Colegiul tehnic Grigore Cobalcescu

TEMA: CONCURENTA IN MEDIUL

DE AFACERI

Elev:
Martin
Dumitru
Catalin

Profesor Coordonator:
Zugravel

Cuprins

Argument..................................................................................2
CAPITOLUL I- DEFINIREA Concurentei.............3
1.1Teorii referitoare la concurenta..................................5
CAPITOLUL II- Obiectivele proiectului.................................6
1. Context............................................................................6
2. Analiza mediului concurentei pentru desfaurarea
activitaii de desfacere...................................................7
3. Etape de elaborare a strategiei firmei/actiuni
competitive.......................................................................12
CAPITOLUL III- STUDIU DE CAZ: Informatia-instrument
al comunicarii..........................................................................15
Concluzii..................................................................................26
Bibliografie..............................................................................27

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Concurenta in mediul de
afaceri

Martin Dumitru Catalin

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Argument

Sporirea competitivitaii romneti i, implicit, a capacitaii acestora de

a face fa presiunilor concureniale,necesit dincolo de o viziune clar,execuia
ireproabila a unei strategii competitive, execuie bazat pe informaii oportune
si evaluarea continu a riscurilor i oportunitailor din mediul de afaceri.
Soluiile si programele de inteligence competitiv (IC) asigura o noua
nelegere i abordare a provocarii competitivitaii, n contextul n care peste 80%
dintre companiile europene medii si mari deruleaz astfel de programe, iar 53%
dintre acestea sunt sprijinite de aplicaii software specifice.
Companiile care au astfel de programe de IC nu vorbesc despre ele.
Acestea acioneaz! Aceste companii urmresc generarea de capabiliti
asimetrice!
Patru motive pentru care ar trebui utilizat intelligence-ul competitiv n
firmele romneti:
Ritmul afacerilor crete rapid-cheia pentru a ine pasul cu viteza
afacerilor este un management eficient i o informare permanet i
complex. Schimbarile frecvente ale mediului concurenial solicit din
partea managerilor supraveghere permanent a tuturor actorilor de pe
piaa pe care aciineaz.
Intensificarea competiiei prin apariia unor noi competitori prin
dezvoltarea unei economii globale ( integrarea european), organizaiile
nu mai gndesc n termeni de granie geografice cnd este vorba de
derularea afacerilor sau de promovarea unui produs. Produsele de
intelligence i pot sprijini in detectarea noilor competitori sau a celor
care au intenia de a intra pe pia.
Concurena actual devine din ce in ce mai agresiv companiile i
mresc cotele de pia n detrimentul competitorilor. Pe pieele
actuale,din ce n ce mai afectate de creterea preteniilor consumatorilor,
concurena devine acebr, declanndu-se lupte pentru fiecare procent din
cota de pia.
2

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

CAPITOLUL I

DEFINIREA CONCURENREI
Concurenta este un concept complex, ndelung dezbtut de
economitii din ntreaga lume. Fiind insolubil legat de noiunea de
concurenta, el exprima la un nivel general, capacitatea persoanelor,
firmelor, economiilor, regiunilor de a se menine n competiia derulat
la un nivel intern si/sau mai ales unul internaional i de a obine
avantaje economice(i nu numai), n condiiile unui anumit mediu de
afaceri. Definirea concurentei la un nivel de firm este relativ uor de
realizat dupa prerea profesorului Carbaugh de la Washington University.
n opinia sa, o firm este competitiv dac produce bunuri i servicii de o
calitate superioar sau la un pre mai sczut dect competitorii si interni sau
externi. Din punctul de vedere al unei naiuni ns, competitivitatea poate fi
definit n multiple feluri. Toate aceste abordari i clasificri au un numitor
comun- acestea exprim capacitatea i abilitatea rii respective de a
utiliza n mod eficient oportunitile de pe piaa mondial.
n concepia clasicilor economiei politice,manifestarea cererii i a
ofertei ntemeiat pe liber iniiativ, generat de proprietatea privat,
neglijeaza factorii de timp si de loc. Prin nsui faptul ca echilibrul
economic se asigur numai prin sistemul si mecanismul pieelor, agenii
economici sunt condamnai la pasivitate, acetia avnd asigurat fie avantajul
comparativ absolut, fie pe cel relativ.
n teoria modern-aa cum remarc economistul austriac Peter Schificocompetiia coexist cu elemente monopolistice,ea este deci multiform,caci
nu se manifest doar prin preuri,ci prin politica de vnzri si
poli/compatiie(concuren) este imperfect i, prin nsui acest caracter,
ea este dinamic i efectiv Aceast optic, specific perioadei
contemporane cu privire la competitivitate, ar putea fi considerat baza
conceptului avantajului competitiv. Dou caracteristici ale concurentei
artate vor fi valorificate pentru definirea avantajului competitiv i al
msurilor ce trebuie adoptate pentru ca o ar (o economie) s-l obin:
caracterul multifactorial i caracterul procesual, la interferena dintre
intern i extern, dintre productivitatea folosirii factorilor de producie
disponibili n cadrul economiei de referin i eficien cu care se
deruleaz relaiile comerciale ntre ri.

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

1.1 TEORII REFERITOARE LA CONCURENTA

La nceput economitii s-au straduit s-i explice factorii care
asigur comptitivitatea unei naiuni, definit prin abilitatea firmelor din
cadrul unei economii naionale de a concura pe piaa internaional.
Ricardo- - ncercare timpurie de a inelege cum se concureaz
naiunile (teorie asupra avantajului competitiv- fiecare ar are un avantaj dat
de tehnologia de fabricaie pentru cel puin o marf). Rezult:
competitivitatea naional depinde de tehnologie.
Heckscher and Ohlin (anii `20) structura comerului mondial
depinde de nzestrarea cu factori de producie. Rezult: competitivitatea
naional depinde de disponibilitatea factorilor de producie.
Marx i Engels- mediul socio-economic al unei naiuni este esenial
pentru dezvoltarea competitivitii sale economice.
n secolul al XX-lea contribuiile cele mai importante la
clarificarea conceptului de competitivitate au aparinut lui Schumpeter i
Porter. Schumpeter pune accentul pe spiritul nteprinztorului, ca motor al
dezvoltrii.
Robert Solow(ctigtor al premiului Nobel)- rolul fundamental al
inovaiei tehnologice i al creterii know-how-ului n economie (a studiat
factorii cresterii pentru economia SUA ntre 1948 i 1982)
Porter (1990) abordarea diamantului ilustreaz relaia
sistematic dintre factorii competitivitii (4 arii- condiiile factorilor,
condiiile cererii, contextul strategiei firmei i concurenei, industriile
nrudite). n concluzie, exist ,mai muli factori determinani ai
competitivitii.
Oferirea de bunuri i servicii de o calitate superioar este n mod clar o
problem legat de competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei pri a
definiiei, aceea legat de pre, pot fi luate n consideraie i alte opinii.
Astfel, exist prerea c, dorina unor ri de a obine preuri mari la
produsele comercializate pe piaa mondial reprezint un obiectiv mult mai
atractiv i, deci, o dovad mult mai evident a competitivitii, decat
vnzarea la preuri mici. Dac asociem un produs specific zilelor noastre,
calculatorul, cu teoria lui Vernon vom putea observa o serie de elemente
care susin caracterul multifactorial al competitivitii, ca i cel procesual.
Astfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la nceputul anilor
`60, i care se vindea de catre productorii americani cu 1000 de dolari
bucata,avea la nceputul anilor `70 un pre de aproximativ 400 USD,
pentru ca apoi sa scad n urmatorii ani pn la un pre de 10-12 dolari,ceea
4

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

ce a facut ca producia s fie abandonat practic de cei care l-au lansat. Dac
pentru un productor din Asia de S-E, America Latina sau Europa de Est, un
pre al calculatorului de 10 USD, poate fi competitiv pentru companii
precum Texas Instruments,Hewlett Pachard sau Casio, acest nivel de pre
este neremunerator.
Avantajul competitiv al firmelor aflate n avangarda progresului tehnic,
se afl n ramurile de vrf, n care avansul tehnologic permite obinerea de
preuri pe masur i n ramurile cu tehnologie standardizat.

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

CAPITOLUL II
2.1Continutul proiectului
-Activitatea de intelligence nu mai este un atribut exclusiv al mediului
guvernamental,ci o funcie a societaii cu implicatii n toate domeniile, n
special cel economic. (statul nu mai este singurul promotor i aprtor al
intereselor noaionale)
-Obinerea intelligence-ului pentru afaceri a devenit o component
inseparabil a unui management de succes, iar pieele extrem de dinamice
este o capabilitate pe care companiile o dezvolt pentru obinerea i
meninerea avantajului concurential durabil
-n Statele Unite si Uniunea European exist, pe lng structuri mature de
intelligence competitiv ale companiilor i o notabil component academic
pentru dezvoltatrea conceptual a domeniului si pregtirea profesionitilor
necesari.
n Uniunea European, companiile romneti trebuie s fie pregtite
pentru a face fa unui mediu de afaceri nalt competitiv, n care informaia
deine primatul.
Mediul de afaceri romnesc trebuie s adopte un nou stil de a face
afaceri, n care informaiile oportune despre pia i competitori i
capacitatea de analizare a acestora devin garanii ale supravieuirii si
succesului companiei.
Concurenta/fora economic a Romniei ine, deci , i de formarea i
dezvoltarea inteligenei economice a liderilor/factorilor de decizie
economic.
Conceptul de intelligence competitiv(I.C),care are o dezvoltare matur
n mediul de afaceri european, presupun existea discret, la nivelul unei
companii, a profesionitilor, proceselor i instrumentelor specializate, avnd
rolul de a culege i procesa etic i legal informaiile pentru afaceri.
Obinerea unui avantaj competitiv durabil presupune pe lng
focalizarea pe eficientizarea mediului de afaceri i capacitatea de
previzionare a evoluiilor acestuia.
Concurenta prin informaie pleac de la premisa c firmele pot elabora
strategii competitive valide numai avnd la dispoziie intelligence
(analize,estimri bune i evaluri multiple pe scenarii alternative de
6

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

evolutie), obinut prin dezvoltarea intern a unor capabiliti de culegere,

prelucrare i analiz a informaiei pentru afaceri.
Activitatea de colectare de informaii despre mediul exterior companiei
se desfoar continuu, astfel nct nic una dintre schimbrile care au loc n
mediul concurenial s nu ia prin surprindere compania, clienii sau
partenerii acesteia.
Cadrul analitic general este furnizat de toate cunotinele
organizaionale despre mediul intern sau extern companiei disponibile prin
sistemul de management al cunotinelor.
Compartimentul de I.C. realizeaz produse analitice cu recomandri
de aciune- intelligence acionabil i furnizeaz servicii de sprijin decizional
pentru mbuntatirea planificrii strategice, a operaiilor de afaceri i pentru
o mai bun alocare a resurselor.
2.2 Obiectivele proiectului
-Dezvoltarea i integrarea capabilitilor de intelligence, avertizare i
aciune competitiv ale angajailor economici romni i ale organismelor
comunitii de afaceri naionale.
-Creterea competitivitii prin informaie i sprijinul strategiilor
concureniale romneti pe pieele interne i externe.
2.3Context
Mediile de afaceri de interes pentru companiile romneti sunt att
de competitive nct cea mai mare parte a firmelor noastre, indiferent de
mrimea acestora, au nevoie de resursele, competenele si abilitile
necesare s obin, proceseze, analizeze i utiizeze informaiile relevante
pentru a face fa jocului competiional.
Sunt tot mai muli factori care sporesc competiia economic i
determin managementul firmelor s neleag c fr atingerea unui palier
informativ competitiv la nivelul ntregii organizaii nu poate exista avantaj
competitiv durabil, succes, sau chiar supravieuire.

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Dezvoltarea de capabiliti de intelligence competitiv n mediul de

afaceri, n contextul conectrii acestuia la pieele europene, trebuie
transformat ntr-o prioritate a strategiilor sectoriale i a celor de
companie.
Actiunile posibile n sprijinul economiei naionale/ companiilor
romneti pleac de la o realitate de necontestat:
Capabilitile informaionale sunt foarte reduse, majoritatea
companiilor duc lips de competene, abiliti i resurse, necesare pentru
culegerea i prelucrarea informaiilor de afaceri si elaborarea strategiilor/
aciunilor competitive.
2. 4 Analiza mediului concurenial pentru desfaurarea activitii de
desfacere
Mediul exterior n care i desfaoar activitatea nteprinderea este
caracterizat printr-o serie de stracuturi diverse i complete cu o dinamic
accentuat. Elementele mediului exterior actioneaz diferit asupra activitii
firmei, formnd macroclimatul extern. Firma funcioneaz in condiiile
concrete ale mediului su extern, pe care trebuie s l cunoasc, s i
cunoasc fizionomia, mecanismele, s i anticipeze i descifreze tendinele i
efectele. Acesta presupune o bun informatie aspura componentelor sale.
Toate aceste elemente componente ale mediului influeneaz major, in
mod direct sau indirect, favorabil sau nefavorabil, construirea, funcionarea
i dezvoltarea firmei i a managementului acesteia i implicit capacitatea de
a fi competitiv pe pia. Astfel, componentele mediului pot fi clasificate n
dou categorii: factori favorabili si factori nefavorabili.

Factorii favorabili de influen sunt:

Protejarea pieei interne prin creterea nivelului de protecie vamal

Asimilarea importului tehnologic i a exportului

Atragerea investitorilor strini

Indicatorii nefavorabili sunt:

Creterea cursului de schimb valutar

8

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Instabilitatea preurilor de materii prime

Creterea preurilor energetice la nivel mondial
Apariia de noi profesii i stiluri de via
Blocaje financiare
Cu o parte din componentele mediului, nteprinderea intra n relatii
directe, cu altele n relaii indirecte. Astfel, printre componentele cu
care nteprinderea are relatii directe, se numr.

Furnizorii de mrfuri, cu care nteprinderea stabiliete relatii

n ceea ce privete aprovizionarea cu resurse materiale

Furnizorii de for de munc, cu ajutorul crora nteprinderea

i asigur fora de munc necesar realizrii obiectivelor
propuse

Clienii
Cu concurenii, n cadrul mediului concurenial n care firma i desfoar
activitatea, exist si acioneaz cele cinci fore concureniale ale lui Porter, i
anume:
1. Concurena direct (concurenii existeni)
2. Puterea de negociere a furnizorilor
3. Puterea de negociere a clenilor
4. Concurenii potentiali
5. Produse substituibile
Fiecare for concurenial prezent in schem i exercit in mod diferit
influena asupra nteprinderii. Astfel, concurena direct prezint un sitem
de relaii ntre agenii economici, care implic participarea agenilor
economici, potrivit intereselor lor i vizeaz in esen , calitatea, cantitateasi
preul bunurilor economice. Manifestarea concurenei presupune
functionarea liber a preurilor, condiie ce determin pe productor s atrag
noi clieni prin dezvoltarea cumprtorilor. Efectele principale ale
concurenei se materializeaz in dezvoltarea produciei, subordonarea
produciei fa de consum si imbuntairea gradului de servire a
cumpratorilor.
Puterea de negociere a furnizorilor influeneaz decizia de producie a
nteprinderii, n ceea cei privete cantitatea de produse aprovizionate prin
prisma preurilor practicate de furnizori. Puterea de negociere e cu att mai
mare cu ct numrul furnizorilor este mai mic.
9

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Puterea de negociere a clienilor acioneaz asupra volumului vnzrilor,

n funcie de preul produselor, de numrul de comenzi. Clenii vor s obin
produse ct mai bune la preuri ct mai mici.
Cnd puterea de negociere este mare, att fa de furnizori ct si fa de
clieni, nteprinderea trebuie s i aleag o strategie de integrare n aval sau
in amonte, n aval de exemplu- metoda de distribuire direct.
Influena concurenilor poteniali apare att atunci cnd nteprinderea
incearc ptrunderea pe noi piee,lucru ce se poate realiza eficient prin
efectuarea unui studiu de pia n prealabil, ct i atunci cnd nteprinderea
este ameninat de intrarea pe pia unde ea acioneaz deja, a altor firme,
cu produse similare, la preuri mai mici sau egale, de aceeai calitate sau cu
o calitate superioar, firme care astfel devin poteniali concureni. Primii
intrai pe pia i creeaz bariere de intrare. Aceste bariere de intrare pe
pia nseamn de fapt punerea n aciune de strategii care s limiteze
intrarea pe pia a altor firme, s protejeze firmele deja instalate pe pia i
anume:
Economiile dimensionale pentru producatorii instalai pe pia: economii de scar. n obinerea economiei de scar, un rol important
l joac costurile fixe, economia de scar reprezentnd acel interval
de producie pe care costul unitar al produsului scade. Dac
nteprinderile care i propun s ptrund pe pia au structuri de cost
identice sau comparabile, pentru ele devine absolut necesar
realizarea unei scri (dimensiuni) de producie important pentru a
obtine costuri medii minime.
Costul de transfer de la o ramur la alta
Nevoia de capital
Dimensiunea afacerii
Gradul de fidelitate al clienilor
Excesul de capacitate
Posibilitatea de acess a circuitelor de distribuie ale unui scalar
Gradul de concentrare al pieei (distribuirea unei pri de pia la
fiecare nteprindere)
Bariere legate de natura activitii
Bariere legate de distana i de costurile de transport
Ultima for concurenial a lui Porter care acioneaz n mediul n care
nteprinderea i desfaoara activitatea, o reprezint produsele
substituibile.

10

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Produsele substituibile sunt acele produse care se pot realiza cu aceleai

tehnologii i n cadrul acelorai cldiri sau terenuri. Dac preul
produsului substituibil n producie crete, cantitatea oferit din acel
produs scade.
Pentru a evidenia particularittile concureniale n care acioneaz
nteprinderea trebuie s cunoatem mai nti pieele (segmentele de
pia) pe care aceasta acioneaz.
n privina principalilor concureni de pe piaa intern, acetia se
mpart in:
Micii productori interni, dintre care cei mai importani sunt: Flo
Restaurant i Dey Restaurant
Firme care prelucreaz i comercializeaz produse, care fac o
concuren indirect produselor firmei SC FLY SRL.
Pentru concluzionare , abordarea mediului ambiant i a firmei
romneti n contextul tranziiei spre economia de pia, constituie o
problematic de maxim importan, cu att mai mult cu ct cunoaterea in
detaliu a multitudinii de variabile exogene i endogene ce influeneaz firma
este de natur s i asigure o funcionalitate eficient, intr-un mediu
concurenial din ce in ce mai acerb.
Concurena reprezint o trstur esenial a economiei de pia i
exprim relatiile dintre agenii economici, comportametul lor la actul de
vnzare-cumprare, un raport de for economic ntre acetia. Concurena
se desfoar dup anumite reguli, stabilite n mod democratic, astfel nct
s asigure libertatea de aciune a tuturor.
Privit ca procedeu deschis de comportare, concurena reprezint un
puternic factor de stimulare a productorilor de a realiza productiviti mai
ridicate, costuri mai mici, produse sau servicii de calitate superioar, s
investeasc n cercetarea tiinific, s migreze dintr-o ramur n alta, n
functie de rata profitului.
Concurena face posibil ca prin mecanismul preurilor, al cererii i
ofertei, societatea tinde s produc ceea ce este dorit de consumatori la
costurile cele mai sczute cu o eficien ridicat. Prin aceasta, concurena
contribuie alturi de alte elemente ale mecanismului de pia,la repartizarea
si alocarea resurselor de care dispune societatea la un moment dat n funcie
de nevoile reale ale acesteia i determin productorii s ofere bunurile i
serviciile solicitate cu un minim de cheltuieli.
Astfel, mecanismul pieei concureniale asigur nu numai alocarea
corespunztoare a resurselor economice, dar si folosirea lor ct mai
eficient, fiind deci regulator al pieei. Concurena acioneaz nu numai
11

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

complex dar si contradictoriu asupra dezvoltrii economice i a progresului

tehnico-stiinific.
Astfel, pe de o parte concurena favorizeaz acumularea, lrgirea proporiilor
productiei, reducerea costurilor de producie, introducerea noilor descoperiri
ale tiinei i tehnicii, n producerea de bunuri si servicii, prin stimuleni
specifici: pre, profit, pe de o parte, iar pe de alt parte frneaz sau
impiedic aceste procese, duce la contradicii, ciocniri de interese i
conflicte i chiar la risip de munc social, rezultate din concurena
neloial sau concurena excesiv a produciei n scopul limitrii concurenei.

2.5 Etape de elaborare a strategiei firmei/ aciuni competitive

n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele
etape:
a) Formularea misiunii firmei.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c) Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.
d) Dimensionarea resurselor necesare.
e) Fixarea termenelor,initiale i finale, de realizare a obiectivelor.
f) Stabilirea avantajului competitiv.
g) Articularea strategiei globale.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).
i) Formularea politicii globale i a politicilor partiale ale firmei.

a) Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l
constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea
detaliat a raporturilor dintre management , salariai i context.
Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce
privete obiectivele prevzute, n contetxtul conceperii i promovrii unor
politici adecvate de utilizare a resurselor.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice rezprezint exprimrile cantitative ori
calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz.
12

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite

caracteristici definitorii:
S fie realiste;
S fie mobilizatoare;
S fie comprehensibile.
c) Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.
Modalitati sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea,
reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei,
cooperarea in producie, diversificarea produciei, informatizarea.
d) Dimensionarea resurselor necesare.
n determinarea mrimii si felului resurselor ce urmeaz a fi angajate
o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii si a
mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatorii specifici att cantitativi ct
i calitativi.
Concomitent ,se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de
materii prime,materiale, condiiile de asigurare: cantitativ,calitativ i
temporal.
e) Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor.
Important este in acest perimetru precizarea att a unor termene
intermediare, de etap ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice
strategiei, n functie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor
asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de
volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.
f) Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, in esen, n proiectarea
realist a obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie
realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea
acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.
Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care
alctuiesc preul respectiv.
Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii
produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite
materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz diminuri ale
costurilor de producie etc.
g) Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentat permite precizarea
configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n
ansamblul su.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii(strategii pariale).
13

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Strategia global constituie fundamentul strategiilor partiale,

referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie,
personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice
i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
j) Formularea politicii globale i a politicilor partiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale i partiale are la baz strategiile firmeiglobal i parial- i se deruleaz conform unui scenariu structurat n
urmtoarele faze mai importante.
Precizarea obiectivelor pe termen mediu;
Determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor;
Precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor,
prin detalierea componentelor strategice i a consultrii
responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;
Ierarhizarea aciunilor stabilite in funcie de necesitile firmei,
de particularitile efective de realizare;
Stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
Precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
Definitivarea i aprobarea politicii sun form de plan sau
program de ctre organismele participative de management ale
firmei;
Repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i
scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le
revin.

14

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

CAPITOLUL III
Studiu de caz:
LA SC.FLY.SA

3.1 Informatia-instrument al comunicarii

3.1.1 Sinteza planului
A)Istoricul firmei si activitatea sa:
SC.FLY.SA s-a nfiinat n 15.03.1996, cu un capital social integral
privat de 20.000 RON. Obiectivul principal de activitate al societii il
reprezint activitile specifice pentru restaurante i alimetaie public,
conform codului CAEN 5530. Pe parcursul activitii sale, restaurantul
deiunut de societate i-a mrit i consolidat nivelul de clieni, gradul de
utilizare a capacitii sale de deservire evound de la 45% in anul 1996 la
aproximativ 75% n anul 2001.
n prezent valoarea lunar a cifrei de afaceri este de aproximativ 145
RON ,25% fiind asigurat de serviciile de catering. Cota de pia a
restaurantului este de 5%, fiind susinut de serviciile a 29 de salariai.
B) Descrierea serviciilor:
Restauratul Hedon ofer un meniu cu mncruri si buturi deosebite, cu
specific national sau aparinnd buctriei internaionale, clienii si avnd
de ales dintr-o gam larg de preparate. Societatea este renumit pentru
politica strict de asigurare a calitii serviciilor sale, fcnd din aceasta un
avantaj concurenial.
C) Piaa:
Activitatea societii se ncadreaz n sfera alimentaiei publice,
focalizndu-se pe segmentul consumatorilor cu pretenii. Conditia esenial
de competitivitate ntr-un astfel de sector o reprezint statisfacerea
15

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

exigenelor clienilor printr-un meniu variat, de o calitate ireproabil,

asigurarea unui ambient plcut n incinta restaurantului precum i
promptitudinea livrarilor pentru serviciile de catering.
Cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrarii pe pi a unor
reprezentani ai lanurilor internaionale de restaurante i in eventualitatea
unor presiuni din partea Patronului Crnii.
D)Solicitarile financiare:
Ca urmare a creterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului n
condiiile unei capaciti limitate, s-a hotrt deschiderea unui nou restaurant
care vine n ntmpinarea tendinelor pieei.
Pentri dezvoltarea activitii societatea consider necesar deschiderea
unui nou restaurant, investiie care necesit 300.000 USD. Pentru aceasta se
urmrete contractarea unui credit pe trei ani cu dobnd de 12 % pe an.
mprumutul va fi garantat printr-un contract de gaj i ipoteca asupra
activelor societii.
3.2 DESCRIEREA AFACERII
3.2.1 Descrierea ideii de afaceri:
Prin intermediul restaurantului HEDON, SC FLY SA presteaz servicii de
alimentaie public de aproximativ 6 ani. n acest interval de timp, ca urmare
a calitii ireprobile a serviciilor sale, restaurantul i-a ctigat un renume
bine meritat i o cot de pia confortabil. Calitatea ofertei i preurile
accesibile atrag totui un numr important de comsumatori din zona vestic
a Bucuretiului. n prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este
utilizat n proporie de 75%.
3.2.2 Strategia afacerii:
Pe baza cunotinelor dobndite, succeselor anterioare i tipul
serviciilor oferite, strategia viitoare va fi una de difereniere calitativ de
oferta concurenei.
Cu toate c exist o serie de localuri n care se poate servii masa la
preuri mai mici , special pentru atragerea i meninearea clienilor-int
vizai de societate, acest tip de strategii s-a dovedit a fi cel mai performant.
16

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Experiena i succesul celor 6 ani de activitate argumenteaz foarte bine

alegerea acestei strategii.
3.3 Descrierea societaii:
3.3.1 Prezentarea situaiei actuale:
n prezent societatea dispune de un capital social de 6.220
RON,reprezentat de un numr de 6.220 de aciuni n valoare de 1leu/aciune.
Finanarea activitii sale se face predominant din surse proprii, la data
ntocmirii planului de afaceri, structura de finanare a activitii cuprinznd
n proporie de 80% capitaluri i 20% datorii curente ctre furnizori,
acionari i instituii ale statului.
La aceast dat, SC FLY SA i-a consolidat imaginea i poziia de piaunit, valoare cifrei de afaceri a anului 2009 ajungnd la nivelul record de
aproximativ 610.000 USD (1.740 RON)
Structura actual a cifrei de afaceri lunare este urmtoarea:
Structura
Procent
Valoare lunar Numr mediu de
lunar a cifrei
(RON)
clieni
de afaceri
(zilnic)
Catering
25%
36,2
172
Servicii directe n
incinta
restaurantului
Toatal

75%

108,75

290

1005

145

462

Cei 172 de clieni ce sunt deservii zilic de sectorul Catering sunt

generai de comenzile a 15 companii, iar cei 290 de clieni direci ai
restaurantului se traduc ntr-un numr mediu zilnic de 10 clieni/mas (la o
capacitate a restaurantului de 30 de mese, aproximativ 120 locuri).
3.3.2 Descrierea produselor i serviciilor:
Obiectivul unitaii este de a staisface pe deplin exigenele
gastronomice ale clienilor, avnd n vedere c preocuparea oamenilor pentru
17

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

o alimentaie sntoas si hrnitoare ste n crtere n ultimi ani- conform

studiilor d pia efectuate de Agenia de monitorizare a tendinelor de
consum n anul 2009.
3.3.3 Produse si servicii:
Restaurantul a reuit i s stisfac preteniile unor noi clieni prin
varietatea produselor culinare i sortimentelor de buturi disponibile.
Actuala structur a ofertei poate fi urmrit n urmtoarul tabel:
TIP
Nr. Aprox de
Pondere n CA total
sortimente
Produse culinare
150
50%
tradiionale
Specialiti ale
70
30%
buctriei internaionale
Bauturi
70
20%
Se constat o cretere a interesului consumatorilor fa de specialitile
culinare aparinnd buctriei internaionale, n special fa de buctaria
italieneasc, franuzeasc i asiatic. Cu excepia buctariei asiatice, firma
dispune la ora actual de personal specializat pentru a satisface pe deplin
aceste tendine de consum.
3.3.4 Sevicii oferite:
Sunt dou feluri de deservire a consumatorilor:
- n mod direct - la una din cele 30 de mese din cadrul
restaurantului;
- prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor;
(prin telefon sau fax)
3.4 Localizarea restaurantelor:
Restaurantul HEDON dispune de un vad comercial deosebit , fiind
amplasat n apropierea interseciei dintre strzile Semicercului i Arcurilor,
la parterul unui loc de locuine de curnd construite. Amplasamentrul se afl
vis-a-vis de Parcul Herstru, astfel nct HEDON beneficiaz att de
18

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

vecinatatea unui loc intens circulat, ct i de privelitea oferit de vegetaia

parcului.
Amplasamentul viitoru;ui restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis.
Aceasta se afla intr-o zona uor accesibil, n vecintatea Bussines Town
un important centru de afaceri din jumtatea vestica a oraului.
3.5 Descrierea mediului n care evolueaz afacerea:
Serviciile de alimentaie public au fost i vor fi intodeauna o
afacere priemisiv i permeabil, deci uor de imitat i deschis competiiei
susinute. Prin urmare i riscul de faliment este destul de mare.
n acest gen de activitate influenele generate de sistemul politic,
politicile macroeconomice i sistemul juridic nu au o importan major.
Ceea ce conteaz cel mai mult sunt abilitile managementului de a anticipa
i percepe tendinele pieei, de a satisface dorinele clienilor i de ai fideliza.
Dup o bun perioad de timp n care a existat o preferin
general pentru restaurantele fast-food, se constat o tendin de
reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rmn ns preferatele
tineretului i a persoanelor cu venituri modeste,conform cererii de pia
ocazionate de ntocmirea prezentului studiu.

19

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

3.6 PLANUL DE MARKETING

n concordan cu rezultatele cercetarii de pia efectuate, clenii-int au
din ce n ce mai puin timp i abiliti s gteasc pentru ei, preocuprile lor
ndreptndu-se n general ctre viaa social i realizarea profesional.
Societatea FLY i propune s rspund eficace acestor tendine ale
persoanelor ce doresc s serveasc mncruri de calitate, sntoase, la
preuri accesibile.
3.6.1 Descrierea pieei:
n cadrul sectorului teriar serviciile de alimentaie publica ocup
locul 14 la nivel naional, vnzrile anuale fiind de aproximativ 95.000 RON
(potrivit unui studiu publicat n Buletinul Static nr 9/2009). n aceste
condiii, activitatea restaurantelor private reprezint cca. 90% din totalul
sctivitii de alimentaie public.
Conform cercetrii de pia comandate de societatea FLY romnii
cheltuiesc n medie 7% din venituri pentru a lua masa n ora. Potrivit
statisticilor oficiale, acest procent a nregistrat o evoluie fluctuant n ultimii
ani. n anul 2009 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut n
termeni reali, ajungnd la 3% din veniturile sectorului teriar. Aceast
tendin este explicat se un raport ntocmit de Agenia de monitorizare i
cretere a varietii ofertei existente de pia.
Anual n Bucureti se deschid n medie 15-20 restaurante, 90% fiind
localizate n zone uor accesibile ale municipiului. Aceste activiti se
dezvolt n specialn zone bune, n apropierea centrelor de afaceri/spaiilor
de birouri, calitatea ofertei scznd n general odata cu deprtarea de zone
central.
3.6.2 Segmentul de piata urmrit:
Serviciile actuale ale firmei se adreseaz urmtorului tip de clieni:
20

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

- aduli peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al

salariului de minimum 400 USD/lunar, cu locuina sau biroul
amplasat n zona de est a municipiului Bucureti.
Pentru restaurantul ce se intenioneaz a fi deschis segmentul-int
va fi reprezentat de:
- aduli peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al
salariului de minimum 400 USD/lunar cu locuina sau biroul
amplasat n zona de vest a municipiului Bucureti.
3.6.3 Trendul pieei:
Att previziunile pe termen scurt, ct i cele pe trmen lung indic un
trend cresctor al acestei activiti, n direct corelaie cu evoluia
previzionat a economiei naionale. Acelai studiu publicat de Agenia
de monitorizare a tendinelor de consum,arat c, persoanele care au
venit cel puin mediu vor fi nevoite s serveasc masa n ora din ce n
ce mai des.
3.6.4 Concurena i alte influente:

Concurena poate fi apreciat ca fiind foarte intens n acest domeniu,

la nivelul capialei activnd pste 100 uniti. Din acest motiv S.C FLY S.A.
ncearc s se diferenieze i vine cu o ofert ct mai variabil la preuri
accesibile, pstrnd standardele de calitate cu care i-a ctigat un segment
cu piaa bine definit.
Restaurantele ce sunt percepute n mod direct drept concureni pentru
HEDON sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Concurent Capacitate
CA
Calitate
Preuri
Amplasament Distana aprox
(locuri)
lunar
fa de
estimat
amplasament(km
n
RON
Restaurant
60
100
Similar
Similare
Similar
0,5
A
Restaurant
100
170
Similar
Similare
Inferior
5
B
Restaurant
40
120
Superioar Superioare
Superior
2
C
Restaurant
200
300
Inferioar Inferioare
Inferior
2,5
D
21

Martin Catalin

Restaurant
E

Concurenta in mediul de afaceri

80

140

Similar

Superioare

Similar

Pentru noul restaurant ce se va deschide n zona de vest a Bucretiului

concuurenii zonei sale de amplasare vor fi:

Concurent Capacitate
(locuri)

Restaurant
F
Restaurant
G
Restaurant
H
Restaurant
I
Restaurant
J

Calitate

Preuri

Amplasament

Distana aprox
fa de
amplasament(km)

80

CA
lunar
estimat
n
RON
120

Inferioar

Similare

Similar

70

150

Similar

Superioare

Superior

150

200

Inferioar Inferioare

Similar

60

90

Similar

Superioare

Inferior

80

130

Similar

Similare

Superior

Competitorii secundari ai societtii se stratific pe urmtoarele 3 categorii:

- Restaurantele de clas superioar i preuri mari amplasate n
zona-int (X,Y,Z- n zona de vest i X,Y,Z- n zona de
vest)
- Restaurantele similare, dar aflate la o distan considerabil de
acesta (M,N,P- n zona de vest i M,N,P- n zona de est).
- Restaurantele cu preuri i oferta inferioar amplasate n zona
int (S,T,U- n zona de vest i S,T,U- n zona de est).

22

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Migrarea cererii ctre aceti competitori se produce n genere ca urmare

a fluctuaiilor veniturilor individuale.
Dei au o mare popularitate restaurantele de tip MC Donald`s, Pitzza
Hut, Sheriff `s, Spring Time, nu sunt considerate concureni direci sau
secundari,ele adresndu-se altui segment de pia. Totui aceasta exercit o
anumit atracie asupra clienilor-int.
Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare n
concuren o au firemele de catering specializate exclusiv pe servicii de
livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest tip de activitate a
nregistrat n ultimii 2 ani o cretere de 20%, la ora actual existnd pe pia
aproximativ 18-20 concureni direci(cercetare efectuat de firma Quadeant
i publicat n revista Market Research).
Numrul celor care servesc masa n ora este n cretere de la an la an.
Pe aceast pia factorii-cheie i constituie amplasamentul,calitatea
produselor,serviciilor si preturilor practicate.
3.6.5 Strategia de marketing:
S.C FLY S.A i propune s-i dubleze cota de pia deinut, prin
deschiderea unui nou restaurant n jumatatea vestica a Bucuretiului.
n plus conducerea societii va adopta meniul la cerinele variate ce vin
din partea consumatorilor straini. n prima faz sau ales produse specifice
buctariilor franuzeti,italieneti i asiatice.
Dac acest prouect va avea succesul scontat, se va lua n calcul
deschiderea unui al treilea restaurant n zona rezidenial Bneasa.
3.6.6 Politica de pre:
Politica de pre nu se va modifica, practicndu-se n continuare un
adaos comercial acceptabil. Meniu pentru 2 persoane (incluznd felul 1,felul
2,desert i bautura) va costa n medie 25 Ron.
Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 15 Ron, avnd
urmtoarea structura:
Carne
2,70 Ron
Pine
0,15 Ron
Cartofi
0,75 Ron
Butur
7.50 Ron
Zarzavat
1,50 Ron
Desert
0,25 Ron
- alte ingrediente(ulei,sare,condimente,etc) - 0.15 Ron
Pentru comenzile livrate la domiciliu sau la birou,preul unui meniu
pentru o persoan se va menine n jur de 7 lei, incluznd transportul. Costul
unui astfel de meniu este de aproximativ 45 lei, din care costul alimentelor
1,5 lei (pentru o distan medie de 5 km).
23

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

3.6.7 Strategia de distribuie:

Se va menine strategia adoptat pn n prezent, ce i-a dovedit
eficiena. n continuare se va acorda o importan deosebit satisfacerii cu
promptitudine a cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor
solicitate.
Pentru noul restaurant se vor achiziiona 3 autovehicule. Se dorete ca
durata maxim de distribuie a comenzii s fie de 20 de minute din
momentul n care autoturismul pleac de la restaurant. n cazul unor
aglomerri se va recurge la folosirea mainilor personale a doi angajai
(picoli) ce vor avea aceast sarcin complementar n situaiile de for
major.
3.6.8 Promovarea i relaiile publice:
Bugetul previzionat ce va fi alocat promovrii n primul an de
previziune este de fapt, de aproximativ 90 ron si cuprinde:
Tip de promovare

Valoare(Ron)

Detalii

Apariii n reviste i
publicaii de specialitate

40

Radio

30

Pliante cu ofert de
produse (Fluturai)

20

-revistele R,R,R
-periodic, pe toat durata
anului;
-posturile X,Y,Z
-n primele 3 luni dup
inaugurarea noului
restaurant
-realizarea la Tipografia
A;
-livrare la domiciliu sau
la birourilor firmelor.

Compania de promovare i programul de relaii publice vor fi conduse

n mod direct de domnul Andrei Marinescu, ce a desfurat timp de 5 ani o
activitate similar pentru cunoscutul restaurant Select din capital.
Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de
pres ctre toate mass-media interesate de eveniment. S-au finalizat
discuiile privitoare la desfaurarea unor emisiuni pe teme gastronomice ale
24

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

postului Euforia Tv n spaiul viitorului restaurant (societatea ce deine post

de televiziune este acionar al SC FLY S.A).
Se vor face oferte pentru gzduirea la pre de cost a unor
ntruniri,reuniuni, decernri de premii ale lumii artistice i de afaceri,
evenimente la care va avea acces i presa.

3.6.9 Amenajrile necesare:

Noul restaurant va fi deschis n zona vestic a orasului, ntr-un imobil
pentru care s-a pltit deja un avans de aproximativ 11% (14.000 USD).
Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis.
Aceasta se afl ntr-o zon uor accesibil, n vecintatea Bussines own un
important centru de afaceri al oraului.
Imobilul n care se va materializaa proiectul de invenie necesit unele
renovri, mbuntairi i amenajri. Pentru aceasta se vor efectua lucrri de
consolidare a structurii de rezisten i se vor efectua reparaiile necesare. O
atenie special va fi acordat utilitilor, finisajelor superioare i
elementelor de decor-geam termopan,lambriuri din lemn preios, iluminat
indirect,instalaie de climatizare,cascad artificial interioar etc.
Incinta va cuprinde o sal de mese (27 mese), un spaiu pentru
separeuri(3 mese), garderob,vestiare pentru angajai,grupuri
sanitare,buctarie,depozit si biroului efului de restaurant.
Restaurantul va beneficia de toate dotrile necesare: mobilier, utilaje de
buctarie, vesel.
Valoarea total a amenajrilor i dotrilor va fi de 190.000 USD:
- amenajri 100.000 USD (conform preurilor pieei i
seleciilor de ofert)
- dotri materiale 80.000 USD (conform preurilor pieei i
seleciilor de ofert).
Pentru realizarea amenajrilor vor fi necesare dou luni.
3.7 Cercetarea de pia:
SC FLY SA a solicitat o cercetare de pia a firmei IRECSON pentru a
identifica imaginea restaurantului n pia i situaia general a piei-int.
Cercetarea s-a realizat pe un eantion reprezentativ de 1.000 de subieci.
25

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Rezultatele acestui sondaj se prezint astfel:

- 65% dintre subieci iau masa cel puin de 4 ori /saptmna la
restaurante de clas similar;
- 7% declar c iau frecvent masa la restaurantul HENDON;
- 15% prefer restaurantele luxoase;
- 25% prefer serviciile de livrare a produselor la
domiciliu/birou;
- 45% au auzit de restaurantul Hendon, dar nu au servit masa la
aceasta (60% sunt din zona de vest a capitalei);
- 15% nu au auzit de restaurantul Hendon (numai 40% din acetia
sunt din zona de vest a Bucuretiului)
- 40% declar c au fost cel puin o dat clieni ai restaurentului;
- 60% consider rezonabil sau atragtor raportul calitate/pre pe
care operatorul de interviu l-a descris;
- Conform declaraiilor lor, subiecii chestionai cheltuiesc n
medie 7% din veniturile lunare pentru a lua masa n ora;
- 75% cred c vor apela mai des la serviciile restaurantelor n
noul an.
3.7.1 Identificarea i analiza riscurilor:
Elementele de risc ar putea afecta evoluia activitii societii sunt:
1.Calitatea concucerii: - pentru aceasta se estimeaz un risc sczut.
Justifcarea acestui nivel de risc este dat de respectarea angajamentelor
asumate pn n prezent, preocuparea permanent pentru meninerea i
dezvoltarea relaiilor de afaceri i portofoliul de clieni, experien
profesional, structur organizatoric bun i capacitatea mare de
influenare.
1. Dinamica industriei: - reprezint un risc n lumina previziunilor
favorabile la nivel macroeconomic,trendului cresctor al pieei, poziiei
concureniale avantajoase, strategiei realiste, corect dimensionate i
directionate. Un element de risc important l constituie totui intenia
unor lanuri de restaurante de renume internaional de a-i extinde
prezena in apropierea celor dou restaurante ale SC FLY SA, precum i
desele conflicte aprute n ultima vreme, ntre Patronul Carnii si Guvern
(care ar putea afecta politica de pre a societii)
2. Situaia financiar: - prezint de asemenea un risc moderat, fiind
caracterizat de: dublarea cifrei de afaceri, lichidarea imediat peste 0,26,
indicatori de rentabilitate pozitivi i grad de ndatorare previzionat n
jurul valoarii admisibile 50% (doar n anul N+1 atinge valoarea de 0,64),
26

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

n proporie de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt ctre

acionarii si, ca urmare a repartizrii profiturilor anilor de previziune. n
cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de
distribuie de dividende n ani de rambursare a mprumutului.

CONCLUZII
Dezvoltarea unui proces intern de IC,bazat pe un sistem formal de
culegere,analiz i prezentare constant a informaiilor despre
competitori,industrie i mediu de afaceri, acioneaz ca un difereniator,
greu de reprodus de competitori,cu consecine directe asupra
performanelor companiei.
Facilitnd evitarea surprizei prin avertizarea timpurie i gestiunea
riscurilor i oportunitilor generate de dinamica mefiului de afaceri,
practicile i instrumentele de IC permit companiei s acioneze n pia (n
loc de a reaciona), ca un juctor contient de regulile i de capabilitile
proprii i ale competitorilor.
Practic, printr-o mai bun i sistematic nelegere a ceea ce se ntmpl
n piai printr-o evaluare adecvat a impactului strategic/tactic al acestor
aciuni,sistemul i echipa de IC sprijin calibrarea continu a strategiilor i
tacticilor competitive.
Este evident c o mare parte a informaiei necesare aciunii competitive
exist deja n continuare, n birourile, hard-discurile i minile angajailor, iar
numai un procent redus din aceste informaii disponibile sunt organizate ntrun mod care poate aduce beneficii pentru companie, n termeni de noi
produse i servicii, grad de inovare, reputaie i branding. n acest context,
construcia procesului de IC nu solicita o echipa numeroas, sisteme
sofisticate sau un buget mare, asigurnd n schimb reducerea sau evitarea
surprizei.
Practica constant de a coordona i cultiva informaia ca un bun major
al companiei,alaturi de practicile si sistemele IT are companiile le dezvolt
uneori nainte de maturizarea procedurilor interne de management
informaional), genereaz una dintre cele mai importante capabiliti interne
a unei companii de succes- capabilitatea informaional. La dezvoltarea
acesteia contribuie existena unor proceduri i a unui comportament al
27

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

tutruror angajailor care s faciliteze integritatea,transparena,

comunicarea,partajarea i protejarea informaiei.
Cu siguran, n contextul competitivitii, practicile i profesionitii de
IC din companie,sprijinii de sisteme IT de tip portal de
intelligence,Bussines WAR ROOM, pot deveni facilitatori ai schimbrii i
un factor cheie al avantajului competitiv durabil.
n sintez, dezvoltarea progresiv de capabiliti informaionale, prin
practici i instrumente de informaii pentru afaceri, avertizare timpurie
i management al riscurilor i oportunitilor este una din caile de succes
pentru companiile romneti, n lupta concurenial si pentru creterea
agresivitii pe pieele externe.

28

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Bibliografie

1.Virgil Balaure Marketing Ed Uranus, Bucreti 2002

2. Dunitru Ionel Marketing internaional Ed Uranus Bucureti
3. Jugnaru Mariana- Marketing Ed Expert Bucureti
4. Hill O`Sullivan T. Marketinh 1997
5. Pop Nicolae Marketingul strategic Ed Economic
6. Niculescu Elena Marketing modern Ed Polirom Bucreti

29

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Organigrama societii

30

Martin Catalin

Concurenta in mediul de afaceri

Nivelul conducerii
superioare a nteprinderii

Biroul financiarcontabil

Contabil
Economist

Biroul

Serviciul de
aprovizionare

comercial

Biroul de personal

Serviciul de
desfacere

31