Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Informatizarea activităţii
Biroului de Resurse Umane

4
Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

5
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

 
Capitolul  I. Managementul resurselor umane
 
1.1. Continutul actual si obiectivele managementului resurselor umane.

În urma unei lungi evolutii, continutul politicii de personal s-a

diversificat. Finalitatea functiunii de personal este dubla: trebuie sa
realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice si sa
coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politica
sociala. Politica de personal determina obiective în trei domenii: gestiunea
personalului, raporturile sociale si integrarea oamenilor.
Gestiunea personalului. Asigurarea functionarii normale a firmei
face apel la metode care sunt aplicate în mod repetitiv la toate problemele
curente. Alegerea procedeelor de gestiune se face în functie de traditiile
firmei, de activitatea sa si de calificarea personalului angajat. Principalele
sisteme de gestiune vizeaza: definirea procedeelor de angajare, aplicarea
unui sistem de remunerare si apreciere a personalului, elaborarea
programelor de pregatire, elaborarea planurilor carierelor, definirea si
aplicarea regulilor de securitate, gestiunea anumitor activitati sociale, etc.
Toate  informatiile legate de personal sunt reunite în dosarele individuale.
Relatiile sociale. Conducerea resurselor umane vizeaza punerea în
practica a unor probleme legate de negocierea cu reprezentantii
personalului. Aceste probleme se concretizeaza în: a raspunde la reclamatii,
a rezolva conflicte, a examina revendicarile personalului, a negocia
conventiile colective, etc. Conducerea resurselor umane, este o activitate de
comunicare constând în a asigura organizarea si functionarea organelor de
reprezentare a personalului.
Cerintele unei politici eficiente în resursele umane pot fi sintetizate
în urmatorul fel:

6
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

- integrarea managementului resurselor umane în managementul

firmei;
- obtinerea adeziunii întregului personal;
- actionarea la toate nivelele;
- asigurarea unui climat de angajare si valorificare a potentialului
fiecarui angajat;
- recunoasterea si motivarea personalului care obtine performante;
- antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenta
profesionala.

1.2. Gestiunea resurselor umane

1.2.1. Proiectarea posturilor si previziunea personalului
Proiectarea posturilor defineste cerintele specifice muncii desfasurate
de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie sa raspunda unor întrebari
precum: cum poate deveni performant un post, cine poate obtine
performanta pe postul respectiv si în ce mod?
Munca poate fi divizata atât vertical cât si orizontal. Diviziunea
verticala a muncii se bazeaza pe stabilirea liniilor de autoritate si defineste
nivelurile care compun structura organizatiei, facilitând fluxurile
comunicationale din interiorul firmei. Diviziunea orizontala se bazeaza pe
specializarea activitatilor. Aceasta porneste de la ideea ca specializarea
muncii este o conditie a cresterii eficientei si a calitatii.
Având un impact moral si motivational deosebit, proiectarea
posturilor trebuie sa stea mereu în atentia conducatorilor compartimentelor
de resurse umane, chiar daca ei nu sunt direct implicati în procesul efectiv,
dat fiind faptul ca ei trebuie sa cunoasca impactul pe care îl are acest proces
asupra celor ce ocupa posturile.
În general procesul de proiectare a posturilor poate fi divizat în trei
faze: specificarea cerintelor individuale, specificarea metodelor de

7
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

satisfacere a acestor cerinte, combinarea cerintelor individuale în cadrul

unui post anume, în vederea asocierii cu individul (ocupantul postului).
Prima si ultima faza determina continutul postului în timp ce ce-a de-a
doua faza indica modul în care se poate atinge performanta pe post.
Gestiunea poate sa vizeze întregul personal al întreprinderii , al unei
unitati sau una sau mai multe familii profesionale esentiale în activitatea
firmei. Gestiunea previzionala trebuie sa tina cont de numerosii factori care
influenteaza resursele sau nevoile de personal ale firmei la un moment dat.
Principalii factori sunt evidentiati mai jos:
* tehnologie;
* reorganizare;
* productivitatea muncii;
* dezvoltarea organizatiei;
* resursele firmei.
În ceea ce priveste orizontalul temporal al gestiunii previzionale a
personalului, el depinde de orizontul planurilor organizatiei, pentru unitati
mici de regula previziunea se poate întinde pe o perioada de 6 luni-3 ani,
iar pentru unitatile mari 4-6 ani. Trebuie însa subliniat faptul ca cu cât este
o organizatie mai importanta cu atât nevoile sale de resurse umane sunt mai
mari si mai specializate si în consecinta, orizontul gestiunii previzionale
este mai îndepartat . este demn de mentionat faptul ca obiectul gestiunii
previzionale este proiectarea posturilor si nu a oamenilor. Alegerea
oamenilor este o actiune tactica de mare însemnatate, dar nu este inclusa în
domeniul acesta.
Analiza previzionala a personalului este o alta problema extrem de
importanta a tuturor firmelor, analiza care cuprinde o metodologie proprie
de operare care cuprinde urmatoarele etape:
1. culegerea informatilor indispensabile analizei;

8
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

2. analiza caracteristicilor efectivelor existente si previziunea

mutatiilor (miscarilor) acestora, - identificarea ofertei interne de munca;
3. analiza nevoilor si exigentelor organizatiei în ceea ce priveste
efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale dar mai ales viitoare,
-identificarea cererii interne de munca;
4. calculul diferentei între cererea si oferta interne, respectiv, -
determinarea nevoilor viitoare de munca  a organizatiei.
Fiecare din aceste etape cuprinde o metodologie de urmat  foarte
clara, însa etapa a patra este mai interesanta pentru  conducerea resurselor
umane, deoarece la sfârsit se compara previziunea ofertei interne de munca
cu cererea interna de munca si se stabileste diferenta care genereaza, la
nivelul conducerii, actiuni diferite respectiv: daca rezultatul este un deficit,
el va trebui acoperit  iar daca rezultatul este un surplus va trebui corijat din
timp.
Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrarii cererii cu oferta de
munca se refera la o serie de obiective diferite în functie, pe de-o parte, de
anticiparea unui deficit  sau a unui exces de munca si, pe de alta parte, de
perioada de timp pe care o avem în vedere (termen scurt, mediu sau lung).
Acesta constituie domeniul politicii si strategiei gestiunii personalului, iar
solutiile pot fi interne si/sau externe apelând la mediu si în mod deosebit la
piata muncii. Explorarea ansamblului de solutii de ajustare a resurselor
umane constituie esenta activitatii de gestiune a personalului.
„Noua cunoastere a rasturnat lumea pe care o stiam si a zguduit
stâlpii puterii care o tineau la un loc. Privind peste ruine,gata înca o data
sa cream o noua civilizatie, ne aflam, cu totii de-acum, la nivelul zero".
 
Alvin Toffler
 

9
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Capitolul II. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane

2.1. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor uamne

In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales
pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa
solutioneze urmatoarele aspecte:
- identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care
corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
- respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de
angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor
dezechilibre.
Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului
proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei
firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.
Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti
este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in
considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact,
daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a
ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide
transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se
schimba unele circumstante1.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea
necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu
personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a
potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa
indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.
1
A. Manolescu – „Managementul resurselor umane” Editura R.A.I., Bucureşti 1998

10
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem

de costisitoare, care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste
consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de
resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse
umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-
statatoare.
Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca
fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul
organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare.
 Organizatiile in general, si firmele, in special pentru a supravietui,
trebuie sa solutioneze in mod corespunzator urmatoarele probleme:
- Identificarea aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor ce
corespund mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante
- Identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, resurse sau medii de recrutare
Solutionarea cu succes a acestor probleme inseamna succesul
intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important
datorita faptului datorita faptului ca pot aparea erori de angajare. Astfel,
respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregatit,
constituie un principiu pentru organizatie.
Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a
angaja personal, la anumite schimbari in situatia angajarii cu personal si
identificarea solicitantilor potentiali si capabili sa indeplineasca cat mai
eficient cerintele posturilor. In acest context nevoile de recrutare pot fi
strategice (restructurari, retehnologizari), pot raspunde unor urgente
temporare (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor,
satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de miscarile interpersonal
(promovari, transferuri).

11
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si

sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita
necesitate. Daca recrutarea are un caracter continuu si sistematic,
organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata
muncii.
Procesul de cautare, localizare, identificare si atragere a potentialilor
candidati, de unde urmeaza a fi alesi candidatii capabili, se numeste
actiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial
de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe,
necesare asigurarii cu personal competitiv in sensul indeplinirii obiectivelor
organizatiei. Din aceasta perspectiva, recrutarea poate fi un proces activ.
Deci, organizatia incearca sa-si mentina o retea de specialisti
calificati sau potentiali candidati, chiar daca exista in mod curent posturi
vacante. Trebuie atrasi un numar suficient de mare de candidati, pentru a-i
putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerintelor postului.

2.2. Recrutarea – activitate de baza a procesului de asigurare cu

personal
  David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane
afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe
activităţi de bază şi anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi
selecţia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul
organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi integrarea personalului, în
timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele
transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum şi eventuale
pensionări, decese, demisii2.

2
R. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu–„Managementul resurselor umane” – Editura Economică, Bucureşti
1998

12
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

George T. Milkovich şi John W. Boudreau sunt de părere că

recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o
selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de
recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.
Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui
număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc
condiţiile, să poată fi selectaţi.
Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi
proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie
să deţină informaţii necesare referitoare la caracteristicile postului la
calităţile viitorului deţinător al acestuia.
Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane.
Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele ce
trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor
umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.
Cu alte cuvinte, cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau
anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe
şanse de succes a procesului de recrutare.
Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a
Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activităţi de
personal ca de exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele
angajaţilor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea personalului.
Astfel, candidaţii cu pregătire corespunzătoare, au în general performanţe
mai bune, iar existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente
pe linia performanţelor implică identificarea şi atragerea unor candidaţi cât
mai competitivi.
Oferta de Resurse Umane va influenţa nivelul salariilor, iar
candidaţii cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură,
recompense care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează şi

13
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

facilitează în acelaşi timp procesul de atragere a unui număr mai mare de

candidaţi cu o pregătire profesională cât mai bună.
Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare,
cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea resurselor
umane, recrutarea si selectia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde
recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele
transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari, precum si
eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.
Intr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si
alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza
posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas in procesul de
asigurare cu personal, precum si primul pas in procesul de selectie al
acestuia.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei
cuprinde: recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, în
timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele
transferuri, promovari, recalificari, reîncadrari, dezvoltari, precum si
eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.
Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si
alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza
posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în procesul de
asigurare cu personal, precum si primul pas în procesul de selectie al
acestuia.
Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar
suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa
poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie
a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia.

14
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Recrutarea resurselor umane are in vedere, de asemenea, analiza

posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale
acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului.
Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa
detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat si la
calitatile viitorului detinator al acestuia.
Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite
desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului
de recrutare a personalului.
Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe
activitati de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele
angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii.
Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante
mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente
pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat
mai competitivi.
In esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere,
trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in
urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt
desfasurate succesiv.
 
2.3. Factorii externi si interni ai recrutarii

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si

cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste
conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla,
datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu

15
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi

factori externi si interni, cum ar fi:
- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si
modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii
personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari
relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe
piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata;
- capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane,
precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului
de recrutare;
- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale
de angajare, precum si discriminarile de orice natura;
- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care
prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta
procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge
potentialii candidati;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizatii sau posturi;
- obiective organizationale;
- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate
influenteaza dorinta de recrutare si angajare;
- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alta natura;
- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le
indeplineasca solicitantii posturilor vacante;
- situatia economico-financiara a organizatiei;

16
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele

dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de
personal.
Se mai stie ca factorii interni depind de:
 imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare
sau mai mica atractivitate pentru candidati ;
 preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si
formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ;
 obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu
recrutarea ;
 situatia economico-financiara a intreprinderii ;
 aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate,
nediscriminare) ;
 sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor
factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati
competitivi.

2.4. Particularitatile procesului de recrutare

  Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa
fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate
precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare,
recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre
organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii
acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare
pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei
factori principali:

17
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de

avansare;
- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror
imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor;
-factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea
specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia
climatului organizatiei.
Pe baza elementelor prezentate anterior, se poate desprinde concluzia
că activitatea de recrutare de personal are mai multe etape specifice şi
presupune următoarele componente:
a) planificarea recrutării resurselor umane:
b) analiza posturilor;
c) proiectarea posturilor;
d) ocuparea posturilor vacante;
e) evaluarea rezultatelor recrutării.

a) Planificarea recrutării de personal

Această etapă presupune stabilirea programului de recrutare curent, a
planului tactic de resurse umane şi a celui operaţional, adică stabilirea
coordonatelor activităţilor ce privesc resursele umane, pe un orizont de
timp scurt, mediu şi lung. Datorită schimbărilor rapide de mediu la care
este supusă întreprinderea (din cauza dinamismului mediului), planul de
recrutare trebuie să reflecte o politică de recrutare cât mai flexibilă. pentru
aceasta, planul de recrutare trebuie elaborat pe baza unui demers logic.
b) Analiza posturilor
Această analiză are în vedere, în principal, identificarea posibilelor
incongruenţe între nivelele ierarhice, înainte ca acestea să devină critice.

18
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Această activitate vizează de fapt identificarea poziţiilor, rolurilor,

cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor necesare pentru obţinerea
anumitor performanţe.
Scopurile acestei analize sunt următoarele:
- creşterea eficacităţii şi respectiv a eficienţei structurii organizatorice;
- definirea criteriilor de recrutare, instruire şi recompensare a angajaţilor.
Informaţiile necesare pentru analiza postului se obţin prin observare,
autoobservare, interviuri şi chestionare de analiză a posturilor.
În urma studierii şi analizării rezultatelor obţinute pe baza metodelor
utilizate rezultă o serie de concluzii care se constituie în premise pentru
următoarea etapă, şi anume, etapa de proiec tare a posturilor.
c) Proiectarea posturilor
Această etapă implică, în mod obligatoriu, descrierea relaţiilor,
sarcinilor, responsabilităţilor, competenţelor decizionale, respectiv
specificarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor, condiţiilor de
muncă, normelor de comportament şi criteriilor de recompensare aferente,
aşadar ansamblul de drepturi şi obligaţii (atribuţii) şi libertatea de decizie,
în funcţie de competenţa persoanei ocupante a postului respectiv.
Cele mai frecvente erori de proiectare a posturilor derivă, fie din
exagerarea specializării sarcinilor, fie din supraîncărcarea cu atribuţii,
exagerarea atribuţiilor şi supra / subestimarea competenţelor.
Fiecare angajat, în firma în care lucrează, îndeplineşte un ansamblu
de atribuţii, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Analiza postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor,
îndatoririlor şi responsabilităţilor postului, precum şi a îndemânării,
cunoştinţelor şi abilităţilor necesare ocupantului, pentru a-l face
performant.
Realizarea unei analize fundamentale presupune găsirea
răspunsurilor la o serie de întrebări, cum ar fi:

19
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

- care sunt activităţile ce trebuie executate în cursul unei zile de lucru ?

- ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel ce ocupă postul ?
- munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul
prestabilit ?
- postul implică responsabilităţi speciale ?
d) Ocuparea posturilor vacante
A treia etapă a procesului de recrutare de personal se poate realiza în
mai multe moduri şi constituie, de fapt, raţiunea principală pentru existenţa
activităţii de recrutare a personalului în întreprindere. Sursele din care se
poate realiza recrutarea personalului pentru a ocupa posturile vacante din
întreprindere sau a celor nou create, datorită extinderii activităţii
întreprinderii, se pot împărţi, într-o primă fază, în două categorii principale:
- promovare;
- transfer;
- retrogradare;
- recalificare.
- campanii proprii de recrutare;
- apelarea de servicii specializate guvernamentale (agenţii judeţene pentru
ocupare şi reconversie profesională) sau private (instituţii non
guvernamentale, firme de recruitment şi head hunting);
- burse ale locurilor de muncă;
- bănci de date electronice.

2.5. Strategii si politici de recrutare

O buna recrutare este rezultatul interactiunii multor factori care, in

afara celor referitori la avantajul serviciului salariul, stabilitatea postului,
posibilitatile de promovare sint: primirea, comunicarile, receptivitatea la
sugestii, reprezentarea.

20
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Pentru a efectua activitatea de recrutare, trebuie sa dispunem

permanent de informatii despre colectiv, despre toti salariatii care
manifesta capacitati deosebite, se bucura de succese vadite in activitatea
lor. Cu alte cuvinte, mai trebuie sa cream conditii pentru ca ei sa fie
apreciati permanent, comparind indicii lor cu rezultatele muncii
colectivului. Acest lucru nu-i simplu, dar e necesar, caci numai astfel in
selectarea cadrelor putem exclude aprecierea emotionala, putem sa ne
debarasam de principiul "omul nostru", "candidat convenabil", care, cu
parere de rau, in vremea noastra e foarte raspindit.
.
O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a
personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare
prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile,
codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si
comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de
atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.
Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o
organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii
personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la
realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii
procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si
interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat
mai eficiente a procesului de recrutare.
In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a
personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa
raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

21
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza

strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere
urmatoarele aspecte:
- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se
asigura necesarul numeric si calitativ de candidati;
- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor
doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si
valorile si strategiile acesteia;
- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o
cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in
domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii
de candidati;
- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea
personalului, inclusiv efectele post-recrutare;
- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie
cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de
marketing);
- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai
mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii,
dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare
in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia;
- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la
imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei.
Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara
elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa
raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei
 

22
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

2.6. Sursele de recrutare a personalului

 
Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul
desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe,
insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a
descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si
dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se
apeleaza.
 Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie
de constrângeri, de factori externi şi interni:
 Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, pentru că modificările
în timp ale acesteia influenţează procesul de recrutare al personalului.
Politicile de recrutare şi deciziile pe care le aplică organizaţia sunt afectate
de unele schimbări în situaţia pieţei cum ar fi: tendinţele demografice,
intrarea pe piaţa de muncii a forţei de muncă feminine sau de vârstă
înaintată.
 Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale ( exemplu
– locuinţa, transportul, magazine, etc.)
 Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului
Resurselor Umane ce reglementează diferi aspecte ale procesului de
asigurare de personal.
 Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar
care, prin prevederile contractelor colective de pot influenţa negativ
procesul de recrutare;
 Reputaţia organizaţiei care este destul de complexă, putând fi
pozitivă sau negativă, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi

23
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

 Preferinţele potenţialilor candidaţi, pentru anumite domenii de

activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de muncă şi
odihnă, preferinţe care la rândul lor pot fi influenţate de o serie de factori
ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experienţa profesională, influenţele
familiei, prietenilor, etc.
 Obiectivele organizaţionale reflectate în obiectivele din domeniul
Resurselor Umane şi în practicile manageriale din domeniul respectiv care
afectează atât procesul de recrutare cât şi potenţialii candidaţi;
 Situaţia economico – financiara a organizaţiei, pentru ca recrutarea
personalului antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli
aferente procesului.
Alţi factori ce pot să facă ca în activitatea de recrutare să apară unele
dificultăţi pot fi:
 Necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii
candidaţi în mod confidenţial şi fără publicitate;
 Existenţa unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care
potenţialii candidaţi sunt greu de găsit sau localizat, identificat şi atras. De
obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocupării este mai mare.
În situaţiile în care organizaţiile anticipează prezenţa unor dificultăţi în
procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize
complexe şi complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, după caz, vor
respinge potenţialii candidaţi competitivi.

2.7. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a

personalului
 
In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare,
ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre
candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

24
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Probleme potentiale care pot apare:

 recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand
organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare
a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati;
 daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei,
obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata
metoda;
 in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite
sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema
speciala;
 promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.
 
Avantajele recrutarii interne:
 organizatiile cunosc mult mai bine „punctele forte” si „punctele
slabe” ale candidatilor;
 atragerea candidatilor este mult mai usoara;
 selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
 se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar
prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
 probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult
diminuata;
 timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este
mult diminuat;
 motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;
 recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;
 sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de
atasament fata de aceasta creste.

25
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Dezavantajele recrutarii interne:

 impiedica infuzia de „suflu proaspat” si defavorizeaza promovarea
unor idei noi;
 favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia
oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de
incompetenta;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase
conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor
fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;
 provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de
unda a postului liber;
 elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa
permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia
sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

26
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Capitolul III. Incadrarea personalului si dezvoltarea carierei

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au

aceleasi caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a
acestora în cadrul organizatiei. Numarul celor recrutati depinde de
metodele folosite, de mesajul de recrutare si de calificarea solicitata. Pentru
recrutare se poate apela atât la sursele interne cât si la cele externe. Decizia
d a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele si de
dezavantajele pe care le prezinta fiecare dintre acestea. Criteriile de
recrutare folosite sunt: competenta, potentialul de dezvoltare si experienta.
Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea
de informatii privind corespondenta oameni-posturi, analiza informatiilor
care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea actiunilor în
vederea recrutarii
Pasul final în procesul de selectie este alegerea unui individ care sa
ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar sa se faca o evaluare a tuturor
informatiilor obtinute anterior, în procesul de selectie, pentru a alege
persoana cea mai potrivita.
Responsabilitatea luarii deciziei finale de selectie poate fi împartita
între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În
organizatiile mari, întregul proces de selectie este condus de departamentul
de resurse umane, cu exceptia deciziei finale. În firmele mici, activitatea de
selectie ca si decizia finala revin patronului.
Decizia finala de angajare a candidatului, este luata de seful ierarhic
al postului vacant care utilizeaza toate informatiile oferite de ceilalti
participanti care iau parte la interviul final de selectie.
 

27
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

3.1. Angajarea si integrarea profesionala

O data încheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale se
procedeaza la întocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate.
Angajarea se va face tinând cont de legislatia în vigoare, si a legislatiei în
domeniul muncii si protectiei sociale. Noul angajat va trebui „introdus" în
cadrul organizatiei, în grupul de munca si la locul sau de munca; din acest
moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu
conditiile specifice ale activitatii firmei, ale compartimentului si locului de
munca. Integrarea este un proces social deosebit de important, cu efecte
majore asupra performantelor în munca ale personalului si asupra
satisfactiei acestuia.
Integrarea poate fi considerata încheiata în momentul în care noul
angajat a ajuns la capacitatea sa maxima de îndeplinire a sarcinilor postului
respectiv. Aceasta se poate întâmpla dupa câteva luni sau chiar un an de la
angajare, functie de experienta persoanei, de complexitatea muncii sale si
de eficienta programului de integrare. Aceasta din urma poate fi evaluata
prin urmarirea feed-back-ului integrarii, care se poate realiza prin diverse
proceduri.
 
3.2. Cariera personalului
Dupa unii autori cariera consta dintr-o succesiune de pozitii într-o
ierarhie, împreuna cu functiile asociate. Într-o interpretare subiectiva,
cariera este cadrul dinamic în care o persoana îsi percepe viata, în întregul
ei, si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si
lucruri care i s-au întâmplat.
O data cu cresterea calificarii si flexibilitatii personalului, cresc si
sansele de promovare sau deplasare în interiorul sau exteriorul organizatiei.
Dezvoltarea personala influenteaza cariera în sine dar mai ales planul

28
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

carierei. Acest plan trebuie privit la nivel individual, organizational si

social, si nu doar pentru personalul cu functii de conducere ci si cel de
deservire.
O cariera poate fi lunga sau scurta, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una dupa alta sau în acelasi timp. Cariera individuala include
atât viata profesionala cât si pe cea de familie, astfel fiecare persoana îsi
dezvolta un concept propriu prin care îsi autoevalueaza calitatile si valorile,
pe parcursul întregii sale vieti.

3.3. Recompensele personalului

Recompensele reprezinta totalitatea veniturilor materiale si
nemateriale, prezente si viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru
munca depusa cât si pentru calitatea de salariat. În structura recompensei se
includ: recompensele directe (salariul de baza pentru timpul lucrat sau
pentru volumul de activitate desfasurata, sporurile le salariu datorite
conditiilor de munca, vechime, etc., stimulente individuale, de grup sau la
nivel de organizatie) si recompensele indirecte curente si viitoare.
Corelatia dintre cele doua dimensiuni ale recompensei se realizeaza
în mod concret prin intermediul urmatoarelor functii:
* recunoasterea importantei activitatii desfasurate si a calitatii angajatului;
* asigurarea mijloacelor de existenta pentru angajat si familia sa, pe toata
durata de viata;
* obtinerea unor rezultate economice optime pentru firma si pentru
societate.
Importanta acestor functii difera de la o tara la alta, de la un grup la
altul, fiind influentate de puterea economica a societatii, de bogatia
membrilor sai sau de gradul de civilizatie. De regula, cei care îsi asigura

29
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

existenta din salariu sunt multumiti de marimea recompensei, ceea ce

determina o presiune permanenta.
Recompensele directe.
Salariul. Stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o organizatie este pasul
cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece în urma acestei
actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui post. Pasul
urmator consta în stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si
angajat în parte. Marimea recompensei depinde si de urmatoarele variabile:
- puterea economico-financiara
- restrictiile legislative
- politica salariala a firmei
- piata muncii.
Combinatiile dintre aceste variabile duc în mod concret la realizarea
grilei de salarizare.
Salariul are o evolutie fie la nivel de firma, fie la nivel national, fiind
completate cu stimulente. Un stimulent realizeaza legatura directa între
recompensa si productivitate, având rolul de a impulsiona cresterea
performantei. Sistemul de stimulare este considerat ca un al doilea sistem
de recompensare directa dupa cel de salarizare.
Nu întotdeauna individul îsi poate manifesta capacitatea în sensul de
a realiza o performanta, independent de cei din jur, fiind necesara
cooperarea. Datorita acestor considerente este necesar sa fie recompensata
munca echipelor. Daca stimularea individuala creeaza invidie, stimularea
de grup promoveaza cooperarea sau cel mult o concurenta între grupurile
unei organizatii.
Stimularea la nivelul organizatiei include toti angajatii, în raport cu
rezultatele financiare obtinute de organizatie. Principalele modalitati de
stimulare a întregului personal sunt:
- distribuirea veniturilor în timpul anului;

30
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

- distribuirea unei parti a profitului la sfârsitul anului

- posibilitatea angajatilor  de a cumpara actiuni ale firmei.
Recompensele indirecte.
Sistemele de recompensare indirecta sunt într-o mare dinamica,
putând primi noi forme odata cu emiterea unor noi acte normative în
domeniul protectiei sociale. Fondurile necesare pentru acoperirea
cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de:
- angajat (prin plati individuale si prin intermediul taxelor si
impozitelor pe salarii si venituri);
- firma (prin taxe si impozite);
- stat (de la bugetul central).

3.4. Politica salariala

Astazi, se manifesta tot mai mult interes pentru o politica salariala
eficienta, deoarece s-a ajuns la concluzia ca remuneratia este nu numai o
consecinta ci si o premisa a unei activitati economico-sociale productive.
De asemenea concluzia ce s-a impus pe plan mondial este ca politica
salariala judicios elaborata trebuie sa fie perfect armonizata cu politica
generala a firmei, deoarece numai în acest fel se stimuleaza cresterea
eficientei economice.
O politica eficienta în domeniul salarizarii este necesar sa raspunda
pe de o parte cerintelor generale iar pe de alta parte sa asigure accentuarea
cointeresarii salariatilor nu numai pentru realizarea de performante
individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a
firmei pe termen mediu sau lung.
Politicile salariale se stabilesc în raport cu strategiile de salarizare,
însa privite din acest punct de vedere, politicile salariale constituie un
ansamblu de decizii de actiune directionale privind obiectivele pe care

31
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

orice organizatie si le propune în domeniul salarizarii precum si mijloacele

de realizare a acestora.
Elaborarea unei politici salariale pe baze stiintifice este o activitate
complexa impunându-se luarea în considerare a tuturor laturilor de esenta
ale salariului, a sarcinilor si functiilor de baza ale acestuia, a corelatiilor
acestuia cu cele mai diferite variabile economice si sociale precum si a
implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori
divergente ale firmelor.
Politica slariala trebuie sa determine adeziunea angajatilor la
organizatie, sa permita accentuarea cointeresarii acestora, sa stimuleze si sa
motiveze îndeosebi pentru un aport sporit la performanta globala pe termen
mediu sau lung, aceasta politica trebuie printre altele sa fie rezultatul
concertarii agentilor economici cu partenerii sociali sub raportul
recompensarii muncii si a realizarii obiectivelor propuse.
O tendinta actuala a politicii salariale este una „sociala" prin care se
pune accentul pe protejarea salariatilor, pe conditiile de munca si pe
climatul social. Se considera ca oamenii pot fi motivati prin nevoi de ordin
social. Daca relatiile interumane si conditiile de munca sunt bune, salariatii
sunt motivati, iar salariul se stabileste prin acorduri cu partenerii sociali,
negocierea colectiva înlocuind rolul sau contractual cu rolul sau de garant
social (Concetta Corestia Laurciaux).
Înainte de a fixa obiective strategice ale sistemului de remuneratie
este necesara o analiza a principiilor de baza ale acestui sistem. Pentru a fi
eficient, un astfel de sistem trebuie sa influenteze principiile si convingerile
salariatilor astfel încât sa determine comportamentele dorite. Pentru
realizarea acestui deziderat firma trebuie sa prezinte clar principiile care
anima politica salariala, care trebuie prezentate în mod politic si cu
regularitate. Aceasta este conditia necesara asigurarii unui climat de
încredere, numai asa salariatii se pot baza pe angajamentele organizatiei.

32
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

 
3.5. Proiectarea unei aplicaţii de gestiune personal
Proiectarea de aplicaţii pentru activitatea de gestiune personal
reprezintă o problemă delicată la o primă vedere. Intr-o primă etapă
trebuiau indeplinite cerinţele impuse de A.J.O.F.M. Argeş în ce priveşte
existenţa locurilor vacante şi a celor nou create.
Conţinutul etapei de concepere a sistemului informatic, precum şi
succesiunea activităţilor ce se realizează sunt: definirea obiectivelor;
structurarea sistemului informatic; definirea ieşirilor; definirea intrărilor;
definirea colecţiilor de date; alegerea modelelor matematice şi a
programelor aferente; alegerea soluţiilor tehnice; identificarea resurselor
necesare; estimarea eficienţei economice; planificarea realizării sistemului;
eleborarea documentaţiei.

3.6. Implementare aplicaţie şi analiză rezultate

O data create tabelele/foile de calcul urmeaza etapa de implementare
aplicatie. Ca prim pas s-a procedat la introducerea de date. Pentru a nu
exista erori de prelucrare datorita existentei unor date preluate gresit de la
tastatura s-a procedat la validarea datelor la introducerea acestora.
Aceasta a presupus atat o validare la nivelul de tabele MS Excel cat si,
pentru o dezvoltare ulterioara, la validari de date folosind optiunile d
evalidate specifice MS Access.
Dupa terminarea etapei de introducere date s-a procedat la
verificarea rezultatelor obtinute si compararea acestora cu cele existente in
evidentele manuale sau prin efectuarea de verificari manuale.
O parte din datele introduse, desi nu sunt folosite in calcule imdeiat,
sunt stocate pentru a fi folosite in analize ulterioare. Sa nu uitam ca la
proiectarea unei aplicatii se specifica, in literatura de specialitate ca : „sa se
satisfaca pe cat posibil toate cererile utilizatorului”.

33
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

3.7. Direcţii de dezvoltare ulterioară

Pentru dezvoltarile ulterioare, asa cum am specificat si anterior, ca o

cerinta de luat in calcul, o reprezinta sincronizarea datelor dintre
dispozitivele mobile si calculatorul central. Aceasta va presupune
existenata unui server care sa contina aplicatia si a unor dispozitive mobile
casre sa permita consultarea si actualizarea datelor.
O alta directie pe care ar trebuie mers o reprezinta crearea de tipare
pentru angajati. Aceasta presupune o munca laborioasa in ce priveste
testarea acestora prin diverse examene si teste cat, mai ales, cuantificarea
datelor obtinute. Ca rezultat aplicatia va trebui sa imi determine care din
persoanele angajate sunt cele mai in masura sa efectueze un anume tip de
lucrare. Ca exemplu: am de efectuat o lucrare cu urmatoarele caracteristici
principale: lucru la inaltime, lucrare electrica¸ lucrare complexa.
Evident ca trebuie ca pllicatia sa contina urmatoarele date despre angajat:
daca este apt sa lucreze la inaltime, pregatirea de baza, specializarea. In
destul de multe cazuri anumite lucrari nu pot fi efectuate decat de persoane
care au8 pregatire nu numai pentru domeniul respectiv dar si pentru
utilajele din categoria respectiva. Un angajat poate sa fie electriciat cu
calificare inalta dar nu va putea sa efectuexe o lucrare de asamblare sau
depanare un tablou electric de tip Schneider sau Merlin-Gerin daca nu are o
scolarizare si o autorizatie emisa de catre firmele mai sus mentiaonate ca
este abilitat pentru aceste lucrari.
Unul din elementele cel mai greu de determinat il reprezinta gradul
de respectare de catre angajat a instructiunilor proprii de securitate si
sanatate in munca, a regulamentului intern si contractului colectiv de
munca la nivel de societate.

34
 Informatizarea activităţii Biroului de Resurse Umane (BRU)

Bibliografie

Anexe

35