Al doilea instrument este Chestionarul Multifactorial de evaluare a Stilului de Conducere Multifactor

Leadership Questionnaire 45 sau prescurtat MLQ-45 (Bass si Avolio, 1990, 1997, 200, 2002 ) compus din 45
itemi si 12 scale distincte, dup cum urmeaz:
1.IA Cldeste ncredere 4 itemi
2.IB Actioneaz cu integritate 4 itemi
3.IM Inspir pe ceilalti 4 itemi
4.IS ncurajeaz gndirea inovativ 4 itemi
5.IC Dezvolt oamenii 4 itemi
6.CR Recompenseaz rezultatele 4 itemi
7.MBEA Monitorizeaz greselile 4 itemi
8.MBEP Combate problemele 4 itemi
9. LF Evita implicarea 4 itemi
10. EE Genereaz efort suplimentar 3 itemi
11. EFF Este eficient 4 itemi
12. SAT Genereaz satisfactie 2 itemi .
Scalele 1-5 evalueaz leadershipul transformational, scalele 6-7 msoar leadershipul tranzactional, n timp ce
scalele 8-9 evalueaz leasdershipul pasiv sau evitant, iar ultimele scale, anume, 10-12 msoar rezultatele
leadershipului. Chestionarul MLQ este legat indisolubil de conceptul de leadership transformational si de modelul
leadershipului complet.
Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ) in versiunea sa cea mai recenta (Forma 5X forma scurta)
contine 45 de itemi, care se scoreaza in 12 scale: noua scale si subscale evalueaza comportamentele de
leadership, iar trei scale masoara performanta si rezultatele asociate acestor comportamente.

Primele noua scale contin fiecare cate patru itemi, care identifica si masoara comportamente de leadership si de
eficienta fundamentale, despre care s-a stabilit in cercetari anterioare ca sunt strans legate de succesul individual
si de cel organizational. MLQ surprinde astfel o arie mai vasta de comportamente de leadership, de la cel de tip
laissez-faire pana la cel idealizat. in cadrul primelor noua scale ale MLQ, itemii din cadrul aceleiasi scale
coreleaza puternic intre ei, dar coreleaza cat se poate de putin cu itemii celorlalte opt componente.
MLQ diferentiaza insa, in acelasi timp, leaderii eficienti de cei ineficienti, caci contine de asemenea noua itemi,
impartiti pe trei scale, care evalueaza rezultatele leadership-ului asupra subordonatilor. Putine instrumente de
leadership includ atat itemi pentru leadership, cat si pentru rezultatele acestuia. Includerea ambelor aspecte
permite compararea, pe baza aceluiasi instrument, a aptitudinilor de leadership demonstrate de o persoana, cu
performantele manageriale obtinute de respectiva persoana,

Chestionar preluat i adaptat dup Serge Alcian, Dominique Foucher, Guide du management dans le
service public, Les editions dorganisation, Paris, 1996.
Chestionarul pentru diagnosticarea stilului managerial are la baz tipologia propus n 1971 de psihosociologul
francez Dominique Chalvin. Instrumentul a fost conceput n intenia de a oferi posibilitatea aprecierii
managementului real, aa cum este el perceput de subieci, deci are, din start, o limit, impus de caracterul
subiectiv i deseori supra-apreciativ al subiecilor vizavi de performanele i calitile proprii.
Chestionarul cuprinde un set de 48 de itemi, mprii n 6 teme (Schimbarea, Gestiunea competenelor,
Conflictele, Echipa i colaboratorii, Decizia i Organizarea) i o gril de apreciere a fiecrui rspuns dup
urmtoare cotare:
6 puncte dac rspunsul corespunde n totalitate
4 puncte dac rspunsul corespunde frecvent
2 puncte dac rspunsul corespunde cteodat;
0 puncte dac rspunsul nu corespunde deloc

Cei 48 itemi au fost regrupai n funcie de stilul de management cruia ii corespunde fiecare n parte. Evaluarea
(0,2,4,6) pentru fiecare dintre cei 48 itemi s-a fcut prin raportare la grila prezentat mai jos, urmnd a se face
totalul pentru fiecare stil n parte.
Tabelul 1.1. Grila de evaluare a chestionarului
Stil
Itemi
Evaluare
Total
ntreprinztor
1 9 17 25 33 41
Realist
2 10 18 26 34 42
Participativ
3 11 19 27 35 43
Organizator
4 12 20 28 36 44
Autoritar
5 13 21 29 37 45
Demagog
6 14 22 30 38 46
Oportunist
7 15 23 31 39 47
Birocratic
8 16 24 32 40 48
Nu exist un management ideal, ci opt stiluri posibile folosite mai mult sau mai puin de fiecare, ntr-un mod
mai mult sau mai puin coerent i perceptibil. Aciunea acestor opt stiluri este cea care d nota definitorie a
managementului fiecrui subiect. Iat care sunt caracteristicile acestor stiluri:
ntreprinztorul fixeaz marile orientri i ateapt de la fiecare dintre angajaii lui s se implice pe deplin,
s se responsabilizeze i s obin rezultate. i explic deciziile, deleag responsabiliti, i demonstreaz
competena, dar i retrage ncrederea dac scopurile nu sunt atinse. Intervine fr ntrziere cnd apare un
conflict. Pentru el, a conduce nseamn a clarifica, a decide, a-i face pe alii s acioneze.
Realistul este un om cu experien. Crede mult n experiena acumulat n practic. Pragmatic, el ine cont de
persoane i de situaii pentru a le fixa scopurile, a le determina nivelul rezultatelor ateptate. Se poate conta pe
el i tie ntotdeauna s gseasc soluia convenabil. Pentru el, a conduce nseamn a fi practic.
Participativul este contient c resursele umane sunt eseniale n organizaie. n acelai timp, nu uit c, spre
deosebire de alte resurse, acestea nu aparin organizaiei. Este doritor s-i consulte angajaii deoarece este de
prere c aceasta reprezint maniera cea mai eficace i mai adaptat de a pune n practic scopurile care le sunt
fixate. Are dorina de a informa, de a explica. ncurajeaz confruntarea de idei, este interesat de angajaii si.
Pentru el, a conduce nseamn a miza pe resursele umane.
Organizatorul crede cu trie n virtuile organizrii, ca ntr-o ar a nimnui care permite controlul jocurilor
de influen. Astfel, el clarific regulile de funcionare din interiorul echipei referitoare la gestionarea timpului,
la delegare, la control. Formalizaeaz ceea ce, n opinia lui, trebuie s fie regulile i le utilizeaz pentru a
conduce, pentru a duce la obinerea de rezultate. Pentru el, a conduce nseamn definirea structurii ad-hoc i
formalizarea regulilor de funcionare care rezult de aici.
Autoritarul- la fel ca ntreprinztorul, d instruciuni clare i precise. Dar el ateapt mai mult ca angajaii s-i
urmeze instruciunile cuvnt cu cuvnt. De fapt, supunerea celorlali este o condiie sine qua non pentru a lucra
i a realiza scopurile ncredinate. Acesta este spiritul n care intervine la comiterea unor erori, la declanarea
unui conflict sau n cazul unui control. Pentru el, a conduce nseamn a lua decizii, a ordona i a controla.
Demagogul- a motenit un discurs participativ, dar fr s cread n el sau fr s reueasc s-l pun n
practic. Vegheaz la ntreinerea unui bun spirit de achip, evitnd orice nenelegeri ntre persoane i cutnd
s aplaneze dificultile ct se poate de repede. Pentru el, a conduce nseamn a ti s creezi un climat propice
n scopul de a-i face pe ceilali s accepte mai uor constrngerile.
Oportunistul om cu experien, are tendina de a manevra, pentru c fie este depit, fie conteaz pe timp s
aranjeze lucrurile i s rezolve situaiile delicate n favoarea lui. El navigheaz de bunvoie la vedere, mai
ales cnd e vorba despre efectuarea unor schimbri n interiorul echipei. Pentru el, a conduce nseamn a ti s
asculi, s manevrezi i s te adaptezi la mprejurri.
Birocratul crede n virtuile organizrii, dar pentru el aceasta constituie un scop n sine: fiecare tie ce are de
fcut, respectnd legile i procedurile. Compartimentarea este un mijloc eficace de realizare a activitii. Dac
apar conflicte sau dezacorduri, se face referire la regulamentul, textul, procedura care permite separarea.
Relaiile sunt formale. Pentru el, a conduce nseamn a aplica regulile i procedurile i a respecta formalismul
necesar pentru buna funcionare a echipei.
Aceste stiluri pot fi clasificate astfel:

 Stiluri eficace ntreprinztor, realist, participativ, organizator (aceste 4 stiluri sunt atribuite celor care pun n
practic regula celor 4C- coeren, claritate, curaj i consideraie);
Stiluri ineficace autoritar, oportunist, demagog i birocratic (acsete stiluri sunt atribuite celor care
constituie surse de ambiguitate i de nenelegere n interiorul echipei;sunt situaii cnd managerii pot fi
constrni s le utilizeze, dar trebuie s fie contieni de poteniala lor ineficien);
Pentru a obine profilul managerial al fiecrui subiect anchetat, am clasificat rspunsurile acestora n
ordine descresctoare i am analizat scorul obinut la fiecare stil i relaia dintre acestea. Pentru o mai bun
nelegere, am optat pentru cteva ci de gndire:
Gradul de eficacitate managerial reprezint un dozaj tiinific al celor 4 stiluri eficace. n aceast situaie se
afl cei ce au obinut scoruri ridicate (peste 22) la aceste stiluri i dac diefrenele dintre acestea sunt de
amximum 10 puncte. Eficiena managerial se bazeaz pe un stil clar identificat dac exist un scor ridicat
(maximum 35 puncte) i difereniat (diferena fa de cel de-al doilea stil este de cel puin 5 puncte).
Gradul de estompare managerial este dat de prezena a cel puin un stil ineficace printre primele patru
stiluri rezentate anterior (ntreprinztor, realist, participativ, organizator) i considerate ca fiind eficace. Gradul
de ambiguitate este reflectat de comparaia celor opt stiluri dou cte dou (ntreprinztor autoritar, realist
oportunist, participativ demagog, organizator birocratic) Subiecii sunt cu att mai puin ambigui n ceea ce
privete maniera de aciune cu ct diferena dintre cele dou stiuri este mai mare. Stilul de management nu este
monolitic, ci este structurat ca un puzzle ale crui piese sunt:
Activitatea profesional
Instituia n cadrul creia se desfoar activitatea cultura sa, prioritile etc.
Colaboratorii i angajaii profilul lor, nivelul lor de competen etc.
Profilul personal al fiecrui manager formaia, experiena profesional, caracterul etc.
Mai trebuie specificat faptul c rspunsurile la chestionar reprezint o radiografiere a managementului
fiecrui subiect la un moment dat; o modificare de post, de administraie, de angajai poate schimba profund
stilul sau orientarea managementului acestora.
CHESTIONAR PENTRU DIAGNOSTICAREA STILULUI MANAGERIAL
Chestionarul pentru diagnosticarea stilului managerial a fost conceput n intenia de aoferi posibilitatea
aprecierii managementului real, aa cum l percepei dumneavoastr (dac una sau mai multe fraze nu
corespund experienei dumneavostr de management, ntrebai-v ce ai face, ce ai gandi dac ai fi n situaia
descris). V asigurm de confidenialitatea rspunsurilor d-voastr, care vor servi strict interpretrii datelor
pentru efectuarea cercetrii. Chestionarul cuprinde un set de 48 itemi, mprii n 6 teme, i o gril de apreciere
a fiecrui rspuns dup urmtoarea cotare:
6 puncte dac rspunsul corespunde n totalitate este exact ceea ce facei;
4 puncte dac rspunsul corespunde frecvent este deseori ceea ce facei;
2 puncte dac rspunsul corespunde cu ceea ce facei cateodat;
0 puncte dac rspunsul nu corespunde deloc nu e deloc ceea ce facei;
Pentru fiecare tem, cel puin o propoziie va fi cotat cu 0, cel puin o propoziie va fi cotat cu 2 i cel puin
o propoziie va fi cotat cu 4. Astfel, numrul maxim posibil de puncte pentru fiecare tem va fi 36.
V rugm s acordai cel puin 15 minute pentru rezolvarea acestui chestionar.
Nr.crt.

Itemi

Schimbarea
1. n momentul n care avei de realizat o schimbare n coal, nu
apelai la angajai decat dup o reflecie ndelungat.
2. Dac domnete un climat de ncredere, schimbrile care trebuie
puse n practic se vor face fr dificulti.
3. De fiecare dat cand avei de fcut o schimbare, v informai
angajaii pentru a-i implica i, eventual, a-i determina s
propun soluii.
4. Vi se paer esenial ca schimbrile s fie nsoite de instituirea

unor proceduri clare.

5. Trebuie s tii s impunei schimbrile.Dac se ateapt
adeziunea personalului, nu e posibil nici o schimbare.
6. Nu prea suntei n favoarea schimbrilor deoarece ai cosntatat
c oamenii sunt mpotriva lor.
7. Schimbrile! Suntei de prere c se vorbete mult despre ele i
ateptai s vedei ce se va ntampla.
8. Suntei adeptul maximei conform creia e preferabil s bai
pasul pe loc n ordine decat s avansezi n dezordine.
Gestiunea competenelor
9. Suntei de prere c angajaii d-voastr trebuie s se ocupe
singuri de succesul lor profesional.
10. Nu le cerei angajailor s fac din nou ceea ce ce nu pot.
11. Supravegheai posibilitile angajailor de a-i ameliora
cunotinele i competenele n legtur cu d-voastr.
12. Alctuii mpreun cu angajaii planuri de formare individual
pentru a-i face s-i amelioreze competenele.
13. Dac ai avea posibilitatea, v-ai debarasa bucuros de un
angajat/colaborator care v contest deciziile.
14. Acceptai ca angajaii d-voastr s urmeze cursuri de
perfecionare a cror utilitate profesional nu vi se pare prea
evident.
15. Nu luai parte activ la evoluia profesional a angajailor dvoastr
decat dac suntei implicat personal.
16. Considerai c procedurile precise sunt indispensabile.
Conflictele
17. n caz de conflict, preferai o discuie fa n fa, chiar dac
aceast soluie poate afecta spiritul de echip.
18. ntr-o echip exist deseori conflicte cu care tii s v
acomodai dac nu afecteaz activitatea.
19. n cazul unor dezacorduri, ascultai mai ntai pentru a putea
nelege, apoi v punei de acord cu angajaii asupra soluiilor
care trebuie adoptate.
20. Acordai mult importan organizrii deoarece este o bun
modalitate de a controla conflictele.
21. La apariia unor conflicte, intervenii cat se poate de repede.
22. Descurajai discuiile care pot amenina ambiana de lucru.
23. n caz de conflict, contai mult pe factorul timp pentru
redresarea lucrurilor.
24. Cnd v confruntai cu o opoziie, nu ezitai s v adresai
superiorului d-voastr ierarhic pentru a vi se da catig de cauz.
Echipa i angajaii
25. Pentru d-voastr, lucrul bine fcut este cel care modeleaz
spiritul de echip.
26. Pentru a v conduce angajaii, inei cont de gradul lor de
motivare, de punctele lor forte, precum i de cele slabe.
27. Cand un angajat nu este de acord cu d-voastr, v acordai timp
s-i explicai exact felul n care vedei lucrurile.
28. Angajaii tiu cand se pot ntalni cu d-voastr pe parcursul unei zile.
29. Schimbul de idei cu angajaii asupra deciziilor luate vi se pare
deseori o pierdere de timp.
30. Prerea d-voastr este c un manager trebuie s fac un

minimum de valuri n interirul echipei i s atepte de la

angajai acelai lucru.
31. n echip, fiecare comunic dup propria nelegere i suntei
de prere c acest fapt nu este treaba d-voastr.
32. Pentru a obine un bun spirit de echip, avei grij ca niciunul
dintre angajaii d-voastr s nu intre pe teritoriul celuilalt.
Decizia
33. Cand luai o decizie, le explicai angajailor motivele acesteia i
le pretindei s adere la ea.
34. naintea lansrii unei aciuni, ascultai sugestiile angajailor i
colaboratorilor d-voastr, dar preferai modalitile care s-au
dovedit deja eficiente.
35. Cand se pune o problem importnt n coal, la rezolvarea
acesteia solicitai participarea persoanelor interesate.
36. De fiecare dat cand trebuie luat o decizie, definii cu precizie
cadrul acesteia (context, riscuri, costuri).
37. Le pretindei angajailor s v urmeze instruciunile cuvant cu
cuvant.
38. Cand trebuie luat o decizie, o cutai pe cea care va ntruni cel
mai puternic consens.
39. Luarea de decizii este nainte de toate o chestiune de abilitate,
deoarece trebuie s cunoti arta manipulrii pentru a-i atinge
scopurile.
40. Odat decizia luat, definii n scris procedura care trebuie
urmat pentru a o pune n practic.
Organizarea
41. Dup ce ai explicat ce dorii, ateptai ca toat lumea s se
organizez pentru a obine rezultatele ateptate.
42. Necesitatea constant de adaptare la condiii noi v-a determinat
s nu formalizai decat lucrurile eseniale.
43. Cand un angajat nu este de acord cu d-voastr, v acordai timp
s-i explicai exact felul n care vedei lucrurile.
44. Suntei atent ca funciile i rolul fiecruia s fie bine definite.
45. Numai controlul strict ne d garania lucrului bine fcut.
46. n opinia d-voastr, controlul nu este necesar dac n interiorul
colii domnete un bun spirit de echip.
47. Vi se pare inutil s v planificai munca; exist atatea elemente
care nu pot fi anticipate.
48. Suntei de prere c esenialul este ca fiecare angajat s-i
ndeplineasc sarcinile conform cu instruciunile date.