Lecia 1

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
1.1.

Managementul i procesele de management

Managementul, abordat concomitent ca teorie i practic, este, n etapa actual, unul dintre
cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de firm. Funcionalitatea ,
eficiena i eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiena i eficacitatea
managementului.
Literatura de specialitate din ara noastr s-a oprit, n ultimii ani, la evidenierea rolului i
locului managementului n economia organizaiei, la clarificarea ipostazelor n care acesta poate
influena comportamentul su economic i comercial. Astfel, managementul este:
a. tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc, numite procese de
management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti
ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s permit realizarea obiectivelor n condiii de
eficien i eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat ntr-o tripl ipostaz:

teoretic - ce studiaz ? (procese i relaii de management)

metodologic de ce ? (pentru a descoperi principii, legiti, instrumente etc. care explic

mecanismele de exercitare a funciilor manageriale i a sistemului de management)

pragmatic pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor n condiii de eficien i

eficacitate)

b. practic, n sensul c elementele de natur teoretico-metodologic sunt operaionalizate la nivel

de firm i componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii i
aciuni specifice.
Cei care exercit managementul poart denumirea de manageri, n cea mai mare parte persoane
care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabiltilor cirscumscrise posturilor ocupate,
adopt decizii prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane
(numite executani sau subordonai)
c. activitate (poate c termenul de activitate este insuficient de cuprinztor pentru a evidenia
amploarea i complexitatea managementului din acest punct de vedere), managementul
presupune un grupaj de atribuii specifice, n a cror exercitare sunt implicate mai multe posturi
dintr-un compartiment sau chiar un compartiment. Astfel de atribuii vizeaz, cu prioritate,
proiectarea , reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a
componentelor sale majore metodologic, decizional, informaional, organizatoric.

Cea de-a treia i ultima ipostaz n care se afl managementul, d natere la confuzii. Sunt
frecvente situaiile n care, atunci cnd se vorbete de management, sunt vizai cu prioritate cei care
conduc. Managementul organizaiei a hotrt c, ncepnd cu 1 iunie a.c. aceasta s fie
privatizat sau managementul organizaiei a decis ca cea mai bun variant de penetrare pe
pia este Iat doar dou exemple de situaii n care noiunea de management se reduce la cei
care conduc (mai cu seam cei situai pe niveluri ierarhice superioare adunarea general a
acionarilor, consiliul de administraie, directorul general i directorii executivi).
Este bine tiut faptul c, n ipostaza de tiin, managementul este abordat (i cunoscut) mai
ales prin prisma proceselor de management si a relaiilor pe care acestea le genereaz (numite
relaii de management). Dac procesele de management se regsesc n ceea ce, generic numim,
funcii ale managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare -,
relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc i cei care execut n ceea ce
privete exercitarea funciilor managementului.
n realitate, ce face un manager ?
innd cont c un manager conduce ali oameni, regsii ntr-o formul organizatoric bine
delimitat i dimensionat (organizaia, compertimentul etc.) acesta trebuie s adopte decizii i s
iniieze aciuni care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate.
Cu alte cuvinte, trebuie s:
-

prevad

organizeze

coordoneze

antreneze

controleze

evalueze

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea sunt, aadar

zone de interes pentru manager, sunt funcii ale managementului la nivelul crora cel care conduce
i gestioneaz i pune n oper competena pentru obinerea de rezultate corespunztoare.

1.2.

Sistemul de management i componentele sale

Managementul organizaiei, abordat sistemic, este cunoscut mai mult ca sistem de

management, respectiv ansamblu de elemente de natur metodologic, decizional, informaional,
organizatoric, psihosociologic, motivaional etc. i relaiile dintre acestea, astfel conturate nct s
permit realizarea obiectivelor.

Practic, sistemul de management se regsete la nivelul urmtoarelor patru subsisteme sau

componente majore:
-

metodologic

decizional

informaional

organizatoric

Cteva consideraii referitoare la acestea credem c sunt necesare.

a. Metodologic, organizaia i managementul su sunt abordate prin prisma instrumentarului
managerial utilizabil n derularea proceselor de management i a elementelor metodologice
(metodologiilor) de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i
subsistemelor sale.

Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode i tehnici de management

la care apeleaz managerii pentru exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii,
antrenrii i control-evalurii. Cele mai importante sunt:

sisteme de management
-

managementul pe baza centrelor de profit

managementul prin obiective

managementul prin bugete

managementul prin proiecte

managementul pe baz de produs

managementul prin excepii

sistemul cost-or-producie (SCOP)

metode generale de management

-

diagnosticarea

delegarea

edina

tabloul de bord

metode i tehnici specifice de management

-

decizionale

de management prin costuri

de stimulare a creativitii

de analiz i proiectare a sistemului organizatoric i informaional

de eficientizare a muncii managerilor etc.

Pe lng funciile deja clasice ale subsistemului metodologic pot fi identificate i alte roluri
ale instrumentarului managerial, ce atest importana deosebit n economia managementului
organizaiei.
Acestea se refer la:

Rol de disciplinare a managerilor i executanilor

Rol de responsabilizare a acestora (a managerilor i executanilor)
Rol de imprimare a unor caracteristici de ordine i rigurozitate
Rol de facilitare a funcionrii normale a celorlalte componente manageriale
decizional, informaional i organizatoric

Rol de eficientizare a domeniului condus, n sensul crerii i ntreinerii unor condiii

favorabile pentru realizarea obiectivelor

Rol de facilitare a exercitrii funciilor manageriale

Rol de facilitare a derulrii componentelor procesuale activiti, funciuni
Rol de profesionalizare a managementului
Rol de facilitare a manifestrii competenei manageriale, abordat n dubl ipostaz
de autoritate i competen propriu-zis

Obinerea de avantaj competitiv este dat i de competena managerilor firmelor

romneti, concretizat, n primul rnd, n cunotinele manageriale posedate

Se asigur promovarea competenei veritabile, managerii care tiu management iau

locul celor care conduc dup ureche
Frecvent, avem senzaia c toi tim s conducem.
n realitate, ni se pare c tim, percepem bine contextul, situaia etc., dar comportamentul
atitudinal, decizional i operaional nu este ntotdeauna cel mai potrivit.

Metodologiile de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i

componentelor sale se refer la:

metodologia global de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii

managementului organizaiei

metodologii specifice, la nivel de componente (subsisteme), axate pe proiectarea,

reproiectarea i ntreinerea funcionrii acestora.
b. Decizional, managementul se regsete n decizii i mecanisme de fundamentare, adoptare i
aplicare al acestora.

Deciziile sunt opiuni ale managerilor alese din mai multe posibile ce influeneaz
comportamentul decizional i operaional al altor persoane (al cel unei alte persoane).
4

S nu uitm c decizia este condiia succesului economic, comercial i managerial al

organizaiei i, n acelai timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc.
Ce nseamn o decizie de calitate, cum se adopt aceasta i care sunt mecanismele de
remodelare decizional iat doar cteva probleme extrem de importante pe care le ridic abordarea
acestei componente decizionale, i la care ncercm un rspuns n paginile care urmeaz.

Procesele decizionale i elementele de condiionare

Decizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau mai
complexe, marcate de existena:
-

decidentului individual (manageri amplasai n diverse poziii ierarhice) sau de grup

(organisme participative de management sau grupe de manageri constituite ad-hoc pentru
rezolvarea decizional a unor probleme complexe)

obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pild, asigurarea unei anumite dinamici
indicatorilor economico-financiari)

mulimii variantelor decizionale, constituit din modaliti diverse de realizare a

obiectivelor decizionale

mulimii criteriilor decizionale, n care se includ puncte de vedere ale decidentului,

niveluri corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective

mulimii consecinelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale fiecrei

variante decizionale, influenat de un anumit criteriu decizional

mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni organizaiei, ce se

manifest n mai multe stri ale condiiilor obiective.

Tipologia deciziilor
Un manager adopt o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt.
Astfel, dac ia n considerare orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei, deciziile pot fi:
-

strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor i impact
nemijlocit asupra organizaiei, n ansamblul su.

tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lun la un an, grad de detaliere a

obiectivelor, invers proporional cu orizontul de timp.

curente, cu orizonturi mici de timp i impact asupra unei componente procesuale sau
structurale a organizaiei.

Dac are n vedere natura variabilelor implicate i posibilitile de anticipare a

rezultatelor, deciziile sunt:
-

certe, n care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie.

incerte, cu variabile parial necontrolabile i anticiparea cu aproximaie a rezultatelor.

de risc, n care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o

anumit probabilitate.

Un alt element important n delimitarea deciziilor l constituie amploarea decidentului,

criteriu dup care deciziile sunt:
-

individuale, adoptate de manageri individuali, amplasai pe diferite niveluri ierarhice.

de grup, adoptate de organisme participative de management.

Amploarea competenelor decidentului permite abordarea a dou tipuri de decizii:

-

avizate, ce nu pot fi operaionalizate fr acordul unor manageri amplasai pe un nivel

ierarhic superior.

neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplin

autonomie decizional.

n fundamentarea i adoptarea deciziilor poate fi luat n considerare i numrul de criterii

decizionale, n raport de care deciziile se delimiteaz n:
-

multicriteriale, cnd problema decizional ce urmeaz a fi rezolvat are la baz o

multitudine de criterii.

unicriteriale, situaie n care adoptarea deciziei se face n funcie de un singur criteriu

decizional (de maximizat ori minimizat).

Frecvena adoptrii deciziilor conduce la regsirea mai multor tipuri de decizii:

-

aleatoare, adoptate funcie de apariia unor probleme ce necesit intervenia managerului.

unice, adoptate de regul, o singur dat n viaa organizaiei.

periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, lun etc.)

Amplasarea decidentului ntr-un anumit etaj al managementului permite delimitarea a trei

tipuri de decizii:
-

de nivel superior, adoptate de organisme de management participative sau de manageri

din ealonul superior (manager general, manageri executivi).

de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente funcionale i operaionale.

de nivel inferior, adoptate de manageri din ealonul inferior al managementului (maitri

.a.).

Coninutul procesului decizional

Adoptarea deciziilor strategico-tactice cele mai importante n economia organizaiei
comport un parcurs metodologic specific, respectiv un proces decizional complex, structurat n mai
multe etape, dup cum urmeaz:
Definirea problemei decizionale

Din multitudinea problemelor cu care se confrunt organizaia se alege una de natur

strategico-tactic, a crei rezolvare decizional influeneaz considerabil domeniul condus. n acelai
timp, o astfel de problem se definete n termeni ct mai cuprinztori, cu ajutorul unor variabile
variate.
Stabilirea obiectivelor i a criteriilor decizionale
Definirea problemei decizionale este succedat de precizarea foarte clar a obiectivelor i
criteriilor decizionale, elemente fundamentale ale unui proces decizional strategico-tactic. Se au n
vedere sistemul categorial de obiective, corelaiile cu celelalte domenii ale organizaiei, influenele
exercitate de variabilele mediului ambiant.
Precizarea variantelor decizionale
Se continu cu definirea principalelor modaliti de realizare a obiectivelor decizionale,
respectiv a variantelor decizionale, etap n care creativitatea i stimularea acesteia joac un rol
extrem de important.
Alegerea variantei optime (deciderea)
Din mulimea variantelor decizionale se alege una care satisface exigenele mai multor criterii
decizionale i asigur realizarea obiectivelor previzionate.
Este etapa n care intervine instrumentarul decizional, cu att mai necesar cu ct problema
decizional este mai complex. De calitatea metodelor i tehnicilor decizionale la care se apeleaz
depinde n mare msur gradul de fundamentare a deciziei.
Aplicarea deciziei
Iniierea de aciuni pentru operaionalizarea deciziei adoptate implic demersuri adecvate n
domeniul condus. n acelai timp, pot apare noi situaii decizionale, n a cror rezolvare este necesar
implicarea managerului.
Evaluarea deciziei
Compararea rezultatelor obinute din aplicarea deciziei cu obiectivele previzionate permite
determinarea eficienei acesteia i, implicit, cauzele unor abateri pozitive sau negative. Funcie de
acestea, managerul se implic n adoptarea de noi decizii,

asigurndu-se, astfel, continuitate

proceselor decizionale.

c. Informaional, managementul nseamn date, informaii, fluxuri i circuite informaionale,

proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor ce contribuie nemijlocit la
fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor.
Un manager modern nu poate conduce fr calculator, nu poate adopta decizii complexe,
strategice sau tactice, fr sprijinul calculatorului electronic. Apelarea acestui instrument nu nltur
ci, dimpotriv, crete rolul sistemului informaional. Dezvoltarea zonei informatice a acestuia nu
face dect s dea noi dimensiuni informaiilor i celorlalte componente informaionale (proceduri,
7

fluxuri i circuite informaionale) i s consolideze funciile decizional, operaional i de

documentare pe care subsistemul informaional le ndeplinete n cadrul managementului
organizaiei.

Componentele sistemului informaional

Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele sistemului informaional se
refer la:
-

date

informaii

fluxuri informaionale

circuite informaionale

proceduri informaionale

mijloace de tratare a informaiilor

Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces, activitate, aciune etc.
Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i aduce un plus de
cunoatere pentru destinatar, furnizndu-i elemente noi, valorificabile n exercitarea sarcinilor i
realizarea obiectivelor ce-i revin.
Varietatea informaiilor vehiculate n cadrul organizaiei este asigurat de multitudinea de
criterii folosite n clasificarea lor.
Astfel, dac se ia n considerare modul de prezentare, informaiile pot fi:
-

orale, transmise prin viu grai, greu controlabile i cu o mare vitez de circulaie.

scrise, consemnate pe hrtie, cu grad ridicat de conservare, ce necesit costuri modeste.

audiovizuale, ce implic echipamente speciale, au vitez mare de circulaie, foarte

sugestive dar i foarte costisitoare.

Dac se urmrete direcia vehiculrii, informaiile se delimiteaz n:

-

ascendente, transmise de jos n sus i referitoare la gradul de realizare a obiectivelor i

de aplicare a deciziilor.

descendente, transmise de sus n jos sub forma deciziilor, indicaiilor metodologice

etc., dinspre manageri spre executani.

orizontale, ce circul ntre posturi amplasate pe acelai nivel ierarhic i asigur realizarea
unor lucrri complexe ori derularea unor aciuni comune.

Dac se are n vedere gradul de prelucrare, informaiile pot fi:

-

primare, foarte analitice, diverse i neprelucrate

intermediare, aflate n diverse stadii de prelucrare i regsite n ealonul inferior al

managementului ori la personalul din compartimentele funcionale.
8

finale, adresate managerilor din ealoanele medii i superior, foarte sintetice, complexe i
uor valorificabile n adoptarea de decizii.

Din punct de vedere al provenienei, informaiile tratate de manageri i executani pot fi:
-

exogene, provenite mai cu seam de la suprasistemele din care face parte organizaia i au
caracter predominant obligatoriu.

endogene, generate n cadrul organizaiei, foarte eterogene i atotcuprinztoare.

Destinaia informaiilor le delimiteaz n alte dou categorii:

-

interne, respectiv informaii adresate conductorilor i executanilor din cadrul

organizaiei i cu un grad de agregare variabil, funcie de amplasarea ierarhic a
beneficiarilor.

externe, destinate altor ageni economici, instituii, suprasisteme etc. cu un grad de

agregare i de formalizare foarte ridicat i, de asemenea, foarte selective.

n sfrit, modul de organizare a tratrii permite desprinderea de informaii:

-

tehnico-operative, regsite cu precdere n ealonul inferior al managementului pentru a

controla munca executanilor.

de eviden contabil, referitoare mai ales la aspectele economice ale activitilor

organizaiei i utilizate n fundamentarea de decizii tactice i curente.

statistice, cu pronunat caracter postoperativ, foarte sintetice i utilizate n evaluarea

gradului de realizare a obiectivelor i de proiecie a unor obiective noi.

Fluxurile informaionale sunt trasee parcurse de informaii de la emitor la destinatar, n

timp ce circuitele informaionale evideniaz drumul informaiilor de la natere la distrugere sau
arhivare.
Deosebirea fundamental dintre acestea este dat de lungime, cantitate de informaii
vehiculat, cost al transmiterii.
Firesc, managerul poate fi emitorul sau beneficiarul unor informaii a cror circulaie se
asigur prin mai multe tipuri de fluxuri i circuite informaionale.
Dac se au n vedere direcia i caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate
(furnizori i beneficiari), fluxurile i circuitele informaionale pot fi:
-

verticale, stabilite ntre posturi sau compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite,
ntre care exist relaii de subordonare nemijlocit (relaii de autoritate de tip ierarhic) i
care permit vehicularea de informaii ascendente i descendente.

orizontale, regsite ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, ce

faciliteaz circulaia de informaii orizontale.

oblice, stabilite ntre posturi sau compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite ntre
care nu exist relaii de subordonare ci, de regul, relaii de autoritate de tip funcional.
Coninutul lor este asigurat de informaii ascendente sau descendente.
9

Dup frecvena producerii, fluxurile i circuitele informaionale sunt:

-

periodice, repetate la anumite intervale de timp, funcie de periodicitatea proceselor de

munc.

ocazionale, ce au o frecven aleatoare, funcie de apariia i manifestarea anumitor

situaii n care este implicat organizaia.

Procedurile informaionale cuprind elemente referitoare la modalitile de culegere,

nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, operaiile de efectuat i succesiunea lor i se
precizeaz suporii informaionali, formulele i mijloacele de tratare a informaiilor.
Aceast important component informaional se distinge prin cteva nsuiri eseniale, dup
cum urmeaz:
-

caracter foarte detaliat

natur sofisticat, dat de instrumentarul matematic, economic, psihosociologic etc.

utilizat

grad ridicat de formalizare care s permit utilizarea pe scar larg a calculatoarelor

caracter operaional pronunat

economicitate sporit, generat de axarea conceperii i funcionrii sistemului

informaional pe principii, reguli etc. specifice

Dou categorii de mijloace de tratare a informaiilor caracterizeaz firmele n perioada

actual:
-

manuale (stilou, creion, calculator de birou, main de dactilografiat etc.), cu vitez

redus de tratare, cost sczut i posibilitatea apariiei a numeroase greeli.

automatizate (calculatoare), cu vitez de prelucrare extrem de ridicat, costuri, de

asemenea, ridicate, memorie intern puternic, siguran n calcule i cu personal de
specialitate (operatori, analiti, programatori etc.).

Funciile sistemului informaional

Componenta informaional a managementului ndeplinete trei funcii importante n cadrul
acestuia:
a) Funcia decizional, prin care asigur elementele informaionale necesare fundamentrii
i adoptrii deciziilor.
b) Funcia operaional, ce faciliteaz asigurarea suportului informaional necesar iniierii
de aciuni solicitate de aplicarea deciziilor.
c) Funcia de documentare, prin care se asigur mbogirea i mprosptarea fondului de
informaii din cadrul organizaiei.

10

 Deficiene ale sistemului informaional

ndeplinirea acestor funcii necesit atenuarea sau eliminarea unor cauze care genereaz
deficiene majore n funcionarea sistemului informaional.
n categoria unor asemenea disfuncionaliti semnalm:

filtrajul, respectiv modificarea intenionat a coninutului unei informaii datorit

interveniei pe parcursul tratrii informaiilor a unor persoane interesate n modificarea
mesajului informaional adresat beneficiarului.

distorsiunea, concretizat n modificarea neintenionat a mesajului informaional, ca

urmare a diferenelor de pregtire a persoanelor implicate n transmiterea informaiilor,
folosirii de supori informaionali neadecvai ori utilizrii de mijloace necorespunztoare
n tratarea acestora.

redundana, reflectat n transmiterea acelorai informaii, pe canale informaionale

paralele, folosind modaliti de prezentare diferite i avnd beneficiari diferii. ntre
cauzele ce genereaz o astfel de deficien amintim coordonarea deficitar a unor
componente manageriale.
Dac primele dou deficiene produc o dezinformare a beneficiarilor de informaii,
redundana genereaz o apreciabil risip de timp i consum inutil de mijloace materiale.

suprancrcarea circuitelor informaionale, dat de manifestarea redundanei i de

nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional, se manifest prin
transmiterea de informaii care depesc capacitatea de absorbie a acestora i provoac o
sufocare a managerilor i executanilor cu informaii nerelevante.
d. Organizatoric, orice entitate de genul organizaiei are, ca principale componente:

organizarea formal, reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern etc.,

concretizat, la rndul su, n:
-

organizarea procesual

organizarea structural

organizarea informal, ce cuprinde grupurile informale i legturile dintre acestea, ce

permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baz este grupul informal,
constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal i lund n
considerare interesele comune, apartenena organizatoric, vechimea n munc, nivelul
pregtirii profesionale, raporturile afective etc.

Organizarea procesual

11

Asigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor, funciunile i

corelarea lor cu componentele sistemului de obiective i componentele structurale (posturi,
compartimente etc.)
Se manifest, n principal, prin componentele procesuale.

Funciuni, respectiv:
-

cercetarea-dezvoltarea

comercial

producie

resurse umane

financiar-contabil

Acestea condiioneaz realizarea obiectivelor derivate I.

Activiti, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, astfel:

Cercetare-dezvoltare
-

concepie tehnic

previzionare

organizare managerial

investiii-construcii

Comercial
-

asigurarea i gestiunea resurselor materiale (aprovizionare i depozitare)

marketing

vnzri

relaii cu publicul (public-relations)

Producie
-

fabricaia (sau prestarea de servicii)

producia auxiliar

ntreinerea i repararea echipamentelor de producie

managementul operativ al produciei (programarea i lansarea produciei)

CTC-AQ

metrologia

Resurse umane
-

selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, pregtirea, perfecionarea, promovarea i

protecia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ

12

Financiar-contabil
-

financiar

contabil

bugetare

control financiar de gestiune

audit financiar, contabil i fiscal

Atribuiile compun o activitate i permit realizarea de obiective specifice

Sarcinile, procese de munc simple sau pri ale unor procese mai complexe, sunt
circumscrise posturilor i contribuie la ndeplinirea obiectivelor individuale

Organizarea structural este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice ntro configuraie prestabilit, pentru realizarea obiectivelor.
Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric, adic un grup de
persoane, subdiviziuni organizatorice i relaiile dintre acestea, astfel concepute i dimensionate nct
s asigure realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Componentele structurale importante sunt:

Postul
Cea mai simpl, dar i cea mai important component organizatoric, postul reprezint un
ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei persoane
pentru realizarea obiectivelor individuale.
Elementele de definire a unui post sunt, aadar:
-

sarcinile, respectiv procese de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai
complexe

responsabilitile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine

ocupantului postului pentru rezultatele obinute din exercitarea sarcinilor

competenele (autoritatea), concretizat n libertatea decizional de care se bucur

titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor

obiectivele individuale, exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost
nfiinat i funcioneaz postul respectiv

Corespondena cantitativ dintre acestea asigur manifestarea triunghiului de aur al

organizrii:

R
C

S sarcini
C competene
R responsabiliti

13

Fig. nr. 1 Triunghiul de aur al organizrii

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului genereaz serioase dificulti
n realizarea obiectivelor i, implicit, unele disfuncionaliti n structura organizatoric de ansamblu
a organizaiei.

Funcia
Element de generalizare a posturilor, funcia cuprinde mai multe posturi cu aceleai
caracteristici generale. n raport de natura proceselor de munc preponderent exercitate, funciile
sunt:
-

de management, la nivelul crora se adopt decizii prin care se faciliteaz exercitarea

proceselor de management; acestea se delimiteaz n funcii de management de nivel
superior (manager general, manageri executivi), funcii de management de nivel mediu
(efi de compartimente funcionale i efi de secii de producie) i funcii de management
de nivel inferior (efi de ateliere de producie, efi formaii de lucru, maitri)

de execuie, unde se deruleaz procese de execuie; ele se regsesc att n

compartimentele funcionale, ct i operaionale (ingineri, economiti, contabili,
tehnicieni .a.m.d.)

Compartimentul
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere
unic i, de regul, pe acelai amplasament, exercit atribuii omogene i/sau complementare ce
asigur realizarea unor obiective specifice.
Funcie

de

contribuia

la

exercitarea

proceselor

de

management

sau

execuie,

compartimentele se delimiteaz n:
-

compartimente funcionale, aflate n structura de management, ce exercit cu prioritate

procese de management sau creeaz condiiile informaionale necesare pentru derularea
acestora;

compartimente operaionale, a cror contribuie la exercitarea proceselor de execuie

este decisiv.

Ponderea ierarhic
Numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhic.
Dimensiunile acesteia variaz n raport de tipul de compartiment n care activeaz managerul,
precum i n funcie de ipostaza n care se manifest structura organizatoric (este mai redus n
compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale). De asemenea, importana i
14

complexitatea posturilor de management i execuie pot crea unele deosebiri semnificative n ceea ce
privete mrimea ponderilor ierarhice.

Nivelul ierarhic
Structurile ierarhice sau ierarhic-funcionale pot fi stratificate n mai multe niveluri
ierarhice. Acestea reprezint poziii succesive ale posturilor de management i execuie fa de cel
mai important organism participativ de management (Adunarea general a acionarilor la societile
comerciale, Consiliul de administraie la regiile autonome). Numrul de niveluri ierarhice d suplee
structurii organizatorice, cu ct acesta este mai redus, cu att structura este mai aplatisat, facilitnduse circulaia normal a informaiilor.

Relaiile organizatorice
Relaiile organizatorice, definite ca raporturi ntre posturi i compartimente, se regsesc n
urmtoarele patru ipostaze:
a) relaii de autoritate, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri
ierarhice diferite sau pe aceleai niveluri ierarhice, funcie de natura lor sunt:
-

de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocit, ce apar i se manifest ntre posturi

aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaiile organizatorice dintre managerul
general i managerii executivi sau dintre conductorul unui compartiment i
componenii acestuia)

funcionale, stabilite ntre unele posturi sau compartimente i celelalte, primele

furniznd indicaii metodologice cu privire la conceperea i derularea unor activiti,
aciuni etc.

de stat-major, manifestate ntre un post sau compartiment, cu rol deosebit n

economia organizaiei i celelalte subdiviziuni organizatorice ale cror aciuni sunt
subordonate realizrii obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.

b) relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai

nivel ierarhic, n legtur cu realizarea unor situaii informaionale complexe sau
derularea unor aciuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete i
Previzionare, n legtur cu elaborarea bugetelor);
c) relaii de control, ce apar i se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini
(atribuii) n domeniul controlului i celorlalte subdiviziuni organizatorice;
d) relaii de reprezentare, stabilite ntre conducerea de nivel superior a organizaiei i
posturi de management ce reprezint interesele acesteia n relaiile cu terii (ex. relaiile
dintre Consiliul de administraie i managerul general).
Toate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt consemnate n documente
organizatorice specifice, pe care, n contextul organizaiei moderne, le tratm ca instrumente
manageriale variabile. n categoria unor asemenea instrumente se includ:
15

regulamentul de organizare i funcionare

organigrama

descrierea de funcie

fia postului

Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde:

Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de
organizare i funcionare.
Coninutul acestuia trebuie axat pe urmtoarele aspecte mai semnificative:
I.

Caracteristici tipologice ale organizaiei

II.

Sistemul de management

Caracteristici constructive i funcionale ale componentelor sale

III.

subsistemul metodologic

subsistemul decizional

subsistemul informaional

subsistemul organizatoric

Managementul de nivel superior

Atribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management

Sarcinile, responsabilitile i competenele managerilor de nivel superior (managerul

general i managerii executivi)

IV.
-

Managementul de nivel mediu i inferior

Atribuiile,

responsabilitile

competenele

compartimentelor

funcionale

operaionale
-

Organizarea informaional a fiecrui compartiment funcional i operaional

Dispoziii finale (data aprobrii i intrrii n vigoare a lor, organismul participativ de

management care l-a aprobat, rspunderile personalului managerial i de execuie n legtur cu
respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).
Organigrama
Vizualizarea structurii organizatorice se asigur de organigram. Ca reprezentare grafic a
structurii organizatorice, organigrama ilustreaz (evideniaz), practic, toate componentele structurale
de la post la relaiile organizatorice. Cel mai rspndit tip de organigram este organigrama
piramidal, ordonat de sus n jos, ce se elaboreaz folosindu-se ca principale forme geometrice,
dreptunghiurile i liniile, orizontale i verticale.

16

Fia postului
FIA POSTULUI
Descrierea postului
1. Postul.....................................................
2. Compartiment .......................................
3. Nivel ierarhic ........................................
4. Pondere ierarhic ..................................
5. Relaii organizatorice
5.1. de autoritate
-

ierarhice

funcionale

de stat-major

5.2. de cooperare
5.3. de reprezentare
5.4. de control
6. Obiective individuale
7. Sarcini-competene-responsabiliti
Cerinele postului
1. Competena profesional
1.1. Pregtire
1.2. Experien
1.3. Cunotine
1.4. Caliti i aptitudini
2. Competena managerial
2.1. Cunotine
2.2. Caliti i aptitudini
3. Cerine specifice
Descrierea de funcie
Similar fiei postului, descrierea de funcie evideniaz aspecte comune mai multor posturi ce
intr n perimetrul unei funcii elemente de identificare a funciei, sarcini, responsabiliti i
competene, cerinele funciei .a.

17

1.3. Organizaia obiect al managementului

1.3.1. Definire
Literatura de specialitate ofer o varietate de abordri ale organizaiei componenta
structural i procesual a economiei i societii naionale, la nivelul creia se produc bunuri
economice orientate spre satisfacerea nevoii sociale -, marcate profund de gradul de dezvoltare
macroeconomic, de rolurile pe care managementul macroeconomic i social le atribuie acestora, de
raporturile centralizare/ descentralizare existente la un moment dat n economie i n societate etc.
Indiferent de maniera de tratare a organizaiei, este unanim recunoscut faptul c aceasta
reprezint un grup de persoane care deruleaz activiti comune orientate spre realizarea unui
sau unor obiective.
O definiie similar propune i R. Steers,

**

n sensul c organizaiile sunt colectiviti de

indivizi i grupuri care activeaz mpreun pentru a realiza obiective n comun mprtite.
Mai mult decat att, pornind de la originea cuvntului, derivat din grecescul organon
(unealt sau instrument), M. Vlsceanu

***

consider c organizaiile sunt instrumente pentru

atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de obiective specifice i clare, iar structura lor intern
este astfel proiectat nct s poat contribui la realizarea obiectivelor. Multiplicarea (extensia)
acestora, precum i regsirea lor n, practic, orice domeniu al vieii economico-sociale au permis
constatarea c societatea contemporan este o societate a organizaiilor, a crei bonitate este
marcat decisiv de bonitatea organizaiilor care o compun. H. Mintzberg arta ( n 1989) c o
societate a organizaiilor este cea n care organizaiile se infiltreaz i se insinueaz n vieile
noastre ntr-un mod att de subtil nct deseori ajung nu numai s le controleze sau s le influeneze,
dar s le i domine. Aa cum remarca i autoarea mai sus citat **** este o ironie a soartei c
organizaia, probabil desemnat iniial s-i serveasc obiectivele, interesele i scopurile ajunge, n
ultim instan, nu s-l sprijine ci s-l exploateze, nu s-i ofere beneficii i satisfacii, ci nemulumiri
i suferine, nu s-i ofere un spaiu generos de gndire i aciune, ci, dimpotriv, s i-l limiteze pn
la punctul n care uneori sunt ameninate insei libertatea i demnitatea.
De aici i necesitatea unei abordri n extenso a organizaiei i a mecanismelor sale
intime de funcionare.
n primul rnd, aa cum arta O. Hoffman, organizaia este definit de: indivizii i grupurile,
sarcinile i tehnologia, structura, procesele i, ca aspect esenial, managementul.*

Capital

Resurse

Intrri organizaionale din mediu

Tehnologie
Reglementri

Materii prime

Condiii

O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna economic, Bucureti, 2001,
p.71
**
Richard Steers Organizational Behaviour, New York, Harper Collins Publishers, 1991, p. 20
***
M. Vlsceanu, - Organizaiile i cultura organizaiei, Editura TREI, Bucureti, 1999, p. 35
****
M. Vlsceanu op. cit., p. 17
*
Vezi Oscar Hoffman Management, Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucureti, 1999, p. 10 i
R. Steers, Organizational Behaviour, New York, Harper Collins Publishers, 1991, pag. 21

18

umane

guvernamentale

economice

ORGANIZAIE
Indivizi i
grupuri

Sarcini i
tehnologie

Procese organizaionale
-conducere
- comunicare
- luarea deciziilor
- putere i politici
- conflicte i negociere

Proiect
organizaional

Management

Rezultate organizaionale
Performane individuale
Performane de grup
Eficacitatea organizaional
Fig. nr. 2. Modelul de management i comportament organizaional
La rndul su, H. Mintzberg arta c, organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a
unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un manunchi de oameni se adun sub un
semn distinctiv pentru a produce un oarecare produs sau serviciu. Amitai Etzioni evideniaz faptul
c organizaiile sunt anuiti sociale (sau grupri umane) construite i reconstruite n mod intenionat
pentru a urmri obiective specifice.
Toate aceste definiii i altele la care ne-am referit scot n eviden cteva particulariti:
a. organizaiile sunt grupuri de oameni ce deruleaz procese de munc pentru
realizarea unor obiective comune i specifice
b. organizaiile nu pot exista fr un management corespunztor, prin care se stabilesc
obiectivele (previziune), se asigur condiiile procesuale i structural- organizatorice
necesare realizrii lor (organizare), se asigur coordonarea eforturilor indiviziilor i
antrenarea-motivarea lor funcie de rezultate, este controlat i evaluat adecvat prestaia
fiecruia.
c. organizaiile dispun de o structur organizatoric formal, axat pe principii, reguli i
relaii bine precizate i unanim nsuite i respectate de componenii grupului.
Fr a intra n detalii, dintr-o perspectiv predominant socio-uman *, organizaia este:
*

Vezi M. Vlsceanu op. cit., p. 37-41

19

un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective

comune i specifice

o colectivitate orientat pe urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint

structuri sociale relativ nalt formalizate.

o colectivitate ai crei participani urmresc interese multiple, att diferite ct i

comune, dar care recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs
important.

Structura

informal

este

foarte

puternic

permite

nelegerea

comportamentului organizaional mai bine dect o face structura formal.

un sistem de activiti interdependente ce leag coaliiile schimbtoare ale

participanilor; sistemul este ntiprit n -, dependent de schimburile continue cu -, i
formate de materiile care funcioneaz.

Trecerea n revist a coordonatelor care i determin apariia i funcionarea, permite

evidenierea faptului c organizaia este o construcie socio-uman, este o

realitate socio-

cultural, a crei menire uman o reprezint satisfacerea, din multiple puncte de vedere, a
individului care a creat-o.
Din aceast perspectiv, se contureaz dou modaliti de tratare a organizaiei: una
funcionalist, conform creia problemele cu care se confrunt sunt subordonate realizrii
performanelor sale, procesele de munc fiind un mijloc al ndeplinirii scopului organizaiei.
Salariaii beneficiaz de putere mare pentru a realiza pe deplin contribuia lor la obinerea de
rezultate*; o alt democratic, ce ofer angajailor un spaiu mai mare de control asupra unor aspecte
importante ale muncii i vieii lor n organizaie. Acetia particip att la realizarea scopurilor
organizaiei ct i la satisfacerea propriilor interese. Indiferent de abordare, evideniem faptul c
organizaia este, concomitent:

surs a schimbrii i motivrii sociale

responsabil de succese i eecuri sociale

1.3.2. Tipologia organizaiilor romneti i strine

Vom prezenta, n continuare, cteva criterii de departajare a organizaiilor i, evident,

principalele tipuri de organizaii, cu caracteristicile lor definitorii.
a. Forma de propietate i de gestiune a patrimoniului (axa public - privat):

organizaii publice (ce aparin sectorului public, gestionat de stat)

organizaii private (aparintoare sectorului privat)

Vezi i Bruce Wilson, Jenny Crozier From the Editors n revista RC 10 Newsletter, Asociaia Internaional de
sociologie, nr. 35/1997, p.1.

20

organizaii independente sau nonprofit (acestea aparin sectorului privat

independent sau nonprofit, dar pot fi considerate prin finaliti, prin oferirea spre
consum a unor bunuri colective)

b. Modul de funcionare (sistemul de management dominant)

organizaii mecaniciste (birocratice)

organizaii organice (regsite i n managementul centrat pe om)

c. Structura organizatoric predominant

organizaii cu structura simpl

birocraii mecanice

birocraii profesionale

organizaii cu structuri decupate (divizionale)

adhocraia (organizaii cu structuri matriceale)

d. Modelele de analiz organizaional, centrate pe dou criterii: relaia dintre organizaii

i mediu, respectiv funcionarea organizaiilor ca sisteme.

organizaii nchise i raionale

organizaii deschise i raionale

oganizaii nchise i naturale

organizaii deschise i naturale

e. Caracteristicile dimensionale

organizaii de dimensiuni mari (regsite mai ales n ipostaze de ntreprinderi sau

firme)

organizaii de dimensiuni mijlocii

organizaii de dimensiuni mici

organizaii de dimensiuni foarte mici (microntreprinderi)

Not: Ultimele trei tipuri dau consisten sectorului IMM (ntreprinderi mici i mijlocii)
f. Apartenena naional

organizaii naionale

organizaii mixte

organizaii (ntreprinderi) internaionale

organizaii (ntreprinderi) multinaionale

organizaii (ntreprinderi) transnaionale

g. Apartenena la sectoarele economiei naionale

organizaii din sectorul primar

organizaii din sectorul secundar

organizaii din sectorul teriar (servicii)

21

h. Apartenena pe ramuri ale economiei

organizaii industriale

organizaii agricole

organizaii din comer

organizaii turistice

organizaii de transport

organizaii de construcii

organizaii de cultur

organizaii din invmnt

organizaii de cercetare- dezvoltare

organizaii din administraia public local i central

organizaii bancare

etc.

Tipologia prezentat scoate n eviden urmtoarele aspecte eseniale n abordarea

managerial a acestora:

fiecare din aceste tipuri are un loc i un rol bine definite n economie i societate;

fiecare acioneaz ntr-un mediu ambiant, naional i internaional diferit, cu variabile cu

intensiti diferite. Pe ansamblu, acest mediu este unul foarte complex, turbulent,
imprevizibil, iar forma de reacie la provocrile sale poate fi inedit, funcie de
profesionalismul managerilor.

fiecare dispune de un management specific, ce ncearc s valorifice att variabilele

endogene, ct i exogene care marcheaz infiinarea i funcionalitatea respectivei
organizaii.

fiecare valorific o gam variat de resurse (materiale, financiare, umane i

informaionale) n obinerea de bunuri (produse sau servicii) orientate spre satisfacerea
unor necesiti.

fiecare este marcat de procese de munc variabile (de management i execuie), a cror
finalitate este condiionat decisiv de competena managerilor i executanilor.

n sfrit, gradul de dependen dintre diversele tipuri de organizaii este din ce n ce mai
puternic, chiar n situaia n care descentralizarea managerial se amplific i, implicit,
autonomia decizional i operaional este mai larg (ne referim cu prioritate la instituiile
publice aa- zise descentralizate)

Revenind la tipologia organizaiilor chiar dac fiecare dispune de un loc i de un rol aparte n
economie i societate, este minim aprecierea conform creia organizaia sau ntreprinderea are o
importan aparte.
22

Aa cum preziceaz O. Nicolescu i I. Verboncu *, n abordarea organizaiei s-au conturat

dou importante concepii: prima vizeaz prioritatea acordat organizaiei n contextul mai larg al
activitilor economice, de profitabilitatea sa depinznd bunstarea tuturor actorilor economici i
sociali, inclusiv a economiei naionale; cea de-a doua situeaz pe primul plan economia naional,
subestimndu-se rolul ntreprinderilor componente.
Daca aceasta din urm este depit, este evident c, pentru a fi eficient, o economie
naional trebuie s cuprind i s se bazeze pe ntreprinderi rentabile, competitive. De ce? Pentru c
procesele de munc se concep i se deruleaz la nivelul acestora, adevrata substan economic se
produce de ctre acestea, de profitabilitatea lor depinznd puterea economic i nivelul de trai ale
marilor ri.
Organizaia sau ntreprinderea este, aadar, un grup de persoane, organizate potrivit
anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un
complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc,
concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul, ct mai mare.
Organizaia sau ntreprinderea au o sfer de curpindere mult mai larg, nu se rezum numai la
domeniul economic, obiectul su de activitate putnd s fie din orice domeniu, cu condiia s aib n
vedere obtnerea, de ctre ntreprinztori, de profit. In cadrul fiecrei ri, pe lang firme, care
numericete predomin absolut, exist i numeroase instituii culturale, de nvmnt, sanitare etc.
destinate s satisfac necesiti sociale ale populaiei, finanate de ctre stat, sindicate, diverse
organizaii publice i fundaii etc.
Abordat ca sistem, organizaia prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii.
a) Organizaia este un sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale,
financiare i informaionale, fiecare dintre acestea fiind alcatuit dintr-o varietate
apreciabil de elemente. Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariailor
ntreprinderii, care prezint caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului
pregtirii, specialitii, postului ocupat, vrstei, sexului, vechimii n unitate etc.
Ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mpreun cu utilajele, cldirile
i celelalte concretizri ale factorilor de producie, fiecare prezentnd anumii parametri
dimensionali, funcionali i economici, constituie resursele materiale. Disponibilitile
bneti, n numerar i la banc, aflate la dispoziia organizaiei, formeaz resursele sale
financiare, informaiile, att de provenien exogen, ct i endogen, concretizate n
previziuni, tehnologii, norme de consum sau calitate, evidene contabile sau tehnicoeconomice, statistici etc., formeaz resursele informaionale ale organizaiei. De reinut c
cele patru categorii se combin dnd natere la diferite subsisteme n cadrul ntreprinderii,
cum ar fi antierele, seciile de producie, atelierele, coloana de transport etc.

O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna economic, Bucureti,

2001, p. 71-75

23

b) Organizaia este un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul su, grupele de

salariai, ai crei componeni se afl n strans interdependen, desfsoar procese de
munc generatoare de noi valori de intrebuinare. Calitatea resurselor umane de a fi
principalele productoare de noi valori le confer o poziie central n cadrul
ntreprinderii, a crei luare n considerare este esenial pentru eficacitatea activitilor
desfurate.
Totodat, trebuie subliniat i faptul c organizaia este subsistemul de baz al economiei
naionale, n care i desfsoar munca majoritatea populaiei, principala generatoare de venit
naional. De aici decurg importana i implicaiile deosebite ale activitilor desfurate n cadrul su,
pentru toate suprasistemele existente n economia naional, pentru ntreaga naiune.
c) Organizaia este un sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a
numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret,
caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri- utilaje, materii prime,
materiale, combustibili, energie electric, informaii, bani- i prin ieirile sale, n principal
produse, servicii, bani i informaii destinate sistemelor din care face parte. n ultimele
decenii se amplific dimensiunea internaional a caracterului deschis al ntreprinderilor,
expresie a adncirii diviziunii internaionale a muncii, a internaionalizrii activitilor
economice. Trecerea la economia de pia amplific substanial caracterul de sistem
deschis al firmelor romneti.
d) Organizaia este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub influena
factorilor endogeni i exogeni, adaptndu-se att la evoluia pieei, ct i la cerinele
generate de dinamica susinut a resurselor ncorporate. De reinut c ntreprinderea nu
este un sistem pasiv, ci, la rndul su, influeneaz prin ieirile sale unele din
caracteristicile sistemelor cu care intr n contact. Ponderea acestei influiene depinde de
natura, marimea absolut i relativ a ieirilor pe care le genereaz etc.
e) Organizaia economic este un sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de
munc, materiile prime i materialele utilizate n cadrul su exist anumite legturi care se
manifest prin dependena tehnologic dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate
ntre compartimentele n care se realizeaz activiti de producie. Cel mai pregnant se
manifest aceast caracteristic din cadrul firmelor industriale ale cror secii i ateliere
sunt specializate dup principii tehnologice. De exemplu, o societate comercial
constructoare de maini n care sunt organizate ateliere, ca: turntorie, prelucrri la cald,
prelucrri la rece i asamblare.
f) Analiza firmelor industriale din economia romneasc relev caracterul lor predominant
operaional. Concret, cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul acestora are
un caracter efectoriu. Aorganizaiaia este valabil att pentru atribuiile de execuie, n
primul rnd cele de producie, care reprezint majoritatea lor, ct i pentru cele de
management. Procesele manageriale cu caracter strategic i tactic, dei deosebit de
24

importante, dein la nivelul societilor comerciale i regiilor de stat nc o pondere

redus, manifestndu-se sub forma deciziilor de perspectiv adoptate de eantionul
superior al managementului, de regul adunarea general sau consiliul de administraie.

25