NDRUMTOR:

PREPELI IULIANA

ABSOLVENT:

COMPETITIVITATEA IN MEDIUL DE
AFACERI

Cuprins

Argument..............................................................................2

CAPITOLUL I- DEFINIREA COMPETITIVITATII........................3

1 Teorii referitoare la competitivitate.........................................5

CAPITOLUL II- Obiectivele proiectului ...................................6

1.Context..............................................................................6
2. Analiza mediului concurenial pentru desfaurarea activitaii
de desfacere..............................................................7
3. Etape de elaborare a strategiei firmei/actiuni competitive .......12

CAPITOLUL III- STUDIU DE CAZ:

Informatia-instrument al comunicarii.....................................15
Concluzii............................................................................ 26
Bibliografie......................................................................... 27

Argument
Sporirea competitivitaii romneti i, implicit, a capacitaii
acestora de a face fa presiunilor concureniale,necesit dincolo de
o viziune clar,execuia ireproabila a unei strategii competitive,
execuie bazat pe informaii oportune si evaluarea continu a
riscurilor i oportunitailor din mediul de afaceri.
Soluiile si programele de inteligence competitiv (IC) asigura
o noua nelegere i abordare a provocarii competitivitaii, n
contextul n care peste 80% dintre companiile europene medii si
mari deruleaz astfel de programe, iar 53% dintre acestea sunt
sprijinite de aplicaii software specifice.
Companiile care au astfel de programe de IC nu vorbesc despre
ele. Acestea acioneaz! Aceste companii urmresc generarea de
capabiliti asimetrice!
Patru motive pentru care ar trebui utilizat intelligence-ul
competitiv n firmele romneti:
* Ritmul afacerilor crete rapid-cheia pentru a ine pasul cu viteza
afacerilor este un management eficient i o informare permanet i
complex. Schimbarile frecvente ale mediului concurenial solicit
din partea managerilor supraveghere permanent a tuturor
actorilor de pe piaa pe care aciineaz.
* Intensificarea competiiei prin apariia unor noi competitori prin
dezvoltarea unei economii globale ( integrarea european),
organizaiile nu mai gndesc n termeni de granie geografice cnd
este vorba de derularea afacerilor sau de promovarea unui produs.
Produsele de intelligence i pot sprijini in detectarea noilor
competitori sau a celor care au intenia de a intra pe pia.
* Concurena actual devine din ce in ce mai agresiv companiile
i mresc cotele de pia n detrimentul competitorilor. Pe pieele
actuale,din ce n ce mai afectate de creterea preteniilor
consumatorilor, concurena devine acebr, declanndu-se lupte
pentru fiecare procent din cota de pia.

CAPITOLUL I
DEFINIREA COMPETITIVITATII
Competitivitatea este un concept complex, ndelung dezbtut de
economitii din ntreaga lume. Fiind insolubil legat de noiunea de
competiie, el exprima la un nivel general, capacitatea persoanelor,
firmelor, economiilor, regiunilor de a se menine n competiia
derulat la un nivel intern si/sau mai ales unul internaional i de a
obine avantaje economice(i nu numai), n condiiile unui anumit
mediu de afaceri. Definirea competitivitii la un nivel de firm este
relativ uor de realizat dupa prerea profesorului Carbaugh de la
Washington University. n opinia sa, o firm este competitiv dac
produce bunuri i servicii de o calitate superioar sau la un pre
mai sczut dect competitorii si interni sau externi. Din punctul de
vedere al unei naiuni ns, competitivitatea poate fi definit n
multiple feluri. Toate aceste abordari i clasificri au un numitor
comun- acestea exprim capacitatea i abilitatea rii respective de
a utiliza n mod eficient oportunitile de pe piaa mondial.
n concepia clasicilor economiei politice,manifestarea cererii i
a ofertei ntemeiat pe liber iniiativ, generat de proprietatea
privat, neglijeaza factorii de timp si de loc. Prin nsui faptul ca
echilibrul economic se asigur numai prin sistemul si mecanismul
pieelor, agenii economici sunt condamnai la pasivitate, acetia
avnd asigurat fie avantajul comparativ absolut, fie pe cel relativ.
n teoria modern-aa cum remarc economistul austriac
Peter Schificocompetiia coexist cu elemente monopolistice,ea
este deci multiform,caci nu se manifest doar prin preuri,ci prin
politica de vnzri si poli/compatiie (concuren) este imperfect
i, prin nsui acest caracter, ea este dinamic i efectiv Aceast
optic, specific perioadei contemporane cu privire la
competitivitate, ar putea fi considerat baza conceptului avantajului
competitiv. Dou caracteristici ale competitivitii artate vor fi
valorificate pentru definirea avantajului competitiv i al msurilor
ce trebuie adoptate pentru ca o ar (o economie) s-l obin:
caracterul multifactorial i caracterul procesual, la interferena
dintre intern i extern, dintre productivitatea folosirii factorilor de
producie disponibili n cadrul economiei de referin i eficien cu
care se deruleaz relaiile comerciale ntre ri.

1.1 TEORII REFERITOARE LA COMPETITIVITATE

La nceput economitii s-au straduit s-i explice factorii care
asigur comptitivitatea unei naiuni, definit prin abilitatea firmelor
din cadrul unei economii naionale de a concura pe piaa
internaional.
Ricardo- - ncercare timpurie de a inelege cum se concureaz
naiunile (teorie asupra avantajului competitiv- fiecare ar are un
avantaj dat de tehnologia de fabricaie pentru cel puin o marf).
Rezult: competitivitatea naional depinde de tehnologie.
Heckscher si Ohlin (anii `20) structura comerului mondial
depinde de nzestrarea cu factori de producie. Rezult:
competitivitatea naional depinde de disponibilitatea factorilor de
producie.
Marx i Engels- mediul socio-economic al unei naiuni este
esenial pentru dezvoltarea competitivitii sale economice.
n secolul al XX-lea contribuiile cele mai importante la
clarificarea conceptului de competitivitate au aparinut lui
Schumpeter i Porter. Schumpeter pune accentul pe spiritul
nteprinztorului, ca motor al dezvoltrii.
Robert Solow(ctigtor al premiului Nobel)- rolul fundamental
al inovaiei tehnologice i al creterii know-how-ului n economie (a
studiat factorii cresterii pentru economia SUA ntre 1948 i 1982)
Porter (1990) abordarea diamantului ilustreaz relaia
sistematic dintre factorii competitivitii (4 arii- condiiile factorilor,
condiiile cererii, contextul strategiei firmei i concurenei,
industriile nrudite). n concluzie, exist ,mai muli factori
determinani ai competitivitii.
Oferirea de bunuri i servicii de o calitate superioar este n
mod clar o problem legat de competitivitate. Cu toate acestea,
asupra ultimei pri a definiiei, aceea legat de pre, pot fi luate n
consideraie i alte opinii. Astfel, exist prerea c, dorina unor
ri de a obine preuri mari la produsele comercializate pe piaa
mondial reprezint un obiectiv mult mai atractiv i, deci, o dovad
mult mai evident a competitivitii, decat vnzarea la preuri mici.
Dac asociem un produs specific zilelor noastre, calculatorul, cu
teoria lui Vernon vom putea observa o serie de elemente care
susin caracterul multifactorial al competitivitii, ca i cel
procesual. Astfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat
la nceputul anilor `60, i care se vindea de catre productorii

americani cu 1000 de dolari bucata,avea la nceputul anilor `70 un

pre de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi sa scad n urmatorii
ani pn la un pre de 10-12 dolari,ceea
ce a facut ca producia s fie abandonat practic de cei care l-au
lansat. Dac pentru un productor din Asia de S-E, America Latina
sau Europa de Est, un pre al calculatorului de 10 USD, poate fi
competitiv pentru companii precum Texas Instruments,Hewlett
Pachard sau Casio, acest nivel de pre este neremunerator.
Avantajul competitiv al firmelor aflate n avangarda progresului
tehnic, se afl n ramurile de vrf, n care avansul tehnologic
permite obinerea de preuri pe masur i n ramurile cu tehnologie
standardizat.

CAPITOLUL II
2.1Continutul proiectului
-Activitatea de intelligence nu mai este un atribut exclusiv al
mediului guvernamental,ci o funcie a societaii cu implicatii n
toate domeniile, n special cel economic. (statul nu mai este
singurul promotor i aprtor al intereselor noaionale)
-Obinerea intelligence-ului pentru afaceri a devenit o component
inseparabil a unui management de succes, iar pieele extrem de
dinamice este o capabilitate pe care companiile o dezvolt pentru
obinerea i meninerea avantajului competitiv durabil.
-n Statele Unite si Uniunea European exist, pe lng structuri
mature de intelligence competitiv ale companiilor i o notabil
component academic pentru dezvoltatrea conceptual a
domeniului si pregtirea profesionitilor necesari.
n Uniunea European, companiile romneti trebuie s fie
pregtite pentru a face fa unui mediu de afaceri nalt competitiv,
n care informaia deine primatul.
Mediul de afaceri romnesc trebuie s adopte un nou stil de a
face afaceri, n care informaiile oportune despre pia i
competitori i capacitatea de analizare a acestora devin garanii ale
supravieuirii si succesului companiei.

Competitivitatea/fora economic a Romniei ine, deci , i de

formarea i dezvoltarea inteligenei economice a
liderilor/factorilor de decizie economic.
Conceptul de intelligence competitiv(I.C),care are o dezvoltare
matur n mediul de afaceri european, presupun existea discret,
la nivelul unei companii, a profesionitilor, proceselor i
instrumentelor specializate, avnd rolul de a culege i procesa etic
i legal informaiile pentru afaceri.
Obinerea unui avantaj competitiv durabil presupune pe lng
focalizarea pe eficientizarea mediului de afaceri i capacitatea de
previzionare a evoluiilor acestuia.
Competitivitatea prin informaie pleac de la premisa c
firmele pot elabora strategii competitive valide numai avnd la
dispoziie intelligence (analize,estimri bune i evaluri multiple pe
scenarii alternative de evolutie), obinut prin dezvoltarea intern a
unor capabiliti de culegere, prelucrare i analiz a informaiei
pentru afaceri.
Activitatea de colectare de informaii despre mediul exterior
companiei se desfoar continuu, astfel nct nic una dintre
schimbrile care au loc n mediul concurenial s nu ia prin
surprindere compania, clienii sau partenerii acesteia.
Cadrul analitic general este furnizat de toate cunotinele
organizaionale despre mediul intern sau extern companiei
disponibile prin sistemul de management al cunotinelor.
Compartimentul de I.C. realizeaz produse analitice cu
recomandri de aciune- intelligence acionabil i furnizeaz servicii
de sprijin decizional pentru mbuntatirea planificrii strategice, a
operaiilor de afaceri i pentru o mai bun alocare a resurselor.
2.2 Obiectivele proiectului
-Dezvoltarea i integrarea capabilitilor de intelligence,
avertizare i aciune competitiv ale angajailor economici romni i
ale organismelor comunitii de afaceri naionale.
-Creterea competitivitii prin informaie i sprijinul strategiilor
concureniale romneti pe pieele interne i externe.
2.3Context
Mediile de afaceri de interes pentru companiile romneti
sunt att de competitive nct cea mai mare parte a firmelor

noastre, indiferent de mrimea acestora, au nevoie de resursele,

competenele si abilitile necesare s obin, proceseze, analizeze
i utiizeze informaiile relevante pentru a face fa jocului
competiional.
Sunt tot mai muli factori care sporesc competiia economic i
determin managementul firmelor s neleag c fr atingerea
unui palier informativ competitiv la nivelul ntregii organizaii nu
poate exista avantaj competitiv durabil, succes, sau chiar
supravieuire.
Competitivitatea prin informaie pleac de la premisa c firmele
pot elabora strategii competitive valide numai avnd la dispoziie
intelligence (analize,estimari bune i evaluri multiple pe scenarii
alternative), obinut prin dezvoltarea intern a unor capabiliti
specifice.
Dezvoltarea de capabiliti de intelligence competitiv n mediul
de afaceri, n contextul conectrii acestuia la pieele europene,
trebuie transformat ntr-o prioritate a strategiilor sectoriale i a
celor de companie.
Actiunile posibile n sprijinul economiei naionale/ companiilor
romneti pleac de la o realitate de necontestat:
Capabilitile informaionale sunt foarte reduse, majoritatea
companiilor duc lips de competene, abiliti i resurse, necesare
pentru culegerea i prelucrarea informaiilor de afaceri si
elaborarea strategiilor/ aciunilor competitive.
2. 4 Analiza mediului concurenial pentru desfaurarea
activitii de desfacere
Mediul exterior n care i desfaoar activitatea nteprinderea
este caracterizat printr-o serie de stracuturi diverse i complete cu
o dinamic accentuat. Elementele mediului exterior actioneaz
diferit asupra activitii firmei, formnd macroclimatul extern.
Firma funcioneaz in condiiile concrete ale mediului su extern,
pe care trebuie s l cunoasc, s i cunoasc fizionomia,
mecanismele, s i anticipeze i descifreze tendinele i efectele.
Acesta presupune o bun informatie aspura componentelor sale.
Toate aceste elemente componente ale mediului influeneaz
major, in mod direct sau indirect, favorabil sau nefavorabil,
construirea, funcionarea i dezvoltarea firmei i a managementului

acesteia i implicit capacitatea de a fi competitiv pe pia. Astfel,

componentele mediului pot fi clasificate n dou categorii: factori
favorabili si factori nefavorabili.
Factorii favorabili de influen sunt:
Protejarea pieei interne prin creterea nivelului de protecie
vamal
Asimilarea importului tehnologic i a exportului
Atragerea investitorilor strini
Indicatorii nefavorabili sunt:
Creterea cursului de schimb valutar
Instabilitatea preurilor de materii prime
Creterea preurilor energetice la nivel mondial
Apariia de noi profesii i stiluri de via
Blocaje financiare
Cu o parte din componentele mediului, nteprinderea intra n
relatii directe, cu altele n relaii indirecte. Astfel, printre
componentele cu care nteprinderea are relatii directe, se numr.
Furnizorii de mrfuri, cu care nteprinderea stabiliete relatii n
ceea ce privete aprovizionarea cu resurse materiale
Furnizorii de for de munc, cu ajutorul crora nteprinderea
i asigur fora de munc necesar realizrii obiectivelor propuse
Clienii
Cu concurenii, n cadrul mediului concurenial n care firma i
desfoar activitatea, exist si acioneaz cele cinci fore
concureniale ale lui Porter, i anume:
1.
2.
3.
4.
5.

Concurena direct (concurenii existeni)

Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de negociere a clenilor
Concurenii potentiali
Produse substituibile

Fiecare for concurenial prezent in schem i exercit in mod

diferit influena asupra nteprinderii. Astfel, concurena direct
prezint un sitem de relaii ntre agenii economici, care implic
participarea agenilor economici, potrivit intereselor lor i vizeaz in
esen , calitatea, cantitateasi preul bunurilor economice.

Manifestarea concurenei presupune functionarea liber a preurilor,

condiie ce determin pe productor s atrag noi clieni prin
dezvoltarea cumprtorilor. Efectele principale ale concurenei se
materializeaz in dezvoltarea produciei, subordonarea produciei
fa de consum si imbuntairea gradului de servire a
cumpratorilor.
Puterea de negociere a furnizorilor influeneaz decizia de
producie a nteprinderii, n ceea cei privete cantitatea de produse
aprovizionate prin prisma preurilor practicate de furnizori. Puterea
de negociere e cu att mai mare cu ct numrul furnizorilor este
mai mic.
Puterea de negociere a clienilor acioneaz asupra volumului
vnzrilor, n funcie de preul produselor, de numrul de comenzi.
Clenii vor s obin produse ct mai bune la preuri ct mai mici.
Cnd puterea de negociere este mare, att fa de furnizori ct
si fa de clieni, nteprinderea trebuie s i aleag o strategie de
integrare n aval sau in amonte, n aval de exemplu- metoda de
distribuire direct.
Influena concurenilor poteniali apare att atunci cnd
nteprinderea incearc ptrunderea pe noi piee,lucru ce se poate
realiza eficient prin efectuarea unui studiu de pia n prealabil, ct
i atunci cnd nteprinderea este ameninat de intrarea pe pia
unde ea acioneaz deja, a altor firme, cu produse similare, la
preuri mai mici sau egale, de aceeai calitate sau cu o calitate
superioar, firme care astfel devin poteniali concureni. Primii
intrai pe pia i creeaz bariere de intrare. Aceste bariere de
intrare pe pia nseamn de fapt punerea n aciune de strategii
care s limiteze intrarea pe pia a altor firme, s protejeze firmele
deja instalate pe pia i anume:
Economiile dimensionale pentru producatorii instalai pe pia:
economii de scar. n obinerea economiei de scar, un rol
important l joac costurile fixe, economia de scar reprezentnd
acel interval de producie pe care costul unitar al produsului scade.
Dac nteprinderile care i propun s ptrund pe pia au structuri
de cost identice sau comparabile, pentru ele devine absolut
necesar realizarea unei scri (dimensiuni) de producie important
pentru a obtine costuri medii minime.
Costul de transfer de la o ramur la alta
Nevoia de capital
Dimensiunea afacerii
Gradul de fidelitate al clienilor

 Excesul de capacitate
Posibilitatea de acess a circuitelor de
distribuie ale unui scalar
Gradul de concentrare al pieei
(distribuirea unei pri de pia la
fiecare nteprindere)
Bariere legate de natura activitii
Bariere legate de distana i de costurile de transport
Ultima for concurenial a lui Porter care acioneaz n mediul n
care nteprinderea i desfaoara activitatea, o reprezint
produsele substituibile.
Produsele substituibile sunt acele produse care se pot realiza
cu aceleai tehnologii i n cadrul acelorai cldiri sau terenuri.
Dac preul
produsului substituibil n producie crete, cantitatea oferit din
acel produs scade.
Pentru a evidenia particularittile concureniale n care
acioneaz nteprinderea trebuie s cunoatem mai nti pieele
(segmentele de pia) pe care aceasta acioneaz.
n privina principalilor concureni de pe piaa intern, acetia
se mpart in:
Micii productori interni, dintre care cei mai importani sunt: Flo
Restaurant i Dey Restaurant
Firme care prelucreaz i comercializeaz produse, care fac o
concuren indirect produselor firmei SC FLY SRL.
Pentru concluzionare , abordarea mediului ambiant i a firmei
romneti n contextul tranziiei spre economia de pia, constituie
o problematic de maxim importan, cu att mai mult cu ct
cunoaterea in detaliu a multitudinii de variabile exogene i
endogene ce influeneaz firma este de natur s i asigure o
funcionalitate eficient, intr-un mediu concurenial din ce in ce mai
acerb.
Concurena reprezint o trstur esenial a economiei
de pia i exprim relatiile dintre agenii economici,
comportametul lor la actul de vnzare-cumprare, un raport de
for economic ntre acetia. Concurena se desfoar dup
anumite reguli, stabilite n mod democratic, astfel nct s asigure
libertatea de aciune a tuturor.
Privit ca procedeu deschis de comportare, concurena
reprezint un puternic factor de stimulare a productorilor de a
realiza productiviti mai ridicate, costuri mai mici, produse sau
servicii de calitate superioar, s investeasc n cercetarea

tiinific, s migreze dintr-o ramur n alta, n functie de rata

profitului.
Concurena face posibil ca prin mecanismul preurilor, al cererii
i ofertei, societatea tinde s produc ceea ce este dorit de
consumatori la costurile cele mai sczute cu o eficien ridicat.
Prin aceasta, concurena contribuie alturi de alte elemente ale
mecanismului de pia,la repartizarea si alocarea resurselor de care
dispune societatea la un moment dat n funcie de nevoile reale ale
acesteia i determin productorii s ofere bunurile i serviciile
solicitate cu un minim de cheltuieli.
Astfel, mecanismul pieei concureniale asigur nu numai alocarea
corespunztoare a resurselor economice, dar si folosirea lor ct mai
eficient, fiind deci regulator al pieei. Concurena acioneaz nu
numai complex dar si contradictoriu asupra dezvoltrii economice i
a progresului tehnico-stiinific.
Astfel, pe de o parte concurena favorizeaz acumularea, lrgirea
proporiilor productiei, reducerea costurilor de producie,
introducerea noilor descoperiri ale tiinei i tehnicii, n producerea
de bunuri si servicii, prin stimuleni specifici: pre, profit, pe de o
parte, iar pe de alt parte frneaz sau impiedic aceste procese,
duce la contradicii, ciocniri de interese i conflicte i chiar la risip
de munc social, rezultate din concurena neloial sau concurena
excesiv a produciei n scopul limitrii concurenei.
2.5 Etape de elaborare a strategiei firmei/ aciuni competitive
n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg
urmtoarele etape:
a) Formularea misiunii firmei.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c) Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.
d) Dimensionarea resurselor necesare.
e) Fixarea termenelor,initiale i finale, de realizare a obiectivelor.
f) Stabilirea avantajului competitiv.
g) Articularea strategiei globale.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i) Formularea politicii globale i a politicilor partiale ale firmei.

a) Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l
constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe
explicitarea detaliat a raporturilor dintre management , salariai i
context.
Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea
ce privete obiectivele prevzute, n contetxtul conceperii i
promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice rezprezint exprimrile cantitative ori
calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i
funcioneaz.
Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite
caracteristici definitorii:
*S fie realiste;
*S fie mobilizatoare;
*S fie comprehensibile.
c) Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.
Modalitati sau opiuni de realizare: privatizarea,
restructurarea, reproiectarea sistemelor de management,
specializarea productiei, cooperarea in producie, diversificarea
produciei, informatizarea. d) Dimensionarea resurselor necesare.
n determinarea mrimii si felului resurselor ce urmeaz a fi
angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de
investiii si a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatorii
specifici att cantitativi ct i calitativi.
Concomitent ,se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de
materii prime,materiale, condiiile de asigurare:
cantitativ,calitativ i temporal.
e) Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a
obiectivelor.
Important este in acest perimetru precizarea att a unor
termene intermediare, de etap ct i a celor finale, n cadrul unor
intervale specifice strategiei, n functie de natura, complexitatea i
dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea
opiunilor strategice, precum i de volumul si modul de asigurare a
resurselor angajate.
f) Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatic a
unei strategii rezid, in esen, n proiectarea realist a obinerii de
avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea

unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea

acestora n una sau mai multe privine fa de produsele
concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra
tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv.
Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor
proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la
anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz
diminuri ale costurilor de producie etc.
g) Articularea strategiei globale. Cuplarea componentelor mai
sus prezentat permite precizarea configuraiei de ansamblu a
strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii(strategii pariale).
Strategia global constituie fundamentul strategiilor partiale,
referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale,
producie, personal, management etc.), la nivelul crora
obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi
angajate au dimensiuni mai reduse.
j) Formularea politicii globale i a politicilor partiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale i partiale are la baz strategiile
firmeiglobal i parial- i se deruleaz conform unui scenariu
structurat n urmtoarele faze mai importante.
Precizarea obiectivelor pe termen mediu;
Determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor;
Precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor,
prin detalierea componentelor strategice i a consultrii
responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
Ierarhizarea aciunilor stabilite in funcie de necesitile firmei, de
particularitile efective de realizare;
Stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
Precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
Definitivarea i aprobarea politicii sun form de plan sau program
de ctre organismele participative de management ale firmei;
Repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i
scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le
revin.

CAPITOLUL III
Studiu de caz:
La SC.FLY.SA
3.1 Informatia-instrument al comunicarii
3.1.1 Sinteza planului
A)Istoricul firmei si activitatea sa:
SC.FLY.SA s-a nfiinat n 15.03.1996, cu un capital social
integral privat de 20.000 RON. Obiectivul principal de activitate al
societii il reprezint activitile specifice pentru restaurante i
alimetaie public, conform codului CAEN 5530. Pe parcursul
activitii sale, restaurantul deiunut de societate i-a mrit i
consolidat nivelul de clieni, gradul de utilizare a capacitii sale de
deservire evound de la 45% in anul 1996 la aproximativ 75% n
anul 2001.
n prezent valoarea lunar a cifrei de afaceri este de
aproximativ 145 RON ,25% fiind asigurat de serviciile de catering.
Cota de pia a restaurantului este de 5%, fiind susinut de
serviciile a 29 de salariai.
B) Descrierea serviciilor:
Restauratul Hedon ofer un meniu cu mncruri si buturi
deosebite, cu specific national sau aparinnd buctriei
internaionale, clienii si avnd de ales dintr-o gam larg de
preparate. Societatea este renumit pentru politica strict de
asigurare a calitii serviciilor sale, fcnd din aceasta un avantaj
concurenial.
C) Piaa:
Activitatea societii se ncadreaz n sfera alimentaiei
publice, focalizndu-se pe segmentul consumatorilor cu pretenii.
Conditia esenial de competitivitate ntr-un astfel de sector o
reprezint statisfacerea exigenelor clienilor printr-un meniu
variat, de o calitate ireproabil, asigurarea unui ambient plcut n

incinta restaurantului precum i promptitudinea livrarilor pentru

serviciile de catering.
Cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrarii pe pi a
unor reprezentani ai lanurilor internaionale de restaurante i in
eventualitatea unor presiuni din partea Patronului Crnii.
D)Solicitarile financiare:
Ca urmare a creterii continue a cererii pentru serviciile
restaurantului n condiiile unei capaciti limitate, s-a hotrt
deschiderea unui nou restaurant care vine n ntmpinarea
tendinelor pieei. Pentri dezvoltarea activitii societatea consider
necesar deschiderea unui nou restaurant, investiie care necesit
300.000 USD.
Pentru aceasta se urmrete contractarea unui credit pe trei
ani cu dobnd de 12 % pe an. mprumutul va fi garantat printr-un
contract de gaj i ipoteca asupra activelor societii.
3.2 DESCRIEREA AFACERII
3.2.1 Descrierea ideii de afaceri:
Prin intermediul restaurantului HEDON, SC FLY SA presteaz
servicii de alimentaie public de aproximativ 6 ani. n acest
interval de timp, ca urmare a calitii ireprobile a serviciilor sale,
restaurantul i-a ctigat un renume bine meritat i o cot de pia
confortabil. Calitatea ofertei i preurile accesibile atrag totui un
numr important de comsumatori din zona vestic a Bucuretiului.
n prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este utilizat
n proporie de 75%.
3.2.2 Strategia afacerii:
Pe baza cunotinelor dobndite, succeselor anterioare i tipul
serviciilor oferite, strategia viitoare va fi una de difereniere
calitativ de oferta concurenei.
Cu toate c exist o serie de localuri n care se poate servii
masa la preuri mai mici , special pentru atragerea i meninearea

clienilor-int vizai de societate, acest tip de strategii s-a dovedit

a fi cel mai performant. Experiena i succesul celor 6 ani de
activitate argumenteaz foarte bine alegerea acestei strategii. 2010
16
3.3 Descrierea societaii:
3.3.1 Prezentarea situaiei actuale:
n prezent societatea dispune de un capital social de 6.220
RON,reprezentat de un numr de 6.220 de aciuni n valoare de
1leu/aciune. Finanarea activitii sale se face predominant din
surse proprii, la data ntocmirii planului de afaceri, structura de
finanare a activitii cuprinznd n proporie de 80% capitaluri i
20% datorii curente ctre furnizori, acionari i instituii ale
statului.
La aceast dat, SC FLY SA i-a consolidat imaginea i poziia
de piaunit, valoare cifrei de afaceri a anului 2009 ajungnd la
nivelul record de aproximativ 610.000 USD (1.740 RON)
Structura actual a cifrei de afaceri lunare este urmtoarea:
Structura
lunara a cifrei
de afaceri
Catering
Servicii directe
in incinta
restaurantului
Total

Procent

Valoare lunara
(RON)

25%
75%

36,2
108,75

Numar mediu
de clienti
(zilnic)
172
290

1005

145

462

Cei 172 de clieni ce sunt deservii zilic de sectorul Catering sunt

generai de comenzile a 15 companii, iar cei 290 de clieni direci ai
restaurantului se traduc ntr-un numr mediu zilnic de 10
clieni/mas (la o capacitate a restaurantului de 30 de mese,
aproximativ 120 locuri).
3.3.2 Descrierea produselor i serviciilor:
Obiectivul unitaii este de a staisface pe deplin exigenele
gastronomice ale clienilor, avnd n vedere c preocuparea

oamenilor pentru o alimentaie sntoas si hrnitoare ste n

crtere n ultimi ani
conform studiilor d pia efectuate de Agenia de monitorizare a
tendinelor de consum n anul 2009.
3.3.3 Produse si servicii:
Restaurantul a reuit i s stisfac preteniile unor noi clieni
prin varietatea produselor culinare i sortimentelor de buturi
disponibile. Actuala structur a ofertei poate fi urmrit n
urmtoarul tabel:
TIP
Produse culinare
traditionale
Specialitati ale
bucatariei
traditionale
Bauturi

Nr.Aprox de
sortimente
150

Pondere in CA
total
50%

70

30%

70

20%

Se constat o cretere a interesului consumatorilor fa de

specialitile culinare aparinnd buctriei internaionale, n special
fa de buctaria italieneasc, franuzeasc i asiatic. Cu excepia
buctariei asiatice, firma dispune la ora actual de personal
specializat pentru a satisface pe deplin aceste tendine de consum.
3.3.4 Sevicii oferite:
Sunt dou feluri de deservire a consumatorilor:
- n mod direct
- la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului;
- prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a
preparatelor; (prin telefon sau fax)
3.4 Localizarea restaurantelor:

Restaurantul HEDON dispune de un vad comercial deosebit ,

fiind amplasat n apropierea interseciei dintre strzile Semicercului
i Arcurilor, la parterul unui loc de locuine de curnd construite.
Amplasamentrul se afl vis-a-vis de Parcul Herstru, astfel nct
HEDON beneficiaz att de vecinatatea unui loc intens circulat, ct
i de privelitea oferit de vegetaia parcului.
Amplasamentul viitoru;ui restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr
10 bis.
Aceasta se afla intr-o zona uor accesibil, n vecintatea Bussines
Town un important centru de afaceri din jumtatea vestica a
oraului.
3.5 Descrierea mediului n care evolueaz afacerea:
Serviciile de alimentaie public au fost i vor fi intodeauna o
afacere priemisiv i permeabil, deci uor de imitat i deschis
competiiei susinute. Prin urmare i riscul de faliment este destul
de mare.
n acest gen de activitate influenele generate de sistemul
politic, politicile macroeconomice i sistemul juridic nu au o
importan major. Ceea ce conteaz cel mai mult sunt abilitile
managementului de a anticipa i percepe tendinele pieei, de a
satisface dorinele clienilor i de ai fideliza.
Dup o bun perioad de timp n care a existat o preferin
general pentru restaurantele fast-food, se constat o tendin de
reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rmn ns
preferatele tineretului i a persoanelor cu venituri modeste,conform
cererii de pia ocazionate de ntocmirea prezentului studiu.
3.6 PLANUL DE MARKETING
n concordan cu rezultatele cercetarii de pia efectuate, cleniiint au din ce n ce mai puin timp i abiliti s gteasc pentru
ei, preocuprile lor ndreptndu-se n general ctre viaa social i
realizarea profesional. Societatea FLY i propune s rspund
eficace acestor tendine ale persoanelor ce doresc s serveasc
mncruri de calitate, sntoase, la preuri accesibile.

3.6.1 Descrierea pieei:

n cadrul sectorului teriar serviciile de alimentaie publica ocup
locul 14 la nivel naional, vnzrile anuale fiind de aproximativ
95.000 RON (potrivit unui studiu publicat n Buletinul Static nr
9/2009). n aceste condiii, activitatea restaurantelor private
reprezint cca. 90% din totalul sctivitii de alimentaie public.
Conform cercetrii de pia comandate de societatea FLY
romnii cheltuiesc n medie 7% din venituri pentru a lua masa n
ora. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a nregistrat o
evoluie fluctuant n ultimii ani. n anul 2009 veniturile din
activitatea restaurantelor au crescut n termeni reali, ajungnd la
3% din veniturile sectorului teriar. Aceast tendin este explicat
se un raport ntocmit de Agenia de monitorizare i cretere a
varietii ofertei existente de pia.
Anual n Bucureti se deschid n medie 15-20 restaurante,
90% fiind localizate n zone uor accesibile ale municipiului. Aceste
activiti se dezvolt n specialn zone bune, n apropierea centrelor
de afaceri/spaiilor de birouri, calitatea ofertei scznd n general
odata cu deprtarea de zone central.
3.6.2 Segmentul de piata urmrit:
Serviciile actuale ale firmei se adreseaz urmtorului tip de
clieni: - aduli peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al
salariului de minimum 400 USD/lunar, cu locuina sau biroul
amplasat n zona de est a municipiului Bucureti.
Pentru restaurantul ce se intenioneaz a fi deschis segmentul-int
va fi reprezentat de:
- aduli peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului
de minimum 400 USD/lunar cu locuina sau biroul amplasat n zona
de vest a municipiului Bucureti.
3.6.3 Trendul pieei:
Att previziunile pe termen scurt, ct i cele pe trmen lung indic
un trend cresctor al acestei activiti, n direct corelaie cu

evoluia previzionat a economiei naionale. Acelai studiu publicat

de Agenia de monitorizare a tendinelor de consum,arat c,
persoanele care au venit cel puin mediu vor fi nevoite s serveasc
masa n ora din ce n ce mai des.
3.6.4 Concurena i alte influente:
Concurena poate fi apreciat ca fiind foarte intens n acest
domeniu, la nivelul capialei activnd pste 100 uniti. Din acest
motiv S.C FLY S.A. ncearc s se diferenieze i vine cu o ofert
ct mai variabil la preuri accesibile, pstrnd standardele de
calitate cu care i-a ctigat un segment cu piaa bine definit.
Restaurantele ce sunt percepute n mod direct drept concureni
pentru HEDON sunt prezentate n tabelul de mai jos:

Concure
nt

Capacit CA
Calitate Pret
ate
lunara
(locuri) estim
ata in
RON

Amplasa
ment

Restaura
ntA
Restaura
ntB
Restaura
ntC
Restaura
ntD
Restaura
ntE

60

100

Similar

Distanta
aproxima
tiva fata
de
amplasa
ment
(km)
0,5

100

170

Inferior

40

120

Superior

200

300

Inferior

2,5

80

140

Similar

Similar
a
Similar
a
Superio
ara
Inferioa
ra
Similar
a

Similar
e
Similar
e
Superio
are
Inferioa
re
Superio
are

Pentru noul restaurant ce se va deschide n zona de vest

Bucretiului concuurenii zonei sale de amplasare vor fi:
Concure Capacit CA
Calitat Pret
Amplasa
nt
ate
lunara e
ment
(locuri) estim
ata in
RON
Restaura
ntF
Restaura
ntG
Restaura
ntH
Restaura
ntI
Restaura
ntJ

80

120

70

150

150

200

60

90

80

130

Inferio
ara
Similar
a
Inferio
ara
Similar
a
Similar
a

Similar
e
Superio
are
Inferioa
re
Superio
are
Similar
e

Similar

Distanta
aproximat
iva fata
de
amplasa
ment
(km)
2

Superior

Similar

Inferior

Superior

Competitorii secundari ai societtii se stratific pe urmtoarele 3

categorii:
- Restaurantele de clas superioar i preuri mari amplasate
n zona-int (X,Y,Z- n zona de vest i X,Y,Z- n zona de
vest)
- Restaurantele similare, dar aflate la o distan considerabil
de acesta (M,N,P- n zona de vest i M,N,P- n zona de est).
- Restaurantele cu preuri i oferta inferioar amplasate n
zona int (S,T,U- n zona de vest i S,T,U- n zona de est).
Migrarea cererii ctre aceti competitori se produce n genere
ca urmare a fluctuaiilor veniturilor individuale.
Dei au o mare popularitate restaurantele de tip MC Donald`s,
Pitzza Hut, Sheriff `s, Spring Time, nu sunt considerate concureni
direci sau secundari,ele adresndu-se altui segment de pia.
Totui aceasta exercit o anumit atracie asupra clienilor-int.

Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai

mare n concuren o au firemele de catering specializate exclusiv
pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest tip
de activitate a nregistrat n ultimii 2 ani o cretere de 20%, la ora
actual existnd pe pia aproximativ 18-20 concureni
direci(cercetare efectuat de firma Quadeant i publicat n revista
Market Research).
Numrul celor care servesc masa n ora este n cretere de la
an la an. Pe aceast pia factorii-cheie i constituie
amplasamentul,calitatea produselor,serviciilor si preturilor
practicate.
3.6.5 Strategia de marketing:
S.C FLY S.A i propune s-i dubleze cota de pia deinut,
prin deschiderea unui nou restaurant n jumatatea vestica a
Bucuretiului.
n plus conducerea societii va adopta meniul la cerinele
variate ce vin din partea consumatorilor straini. n prima faz sau
ales produse specifice buctariilor franuzeti,italieneti i asiatice.
Dac acest prouect va avea succesul scontat, se va lua n
calcul deschiderea unui al treilea restaurant n zona rezidenial
Bneasa.
3.6.6 Politica de pre:
Politica de pre nu se va modifica, practicndu-se n continuare
un adaos comercial acceptabil. Meniu pentru 2 persoane (incluznd
felul 1,felul 2,desert i bautura) va costa n medie 25 Ron.
Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 15
Ron, avnd urmtoarea structura:
Carne
2,70Ron
Paine
0,15Ron
Cartofi
0,75Ron
Bautura
7,50Ron
Zarzavat
1,50Ron
Desert
0,25Ron
- alte ingrediente(ulei,sare,condimente,etc) - 0.15 Ron Pentru
comenzile livrate la domiciliu sau la birou,preul unui meniu pentru
o persoan se va menine n jur de 7 lei, incluznd transportul.
Costul unui astfel de meniu este de aproximativ 45 lei, din care
costul alimentelor 1,5 lei (pentru o distan medie de 5 km).

3.6.7 Strategia de distribuie:

Se va menine strategia adoptat pn n prezent, ce i-a
dovedit eficiena. n continuare se va acorda o importan
deosebit satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la
domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate.
Pentru noul restaurant se vor achiziiona 3 autovehicule. Se
dorete ca durata maxim de distribuie a comenzii s fie de 20 de
minute din momentul n care autoturismul pleac de la restaurant.
n cazul unor aglomerri se va recurge la folosirea mainilor
personale a doi angajai (picoli) ce vor avea aceast sarcin
complementar n situaiile de for major.
3.6.8 Promovarea i relaiile publice:
Bugetul previzionat ce va fi alocat promovrii n primul an de
previziune este de fapt, de aproximativ 90 ron si cuprinde:
Tip de promovare
Valoare (RON)
Detalii
Aparitii in reviste si
40
-revistele R1,R2,R3
publicatii de
-periodic,pe toata
specialitate
durata anului
Radio
30
-posturile X,Y,Z
-in primele 3 luni
dupa inaugurarea
noului restaurant
Pliante cu oferta de
20
-realizarea la
produse(Fluturasi)
TipografiaA;
-livrarea la domiciliu
sau la birourile
firmelor.
Compania de promovare i programul de relaii publice vor fi
conduse n mod direct de domnul Andrei Marinescu, ce a desfurat
timp de 5 ani o activitate similar pentru cunoscutul restaurant
Select din capital.
Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate
comunicate de pres ctre toate mass-media interesate de
eveniment. S-au finalizat discuiile privitoare la desfaurarea unor
emisiuni pe teme gastronomice ale postului Euforia Tv n spaiul

viitorului restaurant (societatea ce deine post de televiziune este

acionar al SC FLY S.A).
Se vor face oferte pentru gzduirea la pre de cost a unor
ntruniri,reuniuni, decernri de premii ale lumii artistice i de
afaceri, evenimente la care va avea acces i presa.
3.6.9 Amenajrile necesare:
Noul restaurant va fi deschis n zona vestic a orasului, ntr-un
imobil pentru care s-a pltit deja un avans de aproximativ 11%
(14.000 USD).
Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr
10 bis.
Aceasta se afl ntr-o zon uor accesibil, n vecintatea Bussines
own un important centru de afaceri al oraului.
Imobilul n care se va materializaa proiectul de invenie
necesit unele renovri, mbuntairi i amenajri. Pentru aceasta
se vor efectua lucrri de consolidare a structurii de rezisten i se
vor efectua reparaiile necesare. O atenie special va fi acordat
utilitilor, finisajelor superioare i elementelor de decor-geam
termopan,lambriuri din lemn preios, iluminat indirect,instalaie de
climatizare,cascad artificial interioar etc.
Incinta va cuprinde o sal de mese (27 mese), un spaiu
pentru separeuri(3 mese), garderob,vestiare pentru
angajai,grupuri sanitare,buctarie,depozit si biroului efului de
restaurant.
Restaurantul va beneficia de toate dotrile necesare: mobilier,
utilaje de buctarie, vesel.
Valoarea total a amenajrilor i dotrilor va fi de 190.000
USD:
- amenajri 100.000 USD (conform preurilor pieei i
seleciilor de ofert)
- - dotri materiale 80.000 USD (conform preurilor pieei i
seleciilor de ofert).
Pentru realizarea amenajrilor vor fi necesare dou luni.
3.7 Cercetarea de pia:
SC FLY SA a solicitat o cercetare de pia a firmei IRECSON
pentru a identifica imaginea restaurantului n pia i situaia

general a piei-int. Cercetarea s-a realizat pe un eantion

reprezentativ de 1.000 de subieci.
Rezultatele acestui sondaj se prezint astfel:
- 65% dintre subieci iau masa cel puin de 4 ori /saptmna
la restaurante de clas similar;
- 7% declar c iau frecvent masa la restaurantul HENDON;
- 15% prefer restaurantele luxoase;
- 25% prefer serviciile de livrare a produselor la
domiciliu/birou;
- 45% au auzit de restaurantul Hendon, dar nu au servit masa
la aceasta (60% sunt din zona de vest a capitalei);
- 15% nu au auzit de restaurantul Hendon (numai 40% din
acetia sunt din zona de vest a Bucuretiului)
- 40% declar c au fost cel puin o dat clieni ai
restaurentului;
- 60% consider rezonabil sau atragtor raportul calitate/pre
pe care operatorul de interviu l-a descris;
- Conform declaraiilor lor, subiecii chestionai cheltuiesc n
medie 7% din veniturile lunare pentru a lua masa n ora;
- 75% cred c vor apela mai des la serviciile restaurantelor n
noul an.
3.7.1 Identificarea i analiza riscurilor:
Elementele de risc ar putea afecta evoluia activitii societii
sunt:
1.Calitatea concucerii: - pentru aceasta se estimeaz un risc
sczut. Justifcarea acestui nivel de risc este dat de respectarea
angajamentelor asumate pn n prezent, preocuparea permanent
pentru meninerea i dezvoltarea relaiilor de afaceri i portofoliul
de clieni, experien profesional, structur organizatoric bun i
capacitatea mare de influenare.
1 .Dinamica industriei: - reprezint un risc n lumina
previziunilor favorabile la nivel macroeconomic,trendului
cresctor al pieei, poziiei concureniale avantajoase,
strategiei realiste, corect dimensionate i directionate. Un
element de risc important l constituie totui intenia unor
lanuri de restaurante de renume internaional de a-i extinde
prezena in apropierea celor dou restaurante ale SC FLY SA,
precum i desele conflicte aprute n ultima vreme, ntre

Patronul Carnii si Guvern (care ar putea afecta politica de pre

a societii)
2. Situaia financiar: - prezint de asemenea un risc
moderat, fiind caracterizat de: dublarea cifrei de afaceri,
lichidarea imediat peste 0,26, indicatori de rentabilitate
pozitivi i grad de ndatorare previzionat n jurul valoarii
admisibile 50% (doar n anul N+1 atinge valoarea de 0,64), n
proporie de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt
ctre acionarii si, ca urmare a repartizrii profiturilor anilor
de previziune. n cazul unor presiuni asupra trezoreriei se
poate diminua programul de distribuie de dividende n ani de
rambursare a mprumutului.
CONCLUZII
Dezvoltarea unui proces intern de IC,bazat pe un sistem formal de
culegere,analiz i prezentare constant a informaiilor despre
competitori,industrie i mediu de afaceri, acioneaz ca un
difereniator, greu de reprodus de competitori,cu consecine directe
asupra performanelor companiei.
Facilitnd evitarea surprizei prin avertizarea timpurie i
gestiunea riscurilor i oportunitilor generate de dinamica mefiului
de afaceri, practicile i instrumentele de IC permit companiei s
acioneze n pia (n loc de a reaciona), ca un juctor contient de
regulile i de capabilitile proprii i ale competitorilor.
Practic, printr-o mai bun i sistematic nelegere a ceea ce
se ntmpl n piai printr-o evaluare adecvat a impactului
strategic/tactic al acestor aciuni,sistemul i echipa de IC sprijin
calibrarea continu a strategiilor i tacticilor competitive.
Este evident c o mare parte a informaiei necesare aciunii
competitive exist deja n continuare, n birourile, hard-discurile i
minile angajailor, iar numai un procent redus din aceste informaii
disponibile sunt organizate ntr-un mod care poate aduce beneficii
pentru companie, n termeni de noi produse i servicii, grad de
inovare, reputaie i branding. n acest context, construcia
procesului de IC nu solicita o echipa numeroas, sisteme sofisticate
sau un buget mare, asigurnd n schimb reducerea sau evitarea
surprizei.
Practica constant de a coordona i cultiva informaia ca un
bun major al companiei,alaturi de practicile si sistemele IT are

companiile le dezvolt uneori nainte de maturizarea procedurilor

interne de management informaional), genereaz una dintre cele
mai importante capabiliti interne a unei companii de succescapabilitatea informaional. La dezvoltarea acesteia contribuie
existena unor proceduri i a unui comportament al tutruror
angajailor care s faciliteze integritatea,transparena,
comunicarea,partajarea i protejarea informaiei.
Cu siguran, n contextul competitivitii, practicile i profesionitii
de IC din companie,sprijinii de sisteme IT de tip portal de
intelligence,Bussines WAR ROOM, pot deveni facilitatori ai
schimbrii i un factor cheie al avantajului competitiv durabil.
n sintez, dezvoltarea progresiv de capabiliti
informaionale, prin practici i instrumente de informaii pentru
afaceri, avertizare timpurie i management al riscurilor i
oportunitilor este una din caile de succes pentru companiile
romneti, n lupta concurenial si pentru creterea agresivitii pe
pieele externe.
Bibliografie
1.Virgil Balaure Marketing Ed Uranus, Bucreti 2002
2. Dunitru Ionel Marketing internaional Ed Uranus Bucureti
3. Jugnaru Mariana- Marketing Ed Expert Bucureti
4. Hill O`Sullivan T. Marketinh 1997
5. Pop Nicolae Marketingul strategic Ed Economic
6. Niculescu Elena Marketing modern Ed Polirom Bucureti