Cuprins

Introducere ................................................................................................................................................... 2
Capitolul I ...................................................................................................................................................... 3
Date generale despre agenția de turism ...................................................................................................... 3
1.1 Ce este o agenție de turism? ........................................................................................................ 3
1.2 Știința managementului ...................................................................................................................... 3
1.3 Delimitări conceptuale privind funcțiile manageriale in cadrul unei agenții de turism ............... 4
Capitolul II ..................................................................................................................................................... 9
Prezentarea agenției de turism Cocktail Holidays ...................................................................................... 10
2.1 Scurt istoric al agenției ...................................................................................................................... 10
2.2 Date de identificare ale firmei .......................................................................................................... 12
2.3 Echipa agenției .................................................................................................................................. 12
2.4 Departamentele agenției ................................................................................................................. 14
2.5 Clienții agenției ................................................................................................................................. 15
2.6 Furnizorii agenției ............................................................................................................................. 16
2.7 Concurenta ........................................................................................................................................ 17
Capitolul III .................................................................................................................................................. 18
Managementul organizational in cadrul agenției de turism Cocktail Holidays .......................................... 18
Biografie ...................................................................................................................................................... 23

1
 Introducere

În etapa actuală, multe dintre întreprinderile din turism în România sunt întreprinderi de
mărime mică şi mijlocie, apărute prin eforturile întreprinzătorilor particulari. De multe ori
succesul acestora s-a datorat tenacităţii acestora şi unui dezvoltat simţ al afacerilor, fără a se
apela la cunoştinţe manageriale. Din păcate, în condiţiile mediului economic actual spiritul
întreprinzător nu este suficient. Coordonarea justă a activităţii din turism şi obţinerea de rezultate
se poate obţine numai prin tehnici de planificare, organizare, coordonare, motivare şi control
specifice funcţiilor managementului general.

Turismul organizat a aparut o data cu afirmarea turismului ca fenomen de masa. El se

desfasoara numai pe baza de contracte incheiate intre prestatorii de servicii turistice si agentiile
de turism. Agentia de turism este un important distribuitor al produselor turistice. Ea detine
frecvent monopolul vanzarii, pentru ca are doua mari avantaje fata de alte forme de distributie:
protectia aproape totala a consumatorului de turism si garantiile financiare acordate atat
turistilor, cat si prestatorilor

2
 Capitolul I
Date generale despre agenția de turism

1.1 Ce este o agenție de turism?

Conform Hotararii Generale nr. 65/2013, o agenție de turism este definită ca:”orice unitate
specializată, persoană juridică, care organizează, oferă şi vinde pachete de servicii turistice sau
componente ale acestora, în calitate de intermediar între prestatorul de servicii turistice (cazare,
alimentaţie publică, transport, tratament balnear, agrement, etc) şi consumatorul final. În
România agenţiile de turism pot fi de două tipuri: touroperatoare sau detailiste;
a) agenţie de turism touroperatoare - agenţie de turism, având ca obiect de
activitate organizarea şi vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii
turistice sau a componentelor acestora, direct sau prin intermediari;
b) agenţie de turism detailistă - agenţie de turism care vinde sau oferă spre
vânzare, în contul unei agenţii de turism touroperatoare, pachete de servicii
turistice sau componente ale acestora contractate cu agenţia de turism
touroperatoare”.

1.2 Știința managementului

Se poate aprecia că managementul este mai mult decât ştiinţa organizării şi conducerii,
este ştiinţa fiabilităţii bazată pe interconexiunile sistemului (fiabilitate = siguranţa de funcţionare
fără defecţiuni într-un interval de timp şi în anumite condiţii date). In acest fel în societatea
modernă ştiinţa a devenit, dintre multiplele resurse, resursa principală, fapt ce generează o nouă
politică, o nouă dinamică socială şi economică (Știința bazată pe revoluția biologică într-o Eră
digitală). Astfel, dacă există cunoştinţele necesare, ceilalţi factori de producţie se pot obţine mai
usor.

Ştiinţa managementului este folosită prin urmare, pentru a defini ce cunoştinţe noi sunt
necesare, dacă acestea sunt adecvate, ce trebuie făcut ca ele să dea rezultate, deci ea este utilizată
în domeniul inovaţiei sistematice (Mihuleac, E., 1996).
3
Un pas dincolo de inovaţia sistematică (potrivită unui plan, o bună organizare) considerăm a fi
analiza sistemică (are in vedere elemente globale, cu caracter de sistem), după cum se va vedea
ulterior, bazată pe teoria sistemelor şi pe principiile şcolii managementului sistemic.

Subliniem că aplicarea ştiinţei în procesul muncii integrate în sisteme bine definite a declanşat
explozia de productivitate a ultimei sute de ani. Tehnologii susţin că aceasta s-ar datora
maşinilor, economiştii motivează prin investiţiile de capital. Insă toate acestea au existat în
diverse forme de câteva sute de ani, când n-a avut loc practic nici un fel de creştere a
productivităţii muncii, ori a veniturilor reale, ca să nu mai vorbim de o reducere a săptămânii de
lucru. Dar ele s-au produs, cu o maximă intensitate, numai prin aplicarea ştiinţei managementului
în programul de muncă, atunci când managementul a devenit în mod real un corolar al proceselor
de muncă, respectiv o sinteză între teorie şi practică.

1.3 Delimitări conceptuale privind funcțiile manageriale in cadrul unei

agenții de turism

Se constată că procesul de management pune în practică probleme pe care

managerii unităţilor economice prin sarcinile caracteristice fiecărei funcţii trebuie să le
rezolve. Funcţiile managementului nu trebuie privite ca „entităţi” distincte (sunt
prezentate așa doar pentru uşurinţa înţelegerii procesului), deoarece, funcţional, între
ele există o intercondiţionare reciprocă.

1.3.1 Funcția de previziune-planificare

În general, există un consens referitor la importanţa existenţei previziunii şi planificării

într-o organizaţie. Dar cu toate acestea această funcţie este neglijată deoarece aplicarea ei
necesită eforturi mari, incertitudinea fiind o componentă principală. Managementul eficient
începe întotdeauna cu planificarea, adică cu stabilirea obiectivelor, a planurilor şi a programelor
de acţiune. Absenţa previziunii conduce la două tipuri de probleme. Mai întâi, apare confuzia în
muncă, deoarece angajaţii trebuie să ştie ceea ce managerul aşteaptă de la ei.

În al doilea rând, angajaţii pentru a rezolva această confuzie, realizează propriile lor
previziuni care pot să se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaţiei, existând un

4
anumit grad de risc în atingerea obiectivelor organizaţiei. În economiile în tranziţie, în afara
cauzelor datorate managementului, apar limitări ale aplicării funcţiei de previziune din cauza
caracterului dificil al mediului extern al întreprinderii, al constrângerilor deosebite de capital cu
care acestea se confruntă, al cadrului legal în continuă schimbare. Toate acestea determină ca
orizontul de timp avut în vedere de management să fie unul scurt şi foarte scurt.

Factorii care influenţează nevoia de previziune se referă la:

• Gradul de concurenţă cu care se confruntă întreprinderea;

• Experienţa şi educaţia managerului sau echipei manageriale;

• Etapa ciclului de viaţă în care se află întreprinderea.

Previziunea-planificarea reprezintă munca pe care managerii şi angajaţii o realizează pentru a

vizualiza viitorul într-un mod concret şi pentru a determina căile de acţiune care vor conduce la
îndeplinirea scopurilor organizaţiei într-o anumită perioadă. Nerealizarea previziunii contribuie
la apariţia problemelor, crizelor, conflictelor într-o organizaţie.

1.3.2 Funcția de organizare

Problemele organizatorice cu care se confruntă întreprinderile sunt în mod fundamental

influenţate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat că “diferenţele dintre structura
întreprinderilor mici şi mari sunt atât de evidente încât e greu să vezi că acestea sunt două specii
ale aceluiaşi gen... nu poţi defini o omidă şi apoi să foloseşti aceeaşi definiţie pentru un fluture”.
Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existenţa unei structuri formale nu e neapărat necesară.
Chiar în aceste condiţii este necesar ca fiecare salariat să aibă bine delimitate sarcinile sale în
întreprindere. Absenţa unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapidă a deciziei şi
realizarea de comunicaţii efective la nivelul grupului de muncă, precum şi între acesta şi
management. Odată cu creşterea întreprinderii şi necesitatea folosirii delegării de autoritate, a
altor metode şi tehnici de management, apare necesitatea existenţei organizării formale. Aşadar,
creşterea va determina schimbarea structurilor manageriale şi organizatorice ale firmei. Mărimea
firmei determină măsura în care întreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi
metodele şi tehnicile de management, va apela la managerii profesionişti.

5
 În acest proces, întreprinderea poate cunoaşte următoarele etape organizatorice
(Longenecker şi Moore, 1991):

1. Întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană;

2. Întreprinzătorul exercită coordonarea activităţilor lucrătorilor care realizează

activităţile de bază ale întreprinderii;

3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariţia acestuia reprezintă un moment dificil

pentru întreprinzător datorită renunţării la managementul personal aplicat până la această etapă.
Întreprinzătorul, datorită creşterii complexităţii activităţii, va acţiona în continuare prin
intermediul unui nivel intermediar de management.

4. Etapa organizării formale. Formalizarea managementului implică descrierea posturilor,

realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de
acţiune.

În cadrul conducerii, organizarea este funcţia cu impactul cel mai direct asupra
salariaţilor pentru că ea este direct legată de stabilirea sarcinilor ce trebuiesc îndeplinite şi de
relaţiile pe care ei le au cu structurile întreprinderii: de subordonare, de cooperare, de informare
ş.a. Cu cât acestea sunt mai clare şi mai bine precizate, cu atât oamenii, ştiind ce au de făcut,
asigură o funcţionalitate optimală a firmei.

1.3.3 Funcția de decizie

Decizia, definită de Fayol − datorită nivelului de dezvoltare a managementului în

perioada respectivă − drept funcţia de comandă, reprezintă o funcţie esenţială pentru
managementul întreprinderilor. Importanţa acesteia este mai mare în cazul întreprinderilor mici
şi mijlocii datorită faptului că deciziile luate trebuie să ţină seama de caracterul resurselor
întreprinderilor mici şi mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezintă acest tip de
întreprindere pe piaţă. Astfel, deciziile necorespunzătoare pot afecta hotărâtor şansele de
supravieţuire ale întreprinderilor mici şi mijlocii. Orice activitate managerială presupune
alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie
să se desfăşoare pe baze ştiinţifice. O bună parte din ciclul de viaţă al întreprinderii mici şi

6
mijlocii se caracterizează prin faptul că proprietatea şi managementul sunt atributele aceleiaşi
persoane, procesul de luare a deciziilor stând sub semnul întreprinzătorului.

1.3.4 Funcția de coordonare-antrenare

David McClelland şi David Winter au descoperit că unii indivizi au o mai mare motivaţie
pentru realizări decât alţii. Se consideră, astfel, că o cale simplă pentru a rezolva problemele
motivaţionale constă în angajarea unor indivizi cu o înaltă nevoie pentru obţinerea de realizări.
Soluţia nu este prea simplă, deoarece aceşti indivizi nu pot fi identificaţi cu uşurinţă. Uneori,
chiar postul ocupat acţionează ca o barieră pentru obţinerea de realizări. Astfel, dacă slujba nu
solicită individul, oferind puţine oportunităţi pentru creativitate, chiar în cazul în care acesta
caută obţinerea de realizări, rezultatul final va fi o lipsă de motivaţie.

Pentru a se obţine performanţă trebuie ca munca să prezinte următoarele caracteristici: –

sarcinile să fie solicitante dar nu imposibile;

– să existe un feed-back clar şi concis;

– implicare în procesul de soluţionare a problemelor.

În general, se acceptă ideea că satisfacţia angajaţilor într-o organizaţie este invers

proporţională cu mărimea organizaţiei. Întreprinderile mici şi mijlocii oferă condiţii pentru o mai
bună implicare a lucrătorilor şi stabilire a unor relaţii mai armonioase dintre aceştia. Există alte
opinii conform cărora, deoarece întreprinderile mici şi mijlocii au grupuri mai mici de muncă,
vor exista mai puţini indivizi de aceeaşi vârstă, gusturi, preocupări, deci mai puţine oportunităţi
pentru legături informale. Întreprinderile mici şi mijlocii oferă un climat superior relaţiilor
umane şi satisfacţie în muncă faţă de întreprinderile mari, ceea ce contribuie la creşterea
atractivităţii lor ca posibile locuri de muncă. Funcţia de coordonare în întreprinderile mici şi
mijlocii poate fi influenţată pozitiv de existenţa canalelor scurte de comunicaţii manageri -
angajaţi, de dimensiunile mici ale grupurilor de muncă, putând fi limitată de centralizarea
autorităţii întreprinzătorului şi înclinaţia acestuia spre controlul total al întreprinderii.

Adaptarea permanentă a întreprinderii face extrem de necesară funcţia de coordonare a

managementului. Ne dăm seama de acest lucru şi numai amintind câteva situaţii frecvente din
viaţa unei întreprinderi: asimilarea unor noi produse, apariţia unor noi comenzi, reacţiile

7
imprevizibile ale pieţei, comportamentul personalului salariat, diverse defecţiuni de organizare
(lipsa de energie, de materii prime, rezilierea unor contracte, greve ale salariaţilor ş.a.) etc. În
aceste situaţii conducerea este obligată să ia măsuri urgente de „adaptare”, să păstreze stabilitatea
organizaţiei şi să asigure de fapt coordonarea elementelor componente ale sistemului în noile
condiţii. Acţiunea de coordonare poate fi bilaterală, atunci când se derulează între manager şi
subordonat, sau multilaterală, atunci când echilibrul necesar se realizează între manager şi mai
mulţi, sau toţi subordonaţii.

1.3.5 Funcția de control

Ca funcţie a managementului, controlul constă din ansamblul de activităţi prin care se

verifică performanţele realizate la un moment dat de întreprinderea respectivă, ori de anumite
compartimente ale ei, în comparaţie cu obiectivele prevăzute. Scopul este de a putea interveni
prompt în cazul apariţiei unor eventuale neajunsuri sau anomalii. Controlul contribuie astfel la
realizarea obiectivelor întreprinderii şi la elaborarea direcţiilor de acţiune (Puiu, I., 1976).

Activitatea unităţilor economice presupune, pe lângă structura relaţiilor interne şi

multiple legături cu exteriorul. În aceste condiţii pe lângă controlul efectuat de întreprindere, la
rândul ei întreprinderea devine obiect de control al unor organizaţii externe (bancare, financiare
ş.a.). Trebuie precizat că, importanţa controlului intern al întreprinderii (ex. auditul intern, ca şi
control financiar-contabil ş.a.) este mai importantă faţă de cel extern (de exeplu auditul extern
efectuat de firme autorizate), deoarece este principalul mecanism reglator prin angrenarea
nemijlocită a salariaţilor, a iniţiativei, a experienţei şi capacităţii creatoare a acestora.

1.3.5.1 Teoria behavioristă (comportamentală) a controlului

Teoria tradiţională a controlului a fost criticată de ştiinţele behavioriste. Ele consideră că

relaţia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limitează acţiunile subordonaţilor.
Managementul se defineşte prin realizarea scopurilor organizaţiei prin intermediul angajaţilor.
Behavioriştii afirmă că însuşi controlul trebuie să reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de
către grup. Când grupul îşi stabileşte obiectivele, apare un control efectiv din partea
subordonaţilor şi nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiţionale dispare. De aceea,

8
trebuie să existe un mai mare grad de armonie şi o mai bună coordonare între participanţi. Există
unele căi de acţiune prin care managementul poate introduce o abordare behavioristă a
controlului.

Dacă indivizii sunt motivaţi, au o atitudine favorabilă faţă de organizaţia în care lucrează,
atunci nevoia pentru control se reduce corespunzător. Dacă de exemplu, angajaţii au o nevoie
personală pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calităţii este în mare
măsură eliminată. În recrutarea şi pregătirea angajaţilor – managementul trebuie să analizeze
modul în care aceştia se integrează în grupurile de muncă. Dacă lucrătorul nu se integrează
corespunzător nu va fi satisfăcut în muncă, calitatea muncii ca spori şi nevoia pentru control va
creşte.

O tehnică modernă se referă la abordarea piramidală. Topul piramidei reprezintă

managementul, iar baza angajaţii. În loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcţionale
să fie trimise spre topul managerial, lucrătorii au mai întâi acces la ele. Ei pot în acest mod să
realizeze unele corecţii în activitatea desfăşurată, înainte ca managementul să intervină prin
intermediul controlului. Lucrătorii sunt încurajaţi să-şi corecteze greşelile înainte ca ele să ajungă
în atenţia managementului.

9
 Capitolul II
Prezentarea agenției de turism Cocktail Holidays

2.1 Scurt istoric al agenției

1993 – Începuturile companiei

Prompt Service Travel (astăzi Cocktail Holidays) a fost inițial menită a fi o agenție de
turism axată pe pachete personalizate și circuite. După succesul incredibil al primei operări, s-au
concentrat pe viziunea fondatoarei, Adriana Goicea, și au devenit unul dintre primii tur operatori
de turism din România.

1994 - Primul ZBOR CHARTER

Organizarea primului zbor charter direct de la București către Insula Creta pentru
sărbătorirea trecerii dintre ani. În termen de 2 săptămâni de la lansare, pachetele au fost vândute
integral.

1998 - Prima Operare de Vară

Dezvoltând rapid business-ul, la doar 3 sezoane după primul zbor charter, Adriana
Goicea organizează pentru prima dată o operare de vară de 14 săptămâni către Turcia. Mii de
călători români au descoperit astfel destinația în anul 1998.

2000 - Echipa de 10: Familia Goicea extinsă

Într-o economie de piață nouă, și anume, piața postcomunistă a României, atingerea

numărului de 10 angajați poate fi considerată o realizare remarcabilă.

2005 - NOU MEMBRU AL FAMILIEI

Dan Goicea-soțul Adrianei-se alătură echipei. După ce a absolvit Facultatea de Inginerie,

și și-a înființat propria companie de producție în domeniu, Dan se hotărăște să se alăture Prompt
Service Travel. El aduce prin expertiza sa, o resursă fundamentală pentru dezvoltarea noilor
afaceri și strategii.

10
2006 - TENERIFE DIRECT

Încă o dată, Cocktail Holidays ridică standardele pe piața turistică din România. Este
organizat primul zbor direct către Tenerife, cea mai îndepărtată destinație charter de pe piață,
situată la 5 ore de zbor de România.

2007 - O creștere uimitoare de 57% a cifrei de afaceri aduce Cocktail Holidays la un nivel nou de
business.

2008 - SISTEM DE REZERVARE BAZAT PE SISTEME IT

Cocktail Holidays se numără printre primele companii din România care externalizează
complet operațiunile pentru software-ul unei terțe părți. Mișcare inteligentă pentru a îmbunătăți
eficiența și a gestiona sarcinile actuale ale afacerii.

2009 - British American Tobacco alege Cocktail Holidays ca partener strategic pentru incentiv-
uri. Aceast proiect nou reprezintă începutul oficial al departamentului de servicii corporate din
cadrul companiei.

2011 - CIRCUITE si TAILOR-MADE

Divizia de circuite devine al doilea cel mai important departament ca volum, după
chartere. Peste 15 țări cu tururi ce includ mai multe destinații sunt făcute accesibile călătorilor
români.

2016 - O ECHIPĂ ÎN CREȘTERE

Echipa de 45+ angajați se mută în noul sediu: o vilă istorică chiar în inima Bucureștiului

11
2.2 Date de identificare ale firmei

PROMPT SERVICE TRAVEL COMPANY S.R.L. - agentia Cocktail Holidays,

• Sediul social în Bucuresti Sector 1, str. Piata Amzei, nr. 7-9

• Nr. Reg. Com. J40/12083/1994
• CUI RO5865038
• Titulara Licentei de turism 561/15.01.2019 pentru agentia de turism Cocktail Holidays
• telefon 021 210 84 89
• e-mail: info@cocktailholidays.ro

Cod CAEN 7912

Obiect Activitate Activitati ale tur-operatorilor
Descriere Activitate Aceasta clasa include:
-activitati de pregatire a excursiilor ce sunt
vandute prin intermediul agentiilor de turism
sau direct de catre tur-operatori. Excursiile pot
include unul sau mai multe din urmatoarele
servicii:
-transport
-cazare
-masa
-vizite la muzee, monumente de interes istoric
sau cultural, participarea la evenimente
teatrale, muzicale sau sportive.
(Tabel 1. Activitatea agenției de turism. Sursa: https://membri.listafirme.ro/)

2.3 Echipa agenției

Ehipa este formată din:

• 1 Fondator
• 1 Director executiv

12
• 1 Șef de operațiuni
• 1 Manager de pachete dinamice
• 1 Manager de sistem
• 1 Specialist de sistem
• 1 specialist junior de sistem
• 1 Director de marketing
• 1 Manager operatiuni de marketing
• 1 Specialist junior de marketing
• 1 Director digital
• 1 Specialist de digital martketing
• 3 Seniori manageri de producție
• 4 Manageri de producție
• 1 Manager de dezvoltare al afacerii
• 1 Manager incoming
• 1 Manager Out-going
• 1 Manager de Ticketing
• 1 Consultant de Ticketing
• 1 Manager contabilitate
• 4 Contabili
• 2 Agenti de turism
• 1 Manager de operatiuni aeroportuare
• 1 Office Administrator

13
 Director
executiv

Director Director Director Director de Director

resurse umane marketing vanzari turism economic

Manager Manager
Inspector Agent de Manager Out Manager
operatiuni de Incoming
resurse umane turism going contabilitate
marketing

Specialist
junior de Ghid de turism Contabil
marketing Ghid de turism

Specialist de
digital
martketing

2.4 Departamentele agenției

• Vânzări & Operaţiuni

Acest departament se ocupa de menținerea relațiilor solide cu partenerii și clienții agentiei.
studiul pieţei şi contactarea diferiţilor prestatori de servicii, interni şi externi;
■ derularea de contracte pentru programe turistice cu parteneri interni şi externi;

■ organizarea şi coordonarea activităţii de vânzare, desfăşurate la nivelul fiecărei

agenţii;

■ propune acţiuni sau facilităţi care să concentreze interesul pentru oferta

firmei;

■ promovarea unor programe şi modalităţi de vânzare care să amplifi ce volumul

încasărilor;

■ realizarea unor promoţii, oferte speciale, programe de fi delizare.

• Producţie

14
 Fiecare Manager de Produs este responsabil de o destinație, strategia de dezvoltare și de
vânzări aferentă.

• Sistem și suport

Fiind una dintre primele companii de turism din România care a pus bazele unui sistem de
rezervări computerizat, se mândresc cu inovarea constantă și adaptarea la noile tendințe.
Departamentul responsabil de buna funcționare a sistemului IT se preocupă în permanență de
dezvoltarea acestuia.

• Marketing

Prin activități tradiționale, dar și digitale, de branding, PR și evenimente publice,

departamentul de marketing are sarcina de a proiecta și promova imaginea profesionistă a
companiei, reflectând calitatea serviciilor oferite.

• Contabilitate & Finanțe

Fiind o afacere de succes de peste 25 de ani, Cocktail Holidays necesită o monitorizare atentă
și extrem de precisă a activelor și a pasivelor sale. Eforturile noastre zilnice sunt evaluate, în cele
din urmă, trecând prin filtrul contabilității

• Ticketing specializat

Membru oficial IATA, ofera bilete de avion pentru rute interne și internaționale. Consultanții
sunt instruiți pentru a ajuta cu cele mai bune tarife, companii aeriene, clase, durate de zbor,
număr de escale și multe altele. Oferă bilete de avion și pentru companii low-cost.

2.5 Clienții agenției

Agentia ofera produse turistice pentru diferite categorii de persoane in functie de cerintele
si necesitatile acestora.

Serviciile oferite se adreseaza unei clientele eterogene, in cea mai mare parte,venituri
moderate, ceea ce duce la elaborarea unor pachete turistice cu preturi accesibile.
Astfel,clientela se poate compune atat din persoane fizice si juridice, cat si din alte agentii de
turism, printre care: Danubis Travel Agency, Global Business Travel etc.

15
 Clientela turistica este din ce in ce mai interesata de raportul calitate - pret, pentru serviciile
si produsele turistice pe care le cumpara. In functie de fidelitatea clientilor fata de agentia
Cocktail Holidays, acestia sunt:

→ ocazionali, cei care apeleaza foarte rar la produsele turistice ale agentiei: cei cu venituri
mici, persoane in varsta, elevi, studenti;

→ clientii fideli, cei care utilizeaza numai produsele turistice ale agentiei, aceia care au
venituri cu mult peste medie, oameni de afacere, personalitati politice.

2.6 Furnizorii agenției

Agentia ofera pahete turistice in diferite tari precum:

• Grecia ( Atena, Corfu, Creta, Mykonos, Peloponez, Rodos, Santorini, Zakynthos)

Santorini - Hotel San Antonio, Santorini Palace, Kastelli Resort, Santo Miramare Beach Resort

Mykonos - Harmony Boutique, Edem Garden Residence, Giannoulaki Hotel

Rodhos - Akti Imperial Spa, Amphitryon Boutique, Mitsis Grand Hotel

• Emiratele Arabe Unite ( Abu Dhabi, Dubai, Ras Al Khaimah)

• Turcia ( Antalya, Bodrum, Dalaman, Marmaris, Kusadasi, Didim)
• Spania ( Costa Blanca, Costa Brava, Costa del Sol, Tenerife)

Furnizorii au de asemenea si ei un rol deosebit de important in buna functionare a agntiei si

in atengerea obiectivelor stabilite ale agentiei.Acestia sunt:Sc.Alumpen Impex SRL,
Sc.Rompetrol SA,SC.Imptimeria Nationala SA,BT Asigurari Transilvania SA,SC Compania de
Librarii SA,SC Dedeman SRL, SC Distrigaz sa,SC Electrica SA,SC Egnatia Leasing Rominia
SA,SC Kaufland Romania SCS,SC Petrom SA-Membru OMV Grup, SC Tiriac Leasing Ifn
SA,SC Vodafone Romania SA,SC Dapa SRL, SA,SC Orange SA, Lukoil Romania ,PLP Group
si altii.

16
 • Furnizori firme de transport – Blue Air, Wizz Air, Lufthansa, Air Emirates, ArtTours
etc.

2.7 Concurenta

Poate fi reprezentata de firme sau persoane care isi disputa aceleasi categorii declienti, iar
in situatii frecvente si aceiasi furnizori sau prestatori de servicii.

Concurenta agentiei este reprezentata, pe langa agentiile mari, cu un renume pe piata turistica
romaneasca si de agentiile de turism colaboratoare, care ofera aceleasi produse turistice sau
produse similare, la preturi similare si acelorasi categorii de consumatori sau unor categorii
diferite de consumatori. Totodata agentia doreste diversificarea activitattii, fidelizarea
clientelei,oferind servicii de calitate, combatand astfel concurenta, prin diverse bonusuri,
reduceri si facilitati.

• Agenții concurente – Christian Tour, Der Tour, Paralella 45, Exim Tour, Europa Travel
etc.

17
 Capitolul III
Managementul organizational in cadrul agenției de turism Cocktail
Holidays

Cunoaşterea principiilor privind structura sistemului de management este importantă

deoarece fără ea nu putem desluşi funcţionarea acestui proces, funcţionare ce este corelată cu
organizarea procesului.

Organizarea procesului managerial impune determinarea activităţilor pe etape,

reglementarea şi normarea lor, stabilirea termenelor de realizare a activităţii etc. Se vizează atât
aspectele teoretice, gruparea principiilor în concepte, cât şi cele pragmatice, prin gruparea
activităţilor în funcţii şi analizarea aspectelor funcţionale ale procesului managerial.

Desfăşurarea unei activităţi în colectiv nu se poate imagina fără existenţa unei anumite
ordini în ce priveşte divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabilităţi pe oameni, precizarea
legăturilor dintre ele etc. Să proiectezi şi să menţii sistemul de roluri în organizaţie, în cazul de
faţă al unităţilor economice, este fundamental pentru organizarea managerială (Koontz, H. şi
col.,1988). In sens conceptual, procesul de organizare managerială are menirea de a crea cadrul
necesar acţiunii eficiente a salariaţilor, de a asigura acea ordine necesară în desfăşurarea
activităţilor colective, de a armoniza aceste activităţi. El are prin urmare un rol „catalizator”,
amplificând capacitatea de acţiune a colectivelor de muncă.
Având o sferă largă de cuprindere, organizarea managerială vizează tocmai organizarea
ansamblului activităţilor unei unităţi economice. Aceasta presupune atât activităţile desfăşurate
de manageri pentru crearea cadrului normal de funcţionare a întreprinderii, cât şi activităţile
desfăşurate de specialişti privind ordonarea, sincronizarea şi armonizarea activităţilor ce au loc în
fiecare domeniu distinct al unităţii.
Se urmăreşte pe de o parte diviziunea muncii pe orizontală (precizarea şi fixarea
sarcinilor ce revin salariaţilor), iar pe de altă parte pe diviziunea muncii pe verticală (stabilirea
unor niveluri de autoritate şi precizarea raporturilor dintre ele).
Conform conceptului de organizare a întreprinderilor se disting 2 forme principale ale organizării
manageriale: organizarea procesuală si organizarea structurală

18
 Organizarea şi metodele aplicative ale managementului au drept scop final elaborarea
procesului decizional, sau a instrumentului de conducere declanşator al acţiunilor manageriale
concrete, respectiv, luarea deciziei de către conducători (bord, echipa managerială, manager).
Elementele necesare actului decizional presupun deci unul sau mai multe obiective, evidenţa
soluţiilor şi posibilităţilor de acţiune, alegerea pe bază logică a variantei optime şi structurarea
clară a conţinutului variantei alese pentru a furniza toate indicaţiile executanţilor. Pe lângă
activarea personalului firmei, decizia de conducere implică şi o anume reacţie din partea
subordonaţilor, ceea ce ocupă locul central în activitatea de management.
Străbătând întreg procesul de management, decizia marchează momentul în care are loc
trecerea de la gândirea creatoare la acţiune. Este momentul asumării responsabilităţilor. Decizia
constitie de fapt, un act de autoritate, adică un act normativ cu caracter obligatoriu pentru toate
persoanele la care se referă. Putem spune că activitatea de management, în esenţa ei, este o
înlănţuire de decizii şi că prin instrumentul decizional managementul îşi îndeplineşte menirea sa.
Directorul de agenţie de turism, este persoana responsabilă de organizarea şi conducerea
întregii activităţi a agenţiei de turism , în conformitate cu dispoziţiile legale în vigoare. Îşi
desfăşoară activitatea în cadrul compartimentului de conducere din cadrul unei agenţii de
turism.Echipa pe care o conduce cuprinde: director de marketing, director de programe, şef
contabil,sefi compartimente programe şi prestaţii, agenţi de turism, ghizi de turism, agenţi de
tiketing,casier contabil.
• Directorul de agenţie de turism desfăşoară în principal următoarele activităţi:
- face previziuni, planifică, organizează şi stabileşte priorităţile econonomice, financiare
şi comerciale ale agenţiei de turism;
- încheie contracte cu partenerii de afaceri;
- realizează, promovează şi comercializează oferta turistică;
- exercită control asupra activităţii agenţiei de turism;
- determină fluxul informaţional în activitatea agenţiei;
- stabileşte responsabilităţile şi fişa postului pentru fiecare salariat al agenţiei de turism;
- realizează politica de personal;
- dezvoltă aptitudini profesionale
Directorul de agenţie de turism,are relaţii de colaborare cu alte agenţii de turism, structuri
de primire turistică, asociaţii profesionale de urism, agenţi economici etc.

19
 • Directorul de marketing desfasoara urmatoarele activități
- Identifica potentialii clienti;
- Intretine relatiile cu clientii din portofoliu;
- Intocmeste oferte de marfuri;
- Acorda asistenta d.p.d.v. tehnic si comercial clientilor si potentialilor clienti;
- Preia apelurile telefonice, intocmeste fisa de client si o urmareste;
- Intocmeste documentele contabile in vederea montajelor echipamentelor
- Mentine relatia cu furnizorii ( cerere de comanda, verificarea marfii si a platilor;
- Participa la sedintele saptamanale organizate in cadrul firmei;
- In limita timpului disponibil si in conformitate cu dispozitiile primite participa la indeplinirea
atributiilor generale privind vanzarea marfurilor;
- Administreaza si gestioneaza documentele ;
- raporteaza activitatea din cadrul departamentului Directorului General
- optimizeaza forta de munca;
• Agentul de turism
Activitati principale:
-planificarea, organizarea si coordonarea programelor turistice interne (excursii, circuite,
programe de week-end pentru grupuri sau turisti individuali);
-vanzarea de pachete turistice in tara (rezervari de bilete, incasarea si urmarirea platilor);
-promovarea programelor, ofertelor si pachetelor turistice ale agentiei catre clienti;
-participarea la organizarea si coordonarea diferitelor evenimente speciale;
revanzarea programelor oferite de alte agentii;

Sarcini si indatoriri specifice:

- conceperea si realizarea de oferte promotionale;
-stabilirea unor relatii optime cu clientii si cu reprezentantii hotelurilor, pentru rezolvarea in
timp util si in bune conditii a tuturor problemelor ocazionale;
-prospectarea pietei de profil in vederea optimizarii continue a serviciilor, avand ca scop final
realizarea obiectivelor asumate.

Responsabilitati ale postului:

20
-raspunde pentru desfasurarea si finalizarea cu succes a contractelor turistice angajate.
-raspunde pentru calitatea negocierii contractelor/actelor aditionale cu clientii si cu
reprezentantii hotelurilor/ pensiunilor.
-isi asuma responsabilitatea pentru propunerile de noi unitati de cazare, dupa ce a verificat
pozitia in piata si standardele serviciilor oferite de catre acestea.
• Director resurse umane
- Consiliaza managerii privitor la relatiile cu angajatii, problemele juridice ale negocierilor cu
liderii sindicali etc.
- Consiliaza managerii pentru perfectionarea pregatirii profesionale
- Stabileste un contact permanent cu reprezentantii angajatilor
- Supervizeaza respectarea normelor de protectia muncii si comunicarea rezultatelor
controalelor managerilor
- Supervizeaza intretinerea bazei de date a angajatilor
- Participa in echipa de expertizare a accidentelor de munca
• Ghid de turism
Activitati principale:
-onoreaza cu maxim de eficienta contractele pe care le accepta;
-se informeaza permanent si in detaliu asupra traseelor si obiectivelor turistice;
-concepe si prezinta seturi complete si corecte de informatii turistice pentru clienti;
-cunoaste si aplica prompt masurile de prim-ajutor in caz de accidente;
-promoveaza toate programele, ofertele si pachetele turistice ale agentiei catre clienti;
-participa la organizarea si coordonarea diferitelor evenimente speciale;
solutioneaza eficient toate solicitarile clientilor.

Sarcini si indatoriri specifice:

-stabileste relatii optime cu clientii si cu reprezentantii hotelurilor, pentru rezolvarea in timp
util si in bune conditii a tuturor problemelor ocazionale.
-prospecteaza piata de profil in vederea optimizarii continue a serviciilor.

21
 Responsabilitati ale postului:
-raspunde pentru desfasurarea si finalizarea cu succes a contractelor turistice preluate/asumate.
-raspunde pentru siguranta clientilor pe parcursul desfasurarii programului turistic.
Activitatea agenţiei de turism se desfăşoară pe baza unor reglementări referitoare la:
- contractul-cadru de comercializare a pachetelor de servicii turistice;
- asigurarea turistilor în cazul insolvabilităţii sau falimentului agenţiei de turism;
- condiţiile de acordare a licenţei şi brevetului de turism şi obligativitatea funcţionării
- agenţiilor de turism în baza licenţei de turism şi a deţinerii brevetului de turism pentru
- persoana care asigură conducerea operativă a agenţiei de turism;
- normele privind criteriile şi metodologia pentru eliberarea licenţelor şi brevetelor de
turism;

22
 Biografie

1. Curs Bazele Managementului – Gruia R.

2. Curs MANAGEMENTUL FIRMELOR DE TURISM, COMERȚ ŞI SERVICII - Conf.
univ. dr. Carmen CHAŞOVSCHI.
3. Manual clasa a XI Organizarea Agentiei de turism –
4. https://www.cocktailholidays.ro/
5. Cornescu, V. şi col., Management – Teorie şi Practică, Editura Aclami, Bucureşti, 1994

23
24
25