SOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR

Conf. univ. dr. GAGYI TIBERIU

CUPRINS

pag. CAP. I. CAP. II. OBIECTUL I PROBLE ATICA SOCIOLOGIEI ORGANIZAIILOR "ENO ENUL ORGANIZAIONAL. STRUCTURA ORGANIZAIONAL# A SOCIET#II ! $% %$ %( !) *+ ** (/% -+ -! -/ 1) $+)

CAP. III. "UN&A ENTELE NOR ATI'E ALE ORGANIZ#RII CAP. I'. TEORII CLASICE ALE ORGANIZ#RII CAP. '. CAP. 'I. BIROCRAIA RELAIILE U ANE

CAP. 'II. TEORII I ORIENT#RI CONTE PORANE CAP. 'III. SISTE E &E PARTICIPARE ,N ORGANIZAII CAP. I.. CAP. .. CAP. .I. SISTE E &E PARTICIPARE "OR AL# 'ARIABILE CONTE.TUALE I "ACTORI E.PLICATI'I AI PARTICIP#RII RELAIILE &INTRE ORGANIZAIONALE E&IU I STRUCTURILE

CAP. .II. RELAIILE &INTRE TE0NOLOGIE I STRUCTURILE ORGANIZAIONALE CAP. .III. CON"LICTUL ,N ORGANIZAII BIBLIOGRA"IE

CAPITOLUL I

OBIECTUL I PROBLE ATICA SOCIOLOGIEI ORGANIZAIILOR

I. No2iuni in3rodu43iv5. n epoca noastr organizaiile joac un rol important, am putea afirma fr reinere c decisiv chiar; din momentul n care ne natem i pn la moarte. iecare copil nscut azi este nregistrat de ctre organizaiile guvernamentale care colecteaz informaii despre noi, de la natere i pn la moarte. !e altfel, aproape fiecare act al vieii noastre cotidiene ne aduce n contact , ne face s depindem de anumite organizaii, cnd folosim telefonul, deschidem ro"inetul sau cltorim cu trenul, avionul sau automo"ilul noi depindem de oameni care se afl n organizaii specializate ntr#un anumit domeniu, deci de organizaii aflate ntr#o interaciune direct, att ntre ele ct i cu noi. !e altfel, aceast dependen de organizaii este pentru noi att de o"inuit nct n activitatea noastr cotidian aproape c o ignorm. $nfluena organizaiilor n viaa noastr este copleitoare, dar nu ntotdeauna aceast influen care este e%ercitat asupra vieii noastre este ntotdeauna "enefic, cci ele au decelarea ca efect faptul c nu putem deine controlul asupra lucrurilor i le pun su" controlul unor funcionari sau e%peri, asupra crora nu putem avea vreo influen. &pre e%emplu toi suntem o"ligai de ctre stat s pltim ta%e, s ne conformm legilor ' sau s suportm anumite restricii. Ca 6ur65 a75 pu35rii 6o4ia758 organi9a2ii75 po3 4uprind5 individu7 6upu6 unor i:p5ra3iv5 4;rora nu 7i 65 poa35 <:po3rivi. !inamica vieii sociale ne arat c organizaiile au permanenta tendin de cretere numeric i calitativ organizaiile sunt omniprezente ele sunt un mecanism vital pentru ndeplinirea o"iectivelor colective, ele pot ndeplini scopuri o"iective dincolo de aspiraiile indivizilor. (rganizaiile reprezint un factor important al socializrii, o instan de ela"orare a normelor, un criteriu al rangului statusului, dar i un mediu "enefic pentru e%erciiul puterii, n esen putem afirma cu certitudine c organi9a2ii75 a42iona7i95a9; <n :od 6i635:a3i4 vi52i75 noa63r5.

*innd seama de cele e%puse mai nainte rezult c o"iectul &ociologiei organizaiilor este cea care ne studiaz i ne permite +nelegerea regulilor i a logicii dup care funcioneaz aceast via colectiv i formele de cooperare crora le d la natere,-. II. G5n59a organi9a2ii7or = ra2iuni75 apari2i5i >i 5?i635n25i organi9a2ii7or. (rganizaiile sunt n e%pansiune, devin din ce n ce mai mari i tind s acopere cele mai diverse spaii sociale. !e aceea se i afirm c omul de astzi i incontesta"il cel de mine este un +om organizaional,, iar orice societate, mai mare sau mai mic, i caut structuri organizaionale i moduri de funcionare a acestora ct mai eficient. !in cele afirmate mai sus reiese evident faptul c, oamenii de afaceri, administratorii, politicienii, lideri sindicali i de fapt fiecare dintre noi tre"uie s neleag raionalitatea managerial a organizaiilor, "azat pe cunoatere aprofundat, iar cursul nostru permite ca +empirismul organizrii, s fie pe ct posi"il depit n favoarea analizei organizaionale "azat pe cunoatere sistematic i permanent, pe instituire i evaluare raional, pentru a analiza i a nelege procesele socio# umane i cadrele n care ele se desfoar. iecare individ din societate ntr#un fel sau altul este integrat n diferite tipuri de organizaii, acestea fac parte din mediul n care trim, muncim, nvm i ne rela%m. ie c suntem contieni sau nu, fie c o recunoatem sau nu ntotdeauna am fost i vom fi mem"rii ai unora sau a mai multor organizaii. &pre e%emplu nc din momentul naterii devenim mem"rii unei familii care este, n esen, o organizaie primar; iar pe msura dezvoltrii personale vom interaciona cu tot mai multe persoane din afara familiei, ceea ce n mod firesc va determina apariia unor noi relaii cu alte tipuri de organizaii. vom adera la un cerc de prieteni, vom fi integrai unui anumit sistem de nvmnt, ntr#o anumit profesie. /partenena noastr la o organizaie sau alta va fi inevita"il. 0ro"lema care ne preocup este cum se e%plic aceast necesitate de apartenen a indivizilor la organizaii ' pornind de aici s ne e%plicm apariia organizaiilor. 1ea mai uoar i simpl e%plicaie cu privire la raiunea apariiei organizaiilor pornete de la constatarea c prin organizaii oamenii reuesc s realizeze lucruri, aciuni pe care nu le pot face singuri. !ar, n formularea sociologului american 1riss /rg2eis e%istena organizaiilor poate fi e%plicat prin aceea c ele pot atinge o"iective +care pot fi realizate cel mai "ine colectiv,. 3na din cele mai ela"orate teorii cu privire la raiunea apariiei organizaiilor a fost realizat nc din anul -4)5 de ctre 1hester 6arnard. /cesta pornete de la premisa c oamenii tre"uie s coopereze, ntruct individul singur are o putere limitat de alegere i
-

1laudette 7afa2e, So4io7ogia organi9a2ii7or, 8ditura 0olirom, $ai, -445, p. 4 9

aciune. /ceste limite ale unui individ sunt definite de 6arnard ca fiind acele o"stacole sau piedici care stau n calea dorinei acestuia de a face ceea ce i#a propus s fac. $ar limitele individului sunt cele determinate pe de o parte, de situaia n care acioneaz :factorii fizici ai mediului cu care se confrunt; i, pe de alt parte de capacitile sale "iologice. &ingura cale de a nfrnge aceste limite individuale este n concepia lui 6arnard a42iun5a 6o4ia7; d5 4oop5rar5. !e e%emplu cnd doi oameni acioneaz mpreun pentru a realiza un lucru ei i sporesc capacitile individuale iar 4@nd r54uno64 a45a63a formeaz <n :od d57iA5ra3 o organi9a2i5. ( organizaie apare deci cnd sunt ntrunite cel puin dou condiii. $B e%ist persoane capa"ile s comunice ntre ele i %B doresc s contri"uie prin aciune la realizarea unui scop comun. !eci intenia de a contri"ui prin aciune la realizarea unui scop comun nseamn de fapt, acceptarea de ctre individ a necesitii a 4oordon;rii i 4oop5r;rii prin r5nun2ar5a 7a 4ondu45r5a p5r6ona7;. /mplificnd aceast e%plicaie cu referire la raiunea apariiei i e%istenei organizaiilor, un autor american <.=. <i>s n anul -4?@ sintetizeaz principalele avantaje care determin oamenii s se organizeze. 8l arat c prin organizaie omul poate face cel puin trei lucruri pe care el nu le poate face singuri i anume. -. ,>i poa35 d59vo73a >i po35n2a proprii75 4apa4i3;2i. !eci n cadrul organizaiilor, omul este mult mai eficient dect dac ar lucra singur. !e fapt, cele mai multe lucruri pe care omul dorete s le fac pot fi fcute nu:ai prin eforturi organizate. /partenena omului la o organizaie i implicit aciunea concret a mai multor indivizi pentru realizarea unui scop creeaz posi"ilitatea divi9iunii :un4ii care la rndul ei, presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai mici dect dac individul ar fi acionat singur. !iviziunea muncii are totodat avantajul c fiecare persoan poate realiza acea activitate pentru care are cele mai multe aptitudini i cunotine. 2. ,>i poa35 r5du45 3i:pu7 n5456ar r5a7i9;rii unui oAi543iv. n unele cazuri, reducerea timpului pentru realizarea unui o"iectiv poate fi mai important dect eficiena. ( perioad mai mare de timp, necesar pentru realizarea unei activiti, sau a unui o"iectiv, de ctre o singur persoan sau un grup mai mic, ar putea ca n anumite situaii, s fie cu totul inaccepta"il. !e e%emplu. n cazul unui incendiu este evident c folosirea unui grup mai mare de pompieri va conduce la realizarea mai rapid i eficient a o"iectivului stingerea incendiului dect dac ar fi folosit un grup mai mic sau un singur individ cu aceeai tehnologie sau cu una similar.
A

n organizaiile moderne 3i:pu7 reprezint unul din factorii cheie pentru atingerea celor mai multe o"iective. 8%ist chiar organizaii n care rapiditatea cu care tre"uie luate anumite decizii necesare realizrii o"iectivelor este mai important dect orice altceva. !e e%emplu n realizarea proiectului unui z"or spaial s#a dovedit a"solut necesar prezena permanent a unor e%peri pentru a putea fi luate decizii rapide n situaii limit. ). S5 poa35 Au4ura d5 avan3aC575 4unoa>35rii a4u:u7a35 d5 g5n5ra2ii75 an35rioar5, de a sta pe umerii celor care le#au predat. $ne%istena organizaiilor ar presupune necesitatea ca fiecare om, din fiecare epoc s nvee totul singur de la nceput. Beiese, n mod firesc, c un alt motiv important pentru e%istena organizaiilor este acela c ele furnizeaz omului mijloace de a folosi e%periena i cunotinele acumulate de generaiile anterioare. n cele e%puse mai sus au fost relevate cu precdere cauzele efective sau pragmatice care au determinat apariia organizaiilor, dar este evident faptul c e%ist i alte raiuni la fel de importante, prin care este posi"il e%plicaia apariiei i e%istenei organizaiilor. /stfel organizaiile dispun i de capacitatea de a rspunde diferitelor necesiti umane. !up cum amintea i /ristotel omul este un +zoon politi>on, deci o fiin social, o fiin care dorete deci s o"in satisfacii din relaiile sale cu ceilali, care dorete s ofere i s primeasc afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, ntr#un cuvnt, a unui grup care l accept i i ofer confort psihosocial. oarte multe dintre organizaii satisfac tocmai aceste necesiti umane de +apartenen, de comunicare. 1hiar dac o"iectivele primare ale unor organizaii sunt cele economice, tiinifice, politice, umanitare etc. ele pot satisface n acelai timp i necesitile sociale ale oamenilor. !eseori necesitile sociale ale unor persoane sunt att de "ine satisfcute prin apartenena lor la o organizaie nct nu de puine ori, auzim formulri de genul +munca lui este viaa lui, deci organizaiile pot oferi i potenialul unor satisfacii umane dincolo de avantajele pur materiale. Con47u9i5D Ra2iun5a apari2i5i >i 5?i635n25i organi9a2ii7or poa35 fi 5?p7i4a3; a3@3 prin 4apa4i3a35a a4563ora d5 a r5a7i9a oAi543iv575 individua75 :ai rapid8 :ai 4o:p753 >i :ai 5fi4i5n3 4@3 >i prin 4apa4i3a35a 7or d5 a r;6pund5 unor n5456i3;2i u:an5 funda:5n3a75. III. &5finir5a organi9a2ii7or. Cre"uie s reinem c n literatura de specialitate e%ist foarte multe definiii ale organizaiilor, ns indiferent de formularea dat de diferii autori se pot desprinde urmtoarele elemente comune tuturor.
?

-. ( organizaie include ntotdeauna persoane care interacioneaz n vederea realizrii unui scop sau o"iectiv comun. 2. $nteraciunile dintre oameni ' cristalizate su" forma unor coordonri raionale ale activitilor ' pot fi ordonate ntr#o anumit structur. ). &tructura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, o"iectivele, ierarhia de autoritate i responsa"ilitate specifice organizaiei respective. &tructura ca i procesul specific de interaciune a persoanelor pot varia de la o organizaie la alta. ntr#o formulare concis putem defini organizaia n felul urmtor. O organi9a2i5 5635 un 6i635: 63ru43ura3 d5 in35ra42iuni a oa:5ni7or <n 64opu7 r5a7i9;rii unor oAi543iv5 4o:un5. 1onceptul de organizaie astfel definit are urmtoarele implicaii importante. /. n primul rnd, el implic e%istena unor o"iective comune sau 64opuri organi9a2iona75. 0entru ca scopurile organizaionale s poat fi realizate, deci organizaia s fie 5fi4i5n3;, este necesar ca aceste scopuri s fie cunoscute de ctre toi mem"rii organizaiei. !ac scopurile organizaiilor nu sunt clar definite sau dac indivizii care o compun nu au acces la cunoaterea i nelegerea lor, ansele ca organizaia s le poat realiza eficient sunt minime. !ar care este calea prin care pot fi transmise aceste scopuri generale la nivelul tuturor mem"rilor organizaieiD 1ea mai important modalitate o constituie decodificarea sau +traducerea, acestor scopuri generale la nivelul unitilor funcionale ale organizaiei :departamente, secii, servicii; ca i la nivelul indivizilor. 1u alte cuvinte, se impune formularea unor 64opuri 6p54ifi45 pentru fiecare nivel organizaional sau mem"ru al organizaiei. &e poate aprecia c succesul organizaiei ca ntreg, al unitilor sale funcionale, ca i cel individual depinde n cea mai mare msur de formularea corect att a scopurilor generale, ct i a celor specifice, scopuri ce tre"uie "ine nelese i acceptate de cei care urmeaz s le realizeze i poate vor"i de +aspectul cooperator, al scopului organizaional. Coate organizaiile au un scop, dar simpla e%isten a acestora nu conduce la activitatea de cooperare a indivizilor pentru realizarea lui. 0entru ca mem"rii unei organizaii s coopereze este necesar ca scopul s fie acceptat i considerat ca relevant att pentru elul organizaiei ca ntreg, ct i pentru fiecare individ n parte, acesta deoarece pentru realizarea scopurilor organizaionale indivizii i urmresc i satisfacerea propriilor interese, i a o"iectivelor personale. !e aceea un alt aspect ce tre"uie considerat n formularea scopurilor organizaionale se refer la n5456i3a35a in35gr;rii
@

oAi543iv57or p5r6ona75 a75 :5:Ari7or organi9a2i5i <n 64opu7 6au oAi543ivu7 g5n5ra7 organi9a2iona7. 8ste posi"il ca o"iectivele personale s fie diferite de cele organizaionale, este necesar totui ca primele s fie ntr#o anumit msur legate de cele din urm. !ac mem"rii organizaiei nu sesizeaz nici o compati"ilitate ntre propriile lui o"iective i cele organizaionale este foarte pro"a"il ca activitatea lui s fie lipsit de eficien, iar organizaia s ai" de suferit. I:p7i4a2ia 45a :ai i:por3an3; a a45635i 45rin25 65 r5f5r; 7a pra43i4i75 d5 63aAi7ir5 a oAi543iv57or organi9a2iona75. 1u alte cuvinte pentru ca o"iectivele organizaionale s poat fi realizate eficient, ele tre"uie s fie oAi543iv5 4o:un5 tuturor mem"rilor organizaiei, iar acest deziderat se poate realiza numai prin antrenarea mem"rilor organizaiei n procesul de sta"ilire a o"iectivelor i de implementare a lor. 0ractica de sta"ilire a o"iectivelor tre"uie s fie o pra43i4; par3i4ipa3iv;, ceea ce presupune consultarea i implicarea mem"rilor organizaiei pe ct de mult posi"il att pentru formularea o"iectivelor ct i n gsirea modalitilor de realizare a lor. 6. ( alt implicaie important rezultat din definirea conceptului de organizaie se refer la procesul de interaciune a oamenilor pentru realizarea o"iectivelor. n fapt se poate chiar afirma c succesul sau eecul unei organizaii n realizarea o"iectivelor sale depinde n cea mai mare msur de 4a7i3a35a in35ra42iuni7or din3r5 :5:Arii 6;i. 8ste evident c aceste interaciuni nu s#ar produce dac nu ar e%ista n primul rnd o"iectivele care s determine interaciunile. 1onsiderarea modului cum interacioneaz oamenii este la fel de important ca i considerarea o"iectivelor organizaionale, deoarece simpla integrare a oamenilor ntr#o organizaie, deci do"ndirea statutului de mem"ru al unei organizaii va conduce n mod firesc i inevita"il la sta"ilirea unor relaii cu ceilali mem"rii ai organizaiei. $ar procesul nsi de interaciune dintre mem"rii unei organizaii poate influena, la rndul lui, modul de formulare, coninutul , direcia sau intensitatea o"iectivelor personale, ct i cele organizaionale, este clar deci c interaciunea dintre mem"rii unei organizaii va depinde de tipul de organizaie, de mrimea i comple%itatea ei, de procesul comunicaional. C55a 45 3r5Aui5 r52inu3 4a 3r;6;3ur; 565n2ia7; 5635 4; a4563 pro456 d5 in35ra42iun5 a oa:5ni7or8 r5pr59in3; <n 565n2; funda:5n3u7 fun42ion;rii un5i organi9a2ii . 1. ( a treia implicaie important se refer la faptul c interaciunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei 63ru43uri organi9a2iona75 6p54ifi45, al crui scop este
5

acela de integrare i coordonare a tuturor resurselor necesare atingerii o"iectivelor organizaionale. !e regul structura organizaional descrie caracteristicile i principiile de funcionare a organizaiei ca ntreg, ca i relaiile dintre diferitele sale su"uniti; mrimea organizaiei, o"iectivele, numrul nivelurilor ierarhice :difereniere vertical;, numrul departamentelor sau unitilor funcionale :diferenierea orizontal;, numrul de activiti :diviziunea muncii sau specializarea;, ierarhia de autoritate i responsa"ilitate, gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziei. !ac pentru organizaiile informale, coordonarea structurii este mai puin important, pentru organizaiile formale n special de tip "irocratic, structura organizaional este una din caracteristicile principale ce tre"uie analizate. I'. Tipuri >i for:5 d5 organi9ar5. n practica social e%ist o larg diversitate i o multitudine de forme de organizare. n cele ce urmeaz vom prezenta succint aceste organizaii. 3na din cele mai frecvent utilizate tipologii ale organizrii este realizat n funcie de gradu7 d5 63ru43urar5. n raport cu acest criteriu formele de organizare sunt clasificate n dou mari tipuri. infor:a75 >i "or:a75, desigur c aceste dou mari tipuri de organizare tre"uie nelese ca fiind eseniale unui mare numr de tipuri organizaionale, deoarece n realitate forme de organizare care s fie pur formale sau pur informale sunt greu de ntreinut. ,n p7an infor:a7 se constituie grupuri de oameni concretizate prin e%istena unor relaii spontane fle%i"ile sau nedefinite cu claritate. Eatura e%act a interaciunilor dintre mem"rii i chiar scopurile organizrii nu sunt specificate. 1u alte cuvinte organizarea informal este sla" structurat sau mai precis cu o structur modificat precis. 1alitatea de mem"ru ntr#o astfel de form organizaional poate fi do"ndit fie n mod contient deli"erat, fie incontient. Lip6a d5 63ru43ur; 47ar d5fini3; a un5i a63f57 d5 organi9;ri nu 5635 54Eiva75n3; 4u aA65n2a unor nor:58 r52575 d5 4o:uni4ar5 6au 7id5ri. !impotriv toate acestea e%ist i n organizaia informal ns acceptarea normelor sau liderilor de ctre mem"rii organizaiei este implicit i spontan. 1ercetrile au demonstrat chiar c orice organizaie indiferent de tipul ei, dispune i de o structur informal tocmai datorit avantajelor create de ea. $. 1ontri"uia la realizarea scopului organizaional. %. facilitarea sarcinilor conductorului. !. producerea satisfaciei n activitatea desfurat. ). folosirea ei ca mijloc de protejare a implicaiilor emoionale. *. furnizarea unui feed#"ac> pentru conductor.

Organi9a2ia for:a7;. 8ste tipul de organizare cu o structur clar definit, ea descriind normele, poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre mem"rii acestei organizaii. &tructura organizaiei formale statueaz de asemenea ierarhia o"iectivelor, relaiile de autoritate, putere i responsa"ilitate, canalele de comunicare etc. !atorit accentului pus pe ordine, reguli i reglementri, organizaiile formale spre deose"ire de cele informale, sunt sta"ile i relativ infle%i"ile. 1alitatea de mem"ru ntr#o organizaie formal este do"ndit contient ntre un moment anume. (rganizaia "irocratic constituie o ilustrare tipic pentru organizaia de tip formal. /a cum organizaiile informale pot fi convertite n organizaii formale i acestea din urm se pot transforma cu timpul n forme de organizare informal. /ceast transformare se produce atunci cnd normele, poziiile i relaiile clar definite i structurate nu sunt accentuate fiind nlocuite cu relaii nespecificate, fle%i"ile i necontrolate. &e vor"ete chiar de necesitatea unei interaciuni continue ntre organizaia formal i cea informal. /stfel pentru ca o organizaie informal s fie eficient, ea tre"uie s dea natere organizaiei formale care are rolul de a e%plicita multe din atitudinile i relaiile e%istente n cadrul celei informale. (rganizaiile formale odat constituite, vor crea la rndul lor grupuri informale n scopul protejrii individului de dominaia organizaiei formale i totodat ca mijloc de coeziune i comunicare ntre indivizi. ( alt clasificare a formelor de organizare este propus n funcie de gradul de implicare emoional a mem"rilor ei i genereaz dou mari tipuri. pri:ar5 i 654undar5. Grupuri75 pri:ar5 sunt caracterizate prin relaii personale directe, spontane +fa n fa, relaii ce presupun o mare implicare emoional. 1ea mai important contri"uie aparine lui 1harles 1oole2 -4F4 care le definete ca fiind caracterizate printr#o + a6o4i5r5 >i 4oop5rar5 in3i:; fa2; <n fa2;,. 8le sunt primare n cteva sensuri dar n principal prin acea c sunt fundamentale n formarea naturii sociale i idealurile individului. $ntimitatea i profunda implicare emoional reprezint deci fundamentul e%istenei grupurilor umane. Grupuri75 654undar5 sunt caracterizate prin relaii raionale de o"icei formale i impersonale de tip contractual, constituite ca organizaii. 0articiparea mem"rilor la astfel de organizaii este limitat la realizarea anumitor scopuri, iar interaciunea dintre mem"rii organizaiei este determinat de un contract sau acord e%plicit ce specific att modul de interaciune ct i performanele ateptate pentru realizarea scopului. 1u alte cuvinte gradul de implicare emoional n organizaiile secundare este foarte mic sau chiar a"sent, el fiind nlocuit de o implicare raional, de tip instinctual, n vederea realizrii unor o"iective clar definite. n sfrit un al treilea tip de clasificare este realizat n funcie de o"iectivele specifice pe care le ndeplinesc diferite organizaii. n acest sens e%ist.
-F

Organi9a2ii 54ono:i45 F4orpora2ii8 fir:5B care furnizeaz "unuri i servicii. Organi9a2ii r57igioa65 FAi65ri4i8 654358 ordin5B care rspund unui anumit tip de necesiti spirituale. Organi9a2ii 6o4ia75 F47uAuri8 funda2ii8 a6o4ia2iiB care au scopul de a satisface necesitile sociale ale oamenilor de a se sprijini reciproc, de identificare, de contact cu ali oameni. 1onform acestui criteriu pot fi deci identificate numeroase tipuri de organizaii prin raportare la scopurile sau o"iectivele specifice pe care le realizeaz.

CAPITOLUL II

--

"ENO ENUL ORGANIZAIONAL. STRUCTURA ORGANIZAIONAL# A SOCIET#II

ncepnd cu secolul al G$$#lea i accelerndu#se n secolele GH$$ ' GH$$$#lea s#a dezagregat o ordine social tradiional "azat +pe legea divin, i reprezentrile legate de ea pentru ca s construiasc ' n secolul al G$G#lea ' societate ca un +corp social, prin emanciparea politicului de religie i moral, prin afirmarea primordialitii economicului. I. T5ori5 4u privir5 7a 63ru43ura 6o4ia7;. 0rintre primele scrieri referitoare la pro"lematica i natura organizrii sociale, o aflm la <o""es n lucrrile +1orpul 0olitic i 7e viathan, ' n aceste scrieri se face distincia dintre 63ar5a d5 na3ur; i 63ar5a d5 6o4i53a35. Crecerea de la starea de natur :de rz"oi al tuturor contra tuturor; la cea de societate se face prin lucrarea n considerare de ctre oameni, a unei pasiuni mai puternice dect celelalte. frica de moarte la dorina de conservare. /ceast dominan ' afirm <o""es ' tre"uie conservat, instituionalizat i garantat prin realizarea unui pa43 6o4ia7, n acelai timp de supunere i asociere. Eumai pactul dintre oameni nu este suficient, este necesar o pu35r5 creia s i se ncredineze toat fora pentru a putea veghea asupra acestui pact, asupra aciunilor oamenilor n vederea asigurrii avantajului comun. Cre"uia inventat o putere creia s i se ncredineze toat fora. /ceast putere putea fi un om, sau o adunare care s focalizeze voinele tuturor ntr#o singur voin. 1onform regulii majoritii aceast concepie va genera ideea +du"lului contract, cel al +caracterului de uniuni, prin care se realizeaz unirea oamenilor ntr#o societate i le impune o"ligaii reciproce, iar contractul de +nepunere, este cel prin care oamenii unii ntr#o societate se supun unui suveran. 0ornind de la ideea c omul este un +zoom politi>on, o fiin social este clar aseriunea c +scopul constituirii ntr#o societate este s ne fim mai uor de ajutor unii altora fcnd comer i servicii,. !ar organizarea oamenilor ntr#o societate nu numai datorit instinctului ci i in35r56u7ui Iohn 7o>e afirmnd n acest sens urmtoarele. J +Eu fr motiv omul solicit i consimte s#i ia asociai ali oameni deja renumii sau plnuiesc s se uneasc, ci pentru s#i salva vieile, li"ertile i nevoile,. !e fapt +scopul capital i principal n virtutea creia oamenii se asociaz n repu"lici i se supun guvernrilor este conservarea proprietii, afirm acelai autor.

-2

J +Eu pro"lema Kpactului socialL este cea mai important consider MontesNieu. 7a ce ne ajut speculaiile pe aceast temD 3r;i:8 p5n3ru a v5d5a 4u: fun42ion5a9;. (ri, ce am putea conchide la captul acestor analize Kde terenL c ntr#o societate, puterea tre"uie s se opun puterii, adic s e%iste o 65para2i5 a pu35ri7or, c tre"uie analizate legile organi9a3ori45 a 6o4i53;2ii.,-. !in cele e%puse mai sus putem conchide c pro"lematica organizrii societii umane este o tendin permanent care se manifest din cele mai vechi timpuri i pn n prezent; aceast succint incursiune istoric ne o"lig s ne oprim i asupra unei alte pro"leme importante din sociologia organizaiilor i anume cea care se refer la structura organizatoric a societii. II. Con45p3u7 d5 63ru43ur; organi9a2iona7;. 0utem defini acest aspect n modul urmtor. 1onstituie o structur organizaional ansam"lul coerent de reguli de aciune colectiv, care confer protecie normativ cooperrii eficiente a indivizilor specializrii n urma diviziunii muncii. n practica social aceste reguli sunt prezente prin statute regulante, instruciuni care orienteaz disponi"ilitile funcionale ' sistemice ale domeniului de activitate a structurii organizaionale avute n vedere. n timpul nostru structurile organizaionale sunt a"ordate din dou unghiuri de vedere. -. 53odo7ogia 6i635:i4; d5 45r453ar5 conform cruia toate nivelele structurale ale sistemului social se condiioneaz reciproc att cauzal ct i funcional. 2. C5r453;ri75 a42iona7i635 4on35:poran5G acestea consider structurile organizaionale ca instrumente ale aciunii sociale ale oamenilor, i condiii de eficien a activitii lor. 1tlin Oamfir ntr#o lucrare aprut n anul -452, identific <n 64op o 4o:pon5n3; 63ru43ura7; a tuturor organizaiilor. &copurile pot fi. a; 35:porar5 generate de dinamica universului operative, comisia de e%pertiz etc.; "; p5r:an5n35 care integreaz din punct de vedere funcional activitatea mai multor generaii cum sunt coala, "iserica, armata. 1aracteristica esenial a organizaiilor moderne o constituie faptul c au scopuri multiple; de e%emplu coala, cumuleaz la o"iectivele educative care i confer raiunea de a fi i o"iective de cercetare tiinific, de activitate editorial. $ar armata pe lng scopul ei esenial de aprare a interesului naional mai cumuleaz i o"iective moral#educative, de educaie civic i patriotic rezultate din opiunile valorile etnico#sociale.
-

ai d5 fo7o6 n5 5635 ana7i9a 6o4i53;2ii <n 4ar5

profesional

cum

sunt

echipele

$on $onescu, !umitru &tan, E75:5n35 d5 6o4io7ogi5, vol. $, editura 3niversitii +/l. $. 1uza,, -442, p. )F@ -)

J +Bealizarea scopurilor, n timp util i la cotele preliminate, este condiionat de adecvarea mijloacelor, metodelor i tehnicilor disponi"ile. 1oncizia cu care au fost formulate influeneaz "enefic participarea performant a mem"rilor J,2. 0ractica social a confirmat faptul c atunci cnd organizaiile funcioneaz ntr#un spaiu social caracterizat de schim"ri rapide care se produc pe spaii mari, frecvena acestor schim"ri tre"uie prognozat n ceea ce privete structura scopului pentru a crete gradul lor de realizare. ( organizaie se deose"ete de celelalte sisteme sociale prin urmtoarele caracteristici. -. e%istena unui numr mare de participani, diferii ca specializare, corespunztor fiecrei etape pe care o necesit activitatea organizaiei n conformitate cu diviziunea intern a muncii; 2. diferenierea funcional a organizaiei reflectat n poziii clar formulate pentru fiecare participant; ). o activitate orientat n mod e%plicit spre realizarea unui o"iectiv comun; 9. e%istena unui su"sistem specializat n munca de proiectare i coordonare a ntregii activiti. P5n3ru 4a o organi9a2i5 6; fiin2595 565n2ia7; 5635 dif5r5n2i5r5a in35rn; a a43ivi3;2ii. III. Niv57uri organi9a2iona75. !in punct de vedere sociologic societatea reprezint un sistem de structuri organizaionale pe dou mari niveluri, dup gradul lor de maturitate funcional. A. In63i3u2ii75. (ricrei societi umane tradiionale sau moderne i este specific o anumit structur social, adic un mod de distri"uie a statusurilor i rolurilor sociale, a modelelor recurente de comportare activate n relaiile interumane. S3ru43uri75 r57a3iv 63aAi75 d5 63a3u6uri >i ro7uri av@nd :5nir5a d5 a 4ondu45 7a 6a3i6fa45r5a anu:i3or n5voi a75 oa:5ni7or <n 6o4i53a35 6au 7a <nd5p7inir5a anu:i3or fun42ii 6o4ia758 65 4on63i3ui5 4a in63i3u2ii. !iversitatea nevoilor sau funciilor sociale se asociaz cu diversitatea instituiilor. $storia societilor umane este i o istorie a diversificrii instituiilor afirma n anul -4ACalcol 0arsons, numind acest proces dif5r5n2i5r5 in63i3u2iona7;. 0e msur ce societile devin mai mari, mai diversificate, mai difereniate, o anume activitate social care era ndeplinit doar de o instituie ajunge s fie realizat de un set de instituii. !e e%emplu familia n societile agrare tradiionale era de tip antarhic i ndeplinea concomitent funcii economice, neproductive i socializatoare. Creptat, astfel de funcii au
2

Ptefan 6uzrnescu, In3rodu45r5 <n 6o4io7ogia organi9a2iona7; >i a 4ondu45rii, 8ditura !idactic i 0edagogic B./., 6ucureti, p. 2? -9

fost preluate de instituii specializate, de e%emplu n activiti economice :instituii corporatiste; sau de instruire instituii colare. 0e lng difereniere instituional, "azat pe specializare funcional, apare i un proces de 6543ori9ar5 in63i3u2iona7; adic de ordonare a instituiilor specializate de ndeplinirea anumitor funcii de diverse domenii sociale; adic de ordonare a instituiilor specializate n ndeplinirea anumitor funcii n diverse domenii ale vieii sociale. 3n domeniu sau sector social oarecare ' de e%emplu sectorul productiv ' nu este asociat cu o singur instituie, ci cu un set de instituii corelate. &ectorul productiv presupune instituii de producere ale "unurilor i serviciilor de organizare a muncii i a relaiilor de munc, de introducere a inovaiilor. 0e lng instituiile economice sau cele specifice familiei se mai disting instituiile politice, de cercetare tiinific i tehnologic, medicale, culturale, educaionale, religioase, de comunicare n mas, de protecie i control social. &iv5r6i3a35a a43ua7; a in63i3u2ii7or 5635 produ6u7 i63ori4 a7 dif5r5n2i5rii 7or 4a ur:ar5 a :u73ip7i4;rii n5voi7or >i fun42ii7or 6o4ia75. 0e lng aceast tendin istoric general, care pune n eviden diversificarea instituiilor se poate vor"i i de o varietate a instituiilor de la o comunitate uman la alta. A4575a>i <n 35r:5ni g5n5ra7i >i nu o r5f5rin2; 7a o 5po4; i63ori4; da3;8 in63i3u2ii75 dif5r; d5 7a o 4o:uni3a35 7a a73a >i au 4on654in25 dif5r5n2ia35 a6upra p5rfor:an257or 4o:uni3ar5. !e e%emplu Ma% Qe"er a demonstrat cum spiritul sau etica protestant a generat anumite instituii n perioada de genez a capitalismului, care au avut consecine specifice asupra dezvoltrii economice i sociale. &5>i r59u73a35 prin oAi543ivar5a unor in35r565 n5:iC7o4i358 d5 grup 6au 4o:uni3ar8 in63i3u2ii75 65 :ai 4on4r53i95a9; >i prin3rHo r57a3iv; au3ono:i5. n funcie de natura aciunii sociale pe care o realizeaz, se cunosc urmtoarele tipuri de instituii. politico#administrative, economice, juridice, militare, de nvmnt, de cultur, de cercetare tiinific, medicale, de ocrotire a sntii, de cult, de pu"licitate instituii "ancare, financiare, de credit, comerciale, de cooperare economic internaional. /cestea la rndul lor pot fi particulare, de stat, de competen local, zonal sau internaional. n conte%tul accenturii interdependenelor ' la nivel planetar ca i a tendinelor de glo"alizare, integrarea instituional n profil zonal definete o serie de preocupri aflate n curs de desfurare. $ndiferent de importana lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie, dintr#un sistem social concret determinat, mecanismele funcionale ale tuturor structurilor organizaionale sunt coordonate de prevederi constituionale. Sin359a a4563or pr5v5d5ri 5635
-A

r5pr595n3a3; d5 63a3u7 d5 dr5p38 <n 4a7i3a35a 6a d5 4o:p75? in63i3u2iona7 4ar5 a6igur; 4o5r5n2; fun42iona7; 3u3uror 4orpuri7or prof56iona75 <n 6pa2iu7 6o4ia7 g7oAu7ar. ntr#o viziune sistemic au fost sta"ilite urmtoarele niveluri organizaionale. -. su"sistemul de producie; 2. su"sistemul de susinere; ). su"sistemul adaptativ; 9. su"sistemul de meninere; A. su"sistemul managerial. 1reterea progresiv a comple%itii produciei i serviciilor n societatea contemporan, reclam tot mai mult desfurarea activitilor su" control social. apt ce se produce prin organizaii ntlnim n evoluia social urmtoarele momente. BI. A6o4ia2ia 4ar5 5635 for:a 5:Arionar; in4ipi5n3; a organi9a2i5i 7a a4563 niv57 4a7i3a35a d5 :5:Aru nu i:p7i4; ini2ia3iva individua7;8 4i doar a445p3ar5a va7ori7or 4ar5 dau 65n6 >i id5n3i3a35 a6o4ia2i5iD a6o4ia2ii prof56iona758 6por3iv5 >i d5 3in5r53. BII. Organi9a2ii75 6un3 63ru43uri d5 in35ra42iun5 a75 oa:5ni7or in35gra2i <n3rHun grup a75 un5i 4o:uni3;2i 6un3 45n3ra35 p5 r5a7i9ar5a unor oAi543iv5 4o:un5 6p54ia7i9a35. I'. R57a2ii <n3r5 in63i3u2ii >i organi9a2ii. !in definiiile date instituiilor i organizaiilor rezult o simularitate remarca"il a:A575 of5r; 4adr5 63ru43ura75 pentru iniierea i desfurarea interaciunilor umane. /ceasta nseamn c o interaciune oricare ar fi ea se constituie nu numai ntr#un cadru instituional s zicem n economie sau n educaie ci i de regul ntr#o organizaie respectiv firm sau coal mai ales n condiiile de e%pansiune a societii organizaiilor. ,n 3i:p 45 prin in63i3u2ii 65 for:u75a9; r5gu7i75 6au 4adru7 nor:a3iv a7 in35ra42iuni7or8 organi9a2ii75 6un3 prin4ipa7i a43ori 4o7543ivi 4ar5 :od575a9; 63ra35gii >i pro:ov5a9; a42iuni >i in35ra42iuni <n 4on35?3u7 in63i3u2iona7 dar. (rganizaii precum cele politice, partide, parlamente, consilii, economice, firme, uzine, ferme, cooperative agricole, culturale, teatre, cinematografe, atenee sau educaionale coli, universiti sunt grupuri de oameni care desfoar activiti specializate, pentru atingerea unor scopuri comune. / analiza astfel de organizaii nseamn a detecta modurile lor de conducere, de participare i control social, strategiile su"iective de aciune i interaciune ale oamenilor, nevoile motivatorii ale acestora, generarea i rezolvarea conflictelor. Cre"uie s reliefm faptul c practica social a artat n mod clar c, structura normativ instituionale ofer "aza de construcie a organizaiilor.
-?

Belaiile dintre instituii i organizaii iau astfel urmtoarele trei forme. -. In63i3u2ii75 4on63i3ui5 Aa9a g5n5ra3iv; a organi9a2ii7or8 <n 65n6u7 4; prin 6i635:u7 7or nor:a3iv of5r; opor3uni3;2i >i fun42ionar5 organi9a3; a ag5n2i7or 4o7543ivi8 dar >i 4on63r@ng5ri FinBfor:a75 a6upra variaAi7i3;2ii profi7uri7or >i p5rfor:an257or organi9a2ii7or unui 6i635: nor:a3iv in63i3u2iona7 da3 <i 4or56pund anu:i35 organi9a2ii >i nu a73575 <n3ru4@3 in63i3u2ii75 g5n5r5a9; 3ipuri d5 organi9a2ii. &5 5?5:p7u 6i635:u7ui in63i3u2iona7 a7 po7i3i4ii d5:o4ra3i45 <i 4or56pund anu:i35 organi9a2ii po7i3i45. 2. Prin fun42ionar5a 7or 3in9@nd 6;H>i r5a7i9595 oAi543iv575 fi?a358 organi9a2ii75 d5vin ag5n2i ai 64Ei:A;rii in63i3u2iona75. 'ia2a 6o4ia7; din organi9a2ii 5635 6ur6a in63i3u2iona7;8 adi4; a pro456u7ui d5 guv5rnar5 6au 64Ei:Aar5 in63i3u2iona7;. ). Propri53a35a prin4ipa7; a in63i3u2ii7or 5635 r5produ43ivi3a35a dar organi9a2ii75 6un3 4adru7 <n 4ar5 65 d5ru75a9; a3@3 in63i3u2iona7i9ar5a 4@3 >i d59in63i3u2iona7i9ar5a8 a73f57 6pu6 organi9a2ii75 r5produ4 in63i3u2ii758 dar 75 >i 64Ei:A;8 prin 5f543575 5:5rg5n358 a75a3orii a75 in63i3u2iona7i9;rii p5 4ar5 o fa4i7i35a9;. A45635a 4u a3@3 :ai :u73 4u 4@3 organi9a2ii75 nu 6un3 d5p5nd5n35 doar d5 opor3uni3;2i >i 4on63r@ng5ri in63i3u2iona75 4i >i d5 opor3uni3;2i >i 4on63r@ng5ri 45 2in d5 d59vo73ar5a 35Eno7ogi4; >i >3iin2ifi4;8 d5 di63riAu2ia oa:5ni7or >i ori5n3ar5a pr5f5rin257or po7i3i45. '. Co:pon5n3575 63ru43urii un5i organi9a2ii. &e pot lua n consideraie anumite elemente componente. a; C5n3ru7 op5ra2iona7 ' include toi mem"rii organizaiei, care desfoar o activitate comun; "; C5n3ru7 63ra35gi4 ' este format din cadrele de conducere ai organizaiei i consilierii lor; c; E75:5n3u7 :5dian ' cuprinde toate elementele de mijloc ce se afl pe lume direct ntre autoritatea formal a vrfului strategic i centrul operaional; d; T5Eno63ru43ura ' este format din analiti i se afl n afara structurii de autoritate formal. /nalitii sunt cei care particip la conceperea i meninerea structurii unei organizaii sau la adaptarea acesteia la condiii particulare; e; P5r6ona7u7 fun42iona7 ' cuprinde toate serviciile care susin indirect activitatea organizaiei. :!e e%emplu serviciul juridic, pu"licitate, relaii cu pu"licul;.
-@

Hrf strategic $lustraii 7inie ierarhic 1entru operaional 'I. C7a6ifi4ar5a 63ru43uri7or organi9a2iona75. &tructurile organizaionale reprezint fundamentul pe care se nal i se dezvolt organizaiile n calitatea lor de instane pra%iologice ale spaiului social. 1lasificarea tipurilor de organizaii o realizm innd seama de urmtoarele criterii. natura scopului urmrit; modul de recrutare a mem"rilor; restricia participrii n alte organizaii; modul de conducere. 0asul funcional

n literatura de specialitate cea mai utilizat analiz a organizaiilor are n vedere 64opu7 constituirii acesteia. /vnd n vedere acest criteriu, organizaiile sunt grupate n urmtoarele categorii. Organi9a2ii u3i7i3ar5 produc "unuri materiale, realizeaz servicii ctre populaie, asigur circulaia mrfurilor. /ceste scopuri, e%plicite se impun prin cointeresare material a mem"rilor, motivarea cercetare fiind preponderent financiar. 8%.. ntreprinderile, firmele economice i comerciale, diferitele agenii de prestri de servicii. Organi9a2ii 4o5r4i3iv5 au ca scop corectarea diferenelor de socializare sau recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante. Becrutarea mem"rilor se face n conformitate cu prevederile legale i cu sprijinul personalului specializat n a oferi asisten educativ corespunztoare, dar i n a utiliza mijloacele coercitive prevzute de regulamente :coli speciale, penitenciare;. Organi9a2ii75 nor:a3iv5 au ca scop socializarea anticipativ a indivizilor n raport cu valorile umane acceptate la nivel social, care sunt o"iectivate n modele de comportament i prescripii de conduit care avantajeaz nscrierea indivizilor n spaiul social. 8%. colile de diferite tipuri, profile, universitatea, organizaiile
-5

politice fac parte tot din aceast categorie, ntruct au ca scop educarea mem"rilor n spiritul progreselor lor, adic de pe poziii partizane. !up modul de recrutare, organizaiile pot fi. vo7un3ar5D presupun adecvarea li"er a indivizilor care#i recunosc opiunile de via i profesionale n scopul declarat al organizaiilor. !ac aderarea este li"er, nerespectarea regulilor de ordine interioar nu e facultativ, a"atere de la regulamentele de funcionare atrage sanciunea individului sau chiar e%cluderea din organizaie; nonHvo7un3ar5D se constituie prin opiune individual, dar implic o"ligativitatea depunerii unei activiti impuse de codul administrativ al organizaiei. 8%. instituiile colare, unitile din domeniul sntii, armata, politica, diferitele servicii cerute; 657543ivi3a35aD reprezint un criteriu i o caracteristic n definiia organizaiilor. &unt organizaii care se formeaz pe "aza recrutrii personalului pe "aza unor e%amene de verificare a a"ilitilor fiind considerate nalt selective. nvmntul superior, medicina etc. 1u ct selectivitatea este mai riguroas la toate nivelurile cu att mai mare este eficiena n atingerea scopului. ( relativitate mai mare formeaz socializare rapid de lung durat i performant prin atingere la scop; adHEo4ra2ia. Cip reprezentativ pentru organizaiile zilelor noastre aceast configuraie organizaional are urmtoarele caracteristici. o specializare a sarcinilor de manier orizontal; tendina de a grupa specialiti n uniti funcionale; precum i tendina contrar de a#i dispersa n echipe mici dup criterii de pia; 0rincipalul mecanism de coordonare este adaptarea mutual n interior i comportament puin finalizat. n cadrul acestei configuraii organizaionale ntlnim dou tipuri principale. adHEo4ra2ia d5 5?p7oa3ar5 se "azeaz pe inovaie e%ecutat direct n numele clientului, cum este cazul firmelor de ingineri consultani, ageniilor de pu"licitate sau companiilor cinematografice; n general pro"lemele rezolvate de aceste structuri sunt pro"leme particulare unice, care cer o soluie urgent; adHEo4ra2ia ad:ini63ra3iv;G proiectul determin organizarea, aici componentele administrative i operaionale se difereniaz, centrul operaional disociindu#se de restul organizaiei permind companiei
-4

administrative s funcioneze ca o ad#hocraie. /d#hocraiile administrative se asociaz cu sisteme tehnice sofisticate i automatizate, puterea fiind n general transferat specialitilor sectorul funcional.

CAPITOLUL III

"UN&A ENTELE NOR ATI'E ALE ORGANIZ#RII

2F

I. Rapor3u7 din3r5 6i635:u7 d5 va7ori >i 6i635:u7 nor:a3iv a7 6o4i53;2ii. Beunind indivizi foarte diferii care accept rigorile unei sarcini comune, orice organizaie se constituie ca o unitate n diversitate. /ceasta i confer o mare dinamic structural intern i o e%pune riscului destrmrii, deoarece evoluia intereselor mem"rilor poate depi la un moment dat sfera opiunilor valorice caracteristice intereselor de grup ale organizaiei. !esincronizarea dintre valorile individuale i cele comunitare se produce pe fondul dinamicii ntregului sistem de valori al societii. !eci activitatea uman uneori se confrunt cu dificulti i dezechili"re ntr#un cuvnt, cu pro"leme. !eseori rezolvarea unor pro"leme pot crea pro"leme noi de natur similar sau diferit producnd manifestarea unor pertur"ri i contradicii noi. 8%periena organizatoric a impus dou modaliti de soluionare a pro"lemelor socio#umane. $. %. periodic. ntruct pe plan social punctul de plecare l reprezint ntotdeauna omul, a"ordarea teoretic a formelor sale de e%primare civico#profesional au evideniat rolul conceptului de +a42iun5, definit ca +realizare a unui scop de ctre un agent ntr#o situaie,. Cermenul de +aciune social, a fost folosit prima dat de Hilfred 0areto, care#i recunotea ca elemente componente. agentul, scopul i mijlocul. /decvarea dintre compus din patru elemente. $. un 6uAi543G %. o 6i3ua2i5G !. 6i:Ao7uri75G ). r5gu7i8 nor:58 va7ori 4ar5 4on4r53i95a9; a43ivi3a35a 6uAi543u7ui. 0e aceste componente se construiete conceptul de sistem social al aciunii, care mpreun cu personalitatea i cultura alctuiete structura aciunii sociale. ntruct aciunea individual are sens mare n raport cu societatea care#l integreaz, societatea integratoare e%ercit constant o presiune creatoare asupra acestuia pentru a#l o"liga s se conformeze unor +imperative funcionale, ale sistemului. 1el mai important imperativ funcional este meninerea ordinii prin conformarea la standardele sistemului dat. B. Merton este sociologul care a ncetat s mai considere scop i mijloc i asigur raionalitatea fcnd din ea o aciune logic. Calcot 0arsons consider c aciunea social este 53oda 3ran6for:;rii ntregului sistem, prin reaezarea acestuia pe o platform 53oda nor:a3iv; care implic rezolvarea pro"lemelor prin conservarea valoric nou. structurilor e%istente, adic prin respectarea normelor a cror funcionare a fost pertur"at

2-

disfuncia drept moment de patologie relaional i o definete ca parte 4o:pon5n3a a :o:5n3u7ui 64Ei:A;rii i punct de plecare a reformelor de tip instituional. !in precizrile e%puse mai sus se relev n mod pregnant diferena dintre a42iun5 :care privete individul singular raportat la un spaiu social; i a43ivi3a35 :care vizeaz e%istena comunitar a unei formaiuni organizate;. &ociologul 1tlin Oamfir nelegea prin activitate +o mulime de aciuni :componente; organizate i orientate n vederea satisfacerii unei necesiti :cerine funcionale; J,. (rice activitate este un sistem de procese comportamentale realizate de o colectivitate activ. n acest conte%t, i organizarea sau structura unei activiti const n sta"ilirea unor modaliti n care, n mod difereniat, se realizeaz comportamentul participanilor, n aa fel nct prin conjugare s se realizeze funcia final a sistemului. n afar de funcia final :scopul de "az al organizrii;, organizarea mai antreneaz i cerine funcionale 7a35ra75, care pot fi 4on45pu35 cnd procesele complementare induse de ele au valori pozitive i div5rg5n35 cnd valorile sunt negative para7575 cnd are valoare funcional neutr pentru celelalte cerute. /ctivitatea uman reunete spaiile funcionale ale mai multor tipuri de aciuni articulate n spaiul social glo"al de un sistem coerent de norme. ,n2575g5: prin nor:58 r5gu7i d5 4o:por3a:5n38 4odifi4a358 6i:Ao7i48 4ar5 4onf5r; 75gi3i:i3a35 :i>4;rii individu7ui <n 6pa2iu7 6o4ia7 <n 64opu7 r5a7i9;rii pra43i45 a va7ori7or r5pr595n3a3iv5 p5n3ru 6i635:u7 6o4ia7 4on6id5ra3. II. &i:5n6iuni75 6uAi543iv5 a75 organi9;rii. 0aleta larg a cerinelor funcionale n complementaritatea lor definesc di:5n6iuni75 oAi543iv5 a75 organi9;rii a43ivi3;2i7or 6o4ia7H u:an5. /ceste cerine se pot realiza numai prin participarea mem"rilor, comportamentele acestora reflect i alte dimensiuni su"iective ale organizrii. 1a forme su"iective n care se concretizeaz particularitile structurale ale organizrii activitilor social#umane amintim. -. n5456i3a35a reprezint percepia individual a acelor cerine funcionale a cror realizare este imperativ deopotriv pentru individ i organizaie; 2. 64opu7 e%prim o orientare pozitiv comportamental spre realizarea unei necesiti care operaionalizeaz sociologic 45rin2a fun42iona7; a organi9a2i5i. /decvarea funcional a scopurilor rmne garania tuturor aciunilor i activitilor sociale eficiente; ). :5n3a7u7 4o7543iv constituie geneza modelelor de comportament care normeaz raportarea participanilor la viaa comunitar i la o"iectivele organizaiei;
22

9. oAi543ivu7 se constituie ca sintez a funciilor finale, nscrise n organizarea formal :oficial; n calitate de repere care tre"uie atinse. n practica organizatoric dinamica necesitilor se desfoar ntr#o permanent dinamic funcional a scopului comun. /cest aspect e%plic faptul de ce scopul comun rmne un fapt su"iectiv, un o"iectiv. n acest sens, proiectarea eficient a sistemelor de activitate conceput cu d535r:inar5a 6i635:u7ui d5 priori3;2i 4ara435ri63i45 fi54;r5i 63ru43uri organi9a3ori45, su" forma unei ierarhii prefereniale. /cesta relev n ce grad o funcie se poate realiza n detrimentul alteia. !e sistemul de prioriti depinde eficiena ntregului sistem de activitate. $nterdependena din aspectele formale i cele informale a demonstrat condiionarea reciproc a dimensiunilor su"iective i o"iective n procesul comple% al organizrii activitilor eficiente. . actorii care determin modul de

III. "a43ori d535r:inan2i ai organi9;rii. organizare au fost clasificai n dou categorii.

A. C5rin25 fun42iona75, care alctuiesc spaiul funcional care i confer identitate organizaiei respective. 1ele mai importante sunt. -. fun42ii fina75, care relev ansam"lul pro"lemelor ce urmeaz s fie rezolvate n raza de activitate a organizaiei; 2. fun42ii75 7a35ra75. aspectele secundare ale activitii, dar care#i privesc nemijlocit pe participani n calitatea lor de mem"rii al sistemului social glo"al; deci de fiine sociale. B. Po6iAi7i3;2i d5 a42iun5 e%istente la un moment dat. -. po6iAi7i3;2i u:an5 d5 a42iun5D Aio7ogi458 fi9i458 p6iEi458 6o4ia758 4u73ura758 d5 in63ruir5G 2. in63ru:5n35 :a35ria75 5?i635n35D av5: <n v5d5r5 p5 4575 4ar5 <nd5p7in564 4ondi2ia ad54v;rii 7a 64opG ). 4uno>3in2575 4ar5 r5f7543; 4or56pun9;3or 6pa2iu7 6o4ia7 >i 35ndin2575 d5 5vo7u2i5 a a4563uiaG 9. r56ur6575 di6poniAi75 4ar5 6; 4onf5r5 r5a7i6: proi543u7ui d5 organi9ar5 4ar5 po3 fiD u:an58 5n5rg53i458 54ono:i458 in63i3u2iona75G A. 653u7 d5 4o:p535n258 d54i9iona75 >i 5?54u3iv58 5?i635n3 <n :o:5n3u7 4on45p5rii >i proi543;rii 63ru43uri7or organi9a3ori45G

2)

?. d535r:inar5a prin diagno9; 6o4io7ogi4; a 45r5rii po35n2ia75 d5 Aunuri 6au 65rvi4ii p5 4ar5 ur:5a9; a 75 6a3i6fa45 organi9a2ia r56p543iv;G @. 5va7uar5a 4on4r53; a po35n2ia7u7ui <n fun42i5 d5 3ipu7 d5 4uno>3in25 >i d5prind5ri n5456ar5 r5a7i9;rii fun42ii7or fina75 Ffi9i458 35Eni458 >3iin2ifi458 po7i3i458 :i7i3ar58 p6iEoH6o4ia75 534.BG 5. aria d5 4uprind5r5 >i na3ura n5456i3;2i7or 6o4ia7Hu:an5 45 ur:5a9; a fi 6a3i6f;4u35 prin in35r:5diu7 vii3oar57or 63ru43uri organi9a3ori45G 4. 4ri35rii75 d5 657542i5 a p5r6ona7u7ui <n fun42i5 d5 6ar4ini75 4on4r535 45 ur:5a9; a fi <nd5p7ini35. I'. S3ar5a d5 op3i: fun42iona7 >i op3i:u7 6o4ia7. 0roiectarea structurilor organizatorice, n complementaritate cu scopul, pleac de la necesitatea integrrii tuturor cerinelor funcionale ntr#un cadru unitar, care s permit realizarea unei eficiene ma%ime, la nivelul ntregii organizaii. &ituaia din realitate a artat c n fapt, ntre cerinele funcionale ale oricrei structuri organizaionale se sta"ilete ntotdeauna o ordine de prioriti care n mod inevita"il, impune schim"area cerinelor laterale fa de cele fundamentale. 1a urmare apar tendine divergente i zone pertur"atoare cu potenialul disfuncional. S3ar5a d5 op3i: fun42iona7 presupune 4unoa>35r5a e%act a acestui potenial i integrarea lui prin impunerea necondiionat a cadrului normativ unitar pentru prile sale componente. (ptimul funcional al structurilor organizatorice presupune, de aceea favorizarea unor cerine funcionale i frustrarea funcional a altora, n conformitate cu prioritile care se ivesc ntr#un moment sau altul. 8ste vor"a de prioriti funcionale specifice naturii i intensitii solicitrilor integrative. R5a42ia nor:a3iv; a 4adru7ui nor:a3iv organi9a3ori4 fa2; d5 35ndin2575 p5r3urAa3oar5 in35rn5 an3r5n5a9; a735 pro4565 p5r3urAa3oar5 a75 4;ror 5f5435 po3 g5n5ra 5u3ropi4 <n 6pa2iu7 6o4ia7 r56p543iv. S3ar5a d5 54Ei7iAru pr56upun5 d5 a455a d56f;>urar5a unor pr56iuni nor:a3iv5 6ufi4i5n3 d5 pu35rni4; p5n3ru 57i:inar5a 6ur657or p5r3urAa3oar58 dar av@nd <n v5d5r5 4; a45a63; 57aAorar5 6; produ4; 5a <n6;>i 4@3 :ai pu2in5 5f5435 654undar5. Op3i:u7 6o4ia7 se realizeaz prin degradarea normativ a sistemelor organizatorice iniial proiectate. 8l nu are nici su"iectivitatea indivizilor, nici ignorarea normelor, ci realizarea unei stri intermediare ntre cere"ralitatea normelor i afectivitatea oamenilor concrei implicai n realizarea cerinelor funcionale ale unor structuri organizatorice capa"ile s le asigure protecia normativ i satisfacerea nevoilor de via. 1onceptele concrete au
29

evideniat faptul c starea de optim normativ nu se identific cu starea de optim social n nici un domeniu de activitate. !eferena dintre aceste stri presupune o atenuare a divergenelor ntre cerinele funcionale fundamentale, laterale i secundare. Beglarea optimului funcional nu se poate face empiric ci printr#un studiu permanent i comparativ asupra gradului de eficien cu care se articuleaz structurile funcionale ale fiecrui cadru organizatoric.

CAPITOLUL I'

TEORII CLASICE ALE ORGANIZ#RII

2A

I.

anag5:5n3u7 >3iin2ifi4 47a6i4. oarte muli oameni de tiin gsesc nceputurile

managementului tiinific clasic la rederic> Ca2lor :-5A?#-4-A; i la <enr2 a2ol :-59-# -42A; este evident c au e%istat u naintea lor specialiti i practicieni care au pus n eviden necesitatea promovrii unor elemente manageriale tiinifice, cu alte cuvinte managementul tiinific este considerat ca reprezentnd studiul sistematic al organizrii i conducerii n care sunt evideniate necesitatea analizrii i raionalizrii organizaiilor comple%e. 3nul dintre cei mai strlucii reprezentani este aa cum am amintit mai sus "r5d5ri4J Kin67oL TaM7or F$-*(H$1$*B, inginer american, promotor al cunotinelor de raionalizare a muncii n scopul intensificrii ei. n salarizarea de acord, Ca2lor a introdus dou trepte. o plat pentru piesele normate i o alt plat pentru piesele date peste norm. Modul de calcul, relativ simplu, au fcut ca sistemul ta2lorist de salarizare s capete o larg rspndire. n anul -4--, rederic> Q. Ca2lor a pu"licat +0rincipiile managementului tiinific, aceast lucrare a devenit fundamental n a"ordarea tiinific a managementului. Ca2lor pornete de la constatarea c ntreprinderile din /merica i cele din 8uropa, care au fost afectate de revoluia industrial se confrunt cu o pro"lem major acea a limitrii deli"erate de ctre muncitori a productivitii muncii. Ca2lor consider c dou cauze concur la producerea acestei pro"leme. aB 35a:a d5 >o:aCG AB 35a:a 4; o 4r5>35r5 a produ43ivi3;2ii :un4ii ar 4ondu45 7a :;rir5a nor:57or d5 :un4;, fr ca aceasta s fie nsoit de o cretere corespunztoare a salariilor. Ca2lor i propune s com"at aceast mentalitate pgu"itoare pentru creterea eficienei prin transformarea managementului clasic ntr#o tiin. n acest scop el 4on45p5 4575 pa3ru prin4ipii a75 :anag5:5n3u7ui >3iin2ifi4. aB d59vo73; o >3iin2; p5n3ru fi54ar5 7o4 d5 :un4;G a45a63a in47ud5 r5gu7i d5 :i>4ar58 r5a7i9ar5a un5i :un4i 63andardi9a35 >i 4ondi2ii d5 7u4ru ad54va35G AB 657542iona2i 4u griC; 7u4r;3orii 45 au ap3i3udini75 ad54va35 p5n3ru 7o4u7 d5 :un4; r56p543ivG 4B pr5g;3i2i 4u griC; 7u4r;3orii 6;H>i 5?5r4i35 :un4aG of5ri2iH75 63i:u75n35 ad54va35 p5n3ru a 4oop5ra 4u >3iin2a 7o4u7ui d5 :un4;G dB 6priCini2i a45>3i 7u4r;3ori8 p7anifi4@nduH75 :un4a >i a35nu@nd proA75:575 45 7i 65 iv564 <n 5?5r4i3ar5a :un4ii 7or. 0entru o nelegere corect a managementului tiinific Ca2lor ncepe prin a arta ce nu este acesta. /stfel el scria urmtoarele J +nu este un proiect de eficien, J nu este o schem nou pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este un sistem de munc n acord, nu este o metod nou de calculare a costurilor. Eu este studiul timpului i nici studiul omului,. n concepia lui Ca2lor managementul tiinific +5635 o r5vo7u2i5 :5n3a7;, o +mare
2?

schim"are spiritual, ce tre"uie nfptuit n rndul tuturor celor ce lucreaz n condiiile noului tip de management. 1oncepiile sale n privina managementului ntreprinderilor au dat natere la ceea ce astzi se numete +&istemul Ca2lor,. /cest sistem analizeaz un comple% de pro"leme de organizare i conducere, cum ar fi cele privind managementul activitii muncitorilor "azat pe studiul atent i detaliat al micrilor, metode de conta"ilitate i de salarizare i n acelai timp, organizarea tiinific a managementului ntreprinderilor. 0rincipala trstur caracteristic a ta2lorului const n faptul c se "azeaz pe investigaiile fcute pornind de la atelierele de producie, ca celule elementare ale unitii de producie. Ca2lor utilizeaz comparaiile acestor ateliere, respectiv aspectele organizrii lor manageriale cu organizarea militar i cu principiile ierarhice e%istente n cadrul acestei organizri. 0rin analogie cu armata, Ca2lor su"liniaz c i n ntreprinderi dispoziiile se transmit de sus n jos respectiv de la director la eful de atelier, care este rspunztor de "unul mers al atelierului su i de realizarea tuturor acestor dispoziii. n acelai timp, Ca2lor cere s se introduc unele schim"ri eseniale n plan uzinal a principiilor sistemului militar. -. :un4i3orii8 >5fii d5 54Eip; >i >5fii d5 a357i5r5 6; nu :ai 5?54u35 6ar4ini d5 organi9ar5 >i <n g5n5ra78 ori45 6ar4ini d5 AirouG 2. fi54ar5 :un4i3or8 <n 7o4 d5 a fi <n 4on3a43 i:5dia3 4u 4ondu45r5a prin3rHun 6ingur pun438 adi4; prin >5fu7 6;u d5 54Eip;8 6; pri:5a64; dir543 di6po9i2ii75 9i7ni45 >i aCu3or d5 7a :ai :u72i >5fi8 fi54ar5 din3r5 a45>3ia <nd5p7inind o fun42i5 6p54ifi4;. !in acest unghi de vedere scopul managementului tiinific este acela de a depi ineria i ineficiena create de vechiul tip de management. n acest scop poate fi cel mai "ine servit printr#un studiu sistematic al fiecrei activiti pentru a descoperi cele mai eficiente metode de realizare a fiecrei sarcini de munc. Cotodat este necesar i o analiz sistematic a pro"lemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode de supraveghere i control. 8ste de remarcat c acest stadiu sistematic al muncii i a conducerii va determina a cretere important a eficienei i prin aceasta a prospectrii n "eneficiul tuturor. att al muncitorilor ct i al patronilor. 0entru a aprofunda aceast viziune a lui Ca2lor vom adnci i detalia analiza celor patru principii ale managementului tiinific, enumerate ntr#un mod succint la nceputul cursului, analiz realizat de Mihaela Hlsceanu n lucrarea de referin n domeniu +0sihosociologia organizaiilor i conducerii,, dup cum urmeaz.

2@

a; &59vo73ar5a >3iin25i respectiv adunarea sistematic i deli"erat a tuturor cunotinelor care +n trecut erau inute n capetele muncitorilor,, nregistrarea lor ta"ularea lor, reducerea lor n cele mai multe cazuri la reguli, legi i n multe cazuri la formule matematice. n concepia lui Ca2lor colectarea i sistematizarea acestor cunotine e%istente cu privire la diferitele tipuri de activiti poate fi cu adevrat tiin. $ar instrumentele cu care se ajunge la aceast tiin 6un3 63udiu7 :i>4;rii8 63udiu7 3i:pu7ui >i a7 4575i :ai Aun5 :oda7i3;2i d5 a r5a7i9a o anu:i3; a43ivi3a35. 1u alte cuvinte, Ca2lor consider c nici o sarcin de munc, orict de simpl ar fi ea, nu tre"uie realizat intuitiv, nimic nu poate fi lsat la voia ntmplrii +orice fleac devine su"iect de e%periment. 8%perienele duc la legi, ele economisesc "ani; ele cresc productivitatea individului, afirma el. (dat ce muncitorului i s#au creat condiii optime pentru realizarea sarcinii este de datoria lui s ating performanele scontate. "; S57542ia >3iin2ifi4; >i d59vo73ar5a progr56iv; a :un4i3ori7or. n condiiile managementului tiinific afirm Ca2lor, pentru ca muncitorii s ajung la performane nalte i ei s fie "ine pltii este necesar o reacie tiinific a lor astfel nct ei s dispun de calitile fizice i intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. !up ce a fost fcut selecia este necesar un proces sistematic de instruire a muncitorilor astfel nct ei s poat ajunge lucrtori de +mna nti,. 0osi"ilitatea ca fiecare muncitor poate ajunge +de prima mn,. !e aceea este sarcina conductorilor de a selecta muncitorii n mod tiinific i de a#i instrui pentru a realiza sarcinile la cel mai nalt nivel. c; NApropi5r5aO din3r5 >3iin2; >i :un4i3oru7 657543a3 >3iin2ifi4 >i in63rui3. Ca2lor e%plic termenul de +apropiere, nu aceea c cineva tre"uie s o realizeze. 0oi s selectezi i s instruieti muncitorii, ns dac nu e%ist cineva care s#i apropie de tiin ei vor sta departe de ea. 1el mai important i mai rspndit mijloc de a realiza aceast apropiere este de a oferi un stimulent de natur material sau spiritual ' un tratament mai "un, mai ama"il, mai mult consideraie pentru dorinele lor i crearea posi"ilitii de a#i e%prima dorinele n mod li"er. d; Prin4ipiu7 divi9iunii :un4ii cunoscut i ca principiul +cooperrii constante i strnse dintre conducere i oameni,. Ca2lor consider c n condiiile managementului tiinific munca tre"uie divizat n dou mari pri. o parte de care este responsa"il conducerea i o parte ce revine muncitorilor. 1onductorii vor efectua sarcini la general. specificrii metodelor de munc, sta"ilirii
25

standardelor muncii, supravegherea muncii, controlul etc. Ca2lor afirm c orice activitate a unui muncitor dintr#un atelier este precedat i urmat de o alt activitate realizat de cei din conducere. n viziunea lui Ca2lor aceast +cooperare real, ntre cele dou pri ar reduce sau chiar ar elimina posi"ilele conflicte dintre ele ceea ce l face s concluzioneze c n condiiile managementului tiinific nu vor mai e%ista niciodat greve. +8l reprezint o demonstraie, cooperare, o diviziune verita"il a muncii cum nu a mai e%istat niciodat n aceast lume,. /naliza celor patru principii ale managementului tiinific ne relev cu claritate faptul c principala preocupare a lui Ca2lor a fost aceea de cretere a eficienei muncii prin m"untirea tehnicilor de planificare i control n folosirea studiilor timpului i a micrii, a hrilor de planificare a tichetelor de lucru, reprezint n concepia lui, soluia tiinific pentru a ajunge la metodele m"untite de cretere a produciei. Ca2lor nu s#a preocupat deloc asupra efectelor pe care aceste noi metode de lucru, de organizare a produciei le au asupra muncitorilor, ci erau considerai uniti#standard de producie preocupai doar de recompensele economice. Cre"uie s remarcm faptul c n aceast perioad a +managementului tiinific, progresele mai mari s#au realizat n domeniul tehnologiei i mai puin sau chiar deloc n cel uman. 05nrM Laur5n45 Gan33 F$-($H$1$1B a cola"orat cu Ca2lor numeroi ani. 0unctele de vedere ale lui =antt i Ca2lor asupra managementului erau identice, dar =antt consacra mai mult atenie omului care efectua lucrul. <enr2 =antt a e%tins lucrrile lui Ca2lor referitoare la plata cu "ucata, pentru a crea o sarcin inovatoare i o schem a primelor de salarii. n cadrul sistemului lui =antt fiecare muncitor care i realizeaz cifra de producie zilnic va primi salariul standard plus o prim, iar maistrul care#l conducea primea i el o prim. n felul acesta =antt a ncercat s creeze stimulente de performan att pentru muncitor ct i pentru manager. 3n alt merit al lui =antt const n faptul c a"ordeaz i pro"lematica volitiv n legtur cu care afirm c "unvoina de a folosi pe cineva pentru a efectua o sarcin implic metod i capacitate volitiv. !e asemenea su"liniaz importana factorului uman n productivitate. n legtur cu aceasta trateaz conceptul de motivaie, ntr#o formulare actual i n zilele noastre, el interesndu#se cu timpul tot mai mult de o"ligaiile managementului, privitor la societate. n lucrarea sa +ncruciarea drumurilor, care a fost pu"licat n anul -4-4, =antt cheam la o ntoarcere la filosofie. 0arring3on E:5r6on F$-*!H$1!$B a fost un simplu vnztor, dotat cu un spirit intelectual, care a contri"uit la promovarea principiilor i practicilor managementului tiinific
24

n lumea afacerilor. 8merson a e%ersat activitile sale n nvmnt, "anc, imo"iliar, producie industrial. nainte de a deveni n anul -4F- inginer consultant de director. / acordat atenie studiilor efectuate de ctre specialitii din tiinele sociale i e%perienei practice do"ndite de ctre directori care indicau faptul c omul lucreaz mai eficace cnd cunoate scopul spre care tre"uie s tind, acest adevr a generat tehnica managementului prin o"iective sintetizat n lucrarea +-2 principii ale eficacitii, pu"licat n anul -4-2. n lucrarea sa 8merson, spre deose"ire de Ca2lor a preconizat organizarea muncii din punctul de vedere al organismului uman. 0entru atingerea unei productiviti ma%ime <. 8merson a formulat urmtoarele -2 principii. -. prezena unui scop clar, a unui ideal "ine definit; 2. "un sim n organizare; ). consultaii competitive; 9. disciplin; A. atitudine just fa de personal; ?. verificarea rapid i sistematic a rezultatelor; @. necesitatea lucrrilor; 5. e%istena unor norme i a unor mo"ile; 4. condiii de munc corespunztoare; -F. metode de munc ela"orate; --. instructaj precis al muncitorilor; -2. sistem de stimulare. /naliznd concepiile lui <arrington 8merson, considerm c el reprezint o treapt de trecere de la Ca2lor la a2ol. 05nrM "aMo7 F$-)$H$1%*B inginer i geolog francez, a condus numeroase ntreprinderi miniere, afirmndu#se ca principalul e%pert i promotor al micrii europene de management al ntreprinderilor. 0rincipala sa oper +/dministration industrialle et gRnRrale. 0rov2ance, organisation, comandant, coordonation, contrSle, 0aris -4-?. <. a2ol a a"ordat pro"lemele organizrii manageriale dintr#un punct de vedere larg, el a privit managementul nu numai din punctul de vedere al +organului material,, ci i prin prisma +organului social, prin care el nelegea organizarea relaiilor dintre oameni n procesul de munc. n lucrarea amintit anterior el a propus -9 principii generale ale managementului organizrii industriale; nainte de a le prezenta ntr#un mod incert vom remarca ns c spre deose"ire de Ca2lor, a2ol s#a concentrat mai mult asupra organizrii conducerii dect asupra sistemelor i tehnicilor de producie, fapt care va fi relevat i din analiza principiilor amintite.
)F

-. &ivi9iun5a :un4ii sau specializarea care permite fiecrui individ s lucreze ntr#un domeniu limitat, ceea ce determin posi"ilitatea cercetrii componenei i prin aceasta, a creterii eficienei. 2. Au3ori3a35 >i r56pon6aAi7i3a35. 0uterea de a da ordine este controla"il de responsa"ilitatea pentru modul ei de e%ercitare. ). &i64ip7ina neleas ca supunere, srguin, energie i respect va tre"ui totodat asociat cu conducerea competent i concret. 9. Uni3a35 d5 4o:and;. &pre deose"ire de Ca2lor, a2ol consider c un su"ordonat tre"uie s primeasc ordine de la un singur superior. 8l afirmnd c dac acest principiu este nclcat +autoritatea este su"minat, ordinea deranjat i sta"ilitatea mutat,. /cesta este unul din principiile cele mai populare ale lui a2ol, managerii fiind primii care l#au m"riat. A. Uni3a35a d5 dir542i5. (amenii angajai n acelai tip de activiti ar tre"ui s ai" aceleai o"iective cuprinse ntr#un singur plan. ?. SuA4ondu45r5a in35r56u7ui individua7 457ui g5n5ra7. $nteresele organizaiei ar tre"ui s se afle naintea interesului indivizilor, interesul suprem este cel al organizaiei. @. R5:un5rar5a p5r6ona7u7ui este considerat de a2ol ca un motivator important i tre"uie fcut corect, cu toate c nu e%ist un sistem perfect de remunerare, tre"uie analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai "un dintre ele. 5. C5n3ra7i9ar5a 6au d5645n3ra7i9ar5a n diferite grade depind de diferite tipuri de organizaii, ca i de calitatea personalului angajat. n organizaiile mari, de e%emplu, este necesar un anumit grad de descentralizare, adic de delegare a autoritii lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare. 4. Lan2u7 64a7ar se refer la descrierea flu%ului comunicaional, care se realizeaz att pe vertical ct i pe orizontal. 8%ist un lan nentrerupt care descrie flu%ul autoritii dinspre nivelele superioare spre cele inferioare. 1u toate acestea, arat a2ol, e%ist cazuri n care o aciune poate fi realizat mai rapid prin comunicarea direct dintre persoanele de la acelai nivel, fr ca deciziile respective s mai mearg n sus i n jos pe lanul de comand. -F. Ordin5. (rganizaia tre"uie s se "azeze pe un plan raional care s includ att ordinea material ct i cea social. (rdinea material asigur folosirea eficient a timpului i materialelor. (rdinea social este asigurat prin organizare i selecie conform e%presiei lui a2ol +un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su,.
)-

--. E4Ei3a35. 0entru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii s#i trateze su"ordonaii cu ama"ilitate i imparialitate. Eumai n felul acesta vor o"ine de la ei supunere i loialitate. -2. S3aAi7i3a35a p5r6ona7u7ui. a2ol consider c eficiena poate fi o"inut numai prin e%istena unei fore de munc sta"ile iar organizaiile prospere tind s ai" un personal de conducere mai sta"il. -). Ini2ia3iva. ( surs a succesului i puterii unei organizaii o reprezint stimularea mem"rilor si n prezentarea propriilor iniiative, chiar cu sacrificarea avantajelor personale a multor conductori. -9. NSpiri3u7 d5 4orpO. a2ol consider c puterea se afl n unitate. 0entru a fi puternic organizaia tre"uie s funcioneze ca o echip n care fiecare mem"ru s acioneze astfel nct s realizeze o"iectivele organizaionale n cele mai "une condiii. /cesta presupune un efort susinut pe care conductorii tre"uie s fac pentru creterea moralului angajailor. Cara435ri63i4i a75 35orii7or d59vo73a35 <n 4adru7 p5rioad5i :anag5:5n3u7ui >3iin2ifi4D -. 1aracteristica principal a acestei perioade o reprezint cutarea sistematic a unor modaliti de cretere a eficienei printr#o organizare tiinific a muncii i a conducerii. 2. ( preocupare important a teoreticienilor managementului tiinific a fost cea referitoare la specializarea muncii. ). 0rincipiul specializrii muncii a dus la neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie impersonale n mecanismul de producie. 9. n viziunea managementului tiinific motivarea oamenilor n munc se reducea numai cu acordarea unor recompense financiare i a unui control continuu. &e considera c interesul economic era singurul n msur s#i determine pe oameni s realizeze performane nalte. ,n 4on47u9i5 pu35: afir:a 4; prin4ipa7a 4ri3i4; adu6; :anag5:5n3u7ui >3iin2ifi4 65 r5f5r; 7a d59u:ani9ar5a :5:Ari7or organi9a2i5i. !e altfel menionm c n literatura epocii respective ncepe s se ridice tot mai des +pro"lema omului, considerat la fel de important ca i +pro"lema mainii,.

)2

CAPITOLUL '

BIROCRAIA

))

n timp ce reprezentanii managementului tiinific erau preocupai de cutarea unor modaliti tiinifice de organizare a produciei i conducerii de cretere a eficienei muncii, n cmpul sociologiei se afirm sociologul german Ma% Qe"er nscut la 8rfurt -5?9 ' i decedat la MTnchen n -42F. /naliza puterii i a tipurilor sale de legitimitate, a "irocraiei i a structurilor i funciilor sale a oferit cadrul conceptual i coninutul pentru numeroase capitole ale tiinei politice i ale teoriei organizaiei. &ociologii organizaiilor sunt aproape n unanimitate de acord cu preeminena acestuia. n studierea organizaiilor este o"ligatoriu cunoaterea i a"ordarea Ue"erian a "irocraiei ' o for:; a ad:ini63ra2i5i 4ar5 65 Aa95a9; p5 organi9a2ii 45 ur:;r564 oAi543iv5 varia35. K5A5r a 6ug5ra3 4; Airo4ra2ia 5635 unu7 din in63ru:5n3575 p5n3ru ur:;rir5a ra2iona7; >i 5fi4i5n3; a oAi543iv57or organi9a2iona75 . nainte de a vedea ce este "irocraia tre"uie s prezentm conte%tul ei de manifestare ' formele autoritii. Au3ori3a35a. 3na din contri"uiile remarca"ile, ale lui Ma% Qe"er este cea a definirii puterii 4ar5 6un; a63f57 NProAaAi7i3a35a 4a un a43or <n3rHo r57a2i5 6o4ia7; va fi <n po9i2ia d5 aH>i i:pun5 voin2a <n ur:;rir5a oAi543iv57or a42iunii 6a75 indif5r5n3 d5 r59i635n2a 4ar5 o <n3@:pin;O. /ceast definiie include ideea c dac ai putere asupra altora poi s i determini s fac ceea ce vrei chiar dac acest lucru nu corespunde dorinelor i inteniilor lor. Qe"er definete autoritatea ca pro"a"ilitate, ca o comand cu un coninut specific va fi ndeplinit de un grup dar de oameni. /utoritatea implic conceptele de legitimitate i instituionalitate. 1omenzile sunt date de cele mai multe ori n modaliti formale ' spre e%emplu ntr#o organizaie sau instituie. n armat, coal sau spital, relaiile dintre oameni sunt ntemeiate pe rolurile acestora n organizaie, nu prin simmintele personale sau interaciuni. 1omenzile sunt ndeplinite nu ca cerine personale ci ca cerine organizaionale. Au3ori3a35a8 a3un4i8 3r5Aui5 6; fi5 g@ndi3; 4a for:; in63i3u2iona7i9a3; >i 75gi3i:a3; a pu35rii. $ndivizii care au autoritate posed pu35r5 75gi3i:;. 1u alte cuvinte, oamenii accept ideea c este corect ca individul cu autoritate s ai" putere. 0rin urmare ei vor face ceea ce acea persoan vrea ca ei s fac pur i simplu deoarece vor acest lucru. 0ornind de la ideea identificrii tensiunilor pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii Qe"er descrie trei tipuri +pure, de organizaii. -. organi9a2ia ori5n3a3; p5 7id5r este tipul de organizaie n care e%ercitarea autoritii se "azeaz pe calitile personale ale liderului. Qe"er a folosit grecescul +charisma, cu sensul harului, al acelor trsturi de personalitate sau caliti e%cepionale care distaneaz un conductor de un om o"inuit. n acest tip de organizaie ierarhia organizaional const dintr#un lider i adepii sau discipolii
)9

lor. !iscipolii au rolul de mediere ntre lideri i mase. !evoiunea i supunerea total fa de lider reprezint criteriul pentru normarea personalului n acest tip de organizaie. /dministrarea unei astfel de organizaii se "azeaz n mic msur pe reguli i reglementri; ordinele i comenzile se "azeaz pe inspiraia liderului, iar deciziile iraionale sunt mai degra" o regul dect o e%cepie. !einerea unei funcii n acest tip de organizaie depinde cu totul de decizia liderului, iar aceast dependen total de lider determin o sensi"ilitate crescut a adepilor fa de aciunile i dorinele liderului. 7iderul reprezint conducerea organizaiei. /cest tip de organizaie are o mare insta"ilitate. 0ro"leme dificile apar n legtur cu recesiunea i preluarea autoritii la moartea liderului. ntruct este puin posi"il c va apare un alt lider charismatic, organizaia i poate pierde forma sa charismatic i se poate transforma fie ntr#o organizaie tradiional :dac revenirea devine ereditar;, fie ntr#una "irocratic :dac succesiunea este determinat de reguli; 2. organi9a2ia pa3riarEa7; F3radi2iona7;B se caracterizeaz prin e%istena unui sistem de autoritate acceptat n virtutea tradiiei, a datinilor, a faptului c ntotdeauna a fost aa +Cradiia este glorificat, rangul sau poziia n societate are o importan deose"it, iar relaiile e%istente ntr#o astfel de organizaie sunt mai mult de tipul stpn#supus,. !ei e%emplele lui Qe"er sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte "ine i organizaiilor moderne. 0oziiile de conducere n astfel de organizaii sunt deseori transmise de la tat la fiu, iar selecia i numirea personalului se face de cele mai multe ori pe criterii de rudenie sau persoanei i familiei sale i mai puin pe criteriul competenei; ). organi9a2ia Airo4ra3i4; este al treilea tip de sistem de autoritate cel ra2iona7H 75ga7, pe care Qe"er l consider ca reprezentativ pentru societatea modern i ea este instituia dominant n societatea modern. &istemul este numit + ra2iona7, fiindc mijloacele sunt desemnate e%pres pentru realizarea unor scopuri specifice. 8ste 75ga7 fiindc autoritatea este e%ercitat printr#un sistem de reguli i proceduri specifice poziiei pe care individul o ocup ntr#o anumit perioad de timp. 0entru o astfel de organizaie Qe"er folosete termenul de "irocraie. n lim"ajul cotidian, "irocraia este sinonim cu ineficiena, cu e%amenul de admitere, certificate etc. i n mod special este identificat cu administraia pu"lic ineficient. !ar n spiritul definiiei dat de Qe"er, organizaia "irocratic poate fi considerat din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai eficient form de organizare social. de rang al

)A

Pr54i9ia8

rapidi3a35a8 a:Aigui3a35a8 4unoa>35r5a

do6ar57or8

4on3inui3a35a8

di645rn;:@n3u78 uni3a35a8 6uAordonar5a 63ri43;8 r5du45r5a fri42iunii >i a 4o63uri7or :a35ria75 >i p5r6ona75 = a45635a 6un3 adu65 7a un niv57 op3i: <n3rHo ad:ini63ra2i5 3ipi4;. Baiunea eficienei "irocraiei se afl n forma sa organizaional. ntr#o organizaie "irocratic e%ist o serie de funciuni, iar rolul fiecruia este circumscris printr#o definire clar i precis a autoritii sale. unciile sunt ordonate ntr#o ierarhie cu niveluri de autoritate gradat. 8%ist un sistem de reguli i proceduri, e%ist un +"irou, pentru pstrarea n siguran a tuturor dosarelor i documentelor scrise. 3n aspect important al raionalitii sistemului este tocmai faptul c informaia este scris. ntr#o astfel de organizaie autoritatea este dat de funcie, iar ordinele sunt ascultate ntruct regulile impun competena unei funcii de a da ordine. Supun5r5a p5r6ona7; nu 5635 da3ora3; ni:;nui. 8a este datorat regulilor i reglementrilor. 3n accent important se pune i pe numirea specialitilor. 3nul din semnele dezvoltrii unei "irocraii este creterea numrului de conductori#profesioniti i a numrului de specialiti#e%peri. Par3i4u7ari3a35a organi9a2i5i d5:on63r5a9; >i 4apa4i3a35a 6a d5 a N4a74u7aO 4on654in2575 a42iunii 6a75. !atorit ierarhiei autoritii i sistemului de reguli, controlul aciunilor indivizilor din organizaie este asigurat; acesta este depersonalizarea. Qe"er a argumentat c generarea prin autoritatea funciei ' "irocraia ' este impersonal, eficient i echita"il i este singura modalitate de susinere a autoritii organizaionale i administraiei compati"ile cu valorile democratice. 1a termen tehnic n sociologie, "irocraia este legat de numele lui Ma% Qe"er. 0entru Qe"er cauza fundamental a e%tinderii organizrii de tip "irocratic rezid n superioritatea sa tehnologic n raport cu orice alt form de organizare J ntre un mem"ru "irocratic pe deplin dezvoltat i celelalte forme de organizare e%ist un raport similar cu acela dintre mecanizare i moduri de producie manuale. 0recizia, rapiditatea, claritatea, cunoaterea pro"lemelor J su"ordonarea strict, reducerea costurilor materiale i umane ' toate aceste cerine sunt aduse la un nivel ntr#o administraie strict "irocratic :apud, !icionar de sociologie, -44), p. @);. Cipul ideal de "irocraie al lui Qe"er cuprinde urmtoarele elemente. aB un grad <na73 a7 6p54ia7i9;rii >i o divi9iun5 a :un4ii d5fini3; 47arG AB 4u 6ar4ini di63riAui35 4u oA7iga2ii ofi4ia75G 4B 63ru43ur; i5rarEi4; a au3ori3;2ii 4u do:5nii d5 4o:and; >i r56pon6aAi7i3a35 4ir4u:64ri65 4u 47ari3a35G
)?

dB ad:ini63ra2i5 Aa9a3; p5 do4u:5n35 64ri65G 5B r57a2ii in35rp5r6ona75 <n3r5 :5:Arii organi9a2i5i >i <n3r5 a45>3ia >i 47i5n2iG fB r54ru3ar5a p5r6ona7u7ui Aa9a3; p5 aAi7i3;2i >i 4uno>3in25 35Eni45G gB angaCar5a p5r6ona7u7ui p5 35r:5n 7ung8 pro:ovar5a p5 Aa9a v54Ei:ii 6au :5ri3u7uiG un 6a7ariu fi?G EB 65parar5a v5ni3u7ui priva3 d5 457 ofi4ia7. n concepia lui Qe"er, toate aceste elemente sunt legate mpreun ntr#o totalitate coerent ce produce o construcie raional. /nalitii de astzi a concepiei Ue"erniene lanseaz ideea c raionalitatea "irocraiei cuprinde dou sensuri uor diferite. n unele din ele raionalitatea "irocraiei const n faptul c ea ma%imizeaz eficiena tehnic, adic regulile ce definesc cele mai pro"ate mijloace care tre"uie s realizeze finalitile organizaionale sunt "azate pe cunotine tehnice moderne i totodat direcioneaz comportamentul mem"rilor n mod eficient. n alt sens, "irocraia este un sistem al controlului social sau al autoritii care este acceptat de mem"rii n cauz deoarece ei vd regulile ca raionale cinstite i impariale pe scurt un sistem valoric +raional legal,. !atorit acestui lucru, autoritatea conductorilor nu se "azeaz pe tradiie sau charism ci pe consensul care valideaz regulile procedurii de atri"uire a statutului i care sunt percepute ca raionale. 0entru Qe"er, calitatea major a "irocraiei este pr5di43iAi7i3a35a 5i. 8%act ceea ce intereseaz i cuprinde n cel mai nalt grad diverselor organizaii i activitilor pe care acestea le desfoar. n viziunea teoreticienilor organizaiei, "irocraia este chintesena formei moderne a organizaiei care nglo"eaz i promoveaz democraia instinctului raionalitii n toate domeniile vieii sociale, iar raionalitatea prezint procesul prin care orice aspect al relaiilor umane este su"iect de calcul i administraie. 6ineneles orice "irocraie modern, aflat permanent sun impactul forelor tiinifice, tehnologice, economice i sociale, urmrete permanent raionalitatea structurii i funcionrii ei. !ar procesul dezvoltrii sociale contemporane impune necesitatea unui nou tip de "irocraie a crui premis major rezid n descentralizarea procesului de luare a deciziilor, ncurajarea gndirii i a soluiilor creative. (amenii societii contemporane acioneaz n conte%tul constrngerilor organizaionale. (rganizaiile sunt de tipuri variate, au oAi543iv5 div5r658 di:5n6iuni >i 4o:p75?i3a35 dif5ri35 pr54u: >i o :u72i:5 d5 :oduri <n 4ar5 65 :anif563;. T5oria organi9a2i5i 4a di64ip7in; 6o4io7ogi4;8 65 pr5o4up; d5 dou; a6p5435 di63in435 dar 4o:p75:5n3ar5 4u privir5 7a oAi543u7 5i d5 63udiuD
)@

aB fa43orii 4ar5 af5435a9; 63ru43ura organi9a2iona7;8 r56p543iv :oda7i3;2i75 6p54ifi45 a75 organi9;rii a43ivi3;2ii :5:Ari7or a>a <n4@3 6; r5a7i9595 p5rfor:an25 4@3 :ai <na735G AB 4o:por3a:5n3u7 6o4ia7 a7 oa:5ni7or <n organi9a2i5. $nfluena gndirii i a teoriei Ue"erniene despre "irocraie a constituit fundamentul pe care a crescut teoria organizaiei. 8a a venit cu soluii i idei noi la interogaia Ue"erian fundamental care sunt caracteristice raionale n msur s asigure realizarea scopurilor propuseD &oluiile identificate pornesc ntr#un fel sau altul de la cele propuse de Qe"er ' care constituie raionalitatea "irocraiei. /ceast a"ordare a condus la recunoaterea e%istenei de forme organizaionale i structuri manageriale dintre cele mai variate. Biro4ra2ia >i d5:o4ra2ia. ntre"area care se pune nu "irocraia face posi"il democraiaD 1onform concepiei lui Qe"er, fiecare drept politic sau economic cere o "irocraie ca s l asigure. !ac oamenii au dreptul la e%primare li"er este nevoie de un sistem legal care s determine cnd acest drept a fost nclcat. !ac declarm c necesitatea financiar la "trnee este un drept, avem nevoie de o administraie a asigurrilor sociale s adune impozitele i s distri"uie pensiile potrivit unui set de reguli. Coate aceste aspecte se pot determina s gndim c Ma% Qe"er a considerat "irocraia n fond o invenie deose"it care ar putea conduce la dezvoltarea vieii de zi cu zi. 8l nu a fcut acest lucru. n realitate el a vzut "irocraia ca un ru necesar. Qe"er a vzut#o ca esenial pentru realizarea sarcinilor de orice dimensiune i pentru protejarea drepturilor democratice. n acelai timp, el a vzut#o ca depersonalizare. /dic oamenii pot ajunge s fie tratai ca poziii sau numere mai mult dect oameni. n marile organizaii, nevoile i interesele individuale pot deveni secundare fa de o"iectivele acestora. n sfrit Qe"er a considerat c nu e%ist nici un mod pentru societile moderne s evite "irocraia. Eva7uar5a Airo4ra2i5i. n evoluia lor istoric fiecare din societile industrializate a e%perimentat creterea dramatic a organizaiilor care se potrivesc definiiei "irocraiei date de Qe"er. n realitate este foarte greu de imaginat cum ar putea fi realizate sarcinile de dimensiuni mari pe care coordonarea "irocraiei le face posi"ile. n fiecare din asemenea sarcini, de la producie la guvernare sau conducerea rz"oiului, organizaiile care corespund modelului general al lui Qe"er sunt mult mai eficiente dect organizaiile care nu fac acest lucru. 3zinele care folosesc diferenierea muncii i liniile de asam"lare pentru producia de
)5

mas :e%istena acestora ar fi imposi"il fr organizaia "irocratic; sunt de departe mult mai eficiente dect cele unde fiecare muncitor face ntregul produs. Cre"uie ns s relevm un aspect important i anume acela c unele trsturi ale "irocraiei par s se dezvolte suficient de "ine i dincolo de unde ele pot fi considerate funcionale. !ar msura n care "irocraia este o form eficient a organizrii depinde de natura sarcinii ce tre"uie ndeplinit. n general, "irocraia lucreaz mai "ine pentru sarcini comple%e dar de rutin i repetitive i mai puin "ine pentru sarcinile care nu sunt de rutin i cer imaginaie :n restructurarea organizaiei de pild;. ns chiar n sarcinile de mare rutin, "irocraia are disfuncionaliti poteniale, legate mai cu seam de unele disfuncii ale comportamentului "irocratic, dintre acestea n cursul nostru ne vom opri asupra urmtoarelor. -. Evi3ar5a d54i9i5i. 1ele mai multe organizaii "irocratice sunt destinate s rezolve pro"leme de rutin potrivit unui set cunoscut de instruciuni cnd se confrunt cu o situaie neprevzut n instruciuni, ele au pro"leme serioase. 3nul din motive este tendina fiecrei persoane din organizaie s transmit altora responsa"ilitatea unei astfel de decizii, deoarece este posi"il ca lucrurile s nu mearg "ine i s fie tras la rspundere. 2. Povara r56pon6aAi7i3;2ii. 3n caz tipic de evitare a responsa"ilitii lurii unei decizii se refer la acel tip de conductor care pus n situaia de a lua o decizie coordonatoare, va invoca n permanen structura de putere e%istent. ). Po7i3i4a N63ru2u7uiO. 8ste o alt strategie de evitare a responsa"ilitii prin etalonarea refuzului conductorului de a se confrunta cu o pro"lem vizi"il pentru toi, considernd c a admite e%istena unei pro"leme este o dovad de sl"iciune. !eviza unui asemenea conductor este +ignor pro"lema i ca dispare,. 9. In4apa4i3a35a in63ruirii. 1nd ntlnesc o situaie nefamiliar "irocraii ncearc adesea s#o adapteze la una pentru care au instruciuni. /ceast tendin de a +fora, situaiile pentru a se potrivi instruciunilor, de a le nghesui ntr#un pat al lui 0rocust, n parte rezult din nclinaia spre confirmare care se manifest n grupuri sau organizaii. /cest eec de adaptare la condiii mai mari este denumit incapacitatea instruirii i reprezint o latur serioas a organizaiilor "irocratice. A. Au3op5rp53uar5a >i <n7o4uir5a oAi543u7ui. (rganizaiile din lumea modern au tendina de a se perpetua. n orice organizaie cu angajai, un o"iectiv primar devine prezervarea organizaiei care, la rndul ei, asigur pstrarea locurilor de munc ale angajailor. &ociologii numesc acest proces nlocuirea o"iectivului, ceea

)4

ce nseamn c o"iectivele de origine ale organizaiei sunt devansate de o"iectivul primar al prezervrii organizaiei. ?. T5ndin2a d5 5?pan6iun5. (rganizaiile tind nu numai s supravieuiasc dar de asemenea s creasc n dimensiune. ntr#o "irocraie prestigiul unui ef este determinat n mare msur de numrul de oameni pe care i controleaz. (dat ce muli oameni sunt angajai apare nevoia nemulumirii altor categorii de personal :efi de secii, "irouri, secretare etc.;. /a numita lege a lui 0ar>inson a relevat de ce nu este niciodat greu s dea de lucru tuturor angajailor. 0otrivit acestei +legi, munca care tre"uie fcut se e%tinde de aa manier ca s foloseasc timpul i tot personalul disponi"il. @. "or:a7i6: >i . /ceast disfuncie a "irocraiilor este dat de tendina unor persoane s se angajeze n ritualism, adic plasarea procedurilor organizaiei naintea scopurilor pentru care erau prevzute procedeele respective :B. Merton, -4?5;. 0rincipalul o"iectiv al acestor mem"rii ai organizaiei devine comunicarea regulilor i procedurilor concrete, mai mult dect e%ecutarea corespunztoare a sarcinilor. !espre personalul care gndete i se comport n aceast manier se spune c au o personalitate "irocratic. Pefii ncurajeaz uneori cu astfel de comportament, deoarece urmrind procedurile este +salvat, lucrul fcut necorespunztor. 5. A7i5nar5a. Muncitorul alienat este o disfuncie recunoscut n diferite feluri att de Mar% ct i de Qe"er, Mar% a definit alienarea ca un rezultat al separrii muncitorului de produsul muncii sale. Qe"er de asemenea a vzut "irocraia ca +o colivie de fier, necesar, dar n mod inevita"il prinznd muncitorii ntr#o curs ntr#o situaie depersonalizat. /tt Mar% ct i Qe"er au crezut c alienarea poate face viaa muncitorilor destul de grea. n plus Mar% a crezut c aceast situaie poate semna seminele distrugerii "irocraiei, muncitorii se vor revolta i vor nlocui "irocraia cu un sistem noi al proprietii muncitorilor. !ar acest lucru nu s#a ntmplat nici n rile socialiste. Ptim c muncitorii alienai sunt neproductivi. 1unoatem de asemenea c unii muncitori sunt mai alienai ca alii i c femeile, minoritile i cei cu educaie limitat pot sfri n roluri alienate. !ar oamenii din organizaii au do"ndit a"iliti s se adapteze n mod informal la aceast situaie care parial compenseaz trsturile alienate ale "irocraiei i acest lucru l realizeaz su" dou dimensiuni.

9F

S3ru43ura for:a7; >i infor:a7; a organi9a2i5i. !istincia ntre relaiile formale i cele informale a fost introdus de 8lton Ma2o i cola"oratorii si n urma unor cercetri efectuate n ntreprinderi. &tructura informal apare graie unor mecanisme de aprare. /stfel grupa de munc adopt ' dup cum arat autori citai ' norme informale de producie care oscileaz n jurul normei prescrise n mod oficial, echipa de la care prezentndu#se n afar ca un front unit n care cronometrul i eful nu vor gsi priz. (ricare ar fi regulile oficiale ale organizaiei, muncitorii au ideile lor proprii i vor dezvolta n colectivul de munc o mie de norme informale. 0roductivitatea, spre e%emplu, este n mod o"inuit generat de astfel de norme. Muncitorii care fie c depesc. ie c se afl su" normele de productivitate ale colegilor mai mult ca sigur vor fi fcui s nu se simt conforta"il. &e +acoper, n felul acesta colegii de munc mai puin rapizi, se protejeaz fiecare n zilele de o"oseal, se asigur o marj de li"ertate, aceea a unei clipe de repaus sau destindere. A4563 :54ani6: d5 ap;rar5 nu pri:5>35 nu:ai vo7u:u7 produ42i5i8 4i >i 4on3ro7u7 5?456iv8 r5gu7a:5n3575 d5 3ran6:i35r5. 3n alt motiv pentru constana structurii informale este i faptul c nu ntotdeauna regulile formale lucreaz eficient. !e e%emplu, uneori canalele oficiale de comunicare pot fi ncete sau ineficiente. !e aceea se formeaz i unele canale paralele sau ocolitoare pentru ca informaia s circule mai repede i pro"lemele s fie rezolvate oportun. Pi n final mai o"servm c n mod frecvent n organizaiile mari se dezvolt grupuri primare, dei organizaiile sunt grupuri secundare i conform celor spuse la nceput nu constituie un mediu favora"il pentru astfel de grupuri. !ar relaii de prietenie, gti i clici se formeaz n fiecare organizaie i dac un individ este +nuntru, sau +n afar, de un anumit grup informal, va influena modul n care el interacioneaz cu un alt individ. $ndivizii adesea schim" favoruri cu colegii de munc pe care i consider prieteni, dup cum i trateaz neprietenos pe ceilali. Ordin5a n5go4ia3;. 1ele e%puse mai sus evideniaz un punct cheie. indiferent de structura formal n cele din urm oamenii constituie organizaie. 8i au nevoile, o"iectivele, tririle i e%perienele lor i de aceea se strduiesc s o"in ce vor, ncearc ca lucrurile s fie fcute astfel, testeaz limitele regulilor formale astfel c n cele din urm realizeaz o ordin5 n5go4ia3; <n organi9a2i5. In35ra42iun5a a4563ui pro456 <n 63ru43uri75 for:a75 >i infor:a75 a75 organi9a2i5i >i 4u oAi543iv575 >i 64opuri75 7id5ri7or organi9a2iona7i produ45 4u73ura organi9a2iona7;. A45a63; 4u73ur; 5635 uni4; p5n3ru fi54ar5 organi9a2i5 >i nu poa35 fi <n2575a6; nu:ai prin 5?a:inar5a 63ru43urii for:a75 a organi9a2i5i. 1a n orice cultur, mem"rii noi tre"uie s fie
9-

socializai n cultura organizaional i angajaii care nu devin socializai corespunztor de o"icei triesc momente dificile pn reuesc s fac acest lucru. 'ii3oru7 Airo4ra2i5i n prezent una din temele cele mai discutate cu privire la "irocraie se refer la destinul ei. /re anse "irocraia s se dezvolte n viitor sau, dimpotriv, ne gndim deja la dispariia eiD 1ci aa cum spune Coffler :-4@); +fiecare epoc d natere unei forme de organizare potrivit cu sistemul su,. $ar sistemul de schim"are al societii moderne este att de accelerat nct este de natura evidenei c pentru a supravieui "irocraiile vor tre"ui s gseasc noi forme de organizare. uncionarea structurilor "irocratice tradiionale s#a dovedit eficient ntr#o epoc n care e%istau condiiile previzi"ile, sta"ile, cunoscute. n societatea viitorului ns, caracterizat prin schim"ri sociale i tehnologice radicale este de ateptat ca i structura social de organizare s fie complet diferit. 1are vor fi deci caracteristicile noilor organizaii. Bspunsurile vor fi difereniate n funcie de tipul de analiz practicat de diferii cercettori spre e%emplu unii autori afirm c necesitatea adecvrii structurii organizaionale la cerinele societii moderne va conduce la sfritul "irocraiei. /stfel nc din anul -4?9 Q. 6ennis unul din cei mai reputai autori n domeniul teoriei organizaiilor ' a prezis pur i simplu c n urmtorii 2A pn la AF de ani vom asista cu toii la sfritul "irocraiei. /rgumentul adus de 6ennis se "azeaz pe afirmaia c metodele i procesele sociale angajate de "irocraie pentru a face fa mediului intern :reciprocitatea; i a celui e%tern :capacitatea de adaptare; sunt complet lipsite de legtur cu realitile contemporane. n consecin, organizaiile moderne ar tre"ui structurate ntr#o manier complet diferit de a celor tradiionale, astfel nct s rspund necesitilor crescnde de +li"ertate, respectiv de e%primare a imaginaiei, fanteziei sau plcerii de a munci. n efortul su de a descrie noile tipuri de organizaii Q. 6ennis accentueaz cteva din caracteristicile lor definitorii. +,n pri:u7 r@nd 4uv@n3u7 4E5i5 = 6pun5 57 = va fi 35:porarD organi9a2ii75 vor d5v5ni 6i635:5 35:porar58 4apaAi75 d5 adap3ar5 >i d5 p5r:an5n3; 64Ei:Aar5. ,n a7 doi75a r@nd8 575 vor fi 4r5a35 <n Curu7 proA75:57or 45 3r5Aui5 r59o7va35. ,n a7 3r5i75a r@nd a45635 proA75:5 vor fi r59o7va35 d5 grupuri d5 p5r6oan5 4ar58 pra43i48 nu 65 4uno64 >i 4ar5 au 4a7ifi4;ri p5r6ona75 dif5ri35. ,n pa3ru75a r@nd8 da35 fiind 45rin2575 4oordon;rii unor proi5435 dif5ri358 dir543orii >i :anag5rii vor av5a 4apa4i3a35a d5 a <n2575g5
92

N7i:AaC575 d5 45r453;riO a75 dif5ri357or grupuri d5 6p54ia7i>3i >i vor a6igura 4o:uni4a2ii75 din3r5 grupuri. Ei vor Cu4a d54i ro7u7 un5i v5rigi d5 75g;3ur; <n3r5 dif5ri35 grupuri d5 proi5435. ,n a7 4in4i75a r@nd 4ondu45r5a grupuri7or d5 6p54ia7i>3i 65 va r5a7i9a :ai 4ur@nd <n3rHo :ani5r; organi4; d54@3 <n3rHuna :54ani4; F6p54ifi4; Airo4ra2i5iB. Cu a735 4uvin35 grupuri75 d5 :un4; 65 vor for:a <n fun42i5 d5 proA75:575 ap;ru35G iar 4ondu45r5a va apar2in5 457or 45 dov5d564 4apaAi7i 6; r59o7v5 proA75:575 >i nu 457or progra:a2i 6; o d52in; 4onfor: rangu7ui 7or ,. !up cum susine 6ennis, n acest sistem oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri ci dup capaciti i pregtire profesional. /cesta nseamn c diferenierea pe vertical de tip "irocratic va fi nlocuit cu una funcional fle%i"il. 1oncluzia este c +sistemele temporare, adapta"ile, formate de specialiti centrai pe rezolvarea pro"lemelor i coordonai de verigile legtur vor nlocui treptat teoria i practica "irocraiei. Eoua structur de organizare este definit de 6ennis n mod sintetic ca o 63ru43ur; organi4 = adap3aAi7;. 8%ist i ali autori ale cror opinii cu privire la destinul "irocraiei converg cu cele ale lui 6ennis. /lvin Coffler de e%emplu pornind de la constatarea c epoca modern este marcat de accelerarea ritmului vieii, respectiv de +o cerin com"inat de mai mult informaie cu mai mare rapiditate, prevede ca i 6ennis pr"uirea "irocraiei. /stfel n ocul viitorului el scrie +/sistm la naterea unui nou sistem organzaional, care va intra tot mai mult n conflict cu "irocraia i n cele din urm o va nlocui. /cesta este organizaia viitorului, pe care eu o numesc ad#hocraia,. 8a poate fi definit ca o organizaie +n permanent micare alimentar cu informaii plin de celule tranziente i de indivizi e%trem de mo"ili, +!eci caracteristicile de permanen, sta"ilitate, dura"ilitate specifice organizaiilor "irocratice sunt nlocuite n ad# hocraie cu tranziena ' o mare mo"ilitate inter i intraorganizaional, o permanent apariie i dispoziie a grupurilor temporare de lucru,. Cotodat progresul tehnologic, necesitatea transmiterii rapide de informaii vor conduce la nlocuirea sistemelor de comunicare vertical :tipic "irocratice; cu cele de comunicaie lateral. n ad#hocraie rolul specialitii, al hoardelor de e%peri specializai n domeniile eseniale devine tot mai important nct marile organizaii vor fi nevoite s modifice, s ocoleasc sau chiar s desfiineze ierarhiile tradiionale. Bitmul e%trem de rapid de apariie a pro"lemelor noi neprevzute, ca i timpul scurt n care tre"uie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea +lanului de comand, sau a drumului n sus i n jos pe scara ierarhiei, astfel nct specialitii ncep s ia ei nii deciziei. /naliznd cteva din caracteristicile eseniale ale ad#hocraiei, Coffler argumenteaz c noul tip de organizaie va da natere, cu certitudine i unui nou tip de +om organizaional,. &pre deose"ire de tipul "irocratului tradiional care pentru a#i proteja
9)

securitatea economic, este nevoit s respecte ierarhia, cutnd s promoveze i s ctige prestigiu n cadrul organizaiei, noul tip de om organizaional nu se simte angajat fa de nici o organizaie. 8l se simte angajat doar fa de propria lui profesie sau cariera lui. Ptiind c tre"uie s#i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional pentru soluionarea unor pro"leme specifice n cadrul unor grupe +35:porar5, de munc, noul om organizaional i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei. /ceasta nseamn c nsi temporitatea relaiilor sale cu organizaia l eli"ereaz de multe dintre legturile care l constrngeau pe predecesorul su. n acest sens tranziena e eli"eratorie. &chim"area radical a relaiilor om#organizaie n cadrul ad#hocraiei l determin pe Coffler s propun chiar nlocuirea conceptului de +om organizaional, ce cel de +om asociativ,. n viziunea sa, termenul de +om asociativ, ar defini mult mai e%act caracteristicile noului tip de om organizaional. !e altfel argumenteaz Coffler, termenul de +asociat, este din ce n ce mai des folosit n marile organizaii su" diferite forme. director#asociat, +cercettor asociat,, +administrator asociat, i acest lucru nu este ntmpltor. /vnd semnificaia de coegal i nu de su"ordonat acest termen sugereaz totodat i trecerile de la ierarhiile verticale la noile modele de comunicare n linie lateral. (mul asociativ este n esen, omul mo"il, creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care#l adpostete la un moment dat. n ad#hocraie omul asociativ se eli"ereaz de no"ilismul n care era o"ligat s triasc "irocratul tipic. &u"ordonarea strict, conformismul, lipsa de iniiativ caracteristice vechiului om organizaional sunt nlocuite cu ndrzneala, creativitatea, spiritul de iniiativ a omului asociativ. $ntroducerea ad#hocraiei tre"uie analizat ns nu numai din perspectiva "eneficiilor pe care le creeaz ci i a pro"lemelor efecte negative. Coffler este contient de aceasta atunci cnd recunoate c ad#hocraia +mrete gradul de adapta"ilitate a organizaiilor dar l sl"ete pe cel al adapta"ilitii oamenilor,. 1u toate riscurile Coffler propune ad#hocraia ca o alternativ via"il pentru societatea viitorului atta vreme ct consider pr"uirea "irocraiei ca fiind iminent. ormularea unui rspuns la chestiunea e%tinderii sau pr"uirii "irocraiei s se "azeze pe considerarea unei mari varieti de factori sociali i culturali, tehnici i tehnologici. !ac prin mecanisme "irocratice se asigur n mod pragmatic funcionarea raional i eficace a unor sisteme sau organizaii mari atunci sunt puine sperane c "irocraia va disprea. Baionalitatea pragmatic a funcionrii sociale i "irocraia organizrii par s fie unul i acelai lucru. &istemele sociale de dimensiuni relativ mari, fie ele economice, politice, culturale, educaionale necesit modul "irocratic de control al organizrii i funcionrii. 0ro"lema critic se refer de fapt la accentuarea controlului "irocratic n forma
99

Airo4ra3i9;rii, ceea ce coincide cu o tentativ a e%tinderii raionalitii organizrii pn la cele mai mici detalii posi"ile; eliminnd orice surs de spontaneitate i manifestare creativ. n consecin, ceea ce tre"uie evitat este "irocratizarea ca proces n e%tensie care se autojustific. Coate sistemele moderne depind n msur crescnd de disponi"ilitatea informaiei a cunoaterii a e%pertizei i competenei care aparin profesionitilor sau e%perilor. 8i sunt i V sau utilizatori ai celor mai noi informaii i tehnologii, dispun de profesionalismul indispensa"il pentru a"ordarea unor pro"leme comple%e sau novatoare. (ricum "irocraia se constituie astzi n noi condiii. /daptarea la noile condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul a ceea ce /. Coffler numea ad#hocraia par s fie ansele de supravieuire a "irocraiei n organizaiile contemporane. &5p;>ir5a Airo4ra2i5i. 7a ora actual n ntreaga lume, numeroase organizaii se restructureaz n aa fel nct s devin mai puin i nu mai mult ierarhizare. n acest proces, multe inspiraii din (ccident i nu numai urmeaz aa#zisul model japonez. od57u7 Capon59. 1ompaniile japoneze se deose"esc n urmtoarele privine de caracteristicile pe care Ma% Qe"Ue le asocia cu organizaiile "irocratice. 8ste vor"a n esen de urmtoarele. Luar5a d5 d54i9ii d5 Co6 <n 6u6 = 4orpora2ii75 Capon595 nu for:5a9; o pira:id; a au3ori3;2ii 4ar5 a pr54i9a3Ho K5A5r8 fi54ar5 niv57 fiind r;6pun9;3or nu:ai fa2; d5 457 af7a3 :ai 6u6. 7ucrtorii de la nivelurile inferioare ale organizaiei sunt consultai n legtur cu politicile pe care conducerea intenioneaz s le aplice i chiar cei mai importani funcionar se ntlnesc cu regularitate cu ei. ai pu2in; 6p54ia7i9ar5. n organizaiile japoneze, salariaii sunt mult mai puin specializai dect analogii lor din alte ri. Siguran2a po63u7ui. Marile organizaii din Iaponia sunt o"ligate s#i menin oamenii, angajai pe via. funcionarul are o sluj" garantat. &alariul i responsa"ilitatea depind de vrst ' de perioada individului lucrat la firma respectiv. Ori5n3ar5a 4;3r5 7u4ru7 <n grup. 7a toate nivelele organizaiei oamenii sunt organizai n mici +echipe, de cola"orare sau grupuri de lucru. Grupuri75 i unii mem"rii individuali sunt evaluate ca performan. &pre deose"ire de analogii lor din alte ri +statul de funciuni ale organizaiei, din corporaiile japoneze hrile sistemului de autoritate ' indic doar grupuri, nu poziii individuale ' ceea ce contrazice flagrant presupusa lege de fier a oligarhiei.

9A

 Con3opir5a :un4ii 4u via2a priva3;. &pre deose"ire de ta"loul fcut de Qe"er "irocraiei, unde e%ist o clar deose"ire ntre munca oamenilor din cadrul unei organizaii i activitile din afara ei, ce este caracteristic multor organizaii occidentale ' japonezii se ngrijesc de nevoile angajailor lor, pretinznd n schim" un nalt nivel al loialitii fa de firm. ormele de autoritate . clanuri din interiorul organizaiilor japoneze, ntre care e%ist legturi personale strnse ntre mem"rii ' sunt cu mult mai eficiente dect tipurile de organizare "irocratic. n aceiai ordine de idei a schim"rii organizaionale se o"serv procese de redimensionare i descentralizare ' opuse viziunilor "irocratice ale lui Ma% Qe"er. Pra43i4i organi9a2iona75 n5produ43iv5 ( practic organizaional este neproductiv i ineficace atunci cnd nu reuete s conduc la realizarea o"iectivelor organizaionale. 3na din principalele cauze ale practicilor organizaionale neproductive este aceea c indivizii i urmresc doar satisfacerea intereselor proprii, a o"iectivelor personale, fr s contri"uie n acelai timp la realizarea celor organizaionale. L5g5a 7ui ParJin6on se refer la modul n care dezvoltarea "irocraiilor genereaz apariia unor astfel de practici organizaionale neproductive. n analiza sa, 1. Eorthcote 0ar>inson :-4A@; pornete de la o"servaia c n organizaiile "irocratice nu e%ist sau e%ist ntr#o foarte mic msur o relaie ntre activitate; volumul muncii ce tre"uie realizat i mrimea personalului angajat s o ndeplineasc. A45a63a <n65a:n; 4; d59vo73ar5a i5rarEii7or ad:ini63ra3iv5 poa35 fi ind5p5nd5n3; d5 a43ivi3a35a 45 3r5Aui5 r5a7i9a3; . 0entru a e%plica acest fenomen, autorul propune legea lui +0ar>inson, conform creia +activitatea se dilat, i mrete volumul astfel nct s acopere timpul disponi"il pentru realizarea ei. Bealiznd a analogie plastic cu lumea administraiei 0ar>inson citeaz cazul unei "trne doamne, care neavnd altceva nimic de fcut, i pierde o zi ntreag pentru a e%pedia o carte potal nepoatei sale. 7a sfritul zilei ea se va simi e%tenuat de prea multe gnduri, an%ietate i trud. Pi acest lucru este e%plica"il ntruct fiecare gest sau orice simpl micare, gsirea stiloului, a ochelarilor, compunerea te%tului, cumprarea tim"rului se transform n eforturi majore care solicit mult timp i energie.

9?

n mod sigur similar, o sarcin administrativ poate fi privit fie ca una curent, ce poate fi rezolvat n cteva minute, fie una e%trem de complicat, ce necesit o zi ntreag de munc. Pi cine i poate imagina un conductor sau un simplu mem"ru al organizaiei care s accepte preluarea unei noi sarcini de munc fr compensarea lor cu un salariu mai mare sau alte avantajeD /ceasta ar implica faptul c persoana respectiv sau sectorul su de activitate dispune de mai multe resurse n comparaie cu munca depus pn atunci. 8%tinznd acest raionament, 0ar>inson a demonstrat c practicile organizaionale ineficiente sunt determinate de doi factori. -. 0rimul factor este relevat de o"servaia c un funcionar prefer s#i mreasc numrul su"ordonailor i nu al rivalilor; aceast afirmaie i gsete argumentarea n +75g5a :u73ip7i4;rii 6uAordona2i7or,. 2. 1onform celui ce al doilea factor, mem"rii organizaiei pot lucra unul dup altul, constatare care l duce pe 0ar>inson la formularea +75gii :u73ip7i4;rii :un4ii,. 0entru a#i ilustra legea, 0ar>inson prezint portretul unui "irocrat, cu toate pro"lemele individuale i influenele cu care acesta se confrunt ntr#o organizaie "irocratic, tipic, pe parcursul unei zile de munc. L5g5a :u73ip7i4;rii 6uAordona2i7or. 0entru a nelege manifestarea acestei legi s ne imaginm un funcionar pe care l vom numi / i care la un moment dat se va simi e%tenuat de munca e%cesiv pe care o are de ndeplinit. $ndiferent de faptul c aceast +suprancrcare, este real sau imaginar, e%ist trei soluii pentru depirea acestei situaii. a; s demisioneze; "; s solicite ajutorul unui coleg :6;; c; s solicite asistena a doi su"ordonai :1 i !;. Eu e%ist pro"a"il nici o mprejurare n istoria administraiei, afirm 0ar>inson, n care / s aleag altceva dect a treia alternativ. 0rin demisie, el va pierde dreptul la pensie, alegnd cea de a doua alternativ respectiv munca lui 6 :un rival; la propriul su nivel ierarhic, dar nsemna, s#i scad ansele de promovare n postul ce rmne vacant dup pensionarea actualului su ef. /a nct singura alternativ avantajoas pentru / este aceea de a avea doi tineri su"ordonai :1 i !;, care s#l ajute n realizarea sarcinilor. 8ste deci 565n2ia7 6; <n2575g5: c su"ordonai tre"uie s fie neaprat doi sau mai muli. Eumai astfel fiecare dintre ei va putea fi adus la ordine di frica promovrii celuilalt. 1nd 1 se va plnge n schim" de o"oseal datorit muncii e%cesive :ceea ce cu siguran se va ntmpla; / va putea solicita ali doi su"alterni care s#l ajute pe 1. !ar pentru a nu crea ficiuni ntre 1 i !, el va tre"ui neaprat s cear numirea a nc doi su"ordonai care s#l ajute pe !; a crui situaie se
9@

aseamn n mare parte cu a lui 1. /a nct prin recrutarea persoanelor 8, promovarea lui / este acum sigur.

, = i <

L5g5a :u73ip7i4;rii :un4ii. Papte funcionari fac acum ceea ce fcea unul singur nainte. !in acest moment apare n scen factorul al doilea. 1ei apte funcionari muncesc att de mult unul pentru altul nct toi sunt e%trem de ocupai, iar / muncete realmente mai mult ca oricnd. & presupunem c se ivete o nou lucrare ce tre"uie rezolvat. !ac lucrarea ajunge la funcionarul 8 de e%emplu, acesta poate decide c e de competena lui i care l plaseaz lui 1 prima variant de lucru. 1, la rndul lui face cteva adaosuri, m"untind considera"il nainte de a#l consulta pe ! care l roag pe = s se ocupe de ea. !ar = pleac n concediu i nmneaz lucrarea lui < care schieaz un proiect ce va fi semnat de ! i returnat lui 1. /cesta o revizuiete i trimite noua versiune lui /. 1e face /D / este acum un funcionar foarte ocupat n mod e%trem cu pro"lemele ridicate de conducerea attor su"ordonai. Ptiind c acum va fi promovat n locul lui Q el tre"uie s decid care din cei doi su"ordonai :1 sau !; l va nlocui pe el nsui, el este de asemenea ngrijorat de sntatea lui <, apoi de cererea lui 8 de transfer la alt minister, ca i de cea a lui de a o"ine o gratificaie; iat doar cteva din pro"lemele lui / ceea ce justific tentaia acestuia de a semna lucrarea lui 1 fr s o citeasc. !ar / este un om contiincios, el citete lucrarea cu atenie, terge pasajele scitoare adugate de 1 i <, reduce lucrarea la forma dat n prima instan de . /junge n final la aceeai form care ar fi fost dat dac funcionarii 1 i < nu s#ar fi nscut niciodat. $at deci ci oameni au fost necesari pentru a produce acelai rezultat ntr#o perioad mai mare de timp. Pi este noapte, trziu cnd / prsete "iroul reflectnd c orele trzii i prul crunt fac parte din penalizrile succesului. 0ar>inson arunc astfel un cerc de lumin asupra caracterului practicilor organizaionale neproductive. 0rincipala consecin a legii lui 0ar>inson se refer la tendina de cretere a "irocraiilor, ca nite celule concave nu ca urmare a faptului c funcionarii i asum noi sarcini i responsa"iliti, ci datorit faptului 4; 5i 3r5Aui5 6; par; <n p5r:an5n2; o4upa2i, astfel nct s nu mai primeasc alte sarcini. !e fapt, ei +creeaz, sau inventeaz sarcini de munc fr nici o justificare real, ci doar pentru a#i spori numrul de su"ordonai pe care apoi tre"uie s#i supravegheze i s controleze. /cetia la rndul lor, i ocup timpul completnd dosare sau scriind rapoarte pentru superiorii lor. 8ste evident c pentru realizarea o"iectivelor organizaionale, cea mai mare parte a acestui gen de activitate "irocratic este lipsit de utilitate. n orice structur "irocratic de administraie ne putem atepta la o cretere a numrului de personal conform formulei.
95

x=

2k m + p . unde W este numrul personalului ce urmrete provenirea prin munca a n

noi su"ordonai; p reprezint diferena dintre vrsta angajrii i cea a pensionrii; m este numrul orelor de munc constante la o persoan pentru rezolvarea sarcinilor cerute de munc; n este numrul de uniti efectiv administrate. /stfel, % va semnifica numrul persoanelor nou angajate n fiecare an.

CAPITOLUL 'I

94

RELAIILE U ANE

n deceniul -42F#-4)F ca o reacie la urmrile dezumanizate ale ta2lorismului, aa cum am artat i n capitolul anterior, ncep s apar la nceput sporadic, apoi tot mai pregnant preocupri ale teoreticienilor, dar i a conductorilor de organizaii aspecte i preocupri ce puneau accentul pe aspectele social#umane ale muncii. 1a urmare a tendinelor de respingere i de critic a specializrii i standardizrii e%cesive ale muncii, a raionalizrii i impersonalizrii, organizaiilor din perioada respectiv au dus la cutri i cercetri care s releve elemente de umanizare a aspectelor social#umane a climatului organizaional. /stfel s#a ajuns la un set de cercetri iniiate de psihologul =eorge 8lton Ma2o i sociologul ritz BoethTs"erger. 1ercetrile au demarat n anul -429 la uzinele <aUthorne ' din cadrul societii Qestern 8lectric 1ompan2 care produceau materiale telefonice. &copul iniial al investigaiilor a fost acela de a studia relaiile dintre condiiile de munc li productivitate. 0entru aceasta ntr#o prim faz ci au iniiat o serie de e%perimente prin care ncercau s determine relaia e%istent ntre cantitatea i calitatea iluminrii i eficiena muncii. Muncitorii au fost mprii n dou grupuri. grupul e%perimental urma s lucreze n condiiile unor intensiti diferite de iluminare; grupul de control tre"uia s lucreze n condiiile unei intensiti constante a iluminrii. n e%perimentele realizate asupra grupului e%perimental cercetrii au crescut progresiv i apoi au descurcat intensitatea luminii pn la un nivel aproape egal cu cel al luminii lunii ncercnd s o"serve efectele pe care diferitele intensiti ale iluminrii le#ar avea asupra productivitii muncii. Bezultatele s#au dovedit neconcludente. Eu s#a putut dovedi c ar e%ista o relaie pozitiv ntre intensitatea iluminrii i eficiena muncii. !e altfel s#a o"servat c, indiferent de creterea sau descreterea intensitii luminii, productivitatea a crescut att n grupul e%perimental ct i n cel de control. Bezultatele neconcludente ale acestui e%periment a fcut ca cercettorii s o"serve dificultatea testrii efectului unei 6ingur5 variaAi75 ntr#o situaie comple% n care e%istau mai multe varia"ile necontrolate. 1a atare, s#a considerat necesar realizarea unui alt e%periment n care s fie mai "ine controlate varia"ilele care afecteaz productivitatea muncii. n proiectarea noului e%periment s#a decis ca un grup de cinci fete s fie plasat ntr#o camer separat :camera de testare;, astfel nct fetele s fie atent o"servate, condiiile de lucru s fie "ine controlate, iar productivitatea muncii riguros msurat. /cest grup de fete a
AF

fost studiat timp de cinci ani, n condiiile o"servrii sistematice i a controlului riguros att asupra condiiilor de munc, ct i a productivitii. n timpul e%perimentului au fost fcute nregistrri permanente cu privire la temperatura i umiditatea camerei, numrul orelor de somn al fiecrei fete, tipul i cantitatea de hran pe care o servea fiecare fat la micul dejun, prnz i cin. 6ineneles c productivitatea muncii era atent normat, respectiv timpul n care fiecare fat asam"la un releu telefonic compus din apro%imativ 9F de componente. Bezultatul ns nu a fost edificator. 3n statistician a ncercat s sta"ileasc o relaie ntre variaiile dintre productivitatea muncii i cele din mediul fizic. /ceast tentativ de a lega schim"rile din condiiile fizice de munc cu cele din productivitatea muncii nu au condus la nici o corelaie care s ai" semnificaie statistic. !eci din nou un eec. 7a reluarea e%perimentului s#a decis ca n +camera test, de asam"lare a releelor telefonice s fie introdus o serie de schim"ri n condiiile de munc, respectiv condiii e%perimentale diferite de lucru, n ideea de a determina efectele lor asupra productivitii muncii. 8%perimentul s#a realizat n -) faze i a durat 2 ani. n fiecare faz s#au fcut nregistrri legate de numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i sptmnii de lucru, servirea unui prnz n timpul pauzei principale de odihn etc. !up primul an i jumtate, n noile condiii e%perimentale, s#a constatat o cretere neesenial a productivitii muncii. !up primul an i jumtate s#a constatat c n noile condiii e%perimentale o cretere su"stanial a productivitii muncii. Cotodat fetele preau fericite datorit m"untirilor condiiilor de munc, a salariilor mai mari pe care le o"ineau n urma creterii productivitii muncii, ct i datorit ateniei considera"ile de care se "ucurau din partea conducerii ct i a cercettorilor. n faza a dousprezecea a e%perimentului ns unul dintre cercettori a sugerat revenirea la condiiile iniiale de munc, respectiv la sptmna de lucru de 95 de ore, fr pauze de odihn i prnzuri speciale. &#a constatat c dei moralul fetelor a sczut simitor, productivitatea s#a meninut la un nivel nalt. $nterpretarea dat de cercettori acestui rezultat al e%perimentelor <aUthorne este considerat ca fiind +marea iluminare, aprut n cercetare. $at cum e%plic sociologul ritz Boethlis"erger aceast +iluminare,. NC55a 45 au d5:on63ra3 5?p5ri:5n3575 <n :od dra:a3i4 >i 4on47u9iv a fo63 i:por3an2a a3i3udini7or >i 65n3i:5n357or :un4i3ori7or8 da4; nu :ai i:por3an3; d54@3 64Ei:Aar5a <n6;>iO. /ltfel spus, o productivitate nalt nu se o"ine numai sau neaprat prin stimulente financiare ci i prin ameliorarea condiiilor fizice de munc. 8%perimentele <aUthorne au demonstrat c nici deteriorarea, nici m"untirea condiiilor de munc nu au un efect relevant asupra productivitii. $poteza iniial de la care
A-

au pornit cercettorii conform creia ar e%ista o relaie ampl i direct ntre anumite schim"ri din mediul fizic de munc i rspunsul muncitorilor la aceste schim"ri s#a dovedit greit. Bezultatele primelor e%perimente au demonstrat c rspunsurile muncitorilor la schim"rile din mediul fizic de munc pot fi nelese numai prin Na3i3udini75 7orO, respectiv prin semnificaia pe care aceste schim"ri o au pentru ei. $ar +semnificaia, pe care un muncitor o acord schim"rilor specifice din mediul de munc nu este strict logic; ea depinde, pe de o parte, de conte%tul social n care s#a dezvoltat individul, i pe de alt parte, de 3ipu7 d5 6a3i6fa42ii u:an5 p5 4ar5 75 ar5 din par3i4ipar5a 6a 6o4ia7; <:pr5un; 4u a72i :un4i3ori din grupu7 d5 :un4; 4;ruia <i apar2in5 >i d54i d5 5f543u7 64Ei:A;rii a6upra r57a2ii7or in35rp5r6ona75. Ca2lor prezentase muncitorul ca un individ izolat, interesat numai de ctigul financiar i pentru care definitorie era atitudinea sa pentru munc i nu relaia cu ceilali muncitori opus acestei viziuni, Ma2o a insistat asupra necesiti de a considera apartenena muncitorului la grupul sau grupurile de munc, ceea ce l determin s acioneze ntr#o solidaritate natural cu colegii si. $ndividul nu reacioneaz neaprat numai la stimulente economice, el este totodat un produs al sentimentelor personale i al implicrilor emoionale. Hiziunea cu privire la comportamentul muncitorului n munc a condus la nlocuirea conceptului ta2lorist de +o: 54ono:i4, un o: :o3iva3 <n pri:u7 r@nd d5 in35r565 54ono:i458 4u 4on45p3u7 d5 o: 6o4ia7 Fun o: :o3iva3 <n pri:u7 r@nd d5 r57a2ii75 4u 65:5nii 6;iB. n viziunea lui Ma2o, managementul eficient presupune conducerea oamenilor i nu manipularea ro"oilor. 0entru aceasta era necesar ca managementul s foloseasc toate cunotinele acumulate cu privire la natura uman. Ma2o avea convingerea c a"ordarea pro"lemelor conducerii din perspectiva relaiilor umane va conduce la armonie organizaional la o satisfacie mai nalt a muncitorului ct i la o eficien sporit a muncii. Bezultatele e%perimentelor <aUthorne au condus la urmtoarele concluzii relevante pentru teoria managementului. -. Organi9a2ia 5635 un 6i635: 6o4ia7, adic un sistem n care e%ist nu numai structuri formale de organizare, ci ireele sociale n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, dar i prin interaciunile sociale ce apar n procesul muncii. &ociologul Boethlis"erger comutnd datele o"inute n primul stadiu al e%perimentelor <aUthorne, respectiv cnd a fost studiat relaia dintre condiiile de munc, iluminare i productivitate
A2

e%plic eecul cercetrii prin aceea c cercettorii au ncercat s o"in rezultate cu semnificaii umane prin folosirea unor cunotine nonumane, ei au mnuit "ecuri electrice i au reprezentat grafic cur"ele de productivitate. !e aici concluzia relevant; o proA75:; u:an; n5456i3; o r59o7var5 u:an;. n primul rnd tre"uie s nvm s recunoatem o pro"lem uman cnd o vedem, i n al doilea rnd s nvm s o mnuim ca atare i nu ca i cnd ar fi altceva. 0entru ca o pro"lem uman s duc la o soluie uman sunt necesare date umane i instrumente umane. $poteza iniial a cercettorilor conform creia ar e%ista o relaie simpl i direct ntre schim"rile din condiiile fizice de munc i rspunderile muncitorilor la aceste schim"ri :relaia cauz#efect; ignora total semnificaiile umane ale acestor schim"ri, ca i efectul lor asupra relaiilor interpersonale. 3na din concluziile pertinente o"inute n urma e%perienelor <aUthorne s#a referit la importana i necesitatea nelegerii att a comportamentului individual ct i a celui de grup ntr#o situaie de munc. 2. Ef543u7 0aL3Eorn5 reprezint un al doilea rezultat interesant al cercetrii lui Ma2o ' e%perimentele au demonstrat c productivitatea muncii a crescut datorit schim"rilor introduse, respectiv ' ameliorarea condiiilor fizice de munc :pauze de odihn, scurtarea zilei i a sptmnii de lucru; ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care le#au simit fetele prin atmosfera mai cald creat cu prilejul e%perimentului. n procesul de realizare a e%perimentului cercettorii au introdus n mod nencetat o schim"are care s#a dovedit a fi cu mult mai important dect toate schim"rile controlate de ei. $ar aceast schim"are s#a referit la noutatea situaiei n care s#au aflat fetele datorit ateniei cu care au fost nconjurate. !e aici concluzia c noutatea sau interesul determinat de o nou situaie vor conduce cel puin la nceput, la rezultate pozitive. /stzi, termenul de 5f543 0aL3Eorn5 se refer la orice efect neintenionat determinat de atenie dat su"iecilor ntr#un e%periment. !epistarea efectului <aUthorne a ajutat i la e%plicarea cauzei pentru care schim"rile introduse de management au determinat creteri ale productivitii muncii pe termen scurt urmate de o revenire la situaia iniial. 1nd noutatea i interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate. ). Ca7i3a35a 47i:a3u7ui d5 4ondu45r5, a reprezentat o a treia concluzie important a e%perimentelor <aUthorne, care a pus n eviden necesitatea instigrii mai atente a stilurilor de supraveghere i conducere, ca i o cretere a interesului pentru acest
A)

domeniu. 1onstatnd c fetele supuse e%perimentului i#au crescut productivitatea datorit satisfaciei lor fa de modul de supraveghere i conducere 8lton Ma2o a ajuns la concluzia conform creia calitatea climatului de supraveghere reprezint unul dintre factorii cauzali ai productivitii. /ceast micare a relaiilor umane a strnit un interes deose"it att n cercurile academice ct i n cele ale practicanilor managementului, foarte multe organizaii i#au revizuit modul de raportare la pro"lemele conducerii punnd un accent deose"it pe relaiile umane. 1a ntotdeauna ns cnd apare o teorie nou, muli adepi ai acesteia au sugerat importana conceptelor dezvoltate n cadrul acestei cercetri. 3nii reprezentani ai acestei teorii au pus n ecuaie moralul dintr#o organizaie i productivitatea acesteia, afirmnd c n mod necesar ele sunt relaionale, ori cercetrile ulterioare au demonstrat c nu e%ist o relaie semnificativ ntre moral i productivitate, acesta din urm fiind legat n primul rnd de motivaie i ali factori fr tangen cu moralul. n ciuda tuturor e%agerrilor datorate e%tinderii conceptelor i ideilor dincolo de o anumit limit se poate considera c autonomia relaiilor umane a adus contri"uii semnificative la teoria managementului prin reliefarea factorului umani din organizaii.

CAPITOLUL 'II

A9

TEORII I ORIENT#RI CONTE PORANE

I. R56ur6575 u:an5. 0rin anii XAF ai secolului trecut, ca urmare a e%agerrilor i interpretrilor a"uzive aprute n codul micrii Belaiilor 3mane s#au conturat din ce n ce mai multe preocupri tiinifice pentru depirea limitelor acestor orientri. 3nii sociologi au emis ipoteza c oamenii ateapt ca munca s le ofere i altceva dect recompense financiare, un tratament mai uman sau o via social "ogat. 8i au argumentat c dincolo de necesitile fizice i sociale omul sper ca munca pe care o face s#i ofere totodat recunoatere social i mplinire, posi"ilitatea e%primrii potenialului i capacitilor lor. n consecin conductorii ar tre"ui s#i reconsidere att raporturile cu oamenii pe care i conduc ct i modul n care i folosesc. 8i ar tre"uie s reproiecteze muncile, procesele de decizie i sistemele de control astfel nct s ofere oamenilor anse mai mari de a se regsi pe ei nsui n munc sau, altfel spus, de a#i regsi sensul propriei realizri prin munc. /utorii care i#au ndreptat preocuprile spre acest aspect al organizrii muncii i conducerii sunt considerai ca reprezentani ai orientrii R56ur657or u:an5 C. ArgMri6 F$1*/B R5n6i6 LiJ5r3 F$1($B 4Gr5gor F$1(+B. Bensis 7i>ert, unul din cei mai cunoscui promotori ai resurselor umane a iniiat ncepnd cu anul -49@, o serie de studii la $nstitutul pentru 1ercetare &ocial a 3niversitii din Michigan. /ceste studii au fost apreciate ca reprezentnd o conturare i o dezvoltare mai sofisticat a e%perimentelor <aUthorne. 0reocuparea sa principal a fost aceea de a studia atitudinile i comportamentele conductorilor de la primul nivel de conducere, i influena pe care diferite tipuri de conducere o are asupra productivitii oamenilor. $nvestigaiile sale urmau s compare tipul de conducere e%istent n echipele cu productivitate nalt cu tipul de conducere specific echipelor cu productivitate sczut. Bezultatele au demonstrat c conductorii din prima categorie erau centrai pe oameni, pe cnd cei din a doua categorie erau centrai pe producie. 1entrarea pe oameni a conductorilor nu consta n manifestarea unor atitudini paternaliste, ci n respectul i importana acordate oamenilor. 7i>ert numete principiul conform cruia ei au acionat conductorii centrai pe oameni ca fiind Nprin4ipiu7 r57a2ii7or 6upo3iv5Y i l descrie astfel. 1onducerea i alte procese ale organizrii tre"uie astfel realizate nct s asigure posi"ilitatea ma%im ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu organizaia fiecare mem"ru s vad ' n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale ' e%periena ca suportiv
AA

i ca fiind cea care construiete i menine nivelul cu privire la importana i valoarea personal. !ei 7i>ert a menionat c nu este a"solut necesar ca toi muncitorii tratai astfel s fie satisfcui, s#a dovedit c a"ordarea lui este practic, conducnd la rezultate pozitive. ( alt pro"lem specific considerat de 7i>ert se refer la corelaia dintre coeziunea de grup i productivitate ' idee care a mai fost discutat i n a"ordarea relaiilor umane su" forma relaiei dintre moral i productivitate. 7i>ert consider c atunci cnd un grup este coeziv, cnd loialitatea este mare :loialitate ntre mem"rii grupului, indiferent de atitudinile sale fa de conductor; muncitorii dac sunt condui n mod adecvat ' vor coopera mai frecvent n realizarea sarcinilor i vor fi mai concentrai spre productivitate. Una din 4575 :ai i:por3an35 4on3riAu2ii adu65 d5 ori5n3ar5a R56ur657or U:an5 5635 a455a a in3rodu45rii 4on45p3u7ui d5 :anag5:5n3 par3i4ipa3iv . Coate cercetrile realizate n aceast perioad au accentuat importana cooperrii dintre conductori i su"ordonai att n sta"ilirea o"iectivelor i performanelor ct i n sta"ilirea responsa"ilitilor i a e%ercitrii autocontrolului n realizarea sarcinilor. Ceoreticienii Besurselor 3mane au susinut necesitatea introducerii practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficient a fondului resurselor umane, dintr#o organizaie. $dee care nu a aprut n practicile tradiionale de organizare i conducere. 3nele din aceste practici participative se refer la m"ogirea muncii, conducerea prin o"iective, constituirea unor echipe de munc care s#i realizeze singure controlul. /ccentul pus de Besursele 3mane pe necesitatea orientrilor participative a generat apariia unei alte pro"leme, i anume aceea a schim"rii organizaionale. n fapt se considera c renunarea la practicile tradiionale de conducere ar implica n mod necesar o schim"are organizaional, schim"are ce ar tre"ui ns introdus n mod procesual i participativ. 1entrarea interesului pe stadiul acestui aspect a condus la apariia unei noi orientri cunoscut su" numele de !ezvoltare organizaional sau (.!. :(rganizational !evelopment;. 0rincipalii reprezentani ai acestei orientri sunt Qarren 6ennis, 1. /rg2ris, B. 6lac> i I.&. Mouton, 0. 7aUrence, I.Q. 7orsch.

II. &59vo73ar5a organi9a2iona7; FO&B. !ezvoltarea organizaional este considerat n esen ca o strategie a eficienei organizaionale prin determinarea unor schim"ri planificate pe termen lung, ce au n vedere att resursele umane ct i cele tehnice ale unei organizaii.

A?

n ciuda multitudinii i varietii definiiilor date de (! e%ist urmtoarele caracteristici comune tuturor. -. &59vo73ar5a organi9a2iona7; <>i propun5 <:Aun;3;2ir5a 4a7i3;2ii vi52ii indivi9i7or8 4a >i a p5rfor:an5257or organi9a2iona75 prin p5rf542ionar5a 63ra35gii7or d5 aAordar5 >i 64Ei:Aar5 a3@3 7a niv57u7 :5:Ari7or organi9a2i5i 4@3 >i 7a 457 a7 63ru43urii 6i635:u7ui organi9a2iona7. 2. S4opu7 d547ara3 a7 64Ei:A;ri7or propu65 d5 d59vo73ar5a organi9a2iona7; 5635 a457a d5 a fa45 organi9a2ii75 :ai f75?iAi75 >i adap3aAi75 7a 64Ei:Aar5 >i 3o3oda3; d5 a 4r5>35 4apa4i3a35a a4563ora d5 r59o7var5 a 4onf7i4357or. (.!. implic folosirea unor consultani sau ageni de schim"are, respectiv a unor specialiti din domeniul tiinelor socio#umane care au rolul de a o"serva, a analiza i diagnostica pro"lemele cu care se confrunt organizaia i apoi de a gsi soluiile de rezolvare a dificultilor e%istente. 3nul dintre conceptele fundamentale folosite n orice strategie de schim"are organizaional care este acela de intervenii (.!. reude i 6ell au definit interveniile dezvoltrii organizaionale ca reprezentnd seturi de activiti structurate, folosite fie n organizaie ca ntreg, fie n una din su"unitile sale cu scopul de a determina schim"ri i m"untiri. Eecesitatea dezvoltrii strategiilor (.!. este e%plicat de promotorii acestei orientri prin aceea c societatea modern se afl ntr#un permanent proces de schim"are i dezvoltare, ceea ce creeaz organizaiilor numeroase dificulti de adaptare i reacia la schim"rile sociale. !e aceea schim"area n organizaie este considerat ca o funcie a mediului e%tern :social, economic, politic; ct i a relaiilor dintre mem"rii, grupurile sau su"grupurile din cadrul organizaiilor. !ezvoltarea organizaional implic schim"ri majore att la nivelul structurii sistemului :climat organizaional, tehnologic, modaliti de practicare a muncii etc.; ct i la cel al mem"rilor organizaiei :schim"area atitudinilor, valorilor, credinelor, orientrilor, sentimentelor oamenilor pentru a face fa schim"rilor;. /cest din urm aspect ' referitor la necesitatea schim"rilor conceptelor valorilor i atitudinilor mem"rilor organizaiei ' a determinat pe unii autori s considere (.!. n principal ca o strategie de nvare. M. Cha>ur, de e%emplu, definete dezvoltarea organizaional ca fiind 565n2ia7:5n35 un pro456 d5 <nv;2ar5 4ar5 65 r5a7i95a9; prin <n45r4ar5a d5 r59o7var5 a 6ar4inii8 a proA75:57or organi9a2iona75 >i u:an5. S4opu7 O.&. 5635 nu nu:ai a457a d5 a d535r:ina
A@

3ran6for:ar5a indivi9i7or8 grupuri7or >i organi9a2ii7or 4i :ai d5graA; d5 a fa45 4a fi54ar5 din a45635 uni3;2i 6o4ia75 6; <nv525 4u: 6; 65 d59vo735 <n r5a7i9ar5a proprii7or 6ar4ini :apud, 1ole, =/, -455, p. -@A;. n fapt acest mod de a"ordare a (.!. are n vedere c nici o schim"are major nu se va putea produce la rezultatele scontate dac oamenii nu o neleg sau nu o accept. 0entru ca schim"area s se poat produce este necesar ca oamenii s fie implicai n planificarea i implementarea schim"rii. 8i tre"uie s fie astfel instruii nct s#i neleag propriile sentimente de schim"are sau fa de ceilali mem"rii ai organizaiei. 8i tre"uie nvai s neleag organizaia n relaie cu mediul nconjurtor. &trategiile sau pro"lemele dezvoltrii organizaionale variaz de la o organizaie la alta n funcie de pro"lemele sau dificultile cu care se confrunt fiecare organizaie. 1u toate acestea e%ist cteva etape sau faze tipice pe care le parcurge fiecare program (.!. indiferent de organizaia n care este aplicat. n cele ce urmeaz prezentm etape specifice fiecrui program (.!. $. E3apa pr57i:inar;. 3n program (.!. de schim"are planificat este iniiat atunci cnd conductorul unei organizaii, realizeaz necesitatea unei schim"ri, datorit dificultilor cu care se confrunt organizaia, el are n vedere perfecionarea modului de funcionare i a eficienei organizaionale. !ificultile cu care se poate confrunta o organizaia sunt foarte diferite i pot viza. lipsa de eficien n folosirea unei anumite tehnologii, apariia unor conflicte ntre su"unitile organizaiei, e%istena unei relaii tensionate ntre mem"rii organizaiei sau ntre diferitele grupuri din cadrul acesteia, sla"a structurare a sarcinilor de munc care implic folosirea infinit a timpului, moralul sczut al angajailor. Bealiznd aceste dificulti, ca i necesitatea schim"rii, conductorul respectiv va apela la un agent de schim"are, sau consultat al crui rol va fi acela de a coordona i facilita introducerea unui program de schim"are. Un 575:5n3H4E5i5 <n a45a63; fa9; pr57i:inar; 65 r5f5r; 7a a445p3ar5a d5 4;3r5 <n3r5aga 54Eip; d5 4ondu45r5 a organi9a2i5i a ini2i5rii unui progra: 6i635:a3i4 >i p7anifi4a3 d5 64Ei:Aar5 <n 4ar5 a4563a 65 i:p7i4; >i 7a 4ar5 6; par3i4ip5 a43iv. %. E3apa d5 4o7543ar5 a da357or8 ana7i9; >i diagno9;. ( dat ce s#a apelat la agentul de schim"are, iar mem"rii importani ai organizaiei au acceptat participarea la un program (.!., ncepe procesul de colectare a datelor. n aceast faz consultantul sau agentul de schim"are va folosi toate mijloacele considerate de el ca adecvate pentru o"inerea unor informaii relevante despre organizaie. /stfel el va putea folosi chestionare sau va putea face o"servaii asupra modului n care se desfoar activitile de zi cu zi, asupra atitudinilor i
A5

reaciile oamenilor din organizaie. /supra metodelor de rezolvare a pro"lemelor din organizaie etc. !atele i informaiile astfel o"inute sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultilor cu care se confrunt organizaia. /a cum argumenteaz rench i 6ell, cerinele pentru ' activitile diagnostice ' activiti desemnate s furnizeze o relatare adecvat asupra lucrurilor aa cum sunt ele ' sunt suporturi pentru dou necesiti. prima necesitate de a cunoate starea de lucruri sau +ce este,, a doua necesitate este de a cunoate efectele sau consecinele aciunilor :apud, 1ole =./., -455, p. -@@;. !. E3apa infor:;rii :5:Ari7or organi9a2i5i cu privire la diagnoza realizat de agentul de schim"are. Bolul diagnozei fcut de consultant sau agentul de schim"are este acela de a clasifica i a prezenta pro"lemele i dificultile organizaiei aa cum au fost percepute de el. 8ste ns foarte important ca aceste percepii personale s fie confruntat cu percepiile, atitudinile sau modul de nelegere a pro"lemelor de ctre mem"rii organizaiei. 0rezentarea diagnozei se face de regul n ntlniri de grup, ntlniri n care oamenii sunt stimulai s discute pro"lemele aa cum le vd ei. Bolul acestor ntlniri n grup, al prezentrii i discutrii pro"lemelor este acela de a oferi agentului de schim"are un feed#"ac> ce va fi folosit n dezvoltarea planurilor de aciune. /vnd n vedere c un program (.!. presupune un plan concret de aciune i de schim"are i nu un scop sau o idee a"stract este foarte important s se o"in acordul sau resentimentul oamenilor cu privire la modul de implementare. ). E3apa i:p75:5n3;rii p7anu7ui d5 a42iun5. (dat ce programul (.!. de aciune s#a discutat i s#a o"inut acordul oamenilor, urmeaz etapa propriu#zis de aciune de punere n practic. 3n program (.!. de aciune poate presupune o varietate de schim"ri n ceea ce privete climatul organizaional, folosirea tehnologiei, metodele de rezolvare a pro"lemelor. n plus, ntruct oamenii sunt cei care vor realiza schim"area ci vor tre"ui pregtii sau instruii s se confrunte cu ea. !esigur c un astfel de plan de aciune presupune i luarea unor decizii cu privire la resursele necesare pentru realizarea lui, la tipul de intervenii (.!. ce tre"uie considerate, la succesiunea evenimentelor etc. 0lanurile de aciune sau interveniile (.!. pot avea n vedere pe schim"area comportamentului organizaional, fie schim"area structurilor. E?5:p75 d5 a43ivi3;2i 6au in35rv5n2ii O.&. sunt. 8ducarea sensi"ilitii sau a capacitii indivizilor de a face fa relaiilor cu ceilali. /cest proces de instruire se realizeaz de o"icei n grupuri cunoscute su" denumirea de grupuri C :C de la training , respectiv instruire;. &copul acestor grupuri de construire este acela de a#i ajuta mem"rii din urmtoarele puncte de vedere.
A4

a; s neleag mai "ine percepia altora despre ei, ca i modul n care comportamentul lor i afecteaz pe ceilali; "; s#i neleag mai "ine propriile sentimente, ca i modul n care acestea le influeneaz comportamentul; c; s nvee s se confrunte cu ceilali; d; s#i dezvolte capaciti comportamentale specifice ce in de a"ilitatea de a#i asculta pe ceilali, de a#i luda sau critica i de a comunica cu lim"ajul gesticii. /ctiviti de consultan n care indivizii i pot e%plica relaiile lor profesionale cu superiorul sau cu un consultant intern. Ana7i9a 3ran9a42iona7; reprezint o form de instruire prin care se e%amineaz modul n care oamenii comunic ntre ei cu scopul de a#i ajuta s comunice mai clar, cu mai mult tact i cu mai mult sensi"ilitate. A43ivi3;2i d5 d59vo73ar5 a grupu7ui F35a:HAui7ding a43ivi3i56B care au rolul de a ajuta grupurile s analizeze modul n care muncitorii lor lucreaz mpreun i cum s#i m"unteasc activitatea pentru a ajunge la o cooperare mai eficient. n continuare vom e%emplifica intervenii (.!. care vizeaz schim"area structurii sistemului. Beproiectarea muncii se refer la introducerea unor schim"ri n activiti de munc cu scopul fie de a m"unti calitatea vieii de munc a muncitorului fie de a crete productivitatea acestuia. 8%ist cteva tehnici mai des utilizate de reproiectare a muncii. -. Ro3a2ia :un4ii care implic trecerea unui muncitor de la o sarcin de munc la alta pentru a reduce monotonia i plictiseala datorate practicrii aceleiai operaii un timp ndelungat. 2. ,:Aog;2ir5a :un4ii este o tehnic ce vizeaz creterea satisfaciei individului n munc prin accentuarea unor facturi motivatori ai muncii. /ceast tehnic se refer la implicarea muncitorului att n activitile de planificare i control ale muncii, ct i n sta"ilirea modalitilor de realizare a ei. ). Ana7i9a ro7u7ui este o activitate n care indivizii i analizeaz +rolurile, pe care urmeaz s le joace n realizarea sarcinilor de munc. /ceast analiz le#ar crea capacitatea de a#i acorda rolul cu responsa"ilitile muncii lor i totodat de a ntreprinde schim"rile necesare n consens cu superiorii lor. 9. Ana7i9a organi9a2i5i este o activitate care presupune e%aminarea ntregii structuri a organizaiei n scopul re#formrii sau re#organizrii ei. /ceast activitate are n

?F

vedere alctuirea unor grupuri de activiti mari +naturale, sau organizarea unor modaliti mai eficiente de realizare a o"iectivelor. $nginerul se consider c mecanismul inteniilor sau a aciunilor ntr#un program (.!. de schim"are este determinat de scopurile principale ale programului. n practic ns, s#a demonstrat c orice program (.!. pune un accent pronunat pe pro"lemele relaiilor umane, fie c modul de a"ordare este la un nivel grupal, fie la nivel individual. *. E3apa 5va7u;rii >i r5vi9uirii progra:u7ui O.&. d5 a42iun5. 3na din cerinele fundamentale ale unui plan (.!. de aciune se refer la evaluarea i revizuirea lui continu :respectiv a sferelor schim"rilor; n scopul perfecionrii lui. Bezultatele o"inute n urma aplicrii programului sunt n permanen comparate cu ateptrile privind modul lui de funcionare. &copul preponderent al acestei evaluri este acela de a gsi mijloacele adecvate de corecie i m"untire a lui. $ndiferent de multitudinea i varietatea unor planuri (.!. este important de reinut c toate programele vor utiliza planificarea, feed#"ac>ul ' schim"area i evaluarea cu mijloace a unor sisteme mai fle%i"ile i adapta"ile la schim"are, n care un accent important se pune pe folosirea resurselor umane. III. R59i635n2a 7a 64Ei:Aar5. 3na din pro"lemele majore cu care se confrunt programele (.!. se refer la r59i635n2a oa:5ni7or 7a 64Ei:Aar5. ntruct orice plan (.!. implic prin definiie introducerea unor schim"ri n organizaie, este de ateptat ca oamenii, cel puin ntr#o anumit msur s opun rezisten acestor schim"ri. &chim"area nseamn n esen o transformare sau modificare a status#Nuoului lui, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. &chim"area nseamn, pentru muli oameni, nesiguran sau lips de securitate cu privire la propriul lor viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali etc. !e aceea este foarte pro"a"il ca aceast team de an%ietate a oamenilor cu privire la schim"are s#i conduc la ncercarea de a o "loca, de a rezista introducerii ei. !esigur c nu toi oamenii reacioneaz n acelai fel la schim"are. n esen, atitudinea oamenilor fa de schim"are este determinat de percepia lor cu privire la semnificaia schim"rii, dar i de strategiile folosite pentru introducerea ei. !at fiind importana acestei pro"leme pentru proiectele de dezvoltare i schim"are organizaional, o mie de studii i#au centrat analiza pe e%plorarea cauzelor sau condiiilor ce determin rezistena oamenilor la schim"are. n cele ce urmeaz vom prezenta cteva din concluziile mai importante rezultate din aceste cercetri.
?-

-. 7ipsa de informaii cu privire la schim"rile ce le vor afecta modul de via reprezint una din principalele cauze ale rezistenei oamenilor la schim"are. &e consider de aceea c o informare clar i complet a oamenilor n legtur cu schim"area ce urmeaz s fie introdus va aciona ca un contraargument la sentimentele lor de team i insecuritate. ,n a4563 4on35?3 r575v;: i:por3an2a i:p7i4;rii :5:Ari7or <n 7uar5a d54i9i5i 4u privir5 7a 64Ei:Aar5 r5du45 r59i635n2a a4563ora 7a in3rodu45r5a 5i. 2. ( alt cauz a rezistenei oamenilor o reprezint revendicarea necesitii de introducere a schim"rilor pe temeiuri personale mai curnd dect pe cerine impersonale. ). ( rezisten accentuat la schim"are poate fi determinat i de ignorarea modelelor comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. (amenii se simt n general mai "ine, atunci cnd lucreaz conform o"iceiurilor sau rutinelor "ine sta"ilite ntr#o situaie de munc. (rice ncercare de ignorare a status#Nvoului de introducere a"rupt a unor noi condiii de munc, a unor noi deprinderi sau o"iceiuri va determina o cretere a rezistenei oamenilor la schim"are. 9. Bezistena poate fi determinat i de percepia definit a oamenilor cu privire la schim"are. 0entru unii schim"area ar putea avea semnificaia puterii statului i a poziiei de influen sau control, pentru alii aceasta ar fi echivalent cu o reducere a ctigului sau a posi"ilitii de a face fa noilor tipuri de activitate, noilor tehnologii. 1unoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezistena oamenilor la schim"are sunt eseniale pentru promovarea, gsirea mijloacelor celor mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene. (rice proiect (.!. de schim"are tre"uie s ia n considerare toate piedicile sau o"stacolele ce stau n calea procesului de introducere a unei schim"ri. n aceast privin se poate afirma c att etapa diagnozei ct i cea a discutrii ei cu mem"rii organizaiei reprezint fundamentul pe care poate fi ela"orat planificarea schim"rii i implementrii ei. Hom prezenta n cele ce urmeaz principalele aspecte ce tre"uie considerate n acest proces de schim"are. n continuare vom prezenta n mod sintetic principalele aspecte ce tre"uie considerate n orice proces de schim"are.

?2

-. 3na dintre modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei la schim"are este acea de implicare a oamenilor n planificarea schim"rii prin cunoaterea aciunii acesteia. 2. ( alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schim"are se leag de reducerea an%ietii create de schim"are, prin sisteme eficiente de negociere i consultare la nivelul organizaiei. ). /sigurarea via"ilitii financiare a organizaiei i nlturarea oricror deficiene cu privire la condiiile de angajare. Bezumnd cele prezentate pn acum se poate afirma c organizaiile ce folosesc programele (.!. de schim"are tre"uie s ai" disponi"ilitatea unui tip nou de a"ordare a schim"rii, a"ordare ce presupune deschidere, ncredere reciproc, folosirea efortului de grup. I'. T5orii75 4on3ing5n25i. Ceoriile contingenei argumenteaz n esen c orice pro"lem, fie ea uman, fie de structur a organizaiilor tre"uie a"ordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific. /ceasta nseamn c nu e%ist o singur sau +cea mai "un structur de organizare, form de motivare sau practic de conducere care s fie potrivit n orice situaie,. Modul de a"ordare a fiecreia dintre aceste pro"leme tre"uie adecvat cerinelor situaiei specifice, respectiv tipurilor de activiti, de oameni sau de mediu la care funcioneaz organizaia. ( serie de studii au fost iniiate tocmai pentru a gsi +cheia adecvrii la situaie,. /stfel 6ennis i &later n -4?5, au argumentat n lucrarea lor Che Cemporar2, c pentru munci simple n condiii statice, o structur autoritar, centralizat care a caracterizat cele mai multe organizaii industriale n trecut, este mai rapid, mai simpl i mai eficient. !ar pentru adoptarea la schim"area condiiilor pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru fle%i"ilitate n confruntarea cu pro"lemele noi, n general moral nalt i loialitate, tipul mai egalitar i descentralizat pare s lucreze mai "ine. /ceste cercetri au condus ulterior la dezvoltarea unor +modele de contingen, ale conducerii, motivaiei, sau structurilor organizaionale. /ccentul pus pe teoriile de contingen pe necesitatea considerrii diferenierilor individuale i situaionale a avut un impact destul de mare i asupra practicii manageriale. Bezultatele studiilor de contingen au determinat conductorii s#i revizuiasc concepiile cu privire la principiile clasice de conducere i s ia n considerare un set mai mare de alternative n rezolvarea pro"lemelor umane i organizaionale. 8%ist chiar autori care ndeamn conductorii s pstreze n permanen o list a principiilor organizaionale, de

?)

contingen i s analizeze de fiecare dat modul n care acestea pot fi aplicate n funcie de situaia specific. /ceste principii apar cel mai frecvent n formulri de tipul dac ' atunci. 0rezentm mai jos cteva ilustraii ale acestor principii. !ac organizaia se afl ntr#un mediu nalt competitiv, atunci tre"uie s#i descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel nct oamenii s poat lua decizii rapide la faa locului. !ac un conductor nu are capacitatea de a controla toi su"ordonaii, atunci numrul lor tre"uie redus. !ac su"ordonaii capa"ili doresc mai mult autoritate i responsa"ilitate, conductorul ar tre"ui s delege aceast autoritate. !ac mrimea organizaiei crete, atunci conductorul ar tre"ui s ia n consideraie implementarea regulilor i politicilor astfel nct s poat conduce mai eficient acest numr cunoscut al personalului. !ac o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de "ani, atunci aceasta ar tre"ui luat de conducerea superioar. !ac o decizie implic cheltuirea unei sume mai mici de "ani, atunci ea ar tre"ui luat de conducerea de la nivelele inferioare. 0erspectiva deschis de teoriile de contingen a condus la noi tipuri de a"ordare a unor pro"leme ce vizau soluionarea conflictului n organizaii, strategiile de motivare i luare a deciziei, sistemele de control i participare etc. '. So4io7ogia organi9a2iona7;. Modelul resurselor umane a pus accentul n a"ordarea diferitelor pro"leme ale organizaiilor i conducerii organizaiilor pe factori personali i interpersonali. $ndividul cu +necesitile i motivaiile lui,, ca i interaciunile dintre oameni +relaiile umane, e%istente ntr#o organizaie au constituit principalele centre de interes pentru teoreticienii acestui model. !ei aceast a"ordare a condus la idei importante i rezultate semnificative pentru nelegerea comportamentului de conducere prin anii X?F au nceput s apar din ce n ce mai multe preocupri pentru un alt mod de a"ordare. n parte, acest lucru se datoreaz i trsturilor tot mai evidente coninute de micarea Besurselor 3mane. apt ilustrat sociologul I.6. Bitchil ntr#un studiu dedicat atitudinilor i strategiilor de conducere. Belaiile umane au fost prea des propovduite i percepute ca un mijloc de a stoarce mai mult munc, de la su"ordonai prin angajarea lor ntr#o form de curtoazie industrial.

?9

8sena

pro"lemei este c, n fapt conductorii apr un stil democratic de conducere 0romotorii acestei micri puseser accentul pe constituirea unor grupuri de munc

ndoindu#se n acelai timp de capacitile su"unitilor de a aduce contri"uii eficiente. coezive i solidare pe crearea unei +armonii, organizaiile ce ar putea fi ntreinut prin +relaii suportiveY ncredere i deschidere. 8i considerau c pro"lemele create de organizaii erau n mare parte limitate la consecinele psihologice ale relaiilor interpersonale proaste n cadrul lor. Bezultatele cercetrilor au dovedit ns c "una funcionare a relaiilor interpersonale nu este relevant n orice situaie de munc sau n orice tip de organizaie. / devenit din ce n ce mai evident c este necesar s fie analizate i alte aspecte care ar putea influena eficiena organizaional. n acest conte%t, o serie de cercettori au nceput s#i ndrepte interesul spre analiza unor pro"leme legate de structura organizaiilor n care sunt integrate comportamentele individuale sau de grup. AAordar5a proA75:57or 45 vi9au 63ru43ura organi9a2i5i 4a <n3r5g a <n65:na3 3o3oda3; >i o r54on6id5rar5 a id5i7or >i prin4ipii7or d59vo73a35 d5 35or53i4i5ni 47a6i4i FTaM7or8 "aMo78 K5A5rB. ,n3ru4@3 :aCori3a35a 457or 4ar5 6Hau pr5o4upa3 d5 a45635 proA75:5 5rau 6o4io7ogi F6pr5 d5o65Air5 d5 35or53i4i5nii R56ur657or U:an5 4ar5 5rau <n p6in4ipa7i p6iEo7ogiB ori5n3ar5a d59vo73a3; d5 5i d5vin5 4uno64u3; 6uA nu:575 d5 So4io7ogi5 organi9a2iona7; 6au So4io7ogia organi9a2ii7or 4o:p75?5. !omeniul de studiu al &ociologiei organizaionale vizeaz n principal a anumitele aspecte formale ale organizaiei. reguli scrise, canale de comunicare i recompense. !ar su"iectul de cel mai mare intens se refer la modul n care organizaia se adapteaz la cerinele tehnologiei i ale mediului e%tern. Bezultatele cercetrilor deli"erate dup anii XAF au demonstrat c nu e%ist principii universal vala"ile pentru determinarea unei structuri organizaionale eficiente. /celeai principii pot conduce la rezultate diferite n situaii diferite. Cotodat s#a demonstrat c pro"lema eficienei organizaiilor tre"uie a"ordat din perspectiva gradului de adecvare dintre structura organizaional i mediu i tehnologic. &ociologul 1h. 0erroU n anul -4@@ ntr#un studiu dedicat evoluiei teoriilor despre organizaii a prezentat urmtoarele dou aspecte ilustrative n acest sens. -. ( mare parte a variaiei din comportamentul unor firme depinde de mediu. /m devenim mai realiti n ceea ce privete gradul limitat de schim"are ce poate fi determinat prin eforturi interne. &copurile organizaiilor incluznd pe cele de profit i eficien variaz n mare msur ntre ntreprinderi i variaz i situaia n funcie de ntreprinderi. /ceasta sugereaz c impactul unei conduceri mai "une
?A

prin ea nsi va fi limitat din moment ce att de multe lucruri vor depinde de forele pieei, competiie, legislaie, natura forei de munc, tehnologiile disponi"ile i inovaiile .a.m.d. ( alt surs de variaie se refer n mod evident la istoria firmei, srguina i tradiiile ei. 2. ( parte considera"il a variaiei att n cadrul firmelor ct i al ntreprinderilor este datorat tipului de munc realizat n organizaie ' 35Eno7ogia. &untem acum destul de convini n formarea ideii c munca este predicati"il i menionez, organizarea necesar pentru realizarea muncii poate fi nalt structurat i se poate folosi o mare parte a teoriei "irocratice n o"inerea acestui lucru. !ac nu este predicti"il, dac este nonrutinier i e%ist un mare grad de nesiguran cu privire la modul cum tre"uie fcut o activitate atunci s#ar putea utiliza i mai "ine teoriile care acioneaz autonomia, grupurile temporare, canalele multiple de autoritate i comunicare .a.m.d. Ptiu de asemenea c distincia este important cnd organizm diferite pri ale organizaiei. Eoul tip de a"ordare a organizaiilor a pus su" semnul ntre"rii nu numai rezultatele i ideile dezvoltate n cadrul cercetrii Besurselor 3mane, dar i modelul Ue"erian al organizaiilor "irocratice. / aprut din ce n ce mai evident c principiile Ue"eriene ce statuau virtuile i raionalitatea organizaiilor "irocratice tre"uiau reconsiderate n funcie de tipul de organizaie, mediu i tehnologie. &pecializarea diviziunea strict a muncii, regulile i procedurile formale i impersonale de organizare i conducere nu s#au dovedit a contri"ui prin ele nsele, la creterea eficienei organizaionale. Bezultatele cercetrilor au evideniat c structura "irocratic de organizare este eficient doar n anumite situaii i anume cnd sarcinile de munc sunt "ine nelese de oameni, sunt practica"ile, susinere i suportive. n alte cazuri ns cnd tehnologia este normativ iar mediul cu care se confrunt organizaia este dinamic i neproductiv este necesar un grad mai sczut de formalizare a muncii i de specializare. 0erspectiva sociologic asupra organizaiilor poate fi delimitat prin evidenierea ctorva trsturi definitorii. -. (rganizaiile sunt a"ordate ca sisteme comple%e, deschise. 2. /cest fapt conduce la necesitatea considerrii tuturor factorilor cu care ele interacioneaz. ). /"ordarea sociologic este n principal o a"ordare de contingen, ns orientat pe studierea determinaiilor impersonali ai structurii spre deose"ire de

??

a"ordarea psihologic ce este conturat n principal pe analiza determinaiilor personale. 0rezentarea principalelor teorii i orientri cu privire la organizaii a evideniat faptul c studiul organizaiilor a cunoscut un progres remarca"il de la primele teorii aprute la nceputul secolului al GG#lea i pn la teoriile moderne. n cutarea +celui mai "un model, de organizare, studiul asupra organizaiilor a evoluat de la modelul ta2lorist al managementului tiinific centrat pe organizarea tiinific a muncii i conducerii i modelul "irocratic Ue"erian. 1entrat pe imparialitate i raionalitate, la teoriile moderne de contingen trecnd prin perioada Belaiilor 3mane i a managementului participativ. 1oncluzia cea mai important pe care o putem desprinde din ntreaga evoluie a teoriilor despre organizaii este aceea c nu e%ist un model ideal de organizare i conducere, adecvat n orice situaie. 0erspective, orizontul cunoaterii umane asupra organizaiilor a devenit mai comple% i mai ela"orat, lundu#se n consideraie mult mai multe alternative cu privire la structura de organizare n funcie de factori cum ar fi mediul, tehnologia sau structura. (rganizaia nu mai este a"ordat ca un sistem static de elemente componente, ci ca un sistem dinamic deschis, ale crei structuri tre"uie s se adapteze n permanen mediului n care funcioneaz.

?@

CAPITOLUL 'III

SISTE E &E PARTICIPARE ,N ORGANIZAII

0ro"lema participrii reprezint o tem central n studiul comportamentului organizaional ' fapt evideniat de 8%perienele lui Ma2o, teoriile lui 7i>ert asupra managementului participativ i cele ale lui 6urus i &tal>er privind dinamismul i gradul crescut de implicare a controlului n sistemele organice, comparativ cu cele mecanice. n ultima perioad s#a putut constata o intensificare i cretere a cercetrilor i a discuiilor referitoare la participare, pentru introducerea n diferite ri i tipuri de organizaii a unor sisteme, sau formule participative de genul managementului co#operativ i a comitetelor muncitorilor sau a consultrii dintre muncitori i conducere. /ceast preocupare de natur teoretic i practic pentru gsirea unor sisteme participative de organizare i conducere eficient reprezint de fapt un rspuns cerut de pro"lemele create de decalajul dintre valorile politice care evolueaz tot mai mult spre democraie participativ i tradiiile arhaice care nc mai guverneaz la locul de munc, i n continuare I. Eais"itt afirm c +J 0rincipiul cluzitor al democraiei participative este acela c oamenii tre"uie s ia parte la procesul care conduce la luarea deciziilor care le afecteaz viaa J,-. !eci este o cerin a armonizrii +democraiei industriale, ' ce implic managementul de control al tuturor angajailor unei organizaii n procesul decizional cu valorile specifice +democraiei participative,. $mplicarea oamenilor n procesul decizional prin folosirea unor sisteme participative de organizare i conducere reprezint deci o cale de cretere a democraiei industriale. !iferene de preri apar n momentul n care se discut pro"lema gradu7ui de care tre"uie adus participarea. Par3i4ipar5 >i 4on3ro7. "or:5 d5 par3i4ipar5. 0rin participare nelegem modul de i:p7i4ar5 i in35grar5 a mem"rilor organizaiei n procesul de ela"orare i adoptare a deciziilor. I:p7i4ar5a reprezint nivelul su"iectiv al participrii, care se refer la motivele determinate ale aciunilor, atitudinilor, intereselor sau cunotinelor, ideologiilor, valorilor sau credinelor care sunt activate n orientarea general a unei persoane.
-

Iohn Eais"itt,

5ga35ndin25, 8ditura 0olitic, 6ucureti, -454, p. 2)9 ?5

In35grar5a este o"iectiv i ea se refer la aciunile i interaciunile practicate de indivizi ntr#un cadru, sistem sau structur formal sau informal, care le ofer posi"ilitatea de a influena i controla deciziile organizaionale. I:p7i4ar5a 5635 in35n2iona7; >i r5f75?iv;G in35grar5a 5635 r57a2iona7; >i 4o:por3a:5n3a7;. 1unoaterea nivelului su"iectiv al participrii este e%trem de important ntruct reflectnd setul de valori, dorine, ateptri, interese ce determin o persoan s acioneze ntr#o direcie sau alta, ofer un mijloc important pentru utilizarea planurilor personale sau a forelor motivatoare ce se afl n spatele diferitelor stiluri de genul universului, rigiditii, zelului e%cesiv, datorrii sau orientrii care confer specificitate vieii organizaionale. nsi recunoaterea tensiunii create de diversitatea, atitudinilor, orientrilor sau intereselor e%istente ntr#o organizaie a constituit o premis pentru crearea i meninerea unor mecanisme de cretere a puterii de influen i control a tuturor mem"rilor organizaiei n procesul decizional. /tunci cnd de participare vor"im i de control. / controla nseamn a crea efecte dorite sau, a le preveni pe cele nedorite. Tr;6;3ura d5fini3ori5 <n ana7i9a par3i4ip;rii >i a d5:o4ra2i5i 65 r5f5r; 7a gradu7 d5 4on3ro7 5?5r4i3a3 d5 :5:Arii organi9a2i5i. n literatura de specialitate ntlnim patru tipuri de a"ordri cu privire la participare i control.

( a"ordare care identific participarea cu 5ga7i9ar5a pu35rii n esen susintorii acestei a"ordri consider c o"iectul major al participrii muncitorilor la conducere este acela de a egaliza puterea, astfel nct cei care conform standardelor tradiionale au fost lipsii de posi"ilitatea de a#i spune cuvntul, acum pot s o fac. / doua a"ordare susine ideea c participarea poate conduce de fapt la dif5r5n2i5r5a pu35rii n organizaii. /ceast perspectiv i are originea n teoria lui Bo"ert Michels conform cruia liderii organizaiilor, datorit poziiei lor privilegiate din punct de vedere social, cultural i profesional n raport cu cei care sunt condui tind s monopolizeze mijloacele la informare, comunicare i cunoatere, devenind astfel o elit dominat a organizaiilor. !orina de a#i menine poziiile privilegiate de influen, control i putere va conduce la o ruptur profund ntre nivelurile de vrf i cele de "az, i deci ei nu vor mai reprezenta interesele mem"rilor de rnd ai organizaiei. !eci este evident c aceast perspectiv asupra participrii, ce invoc diferenierea puterii, implic asumarea teoriei egalizrii puterii, consolidarea puterii i controlului ca un joc de mnuial.
?4

/l treilea mod de a"ordare, identific participarea i democraia cu p5r:i6ivi3a35, numeroi autori aduc argumente din literatura clasic cu privire la li"ertate i identific controlul cu constrngerea i conflictul ceea ce i acord conceptului de control conotaii negative. n concepia lor li"ertatea nseamn lipsa controlului, teoreticienii li"ertii i ai managementului participativ aduc n discuie conceptul de auto#control, argumentnd c oamenii au capacitatea de a se autocontrola i autoconduce. (ri pro"lema este de a eli"era oamenii nu de control, ci de un anumit tip de control. 1el de al patrulea mod de a"ordare pornete de la premisa c participarea poate crea efectul creterii cantitii totale de control ntr#o organizaie.

&istemele participative n general sunt asociate cu o cretere a cantitii totale de control, fie c creterea este datorat creterii controlului e%ercitat de nivelele inferioare :egalizare; fie creterii controlului nivelurilor superioare :difereniere;, fie creterii controlului am"elor niveluri. ntruct toate organizaiile implic necesitatea controlului, pro"lema nu este de a#i deposeda pe conductorii de putere, ci de a o spori pe cea a mem"rilor. 0articiparea poate fi analizat att din punct de vedere al intensitii sau gradului n care se realizeaz, ct i din perspectiva formelor variate n care se poate e%prima. !in punct de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi for:a7; sau infor:a7;. Par3i4ipar5a infor:a7; este spontan, fle%i"il, lipsit de un cadru oficial de manifestare. 8a se realizeaz prin relaii directe +fa n fa, ntre superiori i su"ordonai. Par3i4ipar5a for:a7; se manifest n forme instituionalizate, structurate oficial, proiectate, definite sau ntrite de organizaie. /cest tip de participare reprezint o denumire structural a organizaiei, ea fiind reglementat printr#un set de reguli i proceduri "ine definite. 0rin structurile fundamentale de participare se sta"ilesc n mod e%plicit formele i mijloacele n care mem"rii unei organizaii pot participa la procesul de luare a unei decizii. ( alt form de participare este cea dir543; i participare indir543;. Par3i4ipar5a dir543; presupune implicarea tuturor mem"rilor organizaiei n procesul decizional ce vizeaz n principal conte%tul sau condiiile care le afecteaz, condiiile de munc. /ceast form de participare permite mem"rilor organizaiilor o situaie care s influeneze deciziile cu privire la activitile pe care tre"uie s le realizeze la locul de munc. Par3i4ipar5a indir543; se realizeaz n orice organizaie n care mem"rii acesteia i aleg reprezentanii care s le susin interesele prin diferenierea sau integrarea n activitile

@F

specifice conducerii. Mem"rii organizaiei sunt alei sau numii n organisme de genul grupurilor consultative, consiliilor sau contactelor muncitoreti. $mportana participrii este accentuat ntr#o mare msur de sindicate, iar uneori chiar de conductori sau de patroni. n ultimul timp s#a conturat tendine tot mai accentuate de promovare i susinere a participrii directe. /utorul Iohn Eois"itt citat anterior consider n lucrarea +Managementul, c J+&alariaii i corporaiile ' sunt pe care de a modifica rolul muncitorului n cadrul instituiei. &e profileaz o nou teorie cu privire la drepturile muncitorilor i la participarea lor. Mai "ine mai trziu dect niciodat J,. n funcie de gradul su de vizi"ilitate, participarea poate fi :anif563; sau 7a35n3;. Par3i4ipar5a :anif563; este aceea n care mem"rii organizaiei se angajeaz comportamentul, n aciuni sau mecanisme prin care este fcut ct mai vizi"il activismul social. Par3i4ipar5a 7a35n3; se caracterizeaz n principal prin lipsa unei comportri vizi"ile activismului social transparentizat. 8a const n intenii i dispoziii, analize i reflecii, comparrii i diferenierii instituit i practicate individual fr a tinde spre angajarea n aciuni sau interaciuni comportamentale vizi"ile. 0articiparea manifesta i cea latent nu tre"uie considerate ca total opuse ci ele tre"uie considerate n unitate ca un continuu autori al participrii la nivel vizi"il :manifest i la cel invizi"il ' latent;. 8%istena diferitelor forme de manifestare ne evideniaz att diversitatea universului participrii ct i de faptul c nu e%ist numai un singur mod de participare.

@-

CAPITOLUL I.

SISTE E &E PARTICIPARE "OR AL#

Crei sunt raiunile majore pentru care organizaiile i conducerea lor manifest interes n proiectarea i angajarea unor sisteme de participare a mem"rilor de rnd n procesul decizional. -. pr56iun5a 6indi4a357orG 2. 45rin2575 75gi67a3iv5G ). dorin2a d5 a <n3;ri :o3iva2ia >i a 4r5>35 a3a>a:5n3u7 oa:5ni7or fa2; d5 :un4;. 0resiunea sindicatelor pentru creterea participrii este formulat de o"icei n termenii +democraiei economice, considerat referire la necesitatea o"inerii de ctre toi mem"rii organizaiei, prin participarea colectiv, a unui control crescut asupra propriilor situaii de munc. !in aceast perspectiv orice politic de cretere a democraiei i a participrii tre"uie s funcioneze la toate nivelurile, de la ateliere pn la consiliul de conducere. /"ordarea specific sindicatelor a condus la statuarea n5go4i5rii 4o7543iv5 ca form de participare. / doua modalitate important de cretere a participrii este oferit de 6i635:575 75ga75 care se numesc astfel datorit structurii lor de tip legislativ, definit i revendicat prin lege n societile respective. $ar al treilea sistem de participare este reprezentat de proi543575 4on6u73a3iv5 sau 4o:i353575 d5 4oop5rar5 care are n vedere posi"ilitatea consultrii ntre conducere i angajai ntr#o serie de pro"leme care nu intr n sfera negocierii colective. 1onsultarea nseamn o form de cooperare prin care conducerea a445p3; formularea unor propuneri i sugestii de ctre salariai sau reprezentanii acestora fr ca aceasta s fie determinat de presiuni legislative sau de alte tipuri de constrngeri formale. n cele ce urmeaz vom prezenta succint aceste sisteme de participare. $. N5go4i5r5a 4o7543iv; este o modalitate prin care cel puin dou grupuri sau pri cu interese diferite sau uneori opuse sta"ilesc n mod voluntar n cadru de discuie i decizie asupra unor pro"leme importante pentru am"ele pri. 8%ist trei caracteristici eseniale pentru definirea procesului de negociere colectiv este vor"a deci.

@2

a; n cadrul procesului de negociere, accentul este pus pe aciunea colectiv i nu pe cea individual, iar aciunea colectiv tre"uie neleas ca reprezentnd o manifestare fie a relaiilor de competiie, fie de cooperare. R57a2ia d5 4o:p53i2i5 presupune orientarea prilor angajate n interaciune spre ma%imizarea propriului "eneficiu fie i prin sau mai ales spre ma%imizarea "eneficiilor altora. R57a2ii75 d5 4oop5rar5, pe de alt parte, apar n condiii de coordonare a contri"uiilor participanilor n vederea producerii unui rezultat "enefic pentru ntreaga colectivitate. !ei scopul declarat al oricrei forme de negociere colectiv este acela de a se o"ine un acord accepta"il pentru toi participanii, accentul fiind pus pe relaiile de cooperare, ntruct interesele prilor implicate nu sunt identice, e%ist posi"ilitatea s apar i selecii de competiie interesate de conflictul de interese. "; 1ea de#a doua caracteristic a procesului de negociere colectiv se refer la preocuparea prilor implicate pentru sta"ilirea att a condiiilor de munc ct i a aspectelor proceduale, respectiv a regulilor de conduit la relaiile dintre sindicate i conducere. 0recizm c negocierea condiiilor de munc au n vedere cu precdere condiiile fizice ale contractului de munc, respectiv a salariului, orelor de munc, condiiilor etc. iar negocierea regulilor sau a procedurilor se centreaz pe aspecte care se refer la drepturile de negociere ale sindicatelor, drepturile mem"rilor de sindicat, modalitatea de dez"atere etc. c; / treia caracteristic a procesului de negociere colectiv se refer la angajarea lui pe "aza li"erului consimmnt, i nu datorit proceselor legislative. 1um au reiterat scopul declarat al negocierii colective este de a se ajunge la o nelegere accepta"il pentru toate prile implicate n activitatea de negociere colectiv; cu toate acestea datorit faptului c interesele participative sunt diferite, operaia unui conflict cu privire la rezultatele sau "eneficiile ateptate sunt diferite, apariia unor conflicte este aproape inevita"il simplificnd la ma%im putem afirma c patronatul dorete s o"in un avantaj ma%im cu cheltuieli minime pentru organizaie i are avantaj ma%im n ceea ce privete creterea productivitii muncii ct i m"untirea relaiilor cu mem"rii organizaiei, iar pe de alt reprezentanii sindicatelor sunt centrate pe ideea de a o"ine un acord n care s fac ct mai puine concesii cu privire la condiiile de munc i aspectele, procedurile. 1ele dou viziuni diferite i chiar opuse ale negocierilor cu privire la rezultate dorite i ateptat de management pe de o parte, i de sindicate pe de alt parte I:p7i4; o aAordar5 p7ura7i63; a
@)

r57a2ii7or indu63ria758 4onfor: 4;r5ia r57a2ii75 din3r5 p;r2i75 opu65 3r5Aui5 4on6id5ra35 4a un Nda3O a7 r5a7i3;2ii >i a445p3a35 4a a3ar5 . 0ractica social a dovedit c muncitorii pot e%ercita prin intermediul sindicatelor un anumit control cu privire la pro"lemele importante pentru ei cum ar fi negocierea productivitii, a salariilor, a condiiilor de munc. !in aceast perspectiv, negocierea coercitiv implic participarea muncitorilor la conducere i poate fi considerat ca o form specific de participare. ( a"ordare e%pres pluralismului este cea Nuni3ar;O n cadrul creia se pune accentul pe interesele i scopurile comune ale managerului i angajailor, ncercnd s se gseasc mecanisme de stimulare a cola"orrii de genul comitetelor consultative, a cercurilor pentru calitate. 1ele dou perspective diferite asupra negocierii dintre individ i management sunt cunoscute n literatura de specialitate ca reprezentnd +n5go4i5r5 in35gra3iv;, n cazul a"ordrii unitare i +n5go4i5r5 di63riAu3iv;, n cazul celei pluraliste. &e consider negocierea integrativ ca reprezentnd un e%erciiu de rezolvare a pro"lemelor, practicat de am"ele pri n aceeai msur iar negocierea distri"utiv ca o situaie n care fiecare i urmrete propriile interese. Eegocierea integrativ este un tip de interaciune unanim care conduce la un rezultat de tip ctig V ctig, pe cnd cea distri"utiv poate fi formulat ca determinnd rezultatul ctig V pierdere. 8ste de remarcat c a"ordarea de tipul ctig V ctig este o paradigm a interaciunii umane care tre"uie interiorizat nct s devin o deprindere n conducerea relaiilor interpersonale. /"ordarea ctig V ctig nseamn c soluiile sau acordurile s fie reciproc avantajoase. 8sena negocierii integrative sau principale este de a despri persoana de pro"lem, de a se centra pe interese i nu pe poziii, de a imagina alternative care s conduc la un ctig reciproc i de a insista pe criterii o"iective ' standarde sau principii e%terioare pe care le pot urma am"ele pri. 0entru a se ajunge la soluii de tipul ctig V ctig tre"uie adoptat un proces n patru trepte. a; 6; aAord59i proA75:a din pun43u7 d5 v5d5r5 a7 par35n5ru7ui d5 n5go4i5r5G "; 6; <n2575gi >i 6; for:u759i n5456i3;2i75 >i pr5o4up;ri75 par35n5ru7ui d5 n5go4i5r5G c; id5n3ifi4; proA75:575 565n2ia75 >i prin4ipa75 F nu proAaAi7B i:p7i4a358 pr54i9@nd r59u73a3575 4ar5 ar pu35a 4on63i3ui o 6o7u2i5 r54ipro4 a445p3aAi75G d; id5n3ifi4; noi a735rna3iv5 po6iAi75 p5n3ru a aCung5 7a r59u73a35 a445p3a35 d5 a:A575 p;r2i. 0rocesul negocierii colective nu este rupt de conte%tul organizaional i social n care se desfoar. /cordurile sau nelegerile ce se o"in prin negociere ca i msura n care
@9

acesta implic participarea real a personalului managerial depind din punct de vedere organizaional, de dou condiii. a; gradul de ncredere reciproc e%istent ntre prile implicate n proces; "; autoritatea deinut de fiecare grupare pentru susinerea propriilor interese. &e consider c un grad crescut de ncredere ntre management i sindicate, reprezint un element hotrtor pentru calitatea relaiilor dintr#o organizaie. 1nd ncrederea este destul de mare i totodat r54ipro4; e%ist mai puine anse de a se ajunge la folosirea sanciunilor sau penalizrilor ce se afl n +arsenalul, fiecrei puteri. &anciunile ce pot fi folosite de sindicate sunt. greve; necooperare; ncetinirea sistemului de munc. concedierile, justificate de e%cedentul forei de munc; refuzul de a m"unti condiiile de munc; ignorarea cererilor formulate de sindicate.

&anciunile ce pot fi folosite de management sunt. -

0recizm ns c relaiile dintre management i sindicate, ca i aciunile sau sanciunile impuse de una sau de am"ele pri se afl su" constrngerea regulilor ce genereaz organizaia. ( alt condiie determinat pentru relaiile dintre management i sindicate n procesul negocierii este pro"lema au3ori3;2ii i pu35rii respectiv capacitatea de a influena cealalt parte n virtutea poziiei deinute; de regul am"ele pri dispun ntr#o anumit msur de +putere intrinsec, de a influena partenerul de negociere. =radul n care prile care negociaz se decid s#i foloseasc resursele depind de urmtorii factori. -. gradul de dependen dintre pri; 2. gradul de ncredere manifestat n relaiile dintre negociatori; ). gradul de constrngere a sanciunilor disponi"ile. !incolo de conte%tul organizaional, sistemele de participare prin negociere sunt determinate i de conte%tul socio#cultural n care funcioneaz organizaia. Hom e%emplifica prin deose"irile e%istente n &.3./. i rile europene. &indicatele din &.3./. s#au opus mult vreme ideii de a mpri controlul i responsa"ilitile deciziilor cu patronatul sau conducerea. &istemul relaiilor industriale din &.3./. respinge n principiu i n practic, toate formele de reprezentare a muncitorilor n consiliile de conducere oficiale. &indicatele americane dorind s fie mai curnd n postura de critici dect parteneri de conducere. $ar influena sindicatului
@A

este e%ercitat e%clusiv prin negociere i revendicri dect prin reprezentare n consiliile de conducere. 7a fel este situaia din $rlanda i Marea 6ritanie mai ales unde negocierea colectiv a devenit o trstur att de important n relaiile industriale nct dac se dorete un progres n participarea angajailor, cel mai pro"a"il acesta va fi o"inut prin e%tinderea drepturilor la negociere. &ituaia este diferit n cazul &uediei, datorit tradiiilor social#culturale ndelungate e%ist un grad nalt de cooperare ntre muncitori i sindicate, aa nct sistemul su de negociere colectiv este considerat ca fiind cel mai apropiat de un sistem real participativ. n rile din 8uropa Bsritean sistemele de negociere colectiv se caracterizeaz printr#o com"inaie a revendicrilor de natur pur sindical i nu revendicri de natur politic. n ara noastr sistemele de participare prin negociere sunt puternic influenate att de transformrile interne, specifice perioadei de tranziie ct i de micri sociale i economice. ragmentarea micrii sindicale de pe scara social a Bomniei este determinat ntr#o mare msur de criza de adapta"ilitate la structura economic de pia i de confuzia criteriilor n privina alegerii formelor organizatorice. !in cele e%puse anterior rezult cu claritate faptul c negocierea colectiv poate fi a"ordat ca o form specific de participare. %. Si635:575 75ga75 d5 par3i4ipar5 au n vedere structura unor forme de reprezentare a mem"rilor organizaiei n consiliile sau comitetele de conducere ale organizaiei i unde deciziile se iau prin vot. C575 :ai :u735 6i635:5 6un3 d5fini35 prin 75g5 <n 6o4i53;2i75 r56p543iv5 >i 6un3 d54i 75ga75 <n a4563 65n6. 8%ist o mare varietate a sistemelor de participare, determinat n principal de gradul de autoritate cu care sunt investii mem"rii organizaiei sau reprezentanii acestora n influenarea deciziilor se iau n comisiile de conducere. 0utem discuta de un continuum al participrii n care o e%trem este reprezentat de sistemele de organizare de tip Wi""utz din $srael sau cooperativele Mondragon din &pania iar n cealalt e%trem de alternativele americane la organizare de tipul programului de participare a angajailor la aciune i la proprietatea ntreprinderii. ntr#o definire recent a celor dou forme e%trem de organizare se apreciaz c modelul de tip Wi""utz este o comunitate non#utilitarist cu un grad nalt de socializare i implicare ideologic i cu un sistem de autoapreciere foarte "ine dezvoltat ' iar la cealalt e%trem, asociaiile n funcionarea divizat americane sunt "azate n principal pe motivaii i scopuri economice utilitariste i pe relaii sociale formale.

@?

/tt comple%ul cooperativelor Mondragon din &pania ct i modelul de tip Wi""utz din $srael sunt considerate cazuri speciale, a ceea ce, ntr#o formulare mai general reprezint 6i635:u7 d5 4ondu45r5 a fir:57or d5 4;3r5 :5:Ari L. .". FLaAorH anag5rH"ir:u6B. 3n alt model legal de participare este oferit de aa numitele 6i635:5 d5 4og563iun5 indu63ria7; care au fost dezvoltate dup cel de al doilea rz"oi mondial n fosta B. .=. i n alte ri europene cum sunt rana, /ustria, Eorvegia, Marea 6ritanie, 8lveia, 6elgia, $talia. n rile amintite legislaia impune ca muncitorii s ai" posi"ilitatea de a influena deciziile din ntreprinderile n care lucreaz, fie prin 4on6i7ii75 :un4i3ori7or care sunt formate din reprezentani alei de acetia, fie prin participarea n 4on6i7iu7 dir542iona7 care include att reprezentani ai conducerii ct i cei ai muncitorilor. &istemul de cogestiune variaz de la o ramur industrial la alta i de la o ar la alta. 1onsiliile muncitorilor e%ercit o anumit influen n luarea deciziilor privind pro"leme de interes pentru salariai cum ar fi. programul de munc, pauzele de odihn, concediile, serviciile de e%isten social oferite de ntreprindere i principiile de salarizare. /ceste consilii au de asemenea sarcina de a face recomandri managerului cu privire la pro"leme legate de angajarea i concedierea salariailor, transferul personalului din cadrul firmelor. n ultima perioad ca urmare a unor critici tot mai accentuate cu privire la sistemele "azate e%clusiv pe reprezentare au condus n multe ri la iniierea unor proiecte e%perimentale pentru m"untirea democraiei prin realizarea unor practici participative directe, care au n vedere n principal n ela"orarea i implementarea unor programe de instruire a muncitorilor n scopul creterii capacitii lor participative. !. Si635:575 4on6u73a3iv5 sunt o alt modalitate de introducere a participrii determinat n esen de o a"ordare mai deschis a conducerii cu privire la necesitatea creterii motivaiei i a ataamentului muncitorilor fa de munc i organizaie. /ceste sisteme de participare difer de cele prezentate pn acum, prin a455a 4; 575 nu 6un3 r59u73a3u7 unor pr56iuni 75gi67a3iv5 6au a7 4on63r@ng5rii for:57or d5 a73; na3ur; . &istemele consultative implic diferite forme de cooperare prin care conducerea accept formularea unor propuneri i sugestii din partea salariailor. !ac acestea sunt considerate +logice, n conte%tul o"iectivelor organizaionale diferite de conducere, ele vor fi adoptate i implementate. !intre aceste fenomene amintim urmtoarele.

@@

-. +C;6u2a p5n3ru 6ug563ii, este cea mai simpl form a sistemelor consultative prin care salariaii pot face sugestii referitoare la orice pro"lem, ns conducerea va di receptiv numai la cele considerate "enefice din punctul su de vedere. 0entru sugestiile acceptate e%ist att un sistem de recuperare financiar, ct i morale; 2. o alt form sunt aa numitele + 4o:i3535 d5 4oop5rar5, care evideniaz necesitatea cola"orrii i consultrii regulate dintre conducere i salariai, mai cu seam n pro"leme legate de creterea productivitii. 3n e%emplu elocvent n aceast direcie l#a reprezentat P7anu7 64;ri7or iniiat n anul -49F n &.3./. ' elementul central al acestui sistem era reprezentat de 4o:i353575 d5 produ43ivi3a35 a75 faAri4ii. &arcina lor principal era de a analiza criteriile de productivitate i de control ale performanelor ca i aceea de a propune schim"ri pe "aza e%perienelor do"ndite, aceste comitete erau formate att din reprezentani ai salariailor ct i ai conducerii. !in punct de vedere participativ avantajul 0lanului scrilor const n ncurajarea cooperrii att ntre angajai ct i conducere. 8l este introdus n mod gradual, la nceput i reprezentanii conducerii analizeaz suplimentarea planului iau decizii cu privire la modul lui de realizare i discut cu mem"rii ntregii organizaii. ( dat ce planul a fost apro"at sunt sta"ilite comitetele de productivitate departamentale, iar salariaii particip la aceste comitete propunnd soluii cu privire la creterea productivitii. &ugestiile sunt acceptate n cazul n care nu presupun eforturi financiare sau se aplic doar departamentului respectiv. n cazul n care sunt apro"ate, sugestiile ajung la Con6i7iu7 4on6u73a3iv care ca i comitetul de productivitate departamentale, conducerea organizaiei i ceilali salariai i conducerea. 1onsiliul consultativ ia decizii referitoare la politica planului, inclusiv decizii cu privire la modalitatea prin care tre"uie calculate gratificativ. 3n alt sistem de participare este reprezentat de aa numita + Con6u73ar5 a :5:Ari7or din a357i5r5 FSEopHf7oor 4on6u73a3ionB idee dezvoltat prin anii X?F ca reacie a managementului la perspectivele deschide de micarea relaiilor umane. /similarea unor a"ordri +mai umane, n ideologia managementului a fost asociat i cu meninerea unor e%periene de +conducere social, ce vizau m"ogirea muncii, rotaia muncii, a"ordarea sistemelor meritocrate de renovare i egalizarea diferenelor dintre muncitori i celelalte categorii de personal. !ar s#a conturat pe parcursul anilor de aplicare c nici sistemul formal i nici conte%tul consultrii nu a rspuns ateptrilor iniiale; deoarece

@5

conte%tul propriu#zis al consultrii se referea la situaia imediat de munc i nu la strategii decizionale importante.

@4

CAPITOLUL .

'ARIABILE CONTE.TUALE I "ACTORI E.PLICATI'I AI PARTICIP#RII

0articiparea nu este un scop n sine, ci este un mijloc pentru realizarea unor scopuri sociale, economice, politice etc., n cadrul pro"lematicii cursului nostru, pro"lematica participrii, a introducerii i aplicrii diferitelor sisteme participative a fost a"ordat n relaie cu necesitatea adecvrii sale la cerinele +democraiei industriale, i chiar la valorile mai cuprinztoare ale democraiei participative. !iversele a"ordri referitoare la participare, ca i diversitatea sistemelor de participare a evideniat faptul c orice form de introducere a participrii se realizeaz ntr#un anumit mediu social, cultural i organizaional, care i determin att modul de structurare i orientare ct i efectele n planul eficienei economice i umane. !eci natura participrii se schim" n mod firesc se schim" n mod inevita"il de la un tip de structur politico#economic sau organizaional la altul. 0rincipalele varia"ile e%plicative pentru modul de organizare i participare a relaiilor i aciunilor participative pot fi diferite prin referire la urmtorii factori. -. fa43orii :a4ro63ru43ura7i sau +constrngerile mediului, :valori culturale i ideologii, caracteristicile sistemului politic i legislativ, tehnologic etc.;; 2. fa43orii organi9a2iona7i 63ru43ura7iD mrimea organizaiei, grad de formalizare, interval i necesarul de control, difereniere vertical i funcional; ). fa43ori 4ogni3iviHa3i3udina7iD este vor"a de cunotine, deprinderi, atitudini fa de participare; 9. fa43ori p5r6ona7iD care sunt e%periena individual, percepii, tip de motivaie, valori, credine etc. 7a nivelul cel mai cuprinztor, modul de organizare i eficiena formelor de participare sunt atri"uite condiiilor date de mediul economic, politic i social n care funcioneaz organizaia. 0ractica social a evideniat c nu toate condiiile mediului au aceeai relevan pentru constituirea structurilor participative. !e e%emplu, ideologia, caracteristicile sistemului politic i legislativ sunt responsa"ile ntr#o mai mare msur pentru
5F

modul de organizare i efectele sistemelor participative dect structurile economice sau tehnologia. aptul c valorile culturale ale unei societi modeleaz caracterul i modul de funcionare a organizaiilor este o realitate unanim recunoscut. 8ste deci evident c societile sunt difereniate n funcie de perspective generale asupra naturii umane, a relaiilor dintre om i natur, a orientrii fa de munc, ca i a tipurilor de relaii dintre oameni. !in acest punct de vedere, este evident c introducerea i sta"ilirea participrii s se produc cu precdere n rile n care e%ist o atitudine pozitive cu privire la natura uman, o tendin de susinere a inovaiilor i de ntrire a ncrederii n relaiile umane, ca i un grad mai sczut de ierarhizare n relaiile dintre oameni. /ntagonismele de la nivel social se reflect la nivel organizaional prin incapacitatea de conciliere ntre management i muncitori, ca i prin atitudinea elitei manageriale de a#i asuma conducerea celor care n viziunea lor nu au dect +datoria de a se supune, ca un drept fundamental. 3n alt factor determinant pentru adoptarea i implementarea unei forme de organizare este ideologia. 8a se refer la o concepie despre viaa social, susinut n mod e%plicativ i constrngtor de o colectivitate uman, care i e%plic e%istena prin intermediul ei, i do"ndete prin ideologie un plan de aciune i o identificare a resurselor autoritii legitime i ncearc s#i controleze mediul social ntr#o modalitate compati"il cu concepia sa. !eoarece ideologia implic att o credin profund c lucrurile pot fi m"untite, ct i un plan de aciune pentru m"untirea lor, este foarte important 45 3ip d5 motivaie ideologic se afl la "aza sistemelor participative. !e e%emplu ideologia "azat pe valorile i principiile social#democratici, care pun accentul pe pro"lemele legate de "unstarea general, cum este n &uedia a condus la iniierea unor reforme centrate pe gsirea unor modaliti ct mai eficiente de cola"orare ntre conducere i mem"rii organizaiei. Halenele ideologice a diferitelor sisteme de participare este de o"servat i prin simpla e%aminare a formulrilor i a conceptelor care sunt folosite. implicare i consultare economic, comitete de productivitate, cooperative muncitoreti, cogestiune, consilii ale muncitorilor, autoconducere etc. 3n alt factor esenial pentru adoptarea i implementarea diferitelor forme de participare se refer la caracteristicile sistemului politic i legislativ. 7egislaia are o importan major n nelegerea originilor, instituiilor reprezentative. 8%istena regulilor instituionale a contri"uit n mod semnificativ la creterea egalitii dintre conductori i muncitori n distri"uia influenei. Eivelurile cele mai nalte de participare a muncitorilor sunt funcie a unei interaciuni comple%e dintre practicile interne ale
5-

conducerii i sistemele suportive promovate din e%terior, "azate pe legi formale i acorduri de negociere colectiv. 3n factor important n influenarea adoptrii i efectele diferitelor sisteme participative se refer la variaiile structurilor politice i economice. !e e%emplu n perioadele de inflaie care sunt desta"ilizatoare contri"uie att la creterea preocuprilor pentru gsirea unor mecanisme participative, ct i la accentuarea unitii sindicaliste. !e asemenea s#a o"servat c pn n anul -45F, dezvoltarea economic i ratele sczute de omaj au contri"uit la dezvoltarea institutelor reprezentative ale muncitorilor ' dimpotriv perioadele de omaj, ce determin trecerea unui mare numr de muncitori n omaj i deci sl"irea puterii acestuia, producndu#se dou fenomene pe de o parte diminuarea forei mecanismelor reprezentative, iar pe de alt parte se produce o radicalizare a acestora. n acelai plan schim"rile politice "rute pot s conduc fie la o marginalizare a mecanismelor reprezentative de participare, fie la sta"ilirea temporar a unor forme diverse de democratizare a muncii.

52

CAPITOLUL .I

RELAIILE &INTRE

E&IU I STRUCTURILE

ORGANIZAIONALE

/naliza relaiei dintre mediu i structurile organizaionale pornete de la constatarea c organizaiile nu funcioneaz ntr#un vacuum, ci ntr#un univers ale crui componente le influeneaz n mare msur o"iectivele, activitile i modul de structurare. 1onsiderarea organizaiilor ca +sisteme deschise, presupune tocmai a"ordarea lor din perspectiva interrelaiilor care se sta"ilesc ntre acestea i factorii din mediul e%tern. !ar care este semnificaia conceptului de mediuD 1u toate c nu e%ist o definiie universal acceptat, n general mediul se refer la persoanele, resursele, organizaiile sau factorii culturali care influeneaz ntr#un fel sau altul organizaia de referin. !esigur c relaia dintre mediu i organizaie tre"uie analizat att din perspectiva influenei mediului asupra organizaiilor, ct i din cea a impactului organizaiilor asupra mediului. 3n autor W. Qeich :-4?4; consider c n relaiile lor cu mediul, organizaiile se comport mai curnd +productiv, dect +reactiv, ntruct cele mai multe organizaii fac eforturi deose"ite de schim"are i modelare a mediului cu scopul de a#l face mai puin ostil i de a o"ine o anumit doz de certitudine ntr#o lume ce se afl su" semnul incertitudinii. 0rima tipologie a mediilor a fost realizat de 8mer2 i Crist, n anul -4?A, care au fcut distincia ntre patru tipuri de medii. -. S3aAi78 randa:i9a3. /cest tip de mediu este relativ sta"il i omogen. &chim"area se produce lent, de#a lungul timpului; iar cerinele lui sunt distri"uite ntmpltor. 2. S3aAi78 4on45n3ra3. ntr#un astfel de mediu schim"area se produce de asemenea lent, ns, ameninrile i recompensele lui sunt grupate :adunate; i nu distri"uite ntmpltor. ( ilustrare a unui astfel de mediu este o pia monopolist. n acest tip de mediu supravieuirea organizaiei depinde de cunoaterea detaliat a mediului. ). &59ordona38 r5a43iv. n acest tip de mediu nu numai c e%ist competiie ntre organizaii similare, dar fiecare organizaie ncearc s#i promoveze propriile interese prin o"strucionarea rivalilor.
5)

9. C@:p 3urAu75n3. /cesta este un mediu dinamic, n schim"are rapid care determin organizaiile s#i reevalueze n permanen relaiile cu ageni guvernamentali, cu concurena, clienii i furnizorii. 0entru a face fa cerinelor acestui mediu, organizaiile sunt nevoite totodat s acorde o atenie deose"it procesului de cercetare n scopul dezvoltrii unei tehnologii adecvate. 8mer2 i Crist sugereaz c, pentru a fi eficient, fiecare organizaie va tre"ui s adopte o structur sau o form de organizare care s poat reaciona adecvat la cerinele mediului n care funcioneaz. 3n alt stadiu de referin n care este a"ordat relaia dintre mediu i structura organizaiei aportul englezilor Com 6urns i &tal>er. 0ornind de la ipoteza c organizaiile care funcioneaz n medii sta"ile iar forme structurale diferite de organizaiile care funcioneaz n mediul dinamic tur"ulente, cei doi cercettori au studiat 2F de firme industriale din /nglia. Bezultatele cercetrilor i#au condus la concluzia c n funcie de cele dou tipuri diferite de mediu, organizaiile se difereniaz n mod fundamental att n ceea ce privete structura de organizare ct i a mediului de funcionare. 6urns i &tal>er au definit cele dou tipuri de organizare ca 6i635:5 :54ani45 i respectiv 6i635:5 organi45. /cestea tre"uie ns nelese ca dou +tipuri ideale, de organizare care reprezint e%tremele unui continum de#a cruia pot fi plasate cele mai multe organizaii. Tipu7 :54ani4 de organizare corespunde unor condiii relativ sta"ile i este caracterizat printr#o difereniere foarte accentuat a anselor de realizat, ca i printr#o ierarhie foarte clar a responsa"ilitii i autoritii. &e acord o importan foarte mare comunicrii i interaciunii pe vertical :ntre superior i su"ordonai;, ca i loialitii i supunerii. /cest sistem corespunde n mare parte sistemului "irocratic Ue"erian. Tipu7 organi4 de organizare corespunde condiiilor insta"ile, specifice situaiilor n care apar n permanen pro"leme noi necunoscute i care nu pot fi nici mprit nici o distri"uire a specializrilor e%istente. 1a atare, e%ist o adaptare i o redefinire permanent a sarcinilor individuale. !e asemenea procesul de comunicare i interaciune dintre oameni se "azeaz mai mult pe informaii i consultaii, dect pe ordine i el se poate produce la mici nivele, n funcie de necesiti. $at cum pot fi sintetizate principalele caracteristici ale celor dou tipuri de sisteme.
59

Si635:5 :54ani45 $. /ccentuat difereniere funcional a sarcinilor, specializare. %. &u"ordonaii se centreaz pe ndeplinirea cu strictee a sarcinilor individuale. !. 7an de comand rigid. ). !escrierea detaliat i e%haustiv a sarcinilor de munc. *. 0erspectiva general este relevant numai pentru cei din vrful ierarhiei (. $nteraciunea se realizeaz doar de#a lungul limitelor verticale ale lanului de comand. /. 1omportamentul este determinat de superiori. -. /ccentul este pus mai mult pe cunotine limitate specifice, dect pe cunotine generale, complete

Si635:5 organi45 $. /daptare continu a sarcinilor prin interaciune reciproc. %. Besponsa"ilitate generalizat. !. /ngajament fa de organizaie n ansam"lu ). $nteraciunea pe orizontal se realizeaz n aceeai msur, cea pe vertical *. Cransmiterea n mai mare msur a sfaturilor i informaiilor dect a ordinelor (. &anciunile sunt primite de la comunitate :colegi i superiori; i privesc ntreaga organizaie /. &tructura controlului, autoritii i comunicrii este o structur de reea.

6urns i &tal>er consider c performana organizaional va fi optim atunci cnd sistemul mecanic este asociat cu un mediu sta"il, iar sistemul organic cu un mediu dinamic. !ac nu e%ist o adecvare ntre tipul de sistem i mediu, atunci performana organizaional va avea de suferit. Eecesitatea adecvrii dintre structura organizaional i caracteristicile mediului pentru o"inerea unor performane nalte a fost confirmat i de studiile realizate, de cercettorii 0. 7aUrence i I. 7orsch. 7aUrence i I. 7orsch au analizat n principal dou aspecte fundamentale ale structurii organizaionale. a; dif5r5n2i5r5a respectiv diferenele e%istente ntre orientrile cognitive i emoionale; "; in35grar5a respectiv calitatea cooperrii dintre su"unitile organizaionale. 8i au pornit de la ipoteza conform creia, cu ct mediul n care funcioneaz organizaia este mai dinamic cu att mai mare va fi gradul de difereniere ntre su"sistemele componente. /ceasta nseamn c ntr#o organizaie care funcioneaz ntr#un mediu sta"il ar putea e%ista un set unitar, de program, scopuri i ateptri pentru toi mem"rii organizaiei. ntr#un mediu dinamic ns, cerinele de schim"are rapid i fle%i"ilitate pot fi du"late de unele cerine :att ale mediului ct i ale administrrii organizaiei; pentru condiii mai sta"ile.
5A

8i au argumentat c ntr#un mediu dinamic, necesitatea diferenierii este la fel de mare cu cea a integrrii. /ceasta nseamn c o organizaie "ine structurat n su"uniti dar care nu reuete s asigure coordonarea i integrarea lor va deveni cu timpul ineficient. n concluzie. orice organizaie dispune de o 63ru43ur; 6p54ifi4;, totodat pot fi distinse elemente comune tuturor organizaiilor aceste dou perspective una referitoare la specificitate alta la consumalitatea structural a organizaiilor ' i relev importana cu mai mult pregnan atunci cnd sunt considerate relaiile dintre structura unei organizaii i tehnologia utilizat, respectiv mediul n care funcioneaz organizaia.

5?

CAPITOLUL .II

RELAIILE &INTRE TE0NOLOGIE I STRUCTURILE ORGANIZAIONALE

0entru a clarifica evoluia relaiilor dintre tehnologie i structurile organizaionale este necesar s definim 4on45p3u7 d5 35Eno7ogi5. /stfel 1h. 0erroU, unul dintre autorii care s#au ocupat intens de studierea relaiei dintre tehnologie i structura organizaional, o definea ca +J o tehnic sau un comple% de tehnici care modific materialele ntr#o manier anticipat,. Materialele se pot referi fie la oameni, fie la o"iecte, "unuri etc. !eci tehnologia se refer la modul n care lucreaz organizaia pentru a ajunge la realizarea produsului finit :"unuri sau servicii;. Cehnologia poate fi analizat i din perspectiva dimensiunilor sale. /stfel 7. Qinner n -4@@ consider c e%ist trei dimensiuni ale tehnologiei. -. $nstrumentele tehnologice, mainile, dispozitivele ce sunt folosite pentru realizarea unei varieti de sarcini. /ceste o"iecte materiale sunt cel mai "ine definite su" numele de apara3ur; sau 54Eipa:5n3 respectiv instrumentele fizice ale performanei tehnice; 2. 1orpul a"ilitilor, procedurilor i rutinelor tehnice ' toate a43ivi3;2i75 sau 4o:por3a:5n3575 care presupun o metod raional, intenional de realizare a lucrurilor; ). R5257575 organi9a2iona75 asociate activitilor i aparaturii. Beelele organizaionale sunt seturi de statusuri i roluri care pot fi determinate sau modificate de tehnologii. !e#a lungul timpului, conceptul de tehnologie a cunoscut diferite semnificaii, vor"indu#se chiar de o evoluie a acestui concept de la o perspectiv uni#dimensional la una mult dimensional. 0rintre studii n care tehnologia este a"ordat ntr#o msur uni#dimensional, respectiv din perspectiva caracterului ci +:un4i3or 6au 6p54ia7i9a3, aparin englezilor 8. Crist i W.Q. 6amforth :-4A-; de la $nstitutul Caristo> de &tudiere a relaiilor umane. 0rin

5@

anii X9F, Crist i 6amforth au iniiat un studiu cu privire la efectele mecanizrii i a muncii ntr#o min de cr"une. nainte de introducerea mecanizrii, cr"unele era e%tras de echipe mici de muncitori, n grupuri autonome de munc. (amenii luau singuri deciziile att cu privire la distri"uirea sarcinilor ct i la modul de realizare. !ei e%istau conflicte destul de frecvente ntre grupuri, de cele mai multe ori acestea nu cptau o form acut i puteau fi depite. 7egturile ce se formaser ntre mem"rii grupurilor de munc erau ntreinute i n afara orelor de munc, e%tinzndu#se n viaa lor social. /cest sistem de munc era cunoscut ca fiind metoda +frontului de a"ataj scurt, de e%tragere a cr"unelui, sistem ce funcionase naintea introducerii mecanizrii. Eoul sistem mecanizat de lucru presupunea un front de a"ataj lung ce necesita echipe formate din 9F#AF de oameni care, mpreun cu supraveghetorii acestora, erau rspndite pe o distan de apro%imativ -5F m. Eoul sistem de munc avea caracterul unui grad nalt de specializare a muncii. &pecializarea era determinat de distri"uirea sarcinilor specifice de munc n trei schim"uri, fiecare schim" fiind pltit n mod difereniat. n vechiul sistem, o echip realiza toate operaiile :tierea cr"unelui, ncrcarea n vagonei etc.; care acum erau repartizate n trei schim"uri. 1are au fost consecinele sociale ale introducerii noi metode de lucruD n primul rnd s#a o"servat c structura organizrii sociale a muncitorilor "azat pe o comunicare direct sau relaii strnse de munc a fost distrus. !e altfel, este greu de presupus c s#ar fi putut menine aceleai relaii "une, de ntrajutorare i comunicare direct ntre 9F sau AF de oameni rspndii pe o distan mare. Cotodat, s#a o"servat o cretere a competiiei ntre schim"uri, ca i o lupt nverunat pentru o"inerea unor salarii mai mari. /"senteismul a crescut n mod considera"il, fiind considerat de ctre mineri ca un mijloc de compensare a dificultilor ntmpinate n realizarea sarcinilor de munc. 1oncluzia tras de Crist i 6amforth n urma acestui studiu cu privire la efectele schim"rii tehnologice, a fost aceea c grupul de munc nu este nici un sistem tehnic, nici un sistem social, ci este ceea ce ei au numit un + 6i635: 6o4ioH35Eni4,, respectiv o com"inaie a celor dousisteme. 1u ajutorul cercetrilor a fost introdus metoda 4o:pu6; a fron3u7ui d5 aAa3aC 7ung, care a permis activitii de minerit s "eneficieze de noua tehnologie, dar totodat s pstreze unele caracteristici ale frontului de a"ataj scurt. n sistemul compus grupurile de oameni erau responsa"ile pentru rezolvarea tuturor operaiilor, se distri"uiau att pe schim"uri ct i pe sarcini de munc n cadrul schim"urilor i erau pltii ntr#un sistem de premiere a grupului. /ceast metod a condus la o productivitate mai nalt, scderea a"senteismului i o mai mare satisfacie n munc, ntruct a fost creat un sistem socio#tehnic ce a rspuns mai "ine necesitilor sociale i psihologice a muncitorilor cu
55

privire la autonomia muncii ca i la e%istena unor relaii de munc mai strnse. Ceoria sistemelor socio#tehnice se "azeaz pe ideea c n orice sistem de munc rezultatul este o"inut prin funcionarea corelat att a sistemelor sociale ct i a celor tehnice. Si635:u7 6o4ia7 cuprinde att grupurile formale ct i cele informale de e%emplu echipele oficiale de munc, dar i grupurile informale "azate pe relaii de prietenie. Si635:u7 35Eni4 cuprinde att sarcinile i procesele de producie ct i echipamentul i aparatura tehnic. n urma rezultatelor o"inute Crist i 6amforth au argumentat c atta vreme ct structura social a unei organizaii nu este astfel format nct s se adecveze cerinelor tehnice i necesitilor individuale ale muncitorilor, sistemele socio#tehnice vor funciona destul de sla". n perioada imediat urmtoare studiilor realizate de Crist i 6amforth au fost iniiate mai multe cercetri care au a"ordat tehnologia din aceast perspectiv uni# dimensional. &tudiile lui I. <age i M. /i>en, care au analizat tehnologia din perspectiva caracterului rutinier al procesului de producie i a lui 8. <arve2 care a fcut distincia ntre difu9iun5a 35Eni4; i 6i:p7i3a35a 35Eni4; i ale lui Q./. Bushing care a clasificat tehnologiile n funcie de gradul de rezisten a materialelor prelucrate; sunt doar cteva ilustrri ale acestui mod de a"ordare. !ar una dintre cele mai cunoscute cercetri care a introdus n mod e%plicit tehnologia ca varia"il analitic, n studiul structurii organizaiilor a fost ceea ce cercettorii englezi Ioan QoodUard, urmnd ca mai jos s#i prezentm demersul analitic. &copul cercetrii a fost iniial acela de a descoperi n ce msur erau folosite n industria "ritanic +principiile, managementului tiinific clasic. 0entru aceasta ea a studiat -FF de firme industriale de tipuri diferite din &outh 8ssese. Eumrul de oameni angajai n aceste firme oscila ntre -FF i 5FFF. /ceast cercetare a fost completat cu o serie de studii intensive realizate pe A5 de firme. QoodUard a nceput cercetarea n -4A9 prin studierea unor caracteristici specifice ale organizaiilor, cum ar fi. numrul nivelurilor de autoritate e%istente ntre vrful i "aza ierarhiei, intervalul de control sau numrul mediu de su"ordonai sau conductori, claritatea cu care sunt definite sarcinile, cantitatea comunicrilor scrise i gradul de diviziune a funciilor n rndul specialitilor. 8a a ajuns la concluzia c firmele prezint diferite considera"ile cu privire la aceste caracteristici. !e e%emplu, un conductor putea controla de la civa pn la un numr de 5F sau 4F de muncitori; numrul nivelurilor de conducere n departamentele de producie putea oscila de la dou la opt; forma de comunicare putea fi mai mult ver"al sau mai mult scris. /naliza i interpretarea acestor date nu i#au permis lui QoodUard s gseasc conform principiilor managementului tiinific clasice un model coerent de organizare care s fie asociat firmelor eficiente, mai mult raportul ei de
54

cercetare din anul -4A5 sun titlul +Management and Cechnolog2, a suscitat multe controverse i critici fiind chiar acuzat de ncercarea de a su"linia principiile i conceptele teoriei managementului clasic. QoodUard i#a continuat ns cercetarea, ncercnd s gseasc un rspuns cu privire la factorii care determin structurile organizaionale. 3na dintre principalele supoziii de la care a pornit cercetarea a fost aceea c adoptarea de ctre o firm a regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strict ntre muncitori i conducere, nu reprezint o garanie pentru succesul firmei, nici n ceea ce privete performana productiv, nici n ceea ce privete factorul uman. /ceasta presupunea c tre"uie gsite alte varia"ile care s e%plice succesul sau eecul firmei. 0ornind de la aceast ipotez, QoodUard a luat n considerare varia"ila N35Eno7ogi4O, iar analiza diferenelor ntre tehnologii a condus#o la descoperirea e%istenei unei relaii ntre tehnologie i structura organizaional. Mai mult aceast legtur nu era o simpl asociaie a celor dou varia"ile, ci implica o relaie cauzal. QoodUard nu a pretins c tehnologia ar fi singurul factor important n determinarea structurii organizaionale ci c, din punct de vedere tiinific, avea avantajul c putea fi izolat i studiat cu mai mult uurin dect orice ali factori similari. P5n3ru a ana7i9a variaAi7575 35Eni45 KoodLard a 47a6ifi4a3 4575 $++ d5 fir:5 <n 3r5i :ari 4a35gorii <n fun42i5 d5 :;ri:5a 4i47uri7or d5 produ42i5. /cesta a fost instrumentul de msurare folosit de cercettor pentru depistarea tipului de tehnologie. $at aceast clasificare. -. Produ42i5 d5 uni3;2i >i d5 65ri5 :i4;D a; producerea unitilor la cererea clienilor; "; producia prototipurilor; c; producia de serii mici; 2. Produ42i5 p5 64ar; :ar5 >i produ42i5 d5 :a6;D a; producia de serii mari; "; producia de serii mari pe linii de asam"lare; c; producia de mas; ). Produ42ia <n f7u? 4on3inuuD a; industria chimic; "; producie n flu% continuu a lichidelor, gazelor i su"stanelor cristaline. 0e scala menionat sistemele de producie sunt ierarhizate att n ordinea comple%itii tehnice, ct i a dezvoltrii istorice pentru c de o"icei ele coincid. /stfel produ42ia ar3i4o757or uni4a3 la cererea clienilor este cea mai timpurie i cea mai simpl form de fa"ricaie n timp ce ntreprinderile cu producie n flu% continuu sunt cele mai 3r54u35 i mai comple%e. !up ce QoodUard a clasificat cele -FF de firme n funcie de tipul
4F

tehnologic n care se ncadreaz, ea a ajuns la identificarea unor relaii ntre tehnologie i structura organizaional. Ea a d5:on63ra3 4; nu:;ru7 niv57uri7or d5 au3ori3a35 4r5>358 iar n5456i3a35a p5n3ru 4oordonar5 fr54v5n3; d564r5>35 p5 :;6ur; 45 65 3r545 d5 7a 35Eno7ogia :ai 6i:p7; a produ42i5i uni4a3 6pr5 45a :ai 4o:p75?; a f7u?u7ui 4on3inuu d5 produ42i5. Crecerea de la tehnologie simpl la cea comple% conduce de asemenea la creterea uurinei de evaluare a performanei i la descreterea conflictelor intraorganizaionale. Cotodat ea a demonstrat c firmele cele mai eficiente sunt cele care au o structur de organizare apropiat de structura median de organizare pentru tipul respectiv de tehnologie . irmele care aveau structuri foarte diferite de forma median de organizare erau mai puin eficiente. &e poate argumenta c e%ist forme de organizare pentru fiecare sistem de producie. /stfel, n producia de unicate cea mai potrivit form este pira:ida 64und; d5 organi9ar5, cu "az larg, n timp ce n producia n flu% continuu cea mai potrivit form este pira:ida <na73; d5 organi9ar5 cu "az ngust, cu multe niveluri i cu un interval redus de control la nivelurile de mijloc i cele inferioare conducerii. ntr#o lucrare ulterioar scris mpreun cu C.W. Beeves, QoodUard au artat c ceea ce influeneaz de fapt structura organizaional se refer mai curnd la metodele de control organizaional dect la tehnologie n sine. 8i argumenteaz c sistemele de control pot varia de#a lungul dimensiunii. n cadrul primei dimensiuni poate e%ista o variaie a sistemelor de control de la 4on3ro7u7 ierarhic p5r6ona7 la o e%trem :respectiv controlul unei persoane asupra alteia, caracteristic, de e%emplu, relaiei patron#angajat; la controlul mecanic, impersonal, la cealalt e%trem :specific controlului realizat pe liniile de producie automat;. Co:parar5a firmelor prin prisma acestei dimensiuni a condus la o"servarea unor efecte caracteristice asupra structurii i comportamentului. 1el mai semnificativ efect se refer la faptul c trecerea spre controlul impersonal implic o separare ntre fazele de planificare i cele de e%ecuie, n cadrul procesului de munc. Beferitor la cea de a doua dimensiune, Beeves i QoodUard au artat c un sistem de control poate fi aplicat ntr#o organizaie n :od uni3ar :sunt folosite aceleai standarde la nivelul ntregii organizaii; sau frag:5n3a3 :se aplic standardele specifice la nivelul fiecrei su"uniti a organizaiei;. 1eea ce influeneaz de fapt structurile organizaionale sunt sistemele de control i nu tehnologia ca atare. &tructura organizaional nu reflect n mod direct o tehnologie sau alta ci mai degra" sistemele de control i coordonare specifice unei anumite tehnologii. 1ontri"uia cea mai important a lui QoodUard n analiza structurilor organizaionale const n ela"orarea unui 4adru teoretic, "azat pe investigaii empirice, cu privire la factorii determinai cu structurile de organizare a ntreprinderii. 8a a demonstrat c
4-

nu e%ist o cale care s fie +cea mai "un, pentru adoptarea unei structuri organizaionale, dup cum nu e%ist nici principii ale administraiei care s fie universal aplica"ile. A4575a>i prin4ipii po3 4ondu45 7a r59u73a35 dif5ri35 <n 6i3ua2ii dif5ri35. 1oncluziile la care a ajuns I. QoodUard sunt susinute i de lucrrile lui I.!. Chompson un alt autor care s#a preocupat ndeaproape de relaiile dintre mediu i tehnologie. n ceea ce privete influena tehnologiei asupra structurii organizaionale Chompson afirm c aceasta se poate produce datorit cerinelor de coordonare i interdependen specifice diferitelor tehnologii, ca i a formelor de evaluare i contrar permise de acestea. n felul acesta Chompson renun la viziunea unidimensional a tehnologiei a"ordnd#o dintr#o perspectiv multidimensional. n ela"orarea teoriei sale Chompson pornete de la concluziile unor autori care au fost preocupai n mare msur de procesul de luate a deciziei n organizaii. 3na dintre afirmaiile cele mai importante preluate de Chompson este aceea c +S4opu7 organi9a2ii7or 5635 a457a d5 a a3ing5 oAi543iv5 a3@3 d5 4o:p75?58 <n4@3 ni4i un individ nu 75Har pu35a r5a7i9a 6ingur ,. !in acest motiv, organizaia tre"uie s mpart sarcinile n su"sarcini suficient de nguste pentru ca fiecare individ s poat asimila ntreaga informaie necesar nelegerii i lurii unei decizii competente n sfera sa de activitate. Chompson afirm c pentru realizarea o"iectivelor organizaionale este necesar totodat i integrarea sau coordonarea acestor su"sarcini ntr#o manier coerent. 8l face distincia ntre trei tipuri de interdependene ce pot caracteriza tehnologia unei organizaii. a; In35rd5p5nd5n2a 4o:a6a3;, specific situaiei n care fiecare su"unitate sau parte a unei organizaii, aduce o contri"uie specific la ntreg i este sprijinit de ntreg. !e e%emplu, ramura / a unei organizaii poate s nu ai" nici un fel de interaciune cu ramura 6 sau cu ramura 1 al aceleiai organizaii. 1u toate acestea, ele sunt interdependente ntruct performanele ntregii organizaii vor depinde de contri"uia fiecrei ramuri n parte. "; In35rd5p5nd5n2a 654v5n2ia7;, ce poate avea o form social n urmtorul sens. fa"rica / este specializat n fa"ricarea unor produse care reprezint inputuri pentru operaiile de asam"lare a fa"ricii 6. /ceasta nseamn c activitatea fa"ricii 6 este dependent de activitatea eficient a fa"ricii /. Cotodat dac fa"rica 6 nu are o activitate eficient aceasta va afecta fa"rica /, care nu#i poate rezolva pro"lemele de producie. c; In35rd5p5nd5n2a r54ipro4;, specific situaiei n care performana fiecrei su"uniti devine input pentru celelalte. /ceasta este cazul liniilor aeriene care au n componena lor att uniti de producie ct i uniti de ntreinere. 0rodusul
42

unitii de producie reprezint un input pentru unitatea de ntreinere su" forma aparatului de z"or care necesit servicii de ntreinere; iar producia unitii de ntreinere devine un input pentru unitatea de producie su" forma unui aparat de z"or rezistent. Chompson afirm c toate organizaiile au cel puin interdependen comasat, toate cele care au interdependen reciproc "eneficiaz att de cea comasat ct i de cea secvenial. /pare totodat evident c o cretere a gradului de interdependen va conduce la o cretere a dificultii coordonrii. 0entru cele trei forme de interdependen Chomson propune trei tipuri de coordonare. $. S3andardi9ar5aG %. Coordonar5a prin p7anG !. Coordonar5a prin adap3ar5 r54ipro4;. -. S3andardi9ar5a implic sta"ilirea de reguli i proceduri prin care se determin aciunea fiecrei uniti. 1onformarea fiecrei uniti la directive standardizate va conduce la coordonarea reciproc dintre toate unitile. 2. Coordonar5a prin p7an const n +sta"ilirea programelor prin care pot fi conduse aciunile unitilor interdependente,. &e consider c aceast form de coordonare permite o fle%i"ilitate mai mare a activitii dect n cazul coordonrii prin standardizare. ). Coordonar5 prin adap3ar5 r54ipro4; este un proces prin care planurile i aciunile sunt modificate pe parcurs, ca urmare a interaciunii reciproce i a schim"ului de informaii. /ceast form de coordonare este n mod evident cea mai fle%i"il. Chompson sugereaz c standardizarea este forma cea mai adecvat pentru interdependena comasat; coordonarea prin plan pentru interdependena secvenial, iar coordonarea prin adaptare reciproc pentru interdependen reciproc. Ceoria lui Chompson este considerat ca reprezentnd chintesena celor mai "une elemente cuprinse n teoriile referitoare la raporturile dintre tehnologie i structurile organizaionale.

4)

CAPITOLUL .III

CON"LICTUL ,N ORGANIZAII

$. &5finir5 >i i63ori4 a7 4on45p3u7ui d5 4onf7i43D n miezul celor mai diverse filosofii sociale, ca i n teoriile sociologice de ieri i de astzi, conceptul de conflict ocup ntotdeauna un loc esenial. 1a termen conflictul deriv din latinescul +conflictus, care nseamn +a ine mpreun cu fora,. $nteresul pentru studiul conflictului a aprut odat cu primele reflecii filosofico#sociale i istorice; ns de pe vremea lui Cucidide :9?F .e.n. ' )4? .e.n.; admirator al lui 0ericle i n aceast calitate sprijinitor al gruprii democratice ateniene, regsindu#se apoi ca o preocupare major n literatura sociologic, politologic, psiho#sociologic. 1a teoreticieni consacrai n analiza conflictului, a contradiciilor sociale, ale puterii i divergenelor de interese sociale pot fi amintii. Eicollo Machiavelli, <o""es, !ur>heim, Ma% Qe"er, Balf !ahrendorf, 1ollins, !avid 7oc>Uood, &immel Mar%, =oulder =umpleUitz, Calcot 0arson. 3n loc aparte n spectrul teoriilor conflictului l are teoria social a lui Mar% privind contradiciile sistemului social; lupta de clas; rolul interesului economic n cadrul conflictului. 1onflictul l putem defini ca fiind. opo9i2i5 d564Ei6;8 7up3; <n3r5 indivi9i8 grupuri8 47a65 6o4ia758 par3id58 4o:uni3;2i8 63a35 4u in35r565 54ono:i458 po7i3i458 r57igioa658 53ni458 6o4ia758 div5rg5n35 6au in4o:pa3iAi75 4u 5f5435 d564rip3iv5 a6upra in35ra42iunii 6o4ia75. 1u alte cuvinte fr a simplifica e%cesiv am putea afirma c, prin conceptul de conflict, se pune deopotriv pro"lema naturii sistemului social i aceea a sociologiei nsi. /"ordarea studiului conflictului reprezint, n realitate, ntr#un fel sau altul, o tentativ de e%plicare att a logicii sistemului social, ct i a logicii strii sale. 3na din a"ordrile conflictului se poate realiza din punctul de vedere al darUinismului social i mai departe al socio"iologiei, ce transpun n domeniul societii unele perspective deschise de studiul societii animale. 8le au pretenia c aplic la sistemul social principiile supravieuirii celor mai "uni i ale luptei pentru e%isten, ce sfie lumea animal. /r e%ista deci o analogie sau chiar o identitate ntre sistemul "iologic i sistemul social, oamenii luptndu#se ntre ei
49

asemenea animalelor, construindu#i astfel o ordine printr#un conflict necrutor. ( astfel de viziune asupra societii i gsete originea att la !arUin ct i la unul din principalii fondatori ai teoriei sociologice i anume &pencer. n mod independent amndoi mprtesc o asemenea perspectiv. 0entru &pencer autorul lucrrilor 0rimele principii i 0rincipia de &ociologie, conflictul, ca principiu permanent, anim orice societate i instituie ntre aceasta i mediul su un echili"ru precar. n timp ce n societatea militar, statul se consacr e%cesiv luptei i cuceririi n societatea industrial el tre"uie s se mulumeasc s regleze aciunile individuale constitutive ale pieei. 1onflictul se desfoar n felul acesta n mod panic, n cadrul individului li"eral ostil intervenionismului statal. /ceast perspectiv evoluionist general, care conduce la selecia celor mai "uni la organizarea i control social s#a "ucurat de o influen uria; o regsim la unii sociologi americani, cum ar fi =iddings, &mall sau mai ales &umner. /propiat i de !arUin, &ummer se prezint ca teoretician al unei li"erti de aciune a"solute, conflictul dintre indivizi fiind singurul n stare, dup prerea lui, s permit m"ogirea general, iar cnd pune ntre"area ce i datoreaz unele altora clasele sociale rspunsul su este clar, doar li"ertatea de a intra n condiii "une n competiie. n acest conte%t analizele lui &pencer i a lui &umner, erau acceptate de unii ca i de numeroi teoreticieni conservatori pentru care, conflictul dintre oameni este izvor de li"ertate i de progres, statul netre"uind s adopte nici o legislaie social, suscepti"il de a#l frna, deoarece ntr#un asemenea caz li"ertatea ar fi pus din nou n discuie. /li autori de data aceasta din 8uropa se inspir tot din darUinismul social dup e%presia sociologului !on Martindale, ideologii ale conflictului. 0entru ei rivalitatea nu se mai desfoar n cadrul pieei, de data aceasta, ea pune fa n fa masele superioare i inferioare ntr#o lupt pe via i pe moarte pentru cucerirea lumii. /rthur de =o"ineau i Hacher de 7apauge n rana, alturi de <.&. 1ham"erlain sau rancis =oltan n Marea 6ritanie ca i Qagner i Mar% n =ermania se nscriu n aceast perspectiv alturi de ali teoreticieni ce vor justifica cu anticipaie genocidurile hitleriste, legitimnd un presupus conflict ntre rase prin inegaliti "iologice; dar Uinismul social conduce astfel la un alt tip de eliminare ce a produs i el confruntarea ma%im prin e%celen, i anume cel de al doilea rz"oi mondial. Cre"uie deci su"liniat faptul c orice a"ordare a conflictului presupune i o analiz, chiar rapid a tensiunilor i luptelor ce asmut rile una mpotriva altora. /nii ?F s#au concretizat printr#o disput aprins ntre noile teorii asupra conflictului care su"liniau rolul productiv al acestuia pentru schim"area social i a"ordrile structuralist
4A

funcionaliste care accentuau coerena sistemelor sociale, consensul, considernd conflictul a fi mai degra" o patologie a sistemelor. Ceoriile structural#funcionaliste erau acuzate c priveau conflictul doar din perspectiva funciei lor negative, ca fenomen marginal, avnd ca rol doar pertur"area armoniei ntregului. Eoile teorii, pornind de la inevita"ilitatea pluralitii intereselor, consider a"ordarea constructiv a conflictului ca 5?pri:@nd 565n2a d5:o4ra2i5i. !e fapt, asumarea conflictului reprezint, pentru un sistem social, un indicator al caracterului su democratic. 0luralismul puterii, competiia programelor, proiectelor alternative de schim"are social, procesele electorale competitive, procedurile de negociere, conciliere i ar"itraj sunt caracteristici ale sistemelor social comple%e, modaliti de meninere a ordinii sociale. %. Conf7i43u7 <n organi9a2iiD Bevenind la cadrul strict organizaional, o"servm c funcionarea organizaiilor este puternic influenat de conflict. ,n3rHo for:u7ar5 6i:p7; 4onf7i43u7 r59u73; din p7ura7i6:u7 in35r5657or8 a6pira2ii7or8 a>35p3;ri7or 6au op2iuni7or div5rg5n35. !e altfel, att n cadrul comun de referin ct i n lim"ajul uzual, conflictul implic orice form a relaiilor social# umane n care prile ce interacioneaz manifest interese divergente sau opuse. revoluii, rz"oaie, greve, alegeri, competiia forelor pieei li"ere, divorurile etc. n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizrii sociale. de la cel specific raporturilor interindividuale i intergrupale :ntre prieteni, so#soie, mem"rii unui grup de munc etc.; la nivel organizaional :ntre conducerea administrativ i specialiti tehnici, ntre sindicate i patronat, ntre salariai i reprezentani sindicali; sau la nivel macrosocial :ntre grupri cu interese politice diferite sau ntre grupuri i categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i guvern;. 1onflictele pot fi 5?p7i4i35 P :anif5635 de e%emplu apelul sindicatelor la grev, declaraia de rz"oi, chemare la judecat sau a64un65 P 7a35n35, su" forma nemulumirilor sau insatisfaciilor ce pot apare n diverse organizaii. 0entru analiza pe care o vom face n continuare, vom adopta definiia dat de 7. &tern n anul -4@F conform creia conflictul QNpoa35 fi 4on6id5ra3 din pun43 d5 v5d5r5 4o:por3a:5n3a7 4a o for:; d5 opo9i2ia 4ar5 5635 45n3ra3; p5 adv5r6arG Aa9a3; p5 in4o:pa3iAi7i3a35a 64opuri7or8 in35n2ii7or 6au va7ori7or p;r2i7or opon5n358 dir543; >i p5r6ona7;8 <n 4ar5 adv5r6aru7 4on3ro75a9; 64opu7 6au in35n2ia dori3; d5 a:A575 p;r2iO .
4?

/ceast definire a conflictului ne o"lig s difereniem ntre alte dou concepte importante. 6i3ua2ia 4onf7i43ua7; >i 5pi6odu7 4onf7i43ua7. $. Si3ua2ia 4onf7i43ua7; se refer la urmrirea unor scopuri incompati"ile, de ctre dou sau mai multe pri, astfel nct ceea ce ctig o parte pierde cealalt. %. Epi6odu7 4onf7i43ua7 se refer la 4o:por3a:5n3u7 prilor determinat de situaia conflictual. !e e%emplu, perioada de negociere a unui contract ntre management i sindicate este tipic unei situaii conflictuale. /ceast situaie conduce la angajarea unor tipuri diferite de comportamente de ctre cele dou pri, de genul ameninrilor, ncercndu#se de a ctiga simpatia opiniei pu"lice, aciunile greviste etc. Coate aceste comportamente produse de situaia conflictual reprezint episoade conflictuale. !. P5r6p543iv5 a6upra 4onf7i43u7ui. Modul de a"ordare a conflictului se realizeaz n principal din trei perspective diferite. integrativ; pluralist; radical.

/ceste trei perspective asupra conflictului do"ndesc o relevan deose"it pentru nelegerea ideologiilor care fundamenteaz modul de a"ordare i practica de confruntare cu conflictul ale prilor oponente dintr#o organizaie. $. P5r6p543iva in35gra3iv; este susinut de promotorul relaiilor umane i a"ordeaz organizaia ca un cadru +unitar, de referin, considernd conflictul ca o "riz n climatul normal i +sntos, al organizaiei conflictul este considerat ca un lucru +ru, determinat de lipsa nelegerii, ncrederii i deschiderii dintre oameni sau a posi"ilelor disfuncionaliti ce apar n comunicarea dintre ei. /pariia conflictelor ar fi determinat de circumstanele mediului, care joac un rol important n modelarea comportamentului. /ceast perspectiv +unitar, sau integrativ ine s vad organizaia ca un +ntreg, sau ca un sistem coerent de orientri, interese sau scopuri apro%imativ similare. /"ordarea din perspectiva caracteristicilor unitare este cel mai frecvent ntlnit n organizaiile cu tradiii paternaliste, centrate pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai. $deologia care fundamenteaz o astfel de perspectiv poate fi relevat prin formulri de genul +suntem o mare familie care urmrete aceleai scopuri, sau +din moment ce suntem o echip unit s lucrm ct se poate de "ine, sau principiul nostru este+unul pentru toi, toi pentru unul,. n conte%tul accenturii o"iectivelor comune, a unitii i solidaritii organizaiilor, conflictul este perceput ca o mi%tiune nedorit sau un +defect, ce poate tul"ura ordinea i "unul mers al

4@

organizaiilor. 8ste evident c o astfel de a"ordare i percepie asupra conflictului va conduce la tendina de evitare i eliminare a lui ori de cte ori este posi"il. !at fiind c managementul orientat spre o a"ordare unitar i integrativ tinde s considere autoritatea formal ca reprezentnd singura norm legitim de putere, cu greu va recunoate dreptul sau capacitatea altora de a influena evenimentele sau procesele organizaionale. n acest conte%t, sindicatele sau persoanele revendicative sunt vzute ca factori pertur"atori sau ca adevrate surse de dezechili"ru ai ordinii i sta"ilitii. /"ordrile de tipul suntem o echip unde nu este loc pentru conflict reprezint de fapt fundamentul ideologic pentru crearea unitii ntre elemente, centre sau grupuri divergente. 1adrul unitar de referin reprezint o ideologie puternic de influenare a comunitii mai largi i att oamenii politici o pot folosi ca strategie de o"inere a sprijinului i controlului n adevratele jocuri pluraliste sau radicale ce caracterizeaz organizaia. 1u alte cuvinte nsi identificarea conflictului cu o posi"il "re n funcionarea +normal, a organizaiei reprezint o ncercare de evadare dintr#o lume conflictual ce revendic conflictul cu temele create de diversitatea intereselor i scopurilor a diferitelor grupri din organizaie. %. P5r6p543iva p7ura7i63; accentueaz caracterul multiplu al intereselor conflictelor i surselor de putere ce definesc organizaia, considernd conflictul ca inevita"il i chiar dezira"il, n condiiile a"ordrii lui adecvate. 0remisa de "az a acestei a"ordri pornete de la constatarea caracterului limitat al resurselor, fie c este vor"a de cele strict materiale :hran, ap, recompense financiare etc.; fie de la cele referitoare la status, privilegii, putere etc. ( alt posi"il e%plicaie pentru caracterul inevita"il al conflictului dat de o"servaia conform creia oamenii, prin natura lor sunt condui de instincte de agresivitate, competitivitate i individualism. /cceptndu#se ideea c e%ist o serie de determinani ai comportamentului, care pregneaz indivizii s fie agresivi, perspectiva pluralist consider c importana mediului a fost e%ceptat. 1u alte cuvinte, nu mediul este responsa"il pentru apariia conflictelor, ci pluralitatea i divergena intereselor, scopurilor, o"iectivelor, diferitelor persoane sau grupuri de persoane care i urmresc satisfacerea lor. Becunoscnd c puterea i conflictul pot avea att funcii pozitive ct i negative, pluralitii consider c principala pro"lem n a"ordarea conflictului se refer la gsirea acelor modaliti de +mnuire, sau +divizare, a conflictului care s conduc fie la rezultate "enefice pentru ntreaga organizaie, fie ntr#o viziune mai egoist la promovarea intereselor specifice unei grupri sau categorii din cadrul organizaiei. n perspectiv pluralist conflictul este vzut ca o modalitate de energizare a organizaiei, de stimulare a imaginaiei i creativitii prilor implicate pentru gsirea unor soluii satisfctoare pentru
45

toat lumea sau de eli"erare din constrngerea presiunile n"uite. n acest conte%t sarcina managerului pluralist ar fi acela de a descoperi cu e%actitate msura cu care conflictul tre"uie acceptat sau chiar stimulat. n concepia pluralist managerul tre"uie s fie capa"il s analizeze interesele, s neleag conflictele i s cerceteze relaiile de putere, astfel nct situaiile s poat fi puse su" control. 0erspectiva pluralist, spre deose"ire de cea unitar, accentueaz att importana conflictului pentru viaa social i organizaional ct i mai des, necesitatea descoperirii unor modaliti eficiente de a"ordare i direcionare a lui n sensul ndeplinirii unei funcionaliti pozitive. !. P5r6p543iva radi4a7; evideniaz caracterul contradictoriu al intereselor de +clas, considernd conflictul organizaional ca o reflectare de clas la nivel social. n aceast perspectiv conflictul ar juca un rol major n schim"area ntregii structuri sociale. n acest conte%t, organizaia este considerat ca un cmp de lupt ntre fore opuse, management i sindicat ce reflect n esen structura de putere i conflictul de clas specifice structurii generale a societii. iind o reflectare a caracterului contradictoriu al intereselor de clas, conflictul organizaional este considerat inevita"il i ca reprezentnd o lupt permanent ntre oponeni pentru realizarea unor scopuri total incompati"ile. 0erspectiva radical asupra conflictului a fost inspirat n principal de teoria mar%ist cu privire la societate, dar i de teoriile lui Ma% Qe"er i Bo"ert Michels care au demonstrat desigur cu argumente diferite, c formele cele mai raionale i aparent democratice de organizare pot produce adevrate sisteme de dominaie prin care unii oameni do"ndesc i e%ercit o influen impresionant asupra altora. !ac pentru Mar% dominaia este determinat de plus valoare i capital, pentru Qe"er cauza se afl n nsi procesul de raionalizare social i organizaional, iar pentru Michels n tendinele oligarhice ale organizaiilor "irocratice sau n ceea ce numete el +legea de fier a oligarhiei,. /ccentuarea divorului iremedia"il i a +conflictului uman, dintre interesele muncii i capitalului sau dintre cele ale managementului i a sindicatelor a condus la aa numita +organizaie radicalizat,. 0entru c aa cum argumenteaz teoreticienii a"ordrii radicale, nimeni nu poate crede c mprtete sentimente sum"re cu o comunitate de oameni din moment ce diferenele de status i privilegii sunt att de iz"itoare, n special n sectoarele economice. 8ste evident c sentimentele de frustrare, a"uz i e%ploatare resimite n confruntare cu astfel de situaii vor conduce la solidarizarea muncitorilor, solidarizare ce este contraatacat de ncercrile managementului de a le su"mina. &e contureaz astfel un +cmp de lupt, ntre management i muncitori, unde fiecare din prile oponente va tinde s o"in ct mai multe
44

avantaje sau unde confruntarea se realizeaz prin negociere. 1a i n cazul a"ordrilor de tip unitar sau pluralist, perspectiva radical poate fi folosit ca instrument ideologic pentru o"inerea unitii i solidaritii muncitorilor mpotriva managementului. Sur65 >i for:5 d5 :anif563ar5 a 4onf7i43u7ui. 0erspectivele amintite asupra conflictului implic o a"ordare diferit cu privire la sursele conflictului; dintre acestea amintim. -. 1onform perspectivei unitare, sursele conflictului organizaional sunt determinate de. percepii i interpretri greite; lipsa unei comunicri deschise i oneste; e%istena unui climat de nencredere ntre oameni; competiie; agresivitate.

Cipuri de percepii eronate. !avid Ma2ers vedea ca surs a conflictului ca o incompati"ilitate p5r45pu3; a aciunilor i a scopurilor, adic conflictul se datoreaz unor erori de interpretare sau percepii greite i nu incompati"ilitii r5a75 dintre aciunile i scopurile oponenilor. $ar percepia eronat este determinat la rndul ei de urmtoarele cauze. a; tendina fireasc a oamenilor de a da credit propriilor aciuni sau fapte "une, evitnd n acelai timp responsa"ilitatea pentru cele rele; "; sentimentul de autoamgire ' caracteristic firii umane determin indivizii i grupurile s nu acorde aceleai avantaje i celorlali; c; autojustificarea ' adic tendina de a nega sau de a nu i asuma responsa"ilitatea faptelor sale. !eci situaiile conflictuale sunt generate de p5r45p2ii 6o4ia75 gr5>i35 care se afl n imaginile distorsionate ale oamenilor unii despre alii. 2. ( alt percepie social greit este cunoscut su" formularea + i:agin5a ina:i4u7ui diaAo7i4, care apare n situaiile n care mem"rii unui grup transform mem"rii grupului oponent n +inamici,. ). ( alt percepia greit este cunoscut su" forma +i:aginii :ora75i grupu7ui, se produce atunci cnd se opereaz cu dou standarde unul care favorizeaz propriul grup i altul care defavorizeaz grupul oponent.

-FF

9. ( alt form de percepie greit este cea cunoscut su" denumirea de + i:agini75 din og7ind;, se produce atunci cnd grupurile aflate n situaii conflictuale tind s mprteasc aceleai percepii eronate unul despre cellalt. &e poate afirma c indiferent de forma de manifestare cauzele conflictelor sunt determinate de o incompati"ilitate real sau perceput a intereselor i scopurilor oponente. 8le pot fi personale, interpersonale sau ntre grupuri i categorii sociale i are totodat proprietatea transformrii sau convertirii dintr#un tip n altul. !ac perspectiva unitar este adecvat pe analiza factorilor psihosociali responsa"ili pentru apariia conflictelor perspectiva pluralist i cea radical, su"liniaz funcionalitatea i caracterul "enefic al prezenei conflictelor. T5Eni4i d5 6o7u2ionar5 a 4onf7i4357or. 8%istena celor trei perspective teoretice cu privire la sursele apariiei conflictelor determin i tehnici, strategii diferite de soluionare a acestora. n cadrul perspectivei unitare se propune o tehnic de rezolvare a conflictului care se "azeaz pe dezvoltarea unei relaii de cooperare ntre grupurile care implic urmtoarele faze. a; cele dou grupuri i e%prim interesul pentru m"untirea relaiilor dintre ele; "; grupurile sunt desprite i rugate s#i formuleze n scris percepiile despre cellalt; c; grupurile se ntlnesc i i prezint percepiile; d; grupurile se despart i analizeaz att discrepanele ct i similitudinile dintre propriile percepii i ale celuilalt grup; cu ajutorul unui consultant ele ncearc s descopere diferenele ct i modalitile de reducere a lor; e; grupurile se rentlnesc pentru a#i mprti concluziile ' aceast edin devine de fapt o edin de rezolvare a pro"lemelor. ( alt strategie de prevenire sau reducere a conflictului se realizeaz prin accentuarea cooperrii i are n vedere creterea ncrederii ntre grupurile oponente. ( alt tehnic de soluionare a conflictului prin cooperare este cunoscut su" denumirea de ipo359a 4on3a43u7ui i ea pornete de la premisa c percepiile greite pe care i le formeaz grupurile unele despre altele pot fi lmurite prin legturi ntre ele. ( tehnic de reducere a conflictelor este aceea a 4on4i7ia3u7ui sau a p;r2ii a 3r5ia; conciliatorul are un rol "enefic n privina reducerii conflictului prin funciile sale. reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti egale echipelor; prezint soluii alternative prin secundarea pro"lemelor; ofer anse de retrageri elegante n raport cu adversarul;
-F-

faciliteaz comunicarea constructiv ntre prile opuse; planific nlturarea adversarilor.

!esigur reuita depinde de modul n care conciliatorul ncearc s ndeplineasc funciile amintite. &pre deose"ire de perspectiva unitar, pluralitii consider conflictul ca un mijloc de promovare a schim"rii, de stimulare a activismului i creativitii i de cretere a performanei organizaiilor. 1onductorul cu viziune pluralist a"ordeaz conflictul ca mijloc de energizare a organizaiei, respectiv ca o contraprindere pentru tendinele de inerie sau apatie considerate stri patologice. 0erspectiva pluralist admite i ncurajeaz prezena conflictului n organizaii. 8a totui su"liniaz necesitatea meninerii conflictului ntre anumite limite. /"ordarea pluralist poate s fie aplicat cu succes cnd sunt ntrunite urmtoarele condiii. -. nici una din pri nu o domin flagrant pe cealalt; 2. am"ele echipe sunt contiente de avantajul o"inut prin interaciune; ). e%ist afilieri i interferene de loialiti care prentmpin polarizarea prilor n dou ta"ere; 9. nici una din pri nu dorete sau nu poate s o anihileze pe cealalt. n literatura de specialitate sunt descrise tehnici ale managementului de soluionare a conflictului prin definirea urmtoarelor cinci stiluri. -. Evi3ar5a 4onf7i43u7uiD o tehnic de soluionare a conflictului care implic. ignorarea conflictului n sperana c va disprea; n"uirea conflictului printr#o strategie luat de rezolvare; evitarea conflictului prin discuie; apelul la regulile "irocratice ca surs de rezolvare a conflictului.

2. Co:pro:i6u7 realizat prin negociere, cutarea unor tranzacii i acorduri, gsirea unor soluii satisfctoare sau accepta"ile. ). Co:p53i2ia care presupune crearea unor situaii de tipul ctig#pierdere, folosirea rivalitii, folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte pri. 9. Adap3ar5a care nseamn acceptarea concesiilor, respect i ngduin. A. Co7aAorar5a care presupune. demonstrarea dorinei de rezolvare a pro"lemei, confruntarea punctelor de vedere divergente i mprtirea informaiilor, cutarea unor soluii integratoare, gsirea soluiilor prin care toi pot ctiga, considerarea pro"lemelor i conflictelor ca stimulative.

-F2

/"ordarea radicalist a conflictelor este saturat de conotaii politice i ideologice. Badicalii vd rezolvarea conflictului ca lupt care ajunge n final la violen, care are drept soluie schim"area radical a sistemului social i a raionalitii "irocratice consacrate.

-F)

BIBLIOGRA"IE

-. 6oudon Ba2mond :coord.;, So4io7ogi5, 8ditura <umanitas, 6ucureti, -442 2. 6uzrnescu Ptefan, In3rodu45r5 <n 6o4io7ogi5 organi9a2iona7; >i a 4ondu45rii , 8.!.0., 6ucureti, -44A ). =iddens /nthon2, So4io7ogi5, 8ditura 6$7 /77, 6ucureti, 2FFF 9. 7afa2e 1laudette, So4io7ogia organi9a2ii7or, 8ditura 0olirom, $ai, -445 A. 7arousse, &i42ionar d5 6o4io7ogi5, 8ditura 3nivers 8nciclopedic, 6ucureti, -44? ?. Mielu Olate, P6iEo7ogi5 6o4ia7; >i organi9a2iona7; indu63ria7; , 8ditura 0olitic, 6ucureti, -4@A @. Mihilescu $oan, So4io7ogi5 g5n5ra7;, 8ditura 3niversitii 6ucureti, 2FFF 5. Eais"itz Iohn, -44? -F. Coffler /lvin, A7 3r5i75a va7, 8ditura 0olitic, 6ucureti, -45) --. Coffler /lvin, o4u7 vii3oru7ui, 8ditura 0olitic, 6ucureti, -4@) -2. Cudosescu $., lorea M., 0opa 1., S3ru43uri75 organi9a2iona75 >i 5fi4i5n2a a42iunii, 8ditura /cademiei, -4@5 -). Hlsceanu Mihaela, P6iEo6o4io7ogia organi9a2ii7or >i 4ondu45rii, 8ditura 0aidea, 6ucureti, -44) -9. Oamfir 1tlin :su" coord.;, &i42ionar d5 6o4io7ogi5, 8ditura 6a"el, 6ucureti, -44) -A. Oamfir 1tlin, 6ucureti, -4@2 -?. Oamfir 1tlin, P6iEo6o4io7ogia organi9;rii >i a 4ondu45rii , 8ditura 0olitic, 6ucureti, -4@9 53oda nor:a3iv; <n p6iEo7ogia organi9;rii , 8ditura Ptiinific, 5ga35ndin25, 8ditura 0olitic, 6ucureti, -454 4. Botariu Craian :coord.;, $lu 0etru :coord.;, So4io7ogi5, 8ditura Mesagerul, 1luj#Eapoca,

-F9