OCAI

INSTRUCTAJ
Instrumentul OCAI este impartit in 2 sectiuni: perceptia reala si perceptia
ideala asupra organizatiei.
Cele 2 sectiuni sunt identice dar se completeaza diferit din cele 2 perspective:
1 asa cum vede angajatul organizatia in prezent; 2) sectiunea 2 asa cum isi
doreste angajatul sa fie organizatia in mod IDEAL.
Se citesc cu atentie fiecare dimensiune: de x 1. Caracteristici dominante ale
organizaiei
Scorul total este de 100 maxim, suma A + B+ C+D= 100
Astfel angajatul care completeaza trebuie sa calculeze exact 100% suma
celor 4 optiuni: A, B, C,D pentru fiecare dimensiune. ATENTIE! Nu trebue sa
depaseasca suma!
Dimensiuni:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Caracteristici dominante ale organizaiei

Conducerea n cadrul organizaiei

Managementul resurselor umane
Liant organizational
Valorile care stau la baza strategiei organizatorice
Criteriile de success
Diferente intre profilul real si ideal se calculeaza pe cele 6
dimensiuni dar sip e total organizatie

___________________________
Rspunsurile dvs. ofer o imagine asupra concepiilor fundamentale n baza crora opereaz organizaia
n care lucrai i valorile care o caracterizeaz. Nu exist rspunsuri corecte sau greite, aa cum nu
exist nici culturi bune sau rele. n general, nu exist dou organizaii la fel, prin urmare, este normal ca
rspunsurile s fie diferite. V rugm oferii rspunsuri ct mai acurate, pentru a putea realiza o
diagnoz ct mai precis a organizaiei.
Exist 2 profile: prezent i preferat. Lucrai pentru fiecare separat. Partea I - Descriei modul n care
considerai dvs. c arat organizaia n prezent. Partea II - Descriei modul n care considerai dvs. c ar
trebui s arate organizaia n 5 ani. Fiecare item are 4 variante de rspuns (A, B, C, D). Cele 100 de
puncte se mpart ntre cele 4 alternative, n funcie de msura n care acestea reprezint organizaia dvs.
Dai cel mai mare punctaj alternativei care considerai c descrie cel mai fidel organizaia dvs.

1 . Caracteristici dominante ale organizatiei

A. Organizatia n care lucrez este un loc personal. Suntem ca fntr-o familie.
Oamenii par sa comunice bine si sa mpartaseasca multe lucruri despre ei. 25
B. Organizatia n care lucrez este un loc foarte dinamic si intreprinzator.
Oamenii sunt dispusi sa se implice n probleme si sa fsi asume riscuri.
20
C. Organizatia in care lucrez este orientata foarte mult catre rezultate. Una
dintre preocuparile principale este aceea de a fi eficace n realizarea 50
obiectivelor fixate. Oamenii sunt competitivi si oriental! catre performanta.
D. Organizatia in care lucrez isi structureaza activitatile i exercita control
asupra resurselor. Activitatea oamenilor este ghidata de proceduri formale. 5
Total

100

2. Conducerea in cadrul organizatiei

A. Conducerea n organizatia noastra faciliteaza desfasurarea activitatilor,
liderii nostri ne ghideaza, ne ndruma, ne ajuta sa ne mbunatatim
performantele.
B. Conducerea n organizatia noastra este ntreprinzatoare, inovatoare, cauta
solutii noi si si asuma riscuri.
C. Conducerea n organizatia noastra este orientate! catre rezultate, catre
atingerea obiectivelor, este agresiva, dar clara, rationala, recompensele
sunt bine stabilite.
D. Conducerea Tn organizatia noastra coordoneaza, organizeaza, eficienta
este constanta.
Total
3. Managementul resurselor umane

15
15
40

30
100

A. Stilul de management n organizatia noastra se focalizeaza pe lucrul n

echipa, pe participare i consens n cadrul echipelor de lucru.
30
B. Stilul de management n organizatia noastra se focalizeaza pe lucrul
individual, pe inovatie, asumare de riscuri si valorizeaza unicitatea.
15
C. Stilul de management n organizatia noastra se caracterizeaza prin
standarde nalte de performanta, stimuleaza spiritul competitiv.
15
D. Stilul de management n organizatia noastra se focalizeaza pe asigurarea
sigurantei locului de munca, caracterizandu-se prin conformism, 40
predictibilitate si stabilitate Tn relatiile dintre angajati.
Total
4. Liantul organizatiei

100

A. Factorii care mentin organizatia unita sunt loialitatea si ncrederea reciproca.

Angajamentul si atasamentul fata de organizatie este foarte mare.
30
B. Ceea ce mentine organizatia unita este focalizarea pe inovatie si
dezvoltare. Se pune un foarte mare accent pe a fi la curent cu nolle 15
tehnologii de pe piata.
C. Ceea ce mentine organizatia unita este accentul pus pe performante,
realizari si pe atingerea obiectivelor. Unele dintre comportamentele cele mai 15
frecvente sunt agresivitatea si orientarea catre profit.
D. Factorii care mentin organizatia unita sunt regulile si politicile formale. Este 40
importanta mentinerea unui progres constant si sigur.
Total
100
5. Valorile care stau la baza strategiei organizatorice
A. Organizatia noastra pune accent pe dezvoltarea resurselor umane. Sunt
foarte importante pentru noi ncrederea reciproca, deschiderea si 30
implicarea.
B. Organizatia noastra pune accent pe achizitionarea de noi resurse si pe
crearea unui mediu provocator si stimulant. Este valorizata cautarea de noi 20
oportunitati si ncercarea de alternative noi.

C. Organizatia noastra pune accent pe realizari si pe activitatile care 20

stimuleaza spiritul competitiv. Este important sa oferim o gama larga de
produse si sa castigam o piata cat mai vasta.
D. Organizatia noastra pune accent pe stabilitate i siguranta. Pentru noi sunt 30
importante eficienta, controlul exercitat si
Total
100
6. Criteriile de succes
A.
B.
C.
D.

Succesul organizatiei noastre este definit prin prisma dezvoltarii resurselor

umane, a muncii n echipa, a angajamentului angajatilor fata de organizatie
si a orientarii catre angajati.
Succesul organizatiei noastre se defineste prin prisma achizitionarii de
produse si resurse noi sau unice. Organizatia noastra este un lider n
domeniul noilortehnologii si inovatii.
Succesul organizatiei noastre se defineste prin prisma cresterii profitului si
a cotei de piata, dar i a depasirii concurentei. Cheia este preluarea
conducerii pe piata competitiva.
Succesul organizatiei noastre se defineste prin prisma eficientei, folosirii
optima a resurselor. In acest sens sunt critice scaderea costurilor de
productie, planificarea constanta a activitatilor si respectarea termenelor
de livrare.
Total

10
10
20
60

100

Partea B. Va rugam sa va ganditi la cum ati dori dumneavoastra sa fie organizatia in care lucrati si sa
completati in continuare grila. Se respecta aceleai principii ca i la Partea A a chestionarului.
Situatia
1 . Caracteristici dominante ale organizatiei
preferata
A. Organizatia in care lucrez este un loc personal. Suntem ca intr-o familie.
Oamenii par sa comunice bine si sa impartaseasca multe lucruri.
20
B. Organizatia in care lucrez este un loc foarte dinamic si intreprinzator. 30
Oamenii sunt dispusi sa se implice in probleme si sa isj asume riscuri.
C. Organizatia in care lucrez este orientata foarte mult catre rezultate. Una
dintre preocuparile principale este aceea de a fi eficace in realizarea 40
obiectivelor fixate. Oamenii sunt competitivi si orientati catre performanta.
D. Organizatia in care lucrez isj structureaza activitatile si exercita control
asupra resurselor. Activitatea oamenilor este ghidata de proceduri formale. 10
Total

100

2. Conducerea in cadrul organizatiei

A. Conducerea n organizatia noastra faciliteaza desfaurarea activitatilor, 30
liderii notri ne ghideaza, ne ndruma, ne ajuta sa ne mbunatatim
performantele.
B. Conducerea n organizatia noastra este ntreprinzatoare, inovatoare, cauta 20
solutii noi si si asuma riscuri.

C. Conducerea n organizatia noastra este orientata catre rezultate, catre

atingerea obiectivelor, este agresiva, dar clara, rationala, recompensele 20
sunt bine stabilite.
D. Conducerea n organizatia noastra coordoneaza, organizeaza, eficienta
este constanta.
30
Total
100
3. Managementul resurselor umane
A. Stilul de management n organizatia noastra se focalizeaza pe lucrul n
echipa, pe participare si consens n cadrul echipelor de lucru.
40
B. Stilul de management n organizatia noastra se focalizeaza pe lucrul
individual, pe inovatie, asumare de riscuri si valorizeaza unicitatea.
15
C. Stilul de management n organizatia noastra se caracterizeaza prin
standarde nalte de performanta, stimuleaza spiritul competitiv.
15
D. Stilul de management n organizatia noastra se focalizeaza pe asigurarea
sigurantei locului de munca, caracterizandu-se prin conformism, 30
predictibilitate i stabilitate n relatiile dintre angajati.
Total
100
4. Liantul organizatiei
A. Factorii care mentin organizatia unita sunt loialitatea si ncrederea reciproca.
Angajamentui si atasamentul fata de organizatie este foarte mare.
30
B. Ceea ce mentine organizatia unita este focalizarea pe inovatie i dezvoltare.
Se pune un foarte mare accent pe a fi la curent cu noile tehnologii de pe
piata.
C. Ceea ce mentine organizatia unita este accentul pus pe performan e,
realizari si pe atingerea obiectivelor. Unele dintre comportamentele cele mai
frecvente sunt agresivitatea i orientarea catre profit.
D. Factorii care mentin organizatia unita sunt regulile si politicile formale. Este
importanta mentinerea unui progres constant i sigur.
Total
5. Valorile care stau la baza strategiei organizatorice
A. Organizatia noastra pune accent pe dezvoltarea resurselor umane. Sunt
foarte importante pentru noi Increderea reciproca, deschiderea si
implicarea.
B. Organizatia noastra pune accent pe achizitionarea de noi resurse i pe
crearea unui mediu provocator i stimulant. Este valorizata cautarea de noi
oportunitati ncercarea de alternative noi.
C. Organizatia noastra pune accent pe realizari i pe activitatile care
stimuleaza spiritul competitiv. Este important sa oferim o gama larga de
produse si sa castigam o piata cat mai vasta.
D. Organizatia noastra pune accent pe stabilitate i siguranta. Pentru noi sunt
importante eficienta, controlul exercitat
Total
6. Criteriile de succes

15
30
25
100

15
35
20
30
100

A. Succesul organizatiei noastre este definit prin prisma dezvoltarii resurselor

umane, a muncii n echipa, a angajamentui angajatilor fata de organizatie 20
si a orientarii catre angajati.

B. Succesul organizatiei noastre se defineste prin prisma achizitionarii de

produse si resurse noi sau unice. Organizatia noastra este un lider n
domeniul noilor tehnologii si inovatii.
C. Succesul organizatiei noastre se define te prin prisma cre terii profitului i a
cotei de piata, dar i a depasjrii concurentei. Cheia este luarea conducerii
pe piata competitive!.
D. Succesul organizatiei noastre se defines, te prin prisma eficientei, folosirii
optime a resurselor. In acest sens sunt critice scaderea costurilor de
productie, planificarea Constanta a activitatilor si respectarea termenelor
de livrare.
Total

Cotare
Prezent:

Se nsumeaz scorurile totale pentru: A, B, C, D

Se mparte totalul la 6
A 23. 140:6= 23
B 95:6= 15,83
C- 160: 6= 26,6
D 205 :6= 34,1

Preferat:

Se nsumeaz scorurile totale pentru: A, B, C, D

Se mparte totalul la 6
A- 155:6 = 25, 83
B- 125:6= 20,83
C- 155:6 = 25, 83
D 165 :6 = 27,5

Interpretare
1. Reprezentarea grafic a profilului
2. Identificarea tipului dominant al culturii

10

30
40
100

3.
4.
5.
6.
7.

Analiza discrepanelor prezent preferat

Puterea culturii
Congruena culturii
Comparearea profilelor
Tendine

A Cultura de tip clan

B Cultura autocrat
C Cultura ierarhic
D Cultura de pia
2. Tipul dominant al culturii cadranul cu scorul cel mai mare
3. Discrepanele prezent preferat
se acord atenie diferenelor de peste 10 puncte
pot indica traseul schimbrii
4. Puterea culturii
Cu ct scorul este mai mare, cu att cultura este mai
puternic
O cultur puternic este asociat cu omogenitatea efortului,
focalizare clar i performane ridicate, n medii n care este
necesar unitatea i mprtirea aceleiai viziuni (ex. Procter &
Gamble, Johnson & Johnson, Apple).
Exist firme care opereaz n medii n care supravieuirea i
succesul depind de flexibilitate, inovaie, creativitate i caracter
antreprenorial (ex. Intel).
Exist i medii care impun o cultur echilibrat, fr
dominana vreuneia dintre tipurile culturale (Ford Motor
Company).
5. Congruena culturii
Alinierea diferitelor dimensiuni ale culturii organizaionale
Similaritatea reprezentrilor grafice ale itemilor individuali
Congruena cultural, dei nu este o prerechizit pentru
succes, este mult mai frecvent ntlnit n cazul organizaiilor cu
performane ridicate, dect n cazul celor cu performane reduse.
Prezena incongruenelor este adesea semnalul de alarm
pentru necesitatea schimbrii.
Incongruena cultural d natere diferenelor la nivelul
perspectivelor, obiectivelor i strategiilor adoptate.
6. Comparaii
compararea culturii cu media organizaiilor dintr-un anumit
domeniu de activitate
n cazul diferenelor mari:
Reflect cultura n mod corect solicitrile mediului?
Care sunt schimbrile necesare pentru a alinia cultura la

solicitrile mediului?
Accentum ceea ce doresc clienii nostri?
Care sunt domeniile n care suntem subdezvoltai?
Care sunt domeniile n care avem un avantaj competitiv?
Care sunt competenele noastre fundamentale?
7. Tendine
Managerii de top evalueaz ntr-o mai mare msur cultura
ca fiind de clan dect managerii de la nivelele ierarhice
inferioare.
Autocraia obine cele mai reduse scoruri, att ca i orientare
general, ct i ca i orientare specific itemilor.
n timp, aproape toate organizaiile tind s graviteze n jurul
culturii ierarhice i a culturii de pia.
Se ntlnesc frecvent paradoxuri culturale n profile.
Organizaiile trebuie s fie flexibile i s se comporte uneori n
modaliti contradictorii.