Apostol Andrei-Eusebiu

RU, anul II, grupa 1

UAIC, FSSP

Resursele umane in contextul globalizarii in

Spania

SPANIA este un stat situat in sud-vestul Europei, ocupand cea mai mare parte din
Peninsula Iberica. Are iesire la Oceanul Atlantic si la Marea Mediterana; la vest se invecineaza
cu Portugalia, iar la nord-est cu Franta si Andorra. Stramtoarea Gibraltar (14 km) o desparte de
Africa, teritoriul Gibraltar fiind in posesiunea Marii Britanii.
Are o suprafata de 504.750 kmp (inclusiv Insulele Baleare si Canare) si o populatie de 39,6 mil.
locuitori (cu o densitate de 78 loc/kmp), dintre care 3/4 spanioli, in rest catalani, basci si
galicieni.

Capitala este Madrid, cu o populatie de 2.060.000 loc., iar limba vorbita este spaniola
(castiliana).
Rolul resurselor umane, la scara intregii societati, se regaseste si la nivelul organizatiei,
fapt recunoscut si sustinut de numerosi oameni de stiinta.

Globalizarea este termenul modern folosit la descrierea schimbărilor în societăţi şi în

economia mondială, care rezultă din comerţul internaţional extrem de crescut şi din schimburi
culturale. Descrie creşterea comerţului şi a investiţiilor datorită căderii barierelor şi
interdependenţei dintre state. În context economic, este des întâlnită referirea, aproape exclusivă,
la efectele comerţului şi, în particular, la liberalizarea comerţului sau la liberul schimb.

Globalizarea, ca proces integraţional la nivel mondial, nu a apărut concomitent cu

termenul „globalizare”, însă s-a constituit lent timp de mai multe secole şi în spaţiu şi timp,
actualmente putând fi caracterizată ca una dintre cele mai atrăgătoare, deci şi mai avantajoase.
Axându-se temeinic pe procesele economice, globalizarea dispune de o istorie şi o evoluţie
adecvată perioadelor de constituire şi trecere de la o subformă la alta, fără îndoială, de acum
cunoscute: microeconomie, mezoeconomie, macroeconomie, economie naţională, economie
regională, mondoeconomie.
Apostol Andrei-Eusebiu
RU, anul II, grupa 1
UAIC, FSSP

Globalizarea a afectat Spania în multe feluri. Cel mai predominant aspect care a afectat
implicarea Spaniei în alte țări este economia.

Odată cu evoluția globalizării, externalizarea activității către țări care reduc

cheltuielile pentru întreprinderi și corporații este din ce în ce mai populară. Externalizarea are
beneficiile sale: forță de muncă mai ieftină înseamnă mai mulți muncitori, mai mulți lucrători
înseamnă mai multe produse, iar o eficiență și productivitate mai mare permite o scădere a
costului produsului finit. Cu toate acestea, externalizarea poate avea ca rezultat o scădere a
locurilor de muncă disponibile pentru cetățenii din țara care externalizează munca. Acesta este
unul dintre modurile în care globalizarea a afectat Spania, deoarece rata șomajului în țară este de
25,1 la sută. (Șomaj, 2014)

Cu toate acestea, din punct de vedere economic, Spania a beneficiat foarte mult de pe
urma globalizării. Din 1975, PIB-ul real pe locuitor în Spania a crescut cu peste 10% și continuă
să crească. Asta înseamnă că Spania va ajunge din urmă omologii săi europeni și, în cele din
urmă, pune Spania înaintea multor alte țări europene.

Mai mult, economia Spaniei a beneficiat de faptul că țara are multe interese și
interacțiuni cu alte țări în ceea ce privește industria bancară și marile corporații. Spania
controlează acum aproximativ 20% din sectorul bancar din America Latină și „filialele acestor
bănci sunt printre cele mai mari din Argentina, Chile, Mexic și Venezuela”. La fel ca industria
bancară, marile corporații au investit și în America Latină.

În general, cred că Spania a beneficiat foarte mult de pe urma globalizării. Exemplele

enumerate mai sus sunt doar câteva dintre numeroasele impacturi și efecte ale globalizării asupra
Spaniei.

Job Design

Organizațiile din întreaga lume adoptă practici globale, cu toate acestea, în multe cazuri,
o fac în moduri care sunt specifice la nivel național. Această lucrare abordează întrebarea în ce
măsură organizațiile spaniole adoptă practici străine MRU. Organizațiile spaniole se îndreaptă
către un model global de management, sau aleg și aleg anumite practici care se potrivesc mai
bine cu cultura spaniolă, evitând în același timp alte practici care se confruntă cu stilul latin de
Apostol Andrei-Eusebiu
RU, anul II, grupa 1
UAIC, FSSP

management? În secțiunile următoare, prezentăm o trecere în revistă amănunțită a literaturii

despre practicile MRU în Spania. Având în vedere faptul că domeniul MRU este foarte larg și a
fost unul dintre cele mai populare domenii de studiu printre oamenii de știință în management
din Spania în ultimul deceniu, este posibil să existe o serie de studii neacoperite în această
revizuire. Ne-am concentrat recenzia asupra articolelor relevante publicate în ultimii 13 ani în
cele mai prestigioase reviste internaționale. Pe lângă aceste lucrări, am inclus câteva studii
publicate în reviste spaniole de renume, precum și unele lucrări prezentate la conferințe
internaționale și naționale. După ce am rezumat cercetările în fiecare dintre domeniile majore ale
MRU, concluzionăm prin identificarea caracteristicilor culturii spaniole care ar putea influența
adoptarea practicilor globale de MRU. Un studiu asupra a 965 de firme de producție mari a arătat
că lucrătorii din fabricile spaniole au locuri de muncă monotone, de rutină și netehnice și că
lucrătorii au foarte puțină discreție în locurile lor de muncă: 92% sunt supravegheați îndeaproape
și doar 7% au o autonomie mare (García- Olaverri &Huerta-Arribas, 1999). Firmele industriale
incluse în acest eșantion reprezintă toate sectoarele relevante din industria spaniolă cu 50 sau mai
mulți angajați, 72% dintre fabrici aveau mai puțin de 200 de angajați. Folosind date din același
eșantion, Bayo-Moriones și Merino-Diaz de Cerio (2001) au descoperit că lucrătorii manuali au
foarte puțină libertate în organizarea sarcinilor lor, de obicei limitate la instalarea de mașini sau
formarea de noi angajați (Bayo-Moriones & Merino-Diaz de Cerio, 2001). Un studiu suplimentar
a chestionat 70 de companii spaniole cu peste 500 de angajați și a constatat că, deși orele
flexibile sunt introduse treptat, noi forme de muncă precum îmbogățirea locurilor de muncă,
extinderea locurilor de muncă sau grupurile de muncă autonome au cunoscut doar o dezvoltare
modestă (Rodríguez, 1991). Nu există dovezi că inovații precum procedurile just-in-time,
cercurile de calitate sau echipele au devenit larg răspândite în Spania (Pérez-Díaz & Rodríguez,
1997). Potrivit García-Olaverri și Huerta-Arribas (1999), 55% dintre lucrătorii din marile
organizații de producție spaniole nu fac rotații.

Implicarea angajatilor

Companiile spaniole par să împărtășească puține informații cu angajații lor. Un studiu a

raportat că 40% dintre companiile spaniole nu au un plan oficial de comunicare (Rodríguez,
1991). Când comunicarea are loc, întâlnirile informative sunt cea mai răspândită practică,
Apostol Andrei-Eusebiu
RU, anul II, grupa 1
UAIC, FSSP

sistemele de sugestii fiind, de asemenea, tipice (Bayo-Moriones & Merino-Diaz de Cerio, 2001).
Într-un sondaj care explorează decalajul dintre modul în care sunt văzute companiile în prezent și
cum și-ar dori oamenii să fie, Diez, Soler, Sureda și Visauta (2003) au descoperit că unul dintre
cele mai mari decalaje a fost pentru comunicarea internă și feedback-ul continuu. . Interesant este
că un studiu recent care compară atitudinile studenților de la MBA spanioli și nord-americani în
ceea ce privește căutarea de feedback a constatat că spaniolii sunt mai puțin dependenți de
sistemele de feedback oficializate decât americanii, deoarece primii sunt mai probabil să caute
feedback prin canale informale și sunt, de asemenea, mai buni la interpretarea informală.
Informații datorate diferențelor culturale (Brutus, Cabrera și De la Rosa, 2004). Un sondaj pe
115 manageri care lucrează pentru aceeași companie în fabrici din Spania, Țările de Jos, Regatul
Unit și Statele Unite a relevat că managerii spanioli au avut în mod semnificativ niveluri mai
scăzute de participare în comparație cu celelalte țări (McFarlin, Sweeney și Cotton, 1992). Un alt
studiu care compară nivelurile de participare a angajaților din 10 țări europene a constatat că
Spania a avut cel mai scăzut nivel de participare, în special participarea delegativă (Ortega &
Cabrera, 2002). Ortega și Cabrera au raportat că nivelurile de participare a angajaților în Spania
au fost similare, chiar puțin mai mari, decât nivelurile de participare din restul Europei în 1985.
Cu toate acestea, Spania are acum unul dintre cele mai scăzute niveluri de participare din Europa
de Vest, deoarece, în timp ce organizațiile din restul Europei și-au crescut activ programele de
participare în anii 1990, organizațiile spaniole nu au făcut-o.În studiul lor asupra sistemelor de
participare a angajaților din Spania, García-Lorenzo și Prado (2003) au chestionat 444 de
companii, majoritatea de dimensiuni medii, reprezentând o gamă largă a industriilor -încearcă.
Conform rezultatelor lor, echipele de îmbunătățire (74 la sută) au fost cel mai utilizat sistem de
participare în companiile spaniole, urmate de sistemele de sugestie (65 la sută), cu utilizarea
cercurilor de calitate (29 la sută) fiind mult mai în urmă. Studiul a mai arătat că aceste programe
au fost adoptate abia recent în Spania, 88% dintre echipele de îmbunătățire și sistemele de
sugestii fiind introduse din 1994 (García-Lorenzo & Prado, 2003). Un alt decalaj descoperit de
Diez și colegii săi a fost cel al formulării participative a politicilor și strategiilor (Diez et al.,
2003). Angajații au raportat că doresc să participe mai mult decât permit companiile lor în
prezent. Cu toate acestea, managerii spanioli și-au exprimat rezerve cu privire la participarea
angajaților în Spania, îngrijorați de faptul că angajații nu au abilitățile necesare și că
Apostol Andrei-Eusebiu
RU, anul II, grupa 1
UAIC, FSSP

managementul de vârf poate percepe participarea crescută ca o amenințare la adresa puterii și

statutului lor (McFarlinet al., 1992). nu a fost adoptat pe scară largă de companiile spaniole.
Bayo-Moriones și Merino-Diaz de Cerio (2001) au descoperit că doar 17% dintre lucrătorii din
firmele de producție spaniole lucrează în echipă. Managerii din filialele spaniole ale unei
companii japoneze au raportat că lucrătorii spanioli nu sunt dispuși să participe la munca în
echipă și atribuie acest lucru concentrării lor pe sine, în comparație cu concentrarea pe grup a
lucrătorilor japonezi.

Modele de recrutare

Metodele de recrutare în Spania sunt informale. Metodele preferate includ contacte

personale, aplicații nesolicitate și publicitate internă (Baruel, 1996; Florez-Saborido, Gonzalez-
Rendon și Alcaide-Castro, 1992). Mai mult de jumătate dintre companiile, toate de dimensiuni
mari, chestionate de Rodríguez (1991) au raportat că nu au o strategie formală de recrutare. Cu
toate acestea, pare să existe o creștere a utilizării publicității în presă, a vânătorilor de capete și a
agențiilor de muncă temporară (Florez-Saborido și colab., 1992). Segalla și colegii săi (Segalla,
Sauquet și Turati, 2001) au cerut celor aproape 300 de manageri care lucrează în instituții
financiare din Anglia, Franța, Germania, Italia și Spania preferințele lor de recrutare într-o
anumită situație. Ei au descoperit că managerii spanioli aveau mai multe șanse să adopte politici
de promovare internă și au avut tendința de a prefera candidații locali decât străinii (Segalla și
colab., 2001). De asemenea, au descoperit că recrutorii spanioli s-au concentrat mai degrabă pe
abilitățile tehnice decât pe formarea formală. După cum am menționat, companiile spaniole se
bazează în principal pe promovarea internă pentru a ocupa posturile vacante. Deși unul dintre
studiile pe care le-am analizat a relevat o preferință pentru recrutarea externă (Martin, Romero,
Valle și Dolan, 2001), majoritatea a raportat o preferință pentru promovarea internă (Bayo-
Moriones și Me-rino-Diaz de Cerio, 2001; López-Cabrales, Valle-Cabrera, &Herrero-Chacón,
2003; Segalla et al., 2001). De asemenea, este adevărat că preferința pentru promovarea internă
este mai puternică în cadrul organizațiilor de nivel scăzut spre mediu decât la nivel de
management, unde până la jumătate din recrutarea este externă (Valle, Martin și Romero, 2001).
Apostol Andrei-Eusebiu
RU, anul II, grupa 1
UAIC, FSSP

În mod tradițional, aceste promovări au fost bazate pe vechime și, deși managerii spanioli încă
apreciază vechimea mai mult decât alți manageri europeni (Segalla și colab., 2001), tendința de a
baza promovările pe vechime este în mod clar în scădere (Martin și colab. ., 2001). Promoțiile în
Spania se bazează din ce în ce mai mult pe criterii precum performanța, abilitățile, calificările de
muncă și abilitățile de conducere (Bayo-Moriones & Merino-Diaz de Cerio, 2001; Florez-
Saborido și colab., 1992; Rodríguez, 1991; Valle et al. , 2001). Cea mai populară metodă de
selecție în Spania este interviul (Rodríguez, 1991). Un studiu realizat de Ryan și colegii ei a
arătat că interviul unu-la-unu este metoda de selecție favorită în Spania, cu mult peste utilizarea
medie a interviurilor printre celelalte 19 țări incluse în studiul lor (Ryan, McFarland, Baron și
Page, 1999). Studiile lui Baruel (1996) și Bayo-Moriones și Merino-Diaz de Cerio (2001)
confirmă, de asemenea, că interviul este mijlocul de selecție cel mai frecvent utilizat. Utilizarea
interviurilor este urmată îndeaproape de testare (Florez-Saborido et al., 1992). Baruel (1996) a
analizat datele dintr-un sondaj efectuat la 105 dintre cele mai mari 1.000 de companii din Spania
și a constatat că testele de muncă sau de performanță au venit chiar în spatele utilizării
interviurilor și că testele psihometrice au fost a treia metodă de selecție cea mai utilizată. Ryan și
colab. (1999) au raportat că numărul de teste utilizate în Spania a fost de 6,40, față de 3,73 în
Statele Unite și o medie de 4,71 pentru toate țările studiate. Gradul de testare în Spania a fost de
27,62, spre deosebire de 20,00 în Statele Unite și o medie a tuturor țărilor de 24,20. Utilizarea
personalității, a abilităților cognitive, a eșantionului de muncă, a limbii străine, a onestității și a
testelor proiective în Spania au fost toate peste media celorlalte țări studiate (Ryan și colab.,
1999). Testele psihologice sunt utilizate cel mai mult pentru candidații tineri și fără experiență
(Florez-Saborido și colab., 1992). Activitățile de recrutare și selecție se concentrează pe
experiența anterioară și pe potențialul de a învăța. Companiile mai mari pun mai mult accent pe
nivelul de pregătire decât firmele mai mici, iar capacitatea de a lucra în echipă este din ce în ce
mai luată în considerare (Bayo-Moriones & Merino-Diaz de Cerio, 2001; Lopez-Cabrales et al.,
2003). Agențiile externe sunt de obicei angajate pentru a conduce exerciții de interacțiune de
grup (Florez-Saborido și colab., 1992). De fapt, 65% dintre firmele chestionate de Dolan și
colegii săi au raportat că depind de furnizori externi pentru activitățile lor de recrutare și selecție.

Training si managementul carierei

Apostol Andrei-Eusebiu
RU, anul II, grupa 1
UAIC, FSSP

La nivel instituțional, este larg recunoscut că formarea este vitală pentru a face față
schimbărilor continue din mediu. De exemplu, Uniunea Europeană a cheltuit mult timp și bani
creând instituții și dezvoltă proiecte pentru promovarea și sprijinirea formării profesionale. În
contextul spaniol, aceasta este o preocupare mai recentă, evidențiată de faptul că Spania are
niveluri mai scăzute de investiții în formare decât majoritatea țărilor europene (Barba, Aragón și
Sanz, 2000). Cu toate acestea, agenții sociali din Spania fac un efort mare pentru a concepe
politici care promovează, coordonează și instigă inițiative de formare. Un exemplu în acest sens
este crearea în 1993 a unei fundații private de formare continuă (Fundación parala Formación
Continua [FORCEM]), rezultată dintr-un acord între cele mai influente sindicate și organizații
antreprenoriale. Această instituție este dedicată gestionării și distribuirii de fonduri către
organizații care, în schimb, trebuie să dezvolte și să își justifice acțiunile de formare. Efectul pe
care l-a avut această agenție poate fi observat analizând procentul de stagiari atestați asupra
numărului total al salariaților, care a crescut de la 4,56 la sută la mai mult de 18 la sută între 1993
și 1996. Cu toate acestea, tabloul de formare este destul de diferit când se analizează nivel. Deși
majoritatea companiilor spaniole consideră formarea ca fiind o problemă importantă în domeniul
MRU și un grad ridicat de timp este alocat formării, cheltuielile pentru formare în Spania sunt
foarte scăzute (Florez-Saborido et al., 1992; Holden & Livian, 1992) . Companiile spaniole
cheltuiesc mai puțin de 2% din salariul lor pentru formare, ceea ce este mai mic decât multe alte
țări europene (Filella, 1992). Formarea în companiile mici și mijlocii, care cuprind marea
majoritate a companiilor spaniole, este fie minimă, fie inexistentă (Florez-Saborido și colab.,
1992). Aceste constatări sunt în con-cordare cu datele mai recente din studiul lui Barba et al.
(2000). Acești autori au chestionat 300 de companii industriale mici, iar rezultatele lor au arătat
că investițiile în formare au fost destul de scăzute. Ei au constatat, de asemenea, o atitudine de
mare indiferență față de formare, în special în firmele mici și mijlocii. Majoritatea formării sunt
oferite în companii mari și sunt orientate către manageri. Directorii primesc cea mai mare
formare, managerii de mijloc și personalul tehnic primind, de asemenea, o cantitate bună de
pregătire (Baruel, 1996). Multe companii se plâng că sistemul oficial de învățământ a întârziat să
răspundă la cerințele afacerilor, ceea ce crește nevoia de instruire (Florez-Saborido et al., 1992).
Mai mult, nevoia de a pregăti angajații existenți pentru promovări interne face necesară
reinstruirea (Holden & Livian, 1992). Un studiu efectuat pe 130 de companii industriale cu peste
Apostol Andrei-Eusebiu
RU, anul II, grupa 1
UAIC, FSSP

500 de angajați a arătat că majoritatea formării în Spania se desfășoară într-o manieră informală
și tinde să fie reactivă, concentrându-se pe scurt timp. -rezultate pe termen (Valle et al., 2001).
După ce au analizat datele din sondajele PriceWaterhouse Cranfield din 10 țări europene din
1990 și 1991, Holden și Livian (1992) au raportat că un sfert dintre companiile spaniole
chestionate nu au avut o evaluare sistematică a nevoilor lor de formare. Cei care au folosit în cea
mai mare parte metode informale, cum ar fi managerul de linie și solicitările angajaților de
formare. De asemenea, au constatat că o pătrime din companiile spaniole chestionate nu au
monitorizat eficacitatea programelor lor de formare. Din nou, cei care au avut tendința să facă
acest lucru, cerând pur și simplu managerilor de linie și cursanților părerea lor despre program.
Într-un alt sondaj al marilor companii spaniole, Rodríguez (1991) a constatat că o treime nu avea
deloc planuri de formare. Se crede că multe companii acceptă cursuri de formare externe oferite
de firme de consultanță în loc să se bazeze pe o analiză atentă a nevoilor lor specifice de formare
(Florez-Saborido și colab., 1992). Acest lucru este valabil în special pentru formarea pentru
directori, care este oferită mai des prin cursuri oferite în afara companiei (Baruel, 1996). În ceea
ce privește conținutul formării în companiile spaniole, cea mai frecventă formă de formare se
concentrează pe îmbunătățirea locului de muncă actual. performanța, în timp ce antrenamentul în
teambuilding, relații interpersonale și rezolvare de probleme câștigă în popularitate (Bayo-
Moriones & Merino-Diaz de Cerio, 2001; López-Cabrales et al., 2003). Există, de asemenea, o
tendință de a forma angajații pentru a fi multi-calificați și, prin urmare, mai flexibili (Valle și
colab., 2001). Valle, Martín, Romero și Dolan (2000) au analizat 65 de companii industriale cu
peste 500 de angajați și au descoperit că organizațiile tind să utilizeze strategii distincte de
formare pentru diferite procese de muncă. În cele din urmă, departamentul de resurse umane
(HR) ia majoritatea deciziilor de politică de formare în marile companii spaniole cu sugestii din
partea managerilor de linie (Dolan et al., 2003).

Managementul carierei nu tinde să fie o practică oficială a resurselor umane în cadrul

organizațiilor spaniole. Adesea pare să fie umbrită de urgența presiunilor de zi cu zi (Martinet al.,
2001). Pe baza rezultatelor studiului lor asupra a 130 de mari companii industriale spaniole,
Valle și colegii săi au recunoscut „lipsa larg răspândită de planuri de carieră concepute” în aceste
companii (2001: 249). Un studiu recent a raportat că doar aproximativ o pătrime dintre
companiile intervievate aveau o politică scrisă pentru dezvoltarea managementului, comparativ
Apostol Andrei-Eusebiu
RU, anul II, grupa 1
UAIC, FSSP

cu 40% care au raportat că au o politică nescrisă și 34% nu au nicio politică de dezvoltare a

managementului (Dolanet al., 2003). ). Rodríguez (1991) a descoperit că doar 15% dintre
companiile pe care le-a chestionat aveau diagrame de planificare a succesiunii. Potrivit
angajaților spanioli, aceștia ar dori să aibă mai multe oportunități de dezvoltare personală decât
le oferă în prezent organizațiile lor (Diez et al., 2003). Astfel, managementul carierei pare a fi o
practică de resurse umane destul de subdezvoltată sau, cel puțin, informală în Spania.

Evaluari ale performantei

Nu există prea multe dovezi că firmele spaniole utilizează sisteme de evaluare a

performanței oficializate. De fapt, există o lipsă de dovezi cu privire la evaluările performanței în
general. Acest lucru se poate datora faptului că evaluarea performanței este un domeniu în mare
parte neexplorat în literatura MRU – nu numai în Spania. Un studiu pe care l-am analizat a
constatat că mai mult de 40% dintre companiile chestionate nu aveau un sistem de evaluare a
performanței (Rodríguez, 1991). Cercetări mai recente au evidențiat unele fapte interesante: 53%
dintre firmele chestionate au spus că nu evaluează performanța angajaților lor de serviciu, 50%
nu folosesc evaluările performanței pentru a determina potențialul de promovare și 61% nu
folosesc performanța evaluării în scopul dezvoltării carierei (Dolan et al., 2003). După ce am
menționat mai devreme lipsa managementului carierei în companiile spaniole, constatarea că
evaluările performanței nu sunt utilizate pe scară largă pentru planificarea carierei nu este
surprinzătoare.

Recompensarea

Organizațiile spaniole înregistrează unele progrese în ceea ce privește utilizarea

practicilor de recompensare „globală”. Deși dovezile sugerează că organizațiile spaniole sunt
încă tradiționale în ceea ce privește compensarea, având de obicei ierarhii salariale rigide, o
transparență limitată și o lipsă de orientare pe termen lung (Valleet al., 2001), alți cercetători au
descoperit anumite tendințe de modernizare cu implementarea unor practici precum plata pentru
productivitate sau performanța individuală. De exemplu, Bayo-Moriones și Merino-Diaz de
Cerio (2001) au observat o ușoară creștere a discrepanței salariale care provine din încercarea de
a recompensa capacitatea și performanța individuală. Alții au observat o tendință de a remunera
mai mult pe baza competențelor. sau abilități și pentru a consolida partea variabilă a pachetului
Apostol Andrei-Eusebiu
RU, anul II, grupa 1
UAIC, FSSP

de compensare (Valle et al., 2001). Un studiu recent a raportat că aproximativ 56 la sută dintre
firmele chestionate au determinat salariul la nivel individual pentru lucrătorii profesioniști și
tehnici (Dolan et al., 2003). Ei au descoperit, de asemenea, că 86 din 124 de firme au folosit
manageri de salarizare legate de merit și performanță. Un studiu amplu al fabricilor de producție
a raportat că mai mult de jumătate dintre ele se plătesc în funcție de numărul de unități produse.
Acest studiu a arătat, de asemenea, că fabricile mari aveau tendința de a-i recompensa pe angajați
pentru dezvoltarea unei varietăți de abilități și cunoștințe, în timp ce fabricile mici și mijlocii s-au
concentrat mai mult pe recompensarea performanței (Bayo-Moriones și Merino-Diaz deCerio,
2001). Beneficiile marginale câștigă, de asemenea, în popularitate. Un studiu sugerează că a
existat o creștere semnificativă a beneficiilor în caz de încălcare din cauza avantajelor lor
financiare și a necesității de a atrage și reține personal înalt calificat.

Piata muncii

În conformitate cu Pérez-Díaz și Rodríguez (1997), piața muncii spaniolă poate fi

împărțită în patru subpiețe: (1) o piață pentru locuri de muncă permanente caracterizată prin
securitatea locului de muncă și salarii reglementate de contracte colective, (2) o piață pentru
locuri de muncă temporare, ( 3) o piață care funcționează printr-o mare economie ascunsă și (4)
o piață constând dintr-un grup mare de șomeri care trăiesc din subvenții publice. Potrivit acestor
autori, aproape toți noii intrați pe piața muncii, în principal lucrătorii tineri, sunt angajați în locuri
de muncă temporare. Ei au explicat, de asemenea, că piața subterană este importantă în sectoare
precum agricultura, textilele și încălțămintea. În cele din urmă, Pérez-Díaz și Rodríguez au
subliniat că mulți dintre lucrătorii șomeri oficial care trăiesc din subvenții lucrează de fapt în
economia ascunsă. Un studiu recent oferă o imagine mai optimistă a situației, sugerând că
această structură complexă a pieței muncii dispare încet (Quintanilla, Susaeta și López, 2004).
Apostol Andrei-Eusebiu
RU, anul II, grupa 1
UAIC, FSSP

BIBLIOGRAFIE
https://www.researchgate.net/publication/
280195830_Human_Resource_Management_in_Spain_Are_Cultural_Barriers_Preventing_the_
Adoption_of_Global_Practices
https://studentshare.org/management/1398578-human-resource-management-hrm-in-spain
https://www.academia.edu/3071226/
Human_Resource_Management_in_Spain_Are_Cultural_Barriers_Preventing_the_Adoption_of
_Global_Practices
https://ro.scribd.com/document/580912254/RESURSELE-UMANE-IN-CONTEXTUL-
GLOBALIZ%C4%82RII
https://ro.scribd.com/document/129889222/GLOBALIZAREA-LUCRARE-LICENTA
http://bpettyspain.weebly.com/blog/globalization-in-spain