MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

Prof. univ. dr. Dumitru IACOB Asistent univ. drd. Diana CISMARU

SUMAR 1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAIILOR 2. PERSPECTIVE TEORETICE 3. ORIENTRI N MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR 4. DINAMICA SOCIAL I VIITORUL ORGANIZAIILOR 5. FUNCIONAREA I CONDUCEREA ORGANIZAIILOR 6. CONDUCTORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZAII 7. CULTURA ORGANIZAIONAL 8. COMUNICARE I ADAPTARE 9. MANAGEMENTUL SCHIMBRII I SNTATEA ORGANIZAIILOR 10. ORGANIZAIILE I TRANZIIA 3 15 23 23 23 23 23 23 23 23

1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAIILOR

Obiective Coninutul capitolului, dup lectura i analiza informaiilor, ofer suportul necesar pentru: a) explicarea temeiurilor multiple ale organizrii activitii umane; b) identificarea i utilizarea principalelor criterii de tipologizare (de clasificare) a organizaiilor; c) exersarea abilitilor primare de utilizare n regim aplicativ a conceptelor de baz din teoria i managementul organizaiilor. Practic, nu exist lucrri cu referire la etape mai vechi sau mai noi ale istoriei omenirii care s nu cuprind abordri explicite ale organizrii activitii umane. Ideea de mai sus este lesne de ilustrat prin cteva exemple. Dar trstura dominant a organizrii n domeniul textilelor la Leyda este realmente fora implacabil a mijloacelor coercitive n funciune: supravegherea, represiunea, ncarcerarea, execuiile capitale sunt o ameninare constant. Regenii oraului sunt slbatec de partea privilegiailor. Mai mult, manufacturierii sunt grupai ntr-un fel de cartel care cuprinde toat Olanda i chiar ansamblul rilor de Jos. Ei se adun la doi ani o dat, ntr-un sinod general pentru a ndeprta concurena duntoare, pentru a fixa preurile i salariile, i, atunci cnd este nevoie, pentru a hotr msurile ce trebuie luate mpotriva rzmerielor lucrtorilor, efective sau posibile"(Fernand Braudel)1. Se poate iei din infern? Cteodat da, dar niciodat singur, niciodat fr a accepta imediat o strns dependen de la om la om. Trebuie s ajungi la rmurile organizaiei sociale, oricare ar fi ea, sau s-i fabrici una, de la cap la coad, cu propriile ei legi, n interiorul unei contra-societi oarecare" (Fernand Braudel)2. Toate societile negustoreti, puin mai devreme sau puin mai trziu, au creat asemenea ierarhii, care se pot recunoate n limbajul de zi cu zi" (Fernand Braudel) 3. n orchestra simfonic, mai multe sute de muzicieni talentai cnt mpreun; dar este doar un singur director, dirijorul, fr nici un strat intermediar ntre el (sau ea) i membrii orchestrei. Acesta va fi modelul de organizaie pentru organizaia nou bazat pe informaie. Vom vedea astfel o shimbare radical de la tradiia conform creia performana era rspltit n primul rnd prin avansarea n poziii de comand, adic n rndurile manageriale. Organizaiile vor avea foarte puine astfel de poziii de comand. Vom vedea din ce n ce mai mult organizaiile de tipul cvintetului de jazz, n care conducerea n interiorul echipei se schimb dup misiunea specific de ndeplinit i este independent de gradul fiecrui membru. De fapt, cuvntul grad ar trebui s dispar complet din vocabularul muncii bazat pe cunotine i al lucrtorului cunoaterii. Ar trebui s fie nlocuit cu atribuii " (Peter Drucker)4.

Fernand Braudel, Jocurile schimbului, Bucureti, Editura Meridiane, 1985, p. 176 idem, p. 191 3 idem, p. 8 4 Peter F. Drucker, Societatea postcapitzalist,Bucureti, Editura Image, 1999, p. 77
1 2

Cele de mai sus ne introduc, prin cteva referine istorice, n universul de extrem complexitate al organizrii i organizaiilor. Evident, n acest context, ntrebarea iniial este una simpl: Ce sunt organizaiile? Un rspuns sugestiv este dat de Gary Johns ntr-o lucrare de referin 5. n formularea sa, organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup". 1.1 Temeiurile organizrii activitii umane Organizaiile constituie o realitate atotcuprinztoare. Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fr exagerare, c desprinderea lent a oamenilor din animalitate este determinat de organizarea legturilor dintre primele fiine gnditoare, capabile s realizeze prin propria lor aciune alte obiecte dect cele existente n natur. Pe de alt parte, fiecare om fiineaz de la nceputul vieii sale ntr-o multitudine de organizaii coexistente sau succesive (familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.). Necesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilor izvorte din imperativul cooperrii umane. Individului, ca entitate izolat, i sunt accesibile activiti i scopuri extrem de restrnse. Capacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. n perioada interbelic, Chaster Barnard 6, ncercnd s sugereze temeiurile apariiei organizaiilor, imagina o situaie n care un om intenioneaz s mute o stnc mult prea mare pentru el. Limitele individului n cauz sunt clar exprimate prin enunuri precum: a) stnca este prea mare pentru om; b) omul este prea mic pentru stnc. Att n raport cu solicitrile mediului exterior ct i n ceea ce privete propriile sale capaciti, omul, ca individ izolat, este limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin aciunea social de cooperare. n organizaii, prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe are nu le pot realiza singuri. Condiiile generale ale constituirii unei organizaii sunt: (1) existena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecruia n parte i al tuturor mpreun; (2) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a colabora efectiv pentru realizarea scopului comun. Nevoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor are rdcini adnci, ce merg spre trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deosebete radical de celelalte vieuitoare: 1. Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capaciti de cunoatere. Ca homo sapiens, fiina uman a declanat o nencetat expansiune a cunoaterii asupra realitii nconjurtoare i asupra ei nii. Frontierele cunoaterii, extrem de mobile, se lrgesc n permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansamblu este, n principiu, n permanent cretere. Omul ns, ca individ izolat, are capaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt ce impune: - acumularea unor cunotine deja existente, rezultat al investigaiilor ntreprinse de generaiile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, n situaii particulare, fondul de cunotine existent ntr-un domeniu al aciunii umane, ntr-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibil i fr sens reluarea cunoaterii de ctre fiecare generaie uman; - specializarea n cunoatere este att inevitabil, ct i util prin rezultatele ei, n acest mod fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceeai generaie, noile achiziii fiind comunicate, atunci i att ct este nevoie, ntre membrii diverselor comuniti profesionale.
5 6

Gary Johns, Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p.4 Mihaela Vlsceanu, Psiosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993 4

n ambele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala generaiilor sau pe orizontala aceleiai generaii, este vizibil necesitatea cooperrii n cunoatere. 2. Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine. Omul cunoate pentru a transforma. Omul produce schimbri n natur, n mediul nconjurtor pentru a-i nlesni condiiile de via. Homo sapiens se ngemneaz cu homo faber. Ca fiin transformatoare, ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, care produce obiecte noi, omul este supus acelorai limite ale aciunii izolate i are deschis aceeai cale de depire a limitelor sale: - organizarea aciunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei ar aciona de unul singur; - simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria for de aciune, concentrarea pe un obiectiv particular, obinut prin diviziunea obiectivului general, favoriznd manifestarea unei game largi de aciuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar ncerca s realizeze simultan toate obiectivele, desfurnd toate aciunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporete eficiena aciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia. n societile moderne, eficiena i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre ale existenei organizaiilor. Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar, n acest caz, n calitate de cooperare n aciune. 3. n cea mai general expresie a sa, omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ, triete i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. El nu exist dect ca termen ntr-o relaie prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, n esen, este format din multitudinea relaiilor interumane. Din aceast stare de fapt, decurg consecine extrem de importante: - Omul se valorizeaz prin semenii si; msura valorii individului (general-uman, moral, profesional) este dat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului despre sine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la ceilali i prin ceilali, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o organizaie, ntr-o colectivitate uman; - Nu n ultimul rnd, nevoile umane eseniale (altele dect cele ce privesc cunoaterea i aciunea) sunt satisfcute n i prin formele organizate ale vieii sociale; nevoia de afeciune, de cldur i satisfacie sufleteasc, de comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin existena activ a omului n alctuiri bine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfacia n munc, mulumirea lucrului bine fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar n interiorul unor forme de organizare uman. Altfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n aciune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i afectiv. n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existenei organizaiilor const att n caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organizaia) mai rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale. 1.2 Natura organizaiilor Definirea organizaiilor se impune a fi realizat prin reliefarea specificitii umane a acestora. n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune.

Exist numeroase definiii ale organizaiei. Una dintre ele descrie organizaiile astfel: entiti sociale ce apar ca sisteme de activiti orientate spre realizarea de obiective, deliberat structurate i avnd limite identificabile. Analiznd, pe scurt, noiunile care alctuiesc definiia, sunt de reinut urmtoarele: Entiti sociale Social nseamn c organizaia este format din oameni care interacioneaz ntr-un fel sau altul, iar oamenii i interaciunile lor creeaz o entitate cu via proprie. Cu alte cuvinte, att timp ct exist interaciune de grup, organizaia va merge mai departe, indiferent de identitatea indivizilor care o formeaz. Sisteme de activiti pentru a-i atinge obiectivele, organizaiile trebuie s urmeze un ir de activiti care sunt astfel concepute nct s pun n practic abilitile i talentul indivizilor, necesare mplinirii acelor obiective. Orientat spre realizarea de obiective organizaiile apar pentru a ndeplini o misiune care poate fi realizat, msurat i care necesit efort din partea mai multor persoane. Deliberat structurat - organizaiile sunt structurate n mod deliberat de ctre una sau mai multe persoane. Cineva hotrte c este nevoie de apariia unei organizaii pentru atingerea unui anumit scop, drept pentru care ncepe s caute oameni, s-i organizeze i s pun n micare o organizaie care s fac acest lucru. Hotarele identificabile pentru a asigura integritatea organizaiei, a scopurilor i activitilor sale, trebuie s existe limite de separare ntre o organizaie i alta. Muli consider caracteristicile fizice ca fiind definiia cea mai potrivit a hotarelor organizaiei. ns multe dintre activitile ce sunt parte a structurii organizaionale se petrec dincolo de aceste hotare fizice. De exemplu, un agent de vnzri cu munc de teren este o activitate ce ine de organizaie, dar care se desfoar n afara zidurilor firmei i, probabil, n momente care nu coincid cu programul fix de lucru. Adesea, acesta este conceptul cel mai dificil de perceput ca mod de identificare pentru orice tip de organizaie. O definiie mult mai simpl, este aceasta: dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire o sarcin ce nu ar putea fi executat de un singur om. Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre oameni i structuri. Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor. Dar simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa sa. att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodelarea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general;
6

 nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare: - formularea scopului general, transpunerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte); - simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicarea real a scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia). Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior, esenial, fr a se epuiza complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.). Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii. n acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale. Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief, ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional. 1.3 Organizaii i instituii Unul din termenii nvecinai din punct de vedere comprehensiv cu termenul de organizaie este acela de instituie. n limbajul curent, termenul de instituie este folosit cu un sens imprecis, uneori ca sinonim pentru organizaie, iar alteori pentru a desemna anumite organizaii, de regul de stat i non-productive. Aceast relativitate a sensului impune clarificarea celor doi termeni. Dup cum s-a vzut, organizaiile sunt grupuri de oameni care desfoar activiti specializate pentru atingerea unor scopuri comune. Termenul de instituie are dou sensuri, unul cu grad mai mare de abstracie i unul aflat pe acelai palier de generalitate cu cel de organizaie (din aceast dualitate de sensuri decurge, de fapt, confuzia n folosirea curent ). Primul sens este acela de instituie social, care se refer la acele structuri relativ stabile de statusuri i roluri avnd menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor n societate sau la ndeplinirea anumitor funcii sociale7,cum ar fi: pluralismul democratic, familia nuclear, cstoria, etc. n aceast privin, noiunea se definete mai nti la nivel normativ (ansamblu coerent de reguli care definesc structura de baz a ordinii sociale), apoi la nivel expresiv (atitudini, comportamente, relaii sociale prin care se materializeaz aceste reguli). Al doilea sens, i cel mai des utilizat, este acela de instituie public, ce vizeaz acele organizaii non-productive care, pe baza resurselor asigurate de stat, urmresc atingerea unor scopuri educaionale sau administrative pentru un anumit segment de
7

Mihaela Vlsceanu, Grupuri, organizaii, mase, n Psihologie social, Iai, Editura Polirom, 1997, p. 383 7

populaie (de exemplu: o coal pentru populaia de vrst colar, o primrie pentru locuitorii unui ora, etc.). Revenind la sensul de instituie social, se poate observa c att conceptul de instituie ca i cel de organizaie se refer la mecanismele prin care se articuleaz viaa social: ambele se refer la interaciunea uman, arat cile pentru atingerea obiectivelor, cuprind etaloane pentru msurarea performanei. Dar exist i diferene8, ntruct: (a) instituiile constituie baza generativ o organizaiilor, oferind oportuniti de iniiere i funcionare pentru acestea; aadar, instituiile constituie fundalul normativ al interaciunilor umane, n timp ce organizaia este mai degrab un actor colectiv care promoveaz aciuni n contextul existent; (b) prin funcionarea lor, organizaiile pot deveni ageni ai schimbrii instituionale: o regul ce s-a dovedit nefuncional n experien poate fi schimbat; c) organizaiile reproduc instituiile (la nivelul lor se interiorizeaz modelele rutiniere de comportament i relaionare, prin negocierea intersubiectiv a actorilor sociali) dar le pot i schimba, cum s-a vzut, ca rezultat al testrii la nivelul practic. 1.4 Structura organizaiilor Dup gradul lor de structurare, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i formale. Trebuie precizat de la nceput c: - practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare; - este mai judicios s vorbim despre i s analizm distinct planul informal i planul formal al unei organizaii. Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si. Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie (organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice). Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a planului formal, deoarece: - faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor organizaiei; - determin un climat organizaional sntos, cooperant; - ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-back asupra strii reale a organizaiei. Formalizarea indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional. n mod obinuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a i se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar i scopurile, i natura activitii contribuie la creterea formalizrii. Spre pild, organizaiile militare sunt, n chip firesc, puternic formalizate.
8

idem, p. 391-392 8

Intensitatea administrativ se refer la natura corelaiei dintre activitile de factur administrativ (de execuie) i cele de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regul, cele politice). Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor, de concentrare a puterii; spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua funcionalitatea?). Tendina creterii numrului de membri implic adncirea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii, dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O structur optim, universal valabil a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea. 1.5 Organizaia, ntre uniformitate i diversitate Proiectarea unei structuri adecvate reprezint o piatr de ncercare pentru constituirea oricrei organizaii, deoarece structura (cu expresia ei grafic, diagrama), un schelet format prin alocarea responsabilitilor formale i a mecanismelor de legtur ntre roluri, este baza pentru dezvoltarea ulterioar. n conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy9. Autorul se concentreaz pe presiunile de sens opus care se exercit asupra organizaiei, uniformitatea i diversitatea. Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile reduse ale activitilor standardizate, nevoia de activiti interanjabile, de produse standard, de specializare, exercitarea controlului cu uurin .a. Presiunea opus, pentru diversitate, decurge din elemente ca: diversitatea pieei de desfacere, eventuala rspndire geografic a organizaiei, varietatea produselor i tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate .a. Prin natura lor, organizaiile prefer uniformitatea, predictibilitatea i eficiena, i tind s reduc pe ct posibil incertitudinea; presiunea spre diversitate vine, de regul, din exterior i are o mare proporie de incertitudine, iar organizaiile rspund acestei dileme printr-o serie de metode 10: pstrarea de stocuri de materii prime sau produse finite pentru a se proteja de efectele fluctuaiilor de pre; raionalizarea resurselor n anumite sectoare ale organizaiei; anticiparea schimbrilor pentru a minimiza efectele; cooptarea de reprezentani ai unor publicuri importante n consiliul de conducere (bancheri, furnizori, clieni importani); unificarea reducerea incertitudinii prin fuziuni sau nelegeri de fixare a preului. n pofida acestor eforturi, starea de echilibru perfect nu poate fi atins , deci proiectarea unei structuri flexibile reapare ca cerin esenial; ntrebrile care cer un rspuns sunt : La ce fel de diversitate trebuie s rspund structura? Care este proporia ntre uniformitate i diversitate? Structurile pot fi de mai multe tipuri11:
9

Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985, p. 298-304 idem, p. 305 11 idem, p.301
10

(1) centralizat - fie informal, cu un singur nivel ierarhic (structur antreprenorial) - fie formal, cu mai multe nivele ierarhice difereniate dup departamente, zone i produse (structur funcional); (2) descentralizat n funcie de linia de produs sau de aria geografic; (vezi diagrama)

1.6 Tipologia organizaiilor O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificarea acestora. Una din modalitile de clasificare are n vedere scopul, beneficiul activitii sau natura comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii de profil, se identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i se ncearc diferenierea pe baza scopului general al fiecruia: asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc; organizaii militare; organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social; organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc.); organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.
10

n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cine beneficiaz de activitatea organizaional specific i sunt propuse urmtoarele patru tipuri: 1. organizaii de beneficiu mutual, al cror prim beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein un rang ( partidele politice, sindicatele, cluburile etc); 2. organizaiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii i managerii (firmele industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul); 3. organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de sntate mintal; 4. organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional. n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de niveluri existente n interiorul lor. Cu ct organizaia este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai puternic ierarhizat. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional. Amitai Etzioni12 realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului de conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie, recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar. Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei: organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive; organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace; organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale. Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii: Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt; Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor; Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale. Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n organizaii i a funcionrii lor eficiente. 1.7 Cazuri particulare de organizaii instituiile totale O organizaie ocup o proporie variabil din timpul celor care fac parte din ea; de obicei, un individ i construiete identitatea social printr-o sum de identiti organizaionale. Exist ns cazuri n care o singur organizaie absoarbe complet timpul celor implicai n activitile ei: este vorba despre instituiile totale. Instituiile totale prezint interes pentru cercettori, din mai multe puncte de vedere: n primul rnd ele reprezint o un caz extrem (organizarea dus la limit) cu mai multe consecine n
12

Amitai Etzioni, A comparative analysis of complex organisations, London, Macmillan, 1965 11

plan social pentru membrii lor, de regul negative. n al doilea rnd, studiul lor permite identificarea i descrierea unor procese de dezagregare n plan identitar i cultural, precum i a unor moduri de adaptare la realitatea specific. n fine, analiza ntreprins n acest domeniu are i o finalitate de ordin practic: n societile occidentale se tinde spre o minimizare a efectelor negative produse de apartenena la aceste organizaii, minimizare ce nu poate avea loc dect n urma observrii i descompunerii analitice a fenomenelor. Dup Erving Goffman13, instituiile totale sunt de mai multe feluri: (1) instituii destinate s ngrijeasc persoane incapabile s se ngrijeasc singure i inofensive (case de copii, aziluri de btrni); (2) instituii care au n grij persoane incapabile i periculoase pentru societate (aziluri de bolnavi mintal); (3) instituii destinate s protejeze societatea de elemente periculoase (nchisori, penitenciare, lagre de concentrare); (4) instituii nfiinate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militar, unele coli militare); (5) instituii desemnate ca fiind retrase din lume (mnstiri). Toate aceste categorii au n comun faptul c nu exist barierele care separ de obicei cele trei sfere ale vieii individuale (viaa de familie, lucrul i petrecerea timpului liber). Instituiile totale sunt incompatibile att cu familia, ct i cu raporturile munc-plat din societatea modern (banii nu reflect cantitatea i calitatea muncii depuse i nici nu au semnificaia pe care o au n exterior). n plus, exist un clivaj pronunat ntre personalul de supraveghere/conducere i grupul condus (deinui/prizonieri/ bolnavi mintal etc.). O serie de procese caracteristice nsoesc internarea14: nregimentarea (obligaia de a presta activiti programate, la unison cu ceilali, corelat cu un sistem de autoritate specific, n care fiecare membru din ealonul superior are autoritate asupra oricrui membru al ealonului inferior ) i deculturalizarea (cel internat este pentru mai mult vreme temporar incapabil de a gestiona anumite aspecte ale vieii din exterior). Identitatea personal e distrus printr-un proces de mortificare prin care cel internat este deprivat de rolurile sociale anterioare i transformat ntr-o component uniform a peisajului administrativ (transformarea se petrece pe un fond coercitiv, din care fac parte printre altele, pierderea numelui i desemnarea printr-un numr, echipamentul impus, obligaia de a cere permisiunea pentru activiti minore etc.) Raionalizarea pentru distrugerea sinelui e diferit dup tipul de instituie: fie pentru a dezvolta capacitatea de lupt (organizaii militare), fie pentru a sublinia distana ntre om i divinitate (mnstiri) sau pentru a distruge psihic persoana respectiv (lagre de concentrare, nchisori politice). Consecinele n plan social al trecerii printr-o astfel de instituie sunt ngrijortoare n privina capacitii de reintegrare: n afar de deculturalizarea despre care s-a amintit deja, stigmatizarea i dezvoltarea n unele din cazuri a unui sentiment de nedreptate i amrciune adresat societii n general fac ca unele dintre aceste instituii s fie mai curnd generatoare de dezordine social un aspect a crui rezolvare sociologic este nc n curs de constituire. REZUMAT Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin aciunea convergent a grupului de oameni. Convergena n aciune (efortul comun) este asigurat de scopul comun.
13 14

Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution, n Asylums, New York, Garden City, Anchor Books, p. 4idem, p. 14-35, 42-43 12

Organizaiile cuprind: oameni; structuri (relaii ca rezultat i expresie ale interaciunilor umane); scopuri (misiunea organizaiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de ctre membrii organizaiei i validate (recunoscute) social. Majoritatea organizaiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utiliti sociale (produse, servicii); convergena oamenilor n interiorul organizaiei se ntemeiaz pe dorina acestora de a avea acces la utilitile organizaiei proprii i la cele ale altor organizaii (schimbul de utiliti); simultan, convergena este asigurat normativ (reglementri sociale, statute ale organizaiilor, norme n general). Atenie ! Normele sunt expresia imperativ a tablei de valori a societii (binele, adevrul, frumosul, dreptatea, libertatea etc.). Concepte cheie: organizare; instituie; structura organizaiei; normativ; coercitiv; utilitar; instituie total. Aplicaie rezolvat Optai pentru o structur nalt sau joas n organizaiile productive. Aducei argumente pentru poziia adoptat15. O opiune privind structura organizaiilor trebuie s in cont de mai muli factori, dintre care vom discuta numai trei: (a) dimensiunea organizaiei, (b) structura de responsabilitate i (c) tipul de procese tehnologice implicate. a) Cu ct organizaia este mai mare cu att mai multe niveluri ierarhice va avea; aceste niveluri nu se pot reduce la numr dect dac va crete intervalul de control (numrul de angajai controlai de ctre un manager de nivel). Creterea acestuia nu este ns recomandabil, numrul de angajai (ale cror sarcini sunt interdependente) supravegheai de ctre un singur om nu trebuie s fie mai mare de ase. Cele mai multe organizaii productive au cinci niveluri, dar unele mai mari pot avea i apte niveluri. b) Structurile nalte i nguste reduc responsabilitatea angajailor; s-au identificat departamente cu nou niveluri i intervale de control de doi-trei angajai. La un moment dat, pentru a se obine o structur ct mai joas, s-a crescut intervalul de control n mod deliberat, pentru a-i fora pe unii manageri s delege responsabilitatea ceea ce s-a dovedit eficient numai dac sarcinile angajailor nu erau interdependente. c) Ierarhiile au devenit cu att mai nalte i mai nguste cu ct tehnologiile au evoluat de la producia manufacturier la producia de serie. Totui, cu ct tehnologiile implicate sunt mai standardizate i mai rutiniere, crete intervalul de control la nivelul de mijloc.
15

adaptare dup Charles Handy, Understanding Organizations, p. 311

13

Teme pentru aplicaii 1. Analizai structura unei organizaii din punct de vedere al echilibrului dintre uniformitate si diversitate. 2. Proiectai structura unei organizaii in functie de obiectul de activitate si rspndirea geografic i explicai de ce este cea optim. 3. Exemplificai ct mai concret i, ntr-un spaiu istoric, ct mai larg cu putin, clasificarea organizaiilor n: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative. 4. Pornind de la punctul de vedere al lui Erving Goffman, analizai un caz de instituie total prezentat n literatura romn sau universal. Gril de autoevaluare 1. Un penitenciar este o organizaie: a) utilitar-normativ; b) utilitar-coercitiv; c) coercitiv-normativ. Alegei un singur rspuns i realizai n scris o explicaie succint. 2. O organizaie militar este organizaie: a) coercitiv-utilitar; b) normativ-coercitiv; c) normativ-utilitar. Poate exista un singur rspuns corect la ntrebarea de mai sus? Dac DA, de ce? i care este rspunsul? Dac NU, de ce? i care sunt rspunsurile? Bibliografie 1. Blan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori) - Teoria organizaiilor, (note de curs), Bucureti, Ministerul Aprrii Naionale, 1996 2. Johns, Gary - Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, Bucureti, 1998 3. Vlsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, Bucureti, 1993 4. Goffman, Erving Asylums,Garden City, Anchor Books, New York,1965 5. Handy, Charles Understanding Organizations, Penguin Books, New York,1985

14

2. PERSPECTIVE TEORETICE Obiective: Parcurgerea acestui capitol permite: a) cunoaterea principalelor paradigme care pot servi drept cadru pentru analiza organizaional; b) nelegerea conceptelor de sistem i organizaie i a naturii sistemice a organizaiilor; c) nelegerea valorii operaionale a subsistemelor organizaiei; Teoria i practica intereniei trimit la conceptul de cercetare-aciune, concept elaborat nainte de cel de-al doilea rzboi mondial de ctre Kurt Lewin pentru abordarea unor ntrebri ce priveau att cercetarea, ct i aciunea, aa cum i le pun indiizii, grupurile i organizaiilecare doresc s-i dezvolte mecanismele de funcionare sprijinindu-se tocmai pe o scimbare a mentalitilor, avnd drept punct de plecare o cecetare a ceea ce le constituie. n loc s porneasc de la situaii construite n laborator, intervenia se refer mai curnd la situaii reale, n mod necesar complexe. Intervenienii rspund astfel la cereri provenite din ceea ce s-a numit sistem-client, cerere din partea unuia dintre membrii si, care face oficiul de intermediar ntre entitatea de care aparine i intervenientul/intervenienii potenial(i)(Luc Ridel)16 2.1 Constituirea tiinei organizaiilor Eclectismul aparent al domeniului se explic prin denivelrile fireti pentru o tiin nou, n care hibridarea disciplinar pare a fi constitutiv. Ambiguitatea domeniului se delimiteaz nc de la obiectul de studiu: organizaia poate fi privit ca o entitate concret, juridic constituit (ca loc unde se exercit o autoritate, unde sunt definite status-uri i roluri), sau ca organizare n sine (proprietate care poate fi studiat la modul general, ca principiu aplicabil n toate domeniile - social, biologic, tehnic etc.). Absena autonomiei sau a specificitii teoretice al cmpului tiinei organizaiilor, explicabil prin caracterul convergent, i determin pe specialiti s-i fondeze demersul conceptual pe alte discipline. Printre aceste discipline, se numr: psihologia, sociologia, macro-economia, precum i altele derivate ca studiul relaiilor industriale, sau dinamica grupurilor. Caracterul multidisciplinar poate duce la unele consecine nedorite din punct de vedere tiinific17: conglomerarea: fuzionarea unor tehnici i concepte fr a le critica, compara sau a le unifica ntr-adevr; pericolul ideologic de a prezenta numai teoria respectiv ca valabil, i a interpreta realitatea n termenii ei; riscul teoriei-doctrin are tendina s se impun ca o totalitate, excluznd problemele care ar putea ridica semne de ntrebare n privina validitii ei; iluzia interdisciplinar care poate duce la naterea unor discipline imperialiste (precum cercetarea operaional). 2.1.1 Metode de lucru
16

Luc Ridel, Intervenia psihosociologic: un demers de schimbare printr-o analiz a semnificanilor centrali, n Adrian Neculau, Gilles Ferreol, Psihosociologia schimbrii, Iai, Editura Polirom, 1998, p. 90 17 L. Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF, p. 531-532 15

Patru tipuri de metode de investigare pot fi folosite n analiza organizaiilor18: Studiile de caz - presupun tehnici variate de colectare a datelor i vizeaz asamblarea unor informaii ct mai precise pentru nelegerea unei anumite situaii. Ele pot lua forma observaiei participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot preocupa de probleme aa cum sunt ele definite i identificate de responsabilii organizaiei; altele se pot preocupa de probleme ce reies dup un examen obiectiv al organizaiei (abordarea clinic); Studiile comparative urmresc ca, prin evidenierea similitudinilor/diferenelor dintre organizaia studiat i altele, s se ajung la o cunoatere aprofundat a aspectelor cercetate; raionamentul comparativ nu se exercit doar asupra unor elemente empirice, ci asupra proprietilor acestor elemente i a relaiilor ntre aceste proprieti. Studiile se pot desfura fie extensiv (pe un numr mai mare de organizaii), fie intensiv (pe un numr mai mic, dar recurgndu-se la tehnica panel, adic la studiul felului cum evolueaz n timp anumite aspecte); Experimentele exist mai multe tipologii ale experimentelor; de exemplu, dup locul de organizare, pot fi n laborator sau pe teren; la rndul lor, experimentele n laborator pot avea ca subiect un mic grup din interiorul organizaiei cruia fie i se propune analiza funcionrii proprii (grupuri de pregtire) fie funcionarea n situaii impuse (grup orientat spre sarcin); Simularea const n construirea i aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce funcionarea unui anumit sector, ci de a explora consecinele unor proprieti sau ale comportamentului actorilor implicai asupra funcionrii de ansamblu a sistemului. Se poate spune c simularea este, de fapt, un cvasi-experiment. 2.1.2 Disputa teoretic aplicativ tiina organizaiilor este marcat de ctre o veritabil tensiune ntre dou tendine una spre cunoaterea tiinific pur, iar cealalt spre o tiin aplicat constituind ceea ce se numete n mod curent management (studiul proceselor de decizie i de coordonare a activitii colective din punct de vedere al eficacitii). n timp ce abordarea managerial i concentreaz atenia pe studiul critic direct al principiilor, regulilor i operaiilor prin care aciunea organizaional se realizeaz ca produs al unei aciuni colective, abordarea teoretic nu se fondeaz neaprat pornind de la perspectiva eficacitii i nu se limiteaz la studiul procesului de decizie i de administrare. Scopul n acest gen de cercetri este dobndirea unei perspective comprehensibile i integratoare asupra organizaiei ca ansamblu (perspectiv care nu poate decurge, de regul, din studiul pragmatic al unor reguli, aplicnd etalonul experienei, al verificrii n practic). Aceast problem nu este ns de natur s aduc tiina organizaiilor n impas, ntruct cele dou tendine se poteneaz reciproc. Pe de o parte, teoreticienii (sociologi, psihologi etc.) descoper elemente noi care mbogesc cunoaterea i au utilitate practic; pe de alt parte, specialitii n management, prin experiene practice, pot detecta constrngerile de orice natur care impiedic funcionarea organizaiei, i pot aduce astfel elemente importante pentru studiul teoretic. Aadar, cunoaterea n domeniul organizaiilor progreseaz cu dou puncte de plecare, diametral opuse: teoria i experiena. Pe de alt parte, polarizarea teoretic/critic - aplicativ face ca i colile din domeniu s fie marcate de aceste dou dimensiuni: iniial, dup cum se va vedea, tiina organizaiilor debuteaz prin cercetri i formule pentru sporirea eficienei (managementul clasic) pentru a se bifurca apoi:

18

idem, p. 533-534 16

anumite orientri au o mai pronunat viziune aplicativ, iar altele au un scop critic, care pot avea implicaii practice doar ntr-un plan secundar. n tema de fa se vor prezenta aspectele critice (sau, pentru orientrile timpurii, viziunea teoretic ncorporat) iar n capitolul urmtor atenia se va concentra asupra aspectelor aplicative: recomandrile efective pentru o conducere eficient. 2.2 Perspective asupra organizaiei 2.2.1 Perspectiva clasic (raionalist) coala managementului clasic abordeaz organizaiile ca ansamble nchise, formale i statice. Fondatorii colii, Frederick Taylor i Max Weber, privilegiaz studiul structurilor de autoritate, al nivelurilor ierarhice i al specializrii muncii. Din acest motiv, curentul a mai fost denumit i perspectiva mecanicist sau teoria fiziologic a organizaiilor19, ntruct se sprijin pe teoria implicit a lipsei conflictului ntre conductori i subordonai. Nici unul din reprezentanii acestei coli nu au adus n discuie problema informrii i a comunicrii. Se presupune doar necesitatea comunicrii pe vertical pentru funcionarea structurii ierarhice a unei organizaii raionale. Atenia se concentreaz asupra structurilor formale, asupra productivitii i sistemelor de control, privilegiindu-se comunicarea formal i administrativ (explicarea regulilor). Coninutul oricror mesaje de alt tip i caracterul eventual informal este ignorat, sau nu este considerat o variabil semnificativ; locul sau rolul structurilor formale nu sunt nici un moment relativizate. 2.2.2 Perspectiva organicist Concepia organicist s-a nscut din neajunsurile perspectivei clasice, care, dup cum s-a subliniat, aborda organizaia ca ansamblu nchis, cu variabile interne i mai degrab structuraltehnologice dect umane. n perspectiva alternativ, organizaia este vzut ca ansamblu supus unei dinamici interne, ansamblu a crui eficacitate depinde de comportamentul membrilor si, de satisfacerea intereselor acestora mai degrab dect de adeziunea la o structur formal. Principiile de funcionare ce determin aceast dinamic intern sunt exterioare, determinate de un model impus (deci organizaia are un oarecare grad de deschidere); n plus, apare ideea incertitudinii pe plan intern (noiunea de structur informal fiind destinat s capteze tot ceea ce nu acoper noiunea corelativ, de structur formal). coala relaiilor umane, i mai trziu coala resurselor umane vor dezvolta aspecte variate precum: rolul interaciunilor informale n organizaie, ameliorarea comunicrii pe vertical, rolul motivaiei membrilor i convergena cu scopul organizaiei, etc. Asupra acestei perspective i asupra perspectivei clasice se va reveni n capitolul urmtor pe larg, ntruct ele au o dimensiune aplicativ mai pronunat. 2.2.3 Perspectiva neo-raionalist Modelul organizaional neo-raionalist, cu Herbert Simon i James March drept cei mai proemineni reprezentani, se situeaz pe o poziie intermediar ntre coala clasic i coala relaiilor umane. Pe de o parte, pune accent pe procesul decizional i pe caracteristicile de raionalitate formal ale organizaiei, iar pe de alt parte pe studiul motivaiei membrilor organizaiei; de asemenea sunt luate n considerare relaiile de putere sau aciunile strategice prin care actorii i impun obiectivele proprii20. n acelai timp, modelul este mai complex dect cele
19 20

Henry Simon, James March, Organisations, New York, John Wiley and Sons, 1958, cap. 2 Michel Crozier i Erhard Friedberg, Lacteur et le systeme, Paris,Seuil, 1977 17

dou anterioare ntruct se studiaz procedurile prin care se instituie raionalitatea colectiv i nivelul de raionalitate care poate fi atins, subliniindu-se rolul integrator al comunicrii. De asemenea, se studiaz fenomenele de reducere a incertitudinii sau de ncorporare a inovaiei (problematica atins este larg i se va reveni asupra ei n capitolul 6). n acelai timp, se poate remarca despre aceast orientare tendina mai degrab critic dect aplicativ. 2.2.4 Perspectiva sistemic Teoria general a sistemelor (T.G.S.) a marcat, n secolul XX, o ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie viziunii atomiste a tiinei clasice, care considera c orice totalitate poate fi descompus n elementele componente spernd c prin simpla lor reunire s-ar putea reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat. Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice (denumit sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structur-funcie n cercetarea totalitilor (ansamblurilor organizate). n esen, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntreg organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor. Obiectele sistemului sunt, la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice cu cele ale elementelor componente. Adiacentul conceptului de sistem este acela de mediu, n care se includ elemente din afara sistemului care-l influeneaz sau sunt influenate de el. Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social. Sistemele sociale sunt, de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriu-zis o organizaie. Organizaia este un sistem deschis, adaptativ, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari, cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis, ale crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis. Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulate prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i menin funcionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim
18

capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti. 2.2.5 Perspectiva relaiilor cu mediul Aceast perspectiv reprezint o variant mbuntit a celei anterioare ntruct mediul apare ca o determinant important a organizaiei, spre deosebire de analiza sistemic, n care mediul era conceput doar n dimensiunea sa iniial (furnizeaz intrri i absoarbe ieiri). Analiza relaiilor organizaie mediu mbogete perspectiva teoretic prin sublinierea fie a relaiei cauzale mediu organizaie, fie a covariaiei celor dou entiti. Se pot distinge dou tipuri de modele: 1. Mediul ca surs de constrngere i de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-i impune condiiile asupra organizaiei care trebuie s se adapteze. Organizaiile i modific comportamentul i structurile pentru a cuceri resursele de care au nevoie. n aceast ordine de idei, analiza se concentreaz fie pe incertitudinea mediului (i pe strategiile organizaionale de rspuns), fie pe interdependena elementelor din mediu anumite elemente din organizaie (cum ar fi distribuia puterii). 2. Abordarea ecologic: organizaia i mediul evolueaz simultan i se influeneaz reciproc de aici asimilarea organizaiei cu metafora biologic i generarea a dou curente: Studiul populaiei organizaiei i al rolului comunicrii n gestionarea interdependenelor din organizaie (procesele din timpul unei interaciuni sau fuziuni, sau rolul informaiei n procesele de coordonare intern); Aplicarea noiunii de ciclu de via i concentrarea analizei pe procesele comunicaionale care nsoesc apariia/dezvoltarea/stingerea organizaiei. Cursul de fa adopt o perspectiv ce combin viziunea sistemic i pe cea a relaiilor cu mediul; cu alte cuvinte, organizaia este un sistem dar mediul este o variabil extrem de important, care evolueaz simultan cu organizaia i o influeneaz.

REZUMAT tiina organizaiilor este marcat de tensiunea ntre tendinele spre cunoaterea tiinific pur i spre tiina aplicat, managementul propriu-zis. Din punct de vedere teoretic, organizaiiile pot fi vzute n mai multe perspective: mecanicist (coala clasic), organicist (coala relaiilor umane, coala resurselor umane), neo-raionalist (analiza reelelor de influen i putere), sistemic i n relaie cu mediul (abordarea n metafor biologic). Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern. Concepte cheie: interdisciplinaritate; metode de studiu;
19

aplicativ i teoretic; perspective asupra organizaiilor; structur funcie - sistem; mediu.

Aplicaie rezolvat Elemente teoretice necesare Subsistemele organizaiei. Cum artam deja, elementele constitutive ale organizaiei sunt: - indivizii (oamenii); - grupurile umane; - liderii (conductorii). ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii. Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, ce rezult din stimulii de intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie). Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt: - motivaia (natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei); - dezvoltarea (evoluia profesional i uman); - adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de solicitare intens, de stres). Subsistemul grupal (grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar n trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intergrupal (la nivelul raporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt: - interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup); - competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri; Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaiei) implic procese precum: - influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului); - adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis); - comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate; - realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres. Dar, pentru a avea o imagine complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea trebuie privit, att ca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global, iar ca suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor) participante la viaa intern a organizaiei cuprinde cinci tipuri generice eseniale: 1. Subsistemul de producie, care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe baza prelucrrii intrrilor" n sistem. 2. Subsistemul de susinere, care procur intrrile" din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaz ieirile" i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior.

20

3. Subsistemul de meninere, care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea ce este necesar realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei, de aplicare a sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei. 4. Subsistemul adaptativ, care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a sistemului n urma receptrii influenelor din mediul nconjurtor. 5. Subsistemul de conducere, care cuprinde activitile organizate n vederea controlrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe niveluri. El este cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme. Cea mai simpl schem de reprezentare cibernetic a organizaiilor este urmtoarea: Mediu extraorganizaional intrri (input) comenzi; resurse procesri interne feedback Aplicaie n cele ce urmeaz sunt prezentate subsistemele unei organizaii: Agenia Internaional de Relaii Publice "Ogilvy" (Ogilvy Public Relations Worldwide). Informaia utilizat este de factur public, aplicaia avnd n exclusivitate un scop didactic. Dup prezentarea subsistemelor organizaiei va fi formulat o sarcin de lucru. Agenia Internaional de Relaii Publice "Ogilvy" cuprinde: 1. Subsistemul de producie Este un subsistem extrem de important, pentru orice tip de organizaie, deoarece, la nivelul lui, au loc prelucrrile intrrilor" n sistem. n cadrul ageniei Ogilvy PR, toate aceste prelucrri se realizeaz la nivelul unor grupuri specializate pe diversele tipuri de intrri", specifice organizaiei. Grupul pentru dezvoltarea performanelor la locul de munc este un grup specializat n mbuntirea performanelor prin dezvoltarea unor strategii performante de comunicare cu angajaii. Se urmrete att existena unei comunicri interne n organizaie, la nivel formal i informal, ct i emiterea de mesaje clare, precise cu privire la misiunea organizaiei, avndu-se n vedere totodat i motivaiile, comportamentele i obiectivele individuale ale angajailor. Grupul creativ are misiunea de a concepe mesaje care s se impun prin creativitate i puterea de a convinge. Principala sa sarcin este aceea de a ti cum s elaboreze un mesaj i cum s se adreseze unui anumit grup int. n ndeplinirea misiunii, grupul creativ beneficiaz de diverse modaliti tehnologice de prezentare i de interaciune cu publicul, respectiv desene, grafice, modele publicitare, producii video i o mulime de materiale precum i brouri, rapoarte anuale, publicaii, teleconferine prin care caut s obin o modalitate eficient de comunicare a mesajelor cheie. Grupul de cercetare i evaluare este practic nucleul, inima fiecrui program elaborat n cadrul Ogilvy PR. Esena programului const n cercetarea i informarea riguroas cu privire la piaa
21

ieiri (output) produse specifice i efecte n mediu

pe care clienii i organizaia nsi i desfoar activitatea, i apoi n oferta deosebit de bogat de soluii i idei pe care grupul de cercetare i evaluare o propune clienilor. 2. Subsistemul de susinere n cadrul Ageniei de Relaii Publice Ogilvy, acest subsistem se ocup n principal cu meninerea unei permanente i armonioase legturi cu mediul extraorganizaional i, n virtutea acestei legturi, organizaia i procur intrrile" necesare ducerii la ndeplinire a misiunii. 3. Subsistemul de meninere Este subsistemul organizaiei cu rolul de a menine echilibrul n interiorul organizaiei prin controlarea condiiilor de activitate, prin recrutarea i instruirea membrilor, prin recompensarea, dar i sancionarea acestora n funcie de activitatea depus. n ceea ce privete membrii organizaiei, acetia pot avea diferite specializri, pornind de la jurnalism i drept i terminnd cu marketing i management. Principalele caliti care se cer pentru a deveni specialist n relaii publice sunt, printre altele, abiliti n cadrul relaiilor interpersonale, o capacitate ct mai mare de comunicare i creativitate, ingeniozitate, devotament, spirit de echip, profesionalism i un nivel ridicat de energie intelectual i individual. n cadrul subsistemului de susinere exist un program special numit INTERNSHIP, care este dedicat studenilor n relaii publice, acestora oferindu-li-se oportuniti de testare i perfecionare a aptitudinilor profesionale n acest domeniu. Acest program variaz n funcie de mrime, recompens i activiti i are loc de dou ori pe an, o dat pe timpul verii - nceput de toamn i a doua oar pe timpul iernii - nceput de primvar. Cu aceast ocazie, studenii, i totodat toi cei interesai n perfecionarea profesional n domeniul relaiilor publice, particip la diverse activiti printre care: monitorizarea i analiza mesajelor aprute n mass-media i n alte sisteme de comunicare importante pentru clieni; evaluarea i analiza informaiilor i a datelor, incluznd i analize de cercetare; elaborarea de mesaje media, scrisori crlig", tiri, comunicate de pres i cercetri de marketing; crearea i dezvoltarea unor legturi cu presa i cu restul comunitii - mai ales cu grupurileint din cadrul acesteia; coordonarea de ntlniri i evenimente, incluznd conferine de pres i evenimente de pres; nelegerea i aplicarea conceptelor de grafic, producie i imprimare, filmare i transmitere audio i video. Exist i programe de pregtire i dezvoltare n cadrul Ogilvy PR, precum: Programul PLATO (PLATO - Parteners in Learning and Training at Ogilvy) - este principalul program de pregtire i dezvoltare. PLATO nu numai c se constituie pe principiul parteneriatului, att n exteriorul ct i n interiorul organizaiei, dar extinde acumularea cunotinelor n domeniu n afara regulilor clasice de predare-nvare; Programul CORE CURRICULUM - este format din 12 secii care conduc la descoperirea secretelor care stau la baza profesionalismului n relaii publice. Acest program ajut de obicei la cptarea unei mai mari ncrederi n sine i n fora organizaiei, iar principalele cursuri cuprind, printre altele, teme ca: Afacerea afacerii noastre; Abiliti eficiente de comunicare; Management performant; Relaiile cu media;
22

 Produsele Ogilvy PR; Client service. Programul de nvare a avantajelor tehnologiei este un program extrem de stimulativ, interactiv, de nvare i exersare a tehnologiilor folosite n relaiile publice, n colaborare cu experi i cunosctori n domeniu. Un alt rol important al subsistemului de meninere este acela al crerii unui mediu de lucru benefic att pentru angajai, ct i pentru organizaie, n general. n acest scop, Oglivy PR propune membrilor si programe speciale prin care le ofer acestora o atmosfer, nu numai plcut, bazat pe o comunicare continu, dar i dotat cu ultimele achiziii tehnologice care pot spori performanele specialitilor n relaii publice: codul mbrcmintei (existena unei vestimentaii adecvate, specific organizaiei, mai puin adoptat vinerea); dotarea personalului cu computere (laptop-uri); programul de vizit la lucru (posibilitatea de a vizita i alte compartimente ale organizaiei, pentru cei care nu lucreaz n cadrul lor, ceea ce faciliteaz o comunicare continu i cunoaterea profesionalismului i a abilitilor celorlali colegi de munc); managementul performanelor (fiecare angajat este evaluat o dat la ase luni, prin realizarea unei evaluri proprii); programul de recompensare intern (prin acordarea Premiului pentru Realizare Profesional celor care au avut rezultate performante n domeniile de activitate ale organizaiei); programul de orientare a noilor angajai (care i ajut pe acetia s se familiarizeze nc din prima zi de lucru cu organizaia); programul de recompensare a serviciilor (pentru cei care au profesat n cadrul organizaiei pentru o perioad considerabil de timp); programul de activiti suplimentare (cum ar fi cele din diferite domenii ale vieii sociale: de sntate, de ngrijire, de curenie i altele). 4. Subsistemul de adaptare Acest subsistem are misiunea fundamental de a aduce organizaia pe traiectoria corect atunci cnd aceasta este supus unor influene sau presiuni nefaste provenite din mediul extraorganizaional. Cel mai important compartiment care se ocup de aceast problem, n cazul Ogilvy PR, este cel denumit BRANDSHIELD (scutul de protecie al imaginii, al calitii), programul acestuia avnd rolul esenial de a controla situaiile de criz, mai ales atunci cnd este vorba despre crizele comunicaionale. De asemenea, el are rolul de a aduce soluii organizaiei n momentele-problem atunci cnd aceasta trebuie s ia decizii hotrtoare cu privire la reputaia i imaginea ei extern. 5. Subsistemul de conducere i acest subsistem este extrem de important ntruct de buna funcionare i organizare a lui depind celelalte subsisteme ale organizaiei. Ca i n cadrul celorlalte organizaii mari, n Ogilvy PR acest subsistem se axeaz pe filosofia unei comunicri intense i active cu celelalte subsisteme, iar deciziile care se iau la nivelul acestui subsistem au la baz principiul conform cruia scopul individual trebuie s se mpleteasc n mod armonios cu cel general, astfel nct imaginea s fie perceput pozitiv att n interior ct i n exterior. (Sursa: Pagina Web a Ogilvy Public Relations Worldwid - www.ogilvy.com; informaii cuprinse n aplicaia didactic a studentei Ana Maria GEORGESCU, anul II universitar, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice "David Ogilvy", SNSPA).
23

Sarcin de lucru: utiliznd modelul de mai sus, se cere s fie identificate i descrise subsistemele organizaiei de apartenen sau ale altei organizaii cunoscute (va fi utilizat informaia public accesibil, prin accesarea unor surse precum materialele de prezentare a organizaiilor etc.). Teme pentru aplicatii 1. Identificai i explicai procesele prin care organizaia dvs. de apartenen (sau alt o organizaie cunoscut) se manifest drept sistem deschis, autoreglabil i autoinstruibil. 2. Descriei n detaliu unul dintre subsistemele organizaiei de apartenen. Gril de autoevaluare 1. Singura caracteristic a organizaiilor ca sisteme sociale este: a) sunt alctuite din oameni; b) sunt sisteme deschise; c) sunt sisteme autoinstruibile. Indicai, prin ncercuirea variantei de rspuns, rspunsul corect. 2. Enumerai, pe lng subsistemul de conducere, celelalte subsisteme ale unei organizaii. 3. Ce tipuri de modele identificm n perspectiva relaiilor cu mediul ? a) modelul determinist; b) mediul ca surs de resurse i de constrngere; c) organizaia este nzestrat cu liber arbitru; d) organizaia i mediul evolueaz simultan i se influeneaz reciproc. Bibliografie 1. Blan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori) - Teoria organizaiilor, (note de curs), Bucureti, Ministerul Aprrii Naionale, 1996 2. Johns, Gary, - Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998 3. Vlsceanu Mihaela - Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993 4. Sfez, Lucien, Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF, 1993

24

3. ORIENTRI N MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR Obiective Studiul acestui capitol ofer posibilitatea de a se nelege c: a) orientrile de baz n teoria i managementul organizaiilor s-au focalizat n ultima sut de ani, iniial, asupra componentelor definitorii ale organizaiei (structura, oamenii, scopurile), ulterior, asupra organizaiilor ca ntreg; b) organizaia este un sistem complex, dinamic, deschis, mereu adaptabil la influenele i solicitrile mediului exterior; c) cunotinele teoretice privind evoluiile n teoria i managementul organizaiilor pot fi utilizate n identificarea ipostazelor (situaiilor inerente) n care se afl organizaia de apartenen (sau alte organizaii). Literatura social-economic i managerial cuprinde extrem de multe situaii ilustrative privind perpetua tensiune intern a organizaiilor, privind efortul continuu de calibrare a organizaiilor n formule ct mai performante. n acest proces de ansamblu sunt cuprinse att micro-organizaiile (organizaiile standard, productive, de servicii etc.), ct i la limita de sus a problemei macro-organizaiile (inclusiv statul, privit ca macro-organizaie). n cele ce urmeaz, sunt oferite cteva exemple, recoltate aproape aleatoriu din literatura curent, exemple care conin att sugestii de lectur, ct i invitaia realizrii, de ctre studeni, a unor demersuri similare. Atunci ce anume a nvins inevitabilele contradicii ale capitalismului, alienarea, pauperizarea clasei muncitoare, i o dat cu ele ntreaga noiune de proletar? Rspunsul este revoluia productivitii. Cnd cunotinele i-au schimbat nelesul acum dou sute de ani, au nceput s fie aplicate uneltelor, proceselor i produselor. Aceasta este ceea ce nseamn tehnologie pentru cei mai muli i ceea ce se nva n colile politehnice. Dar cu doi ani nainte de moartea lui Marx, revoluia productivitii deja ncepuse. n 1881, un american, Frederick Winslow Taylor (18561915), a aplicat cel dinti cunotinele asupra studiului muncii, analizei muncii i organizrii muncii" (Peter F. Drucker)21 Totui, privirea ptrunztoare a vechilor mei prieteni ar vedea multe trsturi noi i foarte diferite de fabricile clasice pe care le cunosc. Ar observa, de exemplu, c salariaii de la H-P (Hewlett-Packard n.n.) nu sosesc toi deodat i nu ponteaz i nu se grbesc spre locurile lor de munc, ci, n cadrul anumitor limite, fiecare i poate alege programul de lucru care-i convine. n loc s fie obligai s stea ntr-un singur loc de munc, ei se pot deplasa cum doresc. Vechii mei prieteni s-ar minuna de libertatea pe care o au angajaii de la H-P, tot n cadrul anumitor limite, de a-i stabili singuri ritmul de munc; de a discuta cu directorii sau inginerii fr s se gndeasc la poziie sau

21

Drucker, Peter F., , Societatea postcapitalist, Bucureti, Editura Image,1999, p.29

25

ierarhie; de a se mbrca cum doresc; pe scurt, de a avea personalitate. De fapt, cred c fotilor mei tovari, purtnd nclminte solid cu placheuri, salopete murdare i epci de muncitori, le-ar veni greu s-i nchipuie acest loc ca o fabric"(Alvin Toffler)22. Mesajul schimbrii este perfect limpede: companiile trebuie s i revizuiasc necrutor premisele fundamentale - i s fie gata s le arunce peste bord - ori vor deveni exponate n Muzeul Corporaiilor Dinozauri"(Alvin Toffler)23. Analiza evoluiei teoriei i managementului organizaiilor este semnificativ din mai multe puncte de vedere. Explicaiile despre organizaii au urmrit dintotdeauna creterea eficienei aciunii oamenilor cuprini n interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele eseniale ale structurii i proceselor organizaionale, integrate ulterior n explicaii, n teorii privind organizaia ca ntreg. Teoria organizaiilor, n evoluia sa, a pendulat n permanen ntre analiza comportamentelor structurale i funcionale ale organizaiei i abordarea acesteia ca ntreg24. nceputurile teoriei i managementului organizaiei sunt strns legate de necesitatea mbuntirii conducerii activitilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor i a organizaiilor productive. Nu ntmpltor, geneza teoriei organizaiei se mpletete cu fazele de nceput ale tiinei conducerii, ale managementului, interdependenele dintre cele dou tiine multiplicndu-se i intensificndu-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat c sunt necesare analiza structurii interne a organizaiei, depistarea i utilizarea adecvat a criteriilor i a modalitilor de alctuire i de transformare a structurilor organizaiilor. n aceast etap organizaiile au fost percepute ca alctuiri raionale, raionalitatea lor fiind principalul factor de eficien i de succes social. N-a fost ns suficient. Se impunea includerea n analiz a oamenilor i a relaiilor interumane i impunerea i utilizarea prghiilor de dezvoltare oferite de mbuntirea climatului uman al muncii. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, s-a realizat un important pas nainte prin evidenierea rolului fundamental al oamenilor n cadrul organizaiilor. Relaiile interumane sunt importante, ns, mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala resurs a activitii oricrei organizaii. ncercarea de valorificare a resurselor umane a concentrat analiza spre nucleul organizaiei, spre partea sa cea mai consistent. n condiiile accelerrii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a vieii sociale, ale creterii influenelor mediului extern asupra organizaiilor, era inevitabil s se observe importana factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de nnoire. Simultan, analiza organizaiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularitile de alctuire i caracteristicile distincte, izvorte natura din distinct a domeniului n care organizaiile sunt nglobate. Fr ndoial, domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implic forme specifice de organizare

22 23

Alvin Toffler, Al treilea val, Bucureti, Editura Politic, 1983, p. 245 Alvin Toffler, Corporaia adaptabil, Bucureti., Editura Antet, f.a., p. 24 24 Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 2989

26

a oamenilor i a activitilor umane. Ca ntotdeauna, focalizarea analizelor ntr-o anumit perspectiv, precum cea a specificului organizaiilor, a determinat, n timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai recente tendine n teoria organizaiilor vizeaz, din nou, organizaia ca ntreg, elementele anterior acumulate fiind nglobate ntr-o sociologie organizaional. n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei face posibil: - nelegerea genezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt explicate i pot fi conduse eficient organizaiile; - nelegerea importanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea mai multor perspective: structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca ntreg; raporturile de intercondiionare dintre organizaii i mediul extern. 3.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraia Spre sfritul al XIX-lea i nceputul secolului XX revoluia industrial, demarat n deceniile anterioare, se afl la apogeu. Mainismul i producia de fabric, de serie mare, triumfau n rile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factur mecanic, au susinut o cretere accelerat a produciei i au permis sporirea sensibil a productivitii muncii. Nu era ns suficient ca muncitorii s dobndeasc noi cunotine i noi abiliti pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat i-a fcut loc ipoteza potrivit creia potenialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n suficient msur de muncitori, mai ales din teama de omaj i de riscul c sporirea productivitii ar putea duce la mrirea normelor de munc fr o cretere corespunztoare a salariului. Devenise clar necesitatea analizei modului de organizare a muncii i, ntr-un sens mai larg, necesitatea nelegerii naturii organizaiilor de munc i a modului de conducere a acestora. Principiile managementului tiinific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la studiul micrii i al timpului, n ncercarea de precizare a ncrcturii optime pentru lopeile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea ncrcturilor, n strns asociere cu un sistem de recompense i stimulente, putea duce la dublarea ctigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunai prin bilete distincte care este locul de unde se ridic i unde se depun uneltele i care este productivitatea lor n ziua anterioar. n cazul incapacitii de a realiza salarii cu cel puin 60% mai mari dect n vechile condiii de lucru, cei n cauz erau ndeprtai din echipa de lucru. n fond, Taylor urmrea o specializare maxim a muncitorilor drept condiie a creterii productivitii muncii, necesitate care era aplicabil simultan i organizatorilor produciei. Bun parte din sarcinile efului direct al echipei de lucru erau preluate de specialiti nsrcinai cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea de conducere funcional, prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare dintre acetia ghidnd muncitorii prin instruciuni n domeniul n care este specializat, convergena instruciunilor realizndu-se spre inta nfptuirii eficiente, cu productivitate ridicat, a operaiunilor de munc.

27

Sugestia lui Taylor referitoare la ctigurile nelimitate pe care ar trebui s le obin muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodat acceptat, astfel nct o alt idee a sa, cea a cooperrii dintre muncitori i conducere, a fost lipsit de suport practic. Ideile cu privire la raionalizarea actelor muncii i mai ales ideea conducerii funcionale au fost preluate i dezvoltate ulterior. Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospeimea pstrat n timp, confirmate, n esena lor, prin experiena construirii i funcionrii organizailor, aceste principii sunt: 1. Diviziunea muncii, din care rezult specializarea ca surs a competenei i, prin aceasta, a unei productiviti sporite. 2. Autoritatea i rspunderea, ca modaliti complementare prin care puterea de a da ordine se mbin cu rspunderea pentru felul n care puterea este exercitat. 3. Disciplina, prin care sunt asociate supunerea i srguina cu conducerea competent i corect. 4. Unitatea de comand; n contrast cu ideea conducerii funcionale promovat de un singur superior, ca indispensabil pentru stabilitatea unei organizaii. 5. Unitatea de direcie, prin care este consacrat necesitatea obiectivelor unitare i a planului unic la nivelul unei organizaii. 6. Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei. 7. Remunerarea corect a personalului, ca factor major de motivaie a muncii. 8. Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate n funcie de complexitatea i mrimea organizaiilor, organizaiile mari solicitnd, n anumite grade, descentralizarea i delegarea de autoritate ctre nivelurile inferioare. 9. Lanul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaie i comunicare pe vertical i orizontal. 10. Ordinea, att ca ordine material, fapt ce asigur folosirea eficient a timpului i a utilajelor, ct i ca ordine social, prin selecia lucrtorilor i organizarea muncii. Practic, ordinea nseamn spune Fayol un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su. 11. Echitatea, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prin imparialitatea atitudinii superiorilor. 12. Stabilitatea forei de munc i a personalului de conducere. 13. Iniiativa personalului, ca surs a dezvoltrii organizaiei. 14. Spiritul de echip, puterea izvornd din unitatea echipei, a organizaiei. Principiile organizaiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre ntemeietorii managementului tiinific. n concluzie, managementul tiinific se preocup n principal de specializarea muncii, n ambele sale aspecte: munca productiv direct, sub acest unghi fiind analizate i raionalizate actele, operaiile muncii i munca de conducere, perspectiv din care au fost sistematizate, att actele ct i principiile organizrii i conducerii. Motivarea oamenilor pentru creterea productivitii, pentru sporirea performanelor era vzut exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunztoare i prin controlul riguros al muncii i al muncitorilor. Treptat s-a observat

28

c, dei real i util, aceast perspectiv este prea ngust, lsnd n afar aspectele sociale ale muncii i ale organizaiei. Din cu totul alt perspectiv sunt abordate problemele organizaiei i ale organizrii de ctre sociologul german Max Weber. Acesta i propune identificarea surselor de legitimitate ale autoritii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii accept autoritatea. Urmrind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure (standard) de organizaii: organizaia orientat pe lider (tipul charismatic), organizaia patriarhal (tipul tradiional) i organizaia birocratic (tipul raional-legal). Organizaia orientat pe lider are urmtoarele caracteristici: - exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile personale ale liderului; termenul grecesc charisma sugereaz harul, calitile de excepie prin care se impune liderul; - ierarhia organizaional este alctuit din lider i discipolii (adepii) acestuia; discipolii fiind intermediari ntre lider i mase, iar devoiunea i supunerea acestora fa de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor n funciile de conducere a organizaiei; - administrarea organizaiei este n mic msur determinat prin norme i reguli, deciziile fiind de obicei neraionale, ele decurgnd doar din inspiraia i dorinele liderului; - asemenea organizaii sunt instabile, att n timpul funcionrii lor, ct i n momentul dispariiei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram. Organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin faptul c: - sursa autoritii este tradiional, ierarhia organizaiei cuprinznd relaii de tipul stpn-supus; - criteriul numirii n funcie are n vedere n redus msur competena, n prim plan aflndu-se relaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale. Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber, organizaiile birocratice. Acestea se impun prin trsturile lor de raionalitate i eficien. Ele sunt raionale pentru c opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele urmrite. Sunt, totodat, legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintr-un sistem de reguli i proceduri prin care este precizat poziia fiecrui individ n interiorul organizaiei. n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraie l-a dobndit n timp, de funcionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizaiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaia birocratic este cea mai eficient form de organizare social, deoarece: - autoritatea fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar i precis; - toate funciile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate; - activitatea este dat de funcie, de competena de a da ordine i de acceptarea fireasc a ordinelor;

29

- raionalitatea organizrii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care sunt descrise toate actele i comportamentele din interiorul organizaiei; - comunicarea i circulaia informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind nregistrat i depozitat; - extrem de important este utilizarea specialitilor, organizaiile birocratice susinndu-se prin conductori-profesioniti i specialiti-experi. n ultim instan, Weber a considerat organizaiile birocratice ca tipul ideal ctre care este normal s se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien i echitabilitate, birocraia face compatibil autoritatea organizaiei cu valorile democraiei. ns, n plan practic, riscurile depersonalizrii organizaiei, n varianta sa birocratic, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organizaional pentru a garanta eficiena funcionrii organizaiei mpiedic analiza complexitii omului, a forelor sale multiple prin care exist i se manifest n cadrul organizaiilor. 3.2 Orientarea spre oameni Drept urmare, deloc ntmpltor, n perioada interbelic cercetrile s-au ndreptat tocmai n direcia omului, conturndu-se o nou orientare n management i teoria organizaiei, cea a relaiilor umane. n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetrile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A., productoare de materiale telefonice, i s-au desfurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaiei dintre condiiile de munc i cele de productivitate. n prima etap a fost investigat legtura dintre calitatea iluminrii locului de munc i eficiena muncii, observndu-se inexistena vreunei corelaii semnificative ntre cei doi factori. n acelai moment a devenit evident dificultatea testrii efectului unei singure variabile ntr-o situaie complex, n care existau mai multe variabile necontrolate. n consecin, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat ntr-o camer de testare, nregistrndu-se cu exactitate att condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran, ct i productivitatea fiecrei lucrtoare. Din nou ns, ntre condiiile de lucru i productivitate nu era sesizabil o legtur simpl i direct. n continuare s-a decis introducerea unor schimbri pozitive cu privire la numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i a sptmnii de lucru, servirea unui prnz etc. n noile condiii, dup primul an i jumtate s-a constatat o cretere substanial a productivitii muncii. n acest moment a aprut ideea revenirii la condiiile iniiale de lucru, condiii de altfel comune tuturor celor aflai n afara experimentului, prin retragerea tuturor mbuntirilor introduse. Surpriza a fost total. Dei moralul celor cinci lucrtoare a sczut, productivitatea s-a meninut nalt. S-a produs, dup cum au spus cercettorii, marea iluminare. Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic i concluziv spunea unul dintre autorii acestuia este importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. n cele mai multe situaii de munc semnificaia unei schimbri este probabil s fie la fel de important, dac nu chiar mai important dect schimbarea nsi.

30

n cadrul experimentului nu modificarea condiiilor de lucru s-a dovedit esenial ci, n chip neateptat, modul n care au fost percepute aceste modificri, sau, mai exact spus, efectele pozitive au rezultat din situaia nou n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele au reacionat practic, mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare i la grija cu care au fost nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care oamenii valorizeaz schimbarea i efectele acesteia asupra climatului de munc i a relaiilor interpersonale. Hotrtoare este satisfacia participrii n grup la un efort de nnoire, de schimbare. ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz ale teoriei organizaiei: 1. Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele sociale, n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii; autorii experimentului au depistat greeala din primele etape n faptul c s-a ncercat rezolvarea unei probleme umane (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o rezolvare uman. n concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia sunt importante att comportamentul individual, ct i cel de grup. 2. Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii acestuia; principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare a fost tocmai satisfacia fa de modul de supraveghere i conducere. 3. Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive asupra productivitii au fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald creat cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacie pe care lucrtoarele l-au avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem de organizare a muncii, fapt care conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Cnd noutatea i interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaiilor umane n management i teoria organizaiilor are meritul de a fi reliefat importana factorului uman n organizaii. Ca de obicei, au fost i exagerri, n timp dovedindu-se c moralul, starea de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfera motivaiei muncii, factorii material-economici pstrndu-i netirbit importana. n esen, orientarea relaiilor umane deplaseaz atenia de la omul economic, asupra cruia se concentreaz managementul tiinific, spre omul social. n fapt, s-a admis mai trziu, omul economic este inclus n omul social. Spre mijlocul veacului, n preajma rzboiului, teoria organizailor i definise, n linii mari, aliniamentele analiza i raionalizarea actelor muncii n organizaiile industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificarea tipurilor de organizaii i investigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au fost realizri n premier, ele fiind preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat.

31

Urmau vremuri de schimbare, crora organizaiile i teoria organizaiilor le-au aflat, etap cu etap, dezvoltri conceptuale i practice corespunztoare. Principala motenire a etapei clasice n evoluia teoriei organizaiei i a managementului a constat n ideea motivrii muncii prin utilizarea factorilor materialeconomici i sociali. Sursa creterii productivitii era cutat, mai ales n nivelul salarizrii i n natura climatului existent n grupul de munc. 3.3 Omul principala resurs a organizaiei La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii relaiilor umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexitii aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, s-a impus orientarea resurselor umane observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitii muncii i ale unei viei sociale de grup ct mai bogat. Devenea tot mai tentant ipoteza prin care omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care muncete, care produce; el este, poate nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realizri, propriei sale afirmri ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s aib anse mai mari de a se regsi pe ei nii n munc. Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert care, dup rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic, el i-a propus s compare stilurile de conducere i influena acestora asupra productivitii muncii, analiznd simultan grupuri de munc cu productivitate nalt i grupuri cu productivitate sczut. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, n timp ce n celelalte conducerea era centrat pe producie. Devenea deja evident c nu este suficient concentrarea direct a conductorilor asupra obiectivelor produciei. Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, atenia acordat acestora rsfrngndu-se nemijlocit asupra productivitii muncii. Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale: 1. Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului relaiilor suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea organizaiei trebuie s constituie, n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor individului, suportul realizrii sale ca persoan, al exprimrii importanei i valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util n contracararea tendinelor de necooperare i pasivitate n munc. 2. Totodat, Likert stabilete o relaie de coresponden direct ntre coeziunea grupului (n interiorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre ndeplinirea sarcinilor i spre aciune eficient.

32

3. Nu mai puin important este conceptul managementului participativ, prin care este pus n eviden semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori i subordonai n stabilirea obiectivelor i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii ce revine fiecruia n ndeplinirea sarcinilor specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile cu cea mai mare for de nnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenial prin care controlul, ca atribut al conducerii, este nlesnit i sporit n eficien. 3.4. Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor Ideile orientrii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunarea la practicile tradiionale de conducere a organizaiei. Organizaia ca atare era supus, n acest mod, schimbrii. Astfel, s-a nscut o nou problem, cea a schimbrii i dezvoltrii organizaiilor, care a stat la baza unei noi orientri n teoria organizaiilor Dezvoltarea organizaional (D.O.). n esen, D.O. preconizeaz o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin realizarea unor schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i cele tehnice ale organizaiei, ct i, n ultim instan, organizaia ca ntreg. Necesitatea D.O. deriv din accelerarea schimburilor n societatea modern, din dificultile de adaptare a organizaiilor la presiunile externe, la schimbrile sociale de ansamblu. Se impun, n consecin, att schimbri ale structurii organizaionale (natura relaiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct i la nivelul membrilor organizaiilor (valori, credine, sentimente i mai ales capacitatea oamenilor de a face fa schimbrii). Capacitatea membrilor organizaiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita surprinderea i reacia ineficient, de a depi riscurile conservatorismului i ale rezistenei la schimbare au determinat, nu de puine ori, considerarea D.O. drept o strategie de nvare. Schimbarea, noul se nva. O schimbare major ntr-o organizaie nu poate fi nfptuit dac oamenii nu o neleg i dac, pe baza nelegerii, nu o accept. Schimbarea trebuie neleas att ca necesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context este necesar i util schimbarea?), ct i ca mod de realizare, prin implicarea efectiv a oamenilor n producerea schimbrii, cu rdcini i cu efecte n propria lor schimbare (cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecare din membrii organizaiei, se produce schimbarea?). n ultim instan, suportnd i nvnd procesele schimbrii, toi membrii unei organizaii pot i trebuie s devin ageni ai schimbrii. Aceasta ca tendin i, mai curnd, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltrii organizaionale preconizeaz profesionalizarea schimbrii prin folosirea unor consultani sau ageni de schimbare specializai n a observa, a analiza i a diagnostica problemele cu care se confrunt o organizaie i n a propune soluiile corespunztoare. n continuarea acestei idei, French i Bell propun, la sfritul anilor 70, conceptul de intervenii D.O., reprezentnd activiti unitare la nivelul organizaiei sau al uneia din subunitile sale pentru a determina schimbrile ce duc la mbuntiri.

33

n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe D.O. care25, n linii mari i cu diferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind: 1. Etapa preliminar, care acord un rol hotrtor conductorului i echipei de conducere n depistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate n funcionalitatea redus i eficiena sczut a activitii organizaionale (utilizarea neproductiv a tehnologiilor, conflicte interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral cobort). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o intervenie D.O. i a solicita colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare. 2. Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. Acceptarea ideii de schimbare, n primul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru agentul de schimbare care, utiliznd chestionare i fie de observaie, colecteaz informaii despre starea organizaiei, diagnosticul final artnd ce este organizaia i care sunt consecinele strii observate (structuri, oameni, aciuni). 3. Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de aciune. Agentul de schimbare prsete statutul de observator i interacioneaz direct cu conducerea i membrii organizaiei. Diagnoza sa este corelat i completat prin informaii directe, prin opinii i propuneri din interiorul organizaiei. Pentru agentul schimbrii are loc feedback-ul necesar conturrii planului de schimbare i a programului D.O. Simultan, se obine acordul oamenilor privind schimbarea, nelegerea i acceptarea schimbrii sporind substanial ansele de realizare a modificrii dorite i proiectate. 4. Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de implementare, cu alocarea resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru a asimila i a concretiza schimbarea. n mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organizaional i structura organizaiei. Din prima categorie semnificative sunt interveniile D.O. care urmreau sporirea capacitii indivizilor de a realiza relaii funcionale cu semenii printr-o autocunoatere mai bun, prin nelegerea i acceptarea percepiei celorlali despre ei i prin mrirea disponibilitii de a-i asculta pe ceilali, de a-i luda i critica cu folos i n chip adecvat. n acest scop, se constituie grupurile I (de instruire), cooperarea interuman eficient modificndu-se i nvndu-se. Nu mai puin importante sunt schimbrile viznd relaiile dintre superiori i subordonai sau cele ce urmresc construirea grupurilor, membrii lor nvnd s lucreze tot mai bine mpreun. Schimbrile n structura organizaiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin rotaia locului de munc, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pn la reproiectarea i reorganizarea ansamblului organizaiei. n practic s-a dovedit c cele mai multe intervenii D.O. sunt necesare n perimetrul relaiilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile. 5. Etapa evalurii i corectrii programului D.O., n cadrul creia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele observabile n timpul i ca rezultat al schimbrii fiind comparate cu premisele i obiectivele iniiale. De la caz la caz, programul D.O. suport modificri, corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s fie atins scopul mbuntirii organizaiei.
25

Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 5054

34

Etapele desfurrii unei strategii D.O., mai sus menionate, comune de fapt oricrui act de conducere, sunt, n esena lor, aplicabile, cu diferenierile practice corespunztoare, oricrei organizaii aflate ntr-un proces de schimbare. Teoria dezvoltrii organizaionale a focalizat, n ultim instan, atenia asupra unei probleme extrem de complexe, i mereu actual rezistena la schimbare a oamenilor i, implicit, a organizaiilor. n mod obinuit, schimbarea genereaz o renunare la stabilitate, la condiiile i contextul de aciune intrate n obinuin, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlrii viitorului anunat prin schimbare, provoac nesiguran, senzaia lipsei de securitate (a locului de munc n primul rnd), nemulumire i n ultim instan frica de schimbare. Oamenii devin ineri i apatici sau se mpotrivesc, n diverse modaliti schimbrii, ncercnd ncetinirea sau chiar blocarea acesteia. Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importana modului de percepere i de raportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori care provoac rezistena la schimbare. Acetia sunt: - lipsa de informaii privind natura, obiectele i sensul schimbrii; cele mai acute surse de insecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceput ca stihinic, haotic i fr motivare suficient, corespunztoare; - chiar existena informaiilor nu exclude rezistena la schimbare; s-a constatat experimental c simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficient, gradul mai nalt de acceptare a schimbrii realizndu-se doar atunci cnd oamenii sunt implicai n proiectarea schimbrii, atunci cnd proiectul este analizat n grup, iar oamenii particip cu soluii proprii la conturarea unor direcii de aciune satisfctoare pentru toi membrii grupului. Implicarea oamenilor n planificarea i implementarea schimbrii organizaionale este hotrtoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i subordonai i existena unui sistem de negociere i consultare n cadrul organizaiei. O alt condiie vizeaz omogenitatea de pregtire profesional a membrilor organizaiei, potrivit rolurilor pe care le au, n aa fel nct angajarea unitar a acestora n aciunea de nnoire s fie efectiv posibil. 3.5 Situaiile specifice ale organizaiilor i abordarea lor sociologic Orientarea resurselor umane i a dezvoltrii organizaionale a articulat un nou model managerial i o nou imagine asupra organizaiilor, centrate pe ideile managementului participativ i ale schimbrii n organizaii. n chip inevitabil, n condiiile unei munci de pionierat, investigaiile ntreprinse au vizat att nivelurile de baz ale organizaiei, individul, echipele de munc i conducerea acestora, ct i detectarea unor ci eficiente de conducere potrivite n orice situaie. Au rmas n afar procesele de mare diversitate existente n multitudinea de organizaii particulare. Tocmai n aceste direcii teoria organizaiilor a evoluat, prin teoriile contingenei i sociologia organizaional.

35

Etimologic, contingena sugereaz legtura i puterea n legtur, sugestia acoperind att elementele alctuitoare ale organizaiei, n concreteea i specificitatea lor, ct i raporturile organizaiei cu exteriorul, altfel spus, situaiile specifice fiecrei organizaii i fiecrei solicitri cu care se confrunt. Teoriile contingenei abordeaz organizaia nu la modul general, ci n funcie de situaiile specifice, de cerinele acesteia. Iniiatorii teoriei i propun s afle cheia adecvrii la situaie. Spre pild Bennis i Slater26 considerau c pentru o munc simpl n condiii statice, o structur autocrat centralizat, care a caracterizat cele mai multe organizaii industriale n trecut, este mai simpl i mai eficient. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condiiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate n confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar i descentralizat pare s lucreze mai bine. n acest spirit, au fost dezvoltate modele de contingen pentru conducere, motivaie i pentru structurile organizaionale. Studierea diferenelor situaionale ale organizaiilor a condus la elaborarea unor practici manageriale noi prin luarea n consideraie, n procesul de luare a deciziilor, a mai multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizndu-se n raport de situaia specific. Construite n logica dacatunci, noile principii de conducere cuprind recomandri de tipul: dac un conductor nu are capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor trebuie redus; dac subordonaii capabili doresc mai mult autoritate, atunci conductorul ar trebui s delege aceast autoritate. Simultan cu teoriile contingenei, sociologia organizaional (cultivat mai ales de sociologi, de unde i extrage i denumirea) readuce n prim plan structura organizaional i organizaia ca ntreg. Pur i simplu se impunea s se observe c buna funcionare a resurselor umane ipoteza de baz n orientarea cu acelai nume este insuficient pentru a susine eficiena tuturor organizaiilor n toate mprejurrile. Pentru a se depista soluiile potrivite au fost reluate i dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor, Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizrii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense i control etc. Rezultatele sau dovedit din nou semnificative, nelegndu-se c nu exist principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaionale eficiente. ntr-un alt plan, nu mai puin important, s-a admis c o condiie vital a eficienei organizaiei este dat de gradul adaptrii structurii organizaionale la mediul extern i la tehnologia utilizat. n esen, sociologia organizaional a proiectat organizaiile ca fiind sisteme complexe i deschise, ceea ce impune luarea permanent n consideraie a tuturor factorilor cu care acestea interacioneaz. Aceast idee organizaia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influenele i solicitrile mediului extern este, n esen, achiziia cea mai de pre a ntregii evoluii a teoriei organizaiei. Pe acest temei, n prezent i n perspectiv sunt depistabile noi tendine prin concretizarea crora ngemnarea dintre teoria i managementul organizaiei (ca teorie i practic ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre direciile care contureaz

26

apud Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 61-62

36

promitoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul schimbrii (n organizaii i prin utilizarea organizaiilor n schimbrile globale) i managementul competenei (prin utilizarea competenei ca norm organizaional strategic). REZUMAT Evoluiile n teoria i managementul organizaiilor au n vedere, n succesiune, repere definitorii ale organizaiei structura, oamenii, scopul (misiunea) , n acest sens, de-a lungul timpului, fiind vizibile cteva mari etape: 1. La grania dintre secolele al XIX-lea i al XX-lea, managementul organizaiilor debuteaz prin efortul de a crete performana organizaiei ca urmare a remodelrii structurii acesteia. Structura este mai lesne vizibil i pare mai uor abordabil. Ilustrativ n acest sens este povestea naterii celebrului automobil Ford-T, care reunete trei momente revoluionare: o revoluie economic, exprimat prin creterea productivitii muncii (fapt care face cu putin livrarea pe pia a unui automobil relativ ieftin, deci accesibil unei clase mult mai largi de cumprtori); revoluia economic este susinut de o revoluie tehnologic (banda rulant este introdus n producie); evident, specializarea ridicat a muncii i organizarea produciei n sistem band rulant" au impus o redesenare a structurii organizaiei, o revoluie organizaional n ultim instan. 2. naintea celui de al doilea rzboi mondial i mai ales n deceniile ulterioare acestuia n prim plan apar oamenii i relaiile umane. Corelaiile dintre motivaia extrinsec (pecuniar) i motivaia Concepte cheie: intrinsec (satisfacie, mplinire uman etc.) a muncii constituie principalele ci de stimulare a Cuvinte cheie: randamentului organizaiei. managementul clasic; 3. La sfritul anilor 60, nceputul anilor 70, devin vizibile limitele creterii. Explozia birocraia; industriilor se alimenteaz din resurse neregenerabile i altereaz mediul natural. Organizaiile nu relaiile umane; mai evolueaz ntr-un mediu stabil. ntr-o lume turbulent, aflat n transformare radical, cuvintele devin schimbarea; de ordine schimbarea i adaptarea organizaiilor la schimbare. Misiunea organizaiilor n celor dezvoltarea organizaional; contextul de mai sus devine preocupare distinct de analiz. adaptarea la schimbare. n ultimul timp, este tot mai clar necesitatea abordrii integrale a organizaiilor i a corelaiilor dintre acestea i mediul extraorganizaional. Aplicaie rezolvat Cuvinte cheie managementul tiinific birocraie relaii umane dezvoltare organizaional

37

Aplicaie rezolvat Reformulai principiile taylorismului, reducndu-le la un numr de cinci aseriuni. Ce credei despre validitatea acestor principii27? (adaptare dup L.Sfez, coord., Dictionnaire critique del a communication, p. 652) Principiile managementului tiinific s-ar putea concentra astfel: 1. existena unei metode ideale n fiecare serie; 2. rolul analizei tiinifice ca singur demers posibil pentru detectarea celei mai bune metode; 3. sectorizarea: recunoaterea faptului c cel mai important element al managementului tiinific este sarcina angajatului care reproduce singur o suit de operaii elementare; 4. distincia ntre concepie (care aparine birourilor) i execuie (care aparine atelierelor); 5. munca i remunerarea dup numrul de produse realizate ntr-o unitate de timp. ntr-un anumit sens, chiar noiunea de taylorismconstituie un fel de contrasens, ntruct Taylor insista asupra metodelor i nu-i definea contribuia n termeni de sistem sau de doctrin. Faptul c aceast concepie nu se aplica dect n sectoare limitate care sugerau dogmatismul a priori n privina raporturilor sociale din organizaii i-a fcut pe analiti s uite atitudinea, n fond, experimental i supl a ntemeietorului colii managementului clasic. n acelai timp, lectura taylorismului din punct de vedere al analizei organizaionale rmne parial, pentru c implicaiile taylorismului sunt n egal msur economice i nu se limiteaz la probleme de management. Privilegiind creterea productivitii i rolul salariului ca factor motivator, sistemul taylorian este asociat n plan economic cu fordismul care poate fi definit ca asocierea muncii n lan cu un salariu cotidian fix. n aceast perspectiv, criza economic aprut n cursul anilor 70 a fost interpretat ca o criz a taylorismului. Era unei dezvoltri fondate pe difereniere plaseaz pe primul plan flexibilitatea i efortul de inovare organizaional. Aplicaie Ipoteza pe care este construit aplicaia este urmtoarea: n mod normal, preocuprile manageriale de cretere a performanei globale a unei organizaii (a randamentului organizaional) sunt vizibile i se concretizeaz n aciuni privind: remodelarea structurilor organizaiei; mbuntirea climatului organizaiei, a relaiilor interumane; redefinirea scopului (a misiunii) organizaiei n corelaie cu presiunile mediului extern.

adaptare dup L.Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, Paris, PUF, p. 652
27

38

Practic, echipa managerial va aciona ntr-o direcie sau alta sau va integra toate cele trei direcii ntr-o abordare unitar n raport cu: natura solicitrilor (presiunilor) la care trebuie s rspund organizaia; abilitatea i clarviziunea echipei manageriale de a detecta solicitrile cele mai presante i de a construi rspunsuri adecvate. n contextul ipotezei de mai sus, se cere s realizai urmtoarele: 1. S v concentrai asupra organizaiei de apartenen sau asupra altei organizaii cunoscute i s colectai date privind direciile de aciune ale echipei manageriale; n acest scop, putei folosi surse de informare precum: interviul cu membri ai echipei manageriale (pe baza unui ghid de interviu); documente scrise (procese verbale etc.) ale echipelor manageriale (consilii de administraie etc.); documente publice ale organizaiilor (rapoarte anuale etc.). 2. n temeiul informaiilor colectate, ncercai s rspundei dac n organizaia observat exist preocupri explicite i continue privind schimbarea organizaional; n cazul unui rspuns pozitiv ncercai s fixai proporiile fiecrei direcii majore de schimbare organizaional (schimbarea structurilor, schimbarea climatului, remodelarea misiunii n concordan cu transformrile din mediul extraorganizaional). Teme pentru aplicaii 1. Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care tip de organizaie s-ar nscrie, preponderent, organizaia din care facei parte? Argumentai. 2. Ilustrai, prin informaii dintr-o organizaie cunoscut, etapele unui program de dezvoltare organizaional. 3. n ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele schimbrii (ale schimbrii globale, n mediul extraorganizaional). Ilustrai aceast idee prin referine bibliografice diverse (literatur economic, social-politic, managerial etc.) Gril de autoevaluare 1. Rezistena la schimbare n organizaii se explic prin: a) conservatorismul oamenilor; b) ineria structurilor organizaionale; c) frica de schimbare (teama de necunoscut); d) caracterul haotic, turbulent al schimbrilor din mediul extraorganizaional; e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaiei; f) lipsa de informaii privind necesitatea i direciile schimbrii; g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaiei; h) situaia de pasivitate a personalului organizaiei.

39

Indicai dou rspunsuri (i doar dou) care sunt n cea mai mare msur corecte. 2. Din perspectiva managementului organizaiilor, schimbarea este: a) un fapt aleatoriu; b) consecin implacabil i incontrolabil a turbulenei mediului extraorganizaional; c) simpl mod (un cuvnt la mod i practic adoptat prin mimetism; dac toi vorbesc despre schimbare, atunci s vorbim i noi...); d) un instrument de manipulare i diversiune. Indicai rspunsurile incorecte de mai sus. Bibliografie 1. Drucker, Peter F., 1999, Societatea postcapitalist, Editura Image 2. Okita, Saburo, 1992, Cu faa spre secolul 21, AGER - Economistul-RAI, Bucureti 3. Toffler, Alvin, 1983, Al treilea val, Editura Politic, Bucureti 4. Toffler, Alvin, f.a. Corporaia adaptabil, Editura ANTET 5. Vlsceanu Mihaela, 1993, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti

40

4. DINAMICA SOCIAL I VIITORUL ORGANIZAIILOR Obiective Lectura acestui capitol permite: a) nelegerea mobilitii structurale a organizaiilor i, ntr-un context mai larg, a mobilitii integrale a acestora (a dinamismului tuturor componentelor definitorii ale organizaiilor n corelaie cu transformrile din mediul extraorganizaional); b) nelegerea necesitii imperative de proiectare a proceselor organizaionale (de comunicare, de integrare) doar n contextul percepiei corecte a gradului de mobilitate i a strii de existen a organizaiilor. Organizaia este un angrenaj prin care se nlocuiete efortul unei persoane cu specializarea sau cunotinele ctorva sau mai multor persoane... Corespondentul specializrii este ntotdeauna organizarea - organizaia putnd dispune de specialiti care, individual, sunt incomplei din punct de vedere tehnic i, n mare msur, nefolositori, dar care conlucrnd cu ali specialiti dau rezultate complete i folositoare(John Galbraith)28. ...ntotdeauna calitatea ncepe de la vrf, conducerea organizaiei trebuind s fie profund implicat n procesul de implantare a paradigmei calitii n minile i inimile tuturor celor din organizaie... o criz n domeniul calitii este mai important dect una a tehnicii... soluia cere o nou paradigm, un nou mod de a ne privi rolurile, o transformare a manevrelor managementului. Calitatea nu nseamn ntotdeauna s faci lucrurile mai bine, ci s le faci altfel"(Stephen Covey)29. Dinamica alert a societii informatizate determin organizaiile de orice tip s se adapteze continuu unui mediu aflat ntr-o permanent schimbare. n aceste condiii, organizaia birocratic, afirmat ca o organizaie de tip mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil, se va putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disprea? ntrebarea este una dintre cele mai importante. Aa cum afirma A. Toffler (1973), fiecare epoc d natere unei forme de organizare potrivit cu ritmul su. Pentru a supravieui ritmului accelerat de schimbare al societii moderne, birocraiile vor trebui s gseasc noi forme de organizare, mai flexibile. W. Bennis30, n analiza pe care o opereaz asupra organizaiei birocratice, consider c mecanismele acesteia sunt mai degrab rigide i ineriale, avnd o capacitate

28

John Kenneth Galbraith, tiina economic i interesul public, Bucureti, Editura Politic, 1982, p. 107108 29 Stephen R. Covey, Etica liderului eficient, Bucureti, Editura Alfa, 2000, p. 275 30 apud Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 113-118

41

lent de schimbare i adaptare, ceea ce l-a determinat s afirme, nc din 1964, c n urmtorii 25 pn la 50 de ani vom asista cu toii la sfritul birocraiei. Anticiprile sale nu s-au adeverit nc, ns organizaia birocratic, aa cum a fost conceput de M. Weber i a fiinat ca o form dominant de organizare uman, a cunoscut o continu evoluie i ajustare, caracteristicile i formele de organizare actuale pe care le mbrac fiind sensibil diferite. 4.1. Organizaiile viitorului W. Bennis31 prezint o serie de caracteristici ale organizaiilor viitorului, caracteristici, pe care birocraia le-a ncorporat una cte una, din necesitatea de a se adapta continuu schimbrilor. Astfel, organizaiile moderne vor trebui s rspund necesitilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaiei, a fanteziei i a plcerii de a munci. De aceea, organizaiile vor trebui s fie n primul rnd sisteme temporare, capabile de adaptare i n permanent schimbare, n funcie de evoluiile mediului i ale necesitilor individuale. n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate. n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificri diferite. n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de legtur, ce au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i a direciona ntreaga desfurare a activitii. n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se va realiza mai mult ntro manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile constituindu-se n funcie de problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup capaciti i pregtire profesional. Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una funcional, flexibil. Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate din specialiti centrai pe rezolvarea problemelor i coordonai de verigile de legtur vor nlocui treptat teoria i practica birocraiei. 4.2 De la birocraia simpl la adhocraie n tipologizarea organizaiilor birocratice pe care o realizeaz, H. Mintzberg32 surprinde diferitele forme pe care le-a mbrcat organizaia birocratic n ncercarea continu de a-i adapta structura organizaional la nevoile de afiliere i de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de baz pe care acestea la identific sunt: structur simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizionar i adhocraia.

31 32

ibidem H. Mintzberg, Inside our strange world of organisations, London, Collier Macmillan Publisers, 1989

42

1. .Structura simpl se caracterizeaz printr-o presiune puternic n direcia centralizrii, exercitat de vrful strategic (de conducere). Are puin sau nu are deloc tehnostructur, personal de suport n numr redus, difereniere minim ntre departamente i o ierarhizare cu puine trepte. Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de la vrful strategic. Organizaiile actuale, foarte complexe, ar fi putut s aib aceast structur organizaional n etapa construirii lor, dar a menine aceast form de organizare este greoi i anacronic. Totodat, dominaia de la vrf este tot mai mult perceput ca paternalist i autocratic, n neconcordan cu timpurile moderne. 2.Birocraia mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, producie i a altora din aceeai categorie. Presiunea se exercit n direcia standardizrii. Odat ce munca a fost definit i mprit n sarcini standard, de rutin, ea poate fi controlat prin reguli i reglementri formale. Controlul devine aproape a obsesie, ngreunnd mult munca managerilor organizaiei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd s coordoneze toate elementele structurii. Aceast organizaie este eficient n munca repetitiv, dar este supus conflictelor ntre vrf i baz i ntre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puin deschis schimbrilor, fiind mai eficient ntr-un mediu stabil, precum cel din perioada revoluiei industriale. Organizaiile mari i vechi, ce presupun o munc repetitiv, cum sunt oficiile potale, nchisorile, companiile aeriene, o linie de asamblare mai pstreaz elemente ale acestui tip de organizare, ns acestea au operat multe modificri pentru a ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual. 3.Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de Bennis, n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele profesionale, nu de rang i permite libera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importani sunt specialitii cu o nalt calificare profesional, rolul managerilor ca ageni de legtur evideniind ct de greu este de coordonat i de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizai acei oameni care au abiliti profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul clar n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia n universiti, spitale, coli, firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz personal nalt calificat. Autonomia n munc a specialitilor este de obicei ntrit de cererea mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar. Spre deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor de condus. Structura democratic a birocraiei profesionale sufer din cauza problemelor de coordonare i jurisdicie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este incompetent i ce ar trebui fcut n acest sens?). 4.Forma divizionar a birocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale particulare dar poate fi ntlnit i n universitile cu mai multe campusuri, sau n administraia medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele economice centralizate n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de ntreprinderi. Aceast structur este superioar birocraiei mecaniciste, deoarece funcioneaz ca un cartier general care controleaz mai multe asemenea birocraii mecaniciste. Comparaiile cu birocraia mecanicist sunt utile deoarece aceasta

43

corespunde cel mai bine modelului de organizaie birocratic elaborat de Weber. Forma divizionar este n general rezultatul unei birocraii mecaniciste diversificate pe mai multe piee, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s se dezvolte n funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea unei structuri organice mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din mai multe birocraii mecaniciste. Disfuncii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult n problemele departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai profitului, dect dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei forma divizionar este cea mai modern, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la schimbri legislative i sociale. 5. Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de el, la intersecia descentralizrii cu forma organic de organizaie. Este un tip de organizaie propus i de Toffler, aceasta rspunznd cel mai bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie este personalul suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi i nucleul operator, experii de care depinde inovaia. Spre deosebire de birocraia profesional, adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor profesionale standardizate. n loc de acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd c vor aprea noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin ajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit de Bennis organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast colaborare; drept urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect comunicarea vertical, facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul extrem de rapid de apariie a problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanului de comand sau a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii. Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu clienii, cum ar fi o agenie de publicitate, i una administrativ, care se servete pe ea nsi. Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, existnd o oarecare confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se suprapun mesajele. Este structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la conflicte interne. Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate intra i intergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie de problema de rezolvat, formeaz un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiional care, pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia, identificndu-se cu atribuiile prestabile ale postului pn la dezumanizare, n birocraia modern omul organizaional este omul cruia i se faciliteaz iniiativa i libera exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate fiindu-i absolut indispensabil omului asociativ, care, trebuie s se adapteze i s se reintegreze rapid n diferitele grupuri din

44

care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui, tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional pentru soluionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei. Schimbarea radical a relaiilor om-organizaie l determin pe Toffler s propun chiar nlocuirea conceptului de om organizaional (care a dobndit foarte mult conotaia de personalitate birocratic dezumanizat i inerial, identificat cu organizaia din care face parte i cu postul pe care-l ocup), cu cel de om asociativ, mobil i creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care-l adpostete la un moment dat. De altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercettor asociat/colaborator sunt tot mai des folosite. Astfel, relaiile din interiorul grupului/organizaiei se modific, subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraiei tradiionale nlocuindu-se cu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de iniiativ i creativitatea. ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a organizaiilor diminueaz gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaiilor organizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaii organizaionale pe care trebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la schimbri rapide (nvarea permanent a regulilor jocului), conduc de multe ori, la tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenene i a unui statut stabil care s-i confere un anumit echilibru, situaie care la un moment dat poate deveni frustrant i obositoare. 4.3. Raionalitatea pragmatic Cu toate c prezint numeroase dificulti, iar formele predictibile ce pot fi identificate se deprteaz mai mult sau mai puin de caracteristicile iniiale, organizaiile birocratice se menin nc. Grupul de Cercetare n Administraia Industrial de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat ntre anii 1961-1970 cercetri sistematice asupra organizaiilor, pornind de la ideile despre birocraie ale lui Max Weber i de la principiile managementului tiinific ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale funciilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a documentaiei, de centralizare a autoritii, i de configurare a structurii rolurilor au fost grupate n dou coordonate fundamentale de analiz a organizaiilor: gradul de structurare a activitii personalului i gradul de concentrare la vrf a autoritii decizionale. Cercetrile riguroase desfurate asupra organizaiei au cutat ci de argumentare a viabilitii birocraiei. Printr-o combinaie ntre treceri n revist i studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercettorii din Grupul Aston au artat c, n timp ce structurarea activitilor tinde s fie asociat cu redusa autonomie a indivizilor i cu o mare atenie acordat respectrii convenionale a regulilor, totui o form de tip uniform-birocratic poate fi eficient i agreabil pentru personalul care lucreaz n cadrul ei, neexistnd nici o dovad de climat mai puin atractiv (nelegnd prin aceasta felul n care se exercit autoritatea, interesul pentru lucru, activitile de rutin i relaiile personale). Astfel de organizaii tind s plaseze la

45

vrf manageri tineri, mai bine calificai, cu atitudini mai flexibile i spirit competitiv mai dezvoltat, dispui s promoveze inovaia i riscul. n concluzie, se poate afirma c raionalitatea pragmatic, realizat printr-un control al organizrii, i eficacitatea funcionrii, asigurat de mecanismele birocratice sunt cele dou atribute necesare oricrei funcionri sociale, ceea ce determin perpetuarea organizrii birocratice indiferent ce forme va lua n adaptarea ei continu la schimbrile sociale. Sensul (peiorativ) al noiunii de birocraie, utilizat n mod curent, se refer de fapt la disfunciile birocraiei mecaniciste. n acest sens, contribuii au adus o serie de autori care au demonstrat faptul c factorul uman, element pe care teoria raionalist a birocraiei credea c-l poate elimina, nu numai c se manifest, dar are un efect perturbator fa de ordinea prestabilit prin regulamente. n concepia sociologului american Merton33, chiar elemente ale eficacitii produc ineficacitatea. Disciplina necesar pentru a avea un comportament standardizat antreneaz o deplasare a scopurilor: regulamentele devin, din mijloace, scopuri. Ritualismul care rezult prin supunerea fa de regulamente determin o rigiditate n funcionare i relaii, ceea ce duce la tensiuni suplimentare n raporturile cu clienii; acetia din urm contribuie la ntrirea ritualismului ntruct funcionarii caut s protejeze regulamentele de imixtiunea clienilor - i astfel se ajunge la veritabile cercuri vicioase ce afecteaz eficacitatea organizaiei. Dincolo de aceast surs de disfuncii, care este contactul cu clienii, supunerea automat la reguli transform organizaiile n entiti absolute, fr legtur cu misiunea lor originar entiti ce se constituie n obstacole pentru facultatea de adaptare la schimbrile de mediu. Peter Selznick34 semnaleaz, n acelai spirit al analizei, efectul delegrii autoritii: fiecare angajat obine o competen ridicat n specialitatea sa, dar aceasta determin creterea divergenei de interese i scopuri ntre grupurile de specialiti, i de aici apar conflicte interne care afecteaz deciziile. A. Gouldner35 remarc problema controlului executanilor: excesul de control, destinat s stimuleze motivaia angajailor, provoac de fapt tensiuni care duc la intensificarea supravegherii; n continuare, angajatul se va servi de reguli (i de comunicarea informal, s-ar putea aduga) pentru a le transforma n mijloace de rezisten la autoritate i control. n mod paradoxal, apelul la disciplin are un efect neateptat - crearea de mijloace simbolice de rezisten la autoritate. n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se autojustific. Atta vreme ct se pstreaz ntre limitele de raionalitate funcional, optimal, birocraia este singura alternativ disponibil de organizare a unui sistem social. Procesul birocratizrii poate fi stopat i nlocuit prin alternative de genul celor menionate de Bennis sau Toffler, dar nu birocraia ca atare. Mai degrab se poate vorbi de o combinaie optimal, ce variaz n funcie de societate, comunitate, tehnologie sau

33

Interpretare de Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, p. 92, 94, n R.Merton, Elements de methode sociologique, Paris, Plon, 1957 34 Herbert Simon i James March, Les organisations, Paris, Dunod, 1964, Cap. Les

organisations, problemes psycho-sociologiques, p. 35-40

35

idem, p. 40-46

46

cultur, ntre adhocraie, ntre grupurile tranziente, de experi, centrate pe problemele organizaiei sau comunitii, pe de o parte, i birocraia organizrii de ansamblu a comunitii sau sistemului considerat, pe ce alt parte. Stopnd iraionalitatea birocratizrii se conserv birocraia pragmatic a organizrii. Oricum, birocraia funcioneaz astzi n noi condiii. Ea este sfidat mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, i de expansiunea grupurilor specializate de profesioniti (fie c sunt experi, birocrai, executivi sau decideni), care i caut i i afirm autonomia fa de ierarhiile birocratice. Birocraia nu a disprut i nici nu se ntrevd semne de nlocuire rapid. Adaptarea la noile condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraiei par s fie ansele de supravieuire a birocraiei n organizaiile contemporane. Birocraia i menine necesitatea chiar i n mediile dinamice, tocmai datorit faptului c aceste medii determin un mare grad de entropie ce reclam prezena raionalitii i a controlului birocratic. 4.4 Transformri recente i influene asupra organizaiilor Transformrile care au loc n ultima vreme, i care se refer n primul rnd la societatea informaional i la globalizarea nregistrat pe plan geopolitic i economic, prefigureaz un impact major asupra organizaiilor. Conceptul de societate informaional a fost definit ca societatea care a devenit dependent de reele electronice complexe de informaii i de comunicare i care aloc cea mai mare parte din resurse activitilor din zona informaiei i comunicrii36. ntradevr, noile mijloace de comunicare care au explodat n anii 90 att din punct de vedere tehnologic ct i din punct de vedere al distribuiei, utilizrii i accesibilitii pentru marele public, lrgesc considerabil posibilitile de acces, transmitere i tratare a informaiei (i n consecin, configureaz noi moduri de relaionare social). Spre exemplu, Internetul permite reunirea pe acelai ecran a textelor, graficelor, documentelor sonore, imaginilor fixe sau animate i regsirea rapid a informaiilor din pres, biblioteci, instituii publice etc. Dincolo de economia de timp, interactivitatea nlocuiete fluxul unidirecional de informaii transmis de media clasice; cititorul /spectatorul e nlocuit de comunicator (dar asupra acestor medii de comunicare se va reveni n cap. 8). Van Cuilenburg37 sintetizeaz astfel tendinele eseniale care se pot identifica n societatea informaional: 1. Crete oferta de informaie numrul persoanelor care pot transmite informaii la distane mari cu pre sczut crete exponenial; 2. Sporete consumul de informaie (cantitatea receptat sau creia i se acord atenie ) dar ntr-un ritm mult mai lent; 3. Rmne la un nivel aproape constant utilizarea informaiei, iar oferta supradimensionat fa de cerere este o surs de dezorientare a utilizatorilor. Pe de alt parte, fenomenele de globalizare pe plan mondial i economic se repercuteaz n plan cultural, avnd ca efect intensificarea exporturilor nu numai de

36

Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicrii pentru studiul societii de mas , Bucureti, Editura Facultii de Comunicare i Relaii Publice, Bucureti 2001, p. 169 37 idem, p. 170

47

produse, servicii i mrci , ci i de modele de comportament social i mentaliti. n faa acestui curent provenit din anumite arii cultural-economice mai dezvoltate, se produce adesea o recrudescen a manifestrilor din sfera identitii etnice, pe fundalul prelurii anumitor elemente culturale imigrante. Consecinele acestei veritabile revoluii n comunicare produs n ultimele decenii nu sunt nc foarte clare; se poate spune ns, c exist i efecte pozitive i efecte negative. Pe plan social, unii analiti anticipeaz apariia unei comuniti globale echitabile, n timp ce alii ntrevd o lume uniformizat, controlat de cteva centre de putere, culturi sau concerne. Pe plan organizaional, este evident c efectele sunt considerabile. Macroeconomic vorbind, se va asista la o extindere a organizaiilor multinaionale i, n ariile geografice mediu i slab dezvoltate, la creterea numrului de fuziuni sau de preluri de companii autohtone mai slabe din punct de vedere financiar i imagologic de ctre companii strine mai puternice. n termenii tipologiei lui Bennis, se va reduce numrul birocraiilor mecaniciste n favoarea formelor divizionare sau adhocraiilor (se va reduce fie datorit dispariiei unor organizaii fie datorit transformrii n alte forme de organizare). La nivelul structurii i algoritmului organizaional, au loc alte modificri. Spre exemplu, n organizaiile productive crete importana birourilor n comparaie cu departamentele productive, ntruct tratamentul informaiei ocup un loc important n procesul de producie. Rspndirea unor tehnici moderne ca telecopiatorul, calculatorul, crearea bncilor de date au produs o tripl ruptur n munca de birou38: (1) o ruptur tehnic incontestabil n capacitatea de tratare a informaiei, a interconexiunii datelor, imaginilor i sunetelor; (2) o ruptur economic: scderea costului acestor utiliti care a determinat dotarea tuturor organizaiilor i corelativ, creterea valorii muncii intelectuale ; (3) o ruptur social, ntruct peste o jumatate din populaia activ a unei ri dezvoltate desfoar activiti de natur informaional. n aceast ordine de idei, se manifest dezechilibre pe mai multe planuri39: Raportul concepie/realizare se reduce: munca de zi cu zi ncorporeaz procese cognitive i mentale, iar anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt ndeplinite de oameni ci de maini; Raportul decizie/execuie se modific: - se diminueaz ocaziile de a decide: se suprim activitatea de selectare manual a informaiilor i de intervenie n transmiterea informaiilor; - crete capacitatea de autocontrol a fiecrui angajat asupra propriei activiti prin accesul rapid la informaiile necesare; crete capacitatea de autoevaluare i corijare pe parcurs; - crete interdependena nivelurilor i rolurilor de decizie prin confruntarea rapid cu rezultatele activitilor de conducere decizia se banalizeaz; Discrepana ntre ierarhie i raporturile funcionale orizontale se reduce: prin multiplicarea mijloacelor de transmitere a informaiilor crete transversalitatea

38

Noel Alter, Leffet organisationnel de linnovation technologique, Paris, Institut dEtudes Politiques, 1983, p. 31-32 39 Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp289-290

48

raporturilor de lucru, o reea tehnic de raporturi informaionale fa-n-fa nlocuiete vechile circuite ierarhice; Se realizeaz trecerea de la formarea colar la formarea continu: devin necesare instructaje i cursuri periodice pe parcursul carierei, educaia nu se mai limiteaz la o secven iniial nainte de angajare. Consecinele viitoare ale acestor modificri structurale extra- i intraorganizaionale nu sunt detectabile n totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat ns mijloacele de comunicare (Internetul s-a extins masiv ca reea mai ales din 1998, teletextul i videotex-ul de asemenea, sunt larg folosite de mai puin de un deceniu) impune o urmrire atent a efectelor la nivel macrosocial i, n subsidiar, la nivel organizaional. REZUMAT Birocraia ofer osatura organizaional pentru mare parte dintre activitile umane. n acest sens, ea este inevitabil i este acceptabil att timp ct se menine n limitele de raionalitate funcional. Mintzberg realizeaz urmtoarea tipologie a organizaiilor birocratice: structura simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizionar i adhocraia. Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitatea birocratic, flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de genul adhocraiei (n care organizatorii", birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile specializate). Concepte cheie: birocraia mecanicist: profesional; divizionar; adhocraia. raionalitate pragmatic. Aplicaie rezolvat n cele ce urmeaz este prezentat o aplicaie didactic, realizat de ctre un student (R.P., anul II, studii academice post-universitare). Identitatea organizaiei analizate nu este indicat, precizndu-se doar tipul de activitate a acesteia. Dup ce vei parcurge aplicaia, este util s realizai urmtoarele: a) s realizai o aplicaie similar, folosind informaii despre o organizaie cunoscut; b) s identificai i s notai n scris efectele modului de organizare (ale tipului de organizaie) asupra oamenilor din organizaie (motivaie, comportament etc.). Tema aplicaiei Spre care din tipurile de organizaie identificate de Mintzberg tinde organizaia din care facei parte? Domeniul de activitate al organizaiei observate: publicitatea.

49

Ipoteza de studiu Publicitatea este un domeniu predilect al schimbrii, indus organizaiei ce acioneaz n aceast industrie att din mediul extern (clieni, consumatori, public) dar i din mediul intern ca rezultat al manifestrilor creatoare, inovative i avangardiste ale actorilor, ce se produc n interiorul organizaiei. Sub imperativul realizrii profitului, o asemenea organizaie este forat s se adapteze rapid, din mers, modificrilor i s-i ajusteze n mod optim strategiile de rspuns fa de stimulii de diverse naturi. n realizarea acestor obiective flexibilitatea este conceptul cheie. n lumina acestor consideraii, putem aprecia c o agenie de publicitate mbrac forma organizaional a adhocraiei operante. n cele ce urmeaz, ne propunem s studiem valoarea de adevr a acestei afirmaii. Metode de cercetare Observaia empiric. Documentarea. Organizaia observat Date de identificare Denumire: XXX Communications Domeniu activitate: publicitate i relaii publice Prezentarea organizaiei XXX Communications este o agenie de publicitate full-service care ofer o gam complet de servicii de marketing, comunicare i promovare. Sunt oferite de asemenea servicii non-advertising cum ar fi planificare strategic de marketing, promovare de vnzri, promovare la trguri i expoziii, design de ambalaj, relaii publice. XXX Communications se numr printre cele mai importante companii de publicitate i comunicare din Romnia, dei este o agenie independent cu capital integral romnesc. De numele ei se leag lansarea pe piaa romneasc a multora dintre mrcile i produsele astzi binecunoscute. Servicii oferite Servicii de creaie: Identitate de corporaie sau brand (concepie logotip); concepie grafic; design de produs; design de ambalaj; design i amenajare spaii de prezentare; materiale de prezentare, brouri, prospecte; materiale P.O.S. (prezentare la punctul de vnzare); webdesign. Client Service: Administrare buget; cercetare de marketing; planificare strategic de marketing i poziionare pe pia; analiz concurenial; analiza comportamentului de consum i de cumprare. Servicii Media: Cercetare media i consultan; planificare buget media; monitorizare campanie; achiziii de spaiu media. Servicii Below the Line (Promovare neconvenional)

50

Marketing direct; promoii stradale, la punctele de vnzare, la trguri i expoziii; event marketing; promovare web. Relaii Publice: Evenimente speciale; conferine de pres; relaii mass-media; servicii editoriale; comunicare intern i cu angajaii; consultan. Producie: Tiprituri; producie audio i video (spoturi i clipuri publicitare, jingles, animaie computerizat i efecte speciale). Consideraii practice asupra temei Publicitatea este cea mai mare distracie pe care o poi avea cu hainele pe tine", spunea Jerry Della Femina, un cunoscut om de publicitate. Sentimentele aflate n spatele acestei declaraii reprezint ceea ce gndesc oamenii care lucreaz n agenia de publicitate XXX Communications. Dac este necesar s muncim pentru a tri, atunci s muncim ceva care ne face plcere. Publicitatea este distractiv i provocatoare. Dar nseamn mult munc. Este stimulativ i niciodat plictisitoare, dar abund n termene limit imposibil de respectat i de obiective trufae", greu de atins. Abund ns i oamenii extrem de inteligeni, talentai i creativi care lucreaz mpreun pentru atingerea scopurilor propuse la un moment dat. Publicitatea este aadar un domeniu fascinant, un domeniu n care numai oamenii interesai, interesani i cu spirit competitiv reuesc. XXX Communications este o form organic de organizare supus permanent presiunilor de schimbare Mediul opune organizaia unor mari presiuni de schimbare. n aceast industrie nu se poate pune problema schimbrii ca pe o opiune - ori organizaia reuete s ne adapteze, ori dispare. Profesionitii care lucreaz la XXX Communications vor spune ntotdeauna c nu exist domeniu mai dinamic i fascinant n care s munceti sau s studiezi. i totui, tot ei vor spune c acest domeniu trece prin schimbri dramatice care-l modific definitiv. Modificrile vin din toate prile: clienii care cer imperativ rezultate mai bune pentru bugetele lor de publicitate; companiile care realizeaz servicii conexe advertising-ului ca domeniu (promovare de vnzri, direct marketing, web communications) care doresc o parte mai mare din bugetele clienilor, diminund astfel bugetul ageniei de publicitate; consumatorii care nu mai rspund la fel ca pn acum formelor tradiionale de publicitate; apariia de tehnologii noi care determin chiar reinventarea procesului de comunicare n publicitate. Fa de aceste presiuni ale mediului organizarea funcional, flexibil s-a impus ca o dezvoltare spontan, fireasc.

51

Organizare modular temporar n funcie de proiecte; grad nalt de specializare al angajailor XXX este o organizaie care ofer servicii, care planific, creeaz i produce reclame pentru clienii si. Este format dintr-un numr de persoane foarte specializate, fiecare dintre ele fiind implicat ntr-o anumit poriune a procesului de creaie. Angajaii lucreaz mpreun n echipe specifice pentru a servi cerinele specifice ale clienilor. O persoan poate lucra pentru diferii clieni (conturi) simultan i poate face echipe cu ali colegi, n diferite momente de timp. Echipa este condus de un Account Executive care are rolul de manager de proiect. Echipa are desemnat o persoan care se ocup de probleme de media, unul sau mai muli Copywriteri, Art Directori i un cercettor (Account Planner). Un supervizor (Account Supervizor) supravegheaz munca mai multor echipe sau dac un cont este foarte important sau foarte mare, va conduce o singur echip. Deasupra acestor echipe, exist un Director de Creaie i un Consiliu Director format din Managing Director i Executive Director care analizeaz lucrrile de creaie sau proiectele propuse nainte ca acestea s fie artate clienilor.
Director de Creaie (Consiliu de Creaie) Account Supervisor

Account Executive Copywriter Art Director Media planner

Account Executive . . .

Existena problemelor tipice ale omului asociat Puini oameni care lucreaz la XXX rmn indifereni fa de acest domeniu al vieii sociale care este publicitatea. Cei care au succes reuesc s reziste presiunii constante i provocrilor. Cei care renun gsesc c recompensele sunt insuficient motivante fa de stresul constant. Bineneles, cei care rmn i ar dori s plece, afl ns n cele din urm, c nu se pot rupe definitiv i complet de ceva ce fac ntr-adevr cu plcere... Pe de alt parte, aici angajaii reuesc sau eueaz n funcie de calitatea ideilor pe care le ofer i pe care managementul este nu doar ndreptit, ci nevoit s le cear din raiuni de atragere i pstrare a clienilor pentru obinerea profitului. Prin urmare, rspunderea care apas asupra angajailor este foarte mare, iar recompensele individuale sunt rare. n publicitate se spune "Succes has a thousand fathers". Singura motivaie intrinsec este satisfacia participrii n echipa care a marcat ceea ce, pentru a fi oneti, unor indivizi cu puternice ego-uri creatoare ar putea s nu le fie suficient. Pentru muli dintre noi aceast meserie rmne ns (sau tocmai din acest motiv) provocatoare. Pentru c este un domeniu puternic concurenial, orientat pe realizarea de servicii direct pentru client, angajaii trebuie s fie bine echilibrai.

52

Teme pentru aplicaii 1. Identificai, n cadrul organizaiei de apartenen, urmtoarele categorii de personal: a) birocraii (organizatorii"); b) experii. Sistematizai caracteristicile fiecrei categorii n parte i natura conexiunilor dintre cele dou categorii. 2. Identificai procese de mobilitate organizaional n cadrul unor macro-organizaii interne (Guvernul Romniei, Preedinia Romniei, partide etc.) sau internaionale (ONU; OSCE etc.). Utilizai n acest scop, informaii din surse mass-media. 3. Pornind de la comentariul lui Merton asupra disfunciilor birocraiei mecaniciste, identificai i comentai aceste aspecte ntr-o organizaie romneasc la alegere. Gril de autoevaluare 1. Birocraia este a) o form de exercitare a puterii n societate; b) o expresie a patologiei sociale (o boal social"); c) o expresie a vieii organizaionale. Indicai un singur rspuns integral corect. 2. Birocraia este perceput social drept: a) fenomen social inevitabil; b) proces care se autojustific; c) expresie a raionalitii pragmatice. Indicai singurul rspuns total incorect. 3. Exist similitudini de natur organizaional ntre divanurile ad-hoc, prin care a fost pregtit Unirea Principatelor din 1859, i adhocraia modern? a) DA b) NU Justificai, ntr-o aplicaie, rspunsul. Bibliografie 1. Covey, Stephen - Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Bucureti Editura Alfa, 2000 2. Galbraith, John Kenneth - tiina economic i interesul public, Bucureti, Editura Politic, 1982 3. Toffler, Alvin - ocul viitorului, Bucureti, Editura Politic, f.a. 4. Vlsceanu, Mihaela - Psihologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993

53

5. FUNCIONAREA I CONDUCEREA ORGANIZAIILOR Obiective Prin asimilarea informaiilor din acest capitol, vei putea: a) s nelegei natura i semnificaia practic a echilibrului organizaiei i s realizai distincia ntre eficacitate i eficien n cadrul organizaiei; b) s nelegei importana specific a deciziei i a momentelor predecizionale i postdecizionale n conducerea organizaiei; c) s utilizai n regim aplicativ conceptele de baz referitoare la funcionarea i conducerea organizaiilor. Grija pentru conservarea unui ntreg compus din elemente diferite duce foarte curnd la evidenierea adevrului c diferitele elemente prezint o importan diferit... Gradul de importan al unui element dintr-un ntreg depinde de dou lucruri: de msura n care absena acestui element sau vtmarea lui ngreuneaz funcionarea ntregului i de dificultatea pe care o prezint nlocuirea lui n cazul n care el lipsete sau repararea lui n cazul n care este vtmat(Tadeus Kotarbinski )40. Mai multe firme au depit etapa diviziei internaionale i s-au transformat n adevrate organizaii globale... Ele au ncetat s mai joace rolul unor comerciani interni care se aventureaz peste granie, ndeplinindu-l n prezent pe cel al comercianilor care acioneaz pretutindeni n lume. Conducerea i personalul corporaiei i propun s creeze condiii favorabile de producie, politici de marketing, fluxuri financiare i sisteme de distribuie la scar mondial. Unitile care opereaz la nivel global sunt direct subordonate directorului executiv sau biroului executiv i nu efului diviziei internaionale. Directorii sunt pregtii n cadrul unor operaiuni la scar mondial, nu numai interne sau internaionale. Conducerea este alctuit din manageri selecionai din mai multe ri, echipamentele i materialele necesare sunt achiziionate din rile care le furnizeaz la cel mai mic pre, iar investiiile sunt realizate acolo unde veniturile anticipate sunt cele mai mari"( Philip Kotler)41. 5.1 Funcionarea i echilibrul organizaiilor Analiza organizaiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluiei teoriei organizaiei, specificarea organizaiilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea ntemeiaz posibilitatea concentrrii investigaiei asupra unei inte majore funcionarea organizaiei. Fr ndoial, ceea ce intereseaz n ultim instan este viaa intern a organizaiilor, funcionarea acestora i realizarea aciunilor specifice n condiii de eficien.

40 41

Tadeusz Kotarbinski, Tratat despre lucrul bine fcut, Bucureti, Editura Politic, 1976, p. 258 Philip Kotler, Managementul markrtingului, Bucureti, Editura Teora, 1999, p. 537

54

5.1.1 Funcionarea organizaiilor Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a corela dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat. Funcionalitatea are n vedere starea de funcionare a organizaiei, calitatea realizrii funciilor specifice, att n fiecare moment n parte, ct i n totalitatea timpului de existen a organizaiei. Funcionalitatea este variabil, ea fiind dependent de starea intrrilor i a ieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate indic starea de sntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase sau bolnave. Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i realizeaz scopul organizaional. n sistemele deschise, cu autoorganizare, funcia reprezint contribuia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerine a sistemului din care face parte i dezvoltarea acestuia. Perspectiva sistemic asupra organizaiilor scoate n eviden semnificaia componentelor organizaiei, n primul rnd a structurii i a proceselor interne, a intrrilor i a ieirilor i a modului n care sunt prelucrate i corelate intrrile i ieirile, realiznduse n acest mod adaptarea organizaiilor. n acest perimetru, al comportamentelor organizaiei i al legturilor dintre ele, ies n relief condiiile de funcionare a organizaiei: 1. Realizarea i meninerea structuralitii optime a organizaiei, proces extrem de complex, n interiorul cruia sunt simultan i n interdependen avute n vedere: - structura formal, de autoritate, de putere i rspundere, reeaua ierarhic a organizaiei i mrimea ca atare a organizaiei (diviziuni i subdiviziuni, numr de indivizi cuprini); sub acest unghi, optimul structural semnific proporionarea adecvat (prin raportare la influenele mediului extern i la capacitatea organizaiei de a-i ndeplini scopul) a puterii i rspunderii (prin centralizare/descentralizare), a reelelor ierarhice i a componentei numerice a organizaiei; - structura informal, exprimat prin relaiile de acceptare i preferin dintre membrii grupurilor, dintre indivizi i lideri; dac structura informal, la un moment dat, exist ca atare i poate fi diagnosticat, sub aspect practic este important compararea structurii informale cu structura formal, n scopul evitrii unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale ntre planul formal i planul informal; aici, optimul structural se exprim prin corelaia funcional, pozitiv ntre formal i informal. 2. Gestionarea granielor organizaiei, cu scopul de a se realiza: - observarea permanent a nveliului organizaional, a granielor dintre organizaie i mediu, garantndu-se starea deschis i activ a intrrilor i ieirilor; - asigurarea permanenei feed-back-ului, a conexiunii dintre intrri i ieiri; - realizarea i creterea, prin toate acestea, a potenialului de adaptare a organizaiilor la noile influene i noile solicitri ale mediului extern. Realizarea structuralitii i gestionarea granielor asigur ndeplinirea funciilor i face posibil echilibrul organizaiei.

55

5.1.2 Funciile i echilibrul organizaiei n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: funcia final, care reprezint nsui scopul organizaiei i funcia lateral, de realizare a scopurilor individuale. Cele dou tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa de tensiune i conflict n cadrul organizaiei. Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental sunt de a menine ntrun echilibru dinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, n ndeplinirea celor dou funcii, conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micorarea eficienei lui. Chris Argyris vorbete despre energia psihologic ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaiei. Aceast energie crete odat cu obinerea succesului psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul psihologic se atinge atunci cnd se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i sistemul personalitii omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul societii prin cultura creia i aparin cele dou sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Considerm c organizaiile i personalitatea constituie uniti discontinue, avnd legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca uniti distincte. De asemenea, considerm c aspecte importante ale existenei fiecrei uniti depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi neles deplin individul dac nu se nelege organizaia din care el face parte integrant i invers42. n fond, problema semnificativ privete aciunea comun, modul n care pot fi determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele prescrise prin normele organizaiei. Organizaia stabilete un ansamblu de norme care fixeaz fiecrui individ limite i direcii de aciune, o anume intensitate a aciunii. ncercnd s se adapteze condiiilor impuse de organizaie, indivizii tind s-i modifice structura, adugnd structurii formale (oficiale), aa cum am vzut, o structur informal (neoficial). Norma este o regul, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune i menine normativitatea n cadrul organizaiei i ea reprezint puterea care-i revine unei persoane sau unui grup n virtutea rolului sau poziiei ntr-o organizaie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un ntreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sanciune i de recompens. n organizaii, n general, s-a observat existena unei presiuni spre uniformitate, adic respingerea devianei, a membrilor care nu adopt valorile i scopurile propuse. Un rol important revine aici motivaiei. Cu ct motivaia este mai puternic, cu att este mai pregnant tendina membrilor organizaiei de a respinge deviana. Echilibrul organizaiei ca sistem depinde n foarte mare msur de comportamentul membrilor organizaiei conform normelor. Sistemele de norme sunt n

42

Chris Argyris, Organisational behavior and a managerial viewpoint, New York, Dryden Press, 1983

56

marea lor majoritate generalizri ale activitii anterioare, rezultatul observaiilor privind factorii care nlesnesc sau mpiedic obinerea performanelor pozitive propuse. Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adic existena unor deosebiri ntre ageni din punctul de vedere al drepturilor i obligaiilor; astfel, agenii sunt ncadrai n niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenii pe aceeai treapt ierarhic, stabilindu-le aceleai drepturi i obligaii, caz n care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenilor. 5.1.3 Natura conducerii organizaiilor Conducerea apreciaz Mihaela Vlsceanu43 este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri ale organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini specifice. Definirea conducerii ntr-o asemenea perspectiv permite, consider Mihaela Vlsceanu, scoaterea n eviden a ctorva implicaii importante: conducerea, n general, nu este redus doar la una din ipostazele sale, la conducerea unipersonal; n contextul organizaiilor moderne, conducerea este opera unui grup de conductori, nsrcinai cu rspunderi n diverse sectoare de activitate i n raport cu diferite grupuri de oameni; contextul organizaional, n care sunt incluse scopul i climatul organizaional, schimbrile posibile i influenele permanente din exterior, situaiile specifice cu care se confrunt organizaia i grupul de conductori, este decisiv pentru realizarea practic a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizaional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient n orice situaie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaional este problema-cheie a oricrui conductor; perspectiva dinamic asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces n permanent desfurare nlesnesc nelegerea a dou aspecte eseniale: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenialul n realitate, de a determina concretizarea potenialului organizaiei n rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neaprat s se observe c este vorba despre o realitate viitoare, definit prin scopul organizaiei, o realitate care poate fi actualizat, atins doar dac exist capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor aprea i de a le soluiona i de a fi ea nsi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficient implic fora de anticipare a ceea ce urmeaz s se ntmple i nu simpla adaptare la ceea ce deja s-a produs; conductorul eficient este conductorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbare a organizaiei; nu n ultimul rnd, definirea conducerii din perspectiv grupal, prin evidenierea corelaiei dintre grupul conductor i grupurile umane conduse, permite accentuarea importanei resurselor umane, a factorului uman n organizaii; indiscutabil, eficiena conducerii nu poate rezulta dect din nsumarea performanelor individuale ale

Mihaela Vlsceanu, Psihologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993

43

57

conductorului (grupului de conductori) cu performanele grupurilor conduse; n situaiile de desconsiderare a aspiraiilor i a motivaiei subordonailor conductorului, acetia vor deveni apatici, lipsii de iniiativ i, n ultim instan, total dependeni de conductor, singura alternativ normal fiind implicarea lor activ i creativ n adoptarea i realizarea deciziilor. 5.1.4 Eficacitate i eficien Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns legtur eficacitate i eficien. Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea nvmntului este dat de gradul n care acesta reuete s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei activiti poate fi p o z i t i v (funcia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o oarecare msur), n u l (o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v (prin activitatea respectiv obinndu-se efecte contrare celor urmrite). n concluzie, eficacitatea este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii), indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora. Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n timpul desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse. Sunt foarte cunoscute i lesne de neles sensurile eficienei n fizic i n economie, unde aceasta reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu att mai mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic), respectiv raportul dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse). n tiinele sociale, n sociologie, n teoria organizaiilor i n management, analiza eficienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd datorit dificultilor de a compara intrrile (inputurile) i ieirile (output-urile), acestea avnd, de regul, uniti de msur, diferite. Drept urmare, att n tiinele sociale, ct i n limbajul comun, eficiena nseamn maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este raportul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funciei) i cost (cheltuielile de resurse i efectele negative ale respectivei activiti). Eficacitate Eficien = Costuri 5.2 Conducerea organizaiei Eficiena conducerii se bazeaz pe rezultatele structurrii i corelrii optime a funciilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i

58

funciile sale, cea mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile vitale ale conducerii: cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii, prin diagnoz; detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie prospectiv; momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii; organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii; motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influennd noua diagnoz .a.m.d. Complexitatea conducerii organizaiei i a fiecrei funcii n parte impune analiza acestora mai n detaliu i a corelaiilor dintre ele. 5.2.1 Diagnoza n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. n sociologie, tiin cu care teoria organizaiei are interferene puternice, o problem social vizeaz situaia aprut n dinamica unui sistem social, care afecteaz negativ funcionarea sa i necesit o intervenie de corecie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton definete problema social ca o discrepan semnificativ ntre normele sociale i realitatea social de fapt. Problemele sociale deriv n principal din procesele de dezorganizare social, de criz sau de schimbare, context n care apar tendine de devian personal insuficient controlate de ctre societate. Deci, substana unei probleme sociale cuprinde situaii tensionate, cu potenial conflictual. Privind organizaia n ntregul su, o problem organizaional se impune prin dou sensuri: - un sens apropiat problemei sociale, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de criz, de schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceasta este o problem de stare (de stare a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n identificarea presiunilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; - cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organizaiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de

59

sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea) deplin a noii sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa. n ultim instan, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea, formularea) adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia. 5.2.2 Prognoza n general, prognoza social const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile (parametrii) probabile, ce ar putea fi atinse n sistemele economice i tehnologice. Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul interdisciplinar, sistemic i formalizat. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ). Alte modaliti, complementare, prin care se poate realiza o prognoz sunt: cercetarea strilor viitoare pornind de la descompunerea n elementele componente (previziune morfologic) i, n fine, investigarea evoluiei viitoare pornind de la ntregul sistem spre componentele sale (previziune sintetic). Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei: Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaiei; Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrare (comanda social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul natural i social etc). Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin diverse metode: 1. Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete identificarea strilor de conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecndu-se de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (estimarea strilor viitoare). Concret, se presupune c, n situaia unor variabile independente neschimbate n viitor, variabilele dependente vor avea aceleai valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc estimarea

60

noilor valori ale variabilelor dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Cea de-a doua situaie este mult mai complex, fapt ce impune folosirea unor metode corespunztoare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea variabilelor din ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor tabele de coresponden ntre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluie a organizaiei). 2. Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente, ct i a celor independente, n valori ireductibile, dup care se construiesc tabele de coresponden ce cuprind "lanuri" de legtur ntre diveri parametri; fiecare lan" constituie o posibil evoluie spre rezolvarea problemei propuse. 3. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluie a organizaiei, plecnd de la tendinele identificate n prezent n cadrul sistemului ca i de la investigarea influenelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil s se nceap prin formularea de enunuri privind dezirabilitatea strii actuale a sistemului, precum i opiunea valoric aleas pentru a defini evoluia n viitor. n continuare, dup definirea variabilelor endogene i exogene care influeneaz dinamica sistemului, se elaboreaz ipoteze prin care se definesc modaliti de atingere a strilor posibile. Ulterior parcurgerii acestor etape, se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp i se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas. Identificarea i formarea adecvat a problemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i proiectarea soluiilor posibile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei. 5.2.3. Decizia Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii. Dac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze: 1. faza pre-decizional: - formularea problemei; - prognozarea evoluiilor posibile i a soluiilor alternative posibile; - analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor; 2. faza decizional: - adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerat optim (decizia propriu-zis); 3. faza post-decizional: - implementarea deciziei (organizarea aplicrii soluiei adoptate); - evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul). Adoptarea deciziei genereaz, ca act n sine, dou categorii de probleme distincte, dar aflate n legtur. Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema consensului.

61

Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine. Doar n mod excepional, un decident, un conductor (un lider) dispune de toate cunotinele necesare lurii deciziei (n acest caz, realizndu-se condiia de certitudine). De regul, cunotinele disponibile sunt incomplete i nesigure, incertitudinea este persistent, ea neputnd fi redus n faza pre-decizional. n aceast situaie, decidentul i organizaia trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri: - pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condiii de incertitudine? - cum s se fac fa consecinelor paralizante, dezorganizante ale incertitudinii aspra conductorului (asupra sistemului decident)? n principiu, exist dou modele ale procesului decizional: modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat; se presupune c decidentul dispune de toate cunotinele necesare i poate proiecta fr dificulti soluia, estimnd cu certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem dat. Modelul are mai ales valoare teoretic, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajnd, n grade diferite, situaii de incertitudine; modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rndu-i dou variante: - utilizarea unor probabiliti obiective (expresie a unor legi verificate i cunoscute) de desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i avnd o slab implicare uman (sau o implicare uman indirect, precum evoluia unor sisteme tehnologice etc); - mai frecvent, n organizaii sunt utilizate probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cunotinele noastre, ansa atribuit cunotinelor noastre de a descrie corect realitatea; i n acest caz, se presupune c soluia aleas are probabilitatea cea mai ridicat de reuit, ea fiind obinut prin prelucrarea raional a tuturor cunotinelor existente. Studiile ntreprinse arat c, n condiii de incertitudine accentuat i persistent (deci n condiii de schimbare intens), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arat c sistemele socio-umane, n condiii de incertitudine, recurg la o strategie decizional simplificat: adoptarea primei soluii satisfctoare pe care reuesc s o formuleze, existnd riscul a numeroase erori decizionale. n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate (i, implicit, n cea mai mare parte a organizaiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului decizional. Dimpotriv, societatea i grupurile, privite prin prisma capacitii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin lipsa de consens. n plan general social, obinerea consensului este cu putin fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii de decizie ctre o persoan sau un organism. n acest perimetru, se afl punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere i pentru analiza profilului conductorului. Consensul vizeaz nu att acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest aspect, se impun alte cteva observaii. Mult timp s-a considerat c forma de organizare social cu cea mai mare eficien n direcia maximizrii performanelor indivizilor i ale organizaiei este competiia. Fr a fi negat, cooperarea nu era inclus

62

n valorile de prim plan ale procesului decizional. Tendina de democratizare a vieii sociale i studiile de psihosociologie i sociologie organizaional au scos n eviden semnificaia cooperrii ntre indivizi pentru elaborarea colectiv a deciziilor. n plan practic, din acest deziderat decurge o nou problem: n condiiile existenei unor ageni sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativ n ceea ce privete interesele, atitudinile i valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare i armonizare a activitilor pentru a se realiza relaii sociale de cooperare menite s conduc la elaborarea deciziilor colective? Rspunsul la problem este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaiilor mari, cu un numr mare de membri care trebuie angajai s participe la elaborarea deciziei. Dificultile apar din cel puin dou direcii: - pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii, n sensul c, ntr-o organizaie, cu ct este mai numeroas i deci este mai necesar intensificarea participrii pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte i convenabile tuturor, cu att este mai probabil ca un individ sau altul s evite participarea la elaborarea deciziei, sub justificarea contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali indivizi n organizaie; drept urmare, participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat, n aa fel nct membrii organizaiei s-i asume costurile participrii (timp i efort suplimentare utilizate n acest scop); - pe de alt parte, chiar dac problema stimulrii i susinerii participrii este rezolvat, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaiei, rmne un simplu deziderat, dac nu este rezolvat n prealabil problema agregrii aciunilor i opiunilor individuale ntr-un flux convergent care duce ctre decizia colectiv. Aceasta presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care aciunile i opiunilor individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente. S considerm, exemplific Mihaela Vlsceanu44, un consiliu de administraie dintr-o ntreprindere aflat n situaia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de aciune posibile, pe care o prezint consiliului n ntregime sau numai n partea sa superioar. Consiliul, ca organism unitar, trebuie s decid unitar i n colectiv. Trebuie deci s combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru pentru a se ajunge, n colectiv, la o decizie. 5.2.4. Organizarea Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea continu a structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de a facilita integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor organizaiei.

44

idem

63

Prin derivare din sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie. Organizarea implic: 1. specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective; 2. gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim); 3. distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient; 4. determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei, astfel nct s se asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse; 5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc. Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce nseamn c, pentru a-i asigura stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia s se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor. O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate. Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaionale. Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit conductorului n virtutea funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci autoritatea formal este asociat funciei (poziiei) i nu persoanei ca atare. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura (variabil) n care o persoan (un grup de persoane) accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre conductor, de ctre cel investit cu autoritate). Autoritatea mpreun cu legitimitatea definesc puterea instituionalizat, puterea a crei exercitare este guvernat de normele i de regulile organizaiei. Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii i tehnici de autoprotejare i de sabotare a conductorului. Problema autoritii arat Mihaela Vlsceanu este deseori analizat i din perspectiva relaiilor de autoritate ce se stabilesc ntre diferite categorii de membrii ai

64

organizaiei, din acest punct de vedere fiind cu putin distincia ntre autoritatea direct, auxiliar i cea funcional. Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine i dispoziiuni subordonailor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful ierarhiei organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglo-saxon, staff authority, semnific autoritatea echipei de experi nsrcinat cu asistena i consultana acordat conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a deciziilor, n organizaiile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul auxiliar cu rol de susinere a personalului de baz, de conducere. Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena profesional a specialitilor. Adesea conflictul este potenat i de diferenele de vrst i generaie profesional, de conservatorismul unora sau fora imaginativ, novatoare a altora. Riscurile unor relaii conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza asumrii de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine. Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei organizaionale. Autoritatea funcional este un caz particular de delegare a autoritii (ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului). n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei n orice organizaie formal delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, din raiuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii autoritii. Reticenele conductorilor se explic att prin dorina evitrii unor performane sczute din partea subordonailor, prin tendina de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonailor ceea ce au fcut, ct i prin supoziia conductorilor c subordonaii sunt deja specializai n anumite domenii, lipsindu-le cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve ale conductorilor reflect dorina evitrii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea i indiferena subordonailor). Rezistena subordonailor fa de delegarea autoritii rezult din teama de a nu grei i din sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja ncrcai cu foarte multe sarcini, fr a mai dori, drept urmare, altele n plus.

65

Practic, dup cum constat R.M. Hodgetts, subordonaii care doresc s exercite autoritate, fie i vor ncuraja eful s le-o delege, fie o vor prelua pur i simplu prin realizarea sarcinilor. n mod similar, cei care nu vor s le fie delegat autoritatea vor refuza pur i simplu s o accepte45. Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilitii i rspunderii. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Rspunderea vizeaz relaia dintre subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s dea seama n faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att responsabilitatea ct i autoritatea ce i-au fost delegate. n chip natural, nici responsabilitatea, nici rspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arat ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria autoritate i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria responsabilitate i rspunderea. De aceea, una dintre cele mai importante probleme ale conductorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru el nsui ct i pentru subordonaii lui. Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema centralizrii i descentralizrii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere procesele decizionale i de control. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat atunci cnd numrul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baz este mare, asupra acestor niveluri exercitndu-se un grad sczut de control. Att centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. n sistematizarea realizat de M. Vlsceanu46, prin adaptarea dup F.Y. Carvell, acestea sunt: AVANTAJE CENTRALIZARE Asigur uniformitate n modul de funcionare a unitilor organizaionale. Conducerea exercit o coordonare mai eficient i un control mai direct asupra unitilor organizaiei. Asigur decizii uniforme. Elimin ansele de suprapunere a diferitelor activiti. DESCENTRALIZARE Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la nivel general diferitelor uniti organizaionale. ncurajeaz implicarea i participarea mai multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivaiei oamenilor. Faciliteaz procesul de comunicare. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii.

45 46

idem, p. 226 Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 228, apud Fred Carvell, Human relations in business, New York, MacMillan Publishing, 1975, p. 356

66

DEZAVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Nefiind distribuit, responsabilitatea va Permite un grad sczut de uniformitate cu aparine unui numr mic de conductori. privire la standardele de funcionare a unitilor organizaionale. mpovreaz conductorii de la vrful ierarhiei, dat fiind necesitatea ca acetia s dispun de o perspectiv global asupra organizaiei. Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de ctre oamenii care nu sunt interesai i nu vor s se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor uniti organizaionale. Poate conduce la rivalitate i competiie ntre subunitile organizaionale, cu efecte negative asupra raionalitii i eficienei generale ale organizaiei.

Concentreaz autoritatea i puterea n minile unui numr mic de oameni.

Limiteaz participarea majoritii membrilor Necesit programe de instruire, mari consumatoare de timp i bani. organizaiei. Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele, privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare proporii optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii. n final, pe baza celor analizate pn acum i considernd c organizarea, ca funcie a conducerii, vizeaz dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficient a scopului organizaional, pot fi ordonate principiile organizrii. Acestea sunt: 1. Principiul coordonrii, prin care este exprimat rolul integrator al organizrii; n virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaional s-i neleag cu claritate att propria funcie ct i funcia celorlalte componente ale organizaiei, simultan impunndu-se nevoia de comunicare eficient ntre componente i ntre acestea i conductorul organizaiei; 2. Principiul delegrii autoritii; 3. Principiul echilibrului ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere; 4. Principiul unitii de comand, care se refer la necesitatea ca fiecare subordonat s rspund doar n faa unui conductor (a unui superior); n caz contrar apar confuzii, situaii de indisciplin i de implicare sczut sau chiar de non-implicare a subordonailor n realizarea sarcinilor. 5.2.5 Motivarea Funcionarea organizaiilor este condiionat de existena i manifestarea n interdependen a trei suporturi:

67

 suportul decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea acestuia prin decizii conforme scopului final); suportul organizrii (prin care sunt articulate, cum artam, structurile i procesele de implementare a deciziei); suportul motivaional (prin care este angajat direct aciunea uman, fiind avute n vedere motivaiile prin care aciunea, munca oamenilor pot fi susinute i stimulate). Orice abordare a fenomenului motivaional trebuie s ia n consideraie complexitatea acestuia. n primul rnd, fenomenele din sfera motivaiei nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea i explicarea lor s fie dificil. n al doilea rnd, motivele, trebuinele, aspiraiile se regsesc n geometria psihologic individual ntr-o diversitate, mobilitate i combinare adeseori neltoare. n fine, diferenele enorme care exist ntre indivizi att n ce privete natura motivelor, ct i modalitatea de satisfacere a acestora, complic nu numai investigarea fenomenului, ci i aplicarea unor strategii cu finalitate practic. Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv, sunt utile ntrebri precum: - De ce muncesc oamenii? - De ce munca lor prezint anumite caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele? - Care este legtura dintre motivaia muncii i rezultatele acesteia? Munca este o activitate prin excelen uman. Omul este singura vieuitoare capabil de aciune transformatoare contient, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente i care pot fi culese din natur. Acest adevr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate c toi oamenii au aceeai dorin de munc sau c realizeaz munca n ritmuri i cu intensiti egale. Deosebirile n munc se explic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi (trebuine) i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului. n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice pn la cele sociale i culturale. Una dintre cele mai cunoscute ierarhizri a trebuinelor umane, potrivit urgenei i forei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborat de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate n cinci mari categorii: trebuine de baz (de hran, adpost, ap, aer etc); trebuine de securitate fizic i social (de protecie fa de factori negativi din mediu foc, accidente, insecuritate economic, dependena de alte persoane etc);

68

 trebuine de afeciune i apartenen social (nevoia de a fi nconjurat de afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te accept i care i confer confortul psihosocial); trebuine de afirmare i recunoatere social (nevoia de stim din partea celorlali, de manifestare activ a propriei personaliti); trebuine de dezvoltare a personalitii, de afirmare liber i independent a propriilor capaciti de creaie. Este vizibil dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o ierarhie care debuteaz cu trebuinele elementare, de natur fiziologic i de securitate i continu cu cele psihosociale i de autorealizare. n viziunea lui A. Maslow, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile situate ntr-o clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui nivel superior. Exist, consider A. Maslow, o dinamic a interaciunii nevoilor, n sensul c satisfacerea unora este de ndat urmat de declanarea altora, care ndeamn omul la noi aciuni de satisfacere a acestora. Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de necesitate intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul de generalitate n sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de obiecte prefereniale, n timp ce motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i n al doilea rnd la raportarea la aciune: n timp ce trebuinele pot persista difuz, motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Motivul este mobilul care declaneaz, organizeaz i susine energetic aciunea deci se pot delimita dou segmente ale motivului: energizant ( dinamizator) i direcional. n esen, orice motiv arat Mihaela Vlsceanu47 se manifest printr-o stare subiectiv tensionat, ce apare drept cauz a unei aciuni menite s elibereze tensiunea atunci cnd s-a obinut rezultatul dorit. Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca urmare a jonciunii dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv (extern). n acest sens, un motiv al muncii (productive, de nvare etc.) este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a muncii n exteriorul individului care muncete. Att starea intern ct i cea exterioar se prezint individului ca fiind caracterizate prin anumite fore sau nsuiri. Intensitatea unui motiv este determinat de combinarea forelor pozitive i negative, interne i externe. Pentru a pune n eviden modul de combinare a acestor fore s-a considerat c orice motiv al muncii este structurat prin trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea i instrumentalitatea. Teoriile n domeniul motivaiei n cadrul psihosociologiei organizaiilor au evoluat spre elaborri din ce n ce mai complexe. 1. Teoria lui Taylor se baza pe ideea c eficiena maxim se atinge pe de o parte prin uniformizarea i standardizarea muncii, iar pe de alt parte prin asigurarea unui stimulent universal pentru angajai, i anume remuneraia. Teoria lui Taylor i-a dovedit curnd limitele, nu numai prin faptul c trata toate tipurile de personalitate n mod
47

idem, p. 285

69

reducionist, ci i prin faptul c exist aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile, i n consecin remunerabile, deci pentru aceast latur a activitilor dintr-o organizaie trebuie determinate i aplicate alte stimulente. 2. Teoria relaiilor umane a reprezentat o soluie mai bun dect cea anterioar n ceea ce privete motivaia, n primul rnd prin abandonarea ipotezei de baz a taylorismului, homo oeconomicus" i adoptarea ipotezei homo socius". Aceast ipotez presupune c nu numai recompensa material stimuleaz pe indivizi s realizeze performane, ci i atmosfera de la locul de munc, dorina de a avea relaii plcute cu colegii din grupul de munc, dorina de a avea o anumit poziie n acest grup de munc. Ideea a fost reinut i dezvoltat ulterior de ali teoreticieni. 3.Teoria bifactorial (Herzberg)48 presupune c exist dou categorii de factori: factorii de igien, care au aciune demotivatoare (lipsa lor blocheaz performana, prezena lor ns nu motiveaz) i factorii motivatori, care acioneaz n sens invers (absena lor nu blocheaz performana, prezena lor ns constituie un stimulent). 4. Teoria lui Vroom a fost elaborat cu scopul de a pune n eviden modul de combinare a forelor interne i externe care stimuleaz un individ; n consecin s-a considerat c orice motiv e structurat pe trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau experiena) i instrumentalitatea. Valena este rezultatul modului de valorizare a muncii de ctre o persoan. Munca este investit cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie i sporesc atracia, fie poteneaz indiferena sau respingerea. Spre pild, antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi atractiv prin posibilitatea de sporire a remuneraiei sau indiferent, prin lipsa de efecte benefice (noutate, ctiguri sporite etc.), dar i respingtoare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus. Fiecrei consecine i se atribuie anumite valori pozitive i/sau negative, care prin nsumare determin o anumit valen. Ateptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti i ansa individului de a o realiza cu succes. Astfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n msur s desfoare cu succes o activitate sau se ateapt s nu fie recompensat corespunztor pentru ndeplinirea unei noi sarcini, atunci fora rezultat este nul, iar individul nu este motivat s munceasc. Instrumentalitatea este dat de msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. Dei orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni, aciunea acestora nu este, n mod obligatoriu, nici simultan, nici convergent, nici realizat cu intensiti i valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea forei unui motiv. 5.Teoria inechitii (Adams) presupune c oamenii realizeaz permanent o comparaie ntre rezultatul muncii i efortul depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un rezultat oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental ntre efortul i capacitile pe care le-a investit (input) i, respectiv, beneficiul" pe care l-a avut (avnd n vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social i beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizeaz poate fi considerat, n mod subiectiv, echitabil sau inechitabil. Inechitatea" se poate traduce n dou situaii: n prima, inputul e mai mic dect beneficiul, i atunci individul va cuta s justifice

48

Ctlin Mamali, Balan motivaional i coevoluie, Bucureti, Editura tiinific i enciclopedic, 1981, cap. III

70

avantajul obinut, de regul prin mbuntirea calitii muncii sale. n cea de a doua situaie posibil, inputul e perceput ca fiind mai mare dect beneficiul, i atunci angajaii vor ncerca fie s intervin asupra beneficiului n sensul mririi acestuia (revendicri, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dac nu se obine nici un rezultat, prin micorarea inputului, rspltind simularea recompensei" prin simularea muncii". 6.Teoria lui McGregor49 sau teoria X i Y reprezint dou perspectie polare asupra naturii umane i, n consecin, a motivaiei. Teoria X presupune c angajaii sunt indoleni, egoiti, lipsii de ambiie, c evit responsabilitatea i muncesc numai sub ameninare i constrngere. Teoria Y presupune c angajaii sunt imaginativi i creativi, c doresc s-i asume responsabilitatea, sunt capabili de autocontrol i pot fi motivai i de alte stimulente n afar de recompense i sanciuni. Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaional n general) permite analiza tipologiei motivaiei muncii, evidenierea tipurilor posibile de motivare a muncii. Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec (sursa fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii motivaionali innd de nsi natura muncii). Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativ (manifestndu-se prin reacii de aversiune fa de consecinele neplcute ale unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale). Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei (satisfacia de a realiza o munc util societii, pasiunea de a desfura o anumit activitate, mndria de a fi membru al unei organizaii renumite etc.). Distincia dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai performani. De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la prima vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii proprii.

49

Douglas McGregor, The human side of te enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79

71

Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel: motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaiile extrinseci; motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele extrinseci negative; autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei; totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal i una grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc. De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers i Dodson a introds ideea de optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor. Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care dificultatea real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic" optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care din nou este contraproductiv din cauza stresului care apare. Pentru conductori este extrem de important cunoaterea i utilizarea eficient a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au n vedere posibiliti i aciuni precum: 1. Potenarea ncrederii oamenilor n ei nii, n condiiile n care oamenii lipsii de ncredere n sine tind s se angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor n munc, oamenii descoperindu-i capacitile individuale i avnd mai mult ncredere n ei nii. Pe aceast cale, se trece treptat de la motivaia extrinsec mai slab, la motivaia intrinsec. 2. Dezvoltarea aprecierilor pozitive fa de munc. Atitudinile fa de munc arat Mihaela Vlsceanu50 sunt contagioase, adic au proprietatea de a iradia n grup, de a se transmite de la o persoan la alta, mai ales cnd ele aparin i sunt difuzate de persoane cu poziii prestigioase i cu for real de influenare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe baz de merite (meritocratic) a recompenselor n funcie de performanele obinute n munc. 4. Un rol important l are ntmpinarea ateptrilor oamenilor i realizarea scopurilor acestora. Cu ct o activitate se afl n concordan cu ateptrile i scopurile

Mihaela Vlsceanu, Psihosocologiaorganizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 304306

50

72

individuale, cu att este mai probabil ca motivaia muncii s fie mai intens i mai variat. 4. De regul, exist un raport de dependen ntre motivaia muncii, studiile profesionale i ciclurile de via ale oamenilor i schimbrile n producie i tehnologii. Strategiile de motivare trebuie s in seama de vechimea n munc, de experiena profesional, de motivarea tinerilor prin ncurajarea iniiativei i a vrstnicilor prin valorificarea experienei .a.m.d. 5. Competiia este unanim recunoscut ca avnd o funcie motivaional deosebit de important. Competiia se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a obiectivelor i criteriilor de ntrecere. Este extrem de important ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat. Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organizaii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil oricnd i oriunde. 5.2.6. Controlul n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea, integritatea i funcionarea optim. n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea asigur supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca subordonailor. n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un conductor. Majoritatea autorilor clasici observ Mihaela Vlsceanu51 au sugerat c pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control (civa subordonai care s rspund n faa unui conductor). Spre pild, n perioada interbelic, Graicunas considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de apte subordonai. Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim ideal de control, c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers pentru cele mari). La nceputul anilor 80, R.M. Hodgets52 recomand controlul pe o baz mai individualizat, intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum: - tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin specializate pot fi asociate cu un numr mare de subordonai pentru un conductor;

51 52

idem, p. 200-224 apud Mihaela Vlsceanu, op. cit., p. 224

73

- gradul de instruire i experien al subordonailor, subordonaii cu experien i calificare mai ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent; - calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control. R.H. Hodgetts consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea conductorilor), ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane etc. Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feedback-ul dintre ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial. Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaiei este realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de reluare sau de continuare a activitii.

REZUMAT n funcionarea organizaiilor este esenial realizarea echilibrului ntre funcia final (ndeplinirea misiunii organizaiei) i funcia lateral (ndeplinirea scopurilor individuale ale membrilor organizaiei). Totodat, funcionarea organizaiilor implic eficacitatea (realizarea scopului propus, a misiunii asumate) i eficiena (realizarea scopului n condiiile unor costuri ct mai mici cu putin). Conducerea organizaiilor presupune realizarea n corelaie funcional a deciziei, a operaiilor predecizionale (diagnoza i prognoza) i a celor postdecizionale (organizarea, motivarea i controlul). Concepte cheie: funcionarea, funcionalitatea i funciile organizaiei; structuralitatea optim; echilibrul organizaiei; contextul organizaional; resursele umane; eficacitatea i eficiena; diagnoza; problemele organizaionale; prognoza, predicia i postdicia; modelele de decizie; paradoxul participrii; organizarea, autoritatea, responsabilitatea i rspunderea;

74

motivare i optimum motivaional; motivaia extrinsec i motivaia intrinsec; controlul.

Aplicaii rezolvate 1. Imaginai-v c suntei liderul unei organizaii. Construii complexul motivaional ideal, argumentnd compoziia rezultat. Indicai care dintre componente e prezent n cel mai nalt grad. Soluia A. Cazul abstract (oferit de nsui autorul teoriei N. Skinner). Complexul motivaional ideal conine motivatori intrinseci n cel mai nalt grad, n timp ce motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezeni, iar motivatorii extrinseci negativi lipsesc. Argumente: Motivatorii extrinseci negativi lipsesc deoarece genereaz mecanisme psihologice defensive care sunt contraproductive. Motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezeni deoarece au un efect stimulativ; efectul este ns unul pasiv, ei nu distrug personalitatea uman dar nici nu creeaz premisele unei dezvoltri autentice. Motivatorii intrinseci sunt prezeni n cel mai nalt grad, pentru c reprezint veritabila baz de dezvoltare a abilitilor i capacitilor umane. Soluia B. Caz particular (oferit de studeni n cadrul seminarului) Configuraia complexului motivaional ideal trebuie s fie alctuit innd seama de: - termenul pe care se doresc rezultatele; - tipul de societate (dezvoltat/n tranziie etc.); - tipul de munc/tipul de personalitate al angajailor. Din cauz c organizaiile romneti sunt plasate ntr-un mediu ale crui caracteristici definitorii sunt inegalitatea social i srcia relativ, motivatorii extrinseci dau rezultate mai bune dect motivatorii intrinseci, deci configuraia care poate fi regsit n majoritatea cazurilor va fi una n care predomin motivatorii extrinseci pozitivi, urmai de motivatorii intrinseci; motivatorii extrinseci negativi nu vor lipsi, ntruct unul din factorii culturali care caracterizeaz mediul romnesc este autoritarismul patriarhal". 2. Studiu de caz V propunem n continuare, cu titlul studiu de caz, un scurt eseu realizat de ctre studentul O.P. pe o tem privind strategia de motivare n organizaii. Eseul cuprinde observaii formulate n temeiul experienei directe, n organizaii din ar i din strintate.

75

Tema aplicaiei: Imaginai-v c suntei manager. Din cele cinci variante de aciuni prezentate n finalul punctului 4.2.5. (competiia etc.), alctuii strategia optim de motivare pentru organizaia din care facei parte. Felul n care unii dintre managerii din Romnia vd lucrurile cu privire la strategiile practice de motivare a muncii este, din pcate, mult n urm fa de modalitatea n care se procedeaz n rile occidentale. Marea majoritate a organizaiilor din Romnia pun accentul doar pe obinerea profitului ct mai rapid, neglijnd aspectul uman al problemei, acest lucru petrecndu-se chiar i la companii mari cu afaceri de zeci i sute de milioane de dolari. Dezinteresul fa de subordonai se manifest n diferite moduri. O important companie de pres realiza n cursul anului trecut un reportaj despre munca la negru. Erau prezentate interviuri cu diverse persoane care declarau c lucreaz fr carte de munc i c nu au ndrznit niciodat s cear reglementarea acestei situaii, temndu-se s nu-i piard postul. Reportajul, bine realizat de altfel, era difuzat ns de o televiziune care fcea parte dintr-o companie de media unde mai mult de jumtate din angajai lucrau fr a fi ncadrai cu carte de munc, dei solicitaser acest lucru n repetate rnduri, pentru simplul motiv c instituia respectiv ar fi trebuit s plteasc impozite mai mari ctre stat. Un alt aspect al politicii duse de unele companii din Romnia este acela de a angaja tineri, studeni, absolveni de facultate dornici de afirmare, crora li se acord, ns, salarii foarte mici, contndu-se pe elanul lor tineresc i pe dorina de a iei la ramp. De asemenea, puine organizaii din ar tiu s-i motiveze angajaii, n sensul de a le oferi condiii bune de munc i salarii pe msura efortului i pregtirii lor. Aceste lipsuri duc la ceea ce n ultimii zece ani a fost numit exodul de creiere". Raionamentul unui individ calificat, dispus la efort i care vrea s realizeze ceva este foarte simplu. De ce s fac aici o munc pe bani puini, cnd dac plec n strintate, pentru acelai efort sunt pltit de 5-10 ori mai mult? ntrebarea care se pune n aceast situaie este dac patronii realizeaz ceea ce se ntmpl sau hotrsc n mod deliberat s-i schimbe angajaii periodic pentru a economisi nite sume de bani, nelund n calcul pregtirea i formarea acestora de care ar fi beneficia pentru dezvoltarea ulterioar a companiei. Revenind la ntrebarea temei de referat sunt de prere c un manager ar trebui n primul rnd s stabileasc nite sarcini precise pentru fiecare angajat. Angajatul trebuie s presteze o singura munca i nu mai multe pentru c n acest fel i-ar scdea concentrarea i capacitatea de munc. Fiecare angajat trebuie instruit pn i pentru cea mai simpl munc i indiferent de simplitatea acesteia el nu trebuie pus s fac altceva n plus. Am asistat, de exemplu, ntr-o manufactur din Anglia, cum unii dintre muncitori pe toat durata programului nu fceau altceva dect s numere uruburi i s le introduc n pungi de plastic, fiind pltii cu patru lire pe or. Ideea era foarte simpl: n loc s ndeplineasc o sarcin sau mai multe cu rezultate mediocre, angajatul fcea o singur treab de la cap la coad, cu maximum de eficacitate. La fiecare dou sptmni muncitorii erau nlocuii pentru ca, n timp, s poat face fa n orice col al instituiei, firete n funcie de pregtirea lor. Pauzele stabilite de conducere, dou de cte 15 minute

76

i una de o or pentru prnz, i scoteau din monotonie pe muncitori. n plus, acetia aveau la dispoziie o sal unde se puteau relaxa sau citi presa, precum i dozatoare cu buturi rcoritoare sau supe instant, care se consumau gratuit. n aparen aceste amnunte pot prea banale, ns la nivelul muncitorilor lucrurile stteau cu totul diferit. Ei remarcau atenia cu care erau tratai de conducere i fceau comparaii cu alte locuri n care lucraser n trecut. Concluzia lor era simpl: Le pas de noi!" Cu alte cuvinte, conducerea fabricii respective i trata angajaii ca pe oameni i nu ca pe nite roboi. n alte instituii unde munca era de natur intelectual preocuparea pentru bunstarea angajailor se manifesta ntr-un mod asemntor. Lucrtorii aveau acces la restaurantul instituiei unde preurile erau cu dou treimi mai sczute dect n ora, transport gratuit de la locul de munc pn n anumite puncte din ora, precum i alte faciliti care nu fceau altceva dect s sporeasc entuziasmul oamenilor i, automat, s mreasc productivitatea muncii. Oamenii se simeau bgai n seam i deveneau mai motivai, ca urmare a ateniei care li se acorda. Un alt exemplu privitor la relaia manager-angajai, l reprezint atitudinea conducerii cotidianului XXX (cazul este real - n.n.) fa de personalul ziarului. La fiecare sfrit de an se contabilizeaz cte deplasri externe a avut fiecare angajat, iar cei care nu au avut deloc ocazia s plece n strintate primesc o vacan de dou sptmni, pltit de ziar, ntr-o zon turistic de mare atracie. n afara celor dou aspecte exemplificate mai sus mprirea strict a sarcinilor i motivarea personalului un alt aspect al unei bune strategii manageriale ar fi acela al ncurajrii angajailor care au capaciti ce pot fi dezvoltate, dar care nu au suficient ncredere n ei pentru a se exprima la nivelul posibilitilor. ncurajarea acestui tip de angajat printr-un dialog constant i, eventual, prin premierea sa atunci cnd este cazul, ar fi evident benefic pentru ambele pri. De asemenea, stimularea competiiei n cadrul organizaiei este un lucru de care trebuie inut seama, ns aceast competiie trebuie atent conceput pentru ca ntre angajai s nu se nasc adversiti. n fine, un ultim aspect important, ar fi acela al dezvoltrii aprecierilor pozitive fa de munc. Omul trebuie orientat n aa fel nct ceea ce face s fac cu plcere, pentru ca numai dintr-o munc fcut cu pasiune poate iei ceva de soi. Concluzionnd, se poate spune c principalele aspecte ale unei bune strategii manageriale ar fi: mprirea strict a muncii, motivarea personalului, ncurajarea angajailor care au potenial dar care din diverse motive nu-i pun n eviden toate capacitile, stimularea competiiei i orientarea angajailor, n aa fel nct s-i fac treaba cu plcere. Teme pentru aplicaii 1. Stabilii avantajele i dezavantajele centralizrii /descentralizrii organizaionale avnd n vedere elementele de cultur i mentalitate specifice spaiului romnesc.

77

2. n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei investit? Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali membrii ai organizaiei privesc problema responsabilitii. Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere/atingere a unui echilibru optim. 3. n organizaia considerat de dvs., cum se msoar performana (criterii obiective/subiective)? Care este coninutul (creteri, reduceri, gratificaii, faciliti sociale), i distribuirea (fix/variabil, confidenial/public) a remuneraiei? Comentai aspectele pe care le-ai descris din punctul de vedere al motivaiei. Gril de autoevaluare 1. Echilibrul organizaiei semnific: a) un raport de egalitate ntre valoarea intrrilor i cea a ieirilor; b) capacitatea de a rezista presiunilor din exterior; c) corelaia funcional dintre funcia final i funcia lateral. Indicai singurul rspuns corect. 2. Eficiena ntr-o organizaie este: a) un sinonim al eficacitii; b) caracteristic a stilului de munc al managerilor; c) un deziderat de neatins n conducerea organizaiilor. Indicai rspunsurile incorecte. 3. Responsabilitatea n organizaii semnific: a) natura relaiei dintre subordonat i conductor; b) datoria ndeplinirii sarcinilor; c) procedura delegrii autoritii. Indicai singurul rspuns corect. 4. Avantajele centralizrii n organizaii sunt: a) ncurajeaz participarea membrilor organizaiei conferind acestora siguran; b) faciliteaz comunicarea, datorit cadrului organizat; c) distribuie responsabilitatea. Indicai rspunsurile incorecte. 5. Corelaia dintre motivaie i performan este reprezentat de faptul c: a) motivaia intrinsec determin performane mai mari i mai stabile n timp; b) motivaiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente dect cele extrinseci negative; c) optimul motivaional are doar o dimensiune grupal.

78

Bibliografie 1. Kotarbinski, Tadeusz - Tratat despre lucrul bine fcut, Bucureti, Editura Politic, 1976 2. Kotler, Philip - Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1999. 3. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura RAI, 1998 4. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997 5. Vlsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia,1993 6. Zorlenan, T., E. Burdu, G. Cprrescu - Managementul organizaiei, Editura Economic,1998

79

6. CONDUCTORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZAII

Obiective Lectura acestui capitol permite: a) nelegerea distinciei conceptuale i a corelaiilor dintre conductori, manageri i lideri n organizaii; b) identificarea profilului profesional complex al personalului de conducere a organizaiilor; c) exersarea n regim aplicativ a conceptelor i metodelor privind formarea i manifestarea profesional a personalului de conducere a organizaiilor. La nivelul inovrii lingvistice (proces natural n contextul mprosptrii binevenite a limbajului profesional), dar i n starea de fapt a organizaiilor, spaiul definirii conductorilor, managerilor i a liderilor din organizaii este unul dintre cele mai dinamice n peisajul autohton de profil. O dovad printre altele, n acest sens poate fi recoltat din publicistica de specialitate: Lista cu denumiri de posturi care de care mai neobinuite a crescut spectaculos n ultimii ani, la fel ca i interesul celor aflai n cutarea unor astfel de locuri de munc. Puini sunt ns cei care se gndesc la consecinele care ar putea aprea din cauza acestui nou stil de angajare, dup moda denumirilor de job-uri americane, dar n tiparele unei legislaii romneti, tributare relaiilor de munc dinainte de 1990 . Inspectorii de la Camera de Munc nu accept s pun tampila dect dac ncadrarea s-a fcut ntr-unul dintre posturile cuprinse n Codul Ocupaiilor din Romnia (COR)(Viorica Chiu)53. efi adevrai, ntr-o companie care respect proprietatea termenilor sunt directorii, fie financiari, fie de marketing etc. Acetia au n subordine managerifinanciari, de marketing i aa mai departe(Viorica Chiu)54. 6.1. Conductori, manageri i lideri - distincii i corelaii Conducerea i conductorul sunt noiuni centrale n preocuprile i investigaiile despre om i societate. Inventarea organizaiei este stimulat de lansarea social a eforturilor de conducere a grupurilor, a alctuirilor umane, cu propulsarea n prim-planul vieii sociale a imaginii conductorilor. ncercrile de desluire att a actului (conducerea), ct i a actorului (conductorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaie i este tocmai analiza organizaional, articularea unei viziuni unitare privind conducerea i agenii conducerii n temeiul perspectivei organizaionale integratoare. Adesea, n limbajul cotidian i chiar n cel publicistic, conceptele de conductor, manager i lider sunt folosite prin suprapunere i substituire. n bun msur, n peisajul autohton, acest fapt este explicabil prin:

53

Viorica Chiu, Codul Ocupaiilor nu recunoate zeci de joburi cu denumiri de import, n Capital, nr.32, 9 august 2001, p. 36 54 idem, p. 38

80

 dificultile decantrii limbajului (a conceptelor) n contextul turbulenei organizaionale inerente tranziiei socioeconomice; nevoia, aproape mimetic, de nnoire a limbajului, ceea ce duce la utilizarea n exces, inclusiv n situaii nejustificate, a conceptului de manager; impunerea conceptului de lider cu sens de conductor, n contexte socio-politice (lider naional, lider sindical etc.); aparenta demonetizare a conceptului de conductor (ca i cum acesta ar fi implicabil asociat unor practici autoritariste). n esen, distincia dintre cele trei concepte are origini n configuraia organizaiei, care, reamintim, cuprinde: - oamenii; - structura; - misiunea. Drept urmare, cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei se articuleaz astfel: LIDERII - sunt prezeni preponderent la baza organizaiei (imaginnd c aceasta are o alctuire piramidal), rolul lor esenial fiind cel de influenare uman direct, n cadrul grupurilor de activitate (liderul este strns asociat cu activitatea grupului; att liderul formal ct i cel informal sunt de neimaginat n afara aciunii directe n interiorul grupului); MANAGERII gestioneaz structuri ale organizaiei i, implicit, activiti i oameni asociai acestora; ei sunt prezeni preponderent n nivelurile intermediare ale organizaiei; managerii mpletesc activiti de execuie cu acte de conducere; CONDUCTORUL (simbolic i, adesea, practic, conceptul funcioneaz doar la singular, totui aici incluzndu-se i echipa de conducere) este cel care guverneaz misiunea organizaiei, vegheaz asupra condiiilor de grani, asupra corelaiilor dintre organizaie i mediul extern. n practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general ntr-o organizaie. n suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director. Este de reinut c cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei (care nu pot avea dect sens de preponderen i nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun, determinat tocmai de specificitatea conducerii organizaiei (conducere uman direct pentru lider; conducerea, n sens de gestiune, a structurilor pentru manager; conducerea de ansamblu a organizaiei pentru conductorul propriu-zis). n interiorul acestui numitor comun se plaseaz ideile din subcapitolele urmtoare. 6.2. Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane Este tot mai evident c proiectarea conductorului i realizarea sa educaional se actualizeaz sub influena puternic a proceselor i tendinelor sociale de ansamblu. n esen, procesele i tendinele sociale genereaz, n fiecare etap, un profil distinct al conductorilor. Dincolo de intenia unei analize exhaustive, evidenierea succint a unora dintre aceste tendine este de real oportunitate. Lumea postbelic i societatea actual sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea educaiei iar pe de alt parte, de accelerarea n profunzime a proceselor

81

schimbrii. Schimbarea este global, ntemeindu-se pe i antrennd schimbri sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbrii ca atare a devenit o dominant a aciunii manageriale i a pregtirii educaionale a conductorilor de orice tip. Tendina scientizrii aciunii umane, a profesionalizrii de nivel tiinific a actelor productive i, totodat, profesionalizarea conducerii sunt, de asemenea, incontestabile. Prin creterea n complexitate i diversitate a organizaiilor, conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirismului; n consecin, conductorul modern se profesionalizeaz prin nvarea tiinei conducerii. Nu n ultimul rnd, conducerea i conductorul n lumea modern se subordoneaz i i ghideaz actele (sau cel puin aa ar fi normal s fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral este mai actual dect oricnd; veghea asupra riscurilor transformrii mijloacelor n scopuri nu este deloc inactual, cci toate scopurile sunt, n esen, umane. Integrat fluxului rigorilor privind schimbarea i adaptabilitatea, conductorul i remodeleaz matricea constitutiv i formativ. Modelul prestaiei sale profesionale tinde tot mai mult spre modelul cercettorului. Conductorul (managerul) devine un analist i i asum drept atribuii funcionale: nelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaional. n arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimental. Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare. Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaz reordonri i noi accente. Firete, au fost i sunt importante rolurile relaionale, informaionale i cele decizionale. n cadrul acestora, ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult apare n prim plan dimensiunea inovatoare a aciunii manageriale. Este simptomatic i benefic faptul c managerul care dorete (dator fiind, n fond) s inoveze, iniiaz un proiect i l oblig pe ceilali s se raporteze la el. Angajarea n inovare, n creaie, solicit managerului transformarea obinuinelor existente - propriile obinuine i obinuinele celor ce alctuiesc reeaua uman a organizaiei. Schimbarea existenial i perceperea ei consider Stephen Covey55 reprezint un proces ascendent. Schimbarea existenial transform percepia, care la rndul ei modific existena i aa mai departe, realizndu-se o dezvoltare ntr-o spiral ascendent. Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i dorinelor se pot atinge niveluri noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns doar n msura n care se renun la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentic la nceput, i tot mai mult de pseudo-securitate odat cu nghearea obinuinelor n formele lor primare mai muli ani. n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social impun organizaiei i conductorului concentrarea asupra a dou funcii eseniale (care pot genera structuri distincte n cadrul organizaiei): diagnoza i proiectarea- dezvoltarea. Schimbarea i permanenta adaptare n toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile (de la
55

Stephen Covey, Etica liderului eficient, Bucureti, Editura Alfa, 2000

82

pregtirea profesional pn la aspectele morale) nu pot rezulta dect din cunoaterea riguroas i construcia prospectiv lucid. S-a sugerat, cu ndreptire, c nucleul etic al aciunii manageriale are o importan vital. Construirea unui mediu organizaional etic impune un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei. Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaie, practici n cazul crora se impune terapia etic: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea sau minimalizarea distinciei dintre bine i ru (cu situaia-limit n care se procedeaz cu brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare); - manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr: este poate una din cile cele mai sigure de a submina din interior o organizaie, falsa solidaritate de grup genernd direct i ireversibil implozia organizaional; - nu mai puin nociv este obsesia imaginii"; adevrul este rstlmcit, scopurile de perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului facil; - aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei. Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni etice organizate, reductibile n esen la regula de aur potrivit creia nimeni nu este deasupra legii. 6.3. Personalitatea i comportamentul liderului Dup cum observ, la nceputul anilor 80, Donelson R. Forsyth56, noiunea de conducere a fost un obiect de studiu perpetuu pentru cercettorii din domeniul tiinelor socio-umane. n opinia autorului, n aceast privin s-au acumulat n timp, idei eronate, cele mai frecvente dintre acestea fiind: 1. A conduce nseamn a controla- unii lideri politici din istoria modern au ncercat s acrediteze ideea c a conduce presupune n mod necesar manipularea, obligarea, determinarea subordonailor la supunere indiferent prin ce mijloace. Termenul de lider, afirm autorul american, ar trebui s fie atribuit indivizilor care reprezint interesele unui grup cu consimmntul grupului respectiv. La remarca lui Forsyth s-ar putea aduga o alta, aceea c ideea liderului constrngtor, n afar de faptul c reprezint o schematizare excesiv, a fost demontat de istoria modern care a cunoscut o ascensiune a stilurilor de conducere democratice. 2. Liderul nnscut- o alt idee, destul de larg rspndit, este acea c abilitatea de a conduce decurge dintr-o serie de caracteristici nnscute; cu alte cuvinte, conducerea este un talent, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de oper. Totui, cercetrile au invalidat aceast concepie despre lideri nnscui, indicnd mai degrab c abilitatea de

Donelson R. Forsyth, Group dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1990, p. 211-248

56

83