Capitolul al VI-lea - Managementul European

6.1.

Contextul European

Este dificil sa se generalizeze managementul n Europa, deoarece n ultima parte a

secolului al XX-lea, desi Europa a devenit unita, totusi au ramas nca diferente ntre tari.
Prin comparatie cu Japonia, managementul din Europa tinde sa fie mult mai individualist
dnd mai multa atentie nevoilor fiecarei sociatati respectiv tari. Din punctul de vedere al
afacerilor n Europa, se considera ca succesul economic nseamna o crestere a bunastarii
populatiei, si nu cea a statutului. Procesele manageriale tind - n comparatie cu Japonia
cel putin - sa reflecte deciziile si faptele fiecarui individ mai bine dect cele ale grupului.
Exista o diferenta drastica ntre interesele mediului de afaceri si ale celui guvernamental.
Societatile europene sunt distincte si mai diferentiate de mediul statal.
Companiile europene tind sa fie n acelasi timp mult mai conservatoare si mai
putin sistematizate dect cele din SUA. Ele preleveaza atitudini mai complexe si distincte
n cazul unor schimbari sau situatii de criza. Sunt totusi diferente ntre cele doua cai prin
care organizatia si promoveaza si comunica strategia, firmele europene tind sa aiba o
perspectiva ct mai larga. Sunt mai putin subliniate sistemul managerial, discretia si
modul de gndire al individului. Analizarea atitudinilor individului n performantele sale
sunt mult mai sceptice n Europa dect n SUA.
n termeni mai individualisti, managerii europeni admit si un succes de grup, fata
de cei din SUA care admit doar succesul individual si, pe plan secundar, un succes
organizational. Este de subliniat faptul ca este mult mai important ceea ce esti dect ceea
ce vei deveni. Alte diferente includ atitudini distincte privind activitatea n cadrul
companiilor, privirile de ansamblu, conditionate de drepturile individului si analizate din
exterior, sunt mult mai conservative si mai putin sistematizate.
n termenii relatiilor cu mediul extern, organizatiile europene sunt mai degraba n
legatura cu institutiile guvernamentale si sunt de acord ca implicarea guvernului n
economia capitalista sa scada, ca si n mediul organizational din SUA. Exista o
recunoastere a uniunilor comerciale n privinta faptului ca aceste legaturi contin elemente
ideologice. n acelasi timp exista o si mai mare recunoastere din partea muncitorului
democratic. Ca rezultat, societatile europene sunt mult mai dispuse la negocieri si
compromisuri n relatiile de munca.
Aceste comparatii internationale subliniaza faptul ca se constata o eterogenitate n
managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenitati este diferenta
dintre Estul si Vestul Europnei, n mare parte datorita mostenirii ideologiilor comuniste.

Principalele momente ale istoriei UE:

9 Mai 1952, Germania, Franta, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda semneaza

Tratatul de nfiintare a Comunitatii Europene a Carbunelui si Otelului;

25 Mai 1957 cei sase membri ECSC mai parcurg o etapa: Tratatul de la Roma. Se
nfiinteaza institutiile abilitate si sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea
intereselor nationale cu cele comunitare;

20 Iulie 1963 - Statele fondatoare ncheie cu fostele colonii Conventia de la Lome,

garantndu-le acestora ajutor financiar si avantaje comerciale;

1 Ianuarie 1973 - Danemarca, Irlanda si Marea Britanie devin membre ale UE;

7-9 Iunie 1979 - se desfasoara primele alegeri pentru Parlamentul European;

1981 - Grecia este admisa n CE;

17 Februarie 1986 - este adoptat Actul Unic European;

1986 - Spania si Portugalia devin membre ale UE;

1990 - este admisa n CE zona estica a Germaniei;

1 Noiembrie 1993 - intra n vigoare Tratatul de la Maastricht si piata unica;

1995 - CE, devenita UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei si Suediei;

1997 - este nfiintata Banca Centrala Europeana;

1999 - se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din tarile UE n raport cu

moneda Euro;

2002 - la Copenhaga se adopta hotarrea de extindere cu nca 10 state: Ungaria,

Cehia, Polonia, Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia si Lituania, programata pentru
2004, iar intrarea n zona Euro pentru 2006.
6.2.

Cultura manageriala din UE

Europa se doreste a fi o zona economica, politica si juridica extrem de nchegata

si unitara. Problema devine mult mai dificila cnd se abordeaza din punct de vedere
cultural si se ncearca o delimitare tocmai din cauza diversitatii destul de accentuate, cu
toate ca toate statele europene au la baza cultura greco-romana. n acelasi timp se poate

vorbi si despre similaritatile care se fundamenteaza, la rndul lor, pe rolul, jucat de

crestinism.
Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinatii
de doua cte doua, care pun n evidenta aspecte relevante ale functiilor managementului
n managementul european:
A)

cuplul individualism/colectivism si distanta mare/mica fata de putere determina

stilul de management practicat;

B)

cuplul distanta mare/mica fata de putere si controlul incertitudinii determina

structura organizatorica;

C) cuplul controlul incertitudinii si masculinitate/feminitate explica modificari n

motivarea angajatilor.
n legatura cu aceste cupluri au rezultat urmatoarele caracteristici:

n organizatiile cu distanta mare si control redus al incertitudinii organizatiile sunt

asemanatoare unor familii, n care managerul este preocupat de protectia subordonatilor,
care la rndul lor, vor trebui sa manifeste loialitate.

n organizatiile cu distanta mare fata de putere si cu control puternic al

incertitudinii, structura organizatorica este formala, circuitul informational si decizional
este orientat de sus n jos.

n organizatiile cu distanta mica fata de putere si control puternic al incertitudinii,

autoritatea managerului este suprema, iar toate activitatile se deruleaza conform unor
reguli bine stabilite, asumarea riscului nu este cultivata si, ca urmare, nici dorita.

n organizatiile la care distanta fata de putere este mica si controlul incertitudinii

redus, structura organizatorica este aplatizata si se accepta initiativa si asumarea riscurilor
de catre angajati.

n organizatiile cu masculinitate puternica si control redus al incertitudinii

motivarea este n strnsa legatura cu performanta individuala.

n organizatiile n care feminitatea predomina si n care exista un control puternic

al incertitudinii, motivarea este impusa de nevoia de apartenenta la un grup.

n organizatiile n care feminitatea este puternica, iar controlul incertitudinii este

redus, motivarea este determinata de ndeplinirea obiectivelor atinse si stabilite prin
consens de toti membrii grupului, fapt care va favoriza si dezvoltarea unor relatii
interumane de natura colegiala.

Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat urmatoarele grupe de tari:

a)

grupa tarilor capitaliste traditionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Franta

si Italia - fiind dezvoltate economic acorda sanse mari ntreprinzatorului, stilului
antreprenorial, individul fiind preocupat sa cstige mai multi bani, care ulterior, sa
i asigure independenta si libertate de actiune;

b)

grupa tarilor din vestul Europei: Spania si Portugalia - se caracterizeaza printrun puternic colectivism, selectarea, angajarea si promovarea fiind strns legate de
relatiile familiale, iar cstigurile financiare i confera individului o pozitie sociala
si deci onorabilitate;

c)

grupa tarilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia si Finlanda - unde

relatiile dintre putere si indivizi sunt extrem de liberale si puse la punct cu obligatii
si ndatoriri reciproce. Cstigurile banesti confera individului siguranta, impozitele
mari confera o protectie sociala solida;

d)

grupul tarilor foste comuniste: Rusia, Polonia, Romnia, Ungaria, Iugoslavia etc
- manifesta preocupari pentru restructurare economica, democratizarea istitutiilor
de stat, trecerea la principiile economiei de piata. Proprietatea fiind predominant
de stat, nu s-au manifestat posibilitati pentru asumarea intiativei individuale si nici
de grup.
6.3.

Managementul n Germania

Comportamentul managerial si modul de gndire german sunt puternic influentate

de principiile protestante si de teoriile lui Max Weber privind eficienta sociala a
structurilor organizationale. Toate acestea au condus la conceptul de economie sociala de
piata, ai carui promotori au format un cerc de rezistenta mpotriva nationalismului
socialist. ntre principiile importante ale sistemului social-catolic se pot remarca:
demnitatea umana, care are ca scop bunastarea oamenilor; solidaritatea caracterizata prin
responsabilitati comune, att la nivel de individ, ct si la nivel de grup; responsabilitatea
pentru propriile afaceri si inviolabilitatea proprietatii.
Modul de gndire si de actiune al managerilor germani a fost influentat de o serie
de lucrari elaborate de economisti germani, Schmalenbach, Nicklish si Rieger, care au
definit o serie de orientari de natura economica:

dezvoltarea si stabilirea acelor domenii ale activitatii firmei care sunt de o

importanta majora pentru mentinerea afacerii;


corelarea strategiei ntreprinderii cu organizarea structurala si cu cultura
organizatiei, cu scopul stabilirii nivelului eficientei manageriale a procesului de
schimbare care trebuie realizata;

asigurarea corelarii intereselor si controlului proceselor de obtinere a valorii

adaugate.
Managerii germani, n ntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe
promovarea unor procese creativ-inovative si pe reducerea considerabila a costurilor.
Pentru corelarea strategiei, structurii si culturii organizatiei, managerii germani
trebuie sa ia n considerare att nevoia de a reactiona flexibil la cerintele pietei ct si
cerinta salariatilor privind conditiile de munca. n ultima perioada de timp la nivel
managerial s-a produs o nlocuire a valorii simtului datoriei, comuna pentru perioada de
dupa razboi, cu autorealizarea.
Responsabilitatea planificarii revine celor din conducerea de vrf a organizatiei,
dar n proces sunt implicati si angajatii de pe nivelul de mijloc si de prima linie.
Studiile de piata si analizele sunt utilizate ca punct de plecare n planificare la care
se adauga intuitia si simtul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane,
iar acestia poarta discutii si cer parerea specialistilor, activitatea de planificare este destul
de ndelungata, decizia finala fiind obtinuta prin consens, iar gradul de risc asumat prin
solutii este moderat. n momentul n care au fost adoptate deciziile, acestea sunt
implementate rapid si se manifesta o mare ncredere n conducerea superioara, n
deciziile propuse de aceasta.
Datorita gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaza societatea
germana si firmele din Germania, nesiguranta, ambiguitatea si riscul care nu poate fi
cuantificat sunt greu tolerate de catre angajatii firmei.
n firmele germane din punctul de vedere al organizarii se ntlnesc frecvent
structurile functionale si pe divizii, n cadrul carora delegarea este mai putin utilizata, iar
specializarea se ntlneste pna la nivelul managementului superior. Structurile
divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, n care,
spre deosebire de cele functionale, membrii acestui organism si mpart responsabilitatea
juridica n mod egal.
n conducerea activitatilor, firmele germane se bazeaza pe echipe de lucru,
constituite din grupuri de indivizi care urmaresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare
avnd o anumita calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipa. Acesta joaca
rolul de reprezentare a nivelului de management superior si se bucura de un respect din
partea membrilor echipei. Se identifica ca si valoare culturala respectul fata de autoritate,

care se manifesta prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite fata de superiori.
Echipele de munca sunt prevazute efectiv n organigrama, iar organizarea unor echipe adhoc pentru a face fata unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu
este o practica caracteristica n firmele germane. n concluzie, modul de actiune al
echipelor au la baza puternicul sentiment de a se ncadra ntr-o schema metodica.
Principiile fundamentale ale modelului de management german:

Management participativ bazat pe codeterminare;

Promovarea competentei si managementului bazat pe rezultate;

Pretuirea disciplinei, harniciei si creativitatii angajatilor;

Relatiile umane corecte si asigurarea bunastarii sociale.

6.4.

Managementul n Marea Britanie

Aparitia managerilor ca o categorie profesionala distincta este legata n contextul

englez de cresterea marimii si complexitatii activitatii industriale si prin extinderea
activitatilor administrative ale statului. Aceasta dezvoltare este analizata prin prisma
separarii calitatii de proprietar, de controlul asupra activitatilor desfasurate n
ntreprindere si aparitia astfel a ocupatiei de manager, care, nsa, nu era proprietar.
n perioada anilor '80 n Marea Britanie s-au produs numeroase schimbari n
domeniul dimensiunii si complexitatii industriei, precum si al accesului la proprietate,
ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calitatii de proprietar, de cea de
manager:

Schimbarile n politica economica, determinate de socul petrolier din anii '70, care
au determinat inflatie, cresterea somajului si n general o recesiune economica;

Transformarile din domeniul ideologiei si valorilor n contextul carora se cautau noi

alternative la firma capitalista traditionala n profesionalizarea managementului;

Schimbarile n domeniul legislatiei prin care se stimula obtinerea de profit din

actiuni chiar de catre manager;

Noile tehnologii care au avut implicatii asupra ansamblului fortei de munca.

Ca o caracteristica importanta a managementului britanic se remarca relativ slaba

calificare a acestora fata de omologii lor din alte tari. Spre deosebire de alte categorii de
personal, pentru managerii englezi nu se cere neaparat o pregatire academinca specifica
pentru a deveni manager, de aceea acestia poseda pregatiri foarte diverse. Fata de

majoritatea populatiei, evident ca managerii sunt mai bine pregatiti, dar spre deosebire de
alte profesii, din nvatamnt spre exemplu, managerii au o pregatire mai redusa. Ca si n
alte tari, managerii englezi ocupa posturi n diferite domenii sau functiuni ale
ntreprinderii, un accent deosebit acordndu-se n Anglia managementului financiar, spre
deosebire de Germania unde accentul cade pe productie.
n cadrul organizatiilor din aceasta tara planificarea se identifica cu bugetul, astfel
nct prognozele financiare joaca un rol important. Bugetul este vazut ca o coloana
vertebrala a firmei, iar n afara planificarii anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe
urmatorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate n
permanenta, iar abaterile sunt explicate. Abordarea planificarii este de jos n sus pe scara
ierarhica, respectiv sefii de departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub
forma unui document, care va reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. n
final, documentul rezultat n urma analizei este returnat pentru a putea fi implementat.
Programele de investitii se realizeaza pe termen lung, n timp ce o parte a
actionarilor urmaresc obiective pe termen scurt, rezultnd un accent pe mbunatatirea
rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunara sau trimestriala.
Activitatea de planificare tine cont si de modificarile din mediul extern si se
concentreaza pe elementele pragmatice, n detrimentul teoriilor.
ntr-o cercetare realizata pe tema satisfactiei n munca a managerilor, rezultatele au arartat
urmatoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante:

Independenta n gndire si actiune;

Posibilitatile de autorealizare;

Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;

Siguranta ce trebuie sa le caracterizeze munca.

Majoritatea organizatiilor din Marea Britanie manifesta, din punctul de vedere al

organizarii, structura de holding, preferndu-se aceasta structura flexibila descentralizata
pe planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate
juridica si instrument de management prezinta, n general, urmatoarele caracteristici:

Are un sediu social, n care lucreaza un numar mai redus de persoane, care
coordoneaza mai multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mama.


Fiecare filiala are un Consiliu de Administratie propriu, compus din angajati ai
filialei si ai firmei mama.

Fiecare filiala produce si vinde sub propria sa marca, existnd putine schimburi
ntre filiale.
Astfel, daca o firma se dezvolta sau si diversifica activitatea, structura
organizatorica ramne aceeasi, cu exceptia faptului ca se creeaza ntre sediul central si
firma respectiva un nceput de structura divizionala.
innd cont de importanta bugetului, conducerea firmelor engleze are n vedere
att definirea obiectivelor ct si definirea procedurilor, respectiv a instructiunilor care se
vor urmari la nivelul ntregii firme. Relatiile ntre nivelurile ierarhice sunt formale, iar
onestitatea si franchetea sunt apreciate n relatiile interumane si urmarite la nivelul
ntregii firme. Procesul decizional se desfasoara la nivelul unei echipe extinse si, ca
urmare, deciziile sunt implementate relativ usor. Ca si organizare a muncii, angajatii
prefera sa lucreze ntr-un cadru securizat, furnizat de o echipa care va presupune o ordine
prestabilita cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se manifesta un
sentiment puternic al responsabilitatii individuale, ntruct n caz de esec
responsabilitatea va fi individuala si nu a echipei. Se poate concluziona ca relatiile dintre
angajati sunt undeva la limita dintre relatiile formale si relatiile informale.
6.5.

Managementul n Italia

n contextul italian functioneaza trei mari categorii de firme: grupul marilor

companii private, companii holding proprietate de stat si un mare numar de ntreprinderi
mici. Micile ntreprinderi reprezinta n Italia o pondere foarte ridicata, ca urmare a
traditiei de a dezvolta mici afaceri, mai nti n agricultura, apoi si n domeniul serviciilor
si chiar n cel al activitatii industriale. O caracteristica a ntreprinderilor italiene,
indiferent ca sunt mari sau mici, consta n promovarea relatiilor de tip familial. Astfel de
relatii sunt caracteristice desigur mai mult ntreprinderilor mici. Pornind de aici se pot
identifica o serie de particularitati n ceea ce priveste managementul.
n primul rnd managerii din ntreprinderile de stat au un comportament n acord
cu atitudinile si comportamentul oficialitatilor, fiind n acord cu problemele de natura
politica. n cadrul companiilor private apare o diferentiere ntre marile ntreprinderi, unde
ocuparea posturilor managerile este rezervata aproape n exclusivitate celor cu studii
superioare care detin o diploma. n micile ntreprinderi problema ocuparii posturilor de
manageri este mai usor rezolvata din cauza prezentei de obicei a familiei proprietare si a
sferei mai restrnse din care se poate face alegerea.
Pentru a ntelege mai bine functionarea ntreprinderii italiene si comportamentul
managerilor din cadrul acesteia este necesar sa se faca apel la traditiile familiale din

contextul italian. Astfel conducatorul companiei detine puterea n ceea ce priveste

adoptarea deciziilor, el practicnd mai mult un stil de management autocratic, care nsa
nu deriva att din statutul formal dat de postul pe care-l ocupa, ct mai ales de
personalitatea acestuia. Ca si n cadrul unei familii, organizatia asteapta din partea
angajatilor sai loialitate, iar ea, la rndul ei, ofera sprijin acestora chiar n afara locului de
munca. Chiar daca procesul decizional este centralizat, decidentii cauta sa se asigure ca
deciziile pe care le adopta sunt acceptate de catre subordonati
Preferinta pentru relatiile personale se extinde si n afara organizatiei la legaturile
acesteia cu alte organizatii. Exista perceptia ca anumite criterii de natura formala, care
deriva din anumite reglementari, contracte etc au un rol secundar, primatul revenind
ntelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevaratele conditii pentru
conducerea afacerilor.
Planul strategic n firmele italiene este un ideal. Daca se constituie ntr-o forma
scrisa este doar pentru a-l arata unor posibili parteneri, deoarece, n realitate, proprietarul
respectiv managerul superior este cel care se ocupa de activitatea de planificare.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile si, din acest motiv, se
concentreaza pe o planificare pe termen scurt n care fie sa se fructifice o serie de
oportunitati legate de o crestere a veniturilor sau a cotei de piata, fie o nisa de piata.
Referitor la organizarea structurala, managerii italieni prefera structura
organizatorica functionala, dupa care urmeaza structura divizionala, specifica
ntreprinderilor mari. Una dintre particularitatile aparute n managementul resurselor
umane este predominanta relatiilor informale. Acestea se manifesta n cadrul echipelor de
munca constituite pe baza sentimentului de dependenta reciproca. Putem spune ca
angajatii italieni manifesta sentimentul obligatiilor reciproce, respectiv se constituie o
echipa si va functiona doar daca s-a stabilit o relatie interpersonala nainte. Ceea ce este
important la formarea echipei, este ca aceasta sa nu se formeze din membrii cu acelasi
rang, ntruct italienii nu agreeaza ideea mpartirii egale a puterii.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaza prin eficienta,
n sensul ca se acorda ntotdeauna importanta profitului, iar n cazul aparitiei unor
pierderi se iau imediat masuri de redresare pe termen scurt.
6.6.

Managementul n Franta

Cea mai pregnanta caracteristica a contextului francez, care influenteaza puternic

managementul de la nivelul organizatiilor, o reprezinta interventia statului n afaceri prin
tendinta de stabilire a principalelor directii de dezvoltare economica si chiar prin
implicarea n anumite sectoare ale economiei. Aceasta implicare a condus la rezultate

notabile n diferite domenii cum sunt productia de trenuri de mare viteza sau domeniul
aeronautic.
Traditional, n Franta predomina afacerile familiale, ceea ce conduce la
diminuarea pna la stergerea diferentelor ntre manager si proprietar, la suprapunerea
conceptelor de firma si proprietarul sau. n teoria si practica manageriala franceza este
mult mai frecvent utilizata notiunea de patron, cu sensul de proprietar, dect cea de
manager. n acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea
a mostenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin
urmare calitatea de manager profesional, fara legatura cu familia proprietara, este n
Franta de data mult mai recenta dect n SUA sau Anglia.
n organizatiile din aceasta tara predomina un management autoritar,
managementul avnd un nivel nalt de competenta tehnica n raport cu alti manageri. Ei
acorda o mare importanta detaliilor, nu accepta ignoranta ntr-un anumit domeniu,
respectiv, odata facuta o afirmatie nu se revine asupra ei, si au o atitudine distanta fata de
angajati. Exista din partea angajatilor un respect fata de autoritate, care se bazeaza pe
respectul fata de competenta data de diplomele obtinute. Totusi, subordonatii pot critica
sau pot sa nu fie de acord cu solutiile si deciziile managerilor. Pregatirea tehnica este
considerata pe primul loc naintea celei economice. n general francezii sunt nclinati
catre o gndire rationala, potrivit careia o argumentare logica admite o singura concluzie,
de unde si tendinta de a considera ca exista o singura cale, cea mai buna de a rezolva o
problema. Buna pregatire obtinuta n cadrul educational determina managerii la un
rationament matematic si nclinat sa creada ca numai el poate gasi adevaratele raspunsuri.
Organizarea structurala este strns legata de perceptia managerilor francezi de a
accepta superioritatea muncii intelectuale, de legatura acesteia cu pozitia sociala si de
tendinta francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de
comanda, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, si specializati
pe diferite domenii. Structurile sunt n general simple sau functionale, fiind apreciate ca
cele mai nalte structuri. Piramida ierarhica alungita se reflecta n stilul de management
centralizat, autocratic si paternalist n adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al
organizarii muncii la ei, prin echipa se ntelege un grup de persoane concentrate pe
atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind
competenta ntr-un anumit domeniu. Ele functioneaza foarte bine cnd sunt conduse de
un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusa de conducator ntruct
relatiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relatii de rivalitate, explicat de unii
specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din nvatamntul francez.
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:

dirijismul statal, individualismul si autoritarismul;

aplicarea unor structuri birocratice;

stilul traditionalist, de conservare a bogatiei acumulate de naintasi;

prioritatea neconditionata, definita de creativitatea tehnica si tehnologica;

sursa promovarii constituita pe baza competentelor prezentate.

6.7.

Managementul n Spania

Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasa n

ultimii 30 de ani, nregistrnd printre cele mai nalte rate de crestere economica.
Actualmente, Spania este considerata a cincea producatoare de automobile din lume, iar
turismul a cunoscut o dezvoltare att calitativa ct si cantitativa. Managementul
ntreprinderilor spaniole a fost influentat de o serie de particularitati ale dezvoltarii
economiei, ntre care: dezvoltarea inegala a diferitelor regiuni, dependenta de tehnologiile
din strainatate, dependenta n sectoarele cheie de investitiile straine. Diversitatea
managementului spaniol se concretizeaza n stilul de management si n practicile
manageriale diferit utilizate.
Sistemul economic se caracterizeaza prin 2 mari categorii de firme:
-

firme traditionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte
mari cu caracter privat;
firme moderne aparute ncepnd cu anii '80.

n prima categorie de firme, planificarea nu este o practica curenta existnd o

distanta mare fata de putere si, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt
implementate la comanda de subordonati. Nici la nivelul firmelor mari traditionale nu se
pune problema prognozei ntruct nu exista ncredere n aceste rapoarte. Rezultatul
acestei atitudini a fost un control concentrat pe cifra de afaceri si cash-flow.
n cazul firmelor moderne se folosesc consultanti n procesul de planificare.
Conducerea acestor firme este asigurata de persoane instruite n cadrul unor tari straine
precum SUA, ca urmare, valorile mpartasite de acestia sunt mult mai apropiate de aceste
tari.
Orientarea catre costurile pe termen scurt si mai putin catre investitiile pe termen
lung a reprezentat o alta motivare a politicii pietei libere si a culturii manageriale antistat. De asemenea att n sectorul de stat, ct si n cel privat s-a nregistrat o crestere a
interesului pentru problematica resurselor umane, pentru orientarea catre consumator si
catre cresterea participarii la conducerea organizatiei. Toate aceste noi orientari au ca

scop cresterea flexibilitatii ntreprinderilor n vederea adaptarii lor mai rapide la cerintele
pietei.