor fi tinute

acestea îl au, în cazul companiilor mici si medii, managerii de marketing, în cazul
asociatiilor, administratorii, iar în cadrul sectorului public secretarii generali.
Foarte putini din cei ce organizeaza astfel de evenimente sunt angajati doar
pentru acest scop, aceasta sarcina fiind una pe care ar evita-o cu cea mai mare
placere. De aceea, multe domenii de afaceri ce orga nizeaza frecvent întâlniri
pentru diverse scopuri apeleaza la organizatori profesionisti.
Organizatorii „corporate” sunt angajati ai companiei, ce lucreaza pe
proprie raspundere, selectând si rezervând locatii si având grija de toate
evenimentele legate de reuniune.
Pentru o companie cu peste 20 de întâlniri pe an, este o regula angajarea
unui organizator corporate, a carui unica treaba este organizarea întâlnirilor de
afaceri, sesiunilor de pregatire, conferintelor.52
Organizatorii corporate – sau orice alta persoana ce se ocupa în cadrul
asociatiei sau companiei cu organizarea unui eveniment – pot cere asistenta pentru
gasirea unei locatii, unei agentii specializate (cunoscute sub numele de agentii de
plasare).
Principalele criterii avute în vedere de organizatori în realizarea selectarii
unei locatii sunt:
• locatia sa fie apropiata de o autostrada;
• locatia sa fie situata la mai putin de o ora de un aeroport important;
• locatia sa fie la mai putin de o ora de un oras important.
Gasirea unei locatii este însa doar primul pas în organizarea unui
eveniment.
De aceea companiile sau asociatiile ce organizeaza frecvent întâlniri
apeleaza la organizatorii profesionisti de evenimente, care sunt companii
specializate în managementul destinatiilor si care asigura rezolvarea tuturor
aranjamentelor logistice.

52
J. M. Poznier, Corporate Travel Management, Education Systems, USA, 1998, P. 14

103
 IAPCO este Asociatia Internationala a Organizatorilor Profesionisti de
Congrese, care a stabilit un cod ce trebuie urmat de acestia pentru asigurarea celor
mai înalte standarde de competenta printre membrii.
Conform acestui cod, pasii ce trebuie urmati pentru crearea unui
eveniment important sunt:
- recomanda ca scopul si obiectivele generale ale congresului sa fie bine
definite, pentru ca evenimentul sa poata fi planificat;
- da sfaturi privind reducerea de taxe (acolo unde este cazul);
- pregateste si prezinta un buget estimativ de cheltuieli pentru congres, pe
baza experientelor anterioare;
- cauta si identifica surse de finantare;
- preia controlul financiar în totalitate;
- va stabili facilitatile generale si particulare necesare a servi congresului;
- va ajuta la pregatirea programului tehnic sau stiintific;
- va organiza productia si distributia anunturilor, formularelor de
înregistrare, programelor, listelor de participanti;
- va crea o imagine a congresului si va face reclama;
- va realiza si va monitoriza toate aranjamentele în locatia dorita incluzând
negocierea contractului ce va cuprinde: numarul cerut si caracteristicele
pentru salile de conferinte, climatizarea, iluminarea si sonorizarea, precum
si toate servic iile de catering;
- va angaja personal cunoscator al limbii majoritatii delegatilor;
- va aranja un program corespunzator pre si post congres pentru tururile
tehnice si turistice;
- va organiza transportul delegatilor si rezervarile la hotel la cel mai bun
pret disponibil si conform cererii;
- va achita toate facturile neplatite la terminarea congresului.

O alta categorie de organizatori profesionisti de evenimente si congrese o

reprezinta „operatorii la sol”.
Acestia sunt „oamenii care le rezolva pe toate”, specifici fiecarei destinatii,
care fac ca toate detaliile aranjamentelor sa fie respectate.

104
 Multi organizatori „corporate” si organizatori profesionisti de evenimente
sunt membrii ai ACE (Association of Conference Executives), creata în 1971 în
Marea Britanie si care are în prezent 600 de membrii reprezentând toate sectoarele
acestei industrii. Asociatia asigura membrilor sai o serie de servicii, printre care:
publicatii (The ACE Buyers’ Guide – catalog anual); cursuri de pregatire si
perfectionare, vizite si inspectii în locatiile ce organizeaza expozitii si târguri.
O alta organizatie implicata în bunul mers al activitatilor legate de turismul
de afaceri este Federatia Europeana a Oraselor ce gazduiesc conferinte (EFCT), ce
are sediul la Bruxelles si are ca membre principalele localitati – destinatii pentru
turismul de afaceri din întrega Europa. Fondata în 1964, EFCT are peste 70 de
membrii dintr-un total de 22 de tari din Europa. Pentru a fi membru un oras
trebuie sa îndeplineasca urmatoarele criterii:
- sa poata oferi facilitati pentru cel putin 300 de delegati, cu echipamentele
potrivite si servicii bune;
- sa aiba o unitate de cazare corespunzatoare standardelor pentru cel putin
300 de persoane;
- sa poata asigura transportul adecvat al delegatilor;
- sa aiba o echipa disponibila pentru realizarea conferintelor;
- sa aiba o experienta demonstrata de gazduire a unui numar de conferinte
internationale în ultimii ani;
- sa asigure libertatea circulatiei spre si dinspre tara orasului propus a fi
membru.
Publicatia principala a EFCT este „Y our Convention in Europe” , unde sunt
prezentate informatii generale despre fiecare oras membru si este sustinuta prin
publicitatea cumparata de membrii. 53
În final se poate afirma ca turismul de afaceri detine un loc de seama atât
în preocuparile teoreticienilor activitatii turistice, dar mai ales în viata economica,
fiind necesara o monitorizare mai atenta a acestui fenomen în interesul extinderii
acestei activitati si evitarii efectelor sale negative.

53
T. Rogers, op. cit, p.p. 17 - 20

105
 CAPITOL V
TENDITE ALE TURISMULUI DE AFACERI
PE PLAN MONDIAL

Turismul de afaceri s-a remarcat ca unul din cele mai dinamice sectoare ale
economiei, tendinta fiind de dezvoltare sustinuta ca urmare a extinderii relatiilor
internationale în toate domeniile si mai ales ca urmare a globalizarii vietii
economice.

5.1. Situatia actuala a turismului de afaceri

În anul 2004 au avut loc 9160 de reuniuni în 223 de tari si 1557 de orase. Fata
de anul 2000 (în care s-a înregistrat numarul maxim de reuniuni), numarul
reuniunilor a fost mai mic cu 12% (1253 reuniuni). Pe regiuni, numarul
reuniunilor s-a redus cu 11% în Africa; 11% în Europa; 6% în America de Nord;
16% în America de Sud; 2% în Australia si Pacific crescând doar în Asia cu
14,9%.
Ponderea fiecarui continent în organizarea de reuniuni în 2004 este
urmatoarea:

Tabel 5.1.1. Cota de piata a organizarii de reuniuni pe continete in 2004

Continentul / Cota de 2004 2003 2002 2001 2000
piata
Total 100 100 100 100 100
Europa 56,8 58,3 56,7 57,66 56,19
America de Nord 13,9 14,9 16,5 15,96 17,17
Asia 14,9 12,9 13,7 12,80 13,08
America de Sud 6,4 6,0 4,71 5,19 5,12
Africa 4,8 4,8 4,6 4,25 4,03
Australia si Pacific 3,2 3.1 3,8 4,14 4,41
Sursa: www.uia.org

106
 Topul primelor tari în ceea ce priveste organizarea de reuniuni
internationale în 2004 este urmatorul:
Tabelul 5.1.2.
Primele 10 tari organizatoare de reuniuni internationale în anul 2004
Tara Numarul de reuniuni Procentul din total reuniuni
- %-
1. SUA 1080 11,79
2. Franta 552 6,03
3. Germania 491 5,36
4. Marea Britanie 377 4,12
5. Spania 361 3,94
6. Italia 336 3,67
7. Elvetia 302 3,30
8. Belgia 282 3,08
9. Austria 279 3,05
10. China, Hong Kong si Macau 231 2,52
Sursa: www.uia.org
În ceea ce priveste topul primelor 10 orase situatia în 2004 este urmatoarea:
Tabel 5.1.3.
Primele 10 orase organizatoare de reuniuni internationale în anul 2004
Orasul Numar reuniuni Ponderea în total (%)
1. Paris 221 2,41
2. Viena 219 2,39
3. Bruxelles 190 2,07
4. Geneva 188 2,05
5. Singapore 156 1,70
6. Copenhaga 137 1,50
7. Barcelona 133 1,45
8. Londra 131 1,43
9. Berlin 110 1,20
10. Seul 109 1,19
Sursa: www.uia.org

107
 Reuniunile luate în considerare în aceasta clasificare îndeplinesc criterii de
selectie stricte impuse de UIA:
• sunt organizate sau sponsorizate de organizatii internationale ce apar în
„Yearbook of International Organizations” si în „International Congress
Calendar”; sau sunt întâlniri (reuniuni) nationale cu participare
internationala organizate de filiale nationale ale unor asociatii
internationale. Ultima categorie include întâlniri ce nu se tin sistematic,
dar care întâlnesc urmatoarele criterii:
- numarul minim de participanti: 300
- numarul minim de participanti straini: 40%
- numarul minim de nationalitati: 5
- durata minima: 3 zile
În anul 2000 ponderea întâlnirilor cu mai putin de 100 de participanti a
fost de 9,74% (în scadere fata de anii anteriori); întâlnirile cu 100 – 500 de
participanti: 53,43% (în scadere); întâlnirile cu 501 – 1000 de participanti:
17,67% (în crestere); cele cu 1001 – 3000 de participanti 13,56% (în crestere); iar
cele cu peste 3000 de participanti 5,60% (în crestere).
Se observa tendinta de crestere a manifestarilor cu un numar tot mai mare
de participanti, chiar daca ponderea evenimentelor medii (100 – 500 de
participanti) este înca foarte mare (53,43% în 2000, comparativ cu 60,8% în
1997).
A crescut, de asemenea, numarul manifestarilor însotite de expozitii, ajungând
în 2000 la 15,95% din total.
Împartirea pe luni a unor astfel de evenimente, la nivelul anului 2000 a fost
urmatoarea:
- ianuarie = 3,08% - iulie = 8,05%
- februarie = 3,92% - august = 7,05%
- martie = 6,91% - septembrie =
13,40%
- aprilie = 7,77% - octombrie =
12,11%
- mai = 12,52% - noiembrie = 9,20%

108
 - iunie = 12,43% - decembrie = 3,56%
Se observa concentrarea mare a acestor evenimente în lunile de
extrasezon, confirmând înca o data faptul ca turismul de afaceri este un factor de
atenuare a sezonalitatii accentuate a turismului.
Durata medie a sejurului pentru astfel de întâlniri a fost si în 2000 de 4
zile.
Dupa ce în anul 2000 s-a ajuns la un numar de peste 9400 de evenimente,
urmeaza un punct de minim (explicabil prin evenimentele din 11.09.2001), în
2002 s-au organizat doar 9124 de întruniri internationale, pentru ca începând cu
anul 2003 situatia sa se redreseze ajungând în 2004 la 9160 de evenimente. Din
ANEXA I se observa ca, în ceea ce priveste tara cu cele mai multe evenimente
organizate, SUA îsi pastreaza primul loc, la fel ca si la orasul de pe primul loc
care este – pe toata perioada analizata (2000 – 2004) Parisul. Pentru celelalte
locuri situatia se schimba atât la tari cât si la orase, în sensul ca exista o
concurenta acerba în ceea ce priveste organizarea unor astfel de evenimente.
Se estimeaza ca încasarile din turismul de afaceri în anul 2005 vor fi de
652,9mld $ si ca vor ajunge pâna în 2015 la 962,7 mld $ în conditiile în care
încasarile totale din activitatea turistica se estimeaza a fi de 6201,5 mld $, iar în
2015 sa ajunga la 10.678,5 mld $.

109
 Tabel 5.1.3.
Încasarile din turismul de afaceri în perioada 2000 – 2005 si previziuni
pentru 2015.
Anii 2000 2001 2002 2003 2004 (E) 2005 (E) 2015 (P)
Încasari
(mld $)
Total turism de afaceri 502,64 480,05 461,32 521,81 592,08 652,90 962,71
din care:
Corporatii 434,57 414,53 398,03 450,08 509,91 561,95 834,37
Guverne: 68,08 65,51 63,29 71,74 82,16 90,94 128,34
Total turism afaceri 10,32 - 2,18 - 6,15 2,16 5,25 4,64 3,13 (anual)
(crestere fata de anul
precedent) - % -

Sursa: www.wttc.org
Nota: E = estimat ; P = previzionat

Ce înseamna o crestere a încasarilor în 2005 comparativ cu 2004 de 5,4%,

iar în perioada 2006 – 2015, o crestere medie anuala de 4,6% ? Înseamna 10,6%
din PIB mondial – în 2005 si 221568 mii loc de munca tot în 2005 adica 8,3% din
total populatie ocupata.
Din estimarile realizate de WTTC, în 2005, primele 10 tari în ceea ce
priveste încasarile vor fi urmatoarele:

110
 Tabel 5.1.4.
Topul primelor 10 tari privind încasarile din turismul de afaceri în
2005
U.M.
Tara mil U.S. $
1. SUA 170.728,0
2. Japonia 71.756,1
3. Germania 53.365,9
4. Marea Britanie 43.480,1
5. Franta 39.828,3
6. Italia 38.571,7
7. Spania 17.488,2
8. Canada 16.755,3
9. Olanda 12.246,3
10. Federatia Rusa 9.875,4
Sursa: www.wttc.org

Tabel 5.1.5. Evolutia încasarilor din turismului de afaceri în perioada 1990 -

2005
- mil U.S. $ -
Rang Tara 1990 1995 2000 2005 2015
1990
1. SUA 97.635 123.474 168.950 170.728,0 288.190,0
2. Japonia 15.360 27.095 24.815 71.756,1 94.619,1
3. Germania 14.664 26.559 21.088 53.365,9 57.071,9
4. Marea 13.401 15.595 20.321 43.480,1 54.293,4
Britanie
5. Italia 9.631 10.471 11.146 38.571,7 48.316,6
6. Franta 6.931 10.369 8.794 39.828,3 48.030,6
Sursa: www.wttc.org

111
 Se observa ca, în cazul primelor 6 tari situatia ramâne constanta pe o
perioada de 25 de ani, singura modificare de rang având loc în anul 2005 între
Franta si Italia (locurile 5 si 6), însa cu o diferenta foarte mica a încasarilor din
turismului de afaceri al celor doua tari.
România ocupa un modest loc 51 cu încasari estimate (din turismul de
afaceri) de 912,3 mil U.S. $.
Pentru 2015 situatia în România nu pare a se îmbunatati conform acelorasi
previziuni. Astfel locul ocupat de România în ceea ce pr iveste încasarile
din turismul de afaceri este
în 2015 – 64, cu încasari ceva mai mari decât în 2005 de: 1043,8 mil U.S. $.

Tabel 5.1.6 .
Încasarile primelor 10 tari – pentru turism de afaceri în 2015.

U.M.
Tara mil U.S. $
1. SUA 288.190,0
2. Japonia 94.619,1
3. Germania 57.071,9
4. Marea Britanie 54.293,4
5. Italia 48.316,6
6. Franta 48.030,6
7. Spania 28.192,3
8. China 26.899,9
9. Canada 22.772,1
10. Correa 16.056,9
Sursa: www.wttc.org

112
 5.2. Organisme si organizatii internationale în turismul de afaceri

Organizatiile internationale profesionale ce au preocupari în domeniul

turismului de afaceri în general sunt:
- Asociatia internationala a Pala telor de Congrese (AIPC);
- Federatia Europeana a Oraselor de Conferinta (EFCT);
- Asociatia Internationala a Convention Visitor Bureau-urilor (IACVB );
- Asociatia Internationala a Congreselor si Reuniunilor (ICCA);
- Organizatia Internationala a Profesionistilor de Reuniuni (MPI);
- Asociatia de Management Profesionist de Reuniuni (PCMA);
- Societatea Executivilor din Turismul de Afaceri si Motivational (SITE);
- Uniunea Târgurilor Internationale (UFI);
- Uniunea Asociatiilor Internationale (UIA ).

AIPC, fondata în anul 1958, este o asociatie profesionala, non-profit, ce are ca

scop promovarea si recunoasterea excelentei în ceea ce priveste managementul
organizarii de congrese, conventii si expozitii. Sediul se afla la Bruxelles în
Belgia, dar are o retea globala de centre de consultanta, misiunea sa fiind sa-si
ajute membrii cu expertize privind dezvoltarea unor noi facilitati. De asemenea,
dezvolta si sustine training-uri si programe educationale, creaza standarde pentru
management si operare, promoveaza „eticheta de calitate” (quality label) si
recunoaste excelenta prin acordarea în fiecare an a premiului pentru cel mai bun
centru de congrese (în 2004 acest premiu a fost câstigat de Cairns Convention
Centre din Australia).
În noiembrie 1964, câtiva clarvazatori din Europa s-au întâlnit la Bruxelles
pentru a forma ceea ce astazi este cunoscut sub numele de EFCT, fiind prima
federatie europeana a destinatiilor pentru întâlniri, având incluse astazi 93 de
destinatii în 30 de tari. Poate deveni membru orice oras din Europa care
îndeplineste conditiile minime impuse de EFTC: sa detina facilitati de cazare,
transport si echipamente necesare pentru organizarea unei conferinte pentru
minimum 300 de persoane, sa aiba o echipa de experti cu organizarea

113
conferintelor, în ultimii trei ani au gazduit cel putin 5 conferinte internationale;
exista libertatea de circulatie din si spre tarile membre.
IACVB a fost fondata în 1914 (Detroit, USA) pentru a promova practici
profesionale în ceea ce priveste activitatea turistica, iar în prezent este cea mai
mare asoc iatie non-profit a convention bureau având mai mult de 1300 de
membrii si 600 de destinatii din peste 30 de tari.
ICCA a fost fondata în 1963 de un grup de agentii de turism, sediul sau fiind
la Amsterdam (Olanda). În prezent este una din cele mai proeminente organizatii
din lume ce se ocupa de industria evenimentelor. Are peste 700 de mebrii din
peste 80 de tari si birouri în Olanda, Malae zia, SUA, Uruguay, misiunea sa fiind
generarea si mentinerea competitivitatii membrilor sai. Conform statisticilor
prezentate de ICCA piata internationala a întâlnirilor pentru asociatii s-a prezentat
în 2004 astfel:

Tabel 5.2.1.
Topul primelor 10 orase în care s-au organizat întâlniri ale asociatiilor
internationale în 2004.

Rangul Orasul Numar evenimente

1. Barcelona 105
2. Viena 101
3. Singapore 99
4. Berlin 90
5. Hong Kong 86
6. Copenhaga 76
7. Paris 75
8. Lisabona 67
9. StockH olm 64
10. Budapesta 64

114
Studiu de caz : Hotelierii din Budapesta vor sali de conferinte mai mari
„Ziarul Financiar”, 24 august 2005
UNGARIA a devenit o destinatie populara pentru turismul de afaceri în
ultimii ani, lipsa de centre potrivite pentru gazduirea unui numar mare de oameni
punând în pericol pozitia dobândita, si implicit profitul companiilor din domeniu,
informeaza Budapest Business Journal.
Operatorii hotelieri locali si municipalitatea au încercat sa convinga
guvernul sa construiasca o sala de conferinte cu o capacitate mai mare de 4.000 de
oameni.
„Budapesta are nevoie de un centru de mare capacitate”, a declarat Imre
Rusznak, presedintele Biroului Municipal de Turism si Comert. „Asteptam ca
guvernul sa decida sa construiasca unul”.
Un constructor care planuieste realizarea unui centru de conferinte de mare
capacitate spera ca guvernul va contribui la usurarea poverii financiare pe care o
implica un astfel de proiect. „Asteptam ca guvernul sa demareze un proiect de
constructie a unui centru de mare capacitate si de prima clasa în Budapesta”, a
afirmat Istvan Sokorai, director al Dunaserany Kft, parte din grupul TriGranit.
Aceasta companie va construi un centru cu capacitatea de 5.000 de oameni la
Millennium City Center. Sokorai a refuzat sa faca precizari asupra costurilor.
Lipsa unui centru de conferinte de mare capacitate reprezinta un dezavantaj
major pentru Budapesta, dupa cum au aratat si rapoartele în care sunt evaluate
destinatile preferate de afaceri. „Budapesta se afla în top 10 al destinatiilor de
afaceri favorite, realizat în functie de numarul de conferinte internationale
desfasurate în oras, conform statisticilor Asociatiei de Congrese si Conventii care
monitorizeaza conferintele desfasurate la nivel mondial”, a remarcat Sztojanovics.
Totusi el a tinut sa adauge ca atunci când vine vorba de numarul de participanti,
statisticile arata ca Budapesta se afla pe locul 56.
„Budapesta pierde aproximativ 20% din piata turismului de afaceri pentru ca
nu dispune de o sala de conferinte de mare capacitate”, a estimat Tamas Koves,
director la Meeting Budapest Events Organizer. „Jumatate din cifra noastra de
afaceri a fost acoperita de banii proveniti din turismul de afaceri, ceea ce
înseamna 8,08 miliarde de euro în 2004”, a remarcat Gyorgy Nemedi, director la

115
hotelul Hilton din Budapesta. El sustine ca un centru mare de conferinte este
esential pentru ca Budapesta sa fie recunoscuta ca o destinatie pentru turismul de
afaceri.
„Un centru de conferinte ar însemna o lovitura în materie de numar de turisti.
În caz contrar, Budapesta îsi va pierde locul în top”, crede Nemedi. Rivalii
Budapestei sunt Viena si Praga, cea din urma beneficiind de o publicitate mult
mai eficienta.
În prezent, cea mai mare sala de conferinte din oras este Budapest Congress
Center de la Novotel Budapest Congress, detinuta de Novotel Hotels, membru al
grupului Accor. Sala cea mai mare are o capacitate de 1.730 de locuri, întregul
complex putând gazdui 2.526 de oameni. Comparativ, Austria Center din Viena
are o capacitate totala de 9.500 locuri.

Tabel 5.2.2.
Topul primelor 10 tari în organizarea de evenimente în 2004
Rangul Tara Numar evenimente
1. SUA 288
2. Germania 272
3. Spania 267
4. Franta 204
5. Marea Britanie 196
6. Olanda 181
7. Italia 170
8. Australia 145
9. Japonia 132
10. Austria 129

MPI a fost creata în 1972 în Dallas (SUA) fiind cea mai mare asociatie a
profesionistilor din domeniul evenimentelor cu 20.000 membrii organizati în 66
de cluburi din 60 de tari. Principalul sau scop este educarea si dezvoltarea

116
aptitudinilor celor ce lucreaza sau doresc sa lucreze în domeniul turismului de
afaceri.
Fondata în 1957 în Philadelphia (SUA), PCMA este o asociatie
internationala non-profit a profesionistilor din industria evenimentelor a carei
misiune este sa educe si sa promove ze valorile managementului profesionist.
Fondata în 1973 (în Chicago, SUA) SITE este singura asociatie
profesionala non-profit ce se ocupa de turismul motivational (sau turismul
stimulent), asigurând seminarii si servicii de informare celor ce dezvolta,
promoveaza, vând, administreaza si opereaza programe motivationale ce duc la
cresterea productivitatii muncii. În prezent SITE are 1800 de membrii în 82 de
tari, cu 28 de filiale regionale. Membrii sunt formati din reprezentanti ai liniilor
aeriene, liniilor de croaziere, mari firme transportatoare, lanturi hoteliere,
organizatii turistice si toti cei implicati în acest tip de activitate.
UFI a fost fondata în 1925 la Milano (Italia) pentru a reprezenta interesele
a 20 de mari centre (orase) europene de afaceri. De la o organizatie ce reprezinta
interesele europene, a ajuns în prezent sa reprezinte industria globala de târguri si
expozitii ajungând în prezent (2004) sa aiba 275 de membrii.
UIA a fost creata oficial în 1910 la Bruxelles (Belgia) la primul congres
mondial al asociatiilor internationale, fondatorii sai, Henri La Fontaine (Premiul
Nobel pentru Pace în 1913) si Paul Otlet, au organizat înca din 1907 „Oficiul
Central al Institutiilor Internationale”. În prezent are 250 de membrii activi din 35
de tari de pe 5 continente. UIA este un institut cu vocatie mondiala, membrii sai
activi sunt individuali, este o organizatie independenta, non-guvernamentala, fara
scop lucrativ, apolitica. Programul sau este orientat spre comunitatea asociatiilor
internationale ce se ocupa cu educatia, cercetarea si alte actiuni internationale. 54
Pe lânga aceste asociatii si organizatii ce se ocupa în special de turismul de
afaceri la nivel mondial si continental (aproape) în fiecare tara exista asociatii
specializate ce au ca obiect de activitate turismul de afaceri sub diferitele sale
forme. De asemenea, pe lânga aceste organisme specializate, atât la nivel national
cât si international exista si alte organisme (fie având ca obiect de activitate

54
www.conventionbureau.ro

117
turismul, fie calatoriile sa u alte activitati) ce acorda o importanta din ce în ce mai
mare turismului de afaceri sau care apeleaza la specialistii sai.

5.3. Turismul de afaceri în diferite tari ale lumii.

Cele mai reprezentative tari pentru activitatile legate de turismul de afaceri

sunt: SUA, Marea Britanie, Franta, Germania, Japonia.

5.3.1. SUA

Fiind situata pe primul loc în toate statisticile referitoare la încasarile din

turism în general si la cele de afaceri în special (170.728 mil $ estimarea
W.T.T.C. pentru 2005), SUA prezinta o evolutie complexa în ceea ce priveste
acest domeniu turistic, cu oscilatii periodice, care însa nu elimina avansul enorm
în fata celorlalte tari.
În acest sens, în anii ’90 si pâna în anul 2000 ponderea SUA în ceea ce
priveste organizarea de re uniuni a crescut ajungând la 13,81% în 2000 (conform
ANEXEI I) la o diferenta considerabila de a doua clasata, Franta (6,7%). Din
2001 (odata cu evenimentele din 11 septembrie), ponderea SUA scade, ajungând
în 2003 la 11,31% (a doua clasata, Franta, crescând la 6,85%), pentru ca în 2004
sa înceapa sa creasca usor, ajungând la 11,79% (Franta, scazând la 6,03%).
Evenimentele organizate au avut loc în diverse orase din SUA, astfel încât
se poate vorbi de o dezvoltare uniforma a centrelor de afaceri pe tot teritoriul
SUA.
Cele mai reprezentative orase, în ordinea importantei sunt: Washington, cu
peste 6% din totalul evenimentelor organizate în SUA si aproape 1% din numarul
total de congrese organizate pe plan mondial, urmat de New York cu 5% din
manifestarile americane si 0,8% din totalul mondial si Chicago cu aproape 3,5%
din evenimentele organizate în SUA. Toate aceste orase au dotari impresionante
pentru organizarea de evenimente. Un exemplu este Washington Convention
Centre unde exista circa 70 de sali pentru întruniri de afaceri cu aproape 40.000
m.p., spatiu pentru expozitii. Un alt exemplu îl reprezinta San Diego Convention

118
Centre cu o capacitate de aproape 21.400 de locuri în 72 de sali de întruniri, având
de asemenea 57.198 m.p. spatiu pentru expozitii.
Cu toate acestea turismul de afaceri a scazut drastic în intervalul 2001 –
2003 fata de anul 2000 când s-a înregistrat un maxim pentru acest tip de activitate.
Factorii ce au avut efect negativ sunt multipli si se manifesta si astazi (2005). Nu
trebuie uitat ca, pe fondul unei slabiciuni temporare a economiei Statelor Unite au
avut loc evenimentele de la 11.09.2001; razboiul din Irak si raspândirea
pneumoniei acute (SARS).
Previziunile pentru urmatoarea perioada de timp sunt însa pozitive.
Cresterea, desi lenta a economiei americane, va relansa usor turismul de afaceri,
încetarea actiunilor militare din Irak determinând o crestere a sigurantei celor ce
întreprind calatorii de afaceri. Cu toate previziunile optimiste se pare ca volumul
activitatilor specifice turismului de afaceri de la sfârsitul mileniului II va fi greu
de atins înca o lunga perioada de timp, tinând cont si de schimbarile majore în
politicile specifice turismului de afaceri, ca si de succesul tot mai mare al
tehnologiilor care pot substitui o parte a calatoriilor de afaceri clasice.55
Cererea pentru serviciile turistice (de afaceri) se reface încet, existând
semnale preliminare certe ca acest segment de piata este pozitionat pe o tendinta
crescatoare în 2005, conform recentei lucrari Yesawich, Pepperdive, Browne &
Russell, 2005, National Business Travel Monitor, pentru SUA. Astfel, din 58%
adulti ce au avut cel putin o înnoptare la mai mult de 75 mile distanta de casa, în
ultimul an, unul din trei (33%) au beneficiat de cel putin o calatorie de afaceri,
acesta fiind un procent sensibil egal cu cel de anul trecut.
Dupa rezultatele observate în 2004, incidenta cea mai mare a turismului de
afaceri se regaseste în întâlnirile asociatiilor (53%), urmând apoi turismul
individual de afaceri (43%) si deplasarile necesare pentru întâlnirile corporatiste
(29%). Se observa, de asemenea, un declin al calatoriilor de afaceri internationale
si al celor cu durata mare (5 sau mai multe nopti de cazare). Mai mult de 42% din
turistii (calatorii) de afaceri au calatorit mai mult în interes de afaceri în 2005
comparativ cu 2004, iar 24% au calatorit mai putin. Aceste estimari se regasesc în
cererea pentru bilete de avion, cazari si rent-a-car. Printre cei ce estimeaza ca vor

55
www.tia.org

119
calatori mai putin în interes de afaceri în 2005, cel mai frecvent motiv invocat a
fost „reducerea nevoilor pentru calatoriile de afaceri”, 1/3 dintre acestia motivând
ca utilizeaza tehnologia moderna ca „înlocuitor” al comunicarii fata-în-fata.
O alta tendinta observata de studiul realizat de National Business Travel
Monitor este preferinta oamenilor de afaceri pentru unitati de cazare mai mici de
300 de camere. Desi industria hoteliera continua sa investeasca în unitati de
cazare mari („big -boxes”), 74% dintre calatorii în interes de afaceri prefera
locatiile cu mai putin de 300 de camere (fata de 67% anul trecut). De asemenea,
se observa interesul crescut fata de hoteluri neafiliate unor lanturi mari (14% fata
de 10% anul trecut), ca expresie a stilului personal de viata si a parerii ca marimea
hotelului si calitatea serviciilor sunt invers proportionale. Mai precis, doar 51%
dintre calatorii în interes de afaceri considera ca serviciile în hoteluri si moteluri
au crescut calitativ, fata de 58% care aveau aceasta parere în 2004.
Numele hotelului (brand-ul) influenteaza decizia pentru doar 52% dintre
calatorii de afaceri, fata de 64% anul trecut.
În ceea ce priveste serviciile de transport aerian, 4 din 10 calatori de
business declara ca încearca sa obtina mile (de tip Smartmiles), de câte ori
calatoresc în interes de afaceri, pentru a le utiliza ulterior pentru vacantele
personale.
Facilitatile mentionate pentru zborul cu avionul sunt: spatiu mai mare
pentru picioare (88% fata de 83% în 2004); spatiu suplimentar pentru bagaje (63%
fata de 55%); accesul la internet în timpul zborului (36% fata de 27%).
În schimb, numai 23% din oamenii de afaceri considera ca folosirea
telefoane lor celulare ar trebui permisa în timpul zborului, iar 7 din 10 persoane
considera ca în cazul permisiuni de a utiliz a telefoanele celulare la bord, ar trebui
prevazute locuri (zone) distincte în avion pentru cei care utilizeaza, respectiv
pentru cei care nu utilizeaza celularul.
Contrar tendintelor înregistrate în ultimii ani în activitatea turistica s-a
observat o crestere a procentului celor care prefera utilizarea serviciilor unui agent
de turism (32% fata de 25% în 2004), fie din cauza suspiciunii crescute fata de
tarifele practicate prin diverse canale de distributie, fie preferintei turistilor de

120
afaceri de a-si petrece timpul necesar gasirii unei locatii în alt mod, lasând acest
lucru în seama agentilor de turism.
În 2004, 68% dintre calatorii în interes de afaceri au folosit internetul sau
serviciile on-line pentru a-si planifica unele aspecte ale calatoriei si 54% si-au
facut rezervari on-line.
„O viata în calatorie” continua sa fie o provocare pentru calatorii în interes
de afaceri, chiar daca 41% considera ca nu dorm suficient, 35% ca manânca prea
mult, 23% ca sunt prea stresati si 18% ca se simt singuri, în conformitate cu
recenta lucrare deja mentionata (Yesawich) ce este un monitor aflat la a 10-a
editie anuala, editat pe baza opiniilor exprimate de 1200 de calatori de afaceri
activi.
Cresterea utilizarii rezervarilor on-line se reflecta în cresterea cifre i de
afaceri agentiilor de turism ce ofera astfel de facilitati. Jupiter Research estimeaza
ca de la o cifra de afaceri de 12 mld $ în 2004 se va ajunge în 2009 la 32 mld $,
ceea ce înseamna cam 35% din totalul afacerilor agentiilor specializate în turism
de afaceri. 56

5.3.2. Japonia

Japonia este a doua tara (dupa SUA) în topul celor mai mari încasari din
turismul de afaceri (tabelul 2.1.4.; 2.1.5.).
Promovarea turismului de reuniuni si a celui motivational este realizata
integral de Japan National Tourist Organization si este responsabilitatea Japan
Convention Bureau. Guvernul japonez a desemnat 49 de orase din Japonia ce pot
organiza evenimente la nivel international. De aceea nu vom întâlni multe orase
japoneze în topul oraselor ce organizeaza evenimente.
Numarul turistilor ce calatorec în interes de afaceri în Japonia (fie pentru
congrese sau conventii, fie pentru turismul stimulent) este în crestere. Astfel, din
totalul de 6.137.905 vizitatori în 2004, 3.839.661 sunt turisti, din care 1.383.117
sunt t uristi în interes de afaceri (în crestere cu 7,9% fata de 2003).

56
www.eMarketer.com

121
 Tendinta generala este în crestere în ritmuri mai rapide, un exemplu fiind
sosirile de turisti de afaceri din luna aprilie 2005 care au crescut cu 13% fata de
aceeasi perioada a anului 2004 (ajungând la 128.311 turisti de afaceri).

5.3.3. Germania

Germania este liderul Europei în ceea ce priveste încasarile din turismul de

afaceri.
Anul 2004 a fost un an excelent pentru hotelurile si centrele de conventii si
congrese din Germania. Ca destinatie de evenimente, Germania este acum
numarul unu în Europa, conform publicatiei ICCA – International Association
Meetings Market 2004, fiind situata pe locul doi la nivel mondial dupa SUA.
În topul oraselor, Berlinul ocupa locul patru, fiind de aseme nea, un loc
foarte bun.
„Scopul nostru era sa facem din Germania prima destinatie din Europa
pentru congrese si întâlniri, pâna în 2007. Faptul ca am reusit mai devreme,
demonstreaza ca am avut o strategie buna” – spune Lutz P. Vogt, directorul
German Convention Bureau (GCB). „Oricum, faptul ca ne -am atins scopul nu
înseamna ca nu vom investi în continuare pentru a atrage noi clienti pe piata
turismului de afaceri”, continua Vogt. GCB are aproximativ 200 de membrii
incluzând hoteluri, centre de conventii, firme de rent-a-car, agentii specializate în
crearea si derularea evenimentelor.57
Locul patru ocupat de Berlin între cele mai mari orase organizatoare de
evenimente se datoreaza si Centrului International de Congrese Berlin (IOC
Berlin), acesta numarându-se printre cele mai mari si mai moderne centre de
afaceri din lume. În fiecare an, IOC Berlin gazduieste peste 500 de manifestari de
tipul congreselor, conferintelor nationale si internationale, fiecare având, în
medie, 250 de participanti, precum si peste 70 de targuri si expozitii cu o audienta
medie de 200.000 de vizitatori. Centrul dispune de 80 de salo de conferinta cu o
capacitate cuprinsa între 20 si 9100 de locuri

57
www.gcb.de

122
 Un alt oras german cu importante dotari pentru turismul de afaceri este
orasul Hanovra, Centrul de Congrese de aici fiind cunoscut în toata lumea pentru
târgurile si conferintele sale. Dotarile specifice se grupeaza în 43 de sali de
receptii si banchete, cu o capacitate de 3.800 de locuri, 38 de sali pentru
conferinte si seminarii dispunând de 15 – 220 de locuri precum si o serie de sali
pentru baluri si diverse ceremonii, cu o capacitate maxima de 3.642 de locuri.
Centrul mai dispune si de 10.000 mp spatiu interior si 40.000 mp spatiu exterior
pentru expozitii.
Un loc important în peisajul întâlnirilor de afaceri îl ocupa si orasul
Munchen, cu al sau Centru International de Conferinte (ICM). Capacitatea totala
este de 7.000 de locuri în cele 20 de sali de conferinte, fiecare putând gazdui între
30 si 3.000 de persoane, existând si posibilitatea divizarii acestora, astfel încât sa
se adapteze diferitelor cerinte. Suprafata totala a centrului este de 8.000 mp, cea
mai mare sala având 3.500 mp.
O dezvoltare remarcabila în ceea ce priveste turismul de afaceri o are
orasul Stuttgart cu Centrul de Târguri si Conferinte Stuttgart.
Acesta are o suprafata totala de expozitii de 50.000 mp, împartita în 16 sali
de expozitii multifunctionale.
Centrul dispune de asemenea de 9 sali de conferinte care pot gazdui peste
3.900 de persoane, dotate cu toata tehnologia necesara.
Mai poate fi mentionat si orasul Dusseldorf care are 5 centre de afaceri, cel
mai important fiind Centrul de Congrese Dusseldorf, al treilea ca marime în
Germania, cu peste 2.500 de evenimente organizate anual si peste 700.000 de
vizitatori, salile de conferinte având o capacitate totala de 7.500 de persoane.
Pot fi enumerate, de asemenea, si alte mari orase germane cu o dezvoltare
importanta în ceea ce priveste echipamentele pentru turismul de afaceri:
Frankfurt, Essen, Narunberg, Kalsruhe, Dreda, Dortmund, Leipzig.

123
 „UMTG – Analiza turismului de afaceri 2004”, de M. Kirnberger (Head of
Corporate Travel Services Merck KG aA si Presedinte al UMTG, din anul
1994)
Peste 120 de miliarde Euro cheltuite pentru turismul de afaceri –

În fiecare an se cheltuiesc peste 120 de miliarde Euro pentru cheltuielile

legate de afaceri (atât în sectorul privat cât si în sectorul de stat).
Aceasta suma corespunde aproximativ jumatatii sumei totale de cheltueli
din Germania în anul 2003.
Acesta este rezultatul analizei efectuate de catre UMTG (UNIUNEA
MANAGEMENTULUI DE TURISM GERMAN), data publicitatii de catre
Uniune împreuna cu BearingPoint în septembrie 2004.
Numai pentru turismul de afaceri s-au înregistrat în anul 2003 costuri
totale de 54 milioane Euro. Aceasta valoare depaseste cheltuielile legate de
concediile locuitorilor din Germania.
Daca la aceasta suma se adauga cheltuielile firmelor mici, sau a celor
legate de masini de transport sde persoane, organizari de evenimente si
cheltuielile legate de telefonia mobila, atunci totalul costurilor legate de
deplasarile de serviciu se ridica la 124,5 milioane Euro. La aceasta suma se mai
adauga însa si cheltuielile private ale celor care se deplaseaza (în jur de 8
milioane persoane).
În medie, o deplasare de afaceri costa 347 Euro, fara a tine cont de durata
si scopul acesteia. Firmele cu un numar de angajati cuprins între 251-500,
cheltuiesc în medie pentru o deplasare în interes de afaceri, cu 496 Euro mai mult
decât alte firme.
În timp ce durata deplasarilor private, cu scop de relaxare, se scurteaza,
calatoriile în interes de serviciu din anul 2003 sunt legate de mai multe nopti de
cazare decât în anul 2002. numarul celor care calatoresc în interes de serviciu (în
cadrul firmelor cu un numar de angajati de pâna în 500) a scazut dramatic, în
schimb calatoriile angajatilor în cadrul firmelor cu peste 2500 angajati a crescut
simtitor.

124
 Majoritatea deplasarilor de serviciu se efectueaza, ca si pâna acum, în
interiorul Germaniei, dar numarul calatoriilor în afara tarii este în continua
crestere, ba chiar numarul calatoriilor inter -continentale s-a dublat în 2003 fata de
2002 (mai ales în cadrul firmelor cu un numar de peste 2500 angajati).
Cauzele cresterii numarului de deplasari în afara Germanie i se datoreaza,
conform UMTG urmatorilor facori:
- întarirea relatiilor de serviciu cu statele care adera la / noilor state
membre UE,
- depozitarea mutata în afara tarii si
- boomul productiei în statele cu mâna de lucru ieftina precum China.
Prin procesul de globalizare, acest procent de deplasare în afara tarii va
cunoaste cresteri continue.
Majoritatea covârsitoare a întreprinderilor mici si mijlocii însumeaza
maxim 500 de deplasari de serviciu pe an (92%, în 2002: 82%).
În timp ce întreprinderile cu un numar de angajati mai mic de 500 au
efectuat mai putine deplasari în 2003, cele cu un numar de angajati mai mare de
2500 a crescut.
Aplicat la întreaga piata, aceste date înseamna ca, în anul 2003,
întreprinderi cu un numar de peste 10 angajati (inclusiv cele din sectorul de stat)
au efectuat 147,4 milioane deplasari de afaceri.
În comparatie cu aceste date, germanii au efectuat în anul 2003, 66,1
milioane de deplasari în concediu de odihna, cu o durata minima de 5 zile.
La întrebarile legate de diverslee domenii concrete care comun costurile
legate e deplasarile de serviciu, multi dintre cei intervievati au avut probleme în
corelarea tuturor cheltuielilor: cheltuielile de transport, de cazare, de întretinere,
costuri suplimentare, costuri legate de agentiile de turism organizatoare si altele.
Din aceleasi motivatii ca în anul 2002, la 56% din firmele intervievate
aceste costuri nu au putut fi definite, mai ales la firmele cu un numar de angajati
cuprins între 250-500 (în cadrul acestora în proportie de 75%).
Datele se refera mai ales la costuri individuale, restul de cheltuieli se
considera la total si nu pot fi defalcate.

125
 În alte cazuri aceste cheltuieli se conteaza mai detaliat dar sunt apoi
atribuite diferitelor departamente din cadrul unei firme.
Alte cauze care creeaza dificultate în aflarea acestor cheltuieli ar mai fi
secretul profesional si ascunderea (mascarea) unor informatii legate de firma.
Din toate întreprinderile intervievate în cadrul studiului, 41% se asteapta
ca pâna la sfârsitul anului 2005 sa se confrunte cu aceleasi costuri legate de
deplasarile de serviciu.
În contrapartida, 42% din firme se asteapta la o crestere a acestora.
Cu cât este mai mare firma, cu atât mai mari sunt si cheltuielile estimate:
48% la firm ele cu peste 2500 de angajati, 35% la întreprinderile mici si mijlocii.
Dupa cum s-a aratat din studiul efectuat asupra turismului de afaceri de la
sfârsitul anului 2003 UMTG previziona o scadere a costurilor legate de
deplasarile de serviciu.
De exemplu, firmele în cadrul carora cel putin 54% din angajati se afla în
deplasari de serviciu de cel putin 1 data/an, previzionau o descrestere cu 10% a
cheltuielilor de deplasari de serviciu.
Tendinta de descrestere a acestor costuri s-a manifestat mai mult în cadrul
firmelor cu un numar de angajati mai mare de 2500 (45% fata de peste 33%).
Prin introducerea unui pret unic în transportul aerian, doua din cinci firme
(41%) se asteapta la o crestere a cheltuielilor.
În medie, firmele care previzioneaza o crestere, afirma ca, costurile legate
de deplasarea cu avionul vor creste cu 6%. Cei care prevad o descrestere,
previzioneaza un procent mediu de 9%.
Un echilibru, respectiv o descrestere a acestor costuri, s-ar putea realiza
prin re-routarea zborurilor sau schimbarea mijlocului de transport în cadrul
deplasarilor de serviciu.
Îndoiala creste, cu cât e mai mica firma chestionata: jumatate din
întreprinderile mici si mijlocii întrebate nu pot evalua daca cheltuielile legate de
transportul aerian le vor afecta costurile totale sau nu.
În consecinta, UMTG se teme ca mai ales întreprinderile mici si mijlocii
vor fi perdante în aceasta lupta, de introducere a unui pret unic în transportul
aerian.

126
 Desi se considera ca, costurile legate de turismul de aaceri ar putea
descreste cu ajutorul unui management profesional în turism, acest lucru se
implementeaza greu în cadrul firemlor.
Retetele de „succes” suna astfel „mai putine deplasari” + „deplasari cu
buget redus” = „deplasari nereusite”.
Mai ales firmele mari au pote ntial de reducere a cheltuielilor legate de
turismul de afaceri.
Care sunt factorii de decizie în cadrul unei firme care traseaza liniile legate
de destinatia deplasarii, care negociaza cu agentiile de turism sau angajeaza
prestatorii de servicii, care sunt factorii de raspundere care ghideaza si controleaza
costurile?
FUNCTIA PROCENT DECIZIONAL
Conducerea firmei 56%
Travel Manager 27%
Asistent Manager/Secretariat 16%
Referent personal 14%
Dept. Achizitii 12%
Dept. Financia r/administrativ 12%
Dept. Contabil/revizor 9%
Revizor extern 2%

Factor decizional
„TRAVEL MANAGER” (grupat dupa marimea firmelor), anul 2004
Marimea firmelor Travel Manager Altii
10-250 angajati 2% 98%
251-500 angajati 11% 89%
501-2500 angajati 34% 66%
peste 2500 angajati 58% 42%
Total 27% 73%
La întrebarea „Ce masuri de scaderi de costuri legate de deplasarile de
serviciu sau legate de managementul turismului de afaceri s-ar aplica în cadrul
firmei Dvs.?” raspunsurile au fost usor de obtinut.

127
Ele au fost sortate si grupate din punct de vedere tematic.
Cele mai raspândite raspunsuri au fost: „Reducerea numarului de deplasari
de serviciu/control mai amanuntit al cheltuielilor/introducerea respectiv întarirea
liniilor directoare în privinta traseelor” (raspunsuri comune la 25% dintre firmele
care actioneaza pentru reducerea costurilor).
Ca si puncte de reper s-au conturat urmatoarele:
ca si masuri de reduceri de cheltuieli, s-au identificat urmatoare le:
- „folosirea unor companii aeriene cu tarife reduse – Low Cost Carrier”,
- „compararea de oferte”,
- „cautarea de discounturi / tarife referentiale” (15%).
„Reducerea categoriei de deplasare” (16%) ar fi una din masurile are ar
trebui sa reduca cheltuielile într-un interval scurt de timp, însa aceasta masura ar
putea si sa cauzeze contrarul.
Pe economiile indirecte datorate cresterii eficientei înca nu se pune din
pacate accent, ca si masuri în acest sens fiind identificate urmatoarele:
„Optimizarea proceselor / informatizarea acestora” (6%) si „Folosirea rezervarilor
on-line” (15%).
- Conform studiului realizat numai fiecare cea de-a zecea firma se preocupa sa
reduca cheltuielile prin semnarea de contracte cu clauze penalizatoare (12%).
Majoritatea firmelor îsi propun sa optimizeze cheltuielile legate de
deplasarile de serviciu, dar o cincime dintre cei întrebati „nu a întreprins
masuri concrete” (19%).
- Teoria spune ca Travel Managementul trebuie sa tinda spre un
management global, atotcuprinzator, al capacitatii de mobilitate al unei firme.
Premize de realizare însa ale acestui tel sunt: consolidarea si strunirea
tuturor elementelor umane implicate în capacitatea de mobilitate a unei firme,
acele persoane capabile sa dirijeze activitati financiare si operative si sa le
optimizeze.
- Daca în teorie acest drum este usor de urmat, în practica firmele se lovesc
de o gramada de piedici.
- Cine vrea sa optimizeze ceva trebuie sa dispuna întâi de mijloacele
informatice adecvate, cadrul de activitate propice, resurse umane (si nu

128
 numai) competente, pentru a putea fi în stare sa actioneze economic, sa ia
decizii si sa ghideze activitatea sa înspre reducerea unor costuri.
- Privind mai departe spre viitor, nu vom mai putea vorbi de managementul
mobilitatii în sensul deplasarii de la punctul A la punctul B, ci ne vom
îndrepta spre atingerea unui grad de independenta, bazat pe reteaua creata,
fara a tine cont de tinta deplasarii.
- În primul rând energia folosita pentru transport este în descrestere si
devine din ce în ce mai scumpa.
- În al doilea rând, întreprinderile care astazi, înca îsi mai au sediul în
Germania, se vor orienta catre alte tari, în care se înrgistreaza crestere
economica si / sau în care productia este mai ieftina.
- Acolo unde sunt implicate numai Stiinta si Managementul, schimbarea
sediului nu ar mai fi o conditie, întrucât fluxul de date este mai usor de mutat
decât factorul uman din cadrul unei firme.
- Managementul turismului nu este deci un domeniu strategic, dar sprijina
strategic întreaga desfasurare a activitatii unei întreprinderi.
- Pentru un management inteligent al deplasarilor în interes de serviciu ale
unei firme, este nevoie de un grad ridicat de know -how.
- Sfatul UMTG este acela ca, atât întreprinderile din sectorul privat cât si
din cel al statului, sa-si instruiasca colaboratori sau sa îsi aleaga un Travel
Manager autorizat.
Sursa:
Managementul turismului de afaceri modern, 2005, Editat de Uniunea
Managementului de Turism German.

5.3.4. Spania

În anul 2004, conform Convention Bureau – Spania, au avut loc în Spania

11.859 de reuniuni la care au luat parte 2.457.195 persoane.
Comparând cu anul 2003, se observa o scadere cu 477 de reuniuni mai
putin decât în anul anterior si cu 57016 participanti decât în 2003.

129
 Numarul maxim de reuniuni din Spania au avut loc în 2002 (12.563) si tot
în acel an au fost si cei mai multi participanti (2.534.225).

Grafic 5.3.4.1.
Numarul de reuniuni

14000
12563
12336
11856
12000

10073 10183
10000
8655

8000
6497
6000

4289
3695
4000
3102

2000

0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Sursa: www.scb.es

Grafic 5.3.4.2. Numarul de delegati

3.000.000

2.534.225 2.514.211
2.457.195
2.500.000

2.002.741
2.000.000 1.874.841
1.789.634

1.568.112
1.500.000

982.954 1.012.905
1.000.000
770.942

500.000

0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Sursa: www.scb.es

În anul 2004 în Spania au avut loc în total 2.072 de congrese ceea ce

înseamna o scadere cu 1,6% fata de 2003 când au avut loc 2.087 de congrese

130
acesta fiind si anul cu cele mai multe congrese (cu 35,9% mai multe decât în
2002).
Congresele internationale au crescut în 2004 la 746 fata de 687 câte au
avut loc în 2003.
Numarul de participanti a scazut cu 14,9% fata de 2003 ajungând la
703.546 si la fel ca si la numarul de congrese, numarul de participanti a scazut la
congresele nationale, s-a mentinut la cele regionale si a crescut la cele
internationale.
Numarul mediu de participanti la un congres a fost de 339,55 în 2004 fata
de 361,93 în 2003. Pentru congresele internationale, numar ul mediu de
participanti a fost de 431,83 delegati /congres, iar la cele nationale de 232,14
delegati / congres, iar la cele regionale de 283,61 delegati / congres.
În orasele cu peste 1.000.000 de locuitori, numarul mediu de participanti la
un congres a fost de 495,10, în cele cu 500.000 – 1.000.000 locuitori: 332,04 la
cele între 200.000 – 500.000 locuitori: 259,06, iar la cele sub 200.000 locuitori:
225,29.
Numarul de conventii ce au avut loc în 2004 în Spania a fost de 2.865 (în
scadere cu 15,7% fata de 2003).
Numarul de participanti la conventii a fost de 561.693, putin inferior celui
din 2003 si egal cu cel din 2002 (variatia procentuala fata de 2003 a fost de -9,9%,
iar fata de 2002 de +0,7%).
Numarul mediu de participanti a fost de 196,05 persoane, mult mai mare
decât în 2003 când acest numar a fost de 166,07. Aceasta medie a fost în orasele
cu mai mult de 1 milion de locuitori de 211,40 (fata de 172,84 în 2003), iar în
orasele cu mai putin de 200.000 locuitori de 144,98 fata de 94,10 participanti /
reuniune în 2003.
În anul 2004 au avut loc de asemenea, 6.328 de seminarii si simpozioane
numar care înseamna o reducere cu 11,9% fata de anul 2003, 81,68% au avut loc
în orase cu mai putin de 1.000.000 de locuitori, 57,69% au fost de nivel regional,
34,71% de nivel national, iar 7,60% de nivel international. Numarul de
participanti la astfel de reuniuni a fost de 1.075,036 persoane cu 13,6% mai putine

131
decât în 2003. Numarul mediu de persoane la astfel de întâlniri a fost de 169,89
persoane, superior celui din 2003 (163,19).
La întâlnirile regionale au fost în medie 189,05 persoane, la cele nationale
135,08, iar la cele internationale 114,31.
În orasele cu sub 200.000 locuitori media a fost de 120,57, între 200.000 –
500.000 locuitori de 231,30, între 500.000 – 1.000.000 de 139,35, iar în cele cu
mai mult de 1.000.000 de locuitori de 128,48.

Grafic 5.3.4.3.
Procentul reuniunilor pe tipuri de evenimente în 2004

25,43 25%
simpozioane, seminarii
congrese
56,18 57% conventii
18,39 18%

Sursa: www.scb.es

Grafic 5.3.4.4.
Procentul delegatilor, pe tipuri de reuniuni în 2004

24,00%
45,94% simpozion, seminari
congrese
conventii
30,06%

Sursa: www.scb.es

132
 Grafic 5.3.4.5.
Procentul reuniunilor pe segmente de orase în 2004.

Mai putin de 200.000 loc

12,02%
29,38% Mai mult de 1.000.000
loc
29,09% 200.000 - 500.000

29,51%
500.000 - 1.000.000

Sursa: www.scb.es

Grafic 5.3.4.6.
Procentul dele gatilor pe tipuri de orase în 2004.

Mai putin de 200.000 loc

12,24% 19,85%
Mai mult de 1.000.000
loc
200.000 - 500.000
34,07%
33,83%
500.000 - 1.000.000

Sursa: www.scb.es

De asemenea, în anul 2004, în Spania, 55,01% din totalul reuniunilor au

fost organizate de institutii publice, iar 44,99% de organizatii private.

133
 Tabel 5.3.4.1 .
Ponderea sectoarelor de activitate în generarea de reuniuni în
2004.
Rangul Sectorul %
1. Sectorul economico – comercial 23,18
2. Medico – sanitar 22,39
3. Sector public 13,70
4. Sector cultural 12,77
5. Altele 8,98
6. Universitar 8,95
7. Sector stiintific 6,73
8. Sector tehnologic 5,66
Sursa: www.scb.es

În 2004, palatele de congrese au fost cele mai utilizate locatii pentru

organizarea reuniunilor (cu 39,89% din total), urmate de salile de conferinte din
hoteluri cu 31,04%.

Grafic 5.3.4.7. Ponderea locatiilor în organizarea de reuniuni în 2004.

13,01%
12,19% Centre culturale si altele
3,87% Auditori
Sali din hoteluri
39,89% 31,04% Palate de congrese
Universitati

Sursa: www.scb.es

134
 De asemenea, trebuie subliniat ca 78,52% din reuniunile din 2004 ce s-au
organizat în Spania au avut loc primavara si toamna, luna cu cele mai multe
evenimente fiind mai (13,55%), iar cea cu cele mai putine - august (0,71%).
Distributia pe luni a reuniunilor este prezentata în graficul urmator.
Grafic 5.3.4.8.
Distributia pe luni a organizarii reuniunilor în Spania, în anul 2004.

Ianuarie
Februarie
Martie
5,79% 4,98% 6,67% Aprilie
12,62%
11,01% Mai
Iunie
12,89% Iulie
8,92%
August
9,23%
13,55%
10,30% Septembrie
0,71%
Octombrie
3,31% Noiembrie
Decembrie

Sursa: www.scb.es
Se confirma, de asemenea, tendinta de a organiza reuniuni cu un numar
mediu de delegati. Astfel 52,33% dintre reuniunile organizate în Spania în anul
2004 au avut între 50 si 150 de delegati.
Grafic 5.3.4.9.
Numar de delagati pe reuniune.

1001-2000 delegati
2,99%
501-1000 delegati
5,79%
18,74% 251-500 delegati

52,33% 151-250 delegati

19,29%
0,86% Mai mult de 2000 de
delegati
50-150 delegati

Sursa: www.scb.es

135
 În anul 2004, durata medie a unei reuniuni a fost de 2,459 zile, mai putin
cu 0,069 zile fata de durata medie din 2003. Aceasta medie reafirma tendinta de
scadere a duratei medii a sejurului începuta în 2003, dupa ce în 2002 s-a obtinut
maximul. Cele mai multe reuniuni au o durata mai mica sau cel mult egala cu
doua zile (58,27%), cele de 3-4 zile reprezinta 33,20% din total, iar cele peste 4
zile (singurele a caror pondere a crescut) reprezinta 8,53% din total. În orasele cu
peste 500.000 locuitori reuniunile de peste 3 zile au crescut comparativ cu restul
oraselor.
Cea mai mare parte a delegatilor (96,08%) au optat pentru cazarea în
hoteluri, din care 57,73% au ales hoteluri de 4 stele, 19,78% pe cele de 5 stele si
17,46% pe cele de 3 stele.
În 2004 activitatile complementare cele mai solicitate de delegati la
reuniuni au fost serile gastronomice (cu 4,47 de puncte pe o scala de 5). Este
primul an în care activitatile gastronomice se afla pe primul loc în detrimentul
celor turistice (care au fost pe primul loc în 2003).

Grafic 5.3.4.10. Activitati complemetare solicitate de delegatii la

reuniuni în 2004.

5,00
4,47 4,38
4,50
3,95
4,00
3,50 3,10
3,00
2,50 2,16
1,85 1,83 1,72
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
olf

nis
le

ele
e

ra
ice

G
tic

Te
Alt
ltu

)
ris

e
om

ing

tic
Cu
Tu

pp

va
on

Ac
ho
str
Ga

(S

ti
ita
uri

tiv
rat

Ac
pa
m
Cu

Încasarea medie pe zi / delegat a fost în 2004 (în Spania) de 297,46 €, mai

putin cu 42 € decât în 2003. În orasele cu peste 1.000.000 de locuitori, încasarea
medie este 533,72 € la fel ca în 2003, în timp ce în orasele cu 500.000 – 1.000.000

136
de locuitori, încasarea medie în 2004 s-a redus cu 109,73 € (fata de 2003)
ajungând la 332,60 €. Distributia acestor încasari este urmatoarea: taxa de
participare la reuniuni 27,79%; cazarea 31,26%; alimentatia 13,77%; transportul
intern 4,60%; cheltuielile culturale 7,06%; altele (telefon, internet s.a.) 3,07%;
cumparaturi 12,45%.
Impactul economic direct, rezultat din organizarea de reuniuni în anul
2004 a fost de 1.797.325.455,54 €, în scadere fata de 2003 (2157,52 milioane €) si
fata de 2002 (2349,27 milioane €) când s -a înregistrat maximul.
În ceea ce priveste originea participantilor la reuniuni, 67,64% sunt
spanioli, iar 32,36% provin din alte tari. Numarul participantilor straini a crescut
cu 8% fata de 2003 (existând o astfel de tendinta înca din 2002).
Pentru 2005, 52,4% din cei consultati considera ca numarul de reuniuni se
va mentine la nivelul celui din 2004; 50% considera ca numarul de participanti se
va mentine la acelasi nivel si 56,3% cred ca se vor mentine aceleasi încasari din
turismul de afaceri în Spania. 58

58
www.scb.es

137
CAPITOLUL VI
ROMÂNIA - destinatie a turismului de afaceri

Evolutia generala pozitiva a economiei românesti, are ca efect direct o

intensificare a relatiilor de afaceri. Ca urmare a acestor tendinte pozitive, turismul
de afaceri poate avea si el un trend crescator, chiar daca pâna în prezent aceasta
forma moderna de turism a avut o dezvoltare destul de redusa.

6.1. Prezentarea generala a turismului de afaceri în România

Înainte de 1990, în România, turismul de afaceri era foarte slab dezvoltat.

Singurele evenimente erau, organizate în cadrul Complexului Expozitional
Romexpo (fosta Întreprindere de Târguri si Expozitii, care a gazduit în 1970,
prima editie a TIB. Însa, lipsa de experienta în organizarea de mari congrese si
conferinte internationale s-a resimtit mult timp dupa 1989, nici în prezent
România nefiind „ceruta” pentru organizarea unor astfel de evenimente.
Turismul de afaceri a început sa fie impulsionat în tara noastra de o serie de
investitii ale marilor lanturi hoteliere internationale (Sofitel, Crowne Plaza, Best
Western, Hilton, Marriott), largind oferta de cazare pentru turismul de afaceri
(Intercontinental, Bucuresti) si adaptând-o la cerintele internationale în domeniu
(4 – 5 stele, facilitati specifice turismului de afaceri – sali de conferinte, dotari).
De asemenea, au aparut o serie de centre de conferinte si expozitii care,
completând oferta Romexpo, au dezvoltat baza materiala specifica acestei forme
de turism. În Bucuresti, un exemplu îl reprezinta Centrul International de
Conferinte „Palatul Parlamentului”, dar nu trebuie uitate centrele de afaceri ce s-
au dezvoltat îndeosebi în zona montana si pe litoral.
În ceea ce priveste agentiile de turism, acestea au înteles profitabilitatea
ridicata a turismului de afaceri, o parte din acestea adaptându-si activitatea în
directia oferirii de servicii specifice calatoriilor de afaceri.
Dezvoltarea transportului aerian a contribuit la rândul sau la dezvoltarea
turismului de afaceri. Alaturi de compania aeriana nationala Tarom, opereaza mari

138
companii aeriene: Air France, KLM, Alitalia. Cel mai mare aeroport românesc din
punct de vedere al fluxului de turisti, este Otopeni, situat la 16 km nord de
Capitala, care a fost modernizat. Aeroporturi importante sunt si la Baneasa (lânga
Bucuresti), M. Kogalniceanu (lânga Constanta), precum si aeroporturile de la
Timisoara, Suceava, Arad, Sibiu.
Oferta turismului de afaceri cuprinde si serviciile de închiriere de masini
(cunoscute ca rent-a-car). Istoria acestor servicii în România începe în 1975, când
ONT Carpati deschide primul birou. Dupa 1990 s-au deschis filiale ale unor mari
companii de rent-a-car: Avis, Hertz, Europcar, Budget, Eurodolar, dar au aparut si
59
firme locale ce ofera aceleasi servicii într-un mod din ce în ce mai profesionist.
Trebuie mentionata, de asemenea, importanta introducerii sistemelor de
rezervare computerizata (Amadeus, Worldspan), atât pentru biletele de avion, cât
si pentru închirierea de masini sau rezervarea locurilor la hotel. Este de remarcat
aici activitatea age ntiilor de turism ce au obtinut licenta IATA, specializându-se
pe emiterea biletelor de avion (exista astazi in Romania peste 230 agentii
acreditate IATA).
Toate aceste aspecte pozitive, au dus la o crestere constanta a numarului
turistilor având ca motiv de calatorie afacerile. Din pacate, Anuarul Statistic al
României nu mai prezinta cererea turistica pe motive de calatorie înca din 1998, o
previziune având la baza date atât de vechi fiind irelevanta.

59
Gabriela Stanciulescu, Managementul operatiunilor de turism, Editura All Beck, Bucuresti,
2003, p. 231

139
 Tabel 6.1.1. Sosiri si plecari de turisti pentru afaceri si motive
profesionale în România în perioada 1991 - 1998
Sosiri straini Sosiri straini Plecari Plecari români
Total Afaceri % Sosiri români Afaceri % Plecari
Anii - mii - - mii - pt afaceri Total - mii - pentru
- mii - afaceri

1991 5359 175 3,27 9078 111 1,22

1992 6401 196 3,06 10905 93 0,85
1993 5786 169 2,92 10757 193 1,79
1994 5898 154 2,61 10105 228 2,26
1995 5445 150 2,75 5737 197 3,43
1996 5205 194 3,73 5748 144 2,51
1997 5149 183 3,55 6243 187 3,00
1998 4831 182 3,77 6893 204 2,96
Total 44074 1403 - 57295 1357 -

y 5509,25 175,375 3,18 7161,875 169,625 2,37

∆ -75,429 1 0,07 -312,143 13,286 0,249

Ι 0,98 1,01 1,02 0,96 1,08 1,12

R(% ) -2 1 2 -4 8 12

Sursa: Anuarul Statistic al României, INS, Bucuresti; editiile 1994 - 1999

Din tabelul 6.1.1. se observa ponderea modesta a oamenilor de afaceri

straini ce viziteaza România. Dupa 1989 a existat un interes al acestora pentru tara
noastra, pentru ca apoi (în perioada de criza profunda si de inflatie galopanta din
anii 1993 – 1995), ponderea lor sa se diminueze pâna la un minim de 2,61% din
total în 1994. Se observa totusi ca situatia s-a îmbunatatit, în urmatorii ani,
ajungând în 1998 ca ponderea turistilor straini de afaceri, în total turisti straini din
România, sa ajunga la aproape 4%. În ceea ce priveste plecarile românilor în
scopuri profesionale sau pentru afaceri, se observa de asemenea o fluctuatie
puternica, atât în valoare absoluta, cât si în valoare relativa. Daca în valoare
absoluta numarul maxim de plecari a fost în anul 1994 (când înca granitele erau
deschise), diminuându-se în 1995, 1996 pentru ca apoi sa se redeseze continuu

140
pâna în 1998 când ajungem iar la peste 200 de mii de turisti de afaceri (206 mii),
ponderea cea mai mare este înregistrata în 1995, dar nu datorita unei cresteri
absolute ci scaderii drastice a numarului de turisti pe total ca urmare a introducerii
unor restrictii din ce în ce mai mari pentru turistii români.
Toate aceste evolutii sunt însa frânate de prezenta unor elemente negative
în dezvoltarea de ansamblu a economiei românesti. Este vorba, în primul rând de
calitatea foarte slaba a infrastructurii generale (reteaua de drumuri, cea de
telecomunicatii, apa, canal, unitati comerciale si nu în ultimul rând sanitare). Daca
în capitala lucrurile s-au mai redresat, nu acelasi lucru se poate spune de
provincie, unde calitatea precara a infrastructurii reprezinta o piedica în
dezvoltarea turismului de afaceri.
Pregatirea profesionala a personalului implicat în organizarea de
evenimente si calitatea inca neperformanta a serviciilor prestate, reprezinta înca
un impediment în dezvoltarea acestei ramuri a activitatii turistice.
Cu toate acestea, dupa anul 2000, se remarca un „boom” (o crestere
exploziva) atat in ceea ce priveste calatoriile in strainatate ale oamenilor de afaceri
din Romania cat si sosirile de oameni de afacri din straintate in Romania.
Apropiata integrare europeana a Romaniei face mai tot mai multe firme
din strainatete, de dimensiuni mari, mijlocii si mici si fie interesate in deschiderea
de afaceri in Romania. In plus, capitalul romanesc – in special dupa desfiintarea
vizelor – este intr-o continua expansiune si cautare de noi oportunitati de afaceri.
Pentru toti acestia, rezervarile de hoteluri, in Romania si in strainatate
(realizate cu precadere on-line, in ultimii ani), s-au dezvoltat tot mai mult.
Emiterea de bilete de avion a cunoscut deasemeni un „boom” in anul 2005,
IATA preconizand o incasare de peste 180 milioane euro, ceea ce reprezinta o
cifra spectaculoasa.
Numeroase companii aeriene au ajuns la 2 curse/zi spre o anumita
destinatie / ruta, iar aparitia companiilor low-cost (cost redus) duce la o
intensificare a traficului de afaceri, in special pentru intreprinderile mici si
mijlocii.

141
 6.2. Organizarea turismului de afaceri în România

Turismul de afaceri opereaza cu o gama larga de societati comerciale:

agentii de turism, hoteluri, organizatori de târguri si expozitii, agentii de interpreti,
centre de afaceri, care, în cele mai multe tari, se grupeaza în structuri profesionale
sau asociatii ce poarta cel mai adesea numele de „Convention Bureau”.
Conform definitiei IACVB (International Association of Convention /
Visitors Bureaus), notiunea de convention bureau defineste acele organizatii non-
profit care au drept scop reprezentarea unei destinatii specifice si încurajarea
dezvoltarii pe termen lung a comunitatii locale prin strategii si politici de
dezvoltare a turismului. Convention / Visitors Bureau-urile sunt în general
structurii asociative ce reunesc entitati ce realizeaza venituri din activitati
specifice turismului de afaceri si industriei organizatorilor profesionisti de
reuniuni. În lume, industria organizarii de reuniuni, conferinte si expozitii, turism
de afaceri si motivational (MICE industry) este un fenomen prin excelenta
dinamic cu numeroase structuri operative sau asociative eficiente între
profesionistii domeniului; organizatiile de tip Convention Bureaus reprezinta
pretutindeni structura de asociere cel mai frecvent întâlnita. 60
România s-a aliniat acestor reguli abia în decembrie 1997 prin constituirea
Asociatiei Nationale a Organizatorilor Profesionisti de Conferinte si Expozitii –
Romanian Convention Bureau (RCB). Din 1999, RCB este membru al celei mai
importante organizatii mondiale în domeniul: Asociatia Internationala a
Congreselor si Reuniunilor (ICCA). RCB îsi propune sa câstige, sa
îmbunatateasca si sa globalizeze acceptarea internationala a României ca loc atie
pentru evenimente de anvergura, cât si sa impuna o imagine convingatoare a
ofertei locale de servicii specifice de înalta calitate. Fiind singura asociatie pluri-
profesionala din România dedicata exclusiv industriei de reuniuni, RCB reuneste
ca membrii mai multe categorii de institutii publice si companii private a caror
activitate este legata de organizarea de evenimente: congrese, conferinte,
seminarii, expozitii specializate, târguri nationale si internationale, festivaluri,

60
www.conventionvureau.ro

142
management al destinatie i, turism de afaceri si motivational (incentive).
Beneficiarii si parteneri ai RCB sunt diverse institutii publice si guvernamentale,
asociatii si companii din România si din strainatate, care fie solicita consultanta
RCB în identificarea unor furnizori de servicii prin selectii de oferte, fie
abordeaza direct membrii RCB pentru contractarea serviciilor profesioniste.
Companiile si institutiile reunite în cadrul RCB organizeaza anual circa
800 de evenimente, din care peste 100 sunt târguri si expozitii si peste 600 sunt
congrese, conferinte, seminarii, lansari de produse si sesiuni de training, aceste
evenimente reunind circa 1.200.000 – 1.500.000 de participanti anual. Prezenta
succesiva a membrilor Asociatiei la cele mai importante târguri de specialitate din
lume: EIBTN (The Global Meetings / Incentive Exhibition) si IMEX (The
Worldwide Exhibition for Incentive Travel, Meetings and Events), a captat atentia
organizatorilor straini de evenimente pentru România.
Misiunea RCB este aceea de a obtine o atitudine responsabila a societatilor
ce actioneaza în domeniu. RCB îsi propune, de asemenea, sa câstige, sa
îmbunatateasca si sa globalizeze acceptarea României ca locatie pentru
evenimente de anvergura, cât si sa sustina o imagine convingatoare a ofertei
locale specifice de servicii specifice de înalta calitate. Pentru realizarea acestor
obiective RCB:
- identifica si promoveaza oportunitati de afaceri specifice;
- ofera sustinere si suport în organizarea de evenimente interne si externe;
- pune la dispozitie informatii din propria sa baza de date;
- realizeaza studii de piata, studii statistice si dezvolta campanii de
marketing si promotionale;
- reprezinta România si membrii sai la târguri nationale si internationale de
specialitate;
- publica buletine periodice, catalogul anual RCB si informatii pe site-ul
propriu;
- publica calendarul anual al evenimentelor din România;
- implementeaza si monitorizeaza aplicarea standardelor internationale
referitoare la conferinte si expozitii;

143
 61
- pune la dispozitie material pentru pregatirea profesionala în domeniu.
O alta asociatie profesionala cu activitate în domeniul organizarii
târgurilor si expozitiilor este ASOEXPO62, care a fost înfiintata la 3 septembrie
1996 de 33 de membrii fondatori: 29 de Camere de Comert si Industrie teritoriale
si 4 societatii comerciale.
Asociatia are caracter profesional, este neguvernamentala, voluntara,
autonoma si apolitica, bazata pe comunitatea de interese comerciale,
organizatorice si juridice ale persoanelor juridice ce au ca obiect de activitate
organizarea de targuri si expozitii.
Asociatiile profesionale în domeniul turismului de afaceri au meritul de a
promova unitar tara noastra ca destinatie pentru manifestarile specifice, acordând
consultanta si sprijin acestei forme de turism ce se afla în România înca la început
de drum, dar care are o tendinta pozitiva.
Din punctul de vedere al publicatiilor de specialitate de pe piata
romaneasca, este salutara aparitia a trei noi publicatii destinate turismului de
afaceri, respectiv: „BUSINESS TRAVEL”, editata in limba engleza, cu aparitie
lunara, „BUSINESS TURISM”, editata de Mediafax, in limba romana si
„BUSINESS ROMANIAN TRAVEL”, cu apartitie bilunara, editata de ES Centric
Media.
Importanta pentru piata turistica romaneasca este si existenta revistei
„ANAT Media”, revista Asociatiei Nationale a Agentiilor de Turism din
Romania, care are misiunea de a surprinde, luna de luna, noutatile de pe piata
turistica romaneasca, inclusiv tot ceea ce este notabil in turismul de afaceri
romanesc.

61
Idem
62
www.ccir.ro-asoexpo

144
 6.3. Turismul de afaceri si oferta hoteliera din Romania

În tara noastra oferta hoteliera pentru turismul de afaceri se concentraza în

Bucuresti, pe Valea Prahovei si pe litoralul Marii Negre.

1. Hotel Intercontinental
Cu o traditie în domeniul turismul de afaceri înca de dinainte de 1990,
primul hotel de 5* din
tara noastra ofera în prezent facilitati pentru organizarea de reuniuni si întâlniri
pentru afaceri în cele 3 sali de conferinte de care dispune:

Tabel 3.3.1. - Salile de conferinta din cadrul Hotelului Intercontinental

Dimensiuni Înaltime Capacitate
Sala (m) (m) Amfiteatru Sala de Receptie Banchet
clasa
Ronda 43x18 4,7 350 250 600 250
Intim 9x6 4,0 40 20 50 24
Hora 9x8 2,5 100 60 130 80

Echipamentele hotelului destinate turismului de afaceri, precum si

serviciile oferite cuprind: ecran cu proiector, proiector pentru diapozitive,
microfoane, flipchart, pupitre, echipament audio – vizual, sistem de iluminare
trifazica, aer conditionat si sistem independent de control al temperaturii, servicii
de curierat, consultanta turistica.
Hotelul are de asemenea si alte atuuri importante, precum restaurantul
Balada cu specific românesc cu o panorama deosebita, departamentul special de
catering si cazinoul.

2. Bucharest Marriott Grand Hotel

Inaugurat în anul 2000, hotelul Marriott este unul din cele mai noi hoteluri
de 5* din Bucuresti si, în acelasi timp una dintre locatiile cele mai cautate din
punct de vedere al turismului de afaceri.

145
 Hotelul dispune de 402 camere si apartamente de cel mai înalt confort,
alaturi de care se ramarca oferta în domeniul alimentatiei – nu mai putin de 5
restaurante, cafenele sau baruri cu specific variat si meniu divers.
În ceea ce priveste oferta strict specializata pe domeniul afacerilor, hotelul
dispune de 10 sali functionale, precum si spatiu pentru expozitii cu o suprafata
totala de 2.000 mp., toate acestea fiind echipate corespunzator si putând gazdui
peste 1.500 de persoane.

Tabel 6.3.2. – Salile de conferinte si expozitii din cadrul hotelului

Marriott.
Denumire sala Categorie Suprafata Capacitate maxima pentru conferinte
expozitii Amfiteatru Masa Forma
(mp) rotunda de „U”
Grand Conferinte 633 800 480:40x12 -
Ballroom Expozitii 500:50x10
Salon A Conferinte - - 200 -
Salon B/C Conferinte - - 70 40
Salon D Conferinte - - 70 30
Salon AB Conferinte - - 320 -
Salon ABC Conferinte - - 370 -
Salon BCD Conferinte - - 260 -
Salon BC Conferinte - - 170 70
Salon CD Conferinte - - 170 70
Constanta Conferinte 349 420 288:24x12 -
Ballroom Expozitii 290:29x10
Iasi Conferinte 45 50 - 14
Expozitii
Timisoara Conferinte 92 110 60 40
Expozitii
Sibiu Conferinte - - 40 28
Brasov Conferinte - - 40 26
Cluj Conferinte - - 24 18
Craiova Conferinte - - 40 24
Ploiesti Conferinte - - - 14

146
 3. Hotel Athenee Palace Hilton
Hotelul beneficiaza de o locatie foarte buna, în centrul ariei de afaceri, la
mica distanta de principalele atractii turistice ale Bucurestiului.
Hotelul dispune de 272 camere, dintre care 210 standard, 47 tip executive
si 15 apartamente. Serviciile hotelului pe ntru turismul de afaceri cuprind:
închirierea de echipamente audio-vizual, servicii de telefonie, fax, conectare la
internet, fotocopiere, printare, dactilografiere, servicii de traducere si secretariat,
centru de afaceri cu închiriere de birouri. În ceea ce priveste salile de întruniri si
banchete, caracteristicile acestora sunt prezentate în tabelul urmator:

6.3.3. Salile de conferinta din cadrul hotelului Athenee Palace Hilton

Sala Dimensiuni Înaltime Capacitate
(mp) (m) Amfiteatru Sala C onferinta Forma Circulara Banchet Receptie
de de „U”
clasa
Brâncusi/
Coanda/ 20
Palady/ 8x4 2 24 16 16 - - 16
Eliade/
Silvestru
Le 18x17 5 400 180 180 80 100 250 350
Diplomat
Marcu/ 8x9 2 60 36 36 27 40 40 60
Enescu/
Cioran
Regina 14x13 4 200 140 140 50 60 140 180
Maria
A+B

4. Hotel Crowne Plaza

Hotelul Crowne Plaza din Bucuresti, ofera pentru turismul de afaceri
facilitatile a 7 sali pentru conferinte si întruniri care pot gazdui pâna la 200 de
delegati. Aceste sali sunt dotate cu sisteme in dividuale de control al temperaturii,
o larga gama de echipamente audio-vizuale disponibile pentru cele mai diferite
situatii, precum si o multitudine de alte facilitati specifice evenimentelor de

147
anvergura, întâlnirilor private, receptiilor. Caracteristic ile acestor sali sunt
prezentate în tabelul care urmeaza

Tabel 6.3.4. Salile de conferinte din cadrul hotelului Crowne Plaza

Sala Dimensiuni Înaltime Capacitate
(mp) (m) Receptie Amfiteatru Sala de Banchet Forma
clasa de „U”
Sala de bal 13,8x11,6 4,0 200 200 120 80 50
Sala de bal 1 6,9x11,6 4,0 80 100 50 40 30
Sala de bal 2 6,9x11,6 4,0 80 100 50 40 30
Transilvania 7,5x12,5 2,2 70 75 55 50 40
Muntenia 7,5x5,5 2,2 30 20 - - 40
Transilvania + 7,5x18 2,2 70 75 55 80 30
Muntenia
Banat 4,6x5,5 2,35 - 25 20 - 25
Moldova 6,0x7,5 2,35 - 30 25 - 25

În afara salilor de conferinta, hotelul mai dispune de un centru de afaceri

care pune la dispozitia celor interesati, contra cost, calculatoare, imprimanta,
acces internet, acces e-mail, copiator, masina de laminat, servicii de secretariat.
De asemenea, legat de domeniul turismului de afaceri nu trebuie uitat nici
departamentul de catering care-si ofera serviciile pentru organizarea de reuniuni,
întâlniri private si evenimente incentive.

5. Best Western Parc

Hotelul Best Western Parc ofera în domeniul turismului de afaceri
facilitatile celor 4 sali de conferinta de care dispune.
Sala Terra, sala polivalenta de mari dimensiuni poate gazdui la capacitatea
sa maxima, pâna la 350 de invitati. Gratie unor solutii de iluminare suedeze, se
poate obtine un efect impresionant al luminii, care face din Terra Grand Ballroom
o locatie potrivita pentru lansari de produse, conferinte grandioase, prezentari de
moda sau petreceri private. Cu acces separat de restul hotelului, sala dispune de
toata logistica necesara une i întâlniri de succes: videoproiectoare, ecrane fixe si
mobile, un sistem de sonorizare performant, echipamente de traducere simultana,
precum si o retea de calculatoare cu acces internet si sistem de videoconferinta.

148
 Pentru alte tipuri de evenimente de tipul cursurilor de pregatire sau
prezentarilor de proiecte, se recomanda salile Meridiane si Atlas. Sala Globus este
destinata întâlnirilor private, putând fi de asemenea, închiriata ca secretariat.
Salile sunt dotate cu echipament audio -vizual si calculator cu acces internet.

Tabel 6.3.5. – Salile de conferinte din cadrul hotelului Best Western Parc
Sala Suprafata Dimensiun Capacitate
(mp) i (Lxlxh) Patrulater Forma de Sala de Consiliu Amfiteatru Mese În
(m) „U” clasa rotunde picioare

Atlas 59 2,5x9,4x6,3 30 25 16 20 50 - -
Meridiane 52 2,5x9,2x5,8 30 25 16 20 50 - -
Globus 15 2,5x3,6x4,2 - - - 8 10 - -
Terra 295 5,1x20,5x1 - - 150 - 350 200 300
(Polivalenta) 4,4
Tronson 98 5,1x6,8x4,4 30 40 50 24 80 60 80
Terra

6. Hotel Sofitel
Hotel Sofitel din cadrul World Trade Center pune la dispozitie, centrul de
afaceri din cadrul complexului dotat cu 6 sali de conferinta dintre care 2 cu
structura modulara, la care se adauga un amfiteatru cu 300 de locuri, oferind
facilitati pentru traducere simultana, proiectii video, plus un sistem audio-vizual
performant.

7. Lantul hotelier Continental

Lantul hotelier Continental detine hoteluri în marile orase ale tarii,
clasificate la 3*, cu exceptia hotelului din Bucuresti, de 4*. Toate hotelurile
dispun de sali de conferinte cu facilitati pentru turismul de afaceri, remarcându-se
în acest sens în orasele de provincie ca importante locatii pentru manifestarile de
acest gen, în conditiile în care oferta concurenta lipseste sau este relativ slab
dezvoltata.

149
Tabel 6.3.7. – Salile de conferinta aferente hotelurilor din lantul Continental
Oras Sala de Suprafata Capacitate
conferinta (mp) Cinema Ballroom Forma Sala Receptie Boardroom
de de
„U” clasa
Bucuresti Titulescu 100 100 60 48 50 100 48
Enescu 50 - - 24 - - -
Grigorescu 50 50 - 30 28 50 30
Tonitza 35 - - 20 20 30 20
Blue Hall 100 130 88 54 60 100 -
Arad I. Slavici 192 - 100 - - 200 -
A 92 90 50 45 50 90 50
B 106 95 50 45 50 90 50
V. Goldis 90 110 50 45 60 100 50
S. Frentiu 50 30 - 18 12 - 15
Panoramic 216 200 160 90 100 250 80
Cluj Red Hall 390 140 100 36 - 300 48
Green Hall 67 40 60 30 - 60 35
Sibiu Th. Aman 140 180 100 45 90 140 48
Luchian 120 180 100 45 90 120 48
I. 35 40 - 28 14 30 -
Andreescu
Tg Green Hall 140 100 - 60 42 130 40
Mures White Hall 140 - - - - 130 20
Oradea Forum 90 50 40 24 24 50 30
Paladium 120 90 70 30 40 120 46
Panoramic 90 50 40 24 24 50 46
Belvedere 250 200 144 80 160 300 100
President 40 - - - - - 20
Drobeta Apolodor 106 60 60 40 25 90 50
Tr
Severin
Gura Danubius 256 100 100 60 40 150 70
Vaii
Suceava Balada 44 40 28 - - 50 26
Rapsodia 31 20 24 - - 25 16
Doina 18 - - - - - 12

150
 8. Hotel Ibis
Hotelul ofera pentru turismul de afaceri facilitatile celor 6 sali de
conferinta de care dispune, dupa cum urmeaza:

Tabel 6.3.8. – Salile de conferinta din cadrul hotelului Ibis

Sala Suprafata Capacitate
(mp) Cinema Forma de Sala de Receptie Boardroom
„U” clasa
Enescu 138 100 52 44 100 56
Berlioz 54 53 18 24 60 24
Mozart 28 - - - - 16
Chopin 28 - - - - 16
Verdi 28 - - - - 16
Rossini 28 - - - - 16

Tarifele includ urmatoarele echipamente: flipchart, retroproiector si ecran.

Închirierea unei sali de conferinte pentru o jumatate de zi presupune utilizarea
acesteia pâna la orele 13:00 sau dupa orele 14:00.

9. Sky Gate Airport & Conference Hotel

Situat pe soseaua Bucuresti – Ploiesti în apropierea Aeroportului Otopeni,
desi clasificat la numai 3*, hotelul prezinta un centru de afaceri performant care
concureza în oferta hotelurile bucurestene apartinând marilor lanturi.

Tabel 6.3.9. – Salile de conferinte din cadrul hotelului Sky Gate Airport &
Conference Hotel
Sala Dimensiuni Înaltime Capacitate
(mp) Receptie Amfiteatru Sala Banchet Boardroom
de
clasa
H. Coanda 9,72x12,96 3,3 100 110 80 70 50
T. Vuia + 15x6,7 3,3 80 90 60 50 40
A. Vlaicu
T. Vlaicu 7,5x6,7 3,3 40 50 30 25 20
A. Vlaicu 7,5x6,7 3,3 40 50 30 25 20

151
Boardroom 4,7x3,38 3,3 - - 12 12 -
Boardroom 4,7x3,38 2,6 - - 12 12 -
324
Boardroom 4,7x3,38 2,6 - - 12 12 -
424
Boardroom 4,7x3,38 2,6 - - 12 12 -
524

În afara Bucurestiului si a marilor orase-resedinta de judet, turismul de

afaceri s-a mai dezvoltat si în alte zone în care atractiile, de regula, naturale, au
motivat alegerea acestor locatii ca destinatii pentru manifestarile de afaceri. În
mod special se remarca Valea Prahovei si litoralul, astfel încât lista hotelurilor cu
oferta în domeniul turismului de afaceri poate continua cu:

10. Hotel Intercontinental – Sinaia

Hotelul ofera 86 de camere modernizate (6 apartamente, 5 garsoniere, 14
camere duble matrimoniale, 61 de camere duble), dotate cu linie telefonica
internationala, acces internet. În afara de acestea, complexul mai ofera 71 de
camere duble si 17 camere triple la tarife atractive.
Hotelul dispune de un centru de conferinte format din 9 sa li
multifunctionale cu o capacitate cuprinsa între 10 si 150 locuri, cu echipare
tehnica adecvata.63

În ceea ce priveste turismul de afaceri pe litoral, tabelul urmator

sintetizeaza principalele sale coordonate:

63
www.conventionbureau.ro

152
Tabel 6.3.10. – Salile de conferinte din cadrul hotelurilor de pe litoralul Marii
Negre:
Hotel (locatie) Sala Suprafata (mp) Numar de locuri
Belvedere 181 130 – patrulater
160 – cinema
President 4* (Mangalia) Business Club 308 40 – patrulater
100 – cinema
Ovidius 50 15 - 20
Mangalia 3* (Mangalia) Sala polivalenta 145 150
Savoy 4* (Mamaia) Sala 190 100
Riviera 3* (Mamaia) Sala 1 80 60
Sala 2 40 80
Rex 4* (Mamaia) Sala 180 150
Central 3* (Mamaia) Sala 56 60
Perla 2* (Mamaia) Sala - 200
Majestic 3* (Mamaia) Sala - 50
Intim 3* (Constanta) Sala 80 60
Forum 2* (Costinesti) Sala Polivalenta - 400
Sala de Întruniri - 50
Sala Bar 25 30
Sala 17 50 30
Club Bazin (Neptun) Sala 19 62 40
Sala Cinema 203 160
Sala Biliard 258 200
Sala Bar de zi 307 250
Complex Astoria 3* Sala Cocktail - 100
(Eforie Nord) Sala Cinema - 60
Club Terasa - 30

153
Studiu de caz: Un nou hotel de patru stele în Bucuresti
Societatea Hoteliera Times SRL a inaugurat în Bucuresti un hotel clasificat la
patru stele, în urma unei investitii în valoare de sase milioane de euro.
Unitatea – amplasata pe Bulevardul Decebal – se numeste Times Hotel si are 70
de camere si patru sali de conferinte.
Camerele sunt dotate cu aer conditionat, acces wireless la internet, televizor
color, cablu TV, seif, minibar, iar accesul se face prin intermediul cartelelor
magnetice.
Ele ofera si facilitati pentru persoanele cu handicap.
Suprafata totala a celor patru sali de conferinta este de 280 de metri patrati,
capacitatea lor variind de la minimum zece persoane la maximum 100 de
persoane. Salile beneficiaza, de asemenea, de acces wireless la internet.
În ultimii patru ani, segmentul structurilor hoteliere clasificate la 3-5 stele s-a
dovedit foarte dinamic în Bucuresti, fiind introduse în circuitul turistic peste
1.300 de camere.
Potrivit studiilor de piata sectorul hotelier va continua sa se dezvolte si în
urmatorii ani mai ales pe segmentul de trei si patru stele în conditiile în care
cererea pentru hotelurile de cinci stele este acoperita.
Piata hoteliera din Bucuresti cuprinde în prezent 6.000 de camere, estimarile
pentru anul 2009 indicând un nivel de aproximativ 9.000 de camere.
Sursa: Business Turism, nr 1, iulie 2005, p.2.

6.4. Centrele de conferinte si expozitii

În domeniul turismului de afaceri, centrele de conferinte si expozitii detin

un rol deosebit de important, gazduind manifestari specifice de mare anvergura,
cele mai mari centre de conferinta si expozitii din tara noastra se gasesc în
Bucuresti, întâlnindu-se însa si o serie de centre de afaceri în zona montana si în
cea litorala.

154
 1. Complexul expozitional „Romexpo”
ROMEXPO S.A., având ca actionar majoritar Camera de Comert si
Industrie a României si a Municipiului Bucuresti, este societatea româneasca cu
cea mai bogata experienta în organizarea manifestarilor de tipul târgurilor si
expozitiilor.
Înfiintata în 1968 sub denumirea de Întreprinderea pentru Târguri si
Expozitii, complexul a gazduit în 1970 prima editie a TIB (Târgul International
Bucuresti). Denumirea actuala de Romexpo a intrat în vigoare începând cu 2
decembrie 1991. Perioada de dupa 1989 a atras o crestere a numarului
manifestarilor expozitionale, astfel ca în prezent s-a ajuns la peste 40 de astfel de
manifestari de interes national si international anual.
De asemenea , Romexpo este cel mai experimentat organizator în ceea ce
priveste participarile României în cadrul manifestarilor expozitionale din
strainatate.
În 1993, TIB si un an mai târziu TIBCO (Târgul International pentru
Bunuri de Consum Bucuresti) au fost recunoscute de catre Uniunea Târgurilor
Internationale (Union de Foires Internationales – UFI), aceeasi calitate fiind
acordata în 1995 si manifestarilor Rommedica, Rompharma si Romcontrola. În
prezent Romexpo este membru cu drepturi depline al UFI.
Spatiul expozitional al complexului are o suprafata totala de 100.000 mp, din
care 55.000 mp în corpul central si 45.000 mp în cadrul celorlalte 42 de
pavilioane. Serviciile oferite de Romexpo includ o gama larga de prestatii la
standarde internationale de calitate , capabile sa satisfaca în cel mai înalt grad
exigentele expozantilor si vizitatorilor. Aceste servicii includ:
• proiectare, constructie si dotare a standurilor conform cerintelor specifice
ale expozantilor;
• centru de presa care furnizeaza informatii si materiale promotionale
referitoare la evenimente, firme si expozanti;
• transport si servicii de comisionariat;
• restaurante, snack-baruri si fast-food-uri în interiorul pavilioanelor,
chioscuri si terase pe aleile Centrului Expozitional, parcare cu peste 1.500
de locuri;

155
 • spoturi publicitare si mesaje pe postul local de radio;
• asistenta medicala.
În afara târgurilor si expozitiilor pe care le gazduieste, Romexpo s-a
remarcat si datorita facilitatilor sale deosebite pentru conferinte si congrese.
Centrul de Conferinte si Congrese Romexpo dispune de spatii multifunctionale
care pot gazdui evenimente de anvergura de tipul congreselor, conferintelor,
simpozioanelor, seminariilor, meselor rotunde, întâlniri de afaceri, workshop-
urilor, conferintelor de presa, demonstratii si prezentari de produse, parade de
moda si spectacole artistice, receptii, cocktail-uri.
Toate facilitatile Centrului de Congrese si Conferinte corespund celor mai
înalte standarde: echipament audio-video, modern, sisteme de înregistrare, servicii
de traducere simultana, birouri de secretariat s.a. Centrul dispune de 7 sali cu o
capacitate între 90 si 700 de locuri.

2. Centrul International de Conferinte „Palatul Parlamentului”

Centrul International de Conferinte „Palatul Parlamentului” a fost
inaugurat în anul 1994, o data cu gazduirea lucrarilor Forumului Crans Montana.
Începând cu acest moment, a gazduit numeroase manifestari, în mod special
evenimente diplomatice, implicând actiuni ale Parlamentului, Presedentiei si
Guvernului, dar si alte manifestari de tipul congreselor, conferintelor, reuniunilor
etc, organizate de diverse societatii comerciale sau asociatii nationale sau
internationale.
Tabelul urmator prezinta trasaturile salilor de conferinte si expozitii care
alcatuiesc Centrul International de Conferinte „Palatul Parlamentului”.

156
 Tabel 6.4.2– Salile de conferinte si expozitii din cadrul Centrului
International de Conferinte „Palatul Parlamentului”
Suprafata Capacitate maxima
pentru
Sala Destinatie expozitii Banchet Sal a de Teatru Masa Consiliu
(mp) clasa rotunda
Unirii Expozitii 2.450 3.000 1.000 - - -
Sala Tapiseriilor Expozitii 1.200 1.000 - - - -
IC Bratianu Conferinte - 700 - 550 - -
A I Cuza Conferinte - 2.500 - 1.200 - -
Sala Drepturilor Conferinte - - - - 150 -
Omului
N. Iorga Conferinte - - 250 - - -
N. Balcescu Conferinte - - - - - 200
M. Kogalniceanu Conferinte - - - 150 - -

3. World Trade Center

În legatura directa cu hotelul Sofitel, World Trade Center grupeaza sub
acelasi acoperis societati comerciale si agentii guvernamentale, oferind toate
serviciile asociate desfasurarii afacerilor si tranzactiilor economice internationale.
Aceste servicii includ informare si comunicare comerciala, programe de formare
profesionala economica, asistenta comerciala, facilitati pentru expozitii temporare
sau permanente.
Salile de conferinte si expozitii care se gasesc în cadrul World Trade
Center sunt prezentate în tabelul urmator:

157
 Tabel 6.4.3. Salile de conferinta si expozitii din cadrul World Trade
Center
Sala Destinatie Suprafata Capacitate maxima
pentru Sala Teatru Masa Consiliu Forma
expozitii de rotunda de „U”
(mp) clasa
World Trade Expozitii 780 - 500 - - -
Plaza
New York Conferinte 370 - 300 190 - -
Taipei Conferinte - 30 30 40 32 30
Vienna Conferinte - 45 50 60 52 45
Vienna&Taipei Conferinte - 60 60 100 64 60
Seul Conferinte - 30 30 40 32 30
Mexico City Conferinte - 30 30 40 32 30
Cairo Conferinte - 15 20 20 20 15
Moscova 1&2 Conferinte 64 30 50 40 32 30
Paris Conferinte - 30 50 40 32 30
Press Room Conferinte - - 15 - - -

4. Regia Autonoma Administratia Patrimoniului Protocolului de Stat

Regia Autonoma Administratia Patrimoniului Protocolului de Stat dispune
de o baza materiala valoroasa constituita din centre de conferinte, hoteluri, vile si
alte unitati prestatoare de servicii aflate în administrarea unor sucursale
specializate în asigurarea de servicii de reprezentare si protocol.
Sucursalele Regiei Autonome Administratia Patrimoniului Protocolului de
Stat asigura cadrul organizatoric pentru desfasurarea unei game variate de
activitati: conferinte, seminarii, mese rotunde, colocvii stiintifice, tratative si
întâlniri politice si de afaceri, expozitii, parade ale modei, receptii, cocktail-uri,
s.a.
Printre cele mai importante centre de afaceri ce apartin de Administratia
Patrimoniului Protocolului de Stat, se numara urmatoarele:
a) Palatul Sporturilor si Culturii si Arenele Romane – Bucuresti. Cu
o suprafata
construita pe mai multe nivele, centrul are o capacitate variabila între 6.000 –
8.000 de locuri, în functie de natura diverselor activitati care se pot organiza

158
(manifestari sportive, expozitii, conferinte, congrese, spectacole, parade ale
modei, s.a.).
b) Complexul Sala Palatului – Bucuresti. Principalul spatiu de
desfasurare a
manifestarilor de amploare din cadrul complexului este Sala Mare, cu o capacitate
de 4.060 de locuri, dotata cu instalatii speciale de amplificare a sunetului, de
iluminare si pentru proiectia cinematografica. Se pot realiza traduceri simultane în
peste 6 lim bi, iar din birourile anexa pot fi urmarite lucrarile desfasurate în sala
principala prin intermediul instalatiei TV cu circuit închis.
Foaierele dispuse pe trei nivele însumeaza cca 2.000 mp, suprafata unde se pot
organiza
expozitii din cele mai diferite domenii, pentru care se asigura: panouri
melaminate, structuri de aluminiu, mijloace de iluminare, mobilier adecvat si
personal de serviciu.
La cerere se pot pune la dispozitie si alte sali cu capacitate între 50 si 350
locuri, pentru diferite activitati.
Toate salile pot fi mobilate corespunzator solicitarilor, dispunand de
instalatii de traducere simultana fixe si mobile, de amplificare, aer conditionat,
retroproiectoare, video, tv, aparate de proiectat diapozitive.
În timpul desfasurarii întâlnirilor, pot fi organizate birouri de informatii, de
voiaj, centre de presa, cocktail-uri, mese festive.
c) Palatul Elisabeta – Bucuresti. Construit între anii 1936 – 1937 în stil
maur – spaniol pentru principesa Elisabeta, fosta regina a Greciei, palatul a fos t în
perioada 1945-1947 „biroul de lucru” al regelui Mihai.
În prezent, palatul poate gazdui conferinte, simpozioane, expozitii, întâlniri
tratative (în salonul principal, pentru circa 100 de persoane, iar în saloanele
laterale, pentru 30-40 de persoane), precum si mese de protocol, dineuri (pentru
circa 70 de persoane în salonul principal si pentru 40-50 de persoane în celelalte
saloane). În toate cele trei saloane se pot organiza receptii, cocktail-uri pentru
circa 400 de persoane.
d) Centrul Snagov. Centrul este compus din Sala Mare (300 locuri), Sala
Mica (50 locuri), Salonul Verde (25 locuri) si 5 sali cu diferite capacitatii. În salile

159
si saloanele centrului se pot organiza conferinte, seminarii, mese rotunde, colocvii
stiintifice, tratative, întâlniri politice si de afaceri, receptii, mese festive, cocktail-
uri etc. La cerere, se pot asigura instalatii de sonorizare si de traducere simultana.
e) Palatul Stirbei – Bucuresti. Construit între anii 1855 – 1864 de Barbu
Stirbei, domnitorul Tarii Românest i, palatul dispune de o sala pentru organizarea
de conferinte, simpozioane, întâlniri, tratative (75 locuri), mese de protocol (20
locuri), receptii, cocktail-uri (100 locuri).
f) Centrul International de Conferinte - Sinaia. Format în anul 1911,
fostul cazinou Palas Sinaia, în prezent centru international de conferinte, dispune
de o sala de spectacole cu 300 de locuri, sali de conferinte cu 40 – 80 locuri si o
sala de receptie.
g) Palatul Foisor – Sinaia. Palatul dispune de o sala multifunctionala de
c irca 60 locuri pentru desfasurarea de conferinte, simpozioane, seminarii, întâlniri,
tratative. În incinta palatului se pot organiza mese de protocol pentru circa 60
persoane, precum si cocktail-uri sau receptii pentru circa 100 de persoane.
h) Centrul de Conferinte „Club Bazin” – Neptun. Complexul dispune
de 2 sali cu 100 de locuri fiecare, o sala de bar cu 150 locuri si 2 sali de
secretariat. În toate acestea se pot organiza la cerere, în afara de conferinte si
consfatuiri, congrese, mese de protocol, receptii pentru circa 100 persoane.
i) Complexul Ambasador – Neptun. Complexul dispune de 3 sali de
conferinte de circa 20 – 70 de locuri, precum si de un restaurant de 200 de locuri
pentru receptii, cocktail-uri.

5. International Trade Center – Brasov

International Trade Center – Brasov reprezinta unul dintre cele mai
importante centre de afaceri situate în zona montana. Centrul prezinta 4 sali
multifunctionale ce pot gazdui diferite manifestari. 64

64
Idem

160
 Tabel 6.4.4. Salile de conferinte si expozitii din cadrul International
Trade Center
Suprafata Capacitate maxima
Sala Destinatie pentru
expozitii Banchet Sala de Teatru Masa Consiliu Forma
(mp) clasa rotunda de „U”
Sala de expozitii Expozitii si 1.300 1.500 200 500 60 60 110
conferinte
Sala de c onferinta 1 Conferinte - 250 80 190 50 54 90
Sala de conferinte 2 Conferinte - 50 30 40 20 25 30
Sala de protocol Conferinte - 30 9 30 25 - -

6. Centrul Român de Afaceri „Marea Neagra”

Situat în statiunea Mangalia si legat structural de Hotelul President 4*,
Centrul Român de Afaceri „Marea Neagra” ofera oamenilor de afaceri,
diplomatilor, institutiilor si organizatiilor nationale si internationale posibilitatea
de a organiza simpozioane, conferinte, mese rotunde, cursuri, expozitii.
Centrul de afaceri ofera servicii de închiriere: spatii pentru birouri, sali de
conferinte echipate cu sistem de aer conditionat, echipamente audio – video de
ultima ora, instaltii de traducere simultana, aparate de video proiectie. Se asigura
de asemenea, servicii de secretariat: fotocopiere, dactilografiere, transmitere si
receptie mesaje prin fax, traduceri. Totodata exista posibilitatea de acces la
Internet.
Centrul Român de Afaceri „Marea Neagra” ofera în acelasi timp informatii
de afaceri, acces la baza de date a Camerei de Comert si Industrie a României,
precum si reclama si publicitate în periodicele editate de institutia mentionata.

161
Studiu de caz: E tot un fel de spectacol, dar cu manageri si oameni de afaceri
Timp de jumatate de an toate canalele de publicitate locale au promovat venirea
pentru prima oara la Bucuresti a lui Philip Kotler, cel mai mare specialist în
marketing al lumii, pentru sustinerea unei conferinte. Evenimentul, care a avut
loc în mai, a adunat peste 1.000 de participanti si a urmat Congresului Uniunii
Postale Universale din toamna lui 2004, care a adus la Bucuresti peste 2.000 de
participanti din toate tarile lumii. Firmele organizatoare de evenimente de
amploare spun ca mediul de afaceri e pregatit pentru si mai mult.
„Pentru un seminar de business, cum a fost cel la care a participat Philip Kotler,
se lucreaza cel putin 6 luni de zile, iar promovarea dureaza tot cam atât”, spune
Mihaela Pantis, managing director People Solutions Conference, compania care
a organizat evenimentul.
Tariful pentru care Philip Kotler a acceptat sa vina în România a depasit câteva
sute de mii de euro, iar încasarile People Solution Conferences au ajuns, potrivit
unor estimari, la cel putin 450.000 de euro, în conditiile în care luam în calcul un
pret mediu pentru un bilet de 400 de euro.
„Fiind atât de cunoscut, Philip Kotler nu a avut nevoie de promovare, numai
prezenta sa în România a trebuit promovata” a mai spus Mihaela Pantis.
Cei care lucreza în domeniu o numesc industria evenimentelor, iar pentru cei
care beneficiaza de pe urma ei, este una dintre cele mai importante carti de vizita.
Piata evenimentelor din România este estimata la 30 de milioane de euro anual,
iar previziunile din acest an indica o crestere de cel putin 30%. „Anul trecut,
încasarile realizate din organizarea de evenimente au crescut cu 14 – 15% fata de
2003”, spune Paul Marasoiu, presedinte al asociatiei Romanian Convention
Bureau (RCB), organizatie care reuneste peste 60 de companii cu activitati în
industria evenimentelor.
Cu VIP-uri de grad zero
La congresul Union Postale Universelle (UPU), organizat anul trecut de Ralcom
Exhibition din Bucuresti, au participat peste 2.000 de persoane din 190 de tari.
Amploarea evenimentului, dar si conditiile speciale de securitate îi determina pe
reprezentantii firmei sa-l plaseze în rândul celor mai imporante evenimente pe
care le-au organizat.

162
„La congres au participat si VIP-uri de „grad zero” (care ar echivala cu un
presedinte de tara), pe lânga multi ministri si alte persoane importante, deci s-au
impus masuri stricte de securitate. A trebuit sa marim capacitatea de procesare a
serviciilor de paza, întrucât era vorba de un flux imens de oameni”, explica
Razvan Rebegeanu, marketing coordinator al companiei.
„Numarul de participanti la conferinte în Capitala se situeaza între 60.000 si
70.000 de persoane pe an, iar la nivelul tarii cifra este de mai multe sute de mii,
depasind cu mult un milion daca însumam participantii, invitatii si vizitatorii la
conferinte si expozitii”, mai spune Paul Ma rasoiu.
Pentru evenimentul Uniunii Postale, care s-a desfasurat între 15 septembrie si 5
octombrie 2004, Ralcom a asigurat, pe lânga amenajare, si grafica, serviciile de
curatenie, aranjamentele florale, ghizii însotitori, birouri de informatii, de
înregistrare, ghizi pentru excursii, sau protocolul receptiilor. Evenimentul s-a
desfasurat la Palatul Parlamentului într-un spatiu amenajat de peste 2.000 mp.
Bugetul pentru organizarea unui eveniment variaza de la câteva mii de euro pâna
la 500.000 de euro, sau chiar la câteva milioane, în cazul congreselor
internationale cu 800 – 2000 de participanti, potrivit unor estimari realizate de
RCB.
Costurile unei conferinte sunt de regula un subiect tabu pentru firmele
organizatoare, în principal pentru ca nu exista doua evenimente identice, dar si
datorita unor contracte de confidentialitate pe care le semneaza cu invitatii.
„Nu putem lansa un cost minim sau maxim pentru un eveniment, din cauza ca a
doua zi vine cineva si spune ca vrea sa -i organizam o conferinta exact la pretul pe
care l-am afirmat. Iar lucrurile nu sunt chiar asa de simple”, explica Razvan
Rebegeanu.
Potrivit unor estimari, organizarea unui eveniment international în România de
1.000 de persoane poate aduce pentru firma locala un comision între 20.000 de
euro si 300.000 de euro. În Statele Unite, de exemplu, pentru a participa la una
dintre cele mai importante conferinte de business (World Business Forum),
fiecare participant trebuie sa plateasca o taxa de 2.400 de dolari (1.950 de euro),
si asta doar pentru a asculta prezentarile invitatilor.
Nisa „Thinkers 50”

163
Piata organizarii de conferinte în România este destul de vasta, iar cei de la
People Solutions Conferences au identificat o nisa pe care vor sa mearga în
continuare.
Tipuri de evenimente:
* Congrese
* Conferinte
* Seminari
* expozitii specializate
* târguri nationale si internationale
* festivaluri
* management al destinatiei
* turism de afaceri si motivational

„Pornind de la prezenta lui Kotler în România noi am ocupat acea sta nisa de
piata, care este una de top, deoarece se bazeaza pe prezenta celor mai influenti
oameni de business în viata”, spune Mihaela Pantis.
Compania pe care o conduce se bazeaza în organizarea evenimentelor viitoare pe
topul „thinkers 50”, de unde vo r proveni si viitorii speakeri ai companiei din
Bucuresti. „Pe piata este loc pentru toata lumea, atîta timp cât stii sa te
pozitionezi, pentru ca poti oferi cel mai bun produs doar când cunosti foarte bine
piata”, explica Mihaela Pantis. Ea spune ca urmatoarea conferinta va fi
organizata în martie 2005 si va fi o adevarata provocare pentru piata din
România, dar si pentru companie, iar tariful invitatului va fi dublu fata de cel
perceput de Kotler.
„Nu vrem sa aplicam aceeasi reteta, dupa principiul ca daca ceva merge, trebuie
sa vinzi acelasi lucru pâna ce se satura lumea”, este de parere Pantis.
De anul viitor, People Solutions Conference va organiza câte doua seminarii de
business anual, unul primavara si celalalt în toamna.
La conferinta organizata de People Solutions au fost prezenti 1.200 de
participanti, în special manageri, specialisti în marketing si oameni de afaceri din
România, dar si din Rusia, Polonia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Macedonia,
Moldova si Tarile Baltice.

164
„La început ne-am gândit daca nu e prea îndrazneata încercarea noastra si daca
prezenta lui Kotler se potriveste în România. Ne-am bazat doar pe experienta mea
în marketing, care-mi spunea, dupa opt ani de prezenta într-o companie
multinationala, ca mediul de afaceri din România are nevoie de astfel de
evenimente”, a spus Mihaela Pantis.
Intuitia sa nu a dat gres, si cu o luna înainte de eveniment, peste 100 de persoane
au fost trecute pe lista de asteptare.
Dintre cei 1.200 de participanti la conferinta, 37% aveau pozitii de to p
management, iar 42% au pozitii de middle management. Industria de IT&C a fost
cea mai bine reprezentata, cu 22% din totalul participantilor. Industria bunurilor
de larg consum a fost reprezentata de 14% dintre participanti, iar domeniul
financiar-bancar de 10% din numarul celor care au asistat la conferinta.
„Au fost si foarte multi antreprenori, nu doar companii multinationale”, a
precizat Mihaela Pantis.
Ralcom Exhibition a organizat anul acesta 8 evenimente, jumatate cu participare
internationala, iar pâna la sfârsitul anului vor mai fi cel putin tot atâtea
conferinte, situatie care va duce la o crestere a cifrei de afaceri pâna la un milion
de euro. În ultima perioada, Ralcom a organizat mai multe evenimente medicale,
dar reprezentantii companiei spun ca nu este vorba despre o orientare stricta pe
acest domeniu. „Prin statutul nostru privim orice eveniment ca un eveniment în
sine, si nu ca un eveniment medical, auto sau de alt tip”, spune Razvan
Rebegeanu. În cei 12 ani de activitate, compania a organizat aproximativ 140 de
evenimente, la care au participat cel putin 1.000 de firme si au fost peste 20.000
de persoane invitate.
Se merge pe externalizare
Pentru o companie care se respecta e mult mai usor sa formuleze o lista de
solicitari catre o firma organizatoare de evenimente si sa lase toate grijile
„punerii în scena” respectivei companii, decât sa iroseasca timp în încercarea de
a aduna toate serviciile necesare unei conferinte reusite bazându-se pe oamenii
din firma. „Mediul în care se organizeaza evenimente este unul dominat de
companii moderne, care au importat, o data cu noile tehnologii si mentalitatea

165
occidentala, potrivit careia fiecare trebuie sa faca ceea ce stie mai bine”, spune
Razvan Rebegeanu.
În noiembrie 1993, când s-a înfiintat comp ania Ralcom, nu se putea vorbi despre
un segment de piata al organizarii evenimentelor, acesta fiind principalul motiv
pentru care firma s-a dedicat organizarii de expozitii. „De la început am abordat
mai multe domenii: auto (Salonul Auto Bucuresti – S.A.B .& Accesorii), medicale
(Congresul National de Medicina de Laborator si expozitia medicala CLINILAB),
articole pentru copii (PINOCCHIO – Salonul Jucariilor, denumit astazi PINO –
Salonul Copiilor), cadouri de Paste (Easter at World Trade Plaza) si Craciun
(Christmas at World Trade Plaza)”, spune Rebegeanu.
Ulterior, compania a dezvoltat acele domenii cerute de evolutia pietei.
„Competitia este din ce în ce mai mare, au aparut tot mai multe firme care au
activitate directa sau colaterala în industria de evenimente”, afirma Razvan
Rebegeanu.
Salile de congrese, înca insuficiente
Una dintre cele mai mari probleme cu care se confrunta organizatorii de
evenimente de mare amploare, este lipsa unor locatii adecvate. Daca pentru
întruniri la care participa între 50 si 400 de invitati Burestiul poate face fata, în
cazul unor conferinte cu peste 500 de participanti apar o serie de probleme.
„Locatiile care sa poata gazdui la nivelul exigentelor mondiale întruniri cu peste
300 – 400 de participanti sau congrese cu 1 .000 – 2.000 de participanti, care sunt
de altfel extrem de profitabile economic, pun dificultati majore sub aspectul
capacitatii necesare a salilor si a spatiilor de cazare, chiar si în Bucuresti, si cu
atât mai mult în alte regiuni sau orase”, spune Paul Marasoiu.
El precizeaza ca nici 25 – 30 de locatii din Bucuresti dedicate conferintelor mai
mici nu sunt chiar toate adaptate cerintelor internationale. „Capacitatea fizica
actuala a infrastructurii de reuniuni, de circa 28.300 de locuri, nu poate fi
utilizata integral în regim profesional”, este de parere Marasoiu.
Conform studiilor efectuate de Peacock Hotels privind dinamica invetitiilor în
industria ospitalitatii, capacitatea spatiilor hoteliere si de reuniuni va creste
progresiv în urmatorii ani, cu marje cuprinse între 2 si 4% anual, ajungând în

166
2012 la o suplimentare totala a capacitatilor cu minimum 18 – 20%, cu precadere
în centrele urbane mari.
Ponderea majoritara a integratorilor de servicii pentru evenimente înclina în
favoarea agentiilor de turism. „Companiile de management al destinatiei (agentii
de turism) sunt mai implicate în industria evenimentelor, spre deosebire de
tendinta mondiala dominata de organizatorii profesionisti de conferinte. Acest
fapt nu se datoreaza lipsei de expertiza româneasca, ci faptului ca nici ocupatia
aferenta, nici activitatea firmelor de profil nu sunt înca reglementate în
România”, spune Paul Marasoiu.
În ultimii ani, cifrele de afaceri ale agentiilor care activeaza exclusiv în domeniul
turismului de afaceri, da r si a celor care includ pachete de business în oferta
anuala au crescut cu cel putin 20%.
Agentia de turism Expert Tours, înfiintata în 1995, s-a specializat în organizarea
de misiuni economice, vizite tehnice si de documentare la târguri si expozitii
internationale. Ulterior, agenda agentiei a inclus si organizarea de conferinte,
simpozioane si mese rotunde, în tara si în strainatate.
„Numeroase societatii au înteles ca promovarea notiunii de travel management,
externalizarea si încredintarea acestei activitati unor societati specializate
determina atât avantaje financiare, cât si de imagine si de timp”, este de parere
Dan Tudorache, presedintele Expert Tours, agentie care realizeaza o cifra de
afaceri anuala de peste 435.000 de euro.
Pe lista de clintii ai Expert Tours din Bucuresti se afla institutii publice, misiuni
diplomatice, organisme internationale acreditate la Bucuresti, dar si o serie de
societati comerciale. Peste 90% din activitatea agentiei este axata pe calatoriile
de business, iar anul trecut rulajele au crescut cu 20% fata de 2003.
Si agentia New Concept Travel lucreaza în proportie de 80% cu mediul de afaceri
corporatist privat, oferind, alaturi de un pachet clasic de servicii, si programe
speciale de business. În ultimii ani, compania a înregistrat cresteri constante de
40-50% ale cifrei de afaceri.
„Mediul de afaceri a primit foarte bine acest tip de servicii, pentru ca clientii
prefera sa lucreze cu un agent dedicat pe corporate travel”, spune Oana
Mutulete, reprezentanta a agentiei.

167
Pachetele speciale de business oferite de New Concept Travel includ city break-
uri si pachete de participare la evenimente. „Lansarea unor astfel de programe
pe piata româneasca a fost motivata de cererea de corporate travel” explica
reprezentantii agentiei.

Bugete de peste un milion de euro

Potrivit unor estimari, o conferinta în România, cu 1.000 de participanti, cu un
standard de calitate de la mediu în sus, costa între 300.000 de euro si 500.000 de
euro, în functie de locatia aleasa, de durata desfasurarii, de serviciile incluse
pentru participanti (program social, pauze cafea, prânzuri, materiale de lucru,
obiecte promotionale, shutle bus, sistem de înscriere, asistenta permanenta la fata
locului), de numarul si nivelul profesional al conferentiarilor invitati, de nivelul
de securitate si de protocol.
Criteriile de stabilire a pretului ramân aceleasi si în cadrul unei conferinte
internationale, însa costul unui astfel de eveniment este mult mai mare. Preturile
pornesc de la 500.000 de euro si pot ajunge la 3.000.000 de euro. Organizarea
profesionista de evenimente presupune aranjamente de calatorie în scop
profesional si de afaceri, caracterizate prin consumul unei game largi de servicii,
atât comune cu turismul clasic (cazare, catering, transferuri si transport local,
tururi pre si postcongres), cât si specifice: planificarea strategica si
managementul de eveniment, închirierea locatiilor si spatiilor de conferinta,
închirierea echipamentelor audio -video si a asistentei tehnice necesare,
traducatori – interpreti de conferinta, hostess, organizarea programelor sociale
adiacente, productia de obiecte si mijloace promotionale personalizate, tiparirea
brosurilor, cataloagelor, mapelor si volumul de lucrari stiintifice ale conferintei.
Sursa: Ziarul Financiar, 3 august 2005, p. 2 Afaceri (autor Dana Ciriperu)

168
 6.5. Oferta agentiilor de turism

Oferta agentiilor de turism în domeniul turismului de afaceri cuprinde

servicii oferite de acestea în ceea ce priveste organizarea de congrese, conferinte,
simpozioane, reuniuni si alte evenimente specifice acestei forme de turism.
Printre aceste agentii se remarca.
1. Marshal Turism.
Înfiintata în anul 1992, agentia ofera servicii pentru cele mai diverse
segmente de turisti, concentrându-se însa, în mod deosebit asupra turismului de
afaceri.
În acest domeniu, prestatiile agentiei cuprind:
- rezervari de bilete de avion pe orice ruta interna sau internationala,
- asigurarea serviciilor de transport si
- transferuri de la aeroport la locul de cazare,
- închirieri de sali de conferinte dotate cu echipamente audio-video pentru
diverse reuniuni, congrese etc,
- servicii de traducere simultana în timpul întâlnirilor de afaceri,
- organizarea de receptii pentru evenimente speciale,
- închirieri de masini si telefoane mobile la cererea clientilor.
De mentionat faptul ca Marshal Turim este reprezentantul uneia dintre cele
mai importante agentii pentru oamenii de afaceri, American Express.
Imaginea agentiei Marshal ca agentie de turism de afaceri este data din
perioada 1993 – 1996, cand capitalul de stat era inca predominant.
Patronul agentiei a inaugurat atunci „era secretarelor” determinand in
general asistentele directorilor si presedintilor de firme sa achizitioneze bilete de
avion de la firma sa.
Desi Marshal Turism se ocupa numai de calatorii de afaceri (bilet de avion
si cazare), in general delegatii, ce reprezentau doar o zona din turismul de afaceri,
imaginea creata si ramasa pana astazi (ceva mai estompata insa) este a unei
agentii de turism de afaceri.
Evident, in turism , ca si in alte domenii de activitate , perceptia tinde sa
devina realitate.

169
 Nedezvoltarea celorlalte activitati ale turismului de afaceri a facut ca
astazi, Marshal sa fie perceputa ca o agentie specializata in emiterea de bilete de
avion , ocupand locul 4 in Romania, in clasamentul intocmit de Camera de
Comert si Industria a Romaniei, dupa ce ani de zile a ocupat locul I.

2. Paralela 45 Turism
In prezent, dupa retragerea de pe piata sau asocierea unor agentii ce si-au
facut debutul in 1990 (Mara, Simpaturism, Nova), Paralela 45 este astazi cel
mai vechi tour -operator de pe piata romaneasca.
Infiintata la 4 aprilie 1990, de catre Alin Burcea si Adrian Grigorescu
(decedat, din pacate, in noiembrie 1994), ca intreprindere mica cu numarul 354 pe
Romania, in baza Decretului Lege nr. 54/1990, Paralela 45 a debutat cu sediul din
Bdul. Elisabeta 29-31, cu turism intern (litoral si munte), apoi cu celelalte excursii
de 3 zile in Turcia, cu autocarul (3 zile, 2 nopti cu 25 USD si 500 lei!).
In prezent, agentia Paralela 45 organizeaza grupuri in intreaga lume, fiind
probabil cel mai mare tour-operator (ca volum al operatiunilor), din Romania.
In paralel cu activitatea de incoming, dupa 1998 s-a dezvoltat mult si
activitatea de corporate travel.
Pe langa emiterea de bilete de avion pentru orice Companie aeriana care
opereaza in Romania si rezervarea cazarilor la hoteluri in tara si strainatate, prin
multiple sisteme de rezervari on-line, s-a dezvoltat mult activitatea de incentives.
Aceste exc ursii Incentives se diferentiaza in esenta de excursiile clasice,
prin faptul ca sunt comandate si platite de catre companii pentru salariatii lor sau
pentru partenerii de afaceri ai acestora, ca recompensa sau ca stimulare a viitoarei
activitati comune.
Data fiind specializarea in excursii a agentiei Paralela 45, exista un numar
mare de clie nti ce apeleaza la aceasta firma, pentru realizarea de programe
incentives.
Deasemenea , incepand cu anul 2000, s-a dezvoltat foarte mult activitatea
de team-building si cursuri.

170
 OFERTA TEAM-BUILDING DE ½ ZI

S.C.PARALELA 45 TURISM

,,sa ne adunam este începutul, sa ramânem împreuna este un progres, sa muncim

împreuna este un succes’’ (Henry Ford)

,,NUMAI ÎN ECHIPA VOM REUSI’’

Obiectivele programului:

√ Stimularea cunoasterii colegilor si integrarea tututor în echipa;

√ Dezvoltarea spiritului de echipa;

√ Consolidarea echipei pe baza relatiilor de interactiune, comunicare si colaborare

între membrii echipei;

√ Educarea capacitatii de performanta a echipei într-un cadru emulativ.

Descrierea programului:

,,Numai în echipa vom reusi’’ este un program de team building, motivare

si energizare ce se desfasoara sub forma a trei aplicatii.

Dupa fiecare aplicatie va avea loc o scurta analiza care se va concentra

asupra manifestarii trasaturilor de personalitate ale fiecarei participant, precum si
aportul lor constructiv/distructiv la coeziunea si succesul echipei. Vor fi
identificate de asemenea modelele de atitudini, aptitudini si de temperament,
evaluând în felul acesta performanta fiecarei participant, care îsi va putea
propune, în consecinta, îmbunatatiri.

APLICATIA I (vineri seara)

,,Îmi cunosc echipa’’

171
 Aplicatia contine probe diverse, ce vor stimula o mai buna cunoastere între
colegi în cadrul relatiilor interpersonale prin perceperea si descifrarea
personalitatii celorlalti, integrarea tuturor colegilor în echipa.

Mijloace

1. IDENTITATEA ECHIPEI MELE / 90 min.(nume de echipa, steag de

identificare, strigat de lupta, prezentarea de ansamblu a echipei cu ajutorul unei
scenete muzicale)

APLICATIA II (sâmbata dupa amiaza)

,,Echipa: certitudinea rutei optime’’

Ajuta la descoperirea si dezvoltarea unor atitudini de a valorifica

aptitudinile si temperamentul în folosul performantei profesionale a echipei si la
dezvoltarea spiritului de echipa.

Mijloace

,,CAREUL DE ASI’’ 45 minute (fiecare latura a unui patrat, reprezinta o

sarcina ce trebuie depasita; acestea, prin colaborare, interactiune si comunicare,
vor conduce la coeziunea echipei, la cresterea încrederii între coechipieri si la
succesul echipei);

ÎN CAUTAREA MESAJULUI 45 minute (PUZZLE –NUMAI ÎN ECHIPA

VOM REUSI) (parti din jocul de puzzle sunt ascunse în diferite locatii, ele trebuie
sa fie gasite cu ajutorul busolei si asamblate pentru descifrarea mesajului).

APLICATIA III

,,În echipa suntem creativi’’

Scoate în evidenta valentele lucrului în echipa, care se bazeaza pe

cooperare, comunicare, creativitate, spirit de echipa, initiativa, generozitate,
respect de sine si fata de partener, responsabil itate.

172
 Mijloace

OUL PUTERNIC 60 minute ( un dispozitiv, în care daca întroducem un

ou crud si dam drumul de la etaj pe ciment sa nu se sparga; sunt acceptate doar
resurse naturale, fara dispozitive deja create; oul se pune la terminarea
dispozitivului, se puncteaza:creativitatea, resursele folosite, colaborarea,
comunicarea si performanta).

Noutatea tematicii, continutul aplicatiilor, mijloacele folosite si ambientul

exersarii acestora, implicarea afectiva a participantilor, precum si modul de
evaluare a rezultatelor echipelor, se vor constitui într-un moment de neuitat pentru
salariatii dumneavoastra.

In plus, Paralela 45 organizeaza anual 1-2 Congrese sau Conferinte.

In anul 2000 de exemplu, Paralela 45 a fost unul dintre principalii
organizatori ai Expozitiei Mondiale de la Hanovra (pentru servicii de cazare,
masa si transport).
Rezumand, agentia Paralela 45 ofera astazi, servicii de voiaj de înalta
calitate pentru:
- calatorii în interes de serviciu,
- rezervari la hoteluri, in tara si strainatate , pentru grupuri si individuali,
- transferuri,
- bilete de avion pentru toate companiile care opereaza în România,
- organizare de conferinte, întruniri, cursuri de pregatire.

3. Olimpic International Turism

Agentia este tur – operator din 1993 si agentie de turism specializata în
turismul de afaceri, detinatoare a Premiului International pentru Turism - Madrid
1999 si a Arcului Europei pentru Calitate si Imagine – Paris, 2000.
Agent al unor importante companii straine si institutii românesti, Olimpic
International Turism promoveaza la standarde internationale, o gama larga de
servicii în domeniul turismului de afaceri.

173
 Activitatea acestei agentii a fost de la bun inceput dedicata turismului de
afaceri, in special datorita unui motiv extrem de obiectiv – locatia agentiei.
Aceasta isi are sediul intr -un bloc, detinand 2 etaje ale acestuia. Aceasta stare de
fapt a determinat ca politica comerciala a agentiei sa fie indreptata catre firme si
companii, romanesti si straine.
A asigurat si asigura permanenta, 24h din 24, pentru emiteri de bilete de
avion (serviciu solicitat de exemplu de Serviciul Roman de Informatii, unul din
clientii acestei agentii), si rezervari on-line si de altfel pentru orice eventuala
problema a clientilor sai.
Agentia Olimpic organizeaza evenimente (de ex: Congresul Postelor 2004,
sau OSAKA 2005 – participarea Roamniei la expozitia mondiala).

4. World Travel & Tourism.

Agentia ofera servicii diverse în domeniul turismului de afaceri, precum
organizarea de congrese, conferinte, evenimente speciale, închirieri de
echipamente specifice acestora si asistenta de specialitate, rezervari de bilete de
avion si camere la hoteluri în întreaga lume.

5. Oniro Travel.
Unul dintre cei mai importanti tour-operatori din România, agentia Oniro
presteaza o gama larga de servicii personalizate atât pentru individuali, cât si
pentru grupuri.
În domeniul turismului de afaceri, serviciile oferite constau în organizarea
de congrese, conferinte si receptii, rezervari la hoteluri în tara si strainatate, ghizi
interpreti si translatori, transferuri si transport turistic, emitere bilete de avion
pentru toate companiile de zbor care opereaza în România, pe rute interne si
internationale.

6. RR Turism.
Este o agentie care se remarca în domeniul turismului de afaceri prin
oferirea sistemului RRT Business Travel Club, sistem unic în România, destinat
rezolvarii problemelor legate de calatorii în interes personal sau de afaceri,

174
organizarii de simpozioane si conferinte, a obligatiilor protocolare fata de
partenerii de afaceri sau, pur si simplu, pentru petrecerea concediului într-un mod
cât mai elegant, beneficiind de avantajele tehnologiei de ultima ora.
RRT Business Travel s-a deschis oficial începând din ianuarie 2002, cu
raspândire la nivel national, oferind membrilor clubului posibilitatea de a
beneficia de urmatoarele avantaje: reduceri de pâna la 40% la tarifele de cazare
practicate în hotelurile afiliate, discounturi de pâna la 10% la servicii de masa din
restaurantele afiliate, reduceri semnificative la alte servicii (tratament, sali de
conferinta), serviciu de rezervari si informatii non-stop, la nivel national,
planificare si urmarirea eficienta a cheltuielilor destinate deplasarilor prin factura
unica lunara.

7. Prestige Tours.
Fondata în 1990 ca o societate mixta româno-austrica, agentia Prestige
Tours ofera în domeniul turismului de afaceri servicii precum rezervari si emiteri
de bilete de avion pe orice ruta si cu orice companiei aeriana, cazari în tara si
strainatate în hoteluri de 2-5*, orga nizari de conferinte si simpozioane în tara si
strainatate, transferuri cu autocare moderne cu aer conditionat, translatori
autorizati.
Printre clientii importanti ai agentiei se numara companii petroliere, banci,
societati de asigurare / reasigurare, fundatii etc.
De asemenea, cunoscute programe internationale pentru România s-au
derulat prin intermediul agentiei Prestige Tours.

8. Mara Two Services.

Agentia de turism Mara Two Services a fost constituita cu scopul de a
deservi companii si institutii, oameni de afaceri si turisti, care calatoresc în tara si
strainatate, pentru care selecteaza hoteluri si sali de conferinte, programe turistice
si alte servicii la sol.
Agentia promoveaza o gama larga de servicii, dintre care, pentru turismul
de afaceri se pot mentiona: rezervari si emitere de bilete de avion, rezervari de
camere de hotel si transport prin sistem international computerizat, organizare de

175
conferinte, simpozioane, targuri în tara si strainatate, transport si transferuri cu
limuzine, microbuze si autocare de lux.

9. Fides Travel,
Aceasta agentie, prin departamentul sau „Voiaje culturale si de afaceri”
ofera servicii pentru calatoriile de afaceri (conferinte, diverse manifestari, cursuri
de perfectionare, excursii în sistem de stimulare etc).
De asemenea, se ofera consultanta turistica (pentru a alege produsul care
se potriveste cel mai bine cerintelor) si informatii turistice (clima, limba vorbita,
moneda, infrastructura, transport, gastronomie, atractii).

10. CMB Travel.

În domeniul turismului de afaceri, oferta CMB Travel cuprinde: vânzari de
bilete de avion pe orice ruta si companie aeriana, cazari în orase din tara si
strainatate (rezervari on-line), organizare deplasari de afaceri în strainatate
(târguri, expozitii, congrese), organizare de conferinte, simpozioane, întruniri,
închirieri de autoturisme, servicii de asistenta turistica.

11. Accent Travel & Events.

Agentia ofera servicii de rezervare si emitere bilete de avion, rezervari de
camere la hoteluri din tara si strainatate, organizare de conferinte, seminarii si
întâlniri de afaceri.

12. Visit România

Visit Romania, asociata a Carlson Wagonlit Travel, ofera servicii specifice
turismului de afaceri prin departamentul sau „Business si Ticketing”.

13.CONCEPT Consult & Prospect SRL

O prezenta speciala pe piata turistica romaneasca , Concept Consult este o
companie privata, care îsi defasoara activitatea în conformitate cu legile din
România, având sediul central în Strada Washington, nr. 25, Bucuresti.

176
CONCEPT este partenerul American Express Travel Network, singura companie
American Express din România care lucreaza în domeniul turismului de afaceri.
CONCEPT Consult & Prospect are deja sub aripa sa de 5 ani marci de renume:
Best Western, cel mai mare lant hotelier din lume si Holiday Autos
International, cea mai mare companie de rent a car, sunt reprezentate în
România de CONCEPT.
Fondata în 1993, CONCEPT Consult & Prospect S.R.L., acopera cu
succes trei domenii principale: consultanta si management pentru industria
hoteliera, servicii corporate în România si strainatate prin agentia ei acreditata
IATA– newconcepttravel si este reprezentant local pentru Holiday Autos
International – companie internationala de rent a car.
În ceea ce priveste activitatea de consultanta si management a companiei,
CONCEPT mentioneza primul sau proiect în România: preluarea, renovarea,
achizitia si managementul Hotelului Carpati, Balvanyos, un joint venture româno-
israelian.
Hotel Carpati, este în prezent un bine-cunoscut complex hotelier de 3 stele,
foarte apreciat de un numar crescând de clienti. Prima alegere în destinatiile
pentru conferinte în România, hotelul s-a afiliat lantului hotelier Best Western
Hotel, si a devenit Best Western Balvanyos.
Una dintre realizarile importante ale agentiei este reprezentarea în
România a lantului Best Western International – cel mai mare lant hotelier din
lume.
Dupa 11 ani de prezenta în România, exista sapte hoteluri mari afiliate
lantului Best Western, si anume:
Ø Hotel Balva nyos – Balvanyos;
Ø Hotel Parc – Bucuresti;
Ø Hotel Savoy – Mamaia, Constanta;
Ø Hotel Central – Arad;
Ø Hotel Bucovina – Gura Humorului, Suceava;
Ø Hotel Topaz – Cluj-Napoca;
Ø Hotel Ambassador – Timisoara.

177
 Ca agentie de turism, newconcepttravel ofera solutii care sa satisfaca
toate nevoile calatorului, în România si peste tot în lume:
Ø Servicii de ticketing;
Ø Servicii de cazare;
Ø Servicii de primire si transferuri;
Ø Servicii rent-a-car;
Ø Coordonare evenimente;
Ø Organizare conferinte.

În afara agentiilor de mai sus, exista, de asemenea, o serie larga de alte

agentii care, fara a avea aceeasi amploare a activitatii specifice turismului de
afaceri, ca si tur-operatorii mentionati, înscriu în sfera activitatii lor organizarea
de congrese, reuniuni, conferinte, simpozioane si alte manifestari specifice formei
de turism analizata.
Dintre aceste agentii se pot mentiona: Alfa Travel, Carpatours, Credo
Tourism, Elips Tour România, Fortuna Business Travel, Global Business Travel,
Happy Tour, Kara Travel, La Piovra Turista, Magellan Turism, Magest Trade &
Travel, Nova Turism, Orizont Tour, Romania Travel Plus, Romtur Interntional,
Triunghi, Travel House, Travel Club, Theme Travel & Tour, Simpaturism, Sind
România, Sun Med International s.a. 65

Studiu de caz:
Pachetele incentive – o piata fixata pe crestere
Aparitia sectorului privat, intrarea pe piata a multor companii multinationale si
dezvoltarea firmelor locale, cresterea importantei resurselor umane si nevoia de
aliniere la modele si strategii aplicate în tarile occidentale a dus la crearea si
dezvoltarea unui nou segment pe piata turistica autohtona – pachete de excursii
incentive.
Desi aflat la început de drum, acest tip de oferte a înregistrat în ultimii ani o
crestere constanta, tot mai multe companii alocând fonduri pentru recompensarea

65
Idem

178
sau motivarea angajatilor, precum si pentru stabilirea si mentinerea unor relatii
cordiale cu partenerii de afaceri.
„Programele turistice de tip incentive pentru angajati sunt destinate în principal
motivarii personalului din vânzari sau diferite departamente, recompensarii lor
pentru servicii de lunga durata sau pentru o contributie speciala, întaririi coeziunii
membrilor unui grup sau loializarii angajatilor, dar includ si cursuri sau training-
uri”, a declarat directorul de marketing al agentiei Tiriac Travel, Cristina Vladau.
O piata care creste încet , dar sigur
Agentiile de turism din România au început relativ recent sa ofere astfel de
produse clientilor corporate, respectiv dupa 1990, o data cu intrarea pe piata a
unor companii multinationale, obisnuite cu aceste instrumente.
„Evolutia acestui tip de servicii turistice a fost la început mai lenta, însa constanta,
cererea pentru acest produs crescând de la an la an. În primii ani solicitarile pentru
acest gen de produse au fost sporadice si ocazitionale”, a precizat directorul de
operatiuni al CMB Travel, Marcel Preda. Situatia a început sa se schimbe dupa
anul 2001, cererea pentru pachete de tip incentive venita din partea companiilor
încadrându-se pe un trend ascendent. Aceasta evolutie face ca estimarile
operatorilor din turism cu privire la viitorul acestui segment de piata sa fie mai
mult decât optimiste, previziunile lor bazându-se si pe efectele apropiatei aderari
la UE.
„România este înca departe din acest punct de vedere fata de tarile din Vest, dar în
perioada urmatoare estimam o crestere de 50% a acestui segment”, este de parere
directorul agentiei Cultural Romtour, Razvan Balint.
Cresterea vânzarilor de sejururi incentive depinde în mare masura de armonizarea
legislatiei românesti la cea europeana, maturizarea mediului de afaceri si aderarea
la UE, evenimente ce vor permite echilibrarea bugetelor de cheltuieli ale
companiilor care activeaza în România. „Politica fiscala poate juca de asemenea
un rol esential în cresterea bugetelor alocate acestui tip de activitate, prin oferirea
de facilitati privind regimul contabil al acestor cheltuieli sau scutiri fiscale pentru
companiile care ofera acest gen de recompense catre angajati”, sustine
reprezentantul CMB Travel.

179
Revenind la situatia actuala, un sondaj realizat de Tiriac Travel arata ca doar 37%
dintre firmele din România acorda pachete incentive, fata de 63% care nu
utilizeaza astfel de „cadouri”. Sondajul a fost realizat anul trecut în rândul
managerilor HR si al directorilor generali din 1.000 de companii românesti.
În ceea ce priveste ponderea acestor pachete în vânzarile agentiilor de turism, ea
se mentine în general la nivelul de 5-10% din total.
La ce foloseste un incentive
Scopul acestor programe a fost înca de la crearea lor acela de a motiva angajatii si
de a-i fideliza, recompensându-i pentru servicii de lunga durata sau pentru o
anumita realizare, dar si de a întari coeziunea unui grup si relatia cu partenerii.
Principalul obiectiv urmarit de companii prin acordarea pachetelor incentive este
motivarea si fidelizarea angajatilor – 59% dintre respondenti, eficientizarea
echipei fiind invocata în 28% din cazuri. Exista însa un numar mic de companii –
1% - care utilizeaza acest tip de pachete pentru ca sunt la moda. „Compania
SYNEVO (Medicover Rombel SRL) are în politica de motivare a angajatilor si
oferirea de sejururi si excursii, acest lucru extinzându-se chiar si la nivelul
partenerilor traditionali. Managementul companiei a adoptat ideea aceasta acum
mai bine de un an, când a stabilit localitatea Predeal ca destinatie a acestor
excursii, închiriind o vila care sta permanent la dispozitia noastra. De asemenea,
este o locatie excelenta pentru toate tipurile de training organizate în cadrul
firmei” – Dana Negru, coordonator resurse umane la Synevo România.
Cine sunt beneficiarii?
Resursele umane, marketingul sau administrativul sunt, în orice companie,
departamentele care utilizeaza într-o masura mai mare sau mai mica servicii
turistice.
„Necesitatile curente ale acestor departamente au determinat aparitia unor seturi
de produse specializate, departamentului de resurse umane în special, venindu-i în
ajutor programele si calatoriile destinate angajatilor”, a mai spus Cristina Vladau.
În ceea ce priveste domeniile în care s-a dezvoltat cel mai mult aceasta politica,
companiile reprezentative acordând frecvent excursii incentive angajatilor, acestea
sunt previzibile daca analizam bugetele disponibile.

180
„Cele mai dinamice domenii sunt din acest punct de vedere cel financiar-bancar,
cel al companiilor de distributie produse (Vânzari), cel al companiilor
farmaceutice si de telecomunicatii”, a afirmat Marcel Preda. Ascestora li se
adauga, potrivit reprezentantului Cultural Romtour, sectorul de IT.
Potrivit studiului realizat de Tiriac Travel, cel mai „norocos” departament este cel
de marketing si vânzari, 31% dintre companii acordând pachete de excursii
incentive angajatilor din aceasta zona. Locurile urmatoare sunt ocupate de
segmentul de productie – 25% si de cel de logistica – 15%, în timp ce angajatii
din departamentele financiar si administrativ sunt cei mai defavorizati, doar 11%,
respectiv 10% din firme acordând deplasari celor care lucreaza în aceste sectoare.
Exista însa si companii (8%) care prefera sa recompenseze toate departamentele.
Între bugetul companiei si alegerea programului.
Pachetele incentive pentru angajati pot fi construite si organizate fie de
departamentul de resurse umane al companiei, fie de agentiile de turism.
„Pentru firmele care activeaza în România remarcam solicitari pe pachete
standard, care includ serviciile de baza: transport, cazare, în majoritatea cazurilor
la hoteluri de 4-5*, minimum doua mese, un tur de oras sau program în fiecare zi,
o masa festiva la care participa si cel putin o persoana din conducerea de top a
companiei”, a declarat directorul de operatiuni al CMB Travel.
Trendul arata însa o aliniere a firmelor la tipul de pachete comercializate în Vest,
tot mai multe companii preferând produsele noi si programe originale, care nu au
fost utilizate de eventuali concurenti.
Aceste incentive-uri personalizate sunt programe special create pentru o anumita
companie sau departament, care, pe lânga serviciile standard, includ si elemente
de marketing, promovând imaginea firmei sau a unei marc i în rândul angajatilor si
partenerilor.
„În functie de valorile companiei si obiectivul urmarit se poate construi o mare
varietate de programe, precum un tur al diamantelor, turul cascadelor, turul
florilor, turul berii, turul ciocolatei” a declarat directorul de marketing al Tiriac
Travel, Cristina Vladau.
Reprezentanti agentiilor de turism sunt de parere ca pachetele personalizate ofera
mai multe avantaje, cum ar fi asocierea companiei cu ceva placut, cu o reusita, iar

181
importanta si unicitatea firmei respective sunt retinute de participanti în mod
involuntar. În ceea ce priveste bugetele alocate de firme pentru astfel de actiuni,
acestea difera de la caz la caz, în functie de dimensiunea companiei si de
departamentul vizat.
Totodata, oferta pentru astfel de pachete este destul de variata si permite
construirea lor în functie de solicitarile angajatorului, costurile fiind determinate
de destinatie, durata, servicii si numarul de participanti.
Totusi, suma medie alocata de companiile românesti se situeaza în zona de 200 –
400 de euro pe pachet. Exista însa situatii în care costurile sunt substantial mai
mari. „Suma difera de la companie la companie, dar o medie acoperitoare este de
circa 100 – 150 de euro pe zi de persoana”, a precizat Marcel Preda. Marea
majoritate a companiilor – 60% - aloca între 200 de euro si 500 de euro pe angajat
pentru o actiune, în timp ce un sfert acorda pachete mai mici de 200 de euro, sunt
concluziile studiului realizat de Tiriac Travel.
Un numar relativ mic de firme – 13% - organizeaza excursii incentive la preturi de
500 – 1.000 de euro pentru un angajat, iar 1% dintre companii aloca între 1.000 de
euro si 2.000 de euro de persoana.
Destinatii pentru angajati
Alegerea destinatiei este o etapa esentiala în structurarea unui inc entive. Pentru
companiile cu bugete mai mici, locatia trebuie sa corespunda unor criterii minime
de calitate, fara a oferi însa prea multe elemente de surpriza sau unicitate.
Litoralul românesc si Valea Prahovei par sa fie destinatiile cele mai populare
pentru incentive.
„Ca destinatii externe, remarcam ca în general sunt realizate pachete de servicii în
capitale europene sau principalele orase turistice. Din cauza bugetelor limitate,
numai în foarte putine din cazuri se solicita pachete turistice în afara Europei”,
explica reprezentantul CMB Travel.
În ceea ce priveste numarul de angajati care participa la o astfel de actiune, media
se afla undeva pe la 10-12 persoane, durata excursiei fiind de cele mai multe ori
de 3-4 zile, potrivit datelor agentiei Cultural Romtour. Dimensiunea grupul
variaza însa foarte mult de la caz la caz, putând ajunge pâna la 100 de persoane,
incluzand conducerea companiei si angajati de la fiecare departament.

182
„Grupurile mari sunt, de obicei, împartite în mai multe grupe, care desfasoara
activitati independente”, a afirmat Preda.
De obicei, pretul unui pachet incentive este mai mare decât al excursiilor
obisnuite, el variind între 250 de euro si 2.000 de euro de persoana, pentru ca
multe dintre aceste deplasari includ si servic ii mai putin obisnuite.
„De exemplu, tariful pentru o echipa de instructori care sa însoteasca grupul este
de circa 75 – 100 de euro pe zi, de persoana”, explica Preda.
Adeseori, pachetele sunt diferentiate si în functie de nationalitatea participantilor,
deplasarile organizate pentru angajatii straini propunându-si sa îi familiarizeze pe
acestia cu istoria sau obiceiurile din România. Excursii cu trenuri de epoca,
circuite legate de Dracula sau vizite la castele medievale sunt tot atâtea exemple
de incentive oferite de companii angajatilor transferati din alte tari.
„Exista si pachete de tip „treasure hunting”, în care participantii trebuie sa rezolve
o serie de enigme si puzzle-uri, care duc la gasirea unei „comori” a precizat
reprezentantul CMB Travel.
O alta varianta sunt pachete de tip „team-building”, care îmbina recompensele de
tip incentive cu crearea unei atmosfere de colaborare în cadrul firmei prin
organizarea unor activitati sportive în care mai multe echipe concureaza unele
împotriva altora.
„Locatia este Predeal sau Snagov pentru ca ni s-au parut foarte potrivite
activitatilor de relaxare si teambuiling, avantajul fiind ca pastrând aceleasi locatii,
oamenii se simt în largul lor si relationeaza mult mai usor.
Este posibil sa schimbam pe viitor locatia, dar vom pastra, cred, aceeasi abordare.
Pâna în acest moment nu am utilizat serviciile unui agentii de turism,
Departamentul de Resurse Umane si Marketing gestionând organizarea, datorita
faptului ca avem locatii în 5 judete din tara, iar organizatia numara peste 270 de
angajati.
Acest lucru a implicat un proces comunicational care ar fi fost dificil de gestionat
de catre o agentie din afara structurii noastre” – Dana Negru – Coordonator
Resurse Umane la Synevo România.
Sursa: Business Turism, nr 1, iulie 2005, p.p. 10 – 12 (autori: Roxana
Dumitru, Ana Neagu

183
 În anexa III sunt prezentati toti profesionistii locali ce sunt membrii RCB,
cât si infrastructura de gazduire a evenimentelor din România.
În plus, în anul 2005 au aparut pe piata româneasca si alte lanturi hoteliere
importante, ce au în locatiile recent construite (sau renovate) si facilitati
importante pentru turismul de afaceri.
Un exemplu îl reprezinta Hotelul Golden Tulip, Bucuresti (4 stele),
construit recent (2005) pe Calea Victoriei care are patru sali de conferinte, ce
însumeaza 200 mp si alti 200 mp pentru expozitii. Cea mai mare sala are o
capacitate de 130 de persoane, iar cea mai mica de 35 de persoane.
Un alt exemplu îl reprezinta Howard Johnson, Hotel (5 stele), situat pe
Calea Dorobantilor, renovat timp de trei ani si dat în folosinta în 2004, al carui
centru de conferinte „Grand Plaza” are 9 sali cu o capacitate totala de peste 1.000
de persoane. Doua sali de bal fiecare cu o capacitate de aproape 400 de persoane,
sunt locatia perfecta pentru organizarea diferitelor evenimente (banchete, nunti,
dar si seminarii si conferinte). Celelalte sapte sali cu o capacitate între 20 si 100
de persoane, au o marime ideala pentru organizarea de training-uri, întâlniri sau
consilii.
În toate ariile publice se ofera acces la Internet Wireless.
*
* *
Din scurta prezentare realizata, se observa ca în România exista o baza
materiala suficienta pentru derularea unui turism de afaceri la standardele de
calitate cerute pe plan international.

184
CAPITOLUL VII
MANAGEMENTUL AGENTIEI DE TURISM DE AFACERI ÎN
ROMÂNIA

Un studiu asupra managementului agentiei de turism ce deruleaza activitati

de business travel este necesar in demersul nostru de a propune solutii de
imbunatatire a situatiei existente la ora actuala în România.

7.1. Principalele activitati în turismul de afaceri din România din

perspectiva agentiilor de turism

In functie de beneficiarii turismului de afaceri (clientii), acesta se împarte

în:
- Turismul de afaceri destinat organizatiilor guvernamentale si
organismelor internationale (ministere, regii, agentii guvernamentale, primarii,
prefecturi etc).
- Corporate. Turism de afaceri al carui beneficiar sunt companiile private.
- Turismul de afaceri ai carui beneficiari sunt Asociatiile, Federatiile,
Uniunile, în general organizatiile non-profit, asociatii patronale, profesionale sau
de orice alta natura.

7.1.1. Managementul turismului de afaceri destinat calatoriilor

„oficiale” (organizatiilor guvernamentale si organismelor interne)

„Era secretarelor”
În perioada 1990 – 1996, o mare parte a calator iilor de afaceri din
întreprinderile rom ânesti (majoritatea întreprinderi de stat, în acea perioada), erau
comandate de catre secretare. Am putea-o numi fara greseala „era secretarelor” în
evolutia turismului de afaceri din România si cu siguranta nu ar fi gresit.
Caracterist ic acestei perioade este selectarea dupa criterii mercantile sau
dupa relatii personale ale furnizorului de servicii, fara sa fie avut în vedere

185
neaparat aspectul calitativ al calatoriei. În plus, aceste calatorii „de afaceri”,
organizate cu precadere de catre sectorul de stat sau de catre institutiile locale sau
centrale ale adiministratiei de stat, erau în special apreciate dupa numarul
excursiilor sau vizitelor de 1 zi si al petrecerilor de sfârsit de zi, si mult mai putin
dupa calitatea sau nivelul profesional si finalitatea acestor deplasari (întâlniri,
contacte de afaceri etc).
Au existat, în acea perioada, firme de Management care „mimau” deplasari
în strainatate în scop educational, facând întâlniri formale, care ar fi trebuit sa
constituie obiectul deplasarii.
Evident, platitorul acestor servicii, proprietarul acestor întreprinderi era
statul, iar consumatorul era delegatul, în general din conducere, ale carui motivatii
erau în mare majoritate total diferite decât ale firmei la care era angajat. De multe
ori, se creau „nevoi artificiale” de deplasare, societatea neavând legatura cu
scopul, cel putin teoretic, al deplasarii.
Principalul reprezentant al acestei perioade din rândul agentiilor de turism
din România a fost Marshal Turism, proprietatea lui Ion Antonescu.
Agentia a fost deschisa în 1993, pierzând „startul” din 1990, si s-a axat cu
precadere pe turismul de afaceri, si mai putin pe turismul clasic.
Ion Antonescu, a devenit repede un „cuceritor de secretare”, fapt care,
împreuna cu un comision deloc de neglijat, au îndreptat, masiv, fluxul „de
afaceri” catre Marshal Turism.
Ideea a fost pe cât de simpla, pe atât de geniala, într-o perioada post-
comunista, în care firmele românesti începusera deja „sa miste” în strainatate.
Confundând „turismul de afaceri” cu calatorii de afaceri, piata a
înregistrat, în acea perioada pe Marshal Turism ca fiind „prima agentia de turism
de afaceri din România”.

Caietele de Sarcini
Urmatoarea etapa a fost cea a caietelor de sarcini, precursorul fiind
Camera Deputatilor, iar primul travel agent contractant fiind Simpaturism.

186
 Conditiile contractului erau extrem de grele, agentia Simpaturism fiind
obligata sa suporte diversele costuri (chirie, salarii personal, costuri activitate
curenta), si de asemenea, sa cedeze 40% din comisionul realizat !
Aceasta atitudine a contracta rilor la adresa agentiilor de turism este insa pe
deplin justificata !
Atâta timp cât agentii importante de turism – în speta Marshal Turism sau
Happy Tour au facut oferte scrise de cedare benevola a întregului comision (9% la
vremea respectiva , din valoarea biletului de avion), oferte mai mult sau mai putin
publice, era normal ca toti viitorii clienti sa solicite acest lucru.
Câstigul acestor agentii era dat, la vremea respectiva, de supracomision.
Companiile aeriene, în speta Compania Tarom, nesesizând ca, de fapt, încurajeaza
concurenta neloiala, au acordat preferential numai câtorva agentii
supracomisioane, criteriile fiind s ubiective.
Interventia destul de ferma a ANAT si schimbarea echipei de conducere a
TAROM au facut ca politica de supracomisionare sa fie deschisa si accesibila
tuturor, nemaiexitând agentii privilegiate !
Situatia s-a întors astfel împotriva agentiilor Marshal Turism si Happy
Tour, acestea dând dovada de o perfecta ipocrizie, luptând împotriva - cedarii de
comision !
Motivatia este clara – nu mai au clienti din sector public !
În ultimii ani s-a ajuns la folosirea a numeroase „aranjamente” la licitatiile
organizate de catre Institutiile de Stat.
În speta, caietele de sarcini se refera la tariful biletelor de avion si, mai
nou, la cazare.
Licitatiile erau câstigate de catre agentiile care, în general, aveau
aranjamente cu cel care întocmea caietul de sarcini, principala modalitate fiind
introducerea unor criterii subiective de selectie a agentiilor participante la aceste
licitatii.
Este de notorietate cazul agentiei DANCO PRO, care nu a putut participa
la o licitatie, pentru ca nu avea 7 ani vechime (avea 6 ani si 8 luni)!

187
 În schimb, aceeasi DANCO PRO a aranjat ca, începând din 2004, sa se
ceara acreditarea ISO9001 agentiilor de turism ce doreau sa participe la licitatiile
organizate de Institutiile de Stat.
În plus, caietele de sarcini, au început sa fie create de catre un pseudo-
specialist din fiecare Minister, cu ecuatii si formule ce amintesc de examenele de
algebra din liceu.
În fapt, toate aceste calcule complicate si toti acesti algortimi de calcul
reprezinta doar o acoperire, pentru ca o agentie bine informata din interior, va stii
întotdeauna cum sa completeze aceste caiete.
Strategia aplicata la aceste licitatii este simpla. În general, se face media
aritmetica a tarifelor din oferta. Daca o agentie candidata are informatii din
interiorul institutiei, stie ca nu se calatoreste, de exemplu, pe destinatia Bucuresti
– Tbilisi, sau Bucur esti – Alma Ata, si aici se dau tarife „simbolice” de 50 de
euro, în asa fel încât media artimetica a tuturor tarifelor ofertate sa fie cat mai
mica.
Nicaieri însa nu se stipula ca oferta unui tarif nu trebuie sa depaseasca
tariful IATA, astfel incat tarifele nelicitate se vindeau, practic si la un tarif dublu
fata de cel IATA.
Este tot de notorietate faptul ca la un control al Curtii de Conturi asupra
Ministerului de Externe, pe anul 2004, control solicitat de catre patronul Marshal
Turism, Ion Antonescu, la acea data Secretar de Stat în Ministerul Culturii, s-a
descoperit ca Olimpic International, agentia care era agentul Ministerului de
Externe în 2004, practica comisioane de 100%, vânzând practic, la preturi duble !
Or, regulile IATA, conform rezolutiei 810, interzic vânzarea biletelor de
avion la un alt pret decât cel pe care ti- l da sistemul (sau orice alt tarif publicat,
evident).
Marshal Turism a remis presei actul de control, au aparut articole, dar, pe
fond, nu s-a schimbat nimic.
O situatie asemanatoare s-a produs la licitatia din 2004, la Ministerul
Finatelor. Agentia DANCO PRO, care lucra deja cu Ministerul de Finante, a lasat
sa se înteleaga ca licitatia este ca si câstigata. Paralela 45 a sesizat, cu 5 zile
înainte de licitatie, pe Ministrul Finantelor, Mihai Tanasescu, ca urma sa aiba loc

188
o licitatie cu final „cunoscut”, dar, evident, nu s-a luat nici o masura si, evident,
licitatia a fost câstigata de câtre agentia DANCO PRO.
Este evident ca trebuie intervenit pentru curatirea sistemului, si
introducerea acestor licitatii în circuitele licitatiilor corecte si serioase.
Exista o solutie, relativ simpla – realizarea, de catre Ministerul de Finante,
împreuna cu Ministerul Transporturilor si ANAT, a unui caiet de sarcini cât mai
corect, echidistant, care sa permita, pe de o parte, concurenta loiala, si sa asigure
si beneficiarului servicii bune, în cea mai eficienta formula de pret.
Sunt câteva reguli – sa nu se ofere mai mult decât tariful publicat (sau cel
pe care ti-l ofera sistemul de rezervari); sa se dea o limita maximala pentru tarife
hoteliere etc. In fapt este important sa se renunte la solicitarile aberante cum ar fi
precizarea pretului biletului, în lei, pentru luna septembrie a anului 2006, pe ruta
Bucuresti – Londra – Bucuresti, la licitatia ce va avea loc în octombrie 2006.
De asemenea, este absolut normal ca aceste caiete de sarcini sa nu se mai
limiteze la bilete de avion, ci sa se extinda si la servicile de cazare si, în special, la
organizarea de evenimente.
În ultimii 2 ani, în special datorita apropiatei inte grarii în comunitatea
europeana, sunt tot mai multe reuniuni, întâlniri, seminarii, realizate de catre
Ministere pe diverse teme.
De asemenea, nu exista nici un criteriu de analiza a calitatii serviciului
prestat, aprecierea având un caracter subiectiv, de multe ori.

7.1.2. Managementul Turismului CORPORATE

În ultimii ani, exista din ce în ce mai multe societa tii, românesti sau
straine, corporatii cu filiale în România, care apeleaza la agentiile de turism, fie pe
baza unui contract cadru, fie pe baza unei cereri de oferta pentru fiecare actiune.
Diferenta între a lucra cu sectorul de stat sau cu cel particular este mare.
În primul rând licitatiile sau selectiile sunt mai corecte (nici aici
neputându-se elimina în totalitate factorul subiectiv).
Oricum, în sectorul privat exista criterii de eficienta mult mai multe si mai
clare decât în sectorul de stat.

189
 O alta deosebire consta în faptul ca firmele si corporatiile solicita o mare
paleta de servicii: traininguri, team-building-uri, sau incentives, activitati pe care
sectorul de stat nu le solicita.

a) Calatorii de afaceri – ticketing si rezervari de hoteluri.

Firmele abordeaza mult mai corect ofertarea acestor servicii, criteriul
principal nemaifiind pretul, ci în primul rând realizarea scopului calatoriei, din
punct de vedere profesional. În general, pretul platit pentru biletul de avion este
un exemplu de cerere inelastica si elastica.
Daca analizam vânzarea în general a biletelor de avion, vom vedea ca
biletele cele mai ieftine sunt, evident, cele vândute cu mult timp înainte de plecare
– în general, este vorba de pasageri individuali sau turisti.
Decizia oamenilor de afaceri de a calatori este luata cu putin timp înainte
de plecare, acestia sunt dispusi sa plateasca tarife mai mari (cerere inelastica : nu
pot accepta modificarea semnificativa a datelor de calatorie).
Institutiile de stat ar dori sa plateasca tarife mici (ca în cazul cererii
elastice), dar sa se hotareasca cu 1-2 zile înainte de placere (cerere inelastica).
Cu alte cuvinte, sa plateasca putin pentru conditiile corespunzatoare
tarifelor mari!
Evident ca si în cazul companiilor mari exista un departament sau un travel
organizer care organizeaza selectii, pretentiile nef iind însa la fel de absurde ca în
cazul licitatiei organizate de ministere.
Exista si varianta de a lucra cu tarife nete plus o taxa de rezervare / bilet
(cum lucreaza, de exemplu, Philip Morris).
Firmele mari sunt extrem de atente cu aceste cheltuieli, care sunt
importante în bugetul lor.

b) Calatoriile de stimulare – Tip „ Incentives”

Foarte multe firme din România, cu management autohtone sau straine,
organizeaza vacante tip „incentives”.
ING NEDERLANDEN sau OMNISASIG, îsi premiaza agentii cei mai
buni de asigurari.

190
 Producatorii sau importatorii / distribuitorii de medicamente îi premiaza, în
special, pe farmacisti.
Sunt cateva firme care organizeaza mai mult de 3 deplasari în strainatate
pe an pentru grupuri mai mari de 20 persoane.
Distribuitorii de îngrasaminte pentru agrucultura - Alcedo, sau
reprezentanta Whirpool - România, organizeaza pentru distribuitorii „fruntasi”
vacante extrem de frumoase în strainatate.
De obicei, aceste deplasari au si o componenta de reuniune, seminar,
analiza a activitatii sau lansare de produs, fiind o oportunitate de a avea un numar
mare de clienti, agenti, distribuitori sau angajati împreuna, cu un program pe care
îl decide cel care plateste!

c) Cursuri, s eminarii, traininguri

În ultimii 2 ani, se remarca un „val” de asemenea actiuni.
In general, problema principala este cea a salilor. Grupurile fiind însa
destul de mici (30 – 50 de persoane în general), se gasesc sali chiar si în zone
mai speciale (de exemplu – Delta Dunarii – Delfinul din Sfântul Gheorghe,
Egreta – Dunavat sau Cormoran din Uzlina si chiar zona Bran-Moeciu).
Cursuri se mai organizeaza în zona litoralului, în lunile iunie si septembrie,
când sansele sa fie vre me buna sunt mari, ia r tarifele de cazare sunt extrem de
atractive, fiind extrasezon.
Problema care apare pentru agentiile de turism este ca furnizorii de
asemeanea servicii sunt extrem de putini, sunt cunoscuti, si multe firme apeleaza
în mod direct. Aici apare si lipsa de etica profesionala a multor hotelieri, pentru
care nu conteaza daca au o relatie comerciala buna si de lunga durata cu un agent
de turism si ofera de multe ori, tarife mai mici beneficiarului final decât agentului
de turism.
În plus, exista si o puternica competitie neloiala din partea diferitelor
firme de P.R. sau obscure firme media, care, sub pretextul de a fi „organizatori de
evenimente”, efectueaza activitate de agentie de turism în cel mai adevarat sens al
cuvântului.

191
 Desi Ordonanta 58/1998, actuala „Lege a turismului”, prevede la art. 28 ca
nu poate face reclama si valorifica produs turistic decât agentia de turism
licentiata, aceste prevederi sunt ignorate de catre hotelieri si Autoritatea Nationala
pentru Turism.

d) Team-bulding.
Din ce în ce mai multe firme apeleaza la aceasta formula pentru a-si mari
coeziunea colectivului, spiritul de echipa , abilitatea de vinde, abilitatea de a
conduce, etc.
Au aparut si mici firme, specializate în activitati in-door si / sau out-door
(ball-painting, tiroliana, etc), care devin subcontractanti ai unor agentii de turism.

Team – buildingul, o distractie „dirijata”

O sesiune de antrenament costa firmele si 7.000 de euro

Reprezentantele multinationalelor din România investesc bani grei în

team-buildinguri, pentru ca angajatii sa învete sa lucreze mai bine unul cu altul si
pentru a vedea daca în rândul salariatilor nu se gasesc manageri talentati care n-
au fost înca descoperiti. Bugetul unei reprize de team-building organizate în afara
marilor orase pleaca de la câteva sute de euro, pentru un numar de participanti
sub zece persoane, si doua-trei zile de cazare.
Costurile pot ajunge însa si la 7.000 de euro pentru o companie al carei
numar de angajati este de 100-150 de persoane.
Trainingul organizat de Coca -Cola în Defileul Jiului a costat 5.000 de
euro pentru 20 de participanti, incluzând transportul si cazarea.
Întrucât nu exista o regula, fiecare angajator organizeaza un team-
building ori de câte ori simte ca echipa sa are nevoie de consolidare.
Daca cei de la Coca-Cola apeleaza frecvent la aceasta formula pentru
fiecare departament, altii organizeaza traininguri de doua ori pe an (McCann
Erikson, Procter&Gamble). Încercarile la care sunt supusi angajatii dureaza, de
regula, între doua si cinci zile.

192
 Ideea lucrului în echipa a aparut pentru prima oara în Statele Unite, spre
sfârsitul anilor ’20, începutul anilor ’30.
Un profesor de la Universitatea americana Harvard a descoperit ca
muncitorii sunt mult mai motivati daca li se da libertate în rezolvarea
problemelor, dupa ce a studiat comportamentul muncitorilor de la „Western
Electric”, o companie de electricitate din Chicago.

Organizatori
De regula, fiecare companie îsi organizeaza propriul training;
Exista insa si agentii specializate: Tranzit România, Team Zone, Outward
Bound, Codecs, CityPaintball organizeaza si închiriaza echipament pentru jocul
de paint-ball (împuscarea adversarului cu o bila de vopsea, verificându-se prin
aceasta gândirea strategica si planificarea).

Cu barca
Rafting pe apele învolburate ale Jiului
Pentru a -si cunoaste mai bine angajatii, Coca-Cola a organizat recent un
training în Defileul Jiului, pentru o echipa de 20 de persoane.
Proba de foc a fost raftingul.
Angajatii, împartiti pe echipe si „aruncati” în barci pneumatice, trebuiau
sa strabata apele învolburate ale Jiului si sa ajunga la o destinatie stabilita
anterior fara sa se rastoarne cu barca.
Scopul acestui joc a fost ca angajatii sa învete sa se coordoneze si sa
comunice între ei. „Am coborât cu bine pe Jiu, dar ce peripetie... Vâslasii de pe
stânga barcii si cei de pe dreapta trebuiau sa traga la rame în acelasi timp, iar la
vâltori trebuia sa ne coordonam si sa echilibram extrem de repede barca, altfel
într-o fractiune de secunda ne-ar fi rasturnat curentul. La una dintre cotiturile
râului am cazut în apa; îmi era frig si m-a luat curentul. Colegii mei m-au tras
afara din apa, dar am continuat sa tremur de frig si dupa ce am iesit cu barca la
mal. Abia la autocar mi-a revenit placuta senzatie de a simti pamântul sub
picioare”, povesteste Mugurel Radulescu, un angajat al firmei.

193
 De la începutul anulu i, 600 de angajati ai companiei Coca-Cola au
beneficiat de team-buildinguri de acest fel.

Distractie
Angajati în bai cu spuma
O experienta unica au trait-o si cei de la Procter&Gamble (P&G).
Aproape 300 de angajati din România si din sase tari balcanice (Albania,
Bosnia, Bulgaria, Macedonia, Moldova, Serbia) au participat la un team-building
de trei zile pe litoral, în Eforie Nord.
Dupa ce fiecare angajat si-a împartasit experienta acumulata în
companie, dupa ce s-au discutat strategii de afaceri si s-au revizuit rezultatele, a
venit rândul distractiei. Pentru o mai buna întelegere a regiunii reprezentate, s-a
organizat o vizita virtuala a celor sapte tari.
Aceasta a presupus vizitarea unor standuri cu obiecte traditionale din
fiecare tara (mâncare,bau tura, îmbracaminte).
Fiecare participant trebuia sa strânga pe un buletin stampile de la fiecare
stand, iar în urma tragerii la sorti câstigatorul primea un cos cu produse specifice
celor sapte tari participante.
Revelatia serii a fost însa baia cu spuma , atunci când toti angajatii au fost
invitati sa se „bata” într-un bazin înspumat. „A fost un mic moment de nebunie,
în care am dansat în spuma, împreuna cu colegi din mai multe tari din Balcani,
care ne-au devenit prieteni. A fost o petrecere pe cinste, de la care pastrez
amintiri placute”, marturiseste un angajat de la P&G.

Supravietuire
Lista cu 12 obiecte de nelipsit
Compania de publicitate McCann Erikson a organizat, recent, un team-
building în Delta Dunarii, pentru cei 150 de angajati.
„Este pentru prima data când organizam un team-building cu întreaga
agentie. Am mai organizat astfel de evenimente, dar pe departamente, pentru
închegarea lucrului în echipa”, spunea Rebeca Atakul, managerul

194
Departamentului de resurse umane. S-au facut simulari de supravietuire
teoretica. Angajatii au vizionat un film în care ei trebuiau sa fie actorii principali.
Se presupunea ca acestia survolau cu elicopterul o zona muntoasa; la un
moment dat, vremea se înrautatea, elicopterul se prabusea, dar ei scapau
nevatamati. Li se cerea sa supravietuiasca timp de trei zile, iar pentru aceasta
trebuiau sa aleaga numai 12 obiecte pe care aveau sa le salveze din elicopter.
„A fost o situatie foarte comica, pentru ca majoritatea au ales în primul
rând arma, fara sa se gândeasca la faptul ca este foarte greu sa supravietuiesti
fara mancare si fara apa, care ar fi trebuit sa fie primele pe lista”, spune Rebeca
Atakul.

Tiroliana
Suspendati de-un fir
Aflata într-un team-building în Defileul Jiului, Gabi Sârbu, o angajata a
firmei Coca-Cola, a fost nevoita sa-si depaseasca propriile limite.
Trebuia sa traverseze o anumita distanta pe tiroliana (traversarea pe
cablu suspendat a distantelor dintre stânci). Exercitiile sunt asistate întotdeauna
de alpinisti experimentati. „Am ra u de înaltime. Echipa mea trebuia însa sa-si
atinga obiectivul, altfel era depunctata. Pentru aceasta eu trebuia sa trec pe
tiroliana la 75 de metri înaltime deasupra solului. Fara încurajarile neobosite ale
colegilor mei nu as fi reusit niciodata, dar am simtit ca îmi tin spatele. Si acum,
privind în urma, îmi este greu sa cred ca am trecut pe-acolo!”, marturiseste
angajata.
Scopul departamentului de resurse umane era sa observe cât de motivati
sunt angajatii si ce suport îsi acorda unul altuia.
SURSA : „EVENIMENTUL ZILEI”, 3.10.2005

e) Lansari de produse, reuniuni.

Aceste evenimente, mai speciale, necesita o atentie mai mare.
În general, partea de spectacol este contractata cu organizatori de
spectacole, iar partea de P.R., daca este mai complexa, cu firme de P.R. sau
agentii de media.

195
 f) Expozitii.
În general, agentiile de turism nu organizeaza expozitii, dar sunt principalii
furnizori de servicii de cazare, masa, transport, translator cu ocazia acestor
evenime nte. Din pacate, capacitatea hotelie ra a Bucurestiului (si a Iasului, de
exemplu) este mica pentru expozitiile importante si în aceste perioade hotelierii
sunt extrem de insensibili în ceea ce priveste politica tarifara.

7.1.3. Managementul Turismul de afaceri pentru asociatiile non-profit

si alte organizatii.

Exista numeroase conferinte, congrese de reuniuni cu caracter profesional.

De exemplu, agentia de turism Paralela 45 a organizat în 2004, împreuna
cu ISIM Timisoara – Congresul Mondial de Sudura la Palatul Parlamentului din
Bucures ti, sau Congresul Dermatologilor din iunie 2005, tot în Bucuresti.
În general, aceste reuniuni se caracterizeaza prin nevoia de sali de
capacitate mare, de buna calitate, cu dotari sofisticate (videoproiector, ecran, lap-
top, flip-chart, multimediaprojector, s.a.m.d.), precum si prin necesitatea
existentei in aceeasi locatie sau in locatii foarte apropiate a mai multor sali de
dimensiuni si capacitati mai mici pentru work-shopuri sau pentru discutiile pe
sectiuni, cazarea facându-se în general la hoteluri de 4 si 5 stele.
De regula, participantii sunt preluati de la Aeroportul Henri Coanda si
asistati fiecare minut pe parcursul manifestarii.
Trebuie coordonat totul, de la ritmul sosirii autovehiculelor la aeroport, la
welcome-desk-ul organizat în fiecare hotel, la transferul la si de la locul de
desfasurare a evenimentului, cinele în mare parte festive, sau programele turistice
ce se organizeaza înainte, în timpul sau dupa derularea Congresului.
Un astfel de eveniment presupune o pregatire in detaliu cu mult timp
inainte de inceperea sa si presupune o ofertare competitiva (nu exista astazi
manifestari de mare amploare pentru care sa nu se organizeze licitatii sau selectii
de oferte), o contractare/negociere cu unitatile de cazare in „forta” pentru a se
putea garanta tarife aducatoare de profit, inregistrare atenta a participantilor (cea
mai fericita varianta este cea in care participantii transmit agentiei de turism direct

196
un formular completat cu optiunea de cazare, modalitatea de transport, dorinta de
a / a nu participa la excursiile optionale pre / post conferinta, etc.), control
amanuntit al incasarilor (in cazul in care nu exista un for care achita pentru toti
participantii ci fiecare participant isi plateste singur cheltuielile), care pot fi cash
upon arrival (bani gheata, dupa sosire), prin credid card (in care caz participantul
trebuie sa transmita o scrisoare de accept pentru debitarea credit cardului propriu,
insotita de copie fata verso a cardului si o copie a unui act de indentintate), sau
prin transfer bancar (a carui dovada trebuie facuta cu cel putin 7 zile inainte de
sosire).
În general, la aceste evenimente de mare amploare, o agentie
demonstreaza daca poate fi sau nu un adevarat organizator de evenimente.
În ultimii 3-4 ani, în România si în special în Bucuresti, se organizeaza din
ce în ce mai multe asemenea evenimente, fiind o tara cu un potential mare, cu o
crestere economica constanta în ultimii 5 ani si din 2007, speram noi, membra a
Uniunii Europene.

7.2. Organizarea unei agentii de turism de afaceri din România.

Pentru a întelege modul de organizare a unei agentii de turism de afaceri,

trebuie sa întelegem mai întâi ce anume determina o companie sa apeleze la o
agentie de „travel management”.
În principu, ar fi vorba de:
1. Calitatea serviciului prestat;
2. Reducerea de costuri;
3. Consultanta.
Este, deci, important sa exista o calitate excelenta a serviciului oferit, în
conditii de eficienta financiara.Certificarea conform standardelor de management
al calitatii este o necesitate – mai ales in contextual derularii parteneriatelor
internationale – dar mai putin familiara companiilor romanesti. Chiar daca la nivel
teoretic general se recunoaste corespunzator si chiar se constientizeaza in mod
satisfacator aceasta problematica, la nivel national doar 0,1 % din companii au

197
 obtinut Certificarea Sistemelor de Management al Calitatii. Este clar ca sint foarte
putine, iar daca observam ca si dintre acestea cele mai multe sint filiale / investitii
ale unor firme straine sau – preponderent – firme care sint obligate prin natura
relatiilor de afaceri (export), atunci se poate spune ca mediul economic autohton
practic ignora aceasta cerinta. Dar si aici, ca si in alte multe domenii, se apropie
“momentul adevarului” pentru ca, departe de perceptia actuala ca fiind doar un
apanaj de imagine, certificarea activitatii companiei conform standardelor de
management al calitatii este totusi un pas decisiv atit pentru propria optimizare cit
si privind stabilirea parteneriatelor.

Paralela 45 Turism a realizat inplementarea sistemului de management al

calitatii si a obtinut certificarea corespunzatoare conform standardului SR EN ISO
9000:2001 in februarie 2005.
Acest demers, dincolo de conceptul nostru intern propriu de organizare a
activitatii, a devenit de actualitate in contextul dezvoltarii atit a relatiilor cu
importanti tour-operatori straini carora le furnizam servicii in Romania dar si in
relatia directa cu mari firme pe plan intern, carora de asemenea le furnizam
pachete complexe de servicii de tip “corporate business” : calatorii, evenimente,
traininguri, etc.
Procesul a implicat un volum semnificativ de munca pe plan intern /
organizational si de asemenea cheltuieli importante privind consultanta / asistenta
tehnica externa din partea expertilor specializati. Au fost derulate in principal
activitati privind:
- definirea structurii functionale optime a companiei
- formalizarea activitatilor de baza / generale
- elaborarea / testarea / fixarea procedurilor de lucru
- instruirea personalului de la toate nive lurile, conform atributiilor specifice
- implementarea sistemului de management al calitatii
- auditarea / certificarea conform standardului
Monitorizarea continua a activitatii curente si procesarea informatiilor /
observatiilor fac obiectul activitatii managerului de calitate si al delegatilor

198
 aferenti fiecarui compartiment astfel incit sintem in masura sa ne auto-reglam si sa
ne perfectionam procedurile de lucru in scopul eficientizarii activitatii.
Procesul de implementare si certificare a fost practic o “noua nastere” a
firmei in sensul ca a constituit – inainte de toate - o complexa si necesara analiza a
organizarii si a activitatii noastre, o evaluare a resurselor si perspectivelor de
dezvoltare si orientarea competenta spre obiective strategice si practice, atit pentru
a le defini cit si pentru a le atinge in evolutia noastra ca firma care tinteste si
doreste permanent sa se mentina in pozitii de top in bransa.
In primul rind, nu a fost nici usor si in nici un caz simplu de realizat si
finalizat aceste activitati pina la incheierea procesului de certificare, cu atit mai
mult ca astfel, compania isi asuma de fapt o continuare permanenta a procesului si
implicit mentinerea parametrilor fixate, inclusiv optimizarea sistemului. Pare fie
banal fie abstract sa se “radiografieze” activitatile normale si de rutina, cum sint
cele cotidiene, ca piese constitutive importante si integrate in acest “puzzle”
complex care este sistemul de management al calitatii – dar tocmai acest mod de
abordare ne-a adus in prim-plan diferite lacune, inadvertente sau chiar
disfunctionalitati carora nu le acordam atentie sau le ignoram sau pur si simplu nu
le cunosteam anterior.
Analiza obiectiva si neutra a expertilor in calitate a creat un tablou
aprofundat si complet al companiei evidentiind si in acelasi timp oferind solutiile
practice privind:
- relatiile functionale intre compartimente
- optimizarea activitatilor si a muncii angajatilor
- resursele pentru eficientizare
- perspectivele dezvoltarii stabile si solide
- modul direct si rapid de a interveni pentru corectarea unor
disfunctionalitati
Sistemul de management al calitatii nu este un apanaj de imagine –
dimpotriva : este baza de lucru cea mai clara si mai interesanta pentru o firma
furnizoare de servicii turistice, cu atit mai mult privind segmentul de “corporate
business” din simplul si foarte importantul motiv ca este centrat si pune in prim-
plan criteriul “satisfactiei clientului” – acest “alfa si omega” al ratiunii noastre de

199
a functiona si implicit arata caile si modul de atingere al acestui obiectiv. Toata
filozofia, sistematizarea, standardele si derularea practica a procedurilor pornesc
si se finalizeaza de la si in directia satisfactiei clientului cu mijloacele cele mai
eficiente si la nivelul cel mai inalt. In consecinta , certificarea reprezinta o garantie
recunoscuta si o recomandare convingatoare pentru orice partener de afaceri,
pentru ca – trebuie subliniat – calitatea este atit o cerinta cit si un rezultat. In acest
sens, firma certificate trebuie sa aiba sub-furnizori de servicii pe care trebuie sa ii
monitorizeze si sa le ceara sa respecte reguli si standarde fara de care nu va putea
– mai departe – sa isi organizeze propria activitate in mod corespunzator si mai
mult – evident – pentru ale caror prestatii / produse pe care le inglobeaza in
pachetul propriu va garanta fata de beneficiarul final. Deci este practic un sistem
de lucru care se “auto-genereaza” si se “auto-intretine” pentru ca se produce o
perfectionare si o filtrare a relatiilor parteneriale continua cu efecte benefice
pentru ambele parti.
Eforturile logistice si financiare necesare pentru implementarea si
certificarea sistemului de management al calitatii pot fi prohibitive – in acest
moment – pentru unele, poate multe, dintre firme; dar in nici un caz nu pot fi
excluse din strategia de dezvoltare pe termen mediu si chiar pe termen scurt
pentru ca…timpul nu mai are rabdare.
Dezvoltarea sustenabila a propriei afaceri – poate chiar supravietuirea in
mediul concurential globalizat – in mod sigur includ in “nota de plata” si costurile
privind asigurarea calitatii.
Afacerile se des-personalizeaza prin extindere, internet-ul anuleaza
distantele in timp si spatiu, oportunitatile apar si dispar citeodata chiar fara a mai
sti de existenta lor, deci avem nevoie de structuri de lucru eficiente si rapide,
orientate catre piata si client, avem nevoie de parteneri cu care sa lucram in
conditii de securitate si avantaj reciproc si in baza unor norme eficiente, simple de
aplicat si de urmarit.
Finalitatea este sa putem sti cit se poate de bine si de clar ce doreste
publicul, sa putem explora eficient nisele pietei si sa disponibilizam produsele
corespunzatoare – si sa obtinem “feed-back”-ul necesar dupa livrarea acestora,
pentru a satisface atit pe clientul care intra de pe strada in agentia noastra cit si pe

200
acela care ne solicita de la antipozi…este dificil, dar implementarea unui sistem
de management al calitatii performant ne ofera o sansa majora de succes pe care
nu ne este permis sa o ratam.
Consultanta, este de cele mai multe ori necomensurata financiar, sau cel
putin nu explicit.
De cele mai multe ori, consultanta se regaseste in valoarea pachetului de
servicii.
Cine îsi închipuie ca poate crea o agentie de turism de afaceri distinct de o
agentie cla sica de turism se însala.
Practic toate serviciile care se presteaza într-o agentie de turism clasic, se
regasesc si într-o agentie de turism de afaceri, cu exceptia evenimentelor.
Bilete de avion si rezervari de hoteluri se fac în orice agent ie de tur ism la
fel ca si organizarea de excursii, care pot fi în orice moment incentives.
Din contra, unui agent de turism îi este mai usor sa lucreze la o excursie tip
„incentive”, întrucât are numai un singur beneficiar, care comada si plateste
excursia, agentia nemaifiind nevoita sa îsi formeze grupul de turisti, fiind sigura
pe numarul de clienti.
În general, calitatea serviciilor pentru incentives este superioara celor
destinate turismului de masa.
Departamentele unei agentii de turism de afaceri se structureaza, practic,
pe tipurile de turism de afaceri, prezentata în aceasta lucrare.

7.2.1. Ticketing sau emiterea de bilete de avion.

Ticketingul si rezervarile de hoteluri formeaza calatoriile de afaceri.
Pot exista si exista agentii specializate numai în asemenea activitati
dedicate în întregime lucrului cu firme sau pot reprezenta departamente în cadrul
agentiei.
Emiterea de bilete de avion se face în concordanta cu prevederile si
regulile IATA (International Air Traffic Association).
Un agent IATA este absolventul unei scoli IATA (4 saptamâni), care a luat
examenul IATA, un examen destul de dificil de altfel.

201
 Un bun agent de ticketing se formeaza în minim 1 an, fiind nevoie, pe
lânga cunoasterea limbii engleze si talent, de foarte multa abiliate, în dorinta de a
întelege exact nevoiele pasagerului.
Un bun agent ticketing trebuie sa stie sa îsi întrebe pasagerul exact ce
doreste acesta , pentru ca lipsa de informatii specifice asupra itinerarului poate
duce la o varianta de calatorie gresita si neagreata de catre client.
Este extrem de important ca acesta sa realizeze profilul pasagerului, pentru
a-i satisface cât mai bine nevoile.
Trebuie sa stie daca pasagerul este interesat numai de confortul calatoriei,
de durata sau de pretul acesteia sau daca exista si alte dorinte specifice.
Necunoasterea în detaliu a cererii pasagerului poate duce la o oferta
eronata.
Pentru pasagerii, oameni de afaceri, au aparut programele de tip „frequent
flyer” sau „qualiflyer”, pe care un bun agent trebuie sa stie întotdeauna sa le
ofere (programe de acumulare a numarului de mile zburate si care, dupa
acumularea unui anumit numar de mile pot aduce detinatorului beneficii : up-
gradari de categorie a zborului sau chiar zboruri gratuite).
Ca recomandare generala, pentru calatoriile de afaceri sunt necesare
agentii de ticketing IATA, cu o experienta de minim 2 ani.

7.2.2. Rezerv are de hoteluri în strainatate si în tara.

Rezervarea de hoteluri în strainatate, pentru individuali, se face în prezent ,

in majoritatea cazurilor, prin sistemele de rezervari on-line.
Acestea pot fi accesate fie prin contract direct, fie printr -un intermediar, de
exemplu din România.
Exista si sisteme de rezervari „deschise” – cum este „Expedia”, exista însa
si sisteme de rezervari în care este necesar un contract si o anumita garantie
financiara.
Pentru usurinta tranzactiei si economie, platile se pot face la termen (o data
la 30 de zile) si de aceea este nevoie de o garantie financiara (Scrisoare de
Garantie).

202
 În România se folosesc, ca si sisteme de rezervari mari, GTA – Gullivers
Travel Associates, Amadeus si Miky Travel.
Aceste sisteme ofera teoretic tarife de contract la peste 20.000 de hotelu ri
din intreaga lume, comisionul la vânzare variind între 10-20%.
O confirmare a unei rezervari poate dura între 5 minute si 48 de ore, în
functie de complexitatea acesteia , de perioada in care se solicita rezervarea (varf
de sezon, perioada de targ).
Exista sistemele de rezervari germane – TUI si Neckerman, în speta pentru
destinatii de vacanta, si DER TOUR, care ofera posibilitatea rezervarilor de
hoteluri în orase.
Diferenta între aceste sisteme este ca cele germane ofera pretul final (în
ideea de a controla comisionul care este 8 – 12%), in timp ce restul oferta
agentului de turism posibilitatea de a controla el pretului final.
Ideal este ca un agent sa fie un bun emitent de bilete de avion si de
asemeni capabil sa faca si o oferta buna pentru hotel.
În ultimul timp, se remarca aparitia asa zisului „agent complet”, capabil sa
emita si un bilet de avion, sa faca o rezervare de hotel, rent -a-car, transfer sau sa
emita o asigurare de calatorie.
Rezervarile pentru grupuri insa nu se pot face on-line ci în genere se
negociaza cu partenerii existenti.

7.2.3. Incentives

Pentru realizarea de calatorii „incentives” este nevoie de agentii de turism

cu experienta în realizarea de programe si de realizarea unui sistem de parteneriate
directe sau prin sisteme de rezervari cu cât mai multe agenti din cât mai multe tari.
Un agent care concepe programe trebuie sa cunoasca foarte bine oferta
locala, pentru ca atunci când o companie îi solicita o oferta incentive, în anumite
limite bugetare, sa se poata raporta sau chiar sa foloseasca oferta locala.
Spre exemplu, daca un client solicita o vacanta în Grecia pentru 40 de
persoane, 7 zile, cu avionul aceasta se poate organiza fie cu cursa regulata fie cu
charter.

203
 Necunoasterea faptului ca exista chartere pentru Creta si Rhodos si
organizarea unei excursii pe cursele regulate duce la realizarea unei oferte scumpe
si necompetitive din punct de vedere al programului.
Un agent de turism pentru incentive trebuie sa înteleaga cât mai bine din
discutia cu clientul care este scopul pe care acesta doreste sa îl atinga.
Daca, de exemplu , doreste sa îsi premieze salariatii „fruntasi”, destul de
multi însa, i se va oferi Spania , la un hotel bun de 4 stele, cu programe de vizitare
si o sala pentru ½ de zi pentru analiza activitatii.
Pentru salariati, o vacanta gratuita împreuna cu seful, în conditii foarte
bune, o recunoastere a meritelor lor în activitate, reprezinta în sine un fapt care îi
impresioneaza, fara a mai fi nevoie sa impresioneze firma prin costuri exagerate.
Daca, însa, firma doreste sa invite 20 de clienti imporanti cu care nu exista
filiatiuni de natura subiectiva, atunci acestia trebuiesc impresionati prin programul
calatoriei si destinatia acesteia, evident la alte preturi.
Exista insa si cazuri speciale in care nu doar calitatea serviciilor este
extrem de importanta ci si securitatea participantilor.
Este cazul companiilor care organizeaza intruniri periodice ale top-
managementului propriu, in diverse locatii din lume si pentru care securitatea
acestora este cea mai importanta.
Exista pentru astfel de cazuri reguli specifice care trebuiesc urmate. De
exemplu, nu vor zbura mai mult de 6 (sase) participanti in aceeasi aeronava.
In acest caz costul (respectiv alegerea unei zbor cursa -charter) nu are
relevanta pentru client; acesta poate accepta sa achite chiar si locuri la business
(mult mai scumpe), dar sa indeplineasca aceasta cerinta de siguranta pentru
integritatea echipei sale de management.
În organizarea unor asemeanea vacante , experienta este cea mai
importanta.

204
 7.2.4. Evenimente

Realizarea de evenimente (incluzând aici cursuri, seminarii, team-

building-uri, expozitii, lansari de produse, conventii, conferinte, congrese).
Pentru a putea fi eficient in aceasta activitate, trebuie cunoscute toate salile
din România, contractate, vizionate si prezentate.
Evident, contractarea hote lurilor este absolut necesara, în special a celor
care sunt integrate în complexele care detin sali sau în zona limitrofa.
De foarte multe ori, definirea locatiei nu este determinata de dorinta
clientului, ci de capacitatea salii.
Alegerea locatiei este deosebit de importanta, pretul fiind un factor de luat
in seama , dar nu determinant.
Este important, de asemenea si accesul, calitatea serviciilor (nu numai a
salii), flexibilitatea managementului unitatii de cazare si evident , natura
evenimentului.
O expozitie de mare anvergura se realizeaza în orasele mari.
O conventie (reuniune) a 1.000 de agenti de vânzari ai unei firme nationale
trebuie sa aiba loc în centrul tarii.
Un team-building pentru 40 de persoane este de preferat sa fie la munte, la
mare sau în Delta pentru a realiza jocurile si competitiile de echipa în functie de
tema team-building-ului.
Acestea sunt departamentele operationale.
Nu trebuie sa uitam însa cel mai important departament – marketing-
vânzari.
Este vorba aici de doua probleme:
1. Imaginea (brandul firmei)
2. Vânzarea – modul si tehnica de atragere a clientilor.

Imaginea firmei.
Imaginea unei agentii de turism de afaceri este extrem de importanta.

205
 Nici un presedinte sau director general de firma sau corporatie nu va
încredinta realizarea unui eveniment, fie el si un simplu training, unei firme
obscure si necunoscute.
Nu este vorba numai de gasirea unei locatii ci de toate celelalte elemente
care dau certitudinea reusitei.
Imaginea firmei se formeaza prin elemente de Marketing – Mix.
Este nevoie de realizarea unei brosuri, a unui material scris, care sa
însoteasca o prezentare.
Este de asemenea, nevoie de un site profesionist, usor accesibil si in
permanenta up-datat.
În prezent, în România exista extrem de putine agentii care desfasoara
activitate de turism de afaceri, care poseda aceste doua elemente de identificare a
brandului.

Vânzarea – modul si tehnica de atragere a clientilor.

Modul de abordare al clientului este esential.

În cazul în care firma are un anumit brand, daca exista un site specializat si
un material de prezentare atractiv, corect si coerent, exista deja premizele unei
bune abordari.
Este extrem de important ca cel care face prezentarea sa cunoasca în
detaliu activitatea firmei în asa fel încât sa nu raspunda „nu stiu” la o întrebare pe
care i-ar putea-o adresa un posibil viitor client în timpul prezentarii.
Pot fi abordari ale clientilor:
a) organizate, când este un client cunoscut, cu o pregatire înainte de întâlnire;
b) semiorganizate, atunci când este o întâlnire aranjata, dar interlocutorul nu
cunoaste subiectul, existând posibilitatea mai ridicata a unui refuz;
c) neorganizate, atunci când abordarea este directa si ad-hoc. Acest mod de
abordare are sanse de reusita, în functie de context.

206
CAPITOLUL VIII
NOI CONCEPTE ÎN MANAGEMENTUL AGENTIEI DE
TURISM. Turismul de afaceri, solutie moderna de dezvotlare a
turismului românesc

Plecând de la experienta practica acumulata in cei 15 ani de existenta vom

încerca sa creionam câteva solutii de îmbunatatire a sistemului de management
din agentiile de turism românesti.

8.1. Prezentarea Agentiei de turism „Paralela 45”.

Agentia de turism Paralela 45 a fost înfiintata în anul 1990, ca

întreprindere mica, în conformitate cu Prevederile Decretului Lege nr 54/1990.
Principala activitate a firmei o reprezinta turismul intern si international.
Printre primele activitati desfasurate a fost turismul intern, respectiv
valorificarea de locuri la mare, la munte si în statiunile balneare, pentru cetateni
români.
Avantajul esential la constituit faptul ca, la nivelul anilor 90 nu se
constientiza necesitatea uni avans si cu atât mai putin a garantiilor contractuale.
Numai buna credinta a patronilor din acea perioada, marea majoritate
provenind din turism sau pasionati de aceasta ramura, a facut ca întreprinderile
turistice din acea vreme sa nu aiba debite nerecuperate.
Nefiind nevoie de capital decât pentru deschiderea sediului (Paralela 45 a
fost printre cei care s-au bucurat de la bun început de un sediu central, în
Bulevardul Regina Elisabeta, 29 – 31, sector 5), comisionul rezultat, în acea
perioadaa neinflationista, a putut fi folosit pentru dezvoltarea agentiei.
Au urmat sejururile cu autocarul, în Turcia (pentru 3 zile – 2 nopti, se
plateaua în 1990, 25 de dolari si 500 lei) si Grecia.
Grecia a fost o destinatie de succes, care merge foarte bine si în 2005, pe o
alta structura de produs.

207
 Vacantele externe s-au diversificat, Paralela 45 devenind unul din
principalii tour-operatori din România.
Produsele sale se vând, astazi prin cele 15 agentii proprii si prin circa 400
de agentii colaboratoare, în întreaga tara.
În ultimii 5 ani, turismul de grup este axat în principal pe circuite
europene, si chartere în sezonul estival.
Începând din anii 1995 – 1996, s-a început colaborarea cu mari societati ce
activau în România, în prima perioada, în special companii straine.
Aceste companii aveau experienta si stiau ce înseamna un travel
departament si un travel management al costurilor.
Prima experienta a constituit-o un contract cu Compania Procter&Gamble
România, al carui obiect l-au reprezentat emiterea biletelor pentru toate
companiile aeriene ce opereaza în România, precum si rezervari de hoteluri pe
anumite destinatii.
Negocierea acestui contract a durat peste 3 saptamâni, marja comisionului
ramas fiind extrem de mica , de respectiv 5%, iar ca serviciu gratuit, agentia a
oferit transferul la si de la aerport pentru pasagerii care aveau bilete de avion
emise de Paralela 45 si erau angajati sau colaboratori ai P&G.
În acea perioada, calatoriile de afaceri, delegatiile (bilete de avion +
cazare) reprezentau majoritatea serviciilor solicitate de companii.
În anii 97-98-99 au început sa apara primele incentives si actiuni
organizate pentru diverse firme (mese festive, lansari de produse, traininguri).
De exemplu, Compania de Asigurari NEDERLANDEN – România, a
organizat, prin Paralela 45, 5 ani consecutiv, 1-2 excursii/an, tip „incentives” în
strainatate, in destinatii traditional turistice cum ar fi Atena, Londra, Madrid,
Paris, Praga in grupuri de dimensiuni intre 40 persoane – 250 persoane .
Aceste calatorii se acorda ca un bonus agentilor de asigurari cu realizari
foarte bune, fiecare asemenea vacanta având si o componenta profesionala – în
speta, o reuniune de ½ zi, în scopul analizei activitatii si evidentierii rezultatelor.
În general, locatia era vizitata înainte de actiune, fie de directorul general,
fie de un alt reprezentant, care se asigura de faptul ca serviciile corespundeau
calitativ cu solicitarile companiei.

208
 Desi s-a încercat prin toate pârghiile reducerea la maximum a costului,
volumul era mare, datorita numarului mare de participanti, bugetele depasind de
multe ori 100.000 USD.
Evident, la un numar mare de persoane, comisionul agentiei / persoana era
extrem de mic, ceea ce a determinat ca beneficiarul sa fie satisfacut.
Paralela 45 a avut marea sansa sa câstige licitatia organizata în 1999 de
catre Guvernul României – Agentia Româna de Dezvoltare – pentru organizarea
participarii României la Expozitia Universala de la Hanovra – „Hanovra 2000”.
Este unul din putinele cazuri când statul este beneficiarul unei activitati
complexe, în care s-au prestat servicii de cazare si masa în Germania, servicii de
transport international, cu avionul si autocarul, servicii de transport si transferuri
pe teritoriul Germaniei, asistenta si coordonare a desfasurarii tuturor acestor
activitati pe o perioada de 7 luni.
Succesul reusitei la aceasta selectie l-a constituit faptul ca Paralela 45 a
fost singura agentie care a trimis delegatie în zona Hanovra, sa vada hotelurile, sa
negocieze cu directorii sau proprietarii acestora, în asa fel încât a putut prezenta
cea mai competitiva oferta.
Toti ceilalti contracandidati au facut ofertele „din birou”.
Era evident ca în perioada Târgului International, hotelierii nu vor face
oferte speciale decât în urma unei negocieri directe, cu atât mai mult cu cât
valoarea contractului a fost de peste 1 milion de dolari.
Aceasta experienta a fost extrem de benefica pentru experienta firmei, o
asemenea actiune, extrem de complexa, necesitând o atentie deosebita si reactii
rapide si eficiente.
Dupa 2001, tot mai multe firme din România au început sa organizeze
team-building-uri.
Aceste actiuni, pe lânga serviciile de cazare, masa, transport si, în genere,
sala, au componenta de team-building, care este cea pe care companiile o doresc
în mod special.
Este nevoie de multa creativitate, si de aceea, în multe situatii s-au folosit
firme specializate.

209
 Cursuri, seminarii, traininguri în general, se organizeaza din ce în ce mai
mult în ultimii ani, fiind organizate atât de catre companii private, cât si de stat
sau de organisme internationale, fonduri europene etc.
Chiar în 2005, în luna iulie s-a organizat de catre Ministerul Educatiei si
Cercetarii ( in calitate de Project Implementation Unit – Unitate de Implementare
a Proiectului), cu fonduri PHARE, prin firma LARIVE (coordonatorul
expunerilor prezentate), Paralela 45 punând la dispozitie cazare, masa, transport,
sala, simpozionul cu tema „Confer inta Nationala pentru sprijinul segmentului de
populatie defavorizat – copiii rromi”, la Poiana Brasov.
Licitatia pentru aceasta actiune a fost extrem de complexa, organizatorul,
firma LARIVE, realizând un caiet de sarcini extrem de detaliat, in conformitate cu
toate normele si regulile impuse de catre Uniunea Europeana pentru licitatiile
proiectelor finantate de catre PHARE.
In plus, intreaga documentatie (caietul de sarcini, adresele oficiale ,
corespondenta, rapoartele periodice si raportul final) a fost elaborata in limba
engleza, limba oficiala pentru astfel de proiecte, in Romania neexistand in acest
moment caiet de sarcini autorizat in limba romana, pentru proiectele finantate
PHARE.
Foarte interesant – si in sprijinul celor sustinute la pct. 5.1.2. – modul de
evaluare al ofertelor : 80% din punctaj a fost acordat pentru partea din oferta care
detalia modalitatea propusa pentru organizarea evenimentului si mijloacele de
implementare ale acestuia, iar 20% pentru evaluarea ofertei financiare.
Asadar punctajul nu s-a acordat numai în functie de pret ci si mai ales
conditiile oferite.
Un punct important in oferta – care de altfel a contribuit si la castigarea
licitatiei – a fost Expertul Cheie (Key Expert) al agentiei Paralela 45 pentru
aceasta actiune (Alin BURCEA), al carui Curriculum Vitae a demonstrat
abilitatile „antrenate” si calificate , de bun organizator, in masura sa supervizeze
un eveniment care estima participarea a peste 600 participanti si peste 20 experti.
Actiunea a fost un succes, atât ca mod de prezentare si dezbatere a temei
prezentate, cât si a conditiilor de cazare, masa si transport si a salilor în care s-au
desfasurat aceste reuniuni.

210
 Pentru realizarea unui transport eficient, de exemplu, având în vedere ca
participantii trebuiau sa fie „colectati” din intreaga tara , respectiv din 23 judete ,
s-a avut în vedere drumul critic, adica numarul de km parcursi sa fie minim, la un
timp minim de transport (timpul petrecut de participanti in mijlocul de transport ,
spre/ de la destinatie) al participantilor, concomitent cu organizarea judicioasa a
punctelor/ora rului de colectare din fiecare judet in parte ( nu mai mult de trei
puncte de colectare/judet) , astfel incat costurile nete ale transportului sa permita si
obtinerea de profit, pe langa scopul principal de obtinere a unui grad maxim de
satisfactie al participantilor.
Pentru cazare, s-a apelat la un complex hotelier (3 hoteluri) din Poiana
Brasov , apartinand aceluiasi concern, astfel incat toate serviciile oferite sa poata
fi controlate unitar.
Pentru buna desfasurare a evenimentulu i, Paralela 45 a alcatuit o echipa
(cu personal experimentat in turismul de afaceri) dedicata acestei actiuni.
Fiecare membru al echipei a avut de urmarit un anume aspect al
evenimentului (primirea participantilor, inregistrare si repartizarea camerelor /
conferinta, pauze de cafea, dotari tehnice in sala / mese / transport, etc) , toate atent
monitorizate si coordonate de catre seful de proiect, al carui rol era in acelasi timp
si de persoana de legatura (le isioner officer) intre autoritatea contractanta, experti
si furnizorii de servicii.
Toate acestea au fost posibile datorita faptului ca in anul 2000, a fost creat
în cadrul agentiei Paralela 45 un Departament de Corporate Travel.
In 2003, urmare a cresterii volumului de activitate, s-a achizitionat un
sediu separat, distinct; (situat intr-o zona eleganta a Bucurestiului vechi, Str Luca
Stroici, nr 10, sector 2), destinat numai activitatii de corporate.
Tot în acelasi sediu se afla si departamentul de incoming, având în vedere
ca, în principiu, pentru România, furnizorii sunt aceiasi (hoteluri, restaurante,
autocare, sali).
În cadrul Departamentului Corporate, au aparut deja specializari –
Contractare, Ticketing si Hotel Booking, Evenimente – Organizare si Operatiuni,
Incentives.

211
 Extrem de important este sectorul „Operatiuni”, întrucât de modul în care
se desfasoara un eveniment tine si succesul în sine al actiunii, satisfacerea
clientului, cât mai ales câstigarea de noi clienti.
În ceea ce priveste activitatea propriuzisa, Paralela 45 este bine pregatita,
are un sediu nou, dedicat si dotat.

Activitatile:
1. Ticketing
Paralela 45 are experienta de 12 ani în aceasta activitate, fiind acreditata
IATA din 1995, cu un volum de vânzari de cca 4 milioane euro / an (locurile 8-
10/ tara), cu o cota de piata de 2 - 2,2%.

2. Rezervari on-line de hoteluri în strainatate si în tara.

Paralela 45 este unul dintre cei mai importanti agenti ai GTA (Gulliver
Travel Associates) din România, fiind si reprezentantul în România al acestei
prestigioase agentii (este de altfel si furnizorul local al acestei agentii pentru
serviciile oferite de GTA clientilor sai din intreaga lume).
Paralela 45 detine al 2-lea volum de vânzari GTA (dupa HotelCon, dealer
de sisteme de rezervari) pentru turistii individuali (mai putin de 9 persoane intr-o
locatie, in aceeasi perioada) si primul loc la grupuri (cu o cifra a de vanzare de
peste 500.000 euro/an), printre care o mare pondere o au grupurile tip
„incentives”.
Sistemul de rezervari on-line GTA este usor de utilizat, permitând
realizarea unei rezervari în numai câteva minute. In plus, acest sistem permite
selectarea hotelurilor in functie de mai multe criterii (de mare ajutor pentru
ofertarea specifica cererii elastice si/sau inelastice) cum are fi :
- categoria hotelului
- locatia hotelului
- tariful
- facilitatile, etc.
Paralela 45 este si agent Der Tour, Meyers si ADAC, putand astfel accesa
si aceste sisteme de rezervari germane .

212
 Diferenta cea mai importanta este ca sistemele de rezervari germane ofera
spre vânzare tariful direct catre utilizatorul final.
Marja de negociere fiind astfel foarte mica.
Limba germana reprezinta si ea un impediment.
Se mai folosesc si alte sisteme on-line, pentru diferite tari: EURO TOUR
(Austria), HOTUSA (Spania) si altele.
Pentru o vânzare mai buna catre clientii corporatisti individuali, s-a creat si
site -ul www.avionhotel.ro, care este un site on-line, de rezervare si plata, a
biletelor de avion si hotelurilor din platforma AMADEUS.
De asemenea, GTA a creat portalul www.octopus.ro, destinat „final
customers”, din care agentia câstiga un comision de 18% si care este accesibil,
prin formatul sau personalizat „Paralela 45”, de pe site-ul agentiei :
www.paralela45.ro.
Pentru usurinta rezervarilor de hoteluri în România, Paralela 45 a creat 2
site -uri: www.hotelbooking.ro (hoteluri în întreaga tara) , si
www.bucharesthotel.ro (pentru hoteluri în Bucuresti).
Noutatea acestor site -uri este ca acestea functioneaza pe baza de allotment
garantat, rezervarea în limita allotmentului, fiind on-line, si, ca noutate absoluta,
plata fiind tot on-line (cu credit card).
Aceste instrumente sunt folosite pentru atragerea acelor clienti corporate,
care doresc sa utilizeze sistemele de rezervarii on-line .

3. Incentives.
Paralela 45, având o experienta de 15 ani pe piata turistica, are experienta
necesara organizarii oricarei vacante tip „incentives”, în orice parte a lumii.
Problemele Departamentului Corporate nu rezida, deci, în partea de
realizare si executare a activitatii, ci în partea de marketing – vânzari:
1. Nu mai exista o brosura pentru activitatea de Corporate Travel (CD de
prezentare);
2. Nu exista un site dedicat;
3. Nu exista suficiente persoane dedicate, capabile sa aduca noi clienti.

213
 1. Analizand situatia, s-a constatat ca la diverse întâlniri de prezentare ale
activitatii de Corporate Travel, nu exista un material de prezentare prefabricat
(brosura, CD).
De aceea, urmare a analizei, s-a hotarât realizarea unei brosuri, care sa
prezinte activitatea Paralelei 45 în toate sectiunile activitatii de turism de afaceri:
calatorii de afaceri (Business Travel – Ticketing si Hotel Booking), incentive,
evenimente.
Trebuie prezentate avantajele parteneriatului cu un agent de turism, în
speta Paralela 45, si anume:
a) Daca, de exemplu, o firma lucreaza cu o companie aeriana sau cu un
hotel, ea cunoaste numai oferta acesteia.
O agentie de turism prezinta o gama larga de oferte.
Deci, varietatea ofertei prezinta un argument.
b) Daca o firma doreste o oferta complexa, trebuie sa intre în contact cu
fiecare furnizor de servicii (hotel, companie aeriana).
Daca se apeleaza la o agentie de turism specializata în turism de afaceri,
aceasta va prezenta mai multe oferte comparative.
Deci, economie de timp.
c) O agentie de turism contracteaza sute sau mii de nopti la un hotel, în
timp ce o firma ce apeleaza ad-hoc contracteaza mult mai putin.
Este evident ca o agentie (angrosist) obtine un tarif mult mai bun de la un
hotel, la fel cum o agentie acreditata IATA obtine tarife mai avantajoase pentru
calatorii aeriene.
Deci, eco nomie de bani.
Prezentarea avantajelor de a lucra cu o agentie, precum si prezentarea
detaliata a activitatii, cât si a portofoliului fac ca acest material sa fie absolut
indispensabil, în special la prima întâlnire.
Nu exista un material de prezentare în limba engleza, diferit de cel pentru
piata româna: Brosura în limba româna se adreseaza pietei române, care cunoaste
furnizorii si calitatea serviciilor din România. Brosura în limba engleza are rolul
de a prezenta România „plannerilor” (planificatorilor de evenimente), care sa

214
organizeze evenimente cu participanti straini, fara legaturi asociative sau
profesionale cu România.
3. În general, nu exista, astazi, în România, un site dedicat activitatii
corporate.
De cele mai multe ori , sunt subcapitole ale site-urilor unor agentii de
turism, care prezinta activitatea corporate a agentiei.
Este însa necesar sa existe un site separat, în principal având în vedere
faptul ca marii operatori de turism au imagine formata pe turismul clasic ,
foarte multi dintre potentialii clienti necunoscând capacitatea de a se dedica
turismului de afaceri al unei agentii de turism.
Ca o speta, este foarte interesant faptul ca exista manageri de firme, care
apeleaza la Paralela 45 pentru vacante si de la Marshal Turism spre exemplu (care
are un brand clar definit ca agentie de turism de afaceri), cumpara bilete de avion
sau fac rezervari de hoteluri.
Ori, existenta unui site dedicat si specializat prezinta exact activitatea
corporate a unei agentii, dând si alte valente ale activitatii acesteia.

4. Cea mai importanta problema o reprezinta cei care lucreaza la

Departamentul Marketing, în speta, cei care prezinta clientilor activitatea
corporate.
Acestia nu prezinta un simplu produs, un aspirator sau o masina.
Ei prezinta o activitate, care este extrem de complexa, si aceasta prezentare
nu poate sa fie facuta de un neavizat sau un amator.
De calitatea pregatirii profesionale a acestui agent, care, pe lânga relatii,
trebuie sa mai aiba si charisma, depinde, practic volumul de clienti al unei agentii.
Trebuie realizata o noua abordare a potentialilor clienti, prin diversificarea
metodelor folosite.
5. Participarea la Târgurile de Turism de afaceri (ex. IMEX Frankfurt), cu
prezentarea României ca potentiala destinatie pentru organizarea de conferinte,
congrese (reuniuni, în general). România este o piata noua, neexplorata, are
infrastructura foarte buna (sali de conferintaa, hoteluri), în special în Bucuresti,
tarifele sunt mult mai mici, iar excursiile optionale sunt deosebit de atractive.

215
8.2.Propuneri de îmbunatatire a managementului in turismul românesc

Pentru a analiza si oferi idei si solutii în vederea dezvoltarii turismului de

afaceri în România, trebuie analizate niste elemente foarte clare.

8.2.1. Cererea pentru turismul si calatoriile de afaceri.

Cumparatorii si consumatorii de turism de afaceri

Pentru a putea gasi solutiile cele mai bune, o agentie specializata în

turismul de afaceri trebuie sa înteleaga faptul ca exista o distinctie clara între
cumparator (client) si consumator. În general, clientul este un angajator (firma) o
organizatie sau o institutie care decide faptul ca salariatii vor calatorii cu un
anumit scop, într-o anumita destinatie. Firma este, practic, cea care plateste, de
exemplu, calatoria în interes de afaceri a salariatului sau reprezentantului sau.
Consumatorul este în genere, diferit de client. Acesta este, în fapt,
salariatul care efectiv calatoreste, este, în final, consumatorul acestor servicii.
Exista, evident si situatia când clientul si consumatorul sunt una si aceeasi
persoana – de exemplu, în cazul participarii la o conferinta stiintifica poate fi si
cel care plateste, dar si cel care participa.
Patronul unei firme mici, care este si directorul acesteia, îsi plateste,
practic, deplasarea în interes de serviciu.
Prezentarea acestei diferente – client – consummator, are rolul de a scoate
în evidenta o alta diferenta, si anume MOTIVATIA.
În principiu, interesul clientului si consumatorului este acelasi, dar de
multe ori, salariatul aflat într-o delegatie are si interese proprii, care nu au legatura
cu interesele firmei si în nici un caz cu motivele pentru care a fost trimis în
delegatie.
În general, exista 3 tipuri de cumparatori pentru turismul de afaceri –
corporate, asociatii sau sectorul de stat.
Aceasta clasificare este, la rândul ei, importanta pentru ca exista
diferentieri în modul de abordare, în functie de categoria si tipul cumparatorului.

216
 Spre exemplificare, prezentam mai jos câteva caracteristici ale clientilor
corporativi si asociatiilor, în calitate de cumparatori de servicii.

Caracteristici ale clientilor corporative si asociatiilor, ca si cumparatori

CLIENTI CORPORATIVI ASOCIATII DE “CUMPARATORI”
Sunt organizatii ce lucreaza pentru profit De obicei sunt orga nizatii non profit
Procesul de decizie a realizarii unui Procedeul de decizie a unui eveniment e lung si
eveniment e rapid complex
Evenimentele dureaza putin, ca timp Evenimentul dureaza mult
Se organizeaza un numar cât mai mare de Se organizeaza un numar limitat de evenimente
evenimente si variante, în acelasi timp
Evenimentele pornesc de la câteva zeci, Evenimentele au sute, daca nu mii de delegati
mai rar câteva sute de participanti
Costurile pe persoana sunt relativ mari, Costurile pe persoana sunt mici, având în
întrucât compania este cea care plateste vedere ca la aceste conferinte îsi platesc
participantii
Evenimentele se realizeaza tot anul Majoritatea evenimentelor se realizeaza
primavara si toamna
Majoritatea evenimentelor dureaza Majoritatea evenimentelor dureaza 3 sau 4 zile
maxim 2 zile
Partenerii delegatii vin rar Partenerii delegati participa aproape
întotdeauna

Firmele mari, în special corporatiile, au un birou (departament) sau chiar o

persoana, dedicata propriilor calatorii (travel manager).
Acest departament preia toate comenzile din cadrul firmei, le prelucreaza,
le structureaza înregistreaza si transmite agentului de travel al firmei.
Existenta acestui Travel Manager, din punct de vedere al agentiei, este
extrem de benefica, întrucât acesta preia comenzile din interiorul firmei,
intermediaza între delegat si agentul de travel alegerea variantei optime de
calatorie, urmareste realizarea în bune conditii a serviciilor si decontarea acestora.

217
 Evident, exista însa si latura mai putin placuta pentru agentul de turism, si
anume „obsesia” Travel Managerilor de reducere a costurilor.
Travel managerii apar, în general, în urma tendintei de scadere economica,
fiind mai preocupati de cost si implica tot mai mult departamentul de achizitii.
Managementul de calatorii este strâns „aliniat” la ultimul rând al bilantului, adica
la veniturile si pierderile nete ale companiei.
Activitatea Travel Managerul este într-o continua evolutie. Dupa cum
declara John Ohaver, Vicepresedinte al Management Alternatives, Novwalk,
Connecticut, S.U.A. „Exista perceptia ca persoanele de la achizitionare doreau sa
preia calatoria si s-o transforme într-un produs. Activitatea de management al
calatoriilor functioneaza acum cu principii de resurse strategice, nu neaparat
cumpararea celui mai ieftin lucru, pentru cea mai mica suma de bani, ci pentru
folosirea acelor principii care sa aduca valoare în asistenta acordata
departamentului calatorii. Astfel s-au adus standarde profesionale care n-au fost
întotdeauna întâlnite în domeniul calatoriilor”.
Un asemenea punct de vedere este extrem de important, fiind si extrem de
corect.
Este absolut normal ca Travel Managerul sa aleaga varianta unei calatorii
dintr-un singur zbor, nu din 2 sau 3, mai ales daca diferenta de pret este mica.
Este, de asemeni, normal, ca delegatul sa ajunga cu anume timp înaine de
întâlnire, pentru a putea sa se pregateasca si sa fie în forma.
Este, de asemeni, important, ca hotelul sa fie aproape de locul de întâlnire,
facându-se economie la timp si la bani (transferul hotel-loc de întâlnire). Se poate
alege un hotel mai scump cu 50 euro/noapte, aflat la 3 minute de mers pe jos de
locul întâlnirii sau de expozitie, economisindu-se timp si bani (un taxi ar costa
30-40 euro).
Evident, toate aceste analize se pot face cel mai bine în cadrul firmelor.
Din pacate la nivelul institutiilor de stat, singurul criteriu care conteaza,
conform legislatiei actuale în vigoare (Ordonanta 60) este pretul.
Evident, sunt alese variantele cele mai ieftine „la prima vedere”, pentru ca
la o analiza de fond, un zbor din trei segmente si o cazare la 1 ora de mers de locul

218
de destinatie sunt mult mai ineficiente decât o cazare mai scumpa, în vecinatate,
asa dupa cum am aratat mai sus.
Travel Managerii, în general, nu sunt bine priviti de anumite agentii din
România, pentru ca acestia stiu foarte bine cum sa reduca coturile si sunt
„spaima” agentiilor.
Exista o temere fata de acesti Travel manageri si de aceea sunt cautate
firmele care nu au travel manageri sau care lucreaza separat, fiecare departament
organzându-si propria activitate de corporate.
Este un avantaj fals, din mai multe motive:
1. Este de preferat ca agentia sa aiba un singur interlocutor, nu mai multi.
2. Travel managerul are cunostinte bune despre activitate, si de aceea cererile
lui sunt concrete si mai ales, posibile. Directorul unui departament poate
avea solicitari nefezabile sau chiar imposibile, si refuzul agentiei poate
crea parerea ca agentia este incompetenta.
De altfel, numarul companiilor care au o persoana desemnata pentru
business travel este în continua crestere.
Desi Travel Managerul era, pâna acum câtiva ani „apanajul” companiilor
straine, în ultimii ani foarte multe Societati românesti au înteles importanta acestui
post si au o perosana desemnta pentru aceasta activitate.
Chiar daca nu au exigente la fel de mari ca Travel Managerii marilor
corporatii, cu siguranta în scurt timp vor începe sa devina travel manageri
profesionisti.
În orice situatie este mai buna prezenta unui travel manager, bineînteles
daca este corect si obiectiv.
Se înlatura astfel subiectivismul si chiar coruptia în decizia de selectare a
unei agentii, cele cu adevarat profesioniste având, în acest context, numai de
câstigat.
Un rol important în cumpararea serviciilor de business travel îl au, totusi,
asistentii personali si secretarele, un fel de travel manageri personali pentru sefii
lor directi.
Desi, la prima vedere, se poate crede ca achizitia unui serviciu de travel va
fi subiectiva, nu este asa.

219
 Asistentul va alege exact acele servicii pe care stie ca le doreste seful sau,
atât din punct de vedere al confortului calatoriei, cât mai ales pentru reusita si
succesul întregii deplasari.
Pentru cursuri, traininguri, întâlniri cu caracter profesional, poate fi
deasemeni implicat si departamentul de resurse umane, în special atunci când se
pune problema cresterii gradului de pregatire a salariatiilor.
Cumparatorii corporate, în general, sunt în mod particular implicati în
organizarea întâlnirilor de consiliu de administratie, întâlnirilor generale anuale,
expozitii, incentive travel, lansarea de produse, conferinte de vânzari, team-
buildinguri sau traininguri.
Practic, exista multe companii care îsi organizeaza prin departamentul
specializat, evenimentele – tîrguri, conferinte, seminarii.
Exista însa si situatia „mixta”, cea mai corecta, de altfel, care reprezinta
marea majoritate a acestor situatii, în care departamentul de travel al unei
companii, colaboreaza îndeaproape cu agentul de travel cu care are contract, în
vederea eficientizarii costurilor si realizarii unui produs de buna calitate.
Câteva caracteristici ale clientilor corporativi (Rogers, 1998):
1. În general, planificarea timpului pentru evenimente se face cu zile si
saptamâni înainte, mai degraba decât luni si ani.
2. 71% dintre clientii corporatisti se vor întoarce la o locatie, daca au fost
satisfacuti de ea.
3. 55% dintre cumparatori doresc sa vada o clasificare sau un sistem de
evaluare pentru locatii, înainte de a realiza un eveniment în acea
locatie.
4. Peste 80% din cumparatori au fost satisfacuti de locatia pe care au
avut-o ultima data.
5. Clientii corporativi folosesc destul de putin târgurile si publicatiile
pentru a obtine informatii.
Toate aceste caracteristici trebuiesc avute în vedere atunci când se lucreaza
cu o companie, în genere când se fac ofertarile pentru o companie.

În functie de activitatea unei companii, nivelul cererii pentru turismul de

afaceri este variabil.

220
 Într-o clasificare a pietei americane, acestea sunt:
- Tehnologia Informatiei – 80%;
- Industria Farmaceutica – 75%;
- Industria Automobile – 72%;
- Servicii financiare – asigurari – 70%;
- Telecomunicatii – 60%.
Organizatiile (asociatiile) care organizeaza evenimente, (în general, non-
profit), trebuie sa îsi acoper e costurile. Acestea au, în general, un buget foarte
bine definit, care nu trebuie depasit.

Asociatiile, ca si cumparatori, organizeaza cele mai mari conferinte (pot

depasi 10.000 participanti), folosind specialisti pentru organizarea acestor
evenimente.

În multe situatii se folosesc voluntari, iar deciziile se iau de catre un

comitet.

Decizia asupra modului si locului de organizare a unui eveniment, în cazul

asociatiilor, trebuie sa ia în considerare nevoile tuturor membrilor.
De exemplu, multi membrii ai unor asociatii nationale doresc ca aceste
conferinte sa nu mai aiba loc în Capitala, ci în centrul tarii, pentru a fi cât mai
accesibile membrilor ce locuiesc în zone diferite.
Sectorul public – local si central si alte organizatii guvernamentale,
lucreaza cu bugete foarte stranse.

Pentru actiunile foarte mari, la nivel guvernamenta, care se organizeaza o

data pe an sau o data la 2 ani (ex. Festivalul Enescu, Expozitia Universala), se
aloca fonduri soeciale si se organizeaza actiuni si programe speciale in vederea
realizarii acestora.

Sanatatea si Educatia sunt doua sectoare importante care sunt puternic

implicate in organizarea de evenimente.

In general, sectorul public ca si comparator de turism de afaceri, nu este

specializat in organizarea de evenimente. Cea mai mare parte a activitatii curente

221
o reprezinta calatoriile de afaceri (delegatiile), in care rolul cel mai important la
achizitia serviciilor il constituie pretul.

In general, multe evenimente se organizeaza de catre clienti, insa in ult imii

ani, companiile private, asociatiile si sectorul public apeleaza din ce in ce mai
mult la specialisti, pentru a-si planifica, realiza si coordona evenimentele.

Apropiata integrare a Romaniei in Uniunea Europeana a determinat

organizarea in ultimii doi ani a numeroase evenimente – intalniri, seminarii,
conferinte, cu tematica europeana.

Titularul evenimentului este in genere, un minister, acesta fiind insa

sprijinit, logistic si financiar , de organizatii si fonduri europene.

In functie de activitatea sau actiunile pe care le realizeaza, agentiile se

pot clasifica in functie de segmentul de turism de afaceri.

TIPUL DE AGENTIE ROLUL TIPUL DE TURISM DE

AFACERI
Organizator Rol important in organizarea Conferinte, mitinguri,
profesional de intregii conferinte/miting sau cursuri de formare si
conferinte aspecte partiale, cum ar fi perfectionare
gasirea locatiei, aranjamente
financiare sau organizarea de
programe cu caracter social
Serviciul de gasire de Gasirea de camere pentru Conferinte, mitinguri,
locatii conferinte si intalniri cursuri, lansari de
produse
Incentive travel agency Organizarea de pachete de Incentive travel
incentive travel pentru clienti
Management Specialisti in servicii la sol care Conferinte, mitinguri,
Destination Company realizeaza aranjamentul practice cursuri, incentive,

222
 pentru destinatii
Corporate Hospitality Specializati in organizarea
Company ospitalitatii corporative si a
evenimentelor de distractie
Business Travel Furnizeaza servicii de agentie de
Agency travel, pentru cei care calatoresc
cu afaceri, cuprinzand, in
general, rezervari transport si
servicii de cazare
Organizator de Organizarea de expozitii /
expozitii rezervari
223
expozitii, lansarea de
produse
Conferinte, intalniri,
seminarii, expozitii,
lansarea de produse,
incentive travel
Calatorii individuale de
afaceri
Expozitii
Fiecare tip de turism de afaceri are structura sa specifica.

1. O calatorie de afaceri individuala

Calator
Consumator

Angajator
Client

Business Departamentul
Intermediarii Internet de travel al
Travel Agent
firmei

Transport
Zona de tranzit

Destinatia:
Zona de destinatie

Realizarea
vizitelor, intalnirilor,

224
 2. Delegati ce participa la conferinta unei asociatii profesionale

Consumator Delegatul

Asociatia ce
Intermediar
organizeaza

Organizatori de conferinte Business Travel

(evenimente)
Agent

Zona de tranzit Transport

Destinatia:
Destination zone
cazare, transport local, masa

Conferinta

propriu-zisa

225
 3. Expozanti la un targ comercia l

Consumator Expozanti

Intermediar
Organizator

Rezolvarea
Zona de tranzit aranja mentului de
calatorie via agentul de
Transport turism

Furnizori de servicii
expozitionale

Destinatia:
Zona de destinatie
cazare, masa,
transport local,etc.

Expozitia propriu -zisa

226
 4. Participanti la o calatorie tip incentive

Consumator Participanti Departamentul de

Travel al companiei

Intermediari
Agentia specializata
incentive travel

Zona de tranzit T ransport

Zona de destinatie Destinatia:

cazare, masa,
transport local, etc.

In general, agentiile primesc pentru serviciile lor un commission de la clientul in

numele caruiaactioneaza (hotel, companie aeriana) sau o suma fixa.

Exista si agentii localizate in organizatiile mari si care lucreaza exclusiv pentru ei

– agentiile tip implant .

227
 8.2.2. Calatoriile de Afaceri (Business Travel)

Dintre toate componentele Turismului de Afaceri, calatoriile de afaceri au

cea mai mare vechime.
Organizarea de evenimente si excursiile incentive au aparut, ca o
activitate, mult mai târziu.
În general, prin calatorie de afaceri se întelege o calatorie ce este necesara
din punct de vedere al meseriei profesate si care, în general, depaseste cercul
„transportului normal” de 50 km.
Diferenta în termeni între calatoriile de afaceri si calatoriile profesionale se
împarte dupa caracterul reglementarilor legale ale autorului.
Liber profesionistii, antrepenorii persoane fizice si în general patronii se
deplaseaza în calatorii de afaceri, în timp ce anagajatii companiilor se deplaseaza
în scop profesional.
Generic, le vom numi calatorii de afaceri.
În domeniul calatoriilor de afaceri, pe plan international, se petrec astazi
foarte multe schimbari. Dupa cum arata revista Travel News, care prezinta
discutiile purtate cu privire la schimbarile în unele activitati de calatorie de afaceri
în lume (noiembrie 2004), punctul de vedere al lui Marc Hildebrand, presedinte al
TQ3 Travel Solutions, vede cauza primara a aproape întregii complexitati
suplimenatre si schimbarilor permanente si din ultimii 4 ani, ca fiind preocuparea
fara precedent pentru costuri. „Clientii fac un management al calatoriilor si un
efort de aprovizionare mult mai bune, schimbarea majora este reprezentata de
profesionalismul mai mare al acestora. Referitor la furnizori, comisio nul zero,
ocolirea G.D.S., transportatorii cu pret redus si consolidarea liniilor de transport
aerian, toate sunt exemple în încercarea de eliminarea a costurilor. „
Este, deci foarte evident ca aceasta tendinta va fi tot mai pregnanta si în
România în ultimii ani. Exista însa elemente concrete care determina o
specificitate a pietei din România. Printre acestea, foarte important este numarul
foarte mic (cca 20) al companiilor aeriene care opereaza în prezent în România, si
care nu permit un numar mare de oferte si solutii de calatorie.

228
 În scurt timp, comisionul la transportul aerian, în prezent de 7%, va deveni
„0”, agentiile de turism urmând sa aplice un comision (taxa de emitere). Înca nu
se stie exact care va fi volumul si mai ales impactul acestei taxe în activitatea de
ticketing.
Un alt aspect îl reprezinta concurenta neloiala, uneori stupida, a agentiilor
de turism din România. În loc sa îndrepte preocuparea clientului si a activitatii
catre calitatea serviciilor prestate, principala”arma” competitionala a fost
reducerea comisionului, pâna la cota 0, în favoarea clientului, în speranta unui
supracomision.
La licitatiile pentru institutiile publice, caietele de sarcini realizate
individual, de catre fiecare institutie, conform scopurilor sale si motivatiei celui
care organiza licitatia (!), au generat din nou competitie neloiala si conruptie.
Este interesant faptul ca 2 agentii, mari emitatoare de bilete de avion, cei
care au folosit arma reducerii totale a comisionului în lupta concurentiala, se
plâng astazi de... concurenta neloiala, clientii lor, în special publici, fiind din ce în
ce mai putini.
Nici una dintre modalitatile de lucru si de competitie prezentate mai sus
nu sunt sanatoase si nu trebuie practicate.
În scurt timp, se va realiza un caiet de sarcini unic, la nivelul tuturor
institutiilor publice, care va elimina o doza mare de subiectivism. În curând,
comisionul la biletele de avion va fi zero, competitia va fi deschisa.
Numai calitatea prestatiei si profesionalismul unei agentii de travel vor
reprezenta atuurile în fata competitiei si a viitorilor clientii.
În Europa, ca si în Statele Unite, exista semne de întrebare mai multe decât
au existat vreodata, cu privire la fiecare veriga a lantului de furnizori, de la liniile
aeriene, si alti furnizori, care se lupta în competitie, trecând prin intermediari, cum
sunt companiile de management al calatoriilor, prin canalele de distributie si pe
tot parcursul pâna la cumparator, a carui identitate precisa este din ce în ce mai
nesigura.
Un rol important în viitoarea politica a firmelor privitor la calatoriile de
afaceri o reprezinta aparitia liniilor aeriene bugetare „low -cost”, fapt care a dus si
la multe schimbari de sistem în cadrul calatoriilor.

229
 Miscarile facute de liniile traditionale de transport aerian pentru a opri
plata de comisioane catre agentiile de voiaj si de a elimina taxele G.D.S., sunt
unele din elementele care arata efortul acestor companii de a elimina elementele
de cost pe care transportatorii bugetari le -au evitat cu succes.
Cu toate acestea, utilitatea liniilor aeriene cu pret scazut pentru calatorii de
afaceri a ramas sub semnul întrebarii, dupa cum s-a demonstrat într-un studiu al
Carlson Wagonlit Travel, la începutul anului 2004.
Studiul a aratat ca, desi tariful mediu pentru cursa retur Londra -
Amsterdam platit de clientii sai era de 376 EURO cu transportatorii traditionali, si
133 EURO cu liniile aeriene bugetare, transportatorii bugetari au avut o cota de
piata de numai 4% la Carlson Wagonlit pe acea ruta.
În schimb, concurenta liniilor aeriene low-cost a adus un important
beneficiu companiilor, prin reducerea tarifelor de transport ale majoritatii
companiilor aeriene.
Exemple: Cand SAS a întâmpinat în anul 2003 o concurenta serioasa a acestor
companii, au scazut imediat tarifele cu 30%. În Norvegia, tarifele au scazut
dramatic cu peste 45%. Si în celelalte tari ale Europei, tarifele au scazut cu 15%
în Marea Britanie, 25% în Elvetia, 35% în Irlanda si 25% în Germania.

Ian Itall, fost Director pentru Europa de ma nagement de calatorii, în cadrul

Unilever, considera schimbarea ca fiind irevocabila „Unele companii mari spun ca
totusi se simte nevoia unui travel manager dedicat, dar multe cred ca în momentul
de fata nu mai este nevoie de el, si functia poate fi suplin ita de afara.”
Cu alte cuvinte, agentiile de turism vor avea un rol important, chiar mai
important, preluând si functia Travel Managerului din cadrul companiei.
Aceste agentii vor trebui sa devina agentii de management al calatoriilor
firmelor pe care le deservesc. Va trebui sa faca analize, bazându-se pe statisticile
de calatorii ale companiei respective. În urma acestor analize, poate rezulta, de
exemplu, ca se pot restrânge numarul furnizorilor de transport aerian de la 12 la 3,
urmând ca negocierea sa se faca numai cu acestia 3, evident, în avantajul
companiei.

230
 Chiar si atunci când o companie negociaza direct cu un furnizor,
contractarea rezervarii se va face cu o agentie autorizata.
Exista posibilitatea negocierii comisionului cu agentia, mai ales în cadrul
unor contracte mari cu furnizorii, care pot aduce câstiguri suplimentare prin
supracomision.
De altfel, un mod de a contracta serviciile unei agentii de turism poate fi
comisionul zero. Serviciile prestate se factureaza la valoarea neta, urmând ca
pentru fiecare serviciu (bilet emis) sa se plateasca un comision fix, bine stabilit
prin contract.
De altfel, având în vedere ca în curând comisionul la transportul aerian va
dispare, probabil ca aceasta va fi cea mai râspândita forma de contractare a
serviciilor dintre agentii si clientii corporate.
O alta modalitate de dezvoltare a activitatii de calatorii de afaceri o
constituie „implantul”.
Implantul reprezinta crearea unui punct de vânzarea al agentiei chiar în
cadrul companiei – client. Acest mod de lucru duce foarte mult la cresterea
rapiditatii în prestarea serviciului, agentul „implant” fiind mult mai aproape de
client si putând acorda atât consultanta la fata locului, cât si realiza efectiv
rezervarea.
Dezvoltarea tehnica permite chiar introducerea unui „satelite – printer” la
sediul companiei, care poate emite on-line bilete de transport aerian, sub
supravegherea agentiei.
În ceea ce priveste rezervarile hoteliere, si rent-a-car, pentru corporate sunt
obligatorii sistemele de rezervari on-line, care permit efectuarea unei rezervari, si
chiar a platii, în doar câteva minute.
Liniile de separatie la nivel de servicii, care separau odata în mod clar
principalele linii aeriene de transporturile cu pret redus si hoteluri cu servicii
complete de hotelurile cu preturi medii, în ultimii câtiva ani s-au estompat în mod
semnificativ. Caracteristicele unui pret mediu au limitat disponibilitatea
confortului, important pentru calatorii de afaceri, incluzând accesul rapid la
Internet, transport suplimentar dus-întors pentru aeroport si parcare gratuita. Între

231
timp, transportatorii cu pret redus au oferit caracteristici standard, cum ar fi
scaune de piele, în timp ce liniile aeriene majore si-au redus drastic ofertele.
În plus, companiile de management calatori prin internet au crescut din
punct de vedere al importantei în ultimii ani, oferind multe dintre aceste servcii
similare la preturi mai mici ca si Companiile de Travel Management.
Utilizarea sistemelor de rezervare on-line a crescut pâna în punctul în care
aproape jumatate din companiile care se ocupa de calatorii si au astfel de sisteme,
si clientii care le -au adoptat, în medie, se refera la o treime din excursiile
convenabile. Instrumentele mari de generare on-line si instrumentele de rezervare
on-line ale companiilor si companiile de management al calatoriilor au influentat
din ce în ce mai mult soft-ware-ul bazat pe internet, pentru a îmbunatatii raportaea
de date, în conformitate cu politica firmei, operarea electronica si usurinta în
utilizare.
În anul 2004, piata calatoriilor de afaceri administrata on-line din S.U.A. a
crescut la 12 miliarde USD, sau la 16% din totalul veniturilor obtinute din
calatoriile de afaceri în 2004.
Începând din anul 2000, site -urile liniilor aeriene au început sa activeze, si pentru
a atrage pasagerii, au initiat „tarifele web”.
Aparitia companiilor de Management – calatorii , prin internet (Expedia,
Orbitz si Travelocity in SUA), nu duce in mod automat la disparitia travel-
agentului.
Este evident insa ca acesta trebuie sa tina pasul cu noile tendinte si sa
cunoasca toate sistemele de rezervare on-line, devenind un agent pentru acestia.
In viitorul apropiat se va muta practic ponderea activitatii unei agentii la
nivelul de consulatnta si travel – management, activitatea de rezervare si emitere
propriu-zisa fiind realizata de catre sistemele de rezervari on-line.
Este evident ca „lupta” cu aceste sisteme este pierduta din start.
Solutia este clara – agentiile trebuie sa foloseasca aceasta siteme, sa
castige comis on (supracomison), iar activitatea lor sa se muta in partea de
consultanta si analiza / management.
- vezi tabel – Optimizarea costurilor deplasarilor de afaceri -

232
 O agentie ( companie ) de management de calatorii ( Travel Management
Company ) va trebui sa fie extrem de atenta atunci cand isi ofera serviciile si mai
ales cand incheie contractul.
Practica selectarii unei Companii de Management de Calatorii ( T M C) se
schimba in permanenta. Chiar si definitia a ceea ce reprezinta TMC evolueaza,
deoarece concurentii vin pe piata, fiecare din pozitiile lor de putere: participantii
on line atrag interesul companiilor orientate catre autoservire, agentiile foarte mari
se concentreaza partial sa formeze potential multinational si agentiile de marime
medie ale companiei subliniaza personalizarea si servicile de nivel superior.
Deasemeni, sistemele globale de distributie ofera servicii TMC.
Practic, dupa cum am mai aratat, toate categoriile ofera in plus potential in
cadrul niselor pe care fiecare le detinea pe piata, nise ce merita toate luate in
considerare.
Practic, in viitorul apropiat va fi un amestc al asa numitilor participanti
traditionali si noi, in cadrul noilor frontiere ale agentiilor de turism pentru
companii.
Va fi necesara implicarea tuturor acestor nise, asigurand servicii complete,
impreuna cu rezervari on line si alte solutii tehnologice.
Diferentele intre agentii pe piata vor fi date de modul in care fiecare va sti
sa foloseasca aceste tehnici si metode .

Rolul destinatiei in turismul de afaceri

Definitie:
O destinatie este locul unde principala atentie a calatoriei de afaceri va fi
concentrata pe o conferinta, o misiune de vanzari sau un pachet incentive.
Destinatie, in functie de nivel, pot fi la nivel de tari, regiuni, o zona rurala,
un oras, o zona de coasta, etc.

Diferenta dintre destinatie si locatie

In timp ce destinatia furnizeaza, in mod teoretic, toate serviciile de care are
nevoie calatorul, locatia furnizeaza unul sau mai multe din aceste servicii.
Definitia are si excaptii – au aparut atractii majore si complexe importante, care

233
 au devenit destinatii prin ele insele, furnizand, practic, toate serviciile necesare de
catre turistul de afaceri.
Produsul destinatiei
Produsul destinatiei in cadrul turismului de afaceri nu este chiar un produs
propriu-zis, ci mai mult un amalgam de produse individuale la dispozitia celui ce
calatoreste in scop de afaceri.
Destinatia este, practic, ca un kit de tipul “construieste-ti singur”, din care
turistul de afaceri isi construieste propriul produs.
Destinatia, ca toate produsele turistice este un mix de elemente tangibile si
intangibile.
Legatura cu turismul de vacanta
Multe decizii referitoare la alegerea unei destinatii pentru o conferinta sunt
influentate mult de faptul daca delegatii vor percepe destinatia ca pe o destinatie
de vacanta.
Exista, practic, 3 legaturi intre turismul de afaceri si turismul de vacanta,
care au implicatii asupra destinatiilor:
1. Omul de afaceri devine turist atunci cand ziua de lucru s-a sfarsit,
indiferent la ce ora din zi ar fi.
2. Multe conferinte au programe sociale sau de destindere pentru
delegati. Acestea pot avea loc seara, sau chiar si in timpul zilei. De asemeni, se
pot organiza tururi post-conferinta, ce incep o data ce aceasta s-a sfarsit!
3. Partenerii de viata acompaniaza oamenii de afaceri in deplasarile lor, si
atunci cand partenerul lucreaza, acestia pot sa desfasoare o activitate de relaxare.

234
 Managementul destinatiei
Destinatiile necesita management efectiv deoarece trebuie sa rezulte o
intalnire armonioasa intre dorintele turistului de afaceri si posibilitatile unei
destinatii.

Planificarea si Marketing si Rezervarea locatiilor

dezvoltarea informatia referitor publice pentru
infracturii inclusiv la destinatie conferinte / expozitii
locatii si transport

Trainingul si
educarea sfatului
implicat in
deservirea nevoilor
oamenilor de afaceri
Managementul
standardelor de
Destinatia calitate ale tuturor
aspectelor produsului
intervenind rapid
daca sunt probleme

Mentinerea
standardelui Asigurarea Asigurarea
mediului, inclusiv sigurantei tuturor utilitatilor
curatirea strazilor si vizitatorilor
a spatiilor publice

Furnizorii pot fi impartiti in 5 tipuri, dupa: destinatii, locuri de reuniune,

transport, cazare si servicii auxiliare.

1. Destinatiile . Rogers defineste astfel:

“Organizatorii de conferinte acorda mare importanta locatiei, decat

oricarui alt criteriu, atunci cand isi selecteaza locul de desfasurare. Locatia poate
fi exprimata in termini de municipiu, oras, regiune sau tara. Termenul cel mai
larg acceptat este destinatie. Fiecare destinatie trebuie sa contina o suita de
locuri de reuniune facilitati, atractii, servicii suplimentare si infrastructura.”

2. Locurile de reuniune , locatiile propriu-zise. Acestea sunt locurile unde au

efectiv loc evenimentele, acestea fiind conferinte, intalniri, expozitii, cursuri,
pachete incentive sau lansari de produse.

235
 Aceste locuri de reuniune ( de desfasurare ), pot fi clasificate in mai multe
feluri:

2.1. Construite cu destinatie speciala sau Construite cu alta

destinatie, dar

care pot fi excelente

locatii pentru

aceste evenimente

2.2. Locatii rezidentiale sau Locatii non-rezidentiale

2.3. Locatii citadine sau Locatii rurale

2.4. Locatii de dimensiuni mari sau Locatii de dimensiuni mici.

Hotelurile sunt probabil locatiile cele mai cunoscute pentru intalniri si

conferinte in particular, acestea putand fi:

• Hoteluri de oras
• Hoteluri ( moteluri ) situate pe drumurile principale
• Hoteluri in statiuni de litoral
• Hoteluri in zone rurale.

Organizatorii cauta, in ultimul timp, amplasamente cat mai neuzuale,

deosebite, pentru a realiza evenimente cat ma i speciale.

Acestea ar putea fi:

• Locatii sportive, ex – terenuri de golf, terenuri de fotbal sau de

curse
• Cladiri istorice, ex. castele sau resedinte oficiale
• Parcuri tematice
• Locatii cu destinatie de transport – ex. croaziere, ferry-boaturi, sau
trenuri

236
• Muzee

In anul 1999, Ceak si Haad au publicat o analiza a acestor locatii in

Marea Britanie. Acestia au aflat ca:

v Locatiile neusuale au inceput in ultimul timp sa realizeze

(furnizeze ) facilitati pentru turismul de afaceri, in jur de 37% in ultimii cinci ani
v 43% dintre asemenea locatii au intrat in piata intrucat au fost
cerute de catre beneficiar
v Corporatiile au reprezentat clienti mult mai importanti pentru
aceste locatii decat asociatiile.

Punctele slabe ale unei locatii neobisnuite pot fi:

• Numarul si marimea facilitatilor disponibile

• Lipsa de cazare in zona
• Echipament ethnic si audiovizual limitat
• Accesibilitate mai dificila
• Oferind o experienta unica, pe care, odata experimentata, nu o mai
soliciti a doua oara.

Punctele forte ale unei locatii neobisnuite :

• Ofera o experienta unica si memorabila

• Au un pret competitiv
• Ofera facilitati speciale, in special pentru intalnirile in grupuri
mici
• Vine in intampinarea cererii clientului, care solicita “ceva diferit”
pentru o locatie
• Furnizeaza un serviciu prietenos si de calitate ( nealterat )

Cresterea turismului de afaceri a dus la cresterea extrem de rapida a

numarului de sali amenajate pentru evenimente. In perioada 1999 – 2000, ghidul

237
 “locatiilor”, de exemplu, identifica cca 6.000 de amplasamente, din care foarte
multe realizate in special in ultimii ani.

3. Transportul este vital pentru turismul de afaceri, intrucat il transfera pe

calatorul de afaceri la destinatia dorita, si apoi in jurul destinatiei. In turismul de
afaceri sunt incluse, practic, toate formele de transport:

1.1. Transportul aerian – curse regulate sau charter, avioane particulare,

elicoptere inchiriate in sistem charter
1.2. Transport pe calea ferata
1.3. Transport rutier – autoturisme private, autocare, autocare inchiriate,
masini rent a car, taxiuri
1.4. Transport pe apa – ferry, croaziere, etc.

In consecinta, putem aprecia faptul ca transportul nu este numai miscarea

din punctul A in punctul B, ci poate fi deasemeni:

• O locatie, avand in vedere ca pot exista trenuri amenajate, ca si

sali de intalniri.

Compan iile aeriene au inteles cu siguranta, probabil cel mai bine,

importanta turismului de afaceri pentru activitatea lor, si au investit “din greu”
in facilitati pentru calatorii de afaceri, incluzand saloane speciale, acces
computer la bord, etc.

Un studiu recent realizat de “Conference and Incentive travel” a aratat

faptul ca companiile aeriene au incercat sa isi imbunatateasca serviciile, in
special pentru organizatorii de conferinte ( de exemplu: 60% dintre companiile
aeriene au acum un departament dedicat conferintelor si incentive travel ).

4. Cazarea – este in mod evident necesara pentru turismul de afaceri. In

general se foloseste cazarea asa -zis comerciala, desi exista si calatori in interes
de afaceri care stau la prieteni si rude.

238
 Sunt mai multe aspecte ce releva legatura dintre cazare si turismul de
afaceri, cum ar fi:

• Locatia in care se realizeaza cazarea poate fi in acelasi timp locul

de desfasurare al evenimentului, cat si locul de dormit al delegatilor
• Organizatorii pot avea nevoie de diferite tipuri de categorii de
confort in ceea ce priveste cazarea, la diferite preturi
• Exista cateva locatii cu renume, cu faima, care pot incuraja
participantii sa vina la conferinta
• Cazarea nu inseamna numai hotel, poate include:

Ø cazare in sistem time-share

Ø complexuri self-catering
Ø locuri de cazare in universitati
Ø hosteluri pentru tineret
Ø vapoare de croaziera

• Exista situatii cand pentru cursuri sau pachete pentru incentives, se

foloseste o cazare mai putin formala, mai “naturala”, de exemplu in corturi.

Cazarea impreuna cu calatoria ( transportul ), reprezinta cea mai

importanta parte a bugetului pentru un delegat la o conferinta.

Furnizorii de servicii de cazare au realizat numeroase facilitati pentru a

atrage oamenii de afaceri, cum ar fi acces computer in camera cu internet, acces la
centru de afaceri, sau la o gama multipla de sali de reuniuni. Pentru foarte multe
hoteluri, de exemplu, turismul de afaceri reprezinta cea mai importanta sursa de
venituri.

239
 5. Servicii auxiliare:

• Furnizori de echipamente audiovizuale

• Producatori de ecusoane
• Inchirieri de computere
• Curieri
• Designeri
• Agentii de marketing direct
• Entertainement
• Constructori de expozitii
• Furnizori de flori si aranjamente florale
• Furnizori pentru inchiriat mobilier
• Servicii de asigurari
• Artisti grafici
• Furnizori de servicii internet
• Interpreti si translatori
• Specialisti in lumini
• Furnizori toalete mobile
• Fotografi
• Consultanti P.R.
• Servicii de securitate
• Realizatori de semne si insemne
• Agenti ticketing
• Specialistii in video-conferinte.

240
 8.2.3. Evenimente .
Organizatori profesionisti de expozitii, conferinte, reuniuni, training-
uri, team- building-uri .

Rob Davidson in “ Business Travel” , imparte evenimentele in “ industria

de intlaniri “ si “ industria de expozitii” . Oricum le -am grupa, le putem defini
generic” Evenimente”
Din punct de vedere al turismului de afaceri, o intalnire este un eveniment
organizat, care aduce oamenii impreuna , pentru a discuta subiecte de interes
comun.
Scopul acestei intlaniri poate fi comercial sau noncomercial ; la acesta
intalnire pot participa cateva zecu sau cateva sute de persoane; ca durata, o
intalnire poate dura cateva ore sau o saptamana.
Partea cea mai importatnta care defineste o intalnire organizata, ca parte
din turismul de afaceri, este faptul ca foloseste majoritatea serviciilor din industria
turistica si in general, inseamna ca intalnirea are loc in afara sediului companiei
care organizeaza intalnire.
Intalnirile de o mai mare importanta, de exemplu cele care dureaza cateva
zile si care cere delegatilor sa calatoreasca, apeleaza practice la majoritatea
serviciilor din industria turistica.
Transport, cazare , tururi, chiar si atractiile turistice.
Intalnirile organizate iau multe forme si apar sub diferite forme si apar sub
diferite denumiri : conferinte, seminarii, congrese.
In general, terminologia folosita este foarte transparenta.
Organizatorii profensionisti de intalniri (conferinte) acorda , in principiu,
urmatoarele servicii :
• Asistenta cu detaliile conferintei
• Ajutor in definirea obiectivelor
• Consilierea asupra taxei pentru participarea la conferinta
• Planul preliminar de actiune
• Consultant financiar – pre-finantare, sponsorizari, expozanti,
imprumuturi, cheltuieli inregistrate

241
 • Rezervari
• Negocierea locatiei
• Structura organizationala
• Intalniri cu comitetul de organizare
• Facilitati de secretariat, inclusiv mailing
• Sisteme de inregistrare
• Expozitia si sesiunile foto
• Organizarea conferentiarilor
• Marketing si P.R.
• Oficieri de presa
• Evenimente sociale
• Rezervari transport aerian
• Rezervari cazare
• Transportul delegatilor
• Inchiderea financiara a conferintei
• Evaluarea post-eveniment

Expozitiile
Expozitiile se mai numesc si targuri.
In genere, expozitiile reprezinta o forma de publicitate tridimensionala,
unde, in majo ritatea cazurilor, produsul poate fi vazut, manuit, folosit in
demonstratii, de multe ori mirosit si pipait.
Ca modalitate de promovare, expozitiile reprezinta un rol extrem de
important in marketingul bunurilor si serviciilor.
Ca sector al turismului de afaceri, expozitiile contribuie la atragerea de
vizitatori straini si genereaza o economie pozitiva in zonele in care acestea se
desfasoara.
Expozitiile sunt considerate ca o parte a turismului de afaceri, intrucat
stimuleaza calatoriile pentru doua grupe de oameni: expozantii, care calatoresc
spre locul expozitiei pentru a-si prezenta si vinde produsele sau serviciile si
vizitatorii, care vin la aceste manifestari.

242
 Atat expozantii cat si vizitatorii creeaza o cerere mare pentru servicii
turistice, cate ring si cazare.
Ca idee de volum, in 1991, in Marea Britanie, incasarile totale cu ocazia
expozitiilor se ridicau la 1,32 miliarde lire, in 2004 atingand aproape 2 miliarde
lire sterline.
Exista o puternica legatura intre expozitii si intalniri, intrucat la
majoritatea expozitiilor se organizeaza conferinte sau seminarii, ca modalitati de
promovare a unui subiect (bun sau serviciu).
Anumite targuri cu caracter tehnic ofera un program structurat de
workshopuri, seminarii si cursuri demonstrative.
In sens invers, se intampla si ca multe conferinte sa genereze nevoia unei
expozitii associate, care sa sustina o dimensiune practica si vizuala a tematicii
conferintei.
Ca idee generala serviciile folosite pentru realizarea de evenimente
(intalniri organizate, expozitii) sunt cele utilizate in turismul clasic – cazare, masa,
transport precum si alte servicii auxiliare.
Diferenta esentiala o constituie existenta unor sali (in cazul unor intalniri),
center de conferinta, palate de congrese sau sali de expozitii.
Este evident ca o agentie de turism specializata in evenimente trebuie sa
cunoasca perfect toate locatiile posibile din Romania.
Aceste sali si centre de conferinte sau expozitii trebuiesc nu numai
cunoscute, dar si contractate si clasificate in functie de capacitate, pret, dotari, etc.
Un bun organizator de conferinte trebuie sa gaseasca rapid cea mai buna
solutie pe care sa i-o propuna clientului, in 2 – 3 variante si sa aleaga, in final, cea
mai buna formula in raportul pret / calitate, evident si in functie de bugetul celui
care organizeaza conferinta.
Trebuiesc cunoscute si introduse in baza de date si locatiile mai putin
pretentioase, pentru reuniunile cu bugete mai mici si mai ales locatii mai speciale,
cateodata bizare, dar extrem de atractive.
Este evident ca, dupa un timp, firmele din Bucuresti doresc altceva decat
Valea Prahovei pentru organizarea unui seminar sau a unui team – building.

243
 Pentru organizarea unui team – building trebuie sa existe persoane
dedicate si specializate in aceaste activitate. O minima dotare ar fi necesara
(paintball, jocuri, etc), pentru a nu mai inchiria inchira materialele, ceea ce ar duce
la cresterea costului actiunii.
Ca si metoda de management , pentu a simula organizarea de evenimente
cu managementul prin proiecte. Fiecare actiune, fiecare conferinta, seminar,
training sau team – building reprezinta un proiect separate, distinct si este nevoie
de experienta si profesionalism pentru organizarea acestora.

Studiu de caz – Articolul din ziarul Financiar “E tot un fel de

spectacol, dar cu manageri si oameni de afaceri”.

Timp de jumatate de an pe toate canalele de publicitate locale au promovat

venirea pentru prima oara in Bucuresti a lui Philip Kotler, cel mai mare specialist
in marketing al lumii, pentru sustinerea unei conferinte. Evenimentul, care a avut
loc in mai, a adunat peste 1.000 de participanti si a urmat Congresului Uniunii
Postale Universale din toamna lui 2004, care a adusla Bucuresti peste 2.000 de
participanti din toate tarile lumii. Firmele organizatoare de evenimente de
amploare spun ca mediul de afaceri e pregatit pentru si mai mult.

“Pentru un seminar de business, cum a fost cel la care a participat Philip

Kotler, se lucreaza cel putin 6 luni de zile, iar promovarea dureaza tot cam atat”
spune Mihaela Pantis, managing director People Solution Conference, compania
care a organizat evenimentul.

Tariful pentru care Philip Kotler a acceptat sa vina in Romania a depasit

cateva sute de mii de euro, iar incasarile People Solution Conference au ajuns,
potrivit unor estimari, la cel putin 450.000 mii de euro, in conditiile in care luam
in calcul un pret mediu pentru un billet de 400 de euro. “Fiind atat de cunoscut,
Philip Kotler nu a avut nevoie de promovare, numai prezenta sa in Romania a
trebuit promovata”, a mai spus Mihaela Pantis. Cei care lucreaza in domeniu o
numesc industria evenimentelor, iar pentru cei care beneficiaza de pe urma ei, este
una dintre cele mai importante carti de vizita. Piata evenimentelor din Romania
este estimata la 30 de milioane de euro anual, iar previziunile din acest an indica

244
o crestere de cel putin 30%. “Anul trecut, incasarile realizate din organizarea de
evenimente au crescut cu 14 – 15% fata de 2003”, spune Paul Marasoiu,
presedinte al asociatiei Romanian Convention Bureau (RCB), organizatie care
reuneste peste 60 de companii cu activitai in industria evenimentelor.

Cu VIP – uri de grad zero

La congresul Union Postale Universelle (UPU), organizat anul trecut de

Ralcom Exhibition din Bucuresti, au participat peste 2.000 de persoane din 190
de tari. Amploarea evenimentului, dar si Conditiile speciale de securitate ii
determina pe reprezentantii firmei sa-l plaseze in randul celor mai importante
evenimente pe care le -au organizat.

“La congres au participat si VIP-uri de <grad zero> (n.r. – care ar echivala

cu un presedinte de tara), pe langa multi ministri si alte persoane importante, deci
s-au impus masuri stricte de securitate. A trebuit sa marim capacitatea de
procesare a serviciilor de paza, intrucat era vorba de un flux imens de oameni”,
explica Razvan Rebegeanu, marketing coordinator al companiei.
“Numarul de participanti la conferinte in Capitala se situeaza intre 60.000 si
70.000 de persoane pe an, iar la nivelul tarii cifra este de mai multe sute de mii,
depasindcu mult un million daca insumam participantii, invitatii si vizitatorii la
conferinte si expozitii”, mai spune Paul Marasoiu. Pentru evenimentul Uniunii
Postale, care s-a desfasurat intre 15 septembrie si 5 octombrie 2004, Ralcom a
asigurat, pe langa amenajare, si grafica, serviciile de curatenie, aranjamente
florale, ghizii insotitori, birouri de informatii, de inregistrare, ghizi pentru
excursii, sau protocolul receptiilor. Evenimentul s-a desfasurat la Palatul
Parlamentului intr-un spatiu amenajat de peste 2.000 mp. Bugetul pentru
organizarea unui eveniment variaza de la cateva mii de euro pana la 500.000 euro,
sau chiar la cateva milioane, in cazul congreselor internationale cu 800 – 2000 de
participanti, potrivit unor estimari realizate de RCB. Costurile unei
conferinte sunt de regule un subiect tabu pentru firmele organizatoare, in principal
pentru ca nu exista doua evenimente identice, dar si datorita unor contracte de
confidentialitate pe care le semneaza cu invitatii.Nu putem lansa un cost minim

245
sau maxim pentru un eveniment, din cauza ca a doua zi vine cineva si spune ca
vrea sa-I organizam o conferinta exact la pretul pe care l-am afirmat. Iar lucrurile
nu sunt chiar atat de simple”, explica Razvan Rebegeanu. Potrivit unor estimari
organizarea unui eveniment international in Romania de 1.000 de persoane poate
aduce pentru firma locala un comision intre 20.000 de euro si 300.000de euro. In
Statele Unite, de exemplu, pentru a participa la una dintre cele mai importante
conferinte de business (World Business Forum), fiecare participant trebuie sa
plateasca o taxa de 2.400 de dolari (1.950 de euro), si asta doar pentru a asculta
prezentarile invitatilor.

Nisa “Thinkers 50”

PIATA organizariide conferinte in Romania este destul de vasta, iar cei de

la people Solutions Conferences au identificat o nisa pe care vor sa mearga in
continuare.

Tipuri de evenimente:

Congrese

Conferinte

Seminarii

expozitii specializate

targuri nationale si internationale

festivaluri

management al destinatiei

turism de afaceri si motivational

246
“Pornind de la prezenta lui Kotler in Romania noi am ocupat aceasta nisa de piata,
care este una de top, deoarece se bazeaza pe prezenta celor mai influenti oameni
de business in viata”, spine Mihaela Pantis.

Compania pe care o conduce se bazeaza in organizarea evenimentelor

viitoare pe topul “thinkers 50”, de unde vor proveni si viit orii speakeri ai
companiei din Bucuresti. “pe piata este loc pentru toata lumea, atata timp cat stii
sa te pozitionezi, pentru ca poti oferi cel mai bun produs doar cand cunosti foarte
bine piata”, explica Mihaela Pantis. Ea spune ca urmatoarea conferinta va fi
organizata in martie 2005 si va fi o adevarata provocare pentru piata din Romania,
dar si pentru companie, iar tariful invitatului va fi dublu fata de cel perceput de
Kotler.

“Nu vrem sa aplicam aceeasi reteta, dupa principiul ca daca ceva merge,
trebuie sa vinzi acelasi lucru pana ce se satura toata lumea”, este de parere Pantis.

De anul viitor, people Solution Conference va organiza cate doua

seminarii de business annual, unul primavera si celalalt in toamna.

La conferinta organizata de People Solution au fost prezenti 1.200 de

participanti, in special manageri, specialisti in marketing si oameni de afaceri din
Romania, dar si din Rusia, Polonia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Macedonia,
Moldova si Tarile Baltice.

“La inceput ne-am gandit daca nu e prea indrazneata incercarea noastra si

daca prezenta lui Kotler se potriveste in Romania. Ne-am bazat doar pe experienta
mea in marketing, care-mi spunea, dupa opt de prezenta intr-o companie
multinationala, ca me diul de afaceri din Romania are nevoie de astfel de
evenimente”, a spus Mihaela Pantis.

Intuitia sa nu a dat gres, si cu o luna inainte de eveniment, peste 100de persoane

au fost trecute pe lista de asteptare.

247
 Dintre cei 1.200 de participanti la conferinta, 37% aveau pozitii de top
management, iar 42% pozitii de middle management. Industria de IT & C a fost
cea mai bine reprezentata, cu 22% din totalul participantilor. Industria bunurilor
de larg consum a fost reprezentata de 14% dintre reprezentanti, iar domeniul
financiar – bancar de 10% din numarul celor care au asistat la conferinta.

“Au fost si foarte multi antreprenori, nu doar companii multinationale”, a

precizat Mihaela Pantis.

Ralcom Exhibition a organizat anul acesta 8 evenimente, jumatate cu

oarticipare internationala, iar pana la sfarsitul anului vor mai fi cel putin tot atatea
conferinte, situatie care va duce la o crestere a cifrei de afaceri pana la un million
de euro. In ultima perioada, Ralcom a organizat mai multe evenimente medicale,
dar reprezentantii companiei spun ca nu este vorba despre o orientare stricta pe
acest domeniu. “Prin statutul nostru privim orice eveniment ca un eveniment in
sine, si nu ca un eveniment medical, auto sau de alt tip”, spune Razvan
Rebegeanu. In cei 12 ani de activitate, compania a organizat aproximativ 140 de
evenimente, la care au participat cel putin 1.00 invitate.

Se merge pe externalizare

PENTRU o companie care se respecta e mult mai usor sa formule ze o lista

de solicitari catre o firma organizatoare de evenimente si sa lase toate grijile
“punerii in scena” respectivei companii, dacat sa iroseasca timp in incercarea de a
aduna toate serviciile necesare unei conferinte reusite bazandu-se pe oamenii din
firma. “Mediul in care se organizeaza evenimente este unul dominat de companii
moderne, care au importat, o data cu noile tehnologii si mentalitatea occidentala,
potrivit careia fiecare trebuie sa faca ceea ce stie mai bine” spune Razvan
Rebegeanu.

In noiembrie 1993, cand s-a infiintat compania Ralcom, nu se putea vorbi despre
un segment de piata al organizarii evenimentelor, acesta fiind principalul motiv
pentru care firma s-a dedicat organizarii de expozitii. “De la inceput am abordat
mai multe domenii: auto (Salonul Auto Bucuresti – S.A.B. & Accesorii), medicale

248
(Congresul National de Medicina de Laborator si expozitia medicala CLINILAB),
articole pentru copii (PINOCCHIO – Salonul Jucariilor, denumit astazi PINO –
Salonul Copiilor), cadouri de Paste (Easter at World Trade Plaza)”, spune
Rebegeanu.

Ulterior, compania a dezvoltat acele domenii cerute de evolutia pietei.

“Competitia este din ce in ce mai mare, au aparut tot mai multe firme care au
activitate directa sau colaterala in industria de evenimente”, afirma Razvan
Rebegeanu.

Salile de congrese inca insuficiente

UNA dintre cele mai mari probleme cu care se confrunta organizatorii de

evenimente de mare amploare este lipsa unor locatii adecvate. Daca pentru
intruniri la care participa intre 50 si 400 de invitati Bucurestiul poate face fata, in
cazul unor conferinte cu peste 500 de participanti apar o serie de probleme.

“Locatiile care sa poata gazdui la nivelul exigentelor mondiale intruniri cu peste

300 – 400 de participanti sau congrese cu 1.000 – 2.000 de participanti, care sunt
de altfel exterem de profitabile economic, pun dificultati majore sub aspectul
capacitatii necesare a salilor si a spatiilor de cazare, chiar si in Bucuresti , si cu
atat mai mult in alte regiuni sau orase” spune Paul Marasoiu. El precizeaza ca nici
cele 25-30 de locatii din Bucuresti dedicate conferintelor mai mici nu sunt chiar
toate adaptate cerintelor internationale. “Capacitatea fizica actuala a
infrastructurii de reuniuni, de circa 28.300 de locuri, nu poate fi utilizata integral
in regim professional”, este de parere Marasoiu.

Conform studiilor efectuate de Peacock Hotels privind dinamica investitiilor

in industria ospitalitatii, capacitatea spatiilor hoteliere si de reuniuni va creste
progresiv in urmatorii ani, cu marje cuprinse intre 2 si 4% anual, ajungand in 2012
la o suplimentare totala a capacitatilor cu minimum 18-20%, cu precadere in
centrele urbane mari.

249
 Ponderea majoritara a integratorior de servicii pentru e venimente iclina in
favoarea agentiilor de turism. “Companiile de management al destinatiei (agentii
de turism) sunt mai implicate in industria evenimentelor, spre deosebire de
tendinta mondiala dominata de organizatorii profesionisti de conferinte. Acest fapt
nu se datoreaza lipsei de expertiza romaneasca, ci faptului ca nici ocupatia
aferenta, nici activitatea firmelor de profil nu sunt inca reglementate in Romania”,
spune Paul Marasoiu.

In ultimii ani, cifrele de afaceri ale agentiilor care activeaza exclusiv in

domeniul turismului de afaceri, dar si a celor care includ pachete de business in
oferta anuala au crescut cu cel putin 20%. Agentia de turism Expert Tours,
infiintata in 1995, s-a specializat in organizarea de misiuni economice, vizite
tehnice si de documentare la targuri si expozitii internationale. Ulterior, agende
agentiei a inclus si organizarea de conferinte, simpozioane si mese rotunde, in tara
si in strainatate. “Numeroase societati au inteles ca promovarea notiunii de
travel management, externalizarea si incredintarea acestei activitati unor scietati
specializate determina atat avantaje financiare, cat si de imagine si de timp”, este
de parere Dan Tudorache, presedintele Expert Tours, agentie care realizeaza o
cifra de afaceri anuala de peste 435.000 euro.

8.2.4. Turismul motivational

Turismul motivational ( incentives) este atat o tehnica de management

pentru atingerea anunturilor rezultate, precum si un sector al turismului de
afaceri.
Ca o motivatie foarte atractiva pentru cresterea performantelor, s-au
dezvoltat aceste calatorii incentives (incentive, termen englez = motivatie).
Este in general vorba de calatorii speciale, nestereotipe, ce sunt oferite
angajatilor sau partenerilor de afaceri , prin intermediul “concursurilor de
performanta”, in cadrul unei societati.
Din punct de vedere al turismului de afaceri, vacantele incetives reprezinta
o forma distincta, fiind nu numai planificate, organizate si promovate de catre

250
 angajatorul “turismului”, dar si finantate de catre acesta, pentru motiovatii
economice.
Tocmai pentru ca are aparenta unui turism de vacanta, incentive travel este
cel mai “invizibil” sector al turismului de afaceri , mai greu de caracterizat.
Este greu de definit, fiind undeva intre vacanta si calatorie de afaceri.
Este o calatorie ce contine elemente care nu exista in ofertele turistice
“stas” intalnite pe piata.
Turismul motivational a dus la “inflorirea “ multor agentii de turism.
Acest fapt este ilustrat de raportul din 1999 al Annual Conference and
Incentive Travel Survey, publicat in februarie 2000.

Cateva concluzii ale acestui raport:

1. peste 30% din aceste agentii au avut o cifra de afaceri de peste 8
milioane Euro
2. sub 25% dintre agentii au facut profit mai mic de 200.000 Euro
3. 50% dintre agentii folosesc mai putin de 20 de salariati
4. peste 80% dintre aceste agentii considera ca piata de incentive travel,
in perioada analizata, s-a aflat intr-o stare sanatoasa si foarte
sanatoasa.

251
 Agentii britanice clasificate din punct de vedere al
cifrei de afaceri pentru incentive travel

Nr. Nr. Incentive Incentive Total Total Profit Profit

crt. crt. Agentia turnover turnover turnover turnover brut brut
1999 1998 1999 1998 1999 1998 1999 1998
Mil. £ Mil. £ Mil. £ Mil. £ £ £
1 1 20 20 91 8 - -
Maritz
2 2 The 16 14 25 22 700.000 770.854
Marketing
Organization
World Event
3 3 Management 12 11 16 13 600.000 200.000
4 - Universal 11,8 9 11,8 9 433.881 641.789
Conference&
Incentive
Travel
5 5 Global Event 10 12,8 52,6 46,0 - -
Solutions
6 4 P&MM 8,7 9,4 23 22 900.000 327.000
7 6 Purchase 8 7 17 17 650.000 450.000
point
8 - Thomas 6,0 5,0 20,7 12,5 802.000 740.000
Hannah&
Associates
9 13 Corporate 5,3 3,3 10 6,5 1.200.000 805.000
Innovations
Company
10 16 Talking 4,8 4,2 8,9 7,8 180.000 104.000
Point
11 9 Conference& 4,7 3,6 5,0 4,0 - -
Motivation
Management
12 14 Peltours 4,0 4,0 33 37 - -
13 - Capital 3,2 0,6 36 38 2.000.000 2.000.000
Incentives
14 17 Incentive& 2,5 2,9 3,0 3,5 - -
Conference
Centre
15 14 Grass Roots 2,0 1,6 49 41 - 1.900.000
Group

252
Studiu de caz publicat in Revista “Business Tourism”, nr. 1, iulie 2005,
articolul “Pachetele incentives – o piata fixate pe crestere.

“ Pachetele incentives – o piata fixata pe crestere “

Aparitia sectorului privat, intrarea pe piata a multor companii

multinationale si dezvoltarea firmelor locale, crestereaa importantei resurselor
umane si nevoia de aliniere la modele si strategii aplicate in tarile occidentale a
dus la creareasi dezvoltarea unui nou segment pe piata turistica autohtona –
pachete de excursii incentive.
Desi aflat la inceput de drum, acest tip de oferte a inregistrat in ultimii ani
o cestere constanta, tot mai multe companii alocand fonduri pentru recompensarea
sau motivarea angajatilor, precum si pentru stabilirea si mentinerea unor relatii
cordiale cu partenerii de afaceri.
“ Programele turistice de tip incentive pentru angajati sunt destinate in
principal motivarii personalului de vanzari sau diferite departamente,
recompensarii lor pentru servicii de lunga durata sau pentru o contributie
speciala, intaririi coeziunii membrilor unui grup sau loializarii angajatilor, dar
include si cursuri sau training-uri “, a declarat directorul de marketing al agentiei
Tiriac Travel, Cristina Vladau.
O piata care creste incet, dar sigur
Agentiile de turism din Romania au inceput relativ recent sa ofere astfel de
produse clientilor corporate, respective dupa 1990, o data cu intrarea pe piata a
unor companii multinationale, obisnuite cu aceste instrume nte.
“Evolutia acestui tip de servicii turistice a fost la inceput mai lenta, insa
constanta, cererea pentru acest produs crescand de la an la an. In primii ani
solicitarile pentru acest gen de produse au fost sporadice si ocazionale”, a precizat
directorul de operatiuni al CMB Travel, Marcel Preda. Situatia a inceput sa se
schimbe dupa anul 2001, cererea pentru pachete de tip incentive venita din partea
companiilor incadrandu-se pe un trend ascendent . acesta evolutie face ca

253
estimarile operatorilor din turism cu privire la viitorul acestui segment de piata sa
fie mai mult decat optimiste, previziunile lor bazandu-se si pe efectele apropiatei
intrari in UE.
“ Romania este inca departe din acest punct de vedere fata de tarile din
Vest, dar in perioada urmatoare estimam o crestere de 50% a acestui segment”,
este de parere directorul agentieie Cultural Romtour, Razvan Balint.
Cresterea vanzarilor de sejururi incentive depinde in mare masura de
armonizarea legislatiei romanesti la cea europeana, maturizarea mediului de
afaceri si aderarea la UE, evenimente ce vor permite echilibrarea bugetelor de
cheltuieli ale companiilor care activeaza in Romania. “ Politica fiscala poate juca
de asemenea un rol esential in cresterea bugetelor alocate acestui tip de activitate ,
prin oferirea de facilitati privind regimul contabil al acestor cheltuieli sau scutiri
fiscale pentru companiile care ofera acest gen de recompense catre angajati “,
sustine reprezentantul CMB Travel.
Revenind la situatia actuala, un sondaj realizat de Tiriac Travel arata ca
doar 37% dintre firmele din Romania acorda pachete incentive, fata de 53% care
nu utilizeaza astfel de “ cadouri”Sondajul a fost realizat anul trecut in randul
managerilor HR, si al directorilor generali din 1000 de companii romanesti.
In ceea ce priveste ponderea acestor pachete in vanzarile agentiilor de
turism, ea se mantine in general la nivelul de 5 – 10% din total.
La ce foloseste un incentive:
Scopul acestor programe a fost inca de la crearea lor acela de a motiva
angajatii si de a-i fideliza, recompensandu-i pentru servicii de lunga durata sau
pentru o anumita realizare, dar si de a intari coeziunea unui grup si relatia cu
partenerii. Principalul obiectiv urmarit de companii prin acordarea pachetelor
incentive este motivarea s i fidelizarea angajatilor - 59% dintre respondenti,
eficientizarea echipei fiind invocata in 28% din cazuri.xista insa un numar mic de
companii- 1%- care utilizeaza acest tip de pachete pentru ca sunt la moda.
“Compania Synevo ( Medicover Rombel RSL) are in politica de motivare a
angajatilor si oferirea de sejururi si excursii, acest lucru extinzandu-se chiar si la
nivelul partenerilor traditionali.

254
 Managementul companiei a adoptat ideea acesta acum mai bine de un an,
cand a stabilit localitatea predeal ca destinatie a acestor excursii, inchiriind o vila
care sta permanent la dispozitia noastra . De asemenea este o locatie excelenta
pentru toate tipurile de training organizate in cadrul firmei” – Dana Negru,
coordonator resurse umane la Synevo Romania .
Cine sunt beneficiarii?
Resursele umane, marketingul sau administrativul sunt, in orice companie,
departamentele care utilizeaza intr-o masura mai mare sau mai mica servicii
turistice.
“ Necesitatile curente ale acestor departamente au determinat aparitia unor
seturi de produse specializate , departamentului de resurse umane in special,
venindu-i in ajutor pregramele si calatoriile destinate angajatilor “ , a mai spus
Crisitina Vladau.
In ceea ce priveste domeniile in care s-a dezvoltat cel mai mult ace sta
politica, companiile representative acordand frecvent excursii incentive
angajatilor, acestea sunt previzibile daca analizam bugetele disponibile.
“ Cele mai dinamice domenii sunt din acest punct de vedere cel financiar-
bancar, cel al companiilor de distributie produse (vanzari) cel al companiilor
farmaceutice si de telecomunicatii”, a afirmat Marcel Preda. Acestora li se aduga,
potrivit reprezentantului Cultural Romtour, sectorul de IT.
Potrivit studiului realizat de Tiriac Travel, cel mai “ norocos” departament
este cel de maketing si vanzari, 31% dintre companii acordand pachete de excursii
incentive angajatilor din aceasta zona.
Locurile urmaoare sunt ocupate de segmentul de productie – 25% si cel de
logistica – 15%, in timp ce angajatii din departamentele financiar si administrative
sunt cei mai defavorizati, doar 11%, respective 10 % din firme acordand deplasari
celor care lucreaza in acestea sectoare.
Exista insa si companii (8%), care prefera sa recomenseze toate
departamentele.
Intre bugetul companiei si alegerea programului .
Pachetele incetives pentru angajati pot fi construite si organizate si de
departemtnul de resurse umane fie de agentiile de turism.

255
“ pentru firmele care activeaza in Romania, remarcam solicitari pe pachete
stanrdard, care include serviciile de baza : transport, cazare, in majoritatea
cazurilor la hoteluri de 4-5 *, minimum 2 mese/zi, un tur de oras sau program in
fiecare zi, o masa festiva la care participa si cel putin o persoana din conducerea
de top a companiei “ a declarat directorul de operatiuni al CMB travel.
Trendul arata insa o aliniere a firmelor la tipulo de pc \achete
comercializate in vest, tot mai multe companii preferand produsele noi si
programele originale, care nu au fost utilizate de eventuali concur enti.
Aceste incentivuri personalizate sunt programe special create pentru o
anumita companie sau departament care, pe langa serviciile standard , include si
elemenete de marketing promovnd imaginea firmei sau a unei marci in randul
angajatilor si partene rilor.
“ In functie de valorile companiei si obiectivul urmarir se poate construi o
mare varietate de programe, precum un tur al diamantelor, turul cascadelor, turul
florilor, turul berii, turul ciocolatei”, a declarat directorul de marketing al Tiriac
Travel, Cristina Vladau.
Reprezentantii agentiilor de turism sunt de parare ca pachetele
personalizate ofera mai multe avantaje, cum ar fi asocierea companiei cu ceva
placut, cu o reusita iar importanta si unicitatea firmei respective sunt retinute de
participanti in mod involuntar.
In ceea ce priveste bugetele alocate de firme, pentru astfel de actiuni,
acestea difera de la caz la caz, in functie de dimeniunea companiei si de
departamentul vizat.
Totodata, oferta pentru astfel de pachete este destul de variata si permite
construirea lor in functie de solicitarile angajatorului, costurile fiind determinate
de destinatie, durata, servicii si numarul de participanti.
Totusi, suma medie alocata de companiile romanesti se situeaza in zona de
200 – 400 Euro/pachet.
Exista insa situatii in care costurile sunt substantial mai mari.
“ Suma difera de la o comapnie la alta, dar o medie aceperitoare este cca.
100 – 150 Euro/zi de persoana.” a precizat Marcel Preda.

256
 Marea majoritate a companiilor, 60%, aloca in tre 200 – 500 Euro pe
angajat, pentru o actiune in timp de 25% acorda pachete mai mici de 200Euro,
sunt concluziile studiului realizat de Tiriac Travel.
Un numar relativ mic de firme, 13%, organizeaza excursii incentive la preturi de
500 – 1000 Euro pentru un agnajat, iar 1% dintre companii aloca intre 1000 –
2000 Euro/pers.

Din punct de vedere fiscal, se poate considera ca excursiile incetives sunt o

recompense pe care salariatul nu o primeste in bani si in servicii.
Este o apreciere corecta., mai ales daca in programul calatoriei nu exista
nici o reuniune, nici o conferinta, nici o vizita la un producator sau partener local,
care sa permita acestei calatorii sa fie encadrata la alta clasa de cheltuieli.
O solutie pentru agentiile de business tourism din Romania , cel putin atat
timp cat legislatia in vigoare este destul de laxa, este de a recomanda clientilor lor
ca la fiecare excursie – incentives sa existe si un element lucrative – tip seminar,
intalnire, vizita de lucru.
Este pacat de altfel sa platesti o suma importanta sis a nu vizitezi obiective
importante si interesante pentru activitatea profesionala (un exemplu pozitiv , acre
vine in sprijinul celor de mai sus il reprezinta vacantele incetives ale Nederlanden
Romania, care, indiferent de destinatie, includeau o vizita la Agetia Nederlanden
aflata la destinatie sau, daca o astfel de agentie nu exista, la agentia partenera
locala).
In plus, exista si un alt avantaj al companiilorcare isi trimit salariatii in
excursii incentives, cel putin pentru moment.
Daca de exemplu, ar trebui ca un salariat sa primeasca o prima pentru a
plati o excursie de 15 milioane, costul companiei, datorita taxelor si impozitelor,
ar fi cel putin de 22 milioane ROL.
Daca insa achita direct serviciile unei agentii, compania va plati numai 15
milioane ROL. Evident, la un pachet mai mare (d.p.d.v. al numarului de
participanti), pretul excursiei se reduce considerabil, ceea ce face ca aceeasi
companies a plateasca 12 milioane ROL pentru o excursie care, pentru un turist
individual ar costa 15 milioane ROL.

257
 Concluzii

Perioada de dupa 1990 a adus numeroase schimbari în activitatea

agentiilor de turism.
Practic, înainte de 1990, au existat 3 mari agentii tour-operatoare, ONT
Carpati Bucuresti si ONT Carpati Litoral, precum si B.T.T.
ONT Litoral a actionat în calitate de tour-operator incoming pentru
Litoral, activitatea prestatorilor fiind organizata în ITHR-uri (Întreprinderi de
Turism, Hoteluri si Restaurante).
ONT Carpati Bucuresti a fost principalul tour -operator de incoming
pentru circuite, tratamente (în afara de litoral), precum si principalul tour-operator
de plecare a românilor în strainatate .
B.T.T. (Biroul de Turism pentru Tineret) îndeplinea aceleasi functiuni ca
mai sus, diferentierea constând în faptul ca se operau numai cu bazele de turism
pentru tineret (proprietatea BTT), iar turistii, atât cei români, cât si cei straini, erau
în majoritate tineri.
În ceea ce priveste agentiile revânzatoare (detailiste), acestea erau
organizate în O.J.T-uri (Oficii Judetene de Turism), precum si Birouri Judetene
pentru Tineret.
Dupa 1990, modificarea structurii de proprietate a dus la aparitia de tour-
operatori si detailisti privati.
Problema majora astazi, în România, o constituie faptul ca legislatia este,
înca, extrem de permisiva, ceea ce face ca peste 80% din agentile din România sa
detina licenta de tour-operator, desi, evident, în realitate nu sunt.
Aceasta problema poate fi rapid rezolvata prin modificarea normelor de
clasificare, precum si a conditiilor financiare ce trebuiesc îndeplinite pentru a
deveni tour -operator.
Se considera înca, în România, ca a fi agentie revânzatoare este umilitor si
ca nu esti o agentie puternica daca nu esti în stare sa ai programele tale proprii,
vinzând programele altora.

258
 Astazi, aceasta conceptie este pe cale sa se schimbe. Agentiile detailiste au
înteles, se pare, conceptul de revânzator, si mai ales responsabilitatea tour-
operatorului fata de turist. Deasemeni, începe sa se înteleaga si faptul ca un tour-
operator fiind angrosist, are tarife evident mult mai mici.
Un concept nou pe piata româneasca este sistemul de distributie. Pâna în
prezent, numarul relativ mic de turisti români care plecau în strainatate nu au
permis dezvotlarea retelelor de distributie (agentii).
În principal, un tour-operator îsi vinde produsele prin agentia sa (eventual,
mai are 1-2 agentii), si prin alte agentii.
Sisteme de distributie sunt înca putine, Touring-Nova -Turism având, în
acest moment, cea mai dezvotlata retea ca numar cel putin.
Distributia poate fi facuta prin:
1. agentiile proprii
2. alte agentii
3. fransiza
4. CRS – sisteme de rezervare on-line (DerTour, GTA, etc.)
În prezent, încep sa apara si alte retele de distributie – Paralela 45 (15
agentii, din care 2 fransize, Eximtur – 5 agentii, Aerotravel – 4 agentii, etc.).
Cea mai noua tendinta pe piata turistica din România o constituie aparitia
Turismului de Afaceri (Business Tourism), activitate practic, inexistenta, înainete
de anul 1989.
Activitatile cuprinse în acest domeniu pot fi grupate astfel:
1. Calatorii de afaceri (Business Travel), care se refera în principiu la:
- Ticketing;
- Rezervari de hoteluri, rent a car etc.
2. Calatoriile – stimulent (incentives). Incentivurile sunt practic, excursii de
recompensare a salariatilor unei firme, care au avut rezultate deosebite în
activitate, sau a partenerilor de afaceri ai unei fire (de obicei, cumparatori).
Diferenta esentiala între un incentive si o excursie de loisir este aceea ca
participantul la excursie nu este aceeasi persoana cu platitorul. Mai concret,
angajatorul (firma) plateste, angajatul participând la excursie.
3. Evenimente . Acestea pot fi:

259
 - congrese, conventii;
- conferinte, reuniuni;
- seminarii, cursuri, team-buildinguri;
- lansari de produse;
- expozitii.
Analizând cu atentie piata româneasca, au rezultat câteva concluzii: au început

sa apara agentii de turism specializate în turismul de afaceri, numarul acestora

fiind foarte mic însa.

În România, activitatea de turism de afaceri este într-o puternica

dezvoltare.
a. Calatorii le de afaceri, „business travel” (ticketing si rezervari
hoteliere), sunt
cele mai avansate, situându-se astazi, practic, la nivelul european, din punct de
vedere comercial.
Problema principala, identificata în România, în speta în sectorul public, o
constituie licitatiile, mai bine zis, „pseudolicitatiile”, care trebuie sa devina
serioase si corecte.
Este nevoie atât de interventia Ministerului Finatelor, cât si a asociatiilor
patronale din domeniu.
b. Organizarea de evenimente .
Piata româneasca este într-o continua dezvoltare.
În ultimul an, se organizeaza foarte multe reuniuni, seminarii si
traininguri, atât de sectorul public, de cel privat si chiar de asociatii.
Foarte multe firme românesti, mici si mijlocii, au înteles importanta unor
asemenea actiuni si mai ales avantajele directe pe care le realizeaza si încep sa
organizeze din ce în ce mai multe întâlniri, mai ales team-buildinguri.
În practica, se realizeaza un mix între team-building, seminar si reuniune,
scopul fiind analiza rezultatelor, prezentarea unor produse sau servicii noi, precum
si jocuri de echipa.
Vacantele „incentives” sunt înca folosite ca zona de nisa, dar sunt într-o
crestere „asimptotica”.

260
 În special producatorii si importatorii de medicamente ofera farmacistilor
asemenea vacante, în scopul cresterii vânzarilor.
Companiile de asigurari organizeaza si ele asemenea vacante
(Nederlanden ING Romania, Omniasig) sau producatori/ importatori de marca
(ex. Whirlpool).
Este un domeniu în crestere, pe care însa îl pot practica numai firmele cu
resurse financiare mari.
2. În viitorul apropiat, abordarea turismului de afaceri trebuie facuta prin
toate mijloacele, atât cele traditionale, cât si cele mode rne (internet, rezervari on-
line, etc.).
Prin comisionarea tour -operatorilor on line, „arma mortala” , la prima
vedere, pentru agentii, internetul, poate deveni aliatul acestora (agentiile de turism
pot negocia cu marii contractori de produse turistice on-line, un comision
substantial si posibilitatea de personalizare a site -urilor specializate, a.i. „clientul”
sa-si poate face rezervarile pe cont propriu, dar in acelasi timp sa contribuie
inconstient la veniturile realizate de agentiile de turism.
3. In ceea ce priveste „evenimentele”, tendinta in abordarea acestora este
prin „Managementul pe proiect”.
Este de altfel o modalitate tot mai des intalnita si sprijinita chiar de
subcontractantii pentru aceste manifestari (ex. Hotelurile sunt dispuse sa
negocieze tarife la cazare speciale pentru un eveniment anume, fara a tine cont de
contractul incheiat cu agentiile).
4. Tendinta generala este de transformare a agentiei de turism în „Travel
Management Company”, accentul punându-se, în viitor, pe partea de consultanta
si mai putin pe partea executiva.
Exista tehnici si modalitati de lucru suficiente (evident, trebuiesc toate
cunoscute), în special on-line, problema principala fiind de a gestiona cel mai
eficient resursele clientului, în vederea atingerii obiectivului propus.
S-a analizat, deasemeni, si activitatea agentiei de turism Paralela 45, din
perspectiva turismului de afaceri. S-a constatat ca exista interes clar în organizarea
acestei activitati (exista un sediu separat, o structura de lucru distincta). Cu toate
acestea, analiza a dus la evidentierea anumitor probleme:

261
1. Nu exista un material de prezentare a firmei în limba româna (engleza) pentru
piata româna (sau C.D.).
2. Nu exista un material de prezentare a firmei în limba engleza. Acest material
trebuie sa fie diferit fata de cel pregatit pentru piata româna – trebuie sa raspunda,
în principiu, întrebarii „De ce România?”
3. Nu exista un site dedicat activitatii de turism de afaceri (nu numai la agentia de
turism Paralela 45, la nici o agentie din România).
4. Activitatea de marketing-vânzari este deficitara, atât ca mod de abordare a
clientilor, cât si ca numar al celor care realizeaza aceasta activitate.
5. Paralela 45 nu a participat pâna în prezent la nici un Târg International de
Turism, specializat în Turism de Afaceri, ceea ce face ca oferta României, în
general, sa nu fie cunoscuta.
Concluzii:
1. Turismul de afaceri este cea mai noua tendinta de dezvoltare pe piata
româneasca.
2. Turismul de afaceri este cea mai importanta nisa prin care România poate
intra în circuitul tristic international. Este necesar ca atât România,
Autoritatea Nationala pentru Turism, cât si agentiile private, sa participe la
Târgurile Internationale de Specialitate.
3. Infrastructura pentru turismul de afaceri (Centre de Conferinta, hoteluri),
este la nivel înalt, aici putând sa se organizeze reuniuni la nivel European.
Centrul International de Conferinte de la Palatul Parlamentului este una
dintre cele mai mari capacitati de acest fel din Europa, fiind dotat cu toata
tehnica necesara.
4. Daca pentru turismul de loisir este nevoie de un brand, mai bine spus e o
imagine a României, lucru extrem de greu de realizat, turismul de afaceri
este o nisa careia ANT poate sa îi creeze o imagine si un brand distinct.
Aceasta presupune ca ANT a realizeze, în primul rând, o cercetare de
piata, care sa raspunda la întrebarile :
a. De ce România?
b. Cum este privita România, din perspectiva turismului de afaceri, în
lume (pentru început în Europa).

262
 c. Prezentarea infrastructurilor de primire si a centrelor de conferinta
din România. Dupa realizarea acestei cercetari este necesara
realizarea unei strategii de dezvoltare si promovarea turismului de
afaceri, participarea la târguri de specialitate, etc.
5. În ceea ce priveste studiul de caz asupra Paralelei 45, s-au identificat
câteva uncte slabe, de a caror rezolvare depinde succesul si dezvot larea
ulterioara a acestui sector în cadrul agentiei.
Concluzie finala:
Turismul de afaceri reprezinta pentru tara noastra cea mai importanta nisa,

ce poate duce la redresarea turismului din România.

263
 BIBLIOGRAFIE

Angelescu, Coralia, Jula, D., Timpul liber. Conditionari si implicatii

economice, Editura Economica, Bucuresti, 1997.

Barbu, Ghe. - Turismul în economia nationala, Editura Sport -Turism, Bucuresti,

1981,

Bran, Florina, Marin, D., Simon, Tamara, Economia turismului si mediul

înconjurator, Editura Economica, Bucuresti,1998.

Bran, Florina, Simon, Tamara, Nistoreanu, P., Ecoturism, Editura Economica,

Bucuresti, 2000.

Burdus, E., Caprarescu, Gh. – Fundamentele managementului organizatiei ,

Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Beldeanu, Viorica; Popescu, Delia – Managementul proiectelor cu finantare

internationala, Editura MatrixRom, Bucuresti, 2004

Constantini, M. – Complementi di storia economico del turismo, Universita ca

Foscari di Venezia, 1996

Cook, R.A.; Yale, Laura; Marqua, J.J.-Tourism - the business of travel, Prentice
Hall, New Jersey, 2002

Cecana, C.-Ghidul afacerilor mici, Editura Economica, Bucuresti, 2000

Danet, A. – Managementul proiectelor, Editura Disz Tipo, Brasov, 2001

264
Davidson, R.; Cope, B. – Business Travel, Pearson Education, Edinbourgh, 2003

Davidson, R. – Business Travel, Pituan Publishing, London, 1999

Drucker, P. F. – Inovatia si sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedica,

Bucuresti, 1993

Emilian, R. (coord.); State, Olimpia; Tigu, Gabriela; Emilian, L.; Nistoreanu, P. –

Managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucuresti, 2000

Espich, G. – Business Travel – Management, Expert – Verlag, Remingen, 2001

Glavan, V., Geografia turismului în Romania, Editura Fundatiei “Romania

Mare, Bucuresti, 1995.

Goff, J. – Negustorii si bancherii în evul mediu, Editura Meridiane, Bucuresti,

1994

Ioncica, Maria (coord.); Petrescu, Eva-Cristina; Popescu, Delia – Strategii de

dezvoltare a sectorului tertiar, Editura Uranus, Bucuresti, 2004

Ioncica, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 2003

Jenkins, D. – Managing Business Travel, IRVIN, Homewood, Illinois, 1992

Minciu, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, Bucuresti, 2004

Mocanu, Maria; Scuster, Carmen – Managementul proiectelor, Editura All

Beck, Bucuresti, 2001

265
Nicolescu, O. – Managementul întreprinderilor mici si mijlocii, Ed.
Economica, Bucuresti, 2001

Nicolescu, O.; Verboncu, I. – Management si eficienta, Editura Nora, Bucuresti,

2000

Nicolescu, O.; Verboncu, I. – Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996

Nistoreanu, P. (coord.); Tigu, Gabriela; Popescu, Delia; Padurean, Mihaela;

Talpes, Adela; Tala, Madalina; Condulescu, Cristina – Ecoturism si turism
rural, Editura ASE, Bucuresti, 2003

Nistoreanu, P. – Managementul în turism, Editura ASE, Bucuresti, 2002

Peel, M. – Introducere în management, Editura Alternative, Bucuresti, 1994

Poynter, J.M. – Corporate Travel, Editor Sharon Scott, CTC, New York, 1998

Postelnicu, Ghe. - Introducere în teoria si practica turismului, Editura Dacia,

Cluj-Napoca, 1997,

Rieke, G.O. – Modernes Geschaftsreise – Management, Alabasta Verlag,

Munchen, 2003

Rogers, T. – Conferences and Convention. A global industry, Butterworth,

Heimann, London, 2003

Russu, C. – Managementul întreprinderilor mici si mijlocii , Editura Expert,

Bucuresti, 1996

Snack, O.; Baron, P.; Neacsu, N. – Economia turismului, Editura Expert,

Bucuresti, 2001

266
Sandu, P. – Management pentru întreprinzatori , Ed. Economica, Bucuresti

Stanciulescu, Gabriela – Managementul operatiunilor de turism, Editura All

Beck, Bucuresti, 2003

Stanciulesu, Gabriela – Managementul agentiei de turism, Editura ASE,

Bucuresti, 2005

Stanciulescu, Gabriela,(coord.), Emilian, R., Tigu, Gabriela, Nistoreanu, P.,

Diaconescu, Claudia, Grofu, Mihaela - Managamentul turismului durabil în
tarile riverane Marii Negre , Editura All Beck, 2000.

Swarbrooke, J.; Hower, Susan – Business Travel and Tourism, Butterworth,

Heimann, London, 2002

Turban, E.; Meredith, J.R. – Fundamnetals of Management Science , edited by

IRWIN, Boston, 1991.

Tigu, Gabriela (coord.) – Resurse si destinatii turistice pe plan mondial,

Editura Uranus, Bucuresti, 2003

Tuclea, Claudia – Elena – Managementul întreprinderilor mici si mijlocii di

turism si servicii, Editura ASE, Bucuresti, 2004

Zorlentan, T. (coord.) – Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti,

1998

*** Anuarul Statistic al Romaniei, INS, Bucuresti, editiile 1994 – 1999

*** All – Seasons Tourism: Analysis of Experience, Suitable Products and

Clientele, O.O.P.E.C, Luxemburg, 1993

267
*** Business Turism, colectii 2004 – 2005

Bomhmer, J., “Redefining Business Travel Automation”, Business Travel News,

vol. 21, Issue 22, New York, 29.11.2004

Bomhmer, J., “Redefining Business Travel Practices”, Business Travel News vol.
21, Issue 22, New York, 29.11.2004

Cohen, A., “Redefining Business Trave’s World View”, Business Travel News
vol. 21, Issue 22, New York, 29.11.2004

Guild, Sara, “Are you dynamic?” , Business Travel World, New York, oct. 2003

Serlem, B., “Redefin ing Business Travel Service”, Business Travel News, vol. 21,
Issue 22, New York, 29.11.2004

*** Ziarul Financiar, editiile 2004 – 2005

www.ccir.ro
www.conventionbureau.ro
www.eMarketer.com
www.gcb.de
www.scb.es
www.tia.org
www.via.org
www.wttc.org

268