Revista Fulltext

Revista
ECONOMIA
Seria
Management
Anul VIII
Nr. 2/2005
Bucureşti
Editura ASE
Economia – Nr. 2/2005
Seria Management
Editura ASE
Piaţa Romană nr. 6, sector 1, Bucureşti, România
cod 701631
Telefon: +4(021) 3.19.18.99 / int. 146, 460
editura@net.ase.ro
Consiliul ştiinţific
Prof. univ. dr. Ion Plumb
Prof. univ. dr. Ioan Raţiu-Suciu
Colectivul de redacţie
Prof. univ. dr. Florica Luban
Lect. univ. dr. Amedeo Istocescu
Redactor-şef Liliana Matei
Redactori: Luiza Constantinescu
Silvia Răcaru
ISSN 1454-0320
Editura ASE
Tehnoredactare computerizată: Carmen Nica
Coperta: Annelise Begu
Sumar / Summary 3
Mapamond
Portugheză, fotbal, carnaval, samba 6 Portuguese, Football, Carnival, Samba

sau despre cultură or about Culture and Management
şi management în Brazilia in Brasil
Lect. univ. dr. Amedeo ISTOCESCU Lect. univ. dr. Amedeo ISTOCESCU
Management
Necesitatea reconsiderării metodei 9 Reappraisal Necessity of the Value

analizei valorii Analysis
Cercet. şt. gr. II drd. Aurelia Sanda ALDEA Cercet. şt. gr. II drd. Aurelia Sanda ALDEA
Idei-ghid pentru consultanţa 21 Guide Ideas for Consulting
în domeniul managementului in Innovation Management
inovării
Prof. univ. dr. Iosif ARMAŞ Prof. univ. dr. Iosif ARMAŞ
Dr. ing. Vladimir ŢICOVSCHI Dr. ing. Vladimir ŢICOVSCHI
Bucureştiul 38 Bucharest
şi protecţia mediului and Environment Protection
Prof. univ. dr. Camelia Georgeta CĂLIN Prof. univ. dr. Camelia Georgeta CĂLIN
student Comerţ Claudia SIMA student Comerţ Claudia SIMA
Aspecte privind eficienţa în sfera 50 On the Efficiency in the Education
educaţiei Area
Lect. univ. dr. Claudiu CICEA Lect. univ. dr. Claudiu CICEA
Managementul întreprinderii 57 Information Tehnologies and

competitive şi tehnologiile Management of the Competitive
informatice Organizations
Conf. univ. dr. Sofia Elena COLESCA Conf. univ. dr. Sofia Elena COLESCA
Utilizarea metodelor de educaţie din 69 The Using of the Education Methods

învăţământul universitar în procesul from Universities to the Training
de training în cadrul organizaţiilor Process in Organizations
Lect. univ. dr. Cosmin DOBRIN Lect. univ. dr. Cosmin DOBRIN
Lect. univ. dr. Claudiu CICEA Lect. univ. dr. Claudiu CICEA
Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

4 Sumar / Summary
Comparaţii asupra abordărilor 77 Comparisons on International

internaţionale privind Approaches of Business and Project
managementul riscului Risk Management
în afaceri şi proiecte
Lect. univ. dr. Nadia Carmen ENE Lect. univ. dr. Nadia Carmen ENE
Securitatea industrială – 90 Industrial Security – a Component

componentă a managementului of the Production Operational
operaţional al producţiei Management
Conf. univ. dr. Ilie GHEORGHE Conf. univ. dr. Ilie GHEORGHE
Conf. univ. dr. Roxana ŞTEFĂNESCU Conf. univ. dr. Roxana ŞTEFĂNESCU
Managementul în America Latină 98 The Management in Latin America

Lect. univ. dr. Amedeo ISTOCESCU Lect. univ. dr. Amedeo ISTOCESCU
Sistemul de management 108 Management System of Security

al securităţii şi sănătăţii în muncă – and Health in the Labour – a
premisă a existenţei firmei Premise of the Firm Existence After
pe piaţa externă după aderarea Romania Adhesion to EU
României la UE
Ec. drd. Lazăr LAŢU Ec. drd. Lazăr LAŢU
Trainingul managerilor în instituţiile 120 The Training Process for Higher

de învăţământ superior Education Managers
Lect. univ. dr. Ion POPA Lect. univ. dr. Ion POPA
Investiţia în know-how şi abilitate 126 Investment in Know-how and

managerială, surse de relansare Managerial Ability, Sources of
economică şi excelenţă durabilă Economic Relaunch and Sustainable
pentru firmele industriale Excellence, for Industrial
(Cazul firmei Titan Maşini Grele) (Case study of Titan Heavy Machine)
Cercet. şt. pr. Radu POPESCU Cercet. şt. pr. Radu POPESCU
Dezvoltarea sectorului energetic 140 The Development of the Energetic

din România – obiectiv principal Sector in Romania – the Main
al strategiei de dezvoltare durabilă Objective of the Sustainable
orizont 2025 Development Strategy for 2025
Horizon
Asist. univ. drd. Andreea ZAMFIR Asist. univ. drd. Andreea ZAMFIR
Anul VIII, Nr. 2, 2005 Economia seria Management

Sumar / Summary 5
Varia
John Maynard Keynes 150 John Maynard Keynes

şi keynesismul and Keyneseism
Asist. univ. drd. Mara Magda MAFTEI Asist. univ. drd. Mara Magda MAFTEI
Biblioteca Mavrocordaţilor 156 Mavrocordat Library

Prof. univ. dr. Raisa RADU Prof. univ. dr. Raisa RADU
Recenzii
Principiile eticii întreprinderii 163 The Ethics of the Enterprise

Prof. univ. dr. Raisa RADU Prof. univ. dr. Raisa RADU
Apariţii editoriale 166

6
Mapamond
Portugheză, fotbal, carnaval,

samba sau despre cultură
şi management în Brazilia
Lect. univ. dr. Amedeo ISTOCESCU
Rio de Janeiro Cascada Foz do Iguaçu
epublica Federativă Brazilia este un adevărat subcontinent al
R Americii de Sud, cu cei 8,5 milioane kmp şi cu o populaţie de

peste 175 milioane de locuitori, din care 70% populează partea de
sud, respectiv de est a ţării, lăsând nordul, dar mai ales bazinul Amazonului,
aproape nepopulat.
A opta economie a lumii şi a patra ţară ca populaţie, Brazilia se confruntă
cu incredibile contraste economice şi sociale, ca urmare a unei extreme polarizări a
claselor sociale. Clasa bogată deţine reşedinţe luxoase, în cartiere exclusiviste,
închise şi bine păzite, în timp ce populaţia săracă trăieşte în condiţii greu de

Mapamond 7
imaginat, pe străzi sau în favele, amplasate în imediata apropiere a marilor oraşe

sau chiar în cadrul acestora în zone verzi, împădurite, înalte, sau pe pantele
dealurilor, coborând uneori până în centrul metropolelor, aşa cum se întâmplă în
Sao Paulo sau în Rio de Janeiro.
Brazilia continuă să rămână, în ciuda gravelor probleme cu care se
confruntă, cel mai mare producător de cafea din lume, cel mai mare exportator de
zahăr, al doilea exportator de soia şi cel de-al treilea exportator de carne de vită.
Deşi 45% din populaţia ţării trăieşte în condiţii de sărăcie extremă, circa 1% din
totalul proprietarilor de terenuri deţin 40% din terenurile cultivabile şi cultivate, iar
aproape jumătate din suprafaţa cultivabilă rămâne anual neutilizată în scop agricol.
Regiunea de nord, dar mai ales cea de nord-vest, a junglei amazoniene, rămâne, de
decenii, cea mai slab dezvoltată şi deci cea mai săracă.
Brazilia a intrat, aşadar, în mileniul al treilea cu un sistem de ocrotire a
sănătăţii el însuşi bolnav, întrucât o treime din populaţia ţării nu are acces facil la
servicii sanitare decente, cu o supraaglomerare urbană sufocantă - circa
18 milioane locuitori în marele Sao Paulo, circa 8 milioane în marele Rio de
Janeiro - cu o exploatare abuzivă şi necontrolată a mediului, mai ales a pădurilor
din bazinul Amazonului, cu o violenţă urbană în continuă creştere, ceea ce conduce
la atacuri armate în scop de jaf şi de crimă produse în plină zi şi în fiecare zi, din ce
în ce mai des, cu o corupţie generalizată, afectând direct interesele populaţiei, dar şi
pe cele ale întreprinzătorilor brazilieni sau ale investitorilor străini, cu un trafic
ilegal de arme, mai ales cu sprijinul populaţiei din favele, adesea neînregistrată
oficial, şi deci putând fi anihilată fără urme şi fără urmări, cu o creştere
exponenţială a traficului şi a consumului de droguri, tot cu sprijinul celor
defavorizaţi din punct de vedere economic, dar şi al autorităţilor corupte, cu o
povară continuă a foarfecii preţurilor, care creează dificultăţi balanţei comerciale,
cu o relativă izolare pe continent, plasată între ţări care au ca limbă oficială
spaniola şi nu portugheza.
Comerţul exterior şi turismul, sectoare ale economiei care s-au dezvoltat
mult în ultimii ani, reuşesc să alimenteze bugetul de stat cu o parte din sumele
necesare susţinerii volumului enorm de cheltuieli ale statului.

8
Mapamond
Brazilia este o federaţie în care o putere substanţială revine celor

26 de guverne ale statelor componente şi care cuprind 5656 municipalităţi. Puterea
executivă este asigurată de Preşedinte, dar şi de un for legislativ bicameral,
Congresul.
Amestecul etnic brazilian a generat, în timp, o populaţie cunoscută pentru
spontaneitatea, prietenia şi pofta sa de viaţă. Se afirmă chiar că, în lume, nu există
popor mai prietenos, mai săritor şi mai relaxat decât cel brazilian. Timpul nu
reprezintă un factor important sau o prioritate în Brazilia, iar un zâmbet amabil
poate rezolva orice.
Ceea ce unifică Brazilia este limba portugheză, pasiunea frenetică pentru
fotbal, Carnavalul – sursă inepuizabilă de bani, locuri de muncă şi divertisment – şi
samba.
Brazilia este, oficial, o ţară catolică, dar se manifestă o interesantă
flexibilitate şi diversitate a numeroaselor secte şi religii complementare.
Catolicismul, ca şi religiile africane, au fost introduse în Brazilia în perioada
sclaviei. În prezent, în toată ţara, dar mai ales în regiunile sărace, a penetrat biserica
evanghelică. Populaţiile de origine precolumbiană, izolate în regiunea amazoniană,
şi-au conservat însă şi religiile animiste ancestrale.
Ca atare, în Brazilia, alături de limba oficială, portugheza, se întâlnesc
astăzi alte 180 de dialecte ale diverselor triburi, dintre care 130 sunt în pericol de a
dispare rapid, întrucât grupurile etnice care le folosesc au, fiecare, sub o mie de
membri.
Brazilia, mai mult decât alte ţări, este plină de contraste, astfel încât o
călătorie aici trebuie pregătită cu grijă, astfel încât, pe de o parte, călătorul să nu fie
copleşit de enormele probleme ale ţării, dar nici să le ignore, iar pe de altă parte, să
se bucure de frumuseţea incredibilă a peisajului, atât în marile oraşe (este aici cazul
oraşului Rio de Janeiro), dar şi din regiunile tropicale, cum este cazul cascadelor
situate la graniţa cu Argentina, pe rîul Iguaçu şi cunoscute în Brazilia sub numele
de Cataratas do Iguaçu.

Management 9
Necesitatea reconsiderării
metodei analizei valorii
Cercet. şt. pr. gr. II drd. Aurelia Sanda ALDEA
Rezumat Abstract
Metoda analizei valorii poate părea For many specialists and researches
desuetă pentru mulţi specialişti şi the method of value analysis may
cercetători, însă elementele ce se seem pointless. But the elements
manifestă în economiile turbulente şi which are manifesting in turbulent
numai reclamă ca necesară economics denounce that it is
„reconsiderarea acesteia”. Obiectivele necessary to “revaluate” the method
principale care stau la baza of value analysis. The principal
reconsiderării sale impun intensificarea objectives which are at the base of
şi înnoirea substanţială a conţinutului the “revaluating” impose the
său din punct de vedere teoretic, intensification and the substantial
precum şi amplificarea aplicabilităţii renovating and amplify of its
acesteia, diferitelor sisteme şi chiar o aptitude from different systems and
concepţie nouă a metodologiei de ever a new conception about the
abordare. method of approach.
are sunt factorii ce se manifestă la nivelul economiei naţionale şi nu
C numai, ce impun necesitatea reconsiderării metodei analizei valorii?

Răspunsul este prezentat în figura alăturată.

10 Management
Dinamica scopurilor Dezvoltarea în cadrul

organizaţiei organizaţiilor a unui
organizaţionale pachet important de
sisteme, metode şi
tehnici
Necesitatea
reconsiderării
metodei
analizei valorii
Mutaţii în Dezvoltarea
managementul cunoştinţelor la nivelul
organizaţiei organizaţiilor
Factorii ce determină „reconsiderarea” metodei analizei valorii
Dinamica scopurilor organizaţionale
Având în vedere că, în prezent, firmele gigant „coloana vertebrală a

economiei coşului de fum”, s-au dovedit ineficiente şi inadaptabile pentru dinamica
lumii actuale a afacerilor, s-au „restructurat” sau mai bine zis, fragmentat în alte
mici întreprinderi (societăţi), în „centre de profit”, sperând că fiecare va acţiona ca
un mic agent care să se bazeze pe piaţă. S-a procedat corect? Renaşterea într-o
firmă nouă, pentru a rezista, impune abandonarea tuturor formelor organizatorice
şi birocratice ale organizaţiei din care provine, pentru a se putea îndrepta în direcţii
noi şi a-şi asuma forme organizatorice mai potrivite, cu mari şanse de adaptare la
noul mediu, bogat în inovaţii.
Acest deziderat se poate realiza prin crearea de noi structuri organizatorice,
noi sisteme, judicios construite pe baza utilizării metodei analizei valorii, metodă
care implică însă o schimbare în modul clasic de concepere şi proiectare a unei
organizaţii.

Management 11
În prezent, foarte mulţi manageri caută o formulă a succesului pe care să o

implementeze într-un act bine armonizat de politici financiare, de producţie, de
marketing şi de dezvoltare a unor produse noi, servicii de calitate, dar şi de
asigurarea service-ului post-vânzare clienţilor, a unei vieţi calitativ superioare prin
satisfacerea solicitărilor şi aşteptărilor acestora, precum şi al salariaţilor. Toate
acestea determină apelarea la metoda analizei valorii, care are ca obiectiv tocmai
satisfacerea nevoilor consumatorilor, a aşteptărilor acestora, ca produsele, serviciile
furnizate să le asigure ceva mai bun şi pe cât posibil mai ieftin.
De asemenea, salariatul aşteaptă să-şi desfăşoare activitatea în condiţii mai
bune, într-un climat de muncă în care să se bucure de stimă şi apreciere, să
contribuie la procesul de luare a deciziilor, să se implice mai mult în procesele ce
se derulează în organizaţie, ceea ce presupune un nou mod de abordare a
organizaţiei, o nouă structură şi chiar o nouă cultură. Însă toate acestea implică o
structură organizatorică care să asigure focalizarea obiectivelor firmei asupra
necesităţilor pieţei, precum şi a oportunităţilor acesteia, prefigurând cerinţele
viitoare ale consumatorilor. Analiza valorii, aplicată creativ, este capabilă să
răspundă şi acestei cerinţe.
Refacerea economiei noastre este posibilă numai dacă se bazează pe o
gândire economică abordată din alt unghi, pe un management care să impună
metode şi instrumente adecvate de conducere a activităţilor economice şi sociale.
Dar câţi manageri sunt dispuşi să facă acest lucru?
Ingineria valorii, aşa cum arată Crum în cartea sa, aplicată în proiectarea
sistemului organizatoric „porneşte de la stabilizarea funcţiilor îndeplinite de
departamente şi nu de personalul acestora sau sarcinile care le revin”.
Dar, aplicarea analizei valorii sistemului organizatoric nu se reduce numai
la atâta. Ea, Analiza Valorii, implică, în primul rând, o analiză a managementului
în ansamblul său, dar şi pe sistemele acestuia (decizional, informaţional,
organizatoric, metodologic).
Trăsătura caracteristică a ingineriei valorii/analizei valorii constă însă în
modul de abordare funcţional, ce asigură totodată legătura între toate
compartimentele organizaţiei, legătură care de fapt este formată dintr-o „mulţime
de elemente şi mulţime de relaţii”.

12 Management
Dezvoltarea în cadrul organizaţiilor a unui pachet

important de sisteme, metode şi tehnici
Dacă în urmă cu 30-40 ani, în analiza valorii accentul era pus în mare parte
pe intuiţie, astăzi în condiţiile informatizării şi a exploziei cunoştinţelor, metoda nu
se mai poate lipsi pe instrumentarul matematic, de informatică, de analiză
complexă şi sistemică a structurilor tehnico-materiale în strânsă legătură cu
fenomenele economice corespunzătoare, mai ales că pe lângă rolul său de analiză
are şi un important rol de decizie.
Cunoscută şi încadrată impropriu ca o metodă de reducere a costurilor,
poate fi considerată ca o metodă managerială complexă, un sistem managerial
coerent şi riguros, cu faze, componente, reguli, precis conturate, care apelează, pe
parcursul studiului, în cadrul etapelor, la diverse metode şi tehnici manageriale, de
gestiune şi creativitate, toate utilizate în scopul obţinerii funcţionalităţii şi eficienţei
manageriale.
Abordând organizaţia într-o viziune lărgită, analiza valorii tratează
managementul organizaţiei integrat, sistemic, deoarece acesta este supus influenţei
factorilor aleatori de piaţă, pe de o parte, dar şi modului de interacţiune a sistemelor
sale, între care există legături informaţionale, materiale etc., pe de altă parte.
Larga proliferare a mijloacelor de tratare a informaţiilor, face posibil ca o
pondere importantă a volumului de informaţii implicat direct sau indirect, utilizat
de specialişti în analiza valorii, să fie prelucrat computerizat, ceea ce contribuie la
diminuarea eforturilor acestora. Astfel, stabilirea costurilor activităţilor,
dimensionarea economică a funcţiilor, graficele funcţie - cost/timp – nivel de
importanţă, pot fi realizate atât într-un timp mai scurt, cât şi mai just. În acest scop,
este necesar să se conceapă programe adecvate care să operaţionalizeze aspectele
aplicative ale metodologiei analizei valorii în reproiectare, cât şi legătura acesteia
cu o serie de metode şi tehnici de care nu se poate lipsi şi anume: managementul
prin obiective (MPO), managementul prin produs (MPR), managementul prin
proiecte (MPP), managementul prin excepţii (MPE), tabloul de bord (Tb), standard
cost (STC), sistemul cost – oră – producţie (SCOP) etc., întărind astfel ceea ce
arată Milles că „analiza valorii se bazează pe utilizarea unui ansamblu de metode şi
tehnici”.

Management 13
Indiferent că metodele la care se apelează fac parte din ştiinţele fizice

(tehnologie, fabricaţie), sau din ştiinţele economice şi sociale (achiziţii, vânzări,
finanţe), ele sunt abordate corelat şi se ţine seama de interacţiunea acestor metode
cu sistemele analizate şi componentele lor.
Mutaţii în managementul organizaţiilor
O trăsătură definitorie a evoluţiilor din ultimele decenii înregistrate în

managementul firmelor pe plan internaţional o constituie mutaţiile determinate de o
serie de factori printre care cităm: globalizarea activităţilor economice, schimburile
demografice, progresele în tehnologia informaţională, explozia cunoştinţelor,
hiperconcurenţa etc.
Aderarea ţării noastre la Uniunea Europeană îi obligă pe managerii
organizaţiilor din România să examineze noile concepţii ale managementului,
precum şi a realităţilor din firmele ţărilor dezvoltate bazate pe economia de piaţă.
În acest context, accentul se va pune pe intensificarea şi înnoirea substanţială a
conţinutului funcţiei de prevedere, prin care managementul îşi va fundamenta
întreaga activitate a organizaţiei pe bază de previziuni sistematice pe termene lungi,
medii şi scurte şi îşi va evalua activităţile şi rezultatele prin examinarea
comparativă a acestora cu previziunile.
Una dintre cauzele care impun amplificarea acestei funcţii manageriale
este dată de accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor, a
cunoştinţelor şi know-how-lui tehnic, având consecinţe asupra reduceri ciclului de
viaţă a acestora, dar şi la diversificarea produselor existente, a găsirii unor noi
variante ale vechilor produse (strategie aplicată cu succes de firma Sony din
Japonia), a îmbunătăţirii performanţelor produselor etc.
Analiza valorii vine în sprijinul acestui deziderat, asigurând prin abordarea
funcţională a produselor, competitivitate, concomitent cu costuri mai mici, atât de
necesare în condiţiile existenţei „hiperconcurenţei” pe plan naţional european şi
internaţional.
Utilizarea metodei de analizei valorii se impune şi ca urmare a faptului că
organizaţiile au din ce în ce mai multe dificultăţi în aprovizionarea cu materii
prime, materiale etc., atât din punct de vedere al sortimentelor, cât şi al preţurilor,
care sunt din ce în ce mai mari.

14 Management
Apelând în mod creativ la înlocuirea unor materiale devenite „deficitare”

cu altele mai accesibile, dar şi la reducerea consumurilor acestora, metoda analizei
valorii contribuie în egală măsură şi la introducerea unor procedee tehnologice,
care să diminueze corespunzător risipa, reflectată în cantitatea de deşeuri şi
reziduuri menite să conducă la poluarea mediului şi implicit la accentuarea
entropiei.
Trebuie să conştientizăm, că orice folosire a resurselor naturale în exces,
nejustificat, înseamnă o afectare a viitorului, „o viaţă mai mică în viitor”, aşa cum
afirmă marele om de ştiinţă N. Georgescu-Roegen.
Reducerea entropiei prin utilizarea eficientă a resurselor este principalul
obiectiv al colectivului de analiza valorii, care utilizând în mod creativ cele mai
adecvate căi de combinare a resurselor, pot obţine rezultate similare sau chiar
superioare celor iniţiale, cunoscut fiind faptul că nu există o singură cale, o soluţie
universal valabilă pentru atingerea rezultatelor dorite, practica demonstrând că
întotdeauna există mai multe posibilităţi, fiecare adaptată însă specificului
sistemului pe care-l serveşte.
Însă nu numai înnoirii produselor şi serviciilor răspunde analiza valorii, ci
şi la modernizarea sistemului de management, asigurând atât modificarea
caracteristicilor structurale, cât mai ales funcţionale ale acestuia, dându-i
posibilitatea să facă faţă evoluţiilor endogene ale organizaţiilor, contribuind astfel,
la înscrierea evoluţiei acestora pe coordonatele majore ale ştiinţei şi tehnologiei
mondiale.
Analiza valorii, aplicată sistemului de management, urmăreşte
reproiectarea funcţională a sistemelor sale, a activităţilor şi costurilor cu care se
realizează aceste funcţii.
Prin funcţiile fundamentale ale organizaţiei şi funcţiile de bază ale
sistemelor se asigură stabilitate şi continuitate, iar prin obiectivele şi opţiunile de
materializare a acestor funcţii, prin variantele de soluţii alese, se asigură
flexibilitate şi dinamism atât sistemului de management, cât şi organizaţiei însăşi.
O modalitate principală de operaţionalizare a flexibilităţii organizaţiei o
constituie reengineringul, care, în accepţiunea autorilor săi constă în „regândirea
fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor economice, în vederea obţinerii
unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor consideraţi astăzi critici în
evaluarea performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi viteza.”

Management 15
Analiza valorii, abordând organizaţia, precum şi sistemul său de

management prin prisma funcţiilor acestora, le reproiectează înlăturând sistemele
vechi şi „prin întoarcerea la esenţă, inventează un fel mai bun de a lucra”, afirmă
Hammer şi Champy.
O altă preocupare a managementului organizaţiilor constă în modul de
abordare al salariaţilor, în contextul culturii şi climatului organizaţional, ceea ce le
permite cunoaşterea şi înţelegerea completă a intereselor, aspiraţiilor,
comportamentelor acestora, precum şi a relaţiei ce există între motivarea
personalului şi rezultatele obţinute. „Creşterea eficienţei muncii personalului, ca
urmare a intensificării motivării sale şi viceversa, a constituit până la urmă
argumentul cel mai convingător pentru cadrele de conducere din întreprinderi, în
vederea abordării şi utilizării motivării în toată complexitatea sa. Abordarea
contingency este o dovadă elocventă pe acest plan”. În analiza valorii sistemul de
motivare şi de antrenare a personalului organizaţiei în vederea implicării sale totale
pentru obţinerea performanţei, constituie una din funcţiile fundamentale ale
organizaţiei. În acest sens, managementul prin intermediul funcţiei sale
manageriale de antrenare, va elabora politici speciale de motivare a personalului,
bazate, în primul rând, pe starea de spirit existentă etc., vizând în acest mod
creşterea eficienţei eficacităţii şi funcţionalităţii organizaţiei.
O altă mutaţie ce se sesizează în managementul organizaţiei constă în
proliferarea abordării sistemice a acestuia, a unei viziuni holistice, „consecinţă a
revoluţiei ştiinţifico-tehnice, a expresiei evitării ştiinţelor într-o fază superioară a
dezvoltării lor”.
„Apelarea, pentru firmele noi, la proiectarea sistemului managerial în
ansamblu său şi pentru întreprinderile existente, la reproiectarea acestuia, este o
caracteristică managerială în continuă extindere. În acest mod se înlocuiesc
abordările precedente ale managerilor, conturate de regulă, pe anumite domenii ale
firmei-informaţional, structural-structural organizatoric, decizional etc. cu o nouă
abordare prin care se asigură suportul logistic pentru considerarea şi dezvoltarea
managementului sistemic”.
În aceeaşi viziune sistemică, se propune şi reconsiderarea eficienţei
economice, care trebuie abordată în toată complexitatea ei, ceea ce ar conduce,
după unii autori, aşa cum arată O. Nicolescu, la „înlocuirea conceptului de eficienţă

16 Management
economică cu cel de eficienţă socială, care ar implica, pe lângă aspectele

economice clasice şi următoarele elemente:
calitatea climatului intern din întreprindere;
fluiditatea relaţiilor ierarhice;
structura motivaţională a personalului;
intensitatea sentimentului de apartenenţă la firmă;
posibilitatea de promovare în cadrul organizaţiei.”
Analiza valorii, prin principiul său fundamental de abordare sistemic,
integrat, dar şi funcţional, în vederea satisfacerii nevoii sociale, concretizează cele
mai de sus, precum şi cele preconizate de şcoala sistemică de conducere,
„caracterizată prin abordarea echilibrată a funcţiilor managementului şi a
funcţiunilor întreprinderi în strânsa lor interdependenţă, subordonată realizării
scopului primordial al activităţii economice-creşterea eficienţei”.
Aplicată sistemic şi funcţional, metoda analizei valorii va avea în vedere şi
tendinţele ce se înregistrează, atât în reproiectarea/proiectarea sistemului
organizatoric, cât şi în cel informaţional-decizional.
Amplificarea funcţiei de prevedere prin previziuni pe termen lung şi
mediu, nu este posibilă fără o scrutare informaţională a mediului extern
organizaţiei pentru a obţine informaţii privitoare la evenimentele şi tendinţe ce se
interferează cu obiectivele şi activităţile sale.
O altă mutaţie înregistrată la nivelul managementului organizaţiei şi
netratată împreună cu celelalte mutaţii, o constituie dezvoltarea caracterului
formativ al conducerii, care constă în ridicarea nivelului de cunoştinţe al
personalului de pe alte coordonate, ce înregistrează astfel noi dimensiuni, înscrise
în contextul acceptării cvasigenerale a necesităţii educaţiei permanente.
Nivelul de pregătire şi potenţialul resursei umane, principali vectori ai
dezvoltării organizaţionale, se manifestă atât în însuşirea şi prelucrarea
informaţiilor, cât şi în adaptarea şi aplicarea deciziilor în cadrul proceselor şi
relaţiilor manageriale importante.
Astfel, percepţia managerului asupra situaţiei reale din organizaţie,
atributele sale psihologice şi pregătirea în domeniul managementului, sistemul său
de valori, dar şi experienţa şi know-how-ul managerial şi de specialitate îşi vor
pune amprenta asupra deciziilor luate, personalizându-le. De asemenea, deciziile
manageriale sunt caracterizate din ce în ce mai mult prin complexitate, flexibilitate,

Management 17
dinamism şi inovare, ce solicită abordări decizionale creative, conturându-se şi în

acest mod influenţa factorului de personalizare a deciziilor, a stilurilor decizionale.
Deciziile managerilor nu pot fi eficace, dacă nu ţin cont de cererea şi oferta
de produse din sfera sa de activitate, în special din spaţiul european, de evoluţia
cursului de schimb al dolarului şi euro, de nevoile, de tehnologii şi echipamente
specifice domeniului său de activitate, decizii ce se vor reflecta în funcţiile de bază
ale sistemului organizatoric şi implicit în structura sa de organizare.
În analiza valorii, analiza funcţiilor de bază ale sistemului organizatoric,
implică identificarea tuturor activităţilor existente în organizaţie, precum şi timpii
şi costurile cu care acestea se realizează.
În vederea materializării funcţiilor cu costuri şi timpi cât mai mici, vor fi
selecţionate numai activităţile-valoare, strict necesare şi relevante din punct de
vedere strategic pentru organizaţie, activităţi-valoare care să genereze avantaj
competitiv în raport cu concurenţi săi.
Din analiză, de asemenea, se pot desprinde activităţi necesare realizării
funcţiilor, însă costul lor ridicat îi va determina pe membrii colectivului să
propună acelor organizaţii capabile să le execute în condiţiile unui raport calitate-
preţ mult mai bun. Externalitatea unor activităţi nu exclude însă posibilitatea
încheierii unor alianţe strategice între aceste organizaţii pe de o parte, dar şi
înfiinţarea de microfirme şi firme mici, ca urmare a oportunităţilor create, pe de
altă parte.
Nu este exclus ca prin variantele de soluţii emanate în faza de creativitate,
să se contureze şi posibilitatea apariţiei unor firme emergente, a căror activitate şi
funcţionalitate sunt determinate sensibil de caracteristicile pieţei pe care evoluează.
Analiza valorii, abordând componentele sistemului managerial, prin prisma
funcţionalităţii lor, ignoră complet procedurile şi structurile existente, constituite
numai pe baze constructive, imprimând membrilor colectivului de analiza valorii
un nou mod de gândire, mai îndrăzneţ şi creativ, privind viitorul organizaţiilor.

18 Management
Managementul organizaţiei bazat pe cunoştinţe

şi legătura acestuia cu metoda analizei valorii
Mutaţiile şi tendinţele manifestate în managementul organizaţiilor sunt o

consecinţă a exploziei cunoştinţelor, a primordialităţii acestora în toate sferele
activităţilor economice, cu impact decisiv asupra funcţionalităţii şi performanţelor.
La baza exploziei cunoştinţelor, a economiei bazată pe cunoştinţe, se află
cunoştinţele, ce nu sunt altceva decât stocuri cumulative de informaţii şi abilităţi
generate de utilizarea lor de către receptor şi depind de capacităţile intelectuale ale
acestuia, de competenţa cu care percepe, înţelege şi foloseşte informaţiile primite
(aceleaşi informaţii pentru persoane diferite pot prezenta valori sensibil diferite, ca
urmare a diferenţelor majore în capacitatea de receptare şi utilizare a lor, generând
astfel cunoştinţe parţial deosebite).
S-a conturat astfel ştiinţa managementului bazat pe cunoştinţe, care constă
„în studierea proceselor manageriale bazate pe cunoştinţe, în descoperirea
legităţilor care le guvernează şi în conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc.,
în vederea creşterii funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor, valorificând
marile talente ale cunoştinţelor”.
Dar nu toate sistemele, metodele, tehnicile trebuie concepute deoarece
printre cele existente se găsesc metode ce pot fi utilizate cu mult succes. Printre ele
se numără şi metoda analizei valorii, prematur abandonată, poate şi ca urmare a
faptului că apela la idei îndrăzneţe, avangardiste, ce solicitau, în special membrilor
colectivului, un volum mare de informaţii, care abil combinate generau soluţii
adesea încorsetate de legile şi prejudecăţile unei economii dirijate.
Analiza valorii are nevoie şi uzează de cunoştinţe pentru a regândi
fundamental organizaţia şi implicit managementul acesteia.
Fără a considera că au fost sesizate toate elementele ce justifică încadrarea
lor în definiţia managementului bazat pe cunoştinţe, cele expuse vor contribui însă
la creşterea funcţionalităţii organizaţiei. În acest sens sunt punctate principalele
categorii de cunoştinţe, utilizate şi de metoda analizei valorii.
a) Cunoştinţele de tip „know-who” sunt „cunoştinţe ştiinţifice referitoare la
legi şi principii ale naturii, pe care se sprijină dezvoltarea tehnologică şi înnoirile
de produs şi servicii. Acestea devin din ce în ce mai numeroase, mai ales

Management 19
în domeniile de interfaţă între ştiinţe şi dobândesc adesea un conţinut

multidisciplinar”.
În analiza valorii, acest tip de cunoştinţe sunt omniprezente pe toată
perioada aplicării metodologiei, în special în etapa de creativitate.
b) Cunoştinţe de tip „know-how care se referă la capacitatea de a face ceva,
acest tip de cunoştinţe se dezvoltă şi se păstrează într-o firmă, întrucât ele
contribuie substanţial la producerea şi comercializarea produselor şi serviciilor.
Stând la baza dezvoltării reţelelor de firme, prin intermediul cărora firmele au
acces la know-how-ul altor firme, combinându-l cu know-how-ul propriu, îl
dezvoltă şi participă la procesele de valorificare a lui”.
Abordarea funcţională a sistemului de management, prin care se stabilesc
şi legăturile acestuia în amonte (furnizorii) şi aval (comercianţii), fac ca metoda să
depăşească graniţele organizaţiei şi implicit să valorifice cunoştinţele de acest tip.
c) Cunoştinţe de tip „know-why”, „încorporează cunoştinţe privitoare la
cei ce ştiu ce (know-what) şi la cei ce ştiu cum (know-how) asigurând astfel
accesul la experţi, prin intermediul cărora se găsesc mai uşor răspunsuri şi soluţii la
problemele generate de rata rapidă a schimburilor”.
Necesitatea unui volum mare de informaţii care să acopere o arie destul de
mare a cerinţelor tehnico-economice, conduce la constituirea colectivului de
analiza valorii din proiectanţi de diferite profesii, dar şi la cooptarea de experţi din
institutele de învăţământ superior şi de cercetare. Componenta eterogenă a
colectivului de analiza valorii asigură valorificarea superioară a cunoştinţelor
membrilor săi, concretizate într-un plus de funcţionalitate.
Prin abordarea sistemică şi funcţională, analiza valorii reproiectează
sistemul, focalizându-l asupra modului în care vor fi combinate resursele umane,
materiale, informaţionale, financiare, precum şi cunoştinţele de care dispune
organizaţia şi care contribuie substanţial, ele însele, la obţinerea de variante de
soluţii viabile şi eficiente.
În reproiectarea sistemului de management, în special al sistemului său
organizatoric, preocuparea colectivului de analiza valorii constă în identificarea şi
dimensionarea activităţilor-valoare din cadrul organizaţiei, de a le înzestra cu
personal bine pregătit, deţinător, el însuşi, de un stoc de cunoştinţe adecvat şi de un
nivel calitativ necesar organizaţiei.

20 Management
Reproiectând managementul organizaţiei în ansamblul său, metoda analizei

valorii asigură o infrastructură comunicaţională şi informaţională modernă, care
însă solicită ca managerii să posede cunoştinţele necesare utilizării lor adecvate, în
vederea realizării de proiecte şi aplicaţii, axate pe elementele manageriale de bază.
Cu toate acestea nu numai managerii trebuie să posede cunoştinţe adecvate, ci şi
întregul personal al organizaţiei, ca urmare a creşterii gradului de intelectualizare a
posturilor, determinată, pe de o parte, de diminuarea eforturilor fizice mari şi grele,
dat fiind introducerea automatizărilor, rabatizărilor, ce solicită executanţilor
creativitate şi inovativitate, şi pe de altă parte creşterea nivelului responsabilităţii
colective, ce impune un nou tip de relaţii umane care să echilibreze aspectele de
competiţie cu cele de cooperare.
Bibliografie
1. CRUM, L. W. Ingineria valorii, Bucureşti, Editura Tehnică,

1976
2. GEORGESCU-ROEGEN, N. Legea entropiei şi progresul economic, Bucureşti,
Editura Politică, 1979
3. HAMMER, M. Reengineering-ul companiei, Bucureşti, Editura
CHAMPY, J. Tehnică, 1997
4. MILES, L. Analiza valorii, Paris, Editions Dunod, 1976
5. NICOLESCU, O. Management comparat, Bucureşti, Editura
Economică, 2001
6. TOFFLER, A. Puterea în mişcare, Bucureşti, Editura Antet,
1995

Management 21
Idei-ghid pentru
consultanţa în domeniul
managementului inovării
Prof. univ. dr. Iosif ARMAŞ

Dr. ing. Vladimir ŢICOVSCHI
Rezumat Abstract
Articolul prezintă problematica This article presents the main
„instrumentelor de management al instruments of the “management of
inovării” (IMI) din perspectiva innovation” from the Lisbon Strategy
realizării obiectivului strategic perspective.
stabilit la Lisabona, ca Uniunea According to this Strategy until the
Europeană să devină până în anul year 2010 the economy of the
2010 cea mai performantă şi European Union have to become the
competitivă economie din lume. most dynamic and competitive one.
ealizarea obiectivelor celui de al VI-lea Program-cadru (PC 6) al
R Uniunii Europene, prima etapă de parcurs în vederea atingerii

obiectivului strategic stabilit la Lisabona 2000, ca Uniunea
Europeană sa devină până în 2010 cea mai performantă şi competitivă economie
din lume, presupune intensificarea preocupărilor în domeniul inovării.
În acest sens, în ţările membre ale Uniunii Europene, care reprezintă
eşalonul fruntaş al inovării, se aplică pe scară largă, în diverse variante,
instrumente de management al inovării (IMI). Până în prezent au fost prezentate în
„Inventică în economie” unele dintre aceste variante de IMI.

22 Management
Este de reţinut faptul că nici una dintre aceste variante de IMI nu constituie
un instrument perfect pus la dispoziţia consultantului specializat în domeniul
inovării; un IMI nu poate fi valorificat în mod izolat, ci numai în contextul
activităţii comune consultant-întreprindere şi ,în consecinţă, esenţială este
adecvarea IMI la specificul întreprinderii.
Aceasta impune înţelegerea cuprinzătoare a sferei de afaceri, a obiectivelor
şi a modalităţilor de realizare a acestora, care sunt diferite în cazul IMM-urilor de
cele ale marilor întreprinderi.
În timp ce, în cazul societăţilor pe acţiuni, obiectivul se formulează univoc
prin maximizarea valorii acţiunilor deţinute de acţionari, în cazul proprietarilor
IMM-urilor, raţiunea de a inova este determinată mai curând de tendinţe
„tehnofile”, de dorinţa de a încerca ceva „nou” decât de a obţine avantaje
economice imediate şi directe.
De aceea, IMI-urile ar fi mai adecvate cerinţelor şi aşteptărilor
întreprinderilor care beneficiază de aportul lor în stimularea proceselor de inovare
dacă ar avea o vocaţie mai puţin atotcuprinzătoare şi dacă ar pune în operă modele
adaptate specificului adesea variat al IMM-urilor, care să aibă în vedere obţinerea
unor rezultate şi beneficii cuantificabile. În acest sens, pentru a corespunde
necesităţilor întreprinderii în folosul căreia este aplicat IMI-ul, trebuie să se ia în
consideraţie contextul creat de mediul de afaceri-clienţi, furnizori, concurenţi - deci
întregul lanţ de creare a valorii adăogate; măsurile de creştere a competitivităţii vor
încuraja, in consecinţă, constituirea de reţele şi intensificarea proceselor de învăţare
cooperantă între participanţii la acest lanţ.
Consideraţiile de mai sus îşi găsesc expresia concretă în valoarea adăugată
creată prin consultanţa activă în aplicarea IMI-urilor şi în aportul pe care-l are
consultantul în această privinţă. Astfel, prezenţa consultantului obligă
întreprinderea şi, mai ales, conducerea acesteia să ia în serios acţiunea de aplicare a
IMI-ului şi, prin evidenţierea aspectelor negative ale activităţii, executivul
întreprinderii este obligat să se confrunte în mod deschis cu acestea.
Aportul consultantului, exprimat prin valoarea adăugată procesului de
aplicare al IMI-ului, creşte substanţial atunci când se trece de la diagnoză la
definirea şi programarea acţiunilor corective şi proactive. Procesul presupune
interpretarea rezultatelor diagnozei, activitatea de implicare în procesul

Management 23
de înţelegere a acestor rezultate în contextul valorificării unei baze de date şi a unui

model de „bună practică”, elaborarea împreună cu întreprinderea beneficiară a
aplicării IMI-ului a unui program de acţiuni concrete, precum şi implementarea
acestuia.
Consultantul se pune în valoare prin aceea că determină conducerea
întreprinderii să considere diagnoza ca un element al ciclului promovării inovării
redat în figura 1.
Diagnoză
Evaluare Plan
Acţiune
Figura 1 Ciclul aplicării instrumentelor de management al inovării
Că o astfel de abordare este cea adecvată o dovedeşte faptul că, în

numeroase cazuri, consultantul în cauză este solicitat de către întreprinderea care a
beneficiat de serviciile lui în aplicarea IMI-ului să continue colaborarea şi în
implementarea acţiunilor active şi proactive, implicând formarea personalului,
achiziţionarea de tehnologii, programarea producţiei si reorganizarea acesteia,
studierea pieţei, sprijinirea în realizarea acţiunilor procedurale pentru obţinerea
finanţării, certificarea şi omologarea sistemelor de calitate, înţelegerea şi aplicarea
diverselor reglementări în virtutea cărora se obţin facilităţi etc. În aceste condiţii
consultantul poate juca rolul unui metaconsultant (sau, după exprimarea unora
(Bessart şi Rush), al unui medic de familie) în sensul că, pentru problemele care
depăşesc sfera sa de competenţă, să recomande şi să atragă consultanţi calificaţi să
facă faţă problematicii în cauză.

24 Management
Întreprinderile, mai ales IMM-urile, sunt confruntate cu o dilemă legată de

garantarea calificării şi competenţei consultanţilor de serviciile cărora intenţionează
să beneficieze (între care, pe un loc prioritar, se situează calificarea în cât mai scurt
timp şi cu un efort birocratic minimal, în a accede la fonduri, inclusiv publice,
destinate promovării inovării în IMM-uri):
firmele de consultanţă consacrate oferă consultanţă calificată, însă la
tarife practic prohibite pentru forţa economică a IMM-urilor;
consultanţii „independenţi” (free lance) sunt, în multe cazuri, o soluţie
de tip „cazinou”.
Desigur, ar fi de dorit o soluţie instituţionalizată: în Austria, de pildă,
statutul de consultant este reglementat. O trecere în revistă a principiilor de „bună
practică” în domeniul consultanţei pentru managementul proceselor de inovare, a
concepţiei şi eficienţei IMI-urilor pe de o parte, iar, pe de altă parte, a elementelor
determinante a competenţei în efectuarea consultanţei, nu poate fi decât
constructivă.
Trăsăturile caracteristice ale unui IMI eficient

adecvat IMM-urilor
1. IMI-ul trebuie să se bazeze pe un model de „bună practică” adaptat

tipului şi dimensiunii IMM-ului la care respectivul IMI urmează să fie aplicat;
modelul, precum şi metoda prin care întreprinderea beneficiară va fi evaluată în
raport cu modelul, vor putea fi adaptate şi rafinate de către consultant, identitatea şi
informaţiile confidenţiale referitoare la întreprinderea în cauză fiind, concomitent,
protejate.
2. IMI-ul va fi simplu în ceea ce priveşte stilul prezentării, al colectării

datelor şi al documentării, evitându-se o terminologie tehnică inutilă.
3. IMI-ul va fi selectat dintre IMI-urile disponibile, astfel încât să

corespundă în mod optim cerinţelor şi situaţiei curente a IMM-ului în cauză.
4. IMI-ul va fi conceput astfel, încât să permită compararea realizărilor

curente ale IMM-ului cu cele mai bune performanţe ale „bunei practici”, ţinând cont de
situaţia din cadrul şi din afara sectorului industrial căruia îi aparţine firma în cauză.

Management 25
5. IMI-ul trebuie să poată fi implementat cu flexibilitate, menţinându-se

însă consistenţa cu imperativul de a putea compara IMM-ul în cauză cu modelul
„bunei practici” în domeniu; el va viza sistematizarea analizei şi va avea ca scop să
se constituie într-un complement al competenţelor consultantului, fără a limita,
totuşi, creativitatea atât a consultantului, cât şi cea dezvoltată în cadrul IMM-ului
care beneficiază de consultanţă.
6. În prealabil, la aplicarea IMI-ului sub aspectul diagnozei, vor fi

agregate informaţiile de bază şi cerinţele referitoare la structura şi caracteristicilor
IMM-ului şi vor fi definite obiectivele şi aşteptările conducerii acestuia: ea va oferi
consultantului o bază corespunzătoare activităţii sale şi îi va permite să folosească
timpul în mod eficient.
7. Colectarea datelor şi informaţiilor de diagnoză va face apel la mijloace

informatice şi va face uz de calculatoare personale.
8. IMI-ul va include o viziune temporală de perspectivă, permiţând

IMM-ului să se concentreze asupra comparaţiei între performanţelor trecute,
prezente şi aspiraţiile viitoare.
9. IMI-ul va permite colectarea vederilor, opiniilor şi evaluărilor

încrucişate între toate nivelurile IMM-lui, cu explicitarea celor ale factorilor de
decizie care răspund de desfăşurarea afacerilor IMM-lui.
10. IMI-ul, în cursul analizării rezultatelor, va crea condiţii pentru

acordarea unei atenţii deosebite diferenţelor care apar în evaluările şi percepţiilor
persoanelor cu diferite funcţii în ierarhie, echipelor, colectivelor etc.; acolo unde
apar diferenţe sau neconcordanţe, va trebui să permită identificarea cauzelor şi
definirea concluziilor adecvate.
11. IMI-ul va prevedea conexiuni cu instrumentele de diagnoză de bază, cu

alte metodologii sau tehnici de implementare a IMI-lui, permiţând IMM-ului în
cauză să realizeze un proces de schimbare structurat şi cuprinzător.
12. Se vor stabili criterii pentru a judeca succesul acţiunilor întreprinse ca

urmare a exercitării IMI-lui; documentaţia aferentă IMI-lui va conţine un ghid
referitor la indicatorii care pot fi selecţionaţi, precizându-se că selecţia lor finală

26 Management
trebuie să fie efectuată pe baza unui consens cu IMM-ul în cauză şi trebuie să

conţină un set de „indicatori-cheie” care să ţină seamă de parametrii tipici
financiari şi nefinanciari, calitativi şi cantitativi.
13. IMI-ul va fi conceput, astfel încât în privinţa conţinutului şi a
programării în timp a etapelor, să faciliteze procesele de învăţare în cadrul IMM-
ului beneficiar al consultanţei şi să ofere garanţia că rezultatele acestor procese vor
fi valorificate.
14. IMI-ul trebuie să prevadă o monitorizare obligatorie a stadiilor

programului de inovare până la orizontul de un an de la începerea aplicării lui.
Acestor principii generale de bună practică în consultanţa specifică

managementului inovării li se asociază o serie de principii de bună practică în ceea
ce priveşte activitatea consultantului în „acţiune”. Astfel:
a/ elementul de bază în prestarea consultanţei va fi crearea şi dezvoltarea
unei relaţii bazate pe încredere şi pe respect reciproc între consultant şi beneficiarul
consultanţei;
b/ consultantul va trebui să combine cunoştinţele sectoriale adecvate

domeniului industrial în cauză cu competenţa personală în sfera consultanţei şi a
formării personalului referitoare la IMI-ul specific care urmează a fi utilizat,
conjugate cu competenţele generale cerute de domeniul de afaceri respectiv;
c/ formarea sa profesională, experienţa proprie, precum şi documentaţia

de care dispune trebuie să constituie un repertoriu metodologic suficient de
cuprinzător de IMI-uri aferente consultanţei avute în vedere, asociat unui volum de
informaţii relevante asupra IMM-lui beneficiar a consultanţei;
d/ consultantul trebuie să cunoască şi/sau să aibă acces la o reţea de

competenţe în cadrul propriei sale organizaţii, precum şi la o reţea mai largă de
competenţe accesibile şi valorificabile în beneficiul clientului căruia îi asigură
consultanţa;
e/ înainte de începerea consultanţei propriu-zise, consultantul va trebui

să-şi asigure angajamentul ferm şi univoc al conducătorului IMM-ului beneficiar
al consultanţei; acest angajament constituie un pas hotărâtor în asigurarea

Management 27
succesului: fără un astfel de angajament consultantul trebuie să renunţe la a acorda

consultanţă respectivului IMM;
f/ pe parcursul consultanţei, consultantul va trebui să investigheze în

profunzime activităţile, competenţele, punctele tari şi punctele slabe ale IMM-lui şi
să ia în consideraţie opiniile exprimate la diversele niveluri de decizie. Ca punct de
plecare a analizei va căuta să determine evaluările, mai cu seamă autoevaluările
efectuate de personalul IMM-ului şi mai puţin evaluările proprii;
g/ consultanţa va fi completată cu observaţiile directe şi evaluările proprii

ale consultantului efectuate asupra IMM-ului în cursul activităţii acestuia, precum
şi cu cunoştinţele sale în calitate de consultant le posedă referitor la factorii externi
(de exemplu, legislativi), corespunzători specificului mediului de afaceri implicat;
h/ consultantul va trebui să analizeze rezultatele în mod interactiv

împreună cu un colectiv de conducere reprezentativ al IMM-ului; el va supune
rezultatele analizei bazate pe propria competenţă, căutând în acelaşi timp să
genereze însuşirea acestora, precum şi a sentimentului de apartenenţă a conducerii
IMM-ului faţă de concluziile acestei analize;
i/ în procesul de evaluare a IMM-ului beneficiar al consultanţei,

consultantul va adăuga puncte de vedere şi practici din alte domenii de afaceri şi,
acolo unde este adecvat, şi elemente ale disciplinei managementului, precum şi din
cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică relevantă;
j/ consultantul va urmări cu tenacitate la IMM-ul beneficiar al

consultanţei elaborarea unui program care să încorporeze acţiuni concrete, termene
de realizare a acestora, precum şi obiective măsurabile; el este dator să atragă
atenţia beneficiarului consultanţei asupra necesităţii extinderii asistenţei tehnice şi
consultanţei specifice ulterioare în domenii relevante, asupra posibilelor granturi,
finanţări, reţele de suport etc., semnalându-i alte surse de consultanţă, mai
adecvate pentru problemele care ies din sfera sa de competenţă;
k/ consultantul va menţine contactul cu beneficiarul continuându-şi

activitatea de consultanţă prin încurajarea implementării programului de acţiuni; el
va căuta să stabilească cu IMM-ul beneficiar al consultanţei sale o relaţie de
colaborare pe termen lung.
28 Management
În privinţa problemelor cu care sunt confruntaţi consultanţii, acestea

constau în aceea că, pe de o parte, IMM-urile nu dispun, în majoritatea cazurilor,
de fonduri suficiente pentru a acoperi costurile consultanţei pe termen lung, dincolo
de faza de diagnostic pentru implementarea măsurilor corective şi proactive, iar, pe
de altă parte, nu dispun întotdeauna de competenţe suficiente, mai ales de natură
tehnică în domenii specifice atunci când intervin echipamente specializate,
respectiv atunci când se pune problema dezvoltării unor produse şi/sau servicii noi
sau cea a formării personalului în această direcţie.
În concluzie, se constată că inovarea poate şi trebuie să fie promovată şi
realizată efectiv în beneficiul IMM-urilor prin mecanisme care să asigure:
aportul de consultanţă experimentat, credibil şi relevant în fiecare caz
specific în parte;
capacitatea de a monitoriza evoluţiile rezultate ca urmare a aplicării
măsurilor corective şi proactive, precum şi menţinerea unui contact
permanent cu IMM-ul beneficiar al consultanţei;
expertiză tehnică şi metodologică pentru implementarea cu succes a
programului de măsuri.
Diferitele mecanisme care ar trebui luate în consideraţie pentru satisfacerea
criteriilor susmenţionate ar fi:
1. Organizaţiile de consultanţă în domeniul afacerilor, care au adesea în
portofoliul de servicii oferite şi consultanţa în domeniul promovării inovării; aceste
organizaţii au, în general, o sferă de acţiune limitată teritorial (de exemplu,
Camerele Teritoriale de Comerţ şi Industrie), inconvenient eliminat, cel puţin
parţial, prin interconectarea lor în reţea;
2. Asociaţiile profesionale, în principal cu caracter industrial, care însă

sunt mai eficiente ca factori de lobby decât ca promotori de sprijin tehnologic; ele
sunt mai active în a promova utilizarea pe scară largă a benchmarkingului şi a
metodologiilor aferente acestuia, care pot contribui la stimularea inovării;
3. Societăţile de consultanţă tehnologică care se dovedesc eficace atât în

plan tehnic, cât şi în plan comercial, dar al căror tarife depăşesc posibilităţile
curente ale IMM-urilor, cu excepţia, poate, a celor din domeniul tehnologiilor de
vârf;

Management 29
4. Organizaţiile de cercetare-dezvoltare tehnologică şi inovare (ca, de

exemplu, institutele Frauenhofer din Germania care n-au un echivalent în
România), care se bucură de o poziţie excepţională în a promova inovarea în
IMM-uri, dispun de o expertiză deosebită în transferul de tehnologie, au o
puternică reţea a sectoarelor lor relevante – considerate adesea ca organizaţii
membre - şi o remarcabilă competenţă în domeniile lor de specialitate. În ultima
vreme, aceste organizaţii practică un stil de operare orientat mai cu seamă
comercial, care nu corespunde vocaţiei lor şi este în dezavantajul IMM-urilor.
Măsurarea performanţelor unei întreprinderi este o disciplină în sine şi în
ultima vreme s-au făcut eforturi pentru a dezvolta indicatori care să permită
evaluarea succesului unei întreprinderi, punându-se accent, în cazul evaluării
succesului inovării, pe indicatori nefinanciari (cei financiari fiind uşor de măsurat
şi, ca atare, consideraţi banali din acest punct de vedere) şi necantitativi, deci,
într-un singur cuvânt, calitativi.
Această abordare este ceaavută în vedere deoarece concentrarea numai pe
indicatori financiari are, cel puţin, doua carenţe: în primul rând, indicatorii
financiari sunt utili mai mult în evaluarea performanţelor din trecut şi mai puţin în
evaluarea pregătirii viitorului şi, în al doilea rând, indicatorii financiari tind să se
perpetueze ca inhibitori ai inovării, conferind ascendenţă contabililor şi
managerilor financiari asupra tehnologilor şi întreprinzătorilor.
Întrucât lista indicatorilor de performanţă tinde să se extindă permanent,
este necesar ca, în cazul fiecărui IMM, să se selecteze un set restrâns de indicatori
adecvaţi situaţiei specifice, care să constituie “tabloul de bord” al performanţelor
IMM-ului în cauză; acest tablou de bord, ca formulă de monitorizare a
performanţei urmează să fie implementat în cultura organizaţională a respectivului
IMM. O listă de indicatori ai inovării, în care cu IMM sunt marcaţi indicatorii care
interesează in principal IMM-urile, iar cei marcaţi cu A interesează, în principal,
Agenţia pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie, sunt redaţi în tabelul 1.

30 Management
Tabel 1
Indicatori de performanţă ai inovării Organizaţia interesată
Indicatori de input
(care sunt sub controlul direct al managementului IMM-ului)
1 Generarea conceptului/identificarea pieţei

1.1 Planificarea ciclului de viaţă al produsului IMM
1.2 Numărul consultărilor clienţilor/studii de piaţă IMM
1.3 Numărul participanţilor la seminarii/expoziţii/cluburi de afaceri IMM
2 Produse şi procese noi

2.1 Numărul de ani sau generaţii de produse acoperite
de procesele de planificare ale IMM-ului IMM
2.2 Numărul de proiecte de dezvoltare de produse/procese întreprinse IMM
2.3 Numărul de modificări de produse/procese noi încercate în IMM IMM
2.4 Numărul de produse testate la clienţi IMM
3 Managementul proiectelor
3.1 Numărul de zile de formare a personalului efectuate IMM/A
3.2 Numărul de persoane din conducere
cu acces la Proiectarea Asistată cu Calculator (CAD) IMM
3.3 Numărul de proiecte aprobate în termenul programat IMM
4 Focalizare pe client
4.1 Numărul de vizite primite din partea persoanelor de conducere
ale clienţilor IMM
4.2 Frecvenţa efectuării benchmarkingului sectorului de activitate
propriu şi a bunei practici IMM
5 Angajarea şi determinarea IMM-ului

5.1 Informarea, cu regularitate, a personalului IMM
5.2 Numărul de directori/manageri/personal calificaţi tehnic IMM/A

Management 31
Indicatori de output
(evaluând rezultatele pe termen scurt/mediu,
consecinţă a măsurilor luate în privinţa inovării)
6 Generarea conceptului/identificarea pieţei

6.1 Numărul de sugestii primite de la angajaţi IMM
6.2 Numărul de idei de produse/procese noi generat
în cadrul IMM-ului IMM
6.3 Numărul de idei de produse/procese obţinute
din afara IMM-ului IMM
6.4 Numărul de idei de produse/procese importate
asupra cărora s-a acţionat în cadrul IMM-ului IMM
7 Produse şi procese noi

7.1 Vânzărilor de produse noi (%) IMM
7.2 Profiturilor rezultate din produse noi (%) IMM
7.3 Proiectelor în prima pătrime din ciclul de viaţă programat (%) IMM
7. Valoarea lucrărilor de inovare în curs IMM
7.5 Valoarea recondiţionărilor IMM
7.6 Durata în timp de la generarea ideii unui nou
produs/proces până la lansare IMM
7.7 Durata de la iniţierea ideii de modificare a unui produs/proces
până la utilizarea acestuia în producţie IMM
7.8 Durata ciclului de viaţă a produsului IMM
8 Performanţe în producţie
8.1 Durata medie a organizării producţiei IMM
8.2 Cauzele generării rebuturilor IMM
8.3 Procesul de reciclare a rebuturilor IMM
8.4 Valoarea adăugată în producţie per angajat IMM/A

32 Management
9 Managementul de proiect
9.1 Realizarea dezvoltării obiectivelor proiectului
conform graficului IMM
9.2 Realizarea dezvoltării obiectivelor proiectului
conform bugetului IMM
9.3 Asigurarea veniturilor din granturi A
9.4 Recuperarea investiţiilor ( interne şi externe ) A
9.5 Costurile de cercetare-dezvoltare-inovare per produs nou IMM/A
9.6 Performanţa cost/profit pentru produse noi/inovări
de proces/achiziţii de echipamente IMM/A)
9.7 Personalul de conducere care poate lucra/a lucrat
efectiv ocupând mai mult de o funcţie IMM
10.1 Reducerea numărului de reclamaţii IMM
10.2 Reducerea valorii reclamaţiilor în garanţie şi rezolvarea lor IMM
10.3 Ameliorările în privinţa livrării în termen IMM
11 Angajarea şi determinarea IMM-ului

11.1 Menţinerea informării regulate a personalului IMM
11.2 Numărul de persoane recunoscute ţi premiate
pentru contribuţii individuale sau colective la inovare IMM
11.3 Numărul de pagini din darea de seamă a Consiliului de Administraţie
dedicate inovării şi tehnologiei IMM
12 Imaginea externă
12.1 Numărul de referiri în mass-media cu privire la dezvoltări
noi în cadrul IMM-ului IMM
12.2 Participarea la competiţii externe şi premii obţinute IMM
12.3 Proprietatea intelectuală generată, (patente,
drepturi copyright, mărci, proiecte înregistrate) IMM

Management 33
Indicatori de realizări
(care se datorează numai parţial inovării,
dar se referă la obiectivele generale ale afacerii)
13 Rezultate generale
13.1 Vechimea (de exemplu, ani) IMM/A
13.2 Creşterea cifrei de afaceri IMM/A
13.3 Creşterea rentabilităţii IMM/A
13.4 Numărul de noi locuri de muncă create IMM/A
14 Produse şi procese
14.1 Cota de piaţă la nivel regional IMM/A
14.2 Cota de piaţă la nivel naţional IMM/A
14.3 Cota de piaţă la nivel european IMM/A
15.1 Satisfacţia clienţilor determinată prin monitorizarea poştală,
telefonică sau prin contacte directe IMM
15.2 Vânzarea către clienţi noi (%) IMM
15.3 Profiturile realizate prin vânzări către clienţi noi (%) IMM
16 Angajarea determinată a IMM-ului IMM

Luarea în considerare, de către conducerea IMM-ului,
a atitudinii personalului
17 Imaginea externă
17.1 Gradul de extindere a brandului/numelui IMM-ului IMM
17.2 Numărul de referinţe în mass-media privind IMM-ul,
ca exemplu de bună practică în domeniul inovării IMM
Din punctul de vedere al Agenţiei pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi

Cooperaţie, este fundamental indicatorul referitor la supravieţuirea unui IMM şi,
34 Management
mai ales, în ce măsură eforturile inovatoare au contribuit la această supravieţuire,

pentru a avea în vedere o monitorizare atentă şi o susţinere adecvată, inclusiv
financiară, la nevoie.
În ceea ce priveşte alegerea IMI-ului celui mai adecvat unui IMM şi unei
situaţii date, trei factori se dovedesc a fi cei mai importanţi.
În primul rând, alegerea IMI-ului este condiţionată de strategia IMM-ului
în domeniul inovării: unele IMI-uri se concentrează asupra actualizării strategiei
generale, altele asupra implementării sistemelor de calitate, iar altele asupra
tehnologiilor celor mai potrivite să facă faţă şi să răspundă cerinţelor pieţei.
De aceea, o combinaţie eficientă dintre un IMI şi un consultant poate fi
transferată cu succes între două IMM-uri de dimensiuni diferite şi din sectoare de
activitate diferite, dacă cele două IMM-uri promovează strategii în domeniul
inovării similare.
În al doilea rând, în adecvarea IMI-ului la o aplicaţie dată în domeniul
inovării, privind factorul dimensiunea IMM-ului acoperă o plajă largă, cu
menţiunea ca aceasta să nu fie o microîntreprindere, deoarece unei
microîntreprinderi îi lipseşte, în general, gradul de structurare şi organizare cerut de
aplicarea eficientă a IMI-urilor.
În al treilea rând, s-a constatat că principiile managementului inovării se
dovedesc a fi, prin natura lor, orizontale, înţelegând prin aceasta că pot fi aplicate
cu rezerve unor IMM-uri aparţinând unor sectoare industriale variate. În fapt,
documentaţiile-suport ale IMI-urilor (chestionarele, listele de control şi de
directivare etc.) n-au un caracter sectorial şi pot fi adaptate unor situaţii foarte
diverse.
Managementul inovării tehnologice creează punţi peste „prăpastia” dintre
cercetare-dezvoltare şi structurile de dezvoltare tehnologică (sau de achiziţii de
tehnologie) şi strategia de afaceri a IMM-urilor.
De aceea, au fost iniţiate în cadrul Uniunii Europene politici şi programe
care să stimuleze promovarea la nivel regional şi naţional competitivitatea
industrială, ameliorarea infrastructurii tehnologice, difuziunea tehnologiilor etc.
Este însă de remarcat că majoritatea consultanţilor consideră competenţele
de care dispun în domeniul IMI-lor ca pe un patrimoniu concurenţial personal şi, ca
urmare nu se dovedesc dispuşi să-şi difuzeze experienţa şi expertiza.
Această situaţie a fost corectată prin unele programe ale Uniunii Europene:

Management 35
Programul SPRINT – focalizat pe înţelegerea problematicii

transferului de tehnologie şi pe practica managementului inovării între
regiuni, respectiv sectoare industriale.
Programul STRIDE – având ca scop identificarea şi promovarea
capacităţii întreprinderilor, în general, şi ale IMM-urilor, în special, de
a gestiona inovarea.
Programul Euromanagement&Enterprises Initiatives – orientat pe
IMM-uri.
Programul MINT – vizând testarea IMI-urilor în cadrul regiunilor
europene, program concretizat prin valorificarea sugestiilor conţinute
în Ghidul MINT pentru Afaceri şi Instrumente şi Metodologii de
diagnostic Tehnologic.
Implementarea acestor programe a scos în evidenţă aportul consultanţilor
locali nu numai în domeniul managementului şi al competenţei în afaceri, dar şi în
domeniul contextului cultural: cunoaşterea valorilor specifice ale managerilor şi ale
angajaţilor, ambientului socio-economic şi a cadrului legislativ care afectează
IMM-ul etc.
În privinţa ameliorării IMI-lor sunt de reţinut o serie de aspecte relevante.
În primul rând, este necesar ca IMI-ul să aibă o structură modulară care,
odată cu simplificarea terminologiei, adesea prea sofisticată, să deschidă
perspectiva adaptabilităţii IMI-urilor dimensiunii IMM-urilor abordate.
În al doilea rând, acest proces de dezvoltare al IMI-urilor trebuie să
integreze bunele practici folosite în relaţie cu diversele ramuri industriale şi
tipologii tehnologice.
În al treilea rând, se impune utilizarea intensivă a tehnicilor informatice
implementate pe PC-uri, care sunt în măsură să reducă substanţial durata activităţii
de consultanţă şi, implicit, costurile acestora care, altfel, devin prohibitive pentru
IMM-uri.
Un ultim aspect, de maximă importanţă, este reprezentat de realizarea
schimbului de experienţă direct şi constructiv între consultanţi cu scopul
generalizării bunei practici la nivel naţional, regional şi european.
Constarea că o mare parte din IMM-uri nu face apel la servicii
externalizate de consultanţă nu trebuie pusă pe seama faptului că utilizarea
IMI-urilor ar fi ineficientă, că acestea ar fi deficitare, ci, mai ales, pe eterogenitatea

36 Management
IMM-urilor, ceea ce exclude posibilitatea utilizării unor IMI-uri generale sau

generalizabile; totodată, trebuie avut în vedere şi nivelul redus al fondurilor de care
dispun IMM-urile.
În aceste condiţii, un sprijin judicios din partea sectorului public, ca o
componentă importantă a politicii economice, este pe deplin justificat.
O problemă importantă rămâne însă, în continuare, finanţarea activităţii de
consultanţă: privată – de către IMM-uri în mod direct (care întâmpină greutăţi,
impresia acestora fiind că tarifele consultanţilor ar fi prea ridicate), publică – care
este ameninţată de posibilitatea ca unii consultanţi să „dreneze” în propriul interes,
fără a presta, în schimb, servicii competente şi utile.
Rămâne o problemă deschisă: aceea de a elabora metode de calcul a
profitului şi beneficiilor generate de consultanţă şi a determina, pe această bază,
remunerarea consultantului.
Monitorizarea implementării măsurilor corective şi proactive propuse de
consultant, evaluarea rezultatelor acestora şi constituirea de reţele de comunicare
între consultanţi, vor permite ca, în virtutea imperativului deontologic al profesiei,
IMM-urile să poată accede, în fiecare situaţie specifică, la consultantul cel mai
competent, iar difuzarea exemplelor de bună practică reprezintă cheia succesului.
Bibliografie
1. *** „Instrumente de management al inovării”, în revista Inovatică în

economie, nr. 2, 2001
2. *** „Diagnoza Profile”, în revista Inovatică în economie, nr. 11-12, 2001
3. *** „Clinicile tehnologice - un model finlandez pentru implementarea
tehnologiilor noi în IMM-uri”, în revista Inovatică în economie, nr. 8,

Management 37
2002
4. *** „ADVIA - un instrument de planificare strategică a afacerilor, dar şi un
instrument de management al inovării”, în revista Inovatică în economie,
nr. 11-12, 2002

38 Management
Bucureştiul
şi protecţia mediului
- Studiu de caz -
Prof. univ. dr. Camelia Georgeta CĂLIN

Student Comerţ Claudia SIMA
Rezumat Abstract
În prezenta lucrare facem referire la In the current document we are
datele existente în literatura de referring to the existing data
specialitate privitor la impactul concerning the impact that benzene -
benzenului – unul dintre componentele which is one of the most important
principale ale diferiţilor carburanţi – components of different types of fuels
asupra Bucureştiului şi asupra - has on Bucharest and on its
locuitorilor săi, încercând în acelaşi inhabitants. We are also trying to
timp să prezentăm şi soluţiile posibile present possible solutions to this
ale acestei grave probleme care serious problem which is affecting
afectează pe fiecare dintre noi în mod our lives.
direct. We have to take into account that the
Trebuie să ţinem cont că mortalitatea level of pollution is directly related
prin cancer este proporţională cu with cancer mortality. And one of the
gradul de poluare. Iar una dintre most common causes for cancer,
cauzele majore ale cancerului, mai ales especially for professional cancers,
aşa-numitului cancer profesional, este is benzene – the most important
benzenul – cea mai importantă dintre aromatic hydrocarbons.
hidrocarburile aromatice.

Management 39
enzenul, această substanţă toxică şi dăunătoare, atât omului, cât şi
B mediului, este întrebuinţată în sinteza multor compuşi cu

importanţă economică (I). De asemenea, în acest moment există
produse inofensive ce pot substitui benzenul, cu excepţia carburanţilor pentru
automobile, unde trebuie înlocuirea totală a acestora cu surse alternative de
energie.
Din punct de vedere economic, înlocuirea benzenului cu alte substanţe
poate fi un proces lung şi scump, datorită faptului că sunt necesare anumite
investiţii, atât pentru cercetare, cât şi la nivelul unei întreprinderi, de exemplu, ce
lucrează cu această substanţă, pentru înlocuire şi modernizare. Însă aceste sacrificii
sunt absolut necesare, pentru că şi efectele benzenului au un impact negativ asupra
economiei, prin costurile ridicate pe care le implică remedierea acestora.
Datorită toxicităţii ridicate a benzenului, expunerea la această substanţă
este reglementată, mai ales în mediile profesionale.
Europa, ca şi Statele Unite, reglementează valoarea limită de expunere,
prin inhalarea acestei hidrocarburi aromatice monociclice la o parte pe milion
(1 ppm). Din păcate, România de abia acum se aliniază la standardele europene, iar
procesul este unul de tranziţie, urmărindu-se treptat chiar să se ajungă la eliminarea
benzenului şi a efectelor nocive ale acestuia.
Benzenul şi Bucureştiul
Concentraţia benzenului în atmosfera Capitalei este de 3-4 ori mai mare

decât valoarea limită admisă de Directivele Uniunii European 1.
Această valoare se referă la fondul de poluare – nivelul de poluare stabil
caracteristic zonei respective – deoarece, în condiţiile unui trafic normal, la nivelul
trotuarului se înregistrează valori de peste zece ori mai mari decât prevăd normele
europene, respectiv cele naţionale armonizate anul trecut cu Directivele Uniunii
Europene.
1
*** „Vaporii de benzen din aerul capitalei – de patru ori peste limita admisă”, Adevărul, nr. 4162
14 noiembrie 2003, (http://www.adevarulonline.ro/arhiva/2003/Noiembrie/636/60595/)

40 Management
În ciuda faptului că specialiştii afirmă că acest compus chimic are efect

cancerigen, putând provoca leucemia în cazul expunerii repetate la o concentraţie
ridicată, benzenul se află într-o proporţie de circa 5% în benzina comercializată
în România. Ponderea benzenului este mult mai redusă în cazul carburanţilor
vânduţi în Uniunea Europeană.
Majoritatea bucureştenilor se confruntă zilnic cu: aglomeraţie, blocaje în
trafic şi poluare generată de noxe. Poluarea creşte proporţional cu traficul auto, iar
sănătatea oamenilor este din ce în ce mai în pericol. Mai ales că, în zonele în care
sunt blocaje se înregistrează cele mai mari concentraţii de benzen (B-dul Nicolae
Bălcescu, Piaţa Universităţii sau zona Gării de Nord).
Anual, potrivit statisticilor RAR, numărul autovehiculelor din capitală creşte
cu aproximativ 6%, iar parcul auto reprezintă aproximativ 20% din cel naţional. Din
fericire însă, susţin specialiştii de la RAR, tot mai multe dintre aceste maşini sunt noi
şi produc mai puţine noxe. Însă problema automobilelor vechi care nu respectă
standardele este încă una foarte gravă, ce nu poate fi remediată decât prin
modernizarea sau chiar înlocuirea autovehiculelor vechi cu altele noi, conforme cu
standardele, iar acest lucru nu se poate realiza decât prin legislaţii şi amenzi
usturătoare pentru cei ce nu le respectă. Aceste măsuri sunt acum puse în funcţiune în
România, deşi în alte ţări membre UE ele sunt o regulă de foarte mulţi ani.
Pe parcursul unei zile, „vârfurile” poluării se înregistrează dimineaţa la
9.00 şi după-amiază la 17.00. Vestea bună e că, mai nou, se pare că aceste vârfuri
s-au mai diminuat din cauza restricţiei camioanelor de mare tonaj de a circula prin
Capitală, un lucru foarte bun, cu efecte pozitive în viitor.
Ultimul studiu realizat de Departamentul Cercetare din RAR pe

perioada 2002-2004 a analizat patru poluanţi reprezentativi din punct
de vedere al traficului rutier urban: monoxidul de carbon (CO),
benzenul (C6H6), dioxidul de azot (NO2) şi ozonul (O3).

Management 41
Potrivit acestui studiu, nivelul maxim de monoxid de carbon se înregistrează în

zona adiacentă B-ului Carol, în perimetrul cuprins între P-ţa Kogălniceanu
până la intersecţia B-ului Carol cu Calea Moşilor, P-ţa Romană până la
P-ţa Unirii, P-ţa Obor şi D-na Ghica.
Benzenul, prezent pe marile bulevarde - Cea mai mare poluare cu benzen

(substanţă considerată cancerigenă) se înregistrează în zonele situate de-a
lungul bulevardelor N. Bălcescu şi I. C. Brătianu, inclusiv zonele Piaţa
Universităţii, Piaţa Unirii, precum şi zona din jurul Pieţei Obor. În zona
B-ului N. Bălcescu şi a Pieţei Obor, concentraţia cu benzen depăşea de patru
ori valoarea normală prevăzută în normele europene. Concentraţii de benzen
de peste sau de aproape trei ori mai mari decât valoarea limită comunitară
s-au înregistrat şi în cartierele Tineretului, Vitan, Muncii, Ferentari şi
Rahova, Berceni şi Giuleşti. Prezenţa atmosferică a benzenului scade
progresiv către periferia oraşului, spre exemplu în cartierele Băneasa,
Militari, Drumul Taberei şi Pantelimon înregistrându-se valori de două ori
mai mari decât maximele admise. „Între timp, situaţia s-a mai schimbat.
Benzenul, în ultimii ani, a scăzut la 3% concentraţie în benzină şi, ca urmare,
şi în atmosferă, iar de la 1 ianuarie 2005 se va reduce la 1%”.2
Iar dioxidul de azot depăşeşte cu până la 60% nivelul maxim admis, mai ales în
centrul oraşului, extins spre zona Pieţei Obor. Doar spre periferia capitalei,
valorile de concentraţie scad sub limita maximă admisă, şi anume până la
25-30 mg/m3. Nivelurile cele mai mari ale concentraţiei de ozon sunt
predicţionate la periferia Bucureştiului, atingând valori de aproape 200 mg/m3,
care depăşesc „pragul de informare” (180 mg/m3), dar nu şi „pragul de alertă”
(240 mg/m3). Valorile concentraţiei de ozon scad simţitor spre centrul
Capitalei, aspect explicabil prin faptul că în zonele cu trafic rutier aglomerat,
unde există emisii foarte importante de oxid de azot, intervine o reacţie chimică
de disipaţie a ozonului.
2
http://www.untrr.ro/In_atentia_soferi/Articol_EZ_19_09_2004.htm

42 Management
Impactul benzenului asupra aerului dintr-o încăpere
„Conform unor statistici, un european petrece, în medie, 8 ore la locul de

muncă, 7 ore în camera de zi şi 7 ore în dormitor.”3
Cea mai mare parte a zilelor noastre o petrecem în spaţii închise (în medie
– 90% din timpul nostru). Astfel, nu ne sunt deloc indiferenţi: calitatea aerului pe
care îl respirăm şi factorii care o influenţează.
Instalaţiile de aerisire neadecvate sau folosite necorespunzător, aerisirea
rară, vaporii emişi de vopselele aplicate pe mobile, pereţi, lacurile etc. pot cauza:
dureri de cap, indispoziţie, oboseală etc.
Şi, să nu uităm că: fumul de ţigară conţine benzen, nitrozamine,
formaldehidă şi cianuri.
În aerul unui încăperi, fie că este un birou sau orice altă cameră, se pot
cumula unele substanţe toxice, în special din vaporii care se degajă din lacuri,
vopsele, adezivi etc.
Substanţa cu cel mai ridicat grad de pericol este benzenul şi omologii săi,
dar pe lângă asta mai există multe alte substanţe care pot cauza probleme. Prezenţa
acestor substanţe pot provoca diverse stări de rău, de la ameţeli şi stări de vomă,
până la stări de leşin.
În cursul desfăşurării activităţii din birou sau pur şi simplu a locuirii într-o
casă, sursa acestor substanţe pot fi: podelele din plastic, adezivi folosiţi la mochetă
sau la zugrăvit, corectori, lipici etc. De aceea se recomandă folosirea unor produse
pe bază de apă sau, dacă nu e posibil, folosirea unor substanţe mai puţin toxice.
Este de recomandat să se analizeze un pic conţinutul fiecărui produs ce va
fi folosit pentru renovarea unui birou, apartament sau a unei case, astfel se pot evita
multe probleme de sănătate. Există numeroase materiale care sunt sigure şi mai
puţin toxice, însă, din păcate, acestea sunt şi mai scumpe.
Substanţele, efectele, precum şi produsele în care se găsesc aceste
componente chimice sunt prezentate în tabelul următor.4
3
http://www.epce.ro/docs/UMMC/mediumc5.pdf
4
http://www.epce.ro/docs/UMMC/mediumc5.pdf

Management 43
Componentele chimice care afectează aerul unei încăperi

Tabelul 1
Denumirea
Se găseşte în Efect Observaţii
substanţei
Etanol Adezivi Narcotic
Lipici
Acetat de metil Adezivi Narcotic
Lipici
Acetat de etil Lipici Narcotic
în cantităţi mari poate
cauza moartea
dăunează mucoaselor
Acetona Adezivi În cantităţi mari are efect
narcotic
dăunează ochilor şi
mucoasei stomacului
Benzen Adezivi Narcotic Cancerigen
Lipici provoacă cancer
Vopsele
Toluen Lipici Narcotic Cancerigen
(omolog poate cauza contracţia
al benzenului) muşchilor
poate provoca leucemie
Xilen Lipici Narcotic Cancerigen
(omolog în cantităţi mari poate
al benzenului) provoca diverse forme
de cancer
Clorura de metil Lipici Narcotic Cancerigen
Tricloretan Lipici Narcotic
şi diluanţii în cantităţi mari poate
corectorilor provoca moartea
Tricloretilena Lipici Narcotic
dăunează creierului,
rinichilor şi ficatului

44 Management
Posibile soluţii de diminuare a efectelor dăunătoare

ale benzenului
Cele mai convenabile soluţii de minimizare a efectelor dăunătoare ale

benzenului ar fi:
crearea unui sistem legislativ clar atât la nivel naţional, cât şi la nivel
internaţional;
folosirea unor substanţe înlocuitoare;
investirea în surse alternative;
educarea populaţiei;
protecţia muncitorilor care lucrează cu benzenul etc.
În prezent, benzenul – considerat „cancerigen pentru om” potrivit
clasificării oficiale a Centrului Internaţional de Cercetări privind Cancerul /CIRC/
– este mai puţin prezent în industrie, dar nu este total eliminat. Concentraţia de
benzen, care era de 5 procente în benzină, a ajuns la 1 la sută în anul 2000 în
majoritatea ţărilor membre Uniunii Europene, prin aplicarea unei directive, pentru
evitarea eventualelor riscuri.
Însă, există un pic de scepticism în ceea ce priveşte rezultatele acestui
studiu, după cum explică Jean-Louis Schilanski, delegat general al Uniunii
Franceze a Industriilor Petroliere /UFIP/. „Ar fi foarte greu să se elimine complet
benzenul din benzină. Aceasta ar dăuna randamentului produsului”, adaugă el.
Tot mai mulţi cercetători, experţi în domeniul mediului înconjurător şi
specialişti din sectorul sanitar apreciază că legăturile dintre cancere şi factorii de
mediu – îndeosebi produsele chimice – sunt subestimate şi necesită măsuri mai
eficiente de luptă, în condiţiile în care se înregistrează o creştere a numărului de
cancere, fapt atestat de ultimele studii în materie.
„Planul Cancer din Franţa a fost elaborat de politicieni, cancerologi şi
industriaşi. El alocă mijloace importante tratării cancerului, dar aproape nimic
cercetării în privinţa cauzelor de mediu”, declara cu regret dr. Yannick Martin,
consilier în securitate sanitară.

Management 45
Franţa este direct implicată în eforturile de diminuare a utilizării

benzenului. De asemenea, unul din domeniile „negre” din punct de vedere al
utilizării benzenului pentru Franţa este industria parfumeriei.
În acest sens, a fost lansat recent la Paris, un apel din partea a numeroşi
laureaţi ai Premiului Nobel, prin care se cere „interzicerea utilizării produselor al
căror caracter cancerigen pentru om este sigur sau probabil”.
Deşi există norme internaţionale cu privire la restricţia folosirii benzenului,
este necesar să se accelereze procesul de diminuare sau chiar înlocuire a benzenului
cu o altă substanţă alternativă care să protejeze atât mediul, cât şi sănătatea
oamenilor.
 Legislaţia din România
În România, valorile limită ale benzenului au fost stabilite prin Ordinul

592 din 25/06/2002 – Secţiunea 5, emis de Ministerul Apelor şi Protecţiei
Mediului, publicat în Monitorul Oficial nr. 765 din 21/10/2002 – cu privire la
„Actul normativ privind stabilirea valorilor limită, a valorilor de prag şi a
criteriilor şi metodelor de evaluare a dioxidului de carbon, dioxidului de azot şi
oxizilor de azot, pulberilor în suspensie, plumbului, benzenului, monoxidului de
carbon şi ozonului în mediul înconjurător.”5
5
http://www.unimed.ro/pdf%20ro%20unimed/ord%20592-2002%20SO2,PM10,PM2.5.htm.pdf

46 Management
Astfel:
Legislaţia din România cu privire la benzen
Tabelul 2
Reglementări Se determină
Dispoziţii: Valori:
privind: conform:
Valorile limită Anexa 1 Valoarea limită este Valoarea limită
pentru Secţiunea A exprimată în ěg/m3. pentru protecţia
concentraţiile Punctul A5 Volumul trebuie sănătăţii umane/
de benzen exprimat în condiţii an calendaristc
în aerul standard de este 5ě/m3 (2005)
înconjurător; temperatură -293K Cu specificaţia că
Termenele şi presiune -101,3Kpa aceasta trebuie
pentru atingerea redusă la
valorilor limită; 1 ianuarie 2007;
Marjele şi apoi din 12 în
de toleranţă. 12 luni cu 1ě/m3,
pentru a ajunge
la 1 ianuarie
2010 la 0%.
Pragurile Anexa 1 Media anuală:
superioare Secţiunea E pragul superior de evaluare 70% din
şi inferioare Punctul E5 valoarea limită de 0,35ěg/m3.
de evaluare pragul inferior de evaluare 50% din
a concentraţiei valoarea limită de 0,25ěg/m3.
de benzen
Depăşirea Anexa 4 Depăşirea pragului superior sau inferior
pragului Secţiunea B de evaluare se determină pe baza
superior sau concentraţiilor înregistrate în cei 5 ani
inferior de anteriori. Se consideră că un prag de
evaluare. evaluare a fost depăşit dacă această
depăşire a avut loc cel puţin în 3 ani
diferiţi şi în cei 5 anteriori.

Management 47
De asemenea, este necesară o lege cu privire la conţinutul şi calitatea

benzinei care se comercializează în România. Astfel, începând cu data de
1 ianuarie 2005, a fost introdusă pe piaţă: benzina cu calităţi superioare pentru
motoarele euro III, impusă de transpunerea în legislaţia românească a normelor din
Uniunea Europeană.
Autorităţile au constatat că emisiile de noxe care dăunează atât populaţiei,
cât şi mediului prin impactul negativ asupra atmosferei, sunt cauzate şi de lipsa
unei reglementări clare în ceea ce priveşte conţinutul de hidrocarburi aromate din
compoziţia benzinei.
În prezent, acest conţinut nu este reglementat, ceea ce permite
producătorilor să introducă nestingheriţi pe piaţă benzine puternic poluante. La
benzinele cu plumb, conţinutul de benzen nu este limitat, iar sulful este de 0,1%, în
vreme ce, la benzinele fără plumb, conţinutul de benzen este de maximum 5% şi
sulful este de 0,05%.
Actul normativ iniţiat de Ministerul Industriei şi Resurselor stabileşte noi
limite maxime în ceea ce priveşte conţinutul de sulf, hidrocarburi aromate şi
benzen din carburanţii auto.
Astfel, potrivit anexei la hotărâre:
la benzinele cu plumb pentru autovehiculele echipate cu motoare cu
aprindere prin scânteie, limita maximă pentru sulf este de 0,08%,
pentru hidrocarburile aromate de 42%, iar conţinutul de benzen nu
trebuie să depăşească 3%;
limitele maxime la benzinele fără plumb au fost stabilite la: 0,5%
pentru sulf, 42% pentru hidrocarburile aromate, respectiv 3% pentru
benzen.
De menţionat că parametrii stabiliţi în hotărârea de guvern vor fi
evidenţiaţi obligatoriu în certificatele de conformitate, standardele de firmă,
precum şi în buletinele de analiză pentru fiecare lot livrat atât de producător, cât şi
de furnizorul benzinei.6
6
http://www.e-transport.ro/pp22.php?a=1674&p=1

48 Management
Ca o concluzie, putem afirma că: benzenul este o substanţă extrem de

periculoasă, în cantităţi mici provoacă stări de rău fizic şi psihic, iar în cantităţi
mari provoacă cancer şi chiar moartea. Astfel, trebuie evitat un mediu toxic cât mai
mult posibil pentru a păstra sănătatea corpului şi a minţii.
Studierea efectelor benzenului a început de abia acum cinci decenii, deşi
benzenul e folosit de aproape două sute de ani. Franţa este cea mai interesată de
acest studiu, iar România de abia acum se aliniază la standardele Uniunii Europene
cu privire la nivelul maxim de benzen admis.
Ţinând cont că problema benzenului este una recent pusă în discuţie, se pot
aştepta îmbunătăţiri în acest domeniu, de la un cadru legislativ funcţionabil, până la
chiar înlăturarea completă a substanţei din uz.
Poluarea cu benzen afectează pe toată lumea şi astfel a devenit un subiect
de importanţă majoră pentru întreaga planetă. Totul este să lucrăm împreună şi să
ne implicăm activ.
Bibliografie
1. CALIN, C. G. Tehnologii dezvoltate în Europa, Bucureşti, Editura ASE,

BOTEZ, F. L. 2003
2. BROCKMAN, J. The next fifty years – Science in the first half of the twenty-
first century, London, Weidenfeld & Nicolson, 2002
3. BADER, J. M. „Le plus banal des cancérigènes, le benzène”, în Science et
vie, nr. 876, p. 56-63, Paris, 1990
4. HANSEN, J. „Dezamorsarea bombei cu ceas a încălzirii globale”, în
Scientific American, nr. 3/2004
(http://www.sciam.com/media/pdf/Hansen.pdf)
5. *** „Vaporii de benzen din aerul Capitalei - de patru ori peste
limita admisă”, Adevărul, nr. 4162 – 14 noiembrie 2003

Management 49
6. *** http://www.adevarulonline.ro/arhiva/2003/Noiembrie/636/60595/
7. *** http://www.profamilia.ro/print.asp?path=/familia.asp?medicina=38
8. *** http://www.epce.ro/docs/UMMC/mediumc5.pdf
9. *** http://www.unimed.ro/pdf%20ro%20unimed/ord%20592-
2002%20SO2
10. *** http://www.e-transport.ro/pp22.php?a=1674&p=1
11. *** http://www.untrr.ro/In_atentia_soferi/Articol_EZ_19_09_2004.htm

50 Management
Aspecte privind eficienţa

în sfera educaţiei
Lect. univ. dr. Claudiu CICEA
Rezumat Abstract
Articolul analizează necesitatea The article analyzes the necessity for
studierii eficienţei în sfera educaţiei. studying the efficiency in the
În acelaşi timp, discuţia este axată pe education area. In the same time, the
principalele perspective ale analizei discussion is focused on the main
eficienţei în acest domeniu: perspective of efficiency’s analysis:
perspectiva clasică şi perspectiva classical perspective and systemic
sistemică. perspective.
Lucrarea este parte integrantă a This paper is an integrated part of
proiectului de cercetare „Eficienţa the research program “Micro and
micro şi macrosistemică în macrosystemic efficiency in
activitatea de învăţământ superior din Romanian higher education activity”
România” (cod CNCSIS 115/2005, (CNCSIS cod 115/2005, research
director de proiect lect. univ. dr. project coordinator assistant lecturer
Claudiu Cicea). Ph. D. Claudiu Cicea).
„Eficienţa este să faci mai bine ceea ce deja se face.”

Peter F. Drucker1
cest început de mileniu este marcat de o serie de dezvoltări care
A cu siguranţă vor fi amplificate în anii ce vor veni şi care vor

genera reacţii declanşate de dorinţa de schimbare permanentă a
stilului de viaţă în societatea umană. Îmbunătăţirea continuă a nivelului de trai
al individului, precum şi dezvoltarea economică a unei comunităţi nu se pot realiza
1
Peter F. Drucker, economist austriac, născut la Viena în anul 1909, supranumit „părintele
managementului”

Management 51
fără un sistem de învăţământ adecvat. Din această cauză strategiile educaţionale

ocupă un rol important în politicile guvernamentale ale statelor dezvoltate. Aceste
strategii, denumite şi strategii de pregătire, trebuie definite pe cele patru
componente ale sale:
obiective: fără îndoială, obiectivul fundamental al oricărei strategii
educaţionale este acela de a creşte nivelul de pregătire al membrilor
unei colectivităţi, şi prin aceasta de a îmbunătăţi nivelul de trai al
acestora;
modalităţi de realizare: există o mare varietate de moduri de a pune în
practică o strategie educaţională (creşterea gradului de accesibilitate la
educaţie pentru indivizi, îmbunătăţirea nivelului de pregătire
pedagogică şi de specialitate a cadrelor didactice etc.). Indiferent de
modalitatea aleasă, trebuie avute în permanenţă în vedere obiectivele
strategiei educaţionale;
resurse: din punct de vedere al resurselor consumate pentru realizarea
strategiei, trebuie menţionat că acestea sunt în general de natură
financiară (cheltuieli bugetare alocate pentru învăţământ);
termene: orice strategie trebuie să aibă prevăzut şi termene de
realizare. În cazul strategiilor educaţionale, aceste termene sunt mai
mari decât în cazul strategiilor din sfera economică, putând ajunge la
valori de 15 – 20 ani.
Având în vedere aceste aspecte, este necesar să ne concentrăm atenţia
asupra sistemului de învăţământ, în general, şi asupra învăţământului superior, în
special, în condiţiile în care acesta reprezintă fundamentul unei dezvoltări umane
reale şi susţinute. Într-adevăr, viabilitatea unei naţiuni depinde de sistemul de
învăţământ, lucru demonstrat şi de istoria umanităţii, în care naţiunile ce au
beneficiat de educaţie au fost şi naţiunile cele mai dezvoltate.
Principala entitate a învăţământului universitar este instituţia de învăţământ
superior. Aceasta poate fi considerată un sistem compus din mai multe subsisteme
(didactic, logistic, administrativ, organizatoric etc.), care interacţionează între ele şi
al căror principal scop este ridicarea nivelului de cultură şi civilizaţie al societăţii.

52 Management
Această misiune fundamentală a sistemului de învăţământ se bazează pe

îndeplinirea mai multor obiective:
progresul individului, astfel încât acesta să se bucure la maximum de
viaţă;
socializarea individului, astfel încât să poată lua parte împreună cu alte
persoane la desfăşurarea unei activităţi;
asigurarea unor cunoştinţe de bază despre alte culturi;
asigurarea unor deprinderi în diferite domenii;
asigurarea unor competenţe de bază şi a unor diferite capacităţi
profesionale.
Individul nu poate decât să beneficieze de pe urma realizării acestor
obiective. Acelaşi lucru este valabil şi pentru societate, care va folosi cunoştinţele,
aptitudinile şi deprinderile individului în scopul promovării progresului economic
şi social. H.R. Bowen2 ilustrează cel mai bine scopul sistemul de învăţământ, în
general, şi al învăţământului superior în special: „Scopul primar al educaţiei
superioare este de a schimba oamenii în modalităţile dorite. La rândul lor, aceste
schimbări pot avea efecte profunde în economie şi societate şi chiar în cursul
istoriei. Dar, în primă instanţă, obiectivul este de a modifica calităţi şi
comportamente ale fiinţelor umane.”
În ultimele decenii, odată cu explozia informaţională şi de cunoştinţe, s-a
pus problema cuantificării eficienţei sistemului de învăţământ. Importanţa studierii
ei rezidă în mai multe aspecte, dintre care menţionăm:
 un prim aspect constituit de globalizare, fenomen care a luat amploare
în ultimul timp şi care afectează, în proporţie mai mare sau mai mică,
viaţa fiecărei persoane. Economiile naţionale si chiar culturile
naţionale se globalizează. Prin aceasta se înţelege că activităţile
societăţii (politica, economia, cultura, sportul etc.) funcţionează într-o
strânsă dependenţă la nivel mondial în timp real. Acest fenomen a
devenit posibil recent, datorită infrastructurii furnizate de tehnologiile
de informatizare şi comunicare. Globalizarea implică un nivel ridicat
de cultură şi civilizaţie al diferitelor popoare, fapt ce este imposibil de
realizat fără un sistem de învăţământ eficient şi modern;
2
H. R., Bowen, Investment in Learning: The Individual and Social Value of American Higher
Education, San Francisco, Jossey-Bass, 1977

Management 53
 chiar dacă nivelul de bunăstare şi tehnologie este mai ridicat decât în

trecut, numărul oamenilor care trăiesc în sărăcie este destul de ridicat.
Una dintre şansele de redresare pentru ţările subdezvoltate o constituie
tocmai existenţa unui sistem de învăţământ eficient, capabil să
atenueze discrepanţele dintre diferite persoane, sub raportul nivelului
de trai;
 pregătirea educaţională a unui individ este strâns legată de şomaj. În
general, ratele şomajului scad pe măsură ce pregătirea educaţională a
individului creşte. Spre exemplu, în Marea Britanie, rata şomajului
este de 9% pentru cei cu vârste între 25 şi 64 de ani cu educaţie
primară şi secundară (echivalentul liceului în România), şi 1.9%
pentru cei cu studii universitare (OEDC, 2001). Un nivel de cunoştinţe
sărac, rezultat al unui sistem de învăţământ subdezvoltat sau ineficient,
este considerat a avea o importanţă deosebită în explicarea nivelului
şomajului dintr-o ţară.
Având în vedere aceste aspecte referitoare la importanţa studierii eficienţei
în activitatea de învăţământ, ne propunem în continuare să prezentăm modalităţile
de evaluare a acesteia, din mai multe puncte de vedere.
Perspectivele de evaluare a eficienţei

în activitatea de învăţământ
Conform dicţionarului Larousse, noţiunea „eficacitate” se referă la

caracteristica unui bun economic de a produce efectul aşteptat sau a unei activităţi
de a ajunge la rezultate utile. În acelaşi timp, prin „eficienţă” se înţelege trăsătura
unui lucru de a înregistra rezultate bune. În sens filozofic, noţiunea de „cauză
eficientă” înseamnă acea cauză care produce un efect, care este la originea unui
lucru. Din analiza acestor două definiţii se desprinde viziunea clasică asupra
eficienţei, potrivit căreia evaluarea acesteia pune accentul pe efectele înregistrate,
fără a lua în considerare eforturile depuse. Acest tip de abordare a eficienţei este
întâlnit în special în sfera social-culturală, acolo unde omul este atât subiectul,
cât şi obiectul respectivei activităţi. Pentru a înţelege mai bine acest concept, să
considerăm exemplul unui medicament despre care spunem că este eficient. Prin
urmare, ceea ce ne interesează sunt efectele obţinute (o stare de sănătate mai bună)
54 Management
şi mai puţin eforturile depuse de societate şi de individ pentru obţinerea acelui

medicament.
Treptat, pe măsura dezvoltării economice înregistrate la nivel mondial, a
caracterului de raritate din ce în ce mai accentuat al resurselor şi a
intercondiţionării tuturor activităţilor umane, eforturile depuse au început să
conteze în aprecierea eficienţei. Astfel a apărut viziunea sistemică asupra
eficienţei, potrivit căreia evaluarea acesteia se fundamentează pe raportul dintre
efectele obţinute din sistem şi resursele consumate. Ea trebuie înţeleasă ca o
interacţiune care se stabileşte între structura şi volumul intrărilor, pe de o parte şi
structura şi volumul ieşirilor înregistrate, pe de altă parte. Această abordare a
eficienţei este întâlnită cu precădere în sfera economică, acolo unde atât eforturile
(cheltuielile), cât şi efectele pot fi identificate şi individualizate cu precizie.
Utilizând un alt exemplu, să considerăm un utilaj despre care spunem că este
eficient. Această afirmaţie se bazează pe o comparaţie a costurilor de achiziţie cu
profiturile înregistrate în urma funcţionării, deci pe un raport efort – efect.
În general, cu cât activitatea respectivă este mai „aproape” de sfera
economică, cu atât mai important în aprecierea eficienţei este raportul efect – efort.
În acelaşi timp, dacă activitatea respectivă are implicaţii sociale mari, accentul va fi
pus pe cuantificarea efectelor (şi, eventual, a eforturilor) şi mai puţin pe raportul
dintre ele. În practică nu există o activitate economică fără implicaţii sociale, aşa
cum nu există o activitate socială fără consecinţe economice. Ca urmare, eficienţa
oricărei activităţi poate fi analizată prin prisma ambelor viziuni.
Indiferent de abordarea aleasă, principala problemă de evaluare a eficienţei
activităţii de învăţământ este legată de faptul că aceasta nu este o activitate
economică, ci una social-culturală şi, în consecinţă, efectele sunt greu de
cuantificat. Dacă intrările (resursele) în sistem sunt relativ uşor de exprimat, ieşirile
(beneficiile) sunt destul de greu de măsurat; acest lucru se datorează faptului că
acestea se înregistrează pe o perioadă îndelungată de timp şi de foarte multe ori nu
îmbracă forma monetară.
O altă problemă importantă care trebuie analizată se referă la distincţia
între eficienţa socială (a cărei evaluare se bazează în special pe viziunea clasică) şi
eficienţa economică (în evaluarea căreia se utilizează cu precădere viziunea
sistemică).

Management 55
Astfel, în cazul unei activităţi economice, maximizarea efectelor pentru a

îmbunătăţi eficienţa fără a ţine seama de volumul şi structura eforturilor depuse este
un nonsens. Pentru o activitate social-culturală (aşa cum este activitatea de
învăţământ) acest lucru este posibil şi se explică prin faptul că omul este atât
obiectul, cât şi subiectul unei activităţi de acest gen. Altfel spus, nimic nu este prea
scump atunci când este vizată o mai bună educaţie şi recreere a omului (sistemul de
învăţământ şi cultură), o stare de sănătate mai bună a populaţiei (sistemul sanitar) etc.
În aprecierea eficienţei, economiştii folosesc conceptul de „funcţie de
producţie” pentru a descrie relaţiile matematice dintre intrările de factori de
producţie (munca, natura şi capitalul) şi rezultatele obţinute. De asemenea, folosesc
conceptul de productivitate a muncii (rezultatul produs pe unitatea de muncă) şi
conceptul de rentabilitate (costul pe unitatea de profit).
Noţiunea de funcţie de producţie presupune faptul ca intrările şi ieşirile pot
fi definite riguros şi precis. Conceptul de funcţie de producţie este mai greu de
aplicat învăţământului şi, prin urmare, poate conduce la rezultate eronate. Aceasta
se datorează mai multor aspecte, cum ar fi:
profesorii pot avea rezultate diferite în funcţie de mediul in care
lucrează, dar şi în funcţie de elevii cu care lucrează;
rezultatele obţinute în învăţământ sunt complexe, de natură foarte
diferită. Din această cauză, măsurarea lor este greu, dacă nu chiar
imposibil de realizat;
rezultatele educaţiei, atât pentru individ cât şi pentru societate, nu se
înregistrează exact în momentul în care fiecare elev părăseşte şcoala, ci
de-a lungul întregii vieţi. Numai o mică parte din beneficii poate fi
reprezentată de indicatorii de performanţă şi numai într-un anumit
punct al vieţii. Se mai pune întrebarea dacă realizările elevului sunt
consecinţe ale educaţiei primite din şcoala sau a experienţei dobândite
de acesta înainte şi după anii de şcoală.
De asemenea, folosirea noţiunii tradiţionale de eficienţă economică în
educaţie poate conduce la rezultate eronate. Spre exemplu, creşterea numărului de
absolvenţi ce revin unui cadru didactic (care în limbajul economic ar însemna
creşterea productivităţii muncii profesorului) nu înseamnă neapărat o creştere a
eficienţei activităţii de învăţământ. Mai concret spus, obiectivul fundamental al
unei instituţii de învăţământ superior nu este „producţia de absolvenţi”, ci creşterea

56 Management
nivelului de bunăstare şi de civilizaţie al unei societăţi. Prin urmare, creşterea

numărului absolvenţilor este nesemnificativă din punct de vedere al eficienţei
activităţii de învăţământ, dacă aceştia nu îşi găsesc un loc de muncă şi nu
contribuie (prin folosirea cunoştinţelor şi deprinderilor dobândite în procesul de
învăţământ) la bunăstarea personală şi a societăţii. Mai mult decât atât, creşterea
numărului de absolvenţi ce revin unui cadru didactic nu este rezultatul exclusiv al
creşterii eficienţei profesorului, ci este rezultatul influenţei conjugate a mai multor
factori: îmbunătăţirea activităţii profesorului, îmbunătăţirea activităţii studenţilor,
nivelul intelectual ridicat al studenţilor, teste de verificare şi probe de absolvire
relativ facile etc.
În concluzie, eficienţa activităţii de învăţământ poate fi analizată prin
prisma ambelor viziuni: clasică şi sistemică. Totuşi, folosirea „ad litteram” a
metodelor şi tehnicilor de evaluare a eficienţei economice pentru a măsura eficienţa
activităţii de învăţământ poate conduce la rezultate distorsionate, ascunzând
obiectivele de bază ale învăţământului.
Bibliografie
1. BOGUE, E. The Evidence for Quality: Strengthening the Tests of

SAUNDERS, R. Academic and Administrative Effectiveness, San Francisco,
Jossey-Bass, 1992
2. BOWEN, H. R. Investment in Learning : The Individual and Social Value of
American Higher Education, San Francisco, Jossey-Bass,
1977
3. SLEE, R. School Effectiveness for Whom?, RoutledgeFalmer,1998
WEINER, G.
TOMLINSON, S.

Management 57
Managementul
întreprinderii competitive
şi tehnologiile informatice
Conf. univ. dr. Sofia Elena COLESCA
Rezumat Abstract
Each year, companies around the
În fiecare an, companiile din lumea
întreagă cheltuiesc sume mari în world spend huge amounts for the
vederea informatizării, însă creşterea informatisation of their activities, but
investiţiilor în acest domeniu nu the increase of the investments in this
întotdeauna atrage după sine field doesn’t imply always the increase
creşterea productivităţii muncii şi a of the work productivity and profit with
profitului în aceeaşi măsură.
the same rate. The ”productivity
„Paradoxul productivităţii”
tehnologiilor informatice nu se poate paradox” of information technologies
explica decât prin faptul că profitul could be explained only by the fact that
este determinat de utilizarea corectă the return of investments is determined
şi cât mai complexă a TI şi nu de by the ways in which the technology is
tehnologia însăşi. Există o diferenţă, used, not by the technology itself.
uneori destul de mare, între Many times, there is a big difference
„tehnologia oferită” (ceea ce se
between the capabilities of the IT tools
cumpără şi se instalează) şi ceea ce
angajaţii înţeleg să utilizeze, în and what the employees understand to
funcţie de gradul de cultură, de use, depending on the level of culture,
pregătire şi adaptare. În acest instruction, adaptation. In solving
moment va interveni managementul these problems an important role has
organizaţiei prin latura sa de the orientation of the organisations
orientare spre utilizarea la maxim a management toward an efficient
tehnologiilor informatice.
exploitation of the IT systems.

58 Management
nformaţia asociată cu prelucrarea şi transmiterea ei joacă un rol
I esenţial în viaţa unităţilor economice, iar sistemele informatice sunt

solicitate din plin pentru satisfacerea cerinţelor informaţionale, tot mai
crescute ale managerului profesionist. Schimbările tot mai rapide de pe piaţă,
ciclurile de fabricaţie a produselor drastic scurtate, carenţa resurselor de producţie
şi de personal, presiunea crescândă a preţurilor impun reorganizarea eficientă a
activităţilor de bază a întreprinderilor şi conduc la ideea că într-o măsură tot mai
mare optimul unei decizii depinde de veridicitatea, totalitatea şi actualitatea
informaţiilor necesare.
Visul de aur al managerului modern este o societate dinamică cu cât mai
puţine hârtii, însă potrivit unor studii 95% din informaţia existentă în lume este
stocată pe hârtie, iar explozia informaţională actuală măreşte zilnic acest volum
impresionant. Disponibilitatea rapidă a informaţiilor este de importanţă hotărâtoare
pentru capacitatea funcţională şi competitivă a întreprinderilor şi presupune
existenţa unui sistem informaţional şi de comunicaţii performant. Integrarea
eficientă a sistemului pretinde mai mult decât selecţionarea corectă a hardware-ului
şi software-ului. Pregătirea implementării în concordanţă cu situaţia specială din
întreprindere, punerea efectivă în aplicare şi o instruire adecvată sunt numai câteva
din punctele relevante şi esenţiale ale acestei sarcini complexe.
În condiţiile economiei de piaţă şi ale concurenţei, o întreprindere –
indiferent de mărimea şi de forma ei de proprietate – are nevoie de informaţii
actualizate continuu cu privire la cerinţele pieţei, situaţia concurenţilor, noile
produse şi tehnologii, furnizori şi clienţi, propriile performanţe (interne şi pe piaţă).
În plus, orice angajat al unei întreprinderi competitive resimte şi el
permanent nevoia de a-şi actualiza cunoştinţele, în special în ceea ce priveşte
metodele de lucru, pentru a putea rezolva problemele cu care se confruntă, a le
înţelege pe ale altora şi a deveni mai eficient şi eficace, ameliorându-şi permanent
propriile performanţe şi contribuind la ameliorarea celor ale colegilor săi.
Cu alte cuvinte, pentru a funcţiona orice întreprindere are nevoie şi de
informaţii, dar întreprinderea competitivă are nevoie doar de anumite informaţii.
Este evident, vorba de acele informaţii – obiective pertinente, fiabile, actuale, utile
– care contribuie efectiv la ameliorarea performanţelor întreprinderii, ale
angajaţilor săi şi ale produselor, serviciilor oferite pieţei, astfel încât să influenţeze
direct şi cât mai semnificativ competitivitatea întreprinderii.

Management 59
Colectarea, prelucrarea, stocarea, selectarea, difuzarea, transmiterea şi, mai

ales, valorificarea informaţiilor într-o întreprindere sunt probleme actuale tot mai
dificil de rezolvat, îndeosebi pentru întreprinderile româneşti, în condiţiile în care,
pe lângă dificultăţile tranziţiei economice, trebuie să facă faţă la: creşterea
exponenţială a cantităţii informaţiilor potenţial utile; diversificarea suporturilor
informaţionale (hârtie, tehnologii magnetice, optice, electronice etc.); proliferarea
tehnicilor şi mijloacelor de transmitere şi de difuzare a informaţiilor; accelerarea
progreselor tehnico-ştiinţifice; evoluţia tot mai rapidă a problemelor economico-
sociale.
În prezent personalul întreprinderilor care doresc să devină sau să rămână
competitive face tot mai greu faţă problemelor mai sus menţionate, deşi necesităţile
de informare cresc permanent, cantitativ şi calitativ. Cu această problemă se
confruntă în special managerii, care doresc să-şi fundamenteze deciziile pe fapte şi
date obiective.
O întreprindere este competitivă atunci când realizează şi comercializează
produse sau servicii competitive. Informaţia referitoare la piaţa pe care acţionează
(sau ar dori să acţioneze) o anumită întreprindere este esenţială pentru succesul
produselor, serviciilor sale pe acea piaţă.
Factorii determinanţi ai competitivităţii unui produs/serviciu sunt:
factorii tehnici (de exemplu: caracteristicile măsurabile sau atribute ale
produsului sau serviciului). Informaţia necesară şi utilă din acest punct de vedere se
referă atât la caracteristicile produselor, serviciilor solicitate pe o anumită piaţă, cât
şi la caracteristicile produselor, serviciilor similare realizate de alţi furnizori
(inclusiv concurenţii direcţi) şi care au succes pe piaţă;
factorii financiari (de exemplu: preţul, condiţiile de piaţă). Informaţia
necesară şi utilă din acest punct de vedere se referă atât la limitele preţurilor
acceptabile şi la condiţiile de plată (în rate, în numerar) posibile pe o anumită piaţă,
cât şi la preţurile şi condiţiile de plată practicate de alţi agenţi economici (inclusiv
concurenţi), precum şi la reacţia pieţei;
factorii de suport (de exemplu: serviciile post-vânzare asigurate –
service-ul, întreţinerea, reparaţiile, instruirea utilizatorilor, disponibilitatea pieselor
de schimb şi a materialelor consumabile, manual de întreţinere şi reparaţii etc.).
Informaţia necesară şi utilă din acest punct de vedere se referă atât la tipurile şi
performanţele serviciilor post vânzare solicitate pe o anumită piaţă, cât şi la tipurile

60 Management
şi performanţele serviciilor post-vânzare asigurate de alţi agenţi economici (şi în

special de concurenţii direcţi), precum şi la modul în care a reacţionat piaţa;
factorii de desfacere (de exemplu: termenul de livrare, condiţiile de
livrare, modalităţile de distribuţie etc.). Informaţia necesară şi utilă din acest punct
de vedere se referă atât la cerinţele clienţilor, cât şi la succesele sau eşecurile
înregistrate pe piaţă (în special de concurenţi), din punctul de vedere al „factorilor
de desfacere” menţionaţi.
Informaţiile referitoare la întreprindere şi la piaţa pe care acţionează – deci
la concurenţi, clienţi, furnizori – sunt necesare pentru fundamentarea proceselor
decizionale ale întreprinderilor. Dacă aceste procese se referă la deciziile strategice
ale întreprinderilor şi informaţiile sunt de tip strategic. Cele mai importante
informaţii de acest fel şi sursele lor sunt:
• informaţiile referitoare la întreprinderile concurente, evoluţiile acestora
şi tendinţele înregistrate (din presa economică, din reţeaua Internet, din
rapoartele anuale ale firmelor);
• informaţiile referitoare la produsele, serviciile oferite pe piaţă de
întreprinderile concurente (din publicaţiile realizate de organizaţiile de
protejare a consumatorilor, laboratoare de încercări şi analize, presa
centrală şi locală);
• informaţii privind bonitatea concurenţilor, clienţilor, furnizorilor (de la
băncile locale şi camere de comerţ şi industrie, din presa locală etc.);
• informaţii privind consumatorii existenţi şi potenţiali, cerinţele,
necesităţile şi reacţiile acestora (din studii de piaţă, cercetări privind
comportamentul consumatorilor, corespondenţa primită de la clienţi, presa
centrală şi locală etc.).
Multe din informaţiile strategice pot fi colectate şi de la personalul
întreprinderii (cadre de conducere, personal din compartimentele proiectare-
dezvoltare, marketing, comercial), care prin natura responsabilităţilor lor vin în
contact cu piaţa.
Informaţiile strategice au următoarele caracteristici generale:
• sunt orientate tot mai mult către viitor (pe baza evoluţiilor înregistrate
în trecut şi în prezent);
• se referă tot mai mult la evoluţiile calitative (şi mai puţin la evoluţiile
cantitative);
• prezintă un grad avansat de sintetizare şi structurare.
Management 61
Indiferent de sursa lor, informaţiile strategice răspund unor cerinţe generale

referitoare la fiabilitate şi pertinenţă, precizie şi valoare, grad de detaliere şi vârstă,
costuri şi utilitate etc. De regulă, toate aceste cerinţe nu pot fi satisfăcute integral,
simultan şi în timp util, astfel încât managerii sunt puşi în situaţia de a adopta
decizii pe baza unor informaţii insuficiente şi incerte. În consecinţă este necesar ca
fiecare întreprindere care se doreşte competitivă să-şi organizeze un proces adecvat
de supraveghere strategică informaţională a concurenţilor, clienţilor, furnizorilor.
Sistemele uzuale de supraveghere informaţională strategică la nivelul
întreprinderii competitive includ, de regulă, două subsisteme complementare:
o subsistemul informaţional orientat pe termen lung (5-15 ani) spre
evoluţii macroeconomice – ce conţine informaţii preponderent
calitative, puţin numeroase şi stocate distinct (pe măsura colectării pe
teme, subiecte);
o subsistemul informaţional orientat pe termen mediu (3-5 ani) spre
evoluţii microeconomice – ce conţine numeroase informaţii cantitative
şi calitative, de regulă detaliate şi precise, permiţând identificarea
punctelor tari şi slabe ale propriei întreprinderi şi ale propriilor
produse, servicii, comparativ cu alţi agenţi economici (inclusiv
concurenţi) şi cu produsele, serviciile lor.
Primul subsistem interesează în special managementul de vârf al
întreprinderii, iar al doilea în special managementul intermediar al acesteia.
Colectarea, prelucrarea şi difuzarea documentelor şi a informaţiilor
referitoare la cele două subsisteme se pot efectua prin intermediul unui
compartiment specializat dotat adecvat şi prin contractarea unor servicii prestate de
organizaţii specializate.
Pentru stocarea informaţiilor strategice sunt disponibile două soluţii
complementare, şi anume: stocarea centralizată a informaţiilor macroeconomice şi
microeconomice cu caracter general (la nivelul compartimentelor documentare-
informare) şi stocarea descentralizată a informaţiilor microeconomice, tehnice,
ştiinţifice (la nivelul fiecărei funcţii specifice întreprinderii).
În prezent se utilizează în aceste scopuri atât suportul material al
informaţiei (de regulă, hârtia), cât şi suportul imaterial al informaţiei (sistemele
informatice).
Absenţa unor resurse informaţionale gestionate astfel încât să faciliteze
funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii determină în mod sigur risipă de timp şi
62 Management
bani, întârzieri, uzură morală şi lipsă de competitivitate, putându-se ajunge chiar la

falimentarea întreprinderii.
Schimbările datorate adoptării şi utilizării de tehnologii informatice pot fi
clasificate după natura schimbărilor în schimbări evolutive şi schimbări radicale.
Schimbările evolutive reprezintă îmbunătăţiri minore, de fapt o simplă
adaptare a tehnologiei curente. Ele reprezintă o ajustare sau rafinare a proceselor
de producţie, a practicilor, relaţiilor, capabilităţilor şi standardelor curente, şi
conduc la îmbunătăţirea pieselor individuale, fără a modifica întregul.
Schimbările radicale determină un salt fundamental la procese de
producţie, practici, relaţii, capabilităţi şi standarde complet diferite. Ele conduc la
reconfigurarea întregului şi a părţilor sale componente, astfel încât în final rezultă
un sistem total diferit.
Schimbările datorate adoptării şi utilizării de sisteme informatice nu sunt
întotdeauna cele preconizate. Astfel, deşi se poate intenţiona o schimbare
evolutivă, datorită unor factori neprevăzuţi (o mai mare complexitate a software-
ului sau un plan de implementare prost conceput) se pot produce schimbări
fundamentale, ajungându-se la schimbări radicale.
Procesul schimbărilor organizaţionale survenite la adoptarea şi utilizarea
tehnologiilor informatice este sintetizat în figura 1. Acest proces este influenţat de
premisa că acţiunile umane şi contextul instituţional interacţionează în timp. Astfel:
Managerii sistemului informatic (SI) influenţaţi de aspectele de mediu,
organizaţionale şi informaţionale (săgeata 1) recunosc şi formulează unele
probleme referitoare la procesul de dezvoltare a sistemelor informatice.
Ca răspuns la aceste probleme managerii hotărăsc să investească în sisteme
informatice, sesizând în acelaşi timp schimbările implicate de adoptarea şi
utilizarea lor. Prin formularea acestor schimbări, managerii influenţează, de obicei
neintenţionat, cele trei contexte (săgeata 2).
Acţiunile managerilor – sesizarea problemei şi formularea unor soluţii
pentru adoptarea şi utilizarea sistemelor informatice conduc la achiziţionarea unor
tehnologii ce vor fi utilizate în dezvoltarea sistemelor informatice (săgeata 3).
Acţiunile managerilor sunt influenţate de contextul în care instrumentele
vor fi achiziţionate (săgeata 4) (de exemplu, contextul extern - produsele existente
pe piaţă în acel moment şi contextul intern - strategiile organizaţiei). După
dobândirea instrumentelor informatice, managerii iniţiază acţiuni: schimbarea
politicilor şi practicilor sistemului informatic, schimbarea structurii, a operaţiilor
sistemului informatic şi a rolului acestuia în relaţiile cu clienţii.

Management 63
Prin aceste acţiuni managerii acţionează asupra contextului instituţional

într-o măsură mai mare sau mai mică (săgeata 5).
Acţiunile privind adoptarea şi utilizarea sistemelor informatice au diferite
efecte asupra factorilor implicaţi (săgeata 6): managerii sistemului informatic,
ingineri de sistem, clienţi, care acţionează şi reacţionează la schimbări.
Aceste reacţii şi acţiuni ale factorilor implicaţi sunt influenţate şi de
contextul instituţional (săgeata 7), după cum şi ele vor influenţa sau schimba
contextul instituţional (săgeta 8).
Aspecte de mediu Aspecte organizaţionale Aspecte informaţionale

Beneficiari Strategiile organizaţiei Rolul SI în organizaţie
Competitori Structura şi cultura Structura şi operaţiile – SI
Tehnologii disponibile Politicile şi practicile SI
Personalul SI
1 4 8
2 5 7
Recunoaşterea Achiziţionarea de sisteme Reacţii la schimbările

şi formularea informatice provocate de sistemele
problemelor SI informatice
Schimbări ale politicilor
Clienţi
Formularea 3 şi practicilor SI 6
intenţiilor pentru Manageri SI
Schimbări ale structurii
achiziţia SI Ingineri de sistem
şi operaţiilor SI
Condiţii pentru adoptarea Adoptarea şi utilizarea Consecinţe ale adoptării

şi utilizarea sistemelor sistemelor informatice şi utilizării sistemelor
informatice informatice
Figura 1 Contextul instituţional al adoptării şi utilizării sistemelor informatice

(adaptat după Clemons)
Adoptarea şi utilizarea de instrumente informatice diferă substanţial în

funcţie de tipul organizaţiei, care ia această decizie. Astfel există deosebiri
esenţiale cel puţin între următoarele două categorii de organizaţii:
a) societăţi/instituţii specializate în producerea şi furnizarea de tehnologii
informatice pentru terţi;
b) departamente/compartimente de informatică din cadrul unor
organizaţii care utilizează tehnologii informatice dezvoltate de cei de
la punctul a) sau care dezvoltă aplicaţii numai pentru uz propriu.

64 Management
Diferenţele provin din:

• obiectivele şi strategia de dezvoltare a organizaţiei;
• obiectul de activitate;
• structura organizatorică şi de personal;
• cultura informatică;
• practicile de lucru;
şi au un impact direct asupra:
• obiectivelor urmărite prin achiziţionarea de tehnologii informatice;
• criteriilor de selecţionare;
• efectelor aşteptate şi obţinute;
• reacţiilor specialiştilor, managerilor SI/TI şi a clienţilor/utilizatorilor.
În continuare este prezentată o paralelă între cele două tipuri de organizaţii,
în care sunt scoase în evidenţă principalele caracteristici specifice.
Mediul extern este analizat prin prisma clienţilor, competitorilor şi a ofertei
de produse informatice (tabelul 1).
Tabelul 1
Organizaţia producătoare
Mediul Departament de informatică
şi furnizoare de tehnologii
extern dintr-o organizaţie
informatice
Clienţii • organizaţii care achiziţionează • organizaţii către care vinde
echipamente şi software produse sau prestează servicii
general sau pe măsură (în funcţie de obiectul său
de activitate)
Competitorii • alte organizaţii producătoare şi • alte organizaţii cu profil
furnizoare de software şi de activitate similar care
hardware investesc în TI pentru a-şi
• furnizori de servicii mări competitivitatea
informatice
Oferta TI • diversificarea ofertei hard-soft • diversificarea ofertei hard-soft
În tabelul 2 sunt analizaţi factorii care influenţează adoptarea şi utilizarea

de instrumente noi.
Adoptarea şi utilizarea de instrumente noi

Management 65
Tabelul 2
Instrumente Departament de informatică
noi dintr-o organizaţie
informatice
Obiective • creşterea competitivităţii faţă • avantaje competitive de firmă
urmărite prin de firmele concurente • realizarea unei arhitecturi SI
achiziţia • creşterea cererilor clienţilor care să permită partajarea
instrumentelor pentru sisteme/produse din ce datelor şi a aplicaţiilor
informatice în ce mai complexe • adoptarea/elaborarea de
• creşterea riscului de metodologii, standarde,
dependenţă faţă de nivelul de practici noi de lucru orientate
cunoştinţe al specialiştilor spre asigurarea integrării
• creşterea productivităţii sistemului
• reducerea duratelor şi costurilor
de realizare
• ridicarea nivelului tehnic şi
managerial al personalului
Efecte asupra • produsele livrate sunt aparent • partajarea datelor, aplicaţii
clienţilor/ neschimbate, modul de lucru în comune
utilizatorilor echipă şi relaţia cu clientul este • ordinea de realizare şi
aceeaşi implementare a aplicaţiilor
• firma răspunde mai bine la derivă din planul strategic, se
cerinţele de modificare, face într-o secvenţă logică şi
dezvoltare incrementală a în funcţie de priorităţi
sistemului
• abordări din ce în ce mai
complexe

66 Management
Instrumente Departament de informatică
noi dintr-o organizaţie
informatice
Reacţii • creşterea productivităţii şi a • marea majoritate acceptă
posibile profitabilităţii tehnologia informaţiei cu
• efectele pozitive asupra entuziasm, sperând să scape
pregătirii tehnice şi de necazurile anterioare
manageriale a angajaţilor (dezordine, experienţă
limitată de proiectare,
frustrări profesionale)
• convingerea că prin
utilizarea informaticii vor
obţine noi competenţe, o
nouă poziţie, statut.
• uneori apar situaţii de conflict,
derivate din impresia
„pierderii puterii” odată cu
noua arhitectură a SI
Pentru analiza contextului organizaţional sunt evaluate strategia
organizaţiei şi structura organizatorică (tabelul 3).
Tabelul 3
Contextul Departament de informatică
organizaţional dintr-o organizaţie
informatice
Strategia • creşterea profitabilităţii • extinderea pe piaţa
organizaţiei firmei produselor/serviciilor din
• reducerea duratei şi a domeniul său de activitate
costurilor de realizare • scăderea costurilor generale
• creşterea competenţei • utilizarea TI pentru creşterea
tehnice şi manageriale a competitivităţii pe piaţă
echipelor
Structura • structură controlată ierarhic • structura ierarhică reflectată
organizatorică, • organizare pe proiecte în structura SI
cultură • cultură de competiţie • culturi diferite în funcţie de
profesională motivată prin politica managerială de
interesul de evoluţie a personal
carierei

Management 67
Contextul SI/TI, analizat în paralel pentru cele două tipuri de organizaţii

este prezentat în tabelul 4.
Tabelul 4
Contextul Departament de informatică
SI/TI dintr-o organizaţie
informatice
Rolul SI/TI • interes major pentru SI • SI/TI importante pentru
al clienţilor strategia de afaceri
• interes pentru evoluţia TI • aplicaţii autonome, neomogene,
• SI propriu nesemnificativ realizate la nivelul unităţilor
Structura • echipe formate ad-hoc pe • structura organizaţiei se reflectă
de realizare proiecte în funcţie de contracte în structura SI
a SI/ • grupuri de dezvoltare de
utilizare TI aplicaţii
Practici • metodologie unică aplicată în • nu există adoptată o
de realizare întreaga organizaţie pentru o metodologie unică
SI perioadă lungă de timp • grupurile care dezvoltă/întreţin
• noii angajaţi sunt obligaţi să aplicaţii adoptă „ad-hoc” o
înveţe metodologia metodologie
organizaţiei
Personal • specialişti bine pregătiţi, • pregătire neomogenă,
de competenţi, specializare în specializare în general slabă
specialitate funcţie de rolul în echipă
Tehnologiile informatice sunt o necesitate pentru perfecţionarea sistemului

informaţional al unei organizaţii. Pentru ca o organizaţie să facă faţă unei pieţe
aflate într-o continuă schimbare, este necesar ca sistemul său informaţional să
apeleze la tehnicile moderne de calcul şi prelucrare a informaţiilor. Un astfel de
sistem informaţional asigură exactitatea şi veridicitatea informaţiilor, reducerea la
maximum a informaţiei redundante; creşterea operativităţii informaţiilor atât în
culegerea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor, cât şi în transmiterea şi
controlul execuţiei deciziilor luate pe baza acestor; furnizează informaţii în strictă
concordanţă cu atribuţiile şi competenţele fiecărui nivel ierarhic de conducere;
asigură creşterea flexibilităţii şi receptivităţii întreprinderii la modificările survenite
în mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

68 Management
Bibliografie
1. APOSTOL, C. Instruirea asistată de calculator a managerilor
în domeniul tehnologiei informaţiei, Contract
de cercetare ASE, 1999
2. ARDELEA, D. Management modern, Bucureşti, Editura
IONESCU, S. Niculescu, 1999
3. BANCIU, D. Întreprinderea competitivă şi informaţia. Ghid
DRĂGULĂNESCU, N. Practic, Bucureşti, Editura Expert, 1999
MOŞU, N.
4. CRON, W. L. „The Relationship Between Computerization
SOBOL, M. G. and Performance: A Strategy for Maximizing
the Economic Benefits of Computerization”,
Journal of Information and Management
vol. 6, 1993
5. CHOFFRAY, J. Sisteme inteligente de management, Bucureşti,
Editura Ştiinţă şi Tehnică, 1997
6. HOCHSTRASSER, B. Controlling IT Investment - Strategy and
GRIFFITHS, C. Management. Chapman & Hall, Londra, 1991
7. HOPPER, M. D. „New Ways to Compete on Information”,
Harvard Business Review, 1990
8. KING, W. R. „Using Information and Information
GROVER, V. Technology for Sustainable Competitive
Advantage: Some Empirical Evidence”,
Information & Management 17,2, 1989
9. KRCMAR, H. „Success Factors for Strategic Information
Systems”, Information & Management, 1991
10. LAUDON, K. Management Information Systems:
LAUDON, J. Organization and Technology in the
Networked Enterprise, 1999
11. OPREA, D. Analiza sistemelor informaţionale economice,
Iaşi, Editura Polirom, 1999
12. PARSONS, G. L. „Information Technology: A New Competitive
Weapon”, Sloan Management Review 25,1, 1983
13. PEAUCELLE, J. Gestion de l’informatique, Paris, Les Editions
d’Organisation, 1990
14. POPESCU BOGDĂNEŞTI, C. Sistemul informaţional al firmei în mediul
concurenţial, Bucureşti, Editura Tribuna
Economică, 1999

Management 69
Utilizarea metodelor
de educaţie din învăţământul
universitar în procesul
de training în cadrul organizaţiilor
Lect. univ. dr. Cosmin DOBRIN
Lect. univ. dr. Claudiu CICEA
Rezumat Abstract
Articolul analizează procesul de The article analyzes the training
training, punând accent pe câteva process, emphasizing some interesting
aspecte interesante: influenţa aspects : the organization’s influence
organizaţiei asupra metodelor de over the training methods, the
training, influenţa procesului de influence of the training process over
training asupra cursanţilor etc. the learners etc.
Lucrarea este parte integrantă a This paper is an integrated part of
proiectului de cercetare „Eficienţa the research program “Micro and
micro şi macrosistemică în macrosystemic efficiency in
activitatea de învăţământ superior din Romanian higher education activity”
România” (cod CNCSIS 115/2005, (CNCSIS cod 115/2005, research
director de proiect lect. univ. dr. project coordinator senior lecturer
Claudiu Cicea) Ph. D. Claudiu Cicea).
Influenţa organizaţiei asupra metodelor de training
rganizaţia are o influenţă directă asupra metodelor de training
O datorită, spre exemplificare, următoarelor considerente:

• în cazul în care organizaţia dispune de un departament
de training competent, utilizarea unor metode de training este
determinată de specificul acesteia, iar trainerul este selecţionat în
funcţie de metodele alese de către organizaţie;

70 Management
• stilul de conducere al managerilor organizaţiei, modul de administrare

al acesteia determină un anumit stil de training. Astfel, pentru
trainingul cursanţilor care provin din cadrul unei organizaţii în cadrul
căreia predomină stilul managerial de tip 9.1 sau 5.5 se vor alege
metode afirmative sau interogative. Pentru o organizaţie socio-culturală
unde se manifestă un stil managerial de tipul 1.9 sau 9.9 sunt de
preferat metodele de training activă sau prin descoperire.
Influenţa grupului de cursanţi

asupra metodelor de training
Printre factorii care exercită o asemenea influenţă enumerăm:

• statusul social al membrilor grupului. Pentru a realiza o dinamică a
grupului de cursanţi este recomandabilă utilizarea metodelor de
training activă sau prin descoperire. Astfel, prin participarea şi
implicarea cursanţilor în activităţile grupului, se poate conferi un
sentiment de securitate celor cu un status social mai scăzut şi, în acelaşi
timp, se poate satisface aspiraţiile celor mai competenţi;
• specificul structurilor ierarhice. În general, cursanţii sunt obişnuiţi să
facă parte din structuri organizatorice rigide. De aceea, nu este
recomandabilă organizarea unor sesiuni de training nondirective;
• experienţa membrilor grupului. Participarea membrilor grupului la alte
sesiuni de training poate condiţiona derularea prezentei reuniuni.
Experienţele anterioare şi rezultatele obţinute pot genera condiţionări
reale faţă de anumite metode şi procedee pedagogice.

Management 71
Influenţa conţinutului trainingului

asupra metodelor utilizate pentru prezentarea acestuia
Alături de influenţele prezentate anterior, o importanţă deosebită o are

relaţia dintre metodele de training şi conţinutul acestora. Spre exemplificare, un
training în domeniul schimbării nu se va realiza niciodată prin intermediul unor
metode expozitive. De asemenea, în domeniul legislaţiei rutiere sau al dreptului nu
se va utiliza metoda de training prin descoperire.
Pe baza acestor considerente, vă prezentăm în continuare câteva
recomandări practice referitoare la influenţele celor trei factori asupra metodelor de
training:
alegerea trainerului în funcţie de concordanţa dintre stilul acestuia şi
cel al organizaţiei din cadrul căreia fac parte cursanţii;
determinarea metodei de training pe baza caracteristicilor cursanţilor;
realizarea unor interviuri între organizaţie şi trainer înaintea începerii
sesiunii de training;
intratrainingul detaliat asupra cursanţilor (nivel de pregătire, status,
modalităţile de convocare etc.) pentru că particularităţile acestora pot
determina anumite filtre de comunicare sau pot ajuta la desfăşurarea
eficientă a reuniunilor;
asigurarea mijloacelor materiale pentru derularea eficientă a sesiunilor
de training: table sau panouri; ecusoane de identificare; mijloace
audiovizuale etc.;
înlăturarea filtrelor fiziologice (zgomot, căldură, frig, luminozitate,
întuneric) prin alegerea unui spaţiu adecvat trainingului;
pregătirea testelor, exerciţiilor în funcţie de nivelurile de pregătire ale
cursanţilor.
Una dintre probleme care pot apărea în cadrul debutului stagiului de
training o constituie prezentarea participanţilor. Pentru trainer există următoarele
posibilităţi de a se prezenta:
înaintea prezentării cursanţilor;
după prezentarea tuturor cursanţilor;
în timp ce se prezintă cursanţii, pe măsură ce se pot realiza asocieri cu
cele afirmate de cursanţi.
72 Management
Pentru cursanţi, trainerul poate dispune de mai multe modalităţi de

prezentare a lor, astfel:
 prezentarea binomială: fiecare cursant îşi prezintă colegul sau colega
lângă care se află, după ce s-au întrebat reciproc asupra pregătirii lor,
experienţei acumulate, pasiunilor extraprofesionale etc.;
 organizarea unei reuniuni special dedicate acestui scop; care ar
permite determinarea aşteptărilor participanţilor, efectuarea unor
modificări asupra conţinutului sau a metodelor de training ce urmează
a fi utilizate.
 organizarea unei şedinţe de primire, în cazul în care cursanţii provin
din organizaţii diferite. Astfel, într-un cadru ospitalier (servirea unor
cafele, băuturi răcoritoare) cursanţii fac cunoştinţă cu colegii lor şi cu
trainerul. Se pot utiliza anumite chestionare sub forma unor liste de
informaţii pentru fiecare participant.
Influenţa trainerului asupra metodelor de training
Personalitatea trainerului exercită o influenţă directă asupra metodelor pe

care le utilizează. Caracteristicile înnăscute ale personalităţii, pregătirea,
experienţele trăite etc. îi imprimă trainerului un anumit stil dominant de training.
Vom analiza diversele roluri pe care le poate îndeplini un trainer prin
relevarea axelor „triunghiului” şi a caracteristicilor acestora, în corelaţie cu
metodele de training utilizate.
Latura pedagog-instructor evidenţiază trei tipuri de trainer, atât în funcţie
de metodele utilizate, cât şi de comportamentul pe care îl adoptă faţă de cursanţi.
Acestea sunt:
• profesorul, respectiv pedagogul practician care informează cursanţii,
le explică şi îi face să înţeleagă noţiunile şi ideile conţinutului
trainingului. Metodele de training pe care le utilizează sunt afirmative,
prin expunere;
• instructorul militar. Adeseori noţiunea „a face cursanţii să înţeleagă”
a fost înlocuită în practica pedagogică cu „a învăţa cursanţii să
realizeze ceva” fără greşeală şi foarte rapid. Această expresie este

Management 73
utilizată frecvent de instructorii militari sau de maiştrii unei

întreprinderi, respectiv de acei traineri care utilizează metodele
afirmative (demonstrative) de training;
• agentul de învăţare condiţionată. Acest rol se află la intersecţia celor
două menţionate anterior, iar în cadrul „triunghiului rolurilor” la
distanţe egale între „psiholog” şi „pedagog”. Acest tip de trainer
stimulează memoria cursanţilor prin repetiţii. Metodele de training
utilizate sunt afirmative, prin expunere sau demonstrative.
Latura pedagog-psiholog evidenţiază trei tipuri de trainer, în funcţie atât
de metodele utilizate, cât şi de comportamentul pe care îl adoptă faţă de cursanţi,
astfel:
psihofiziologul, respectiv pedagogul tradiţional care utilizează metode
fiziologice experimentale. El fiind un veritabil „cercetător în ştiinţe
experimentale”, utilizează în cadrul procesului de training metodele
prin descoperire, cu un accent prioritar pe cercetare;
psihanalistul, respectiv un trainer cu rol de psiholog pentru care
noţiunea de „concret” şi cercetarea orientată spre ştiinţă au fost
înlocuite cu analiza abstractă. Psihanalistul utilizează metodele de
training activă sau cele de stimularea creativităţii, preferând discuţiile
directe cu şi între cursanţii lui;
psihopedagogul este trainerul care se îndepărtează de metodele de
training prin descoperire pentru a se apropia de cele active, dar le
utilizează pe amândouă, în egală măsură. Ca şi tipul de agent de
învăţare condiţionată, şi psihopedagogul constituie echilibrul între
două roluri: psiholog şi pedagog.
Latura psiholog-instructor evidenţiază trei tipuri de trainer, în funcţie atât
de metodele utilizate, cât şi de comportamentul pe care îl adoptă faţă de cursanţi,
respectiv:
psihosociologul reprezintă trainerul care studiază comportamentul
cursanţilor individuali în corelaţie cu cel al colegilor lor. Metodele de
training pe care le utilizează sunt de tip activ sau de stimulare a
creativităţii grupului de cursanţi;

74 Management
responsabilul socioeducativ reprezintă trainerul pentru care relaţiile

de grup există, însă noţiunea „abstract” a fost înlocuită de cercetarea
practică, concretă. Metodele utilizate de acesta sunt de training prin
descoperire, cu accent pe acţiune;
educatorul sociocultural, reprezintă tipul de „psiholog” care nu mai
pune accent pe ştiinţa abstractă, ci pe cunoştinţele practice ale
întregului grup de cursanţi. Din punct de vedere metodologic, el
utilizează atât metodele de training ale psihosociologului, cât şi pe cele
ale responsabilului socioeducativ.
Alături de aceste tipuri şi roluri trainerul poate avea şi următoarele
caracteristici dominante: intrainer, lider, animator în funcţie de comportamentul
adoptat faţă de cursanţi. În cadrul “triunghiului rolurilor”, aceste caracteristici sunt
specifice fiecărui rol, astfel:
ρ caracteristica dominantă “intrainer”. Trainerul are un rol preponderent
de transmiţător de cunoştinţe (din domeniul tehnic sau uman). În
cadrul procesului de training, el are drept scop să creeze o anumită
formă, să conceapă o anumită structură a ideilor exprimate sau să
precizeze semnificaţiile termenilor utilizaţi. Această caracteristică se
poate diviza în funcţie de domeniile prioritar utilizate de trainer:
 intrainer în domeniul tehnic, care îmbină, caracteristicile
profesorului (în mare măsură) cu cele ale agentului de învăţare
condiţionată;
 intrainer în domeniul relaţiilor umane, care îmbină caracteristicile
psihofiziologului (prioritar) cu cele ale psihopedagogului.
ρ caracteristica dominantă „lider”. Din punct de vedere strict
psihosociologic, liderul reprezintă o persoană din cadrul grupului
căreia i se acordă toată încrederea de către membrii săi şi care îl
reprezintă. Trainerul care manifestă această caracteristică se manifestă
astfel:
 lider de competenţă, respectiv un responsabil funcţional care
transmite cursanţilor recomandări. El îmbină, caracteristicile
responsabilului socioeducativ (în mare măsură) cu cele ale
educatorului sociocultural;

Management 75
 lider de autoritate, respectiv superiorul ierarhic, care transmite

ordine şi dispoziţii. El îmbină caracteristicile instructorului
militar (prioritar) cu cele ale agentului de învăţare condiţionată.
ρ caracteristica dominantă „animator”. Trainerul are un rol preponderent
de catalizator al reacţiilor cursanţilor, de reglare a fenomenelor care
apar în cadrul grupului, cu scopul de a crea dinamica de grup. Această
caracteristică se poate diviza în funcţie de orientarea psihosociologică
a trainerului, respectiv:
 orientare spre activitatea extraprofesională a cursanţilor, care
îmbină, caracteristicile psiho-sociologului (prioritar) cu cele ale
educatorului socio-cultural. De asemenea, el se manifestă ca un
lider de competenţă ce transmite cunoştinţe practice în domeniul
extraprofesional;
 orientare spre viaţa interioară a cursanţilor, care îmbină
caracteristicile psihanalistului (prioritar) cu cele ale
psihopedagogului, fiind un veritabil transmiţător de cunoştinţe
despre individ.
În trecut, până în anii ’80, trainingul avea un caracter profesional, fiind
orientată spre acumularea cunoştinţelor tehnice şi tehnologice sau spre dobândirea
abilităţilor şi a experienţei. Rolurile trainerul erau încadrate pe latura pedagog-
instructor, iar metodele de training utilizate de acesta erau de tip afirmativ sau
interogativ.
În prezent, importanţa din ce în ce mai mare care se acordă trainingului în
domeniul relaţiilor şi a resurselor umane ne demonstrează transtrainingul relaţiei
„superior-subordonat” în „responsabil-colaborator”. Trainerul îndeplineşte unul
dintre rolurile situate pe latura pedagog-psiholog şi utilizează metode de training
activă sau prin descoperire ştiinţifică.
În viitor, tendinţa care se manifestă în întreaga lume ne determină să luăm
în considerare atât ansamblul problemelor umane şi tehnice ale organizaţiei, cât şi
activitatea extraprofesională a resurselor umane ale acesteia. În aceste condiţii,
trainerul nu mai este un superior ierarhic care deţine un status de autoritate, ci un
responsabil ce are un status de competenţă.

76 Management
Bibliografie
1. CHIVU, I. Formarea formatorilor, de la teorie la practică, Bucureşti,

POPA, I. Editura Economică, 2000
CURTEANU, D.
2. VERBONCU, I. Cum conducem ? Ghid metodologic pentru manageri,
Bucureşti, Editura Tehnică, 1999
3. NOYE, D. Guide pratique pour la formation professionnelle, Paris, INSEP,
PIVETEAU, J. 1993

Management 77
Comparaţii asupra
abordărilor internaţionale
privind managementul
riscului în afaceri şi proiecte
Lect. univ. dr. Nadia Carmen ENE
Rezumat Abstract
În acest articol intenţionăm să In this article we intend to present
prezentăm o abordare comparativă a comparative approach between
între trei metodologii internaţionale three recognized international
recunoscute destinate methodologies for risk
management: RISKMAN, Project
managementului riscului, respectiv:
Management Institute
RISKMAN, Project Management Methodology-PMBoK and Project
Institute Methodology-PMBoK şi Risk Analysis and Management
Project Risk Analysis and Guide (produced by Association
Management Guide întocmit de for Project Management).
Association for Project
Management.
anagementul riscului în proiecte a fost recunoscut în ultima
M perioadă ca o disciplină formală şi în acelaşi timp a crescut

consensul asupra procedurilor de acţiune specifice. Numeroase
manuale în domeniul managementului de proiect includ capitole despre
managementul riscului şi apar tot mai multe cărţi dedicate în mod exclusiv acestui
subiect. Valoarea unei abordări formale structurate pentru managementul riscului
este foarte recunoscută şi tot mai multe organizaţii caută să implementeze astfel de
abordări pentru a se asigura că vor obţine profiturile dorite. După mai mulţi ani de
cercetări şi dezvoltări, managerii au la dispoziţie câteva metodologii şi standarde în
domeniul managementului riscului în proiecte. Scopul metodologiilor este

78 Management
de a furniza o abordare generală pentru analiza şi controlul profesional al riscurilor,

precum şi instrucţiuni pentru implementare.
Diferite perspective asupra managementului riscului
Dezvoltarea industrială şi tehnologică a societăţii moderne a pus în

evidenţă prezenţa unor riscuri care depăşesc sfera riscurilor naturale cunoscute din
timpuri străvechi de către umanitate. La riscurile „clasice” legate de elemente
naturale (precum cutremure, inundaţii etc.) se adaugă cele care sunt produsul
exclusiv al activităţii umane şi a căror frecvenţă de apariţie este mai ridicată decât a
celorlalte pe o perioadă determinată de timp.
Organizaţiile din întreaga lume îşi derulează activitatea sub influenţa pieţei
şi a schimbărilor tehnologice, iar acestea sunt guvernate de mediul politico –
economic şi social. Toate aceste „medii” suferă transformări, de cele mai multe ori
imprevizibile, care afectează derularea activităţii acestora în sensul modificării
performanţelor stabilite prin planurile iniţiale. Aceste potenţiale abateri de la planul
iniţial sunt denumite riscuri, iar varietatea şi prezenţa lor constantă au intensificat
preocupările pentru crearea unor proceduri şi instrumente moderne de
management.
Riscurile derivate din acţiunile umane fac acum parte din reflecţiile pe care
societatea le face asupra propriilor practici. Reflexivitatea, adică acea capacitate pe
care o are societatea de a reflecta asupra propriilor acţiuni în contextul cunoaşterii
ştiinţifice acumulate, este una dintre caracteristicile esenţiale ale modernismului în
faza sa actuală (Giddens, 1994). Reflexivitatea include ideea că riscurile nu sunt
parte a fatalităţii sau a destinului, ci sunt opţiuni pe care fiinţa umană le
realizează. Acest element distinge riscul de pericol care apare ca un eveniment
incontrolabil şi în afara câmpului de acţiune a individului. Din această cauză
preocupările pentru a cunoaşte şi a gestiona riscurile sunt numeroase şi continue
(aspect demonstrat de abundenţa literaturii în domeniu) încercând să ţină pasul sau
chiar să anticipeze evoluţiile şi provocările din toate domeniile vieţii economico-
sociale.
O privire retrospectivă pe orizontul de timp al ultimelor decenii,
evidenţiază o evoluţie în aprecierea noţiunilor de risc şi incertitudine şi, în acelaşi

Management 79
timp, manifestarea a trei tendinţe principale în proiecţia stadiului acestora1:

a) creşterea într-un ritm fără precedent a situaţiilor de risc şi incertitudine;
b) o utilizare din ce în ce mai intensivă a resurselor ştiinţei în procesele de
studiu ale riscului şi incertitudinii sistemului socio-economic;
c) amplificarea şi diversificarea consecinţelor pe care aplicaţiile şi
tehnicile de analiză a riscului şi incertitudinii le-au generat în cadrul
mediului social, în natură, la nivelul fiecărui agent economic etc.
Evoluţia managementul riscurilor de la începuturile sale ca o componentă
integrantă a mecanismului asigurărilor până la cea mai recentă poziţie a sa ca parte
componentă a ştiinţei managementului, demonstrează funcţia importantă pe care o
deţine în cadrul unei organizaţii, aceea de minimizare a riscurilor şi valorificare a
oportunităţilor.
Termenul de „managementul riscurilor” a apărut pentru prima dată în anii
1950 când în cadrul întreprinderilor şi-au făcut apariţia departamente integrate, de
sine stătătoare, ale căror atribuţii vizau programele de asigurări ale întreprinderii,
dar şi controlul pierderilor, siguranţa industrială, prevenirea accidentelor. S-a
avansat atunci propunerea ca astfel de departamente să fie conduse nu de către un
manager de asigurări, ci de un manager de risc.
În decada următoare interesul acordat acestor departamente a crescut foarte
mult, astfel că firma canadiană Massez-Ferguson a fost prima mare companie care
a recunoscut şi implementat conceptul de management al riscurilor. O contribuţie
importantă la răspândirea acestui concept a avut-o Asociaţia Americană de
Management prin publicarea unei serii de articole în Harvard Businesss Review. În
această perioadă se pune un foarte mare accent, încă, pe mecanismul asigurărilor ca
principală metodă de management al riscurilor.
În anii 1970 societăţile de asigurări nu au mai putut face faţă, sau nu au
mai vrut, cererilor tot mai numeroase şi capacităţii financiare cerute pe piaţă.
Cauzele acestor schimbări pe piaţa asigurărilor se regăsesc în presiunile
inflaţioniste, dar şi în creşterea foarte mare a valorii activelor asigurate mai ales în
cazul flotelor aviatice şi în cazul dezvoltărilor tehnologice tot mai mari. Ca o
consecinţă, companiile au început să îşi asume tot mai multe riscuri devenind
conştiente că trebuie să adopte şi alte măsuri de protejare a activelor lor în afară de
poliţele de asigurare. Tot mai multe companii au început să folosească metode
1
Gh. N. Iosif, Sistemul asigurărilor în România, Bucureşti, Editura Tribuna Economică, 1997, p. 7

80 Management
alternative de protejare împotriva riscurilor, precum prevenirea şi controlul

pierderilor şi implementarea conceptului de management al riscurilor.
Managementul riscurilor este considerat tot mai frecvent ca o funcţie
generală a managementului organizaţiei al cărei obiectiv este identificarea,
analiza şi controlul cauzelor şi efectelor incertitudinii şi riscurilor dintr-o
organizaţie2. Scopul managementului riscurilor este sprijinirea organizaţiei să
progreseze spre atingerea scopurilor şi obiectivelor sale în cel mai direct, eficient şi
eficace mod.
Referitor la implementarea unui sistem integrat de managementul riscului
într-o companie, o serie de standarde internaţionale recunoscute3 recomandă ca
acesta:
să fie un proces continuu integrat în strategia organizaţiei;
să aibă în vedere toate riscurile ce afectează activităţile organizaţiei;
să fie integrat în cultura organizaţiei;
să traducă strategia în obiective tactice şi operaţionale, desemnând
responsabilităţi fiecărui manager şi salariat implicat în managementul
riscurilor ca parte a descrierii postului.
Spre deosebire de proiecte pentru care s-au elaborat un număr foarte mare
de metodologii recunoscute pe plan internaţional, în afaceri încă nu există
proceduri unanim acceptate pentru managementul riscului. Foarte bine reprezentat
este însă domeniul managementului dezastrelor naturale sau tehnologice (al
crizelor, al situaţiilor de urgenţă) pentru care fiecare ţară si-a creat propriile
standarde sau planuri de intervenţie, unele dintre acestea fiind preluate şi adaptate
ca proceduri de management al riscului în afaceri.
Procedurile de management al riscului create pentru sectorul public sunt
foarte bine detaliate şi formalizate. Deşi intervenţiile la care se referă sunt de mare
amploare şi vizează în special riscurile pure, numeroase elemente specifice pot fi
preluate ca atare sau adaptate pentru a fi folosite în managementul riscului în
afaceri (inclusiv pentru riscurile speculative).
2
Arthur, Williams, Risk Management and Insurance, 7 edition, New York, McGraw-Hill, 1995,
p. 27-29
3
A Risk Management Standard, The Institute of Risk Management (IRM), The Association of
Insurance and Risk Managers (AIRMIC), ALARM The National Forum for Risk Management in
the Public Sector, 2002

Management 81
Evoluţia aplicaţiilor în domeniul managementului riscului este strâns legată

de cea a managementului de proiect. În tabelul nr.1 sunt prezentate principalele
orientări ale celor două domenii după anul 1950 când se vorbeşte de începutul
perioadei moderne a managementului de proiect. Deşi preocupări în afaceri au
existat cu foarte multă vreme înainte, abia în anii 80 managementul riscului începe
să deţină o poziţie bine definită în cadrul literaturii privind managementul
proiectelor.
Orientări în managementul riscului şi al managementului de proiect

Tabelul 1
Orientări în aplicaţiile Orientări în managementul riscului
Decada
managementului de proiect (MP) (MR) proiectelor
1950 Administrare, Achiziţii, Modele de planificare prin reţele
Modele de planificare
1960 Planificare (Analiza Drumului Planificare (PERT),
Critic), Modele de sisteme Reţele probabiliste
de management de proiect
1970 Organizare, Leadership, Modele probabiliste, Arbori
Echipe de proiect decizionali, Probabilităţi subiective
1980 Modele şi aplicaţii computerizate, Software probabilist, Check Lists,
Managementul calităţii Liste de răspuns, Diagrame de
influenţă, Aplicaţii de lucru în echipă,
managementul contractelor
1990 Procese, IT, Networking Lucru în echipă, Comunicare,
Învăţare organizaţională, Învăţarea
din erori, procese de MR, organizarea
pentru MR
2000 Modele de cooperare, Organizaţii Baze de cunoştinţe pentru MR ca
virtuale, Creativitate, Învăţare, memorii organizaţionale, Învăţare,
Organizaţii proiect, Managementul Creativitate, Cooperare, Planificarea
afacerilor prin proiect răspunsului la risc, Metodologii de MR

82 Management
Aplicaţiile în domeniul managementului riscului enumerate se referă la

proiecte singulare, dar un număr tot mai mare de organizaţii derulează mai multe
proiecte în acelaşi timp (organizaţiile proiect). Acest mediu multi-proiect este
denumit portofoliu de proiecte. În acest context managementul riscului trebuie
să se dezvolte pe două direcţii, respectiv pentru proiecte individuale şi pentru
portofoliul de proiecte.
Metodologii în domeniul managementului riscului de proiect
O serie de organisme internaţionale, precum şi diverse echipe de

cercetători s-au preocupat de elaborarea unor standarde şi a unor metodologii
pentru managementul riscului în proiecte care să facă mai eficientă acţiunea
organizaţiilor care lucrează cu proiecte.
Nevoia de standardizare a determinat elaborarea prin proiectul EUREKA
E530 a unei metodologii de managementul riscului numită RISKMAN care a
încorporat cele mai bune practici în domeniu din Europa4.
Metodologia RISKMAN dezvoltă funcţia de management de proiect în
cadrul organizaţiei în care se adoptă şi propune ca managementul riscului să se
realizeze în opt paşi (figura 1). Şase dintre aceştia formează esenţa
managementului de risc şi cuprind: identificarea, evaluarea5, diminuarea riscului,
elaborarea planului şi bugetului pentru situaţii neprevăzute, monitorizarea şi
controlul.
În cadrul identificării riscurilor acestea sunt clasificate în cele 12 clase de
risc, respectiv: strategic, de marketing, contractual, financiar, al planului principal
(posibilitatea de eşec la schimbări majore faţă de planul iniţial), de performanţă
(posibilitatea de a nu atinge performanţele specificate iniţial), de proces, de produs,
de organizaţie, operaţional, de mentenanţă şi extern.
Riscuri grupate pe clase de risc:

4 strategic, de marketing,
Membrii consorţiului RISKMAN format contractual,
în 1990 înfinanciar, al planului
cadrul programului debază/principal,
cercetare EUREKA sunt:
BRAINWAREde definire a specificaţiilor
şi ELSYP aşteptate,
(Grecia), BULL, de proces,
SYSECA, THOMSON de produs,
- CSFde
şi organizaţie,
CR2A (Franţa), CCC
(Finlanda), OPL (Spania). Metodologia
operaţional,s-a de
finalizat în 1993,şiiar
mentenanţă din 1994 a început publicarea sub
extern.
formă de manuale a rezultatelor.
5
Evaluarea riscului este considerată ca procesul de determinare a semnificaţiei sau valorii unui
element de risc, bazat pe evaluarea probabilităţii de apariţie şi a impactului estimat a unui
eveniment advers Identificare
asupra activităţii analizate.

Evaluare Diminuare
Plan pentru situaţii neprevăzute
Control & Monitorizare Luarea deciziei
AUDIT
Management 83
Figura 1 Ciclul managementului de risc în abordarea RISKMAN6
O etapă critică a procesului de management a riscului în perioada realizării

ofertei de produs, este diminuarea riscurilor, acolo unde este posibilă, urmată de
dezvoltarea unui fond de contingenţă /buget de risc (risk contingency fund) pentru
cazurile în care măsurile de diminuare nu au efect, sau pentru riscuri ce nu au fost
identificate în faza anterioară derulării proiectului. Bugetul de risc este calculat
după ce a fost realizată estimarea tuturor evenimentelor întâmplătoare asociate
activităţilor proiectului şi a cheltuielilor pentru eliminarea acestora. Bugetul este
inclus în costul final al proiectului.
A şaptea activitate în cadrul metodologiei RISKMAN este auditul riscului,
care are drept scop să asigure că procesul de management al riscului este
implementat în fiecare fază a ciclului de viaţă al proiectului. Utilitatea acestei
activităţi este amplificată prin integrarea sa cu acumularea de experienţă în
managementul profesional al unui proiect, care este parte a celei de a opta activităţi
din metodologia RISKMAN – asigurarea dezvoltării şi îmbunătăţirii continue a
managementului de risc. Această etapă implică realizarea pentru fiecare proiect
derulat a unui „project history file”.
Un fişier de istoric al proiectului este deosebit de util în cazurile în care
lucrurile merg rău, căci poate fi folosit pentru a stabili „de ce” şi „când”. Dacă
6
B. Carter, T. Hancock, J-M. Morin, N. Robins, Introducing RISKMAN Methodology. The European
Project Risk Management Methodology, NCC Blackwell, OPL (Spain), 1994, p. 74

84 Management
lucrurile merg bine, fişierul de istoric este utilizat pentru a grăbi procesul de audit
şi pentru a face recomandări pentru viitor pe baza experienţei precedente.
Orice metodologie de management al riscului poate avea mai multe
niveluri de aplicare în cadrul unei organizaţii, iar metodologia RISKMAN are
trei. Nivelul adecvat fiecărei companii este selectat în funcţie de cinci criterii ce
caracterizează capacitatea companiei de a-şi asuma riscuri şi nevoia de protecţie
faţă de risc (tabelul 2).
Niveluri de aplicare a managementului de risc

Tabelul 2
Capacitatea companiei şi protecţia necesară

Niveluri Abilităţile de Experienţa Atitudinea Expunere Atitudinea
de aplicare MP necesare în MR managerilor la riscul clienţilor
a MR derulării faţă de risc financiar
proiectului
Nivelul de bază:
Identificare, Utilizare Redusă Aversiune Expunere Cerinţă
Clasificare a minimă a MP faţă de risc financiară minimă spre
riscului, redusă medie pentru
Diminuare MR
Nivelul
intermediar:
Nivelul de bază + Un MP bun Limitată Asumare Expunere Cerinţă
Abordare minimă a financiară medie spre
cantitativă, riscului medie maximă
Prioritizare, pentru MR
Constituirea
bugetului de risc
Nivelul avansat:
Nivelul Un MP Înaltă Asumare Expunere Cerinţă
intermediar + experimentat maximă a financiară puternică
Modelare, Analiza riscului ridicată pentru MR
decizională,
Tehnici specifice
de evaluare
O companie trebuie să decidă ce nivel al managementului riscului aplică în
cazul fiecărui proiect, întrucât acesta are efecte asupra volumului de investiţii al
companiei în domeniul riscului.
Management 85
Alături de metodologia RISKMAN, la nivel internaţional sunt foarte

recunoscute alte două metodologii elaborate de:
Association for Project Management (APM) - Project Risk Analysis
and Management Guide (the PRAM Guide), 1997 (96 pagini), şi
Guide to the Project Management Body of Knowledge (the PMBoK®
Guide), – Project Management Institute (PMI®) Chapter 11: Risk
Management, 2000 (20 pagini).
Conform celor două abordări, riscul de proiect include atât oportunităţi, cât
şi ameninţări. Ghidul PRAM defineşte riscul ca „un eveniment incert sau un set de
circumstanţe care, dacă apare, va avea un efect asupra atingerii obiectivelor
proiectului”. PMI se aliniază acestei definiţii adăugând ceva în plus, astfel riscul
proiectului este „un eveniment nesigur sau o condiţie care, dacă apare, are un
efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului”. În abordarea Institutului
pentru Managementul Proiectelor managementul riscului de proiect este definit ca
“procesul sistematic de identificare, analiză şi răspuns la riscul de proiect. Acesta
include maximizarea efectelor evenimentelor pozitive şi minimizarea efectelor
evenimentelor adverse”7.
APM defineşte managementul riscului ca un număr de faze, în timp ce
PMI utilizează noţiunea de proces, dar acestea sunt similare după cum se poate
observa în tabelul 3.
Abordare comparativă PMBoK şi PRAM
Tabelul 3
Ghidul PMBoK (PMI) Ghidul PRAM (APM)
• Planificarea MR • Defineşte proiectul
• Identificarea riscului • Se concentrează pe analiza şi
• Analiza calitativă a riscului managementul riscului
• Analiza cantitativă a riscului • Evaluare (atât cantitativă, cât şi calitativă)
• Planificarea răspunsului la risc • Planificare
• Monitorizarea şi controlul riscului • Management
Cele două metodologii conţin multe tehnici şi instrumente de management

comune. În domeniul identificării riscurilor sunt menţionate: checklist,
7
Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®),
2000 ed., Newtown Square, PA, USA, p. 111

86 Management
brainstorming, tehnica Delphi, interviurile. Pentru analiza calitativă şi cantitativă a

riscului se recomandă: matricea probabilitate – impact, simularea, analiza arborilor
de decizie, diagramele de influenţă, analiza de senzitivitate.
Ghidul PMI propune evaluarea impactului riscului8 asupra obiectivelor
majore ale unui proiect după modelul prezentat în figura 2.
Impact Foarte scăzut Scăzut Moderat Mare Foarte mare

0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
Obiectivele
proiectului
Cost Creştere < 5% 5-10% 10-20% >20%
nesemnificativă creştere a creştere a creştere a creştere a
a costului costului costului costului costului
Durată Modificare < 5% 5-10% 10-20% >20%
neimportantă a depăşire a depăşire depăşire depăşire
planificării planificării
Scop Afectare minoră Afectarea Afectarea Abatere de la Rezultatul
a scopului unor aspecte unor aspecte scop proiectului
minore majore inacceptabilă pt. este efectiv
client inutil
Calitate Degradare Numai Reducerile Reducerea Rezultatul
foarte redusă aplicaţiile de calitate calităţii este proiectului
a calităţii cele mai necesită inacceptabilă pt. este efectiv
dificile sunt aprobarea client inutil
afectate clientului
Figura 2 Evaluarea impactului riscului
O altă metodă citată de numeroase metodologii pentru managementul

riscului este matricea probabilitate-impact permite utilizarea celor două
dimensiuni ale riscului (probabilitate şi impact) pentru a determina care risc este
redus, moderat sau ridicat pentru un proiect. Organizaţia trebuie să stabilească
ce combinaţie de probabilitate şi impact corespunde riscurilor ridicate (culoarea
8
Scala probabilităţii şi a impactului poate fi ordinală sau cardinală, în funcţie de organizaţie. Pe scala
ordinală impactul se exprimă prin cuvintele: foarte scăzut, scăzut, moderat, mare, foarte mare. Scala
cardinală atribuie valori acestor expresii, iar aceste valori pot fi liniare (de exemplu: 0,1/ 0,3/ 0,5/
0,7/ 0,9), dar şi neliniare (exemplu: 0,05/ 0,1/ 0,2/ 0,4/ 0,8) reflectând astfel dorinţa unei organizaţii
de evita riscurile cu impact mare.

Management 87
roşie), riscurilor moderate (culoarea galbenă) şi riscurilor scăzute (culoarea verde).

Se obţine astfel un scor al riscului ce permite introducerea fiecărui risc în una din
cele trei categorii care va ghida alegerea unui anumit tip de răspuns la risc.
Probabilitate Scorul riscului = P x I

0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Impactul asupra obiectivelor
Figura 3 Matricea Probabilitate-Impact9
Răspunsurile la risc sunt aceleaşi în ambele abordări, respectiv: evitare,

transfer, diminuare şi acceptare. Ca rezultate ale planificării managementului de
risc sunt menţionate: Registrul riscului (PRAM), Planul managementului riscului şi
Planul de răspuns la risc (PIM).
În ceea ce priveşte stilul celor două metodologii, se poate afirma că PRAM
este mai „filozofică” şi creează atmosfera adecvată pentru succes, iar textul este
fluid. PMBoK este mai practică şi se concentrează pe tehnicile ajutătoare, grupate
în input-uri, instrumente şi output-uri, textul fiind structurat pe puncte şi subpuncte,
asemănător unui regulament.
PRAM se concentrează mai mult pe clasificarea riscurilor individuale, în
timp ce PMBoK se referă atât la riscurile individuale cât şi la riscul global al
proiectelor.
Este dificil de afirmat care dintre abordările prezentate este cea mai
eficientă. Fiecare dintre ele şi-a demonstrat viabilitatea în situaţii diferite, iar
aplicarea cu succes este condiţionată de adaptarea la specificul fiecărei organizaţii
şi fiecărui tip de proiect. Prezenţa a numeroase elemente comune metodologiilor
prezentate întăresc ideea că managementul riscului este o componentă bine
conturată a managementului de proiect. Domeniul rămâne deschis cercetărilor,
9
Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®),
2000 ed., Newtown Square, PA, USA, p. 136

88 Management
iar actualizarea sa permanentă este în centrul preocupărilor specialiştilor în

managementul riscului.
Bibliografie
1. CARTER, B. Introducing RISKMAN Methodology. The European

HANCOCK, T. Project Risk Management Methodology, NCC
MORIN, J-M. Blackwell, OPL (Spain), 1994
ROBINS, N.
2. CHAPMAN, C. B. Project Risk Management: Processes, Techniques
WARD, S. C. and Insights, John Wiley & Sons, 1997
3. CONROW, H. E. Effective Risk Management: Some Keys to Success,
Reston, American Institute of Aeronautics and
Astronautics, Inc., 2000
4. CROCKFORD, N. Risk Management, Witherby & Co Ltd., 1991
5. DEMBO, R. S. Seeing Tomorrow – Rewriting the Rules of Risk,
FREEMAN, A. New York, John Wiley & Sons, INC., 1998, p. 260
6. GIDDENS, A. Les conséquences de la modernité, París,
L’Harmattan, 1994
7. GREY, S. Practical Risk Assessment for Project Management,
New York, John Wiley & Sons, 1995
8. HILLSON, D. Effective Strategies for Exploiting Opportunities,
Proceedings of the Project Management Institute
Anual Seminars & Symposium, Nashville,
November 1 – 10, 2001
9. HILLSON, D. Project Risk Management: Future Developments,
2004 www. risk – doctor.com/papers,
10. HILLSON, D. Towards a Risk Maturity Model, The International
Journal of Project & Business Risk Management,
vol. 1, no.1, Spring 1997, p. 35 – 45
11. ICE and Institue Risk Appraisal and Management for Projects
of Actuaries (RAMP), Thomas Telford, 1998
12. Institute of Risk A Risk Management Standard, London, 2002
Management
13. KARLOS, A. A. Hawk, Industry Models of Risk Management and

DAVID, L. H. their Future, Proceedings of the 30th Annual
Project Management Institute 1999 Seminars &

Management 89
Symposium Philadelphia, papers presented October

10 to 16, 1999
14. Office of Project Project Risk Management Handbook, Sacramento,
Management Process CA95814 june 26, 2003
Improvment www.dot.ca.gov/hq/projmgmt
15. Project Management A guide to the project management body of
Institute knowledge (PMBOK®), 2000 ed., Newtown Square,
PA, USA
16. RAFTERY, J. Risk Analysis in Project Management, 1993
17. RITCHIE, B. Business Risk Management, Chapman & Hall, 1993
MARSHALL, D.
18. SIMON, P. Project Risk Analysis and Management (PRAM)
HILLSON, D. Guide, APM Group, 1997
NEWLAND, K.
et al
19. UK Office of Government Management of Risk – Guidance for Practitioners,
Commerce (OGC) London, The Stationery Office, 2002
20. VAUGHAN EMMETT, J. Risk management, New York, John Wiley & Sons
Inc., 2000
21. WIDEMAN, R. M. Project and Program Risk Management: A Guide to
Managing Project Risks and Opportunities
(PMBOK Handbooks), Paperback: 120 pages,
Publisher: Project Management Institute, May 1998

90 Management
Securitatea industrială -
componentă
a managementului
operaţional al producţiei
Conf. univ. dr. Ilie GHEORGHE

Conf. univ. dr. Roxana ŞTEFĂNESCU
Rezumat Abstract
Problema securităţii obiectivelor The problem of the industrial objectives
industriale se impune ca o condiţie security imposes as a fundamental
fundamentală de eficienţă condition of economic efficiency. This is
economică. De aceea este necesară why is necessary the elaboration of a
elaborarea unui nou concept de new concept regarding industrial
securitate industrială. Acesta trebuie security. This concept must integrate
să integreze problemele de calitate, quality problems, with technological
cele tehnologice şi ecologice ale and ecological characteristics of the
obiectivului industrial cu problemele industrial objective with the security
de securitate ale mediului de afaceri, problems of the business environment
să protejeze obiectivul fizic, and to protect physical and
informaţional precum, şi împotriva informational objective against fires or
incendiilor şi catastrofelor naturale. natural calamities.
Un alt rol al noului concept de Another role of the new industrial
securitate industrială constă în security concept consists of diminution
atenuarea consecinţelor producerii the consequences of undesired events
evenimentelor nedorite şi and rapid reestablishment of
restabilirea rapidă a capacităţilor de production capacities.
producţie.

Management 91
atorită implicaţiilor sociale majore ale obiectivelor industriale
D (producătoare de bunuri, asiguratoare de locuri de muncă,

concentratoare de valori, elemente de tehnologie şi procese de
timp real, colective umane integrate, realizări arhitectonice sau construcţii
remarcabile, precum şi elemente de mare influenţă ecologică), problema
securităţii acestora, ca principal element de calitate tehnologică şi socială, se
impune ca o condiţie fundamentală de eficienţă economică (figura 1).
CALITATE
TEHNOLOGICĂ ŞI SOCIALĂ
SIGURANŢĂ
OBIECTIV
INDUSTRIAL SECURITATE EFICIENŢĂ
STABILITATE
OPORTUNITATE
Figura 1 Securitatea – componentă fundamentală a calităţii
Având în vedere că nu se poate discuta de eficienţă economică decât în

condiţiile în care procesele industriale se desfăşoară în siguranţă şi stabilitate, fără
urmări ecologice negative, adică în securitate, precum şi faptul că obiectivele
terorismului internaţional se apropie din ce în ce mai mult şi de aceste capacităţi,
acestea coroborate evident cu aspectele concurenţei neloiale, se impun realizarea
unui concept şi implementarea, în consecinţă, a unor mecanisme de securitate
care să asigure calitatea şi să facă faţă unor evenimente nedorite, periculoase
(acte de terorism, sabotaje, furturi, cutremure, inundaţii, explozii, emisii de noxe
sau poluări etc.) (figura 2).

92 Management
SIGURANŢA
C S M S
E E
O E E E
F C
STABILITATEA N C C C
I O CALITATE
C U A U
C N E R N R
I O ECOLOGIE P I I I
E M
T T S T
N I
A M A
Ţ C PROTECŢIE
D T T EVENIMENTE
A Ă ANTITERORISTĂ
E E D E NEDORITE
E
PROTECŢIE
CONCURENŢIALĂ
Figura 2 Relaţionalitatea eficienţă economică-securitate industrială
Faţă de complexitatea securităţii industriale, precum şi datorită noilor

mutaţii şi orientări teroriste, se impune, cu precădere, elaborarea unui nou
concept de securitate industrială care să integreze problemele de calitate, de
securitate a mediului de afaceri (aprovizionare, producţie, piaţă, relaţii de cercetare,
bancare etc.), sociale, tehnologice, ecologice şi de protecţie fizică, informaţională,
de personal, împotriva incendiilor şi catastrofelor naturale, precum şi să fie capabil
să atenueze consecinţele producerii evenimentelor nedorite şi să contribuie la
restabilirea cât mai rapidă a capacităţii de producţie (figura 3).

Management 93
SĂ
CALITATEA
INTEGREZE
CARACTERISTICILE
TEHNOLOGICE
ŞI ECOLOGICE
MEDIUL DE AFACERI
SĂ
FIZIC
PROTEJEZE
INFORMAŢIONAL
CONCEPTUL
DE DE PERSONAL
SECURITATE
INDUSTRIALĂ
INCENDII
CATASTROFE
NATURALE
SĂ ATENUEZE
CONSECINŢELE PRODUCERII
EVENIMENTELOR
SĂ RESTABILEASCĂ RAPID
CAPACITATEA
DE PRODUCŢIE
Figura 3 Elementele noului concept de securitate industrială
În esenţă, acest concept trebuie să prevadă:

 analiza ameninţărilor;
 determinarea vulnerabilităţilor;
 evaluarea riscurilor producerii evenimentelor nedorite şi a
consecinţelor acestora;
 stabilirea clasei de securitate a capacităţii şi o strategie de securitate, în
funcţie de riscurile şi costurile posibil a fi suportate;
94 Management
 definirea mediului de securitate necesar păstrării şi dezvoltării

capacităţii de producţie;
 definirea securităţii mediului de afaceri;
 realizarea, implementarea şi integrarea mecanismelor de securitate
într-un sistem complex şi eficace;
 stabilirea şi constituirea structurii de securitate care să exploateze
sistemul;
 evaluarea, testarea şi automatizarea sistemului de securitate realizat;
 determinarea limitelor de deschidere şi de perfecţionare;
 stabilirea măsurilor de mentenanţă;
 definirea şi realizarea cadrului de asigurare complexă (pagube, riscuri
etc.) a capacităţii de producţie protejate.
Evident conceptul de securitate este o problemă de mare
profesionalism, dar, pentru ca acesta să fie cât mai adecvat nevoilor reale în
vederea realizării unui mediu de funcţionare optimal, pentru sistemele de securitate
trebuie adoptate următoarele măsuri:
structurarea optimală a proceselor de producţie, atât tehnologic, cât şi
informaţional;
structurarea optimală a construcţiilor – arhitectură şi instalaţii;
aplicarea celor mai performante tehnologii de supraveghere şi
alarmare;
măsuri organizatorice adecvate (atât în interior, cât şi în mediul de
afaceri);
realizarea unui sistem informatic util, eficace şi cu suport sigur (reţele
de calculatoare şi baze de date).
Structura sistemului de securitate va avea la bază datele rezultate din
analizele descrise şi conceptul stabilit:
strategia de securitate;
ameninţările, vulnerabilităţile, tolerarea riscurilor şi direcţiile de
insecuritate;
scopul acţiunilor răuvoitoare;
atacurile maxim credibile;
zonele critice (vitale).

Management 95
La structurarea sistemelor de securitate industrială trebuie să se ţină seama

şi de următoarele principii:
sistemul de securitate este rezultatul unei concepţii, al strategiei alese
şi al unei atente analize de costuri şi eficienţă;
are comportament adaptabil, este deschis şi perfectibil, dar este dedicat
obiectivului pe care-l protejează;
are structură mixtă (om-maşină) şi caracter cibernetic, cu autoreglare şi
învăţare în funcţie de politicile de securitate de succes aplicate;
„îngheţarea” şi neadaptarea în securitate înseamnă insecuritate;
costurile relativ mari ale securităţii pot fi serios diminuate prin analize
profesionale şi mecanisme adecvate şi, oricum, componente de
siguranţa afacerilor, producţiei, satisfacţia clienţilor, siguranţa şi
comportamentul personalului.
Din punct de vedere structural, sistemele de securitate industriale sunt:
multinivel, ierarhice funcţional şi acţional, mixte (om-maşină), adaptabile strategic
şi operaţional, de tip expert.
În principiu, sistemul de securitate al unei capacităţi industriale (figura 4)
trebuie să cuprindă:
4 subsistemul securităţii fizice:
• mecanismul de protecţie perimetrală;
• mecanismul de bariere fizice;
• mecanismul de control al accesului;
• mecanismul de detecţie a tentativei de efracţie;
• mecanismul de supraveghere cu televiziune în circuit închis;
• mecanismul de alarmare la accidentarea sau agresarea personalului;
• mecanismul de detecţie şi stingere a incendiilor;
• procedura de evacuare a personalului în cazuri de pericol;
• mecanismul de conservare a procesului tehnologic în caz de avarii,
sabotaje sau catastrofe naturale;
• instalaţia de transmitere şi de monitorizare a alarmei;
• procedurile echipajelor de intervenţie.
4 subsistemul securităţii funcţionale:
• mecanismul de asigurare a calităţii;
• mecanismul siguranţei şi stabilităţii proceselor de producţie;

96 Management
• procedurile de operare în siguranţă;

• mecanismul şi procedura de mentenanţă;
• mecanismele şi procedurile de conservare a capacităţilor ce pot
deveni periculoase sau nocive în caz de avarii, atacuri sau
evenimente catastrofice.
CONCEPŢIA
STRATEGIA
MEDIUL DE SECURITATE
SISTEMUL DE SECURITATE
C O M P O N E N T E
FIZICĂ FUNCŢIONALĂ INFORMAŢIONALĂ DE PERSONAL
ORGANIZATORICĂ
Figura 4 Structura sistemului de securitate industrială
4 subsistemul organizatoric:
• structura de securitate;
• cadrul juridic şi procedural al desfăşurării activităţii structurii de
securitate;
• cadrul moral al participării întregului personal la securitate.

Management 97
4 subsistemul de securitate a informaţiilor:

• procedura de clasificare a informaţiilor;
• mecanismul securităţii conducerii generale şi a proceselor de
producţie;
• mecanismul de asigurare a confidenţialităţii informaţiilor atât în
format clasic, cât şi electronic;
• securitatea reţelelor de calculatoare suport atât pentru conducerea
generală, cât şi pentru conducerea proceselor;
• securitatea comunicaţiilor interne şi externe;
• protecţia suporţilor de informaţii şi a bazelor de date;
• protecţia informaţiilor la accidente de alimentare electrică şi la
impulsuri electromagnetice de mare intensitate;
• limitarea radiaţiilor compromiţătoare;
• protecţia împotriva supravegherii vizuale şi/sau fotografierii ori a
interpretării comunicaţiilor.
4 subsistemul asigurării personalului:
• mecanismul prevenirii accidentelor;
• cadrul moral şi educaţional al comportamentului personalului în
situaţii normale de criză;
• angajamente de securitate;
• acorduri de confidenţialitate;
• coduri deontologice şi nume de comportament;
• raporturi echilibrate de muncă, pregătire, responsabilitate şi
manifestare a iniţiativei constructive.
Bibliografie
1. FISHER, J. A. Security for Business and Industry, SUA, 1979

2. ILIE, GH. Caracteristici ale managementului operaţional al producţiei,
ŞTEFĂNESCU, R. Editura AISTEDA, 2003
3. ILIE, GH. Securitatea deplină, Bucureşti, Editura UTI, 2001
URDĂREANU, T.

98 Management
Managementul
în America Latină
Lect. univ. dr. Amedeo ISTOCESCU
Rezumat Abstract
Articolul prezintă caracteristicile The present article deals with the
cultural-istorice şi caracteristicile cultural and historical contexts and
social-economice ale contextului the social and economic
latino-american. characteristics in the countries from
Latin America.
Contextul cultural-istoric din America Latină
a sud de Rio Grande (graniţa dintre Statele Unite ale Americii şi
L Uniunea Statelor Mexicane) şi până în Ţara de Foc (extremitatea

australă a Americii de Sud) se află o regiune geografică mult
diferită de restul lumii, atât din punctul de vedere al tradiţiilor, istoriei şi
mentalităţii populaţiei, cât şi din punctul de vedere geografic.
Mai mult decât alte regiuni sau continente, America Latină este o zonă de
constante contacte cultural-istorice între ceea ce a reprezentat populaţia indigenă,
astăzi aproape dispărută, cu excepţia unor triburi izolate şi puţin numeroase,
şi populaţia de origine spaniolă, stabilită aici începând cu ultimul deceniu al
secolului al 15-lea.
America Latină, marcată de o istorie violentă în decursul ultimelor cinci
secole, încearcă să îşi afle locul pe care îl merită în comerţul internaţional, însă fără
Management 99
pierderea acelei atât de importante identităţi culturale care face din această lume o
regiune plină de contraste, dar fabuloasă pentru istoria culturală a umanităţii.
America Latină reprezintă, aşadar, un ansamblu complex de ţări care au
ajuns pe căi proprii la niveluri de dezvoltare culturală şi socială diferite. Le unesc –
cu excepţia Braziliei – limba, ascendenţa hispanică, împletită cu elemente
provenite din Europa catolică sau din Africa neagră, de unde au fost aduşi sclavii,
precum şi sentimentul de a aparţine aceluiaşi continent, în zona geografică cucerită
şi semipopulată iniţial de oameni care proveneau din ţări latine europene. Populaţia
Americii Latine este unită astăzi de faptul de a simţi latino-american, adică intens,
pasional, iar un observator neiniţiat venit de pe alte meridiane ar putea fi uşor
derutat.
America Latină nu este un bloc etnic şi cultural omogen, deoarece
originea, evoluţia socială şi dezvoltarea culturală a ţărilor care o constituie sunt
foarte diferite.
America Latină are o mie de chipuri. Astfel, pentru un sud-american,
Mexicul este o lume aparte, în general necunoscută. America Centrală (Belize,
Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Panama, Cuba, Haiti,
Republica Dominicană, Antilele Mici) are un microclimat social şi politic extrem
de specific, mult deosebit de cel întâlnit în alte ţări. Există apoi ţările din zona
fluviilor Orinoco (Venezuela, Columbia, Guyana, Surinam, Guyana Franceză) şi
Amazon, ţările din apropierea junglei (Peru, Bolivia), ţările din regiunea Anzilor
(Ecuador, Chile), dar şi a Oceanului Atlantic (Argentina, Uruguay, Paraguay).
Brazilia este ea însăşi un continent, cu o mare varietate de populaţie, cu o climă şi o
evoluţie culturală specifică.
America Latină nu are o singură identitate. În Mexic şi Peru, culturile
precolumbiene cel mai bine cunoscute din întreaga zonă au ajuns la un înalt nivel
de dezvoltare. În schimb, în Argentina şi în Uruguay, populaţia endogenă, puţin
numeroasă a fost exterminată rapid. Ca urmare, în Argentina nu mai există
indigeni, iar 90% din populaţia actuală este de origine europeană, rod al unei
imigrări seculare de italieni, francezi, spanioli, germani, englezi, polonezi, slavi,
evrei. Buenos Aires a fost fondat în anul 1536, pentru prima dată, iar după
o retragere în nord, unde terenurile erau mai fertile, în anul 1580, pentru a doua
oară. Asuncion a fost fondat în anul 1537, iar Montevideo în anul 1726. Astfel, cu
timpul, vechii imigranţi i-au primit pe cei noi, pe cei recenţi. Ca urmare, Argentina

100 Management
şi Uruguay au o fizionomie europeană şi privesc spre Oceanul Atlantic. În schimb,

Chile este o ţară orientată spre Oceanul Pacific, are o oarecare influenţă spaniolă şi
slavă europeană, dar şi o viguroasă componentă indigenă. Triburile din sudul
Patagoniei, mai ales cele din Ţara de Foc (Ona, Alacaluf, Yamana, Manekenk),
puternic încercate după sosirea europenilor, au supravieţuit până în zorii secolul
al XX-lea.
Valori culturale latino-americane
Evidenţiem aici câteva dintre cele mai semnificative elemente de natură

cultural-istorică ce se pot constitui în factori de influenţă asupra managementului
organizaţiilor din ţările Americii Latine:
1. Populaţia de astăzi a Americii Latine este rezultatul unor combinaţii
permanente, realizate în ultimii cinci sute de ani, care au urmat cuceririi acestei
regiuni de către spanioli şi de către portughezi. Populaţia indigenă a fost în unele
regiuni decimată de boli, de schimbările economice impuse de cuceritorii europeni
sau în mod deliberat, aşa cum s-a întâmplat în Argentina. În partea centrală a
Americii de Sud, în Brazilia, în Peru, ca şi în unele regiuni sărace din sudul
Mexicului (Chiapas) sau în Bolivia se întâlnesc şi astăzi urmaşi ai triburilor
indigene care populau întregul continent înainte de cucerirea spaniolă.
2. America Latină a fost locul în care s-au dezvoltat numeroase culturi
locale sau regionale precolumbiene, dintre care cele mai cunoscute astăzi sunt
civilizaţiile aztecă şi mayaşă (în Mexic), respectiv incaşă (în Peru). În regiunile
înalte ale Americii de Sud, în vecinătatea Anzilor Cordilieri, care ofereau hrană şi
adăpost, dar care condiţionau în mod decisiv clima şi dezvoltarea socială, s-au
dezvoltat şi alte culturi, precum cele de la Tilcara, Tastil sau Quilmes, din nord-
vestul Argentinei, la graniţa cu Peru şi Bolivia.
3. Ca urmare a influenţei exercitate de spanioli şi de portughezi, America
Latină este vorbitoare de limbă spaniolă, cu excepţia interesantă a Braziliei, ţară în
care limba oficială este portugheza.
4. Religia catolică domină în mod covârşitor America Latină, iar

populaţiile indigene, obligate să o accepte, au reuşit să păstreze şi o parte din
propriile tradiţii, ceea ce a condus la o îmbinare şi completare reciprocă. Aşa se

Management 101
explică cultul „Fecioarei Negre” de Guadalupa, din Mexic, de exemplu sau „Ziua
celor morţi”, sărbătorită la începutul lunii noiembrie.
5. Locuitorii Americii Latine au o personalitate puternică, pe care o
evidenţiază în diverse situaţii, de la sărbători, laice sau religioase, şi până la
susţinerea unor revendicări de natură socială. Cu toate acestea, în timp, după
obţinerea independenţei, dar mai ales în ultimele decenii, după încheierea
perioadelor de dictatură militară, popoarele Americii Latine au dobândit trăsături
distincte de caracter, corespunzătoare stării de spirit dominante şi propriei evoluţii
istorice. Astfel, în Mexic, locuitorii sunt foarte ospitalieri şi extrem de religioşi,
mai ales în regiunile sărace din sud; în Paraguay se manifestă un naţionalism
exagerat, care încearcă să compenseze suprafaţa redusă a ţării, în comparaţie cu
imenşii săi vecini; sentimentele care predomină la populaţia Braziliei sunt cele de
bucurie, chiar de exuberanţă şi de mulţumire, în ciuda marilor probleme de natură
economică şi socială cu care această ţară se confruntă; în Chile se întâlneşte un
straniu complex de inferioritate, generat de relativa izolare în care se află ţara din
punct de vedere geografic, dar care a şi condus la creşterea nivelului de dezvoltare
economică peste media regiunii, precum şi o permanentă comparare cu străinătatea,
ceea ce a condus la puternica apreciere internă a acelor persoane care se
evidenţiază pe plan internaţional, aşa cum sunt, de exemplu, laureaţii chilieni ai
Premiului Nobel pentru literatură; populaţia Boliviei este enigmatică, manifestând
o tendinţă de reţinere, care poate merge până la a se ascunde şi a se închide faţă de
străini; în Argentina este omniprezent un orgoliu puternic, care a generat îngâmfare
şi un puternic complex de superioritate, bazat astăzi pe faptul că ţara este cea mai
europeană dintre cele de pe bătrânul continent american.
6. Popoarele Americii Latine trăiesc, atât cât se mai poate astăzi, în epoca
post-industrială, în armonie nu doar cu natura, pe care o respectă, sau chiar o
venerează, dar şi cu zeităţile lor ancestrale, precum Pachamama, zeiţa pământului,
sau alţi zei ai vechilor culturi precolumbiene.
7. Valorificând tradiţiile încă prezente ale culturilor precolumbiene,

integrând influenţele de natură culturală impuse de cuceritorii spanioli, America
Latină a generat în ultimii 50 de ani o literatură complexă, de diferite genuri,
apreciată în toată lumea şi amplu răsplătită cu premii care îi atestă valoarea. Astfel,

102 Management
au primit premiul Nobel pentru literatură: poeta Gabriela Mistral, din Chile, în anul
1945; romancierul Miguel Angel Asturias, din Guatemala, în anul 1967; poetul
Pablo Neruda, din Chile, în anul 1971; romancierul Gabriel Garcia Marquez, din
Columbia, în anul 1982; romancierul Octavio Paz, din Mexic, în anul 1990;
D. Walcott, din insula Santa Lucia, Antilele Mici, în anul 1992. Acestora li se
adaugă şi alţi scriitori publicaţi, traduşi, citiţi în toată lumea: Jorge Luis Borges, din
Argentina; Ernesto Sabato, de asemenea din Argentina, dar de expresie franceză;
Carlos Fuentes, din Mexic, Ruben Dario, din Nicaragua; Cesar Vallejo, din Peru;
Alejo Carpentier, din Cuba; Manuel Vargas Llosa, din Peru; Paulo Coelho, din
Brazilia; Eduardo Galeano, din Uruguay.
8. Protejarea şi valorificarea memoriei culturale a ţărilor din America
Latină şi mai ales, a populaţiei acestora, s-a realizat în ultimele decenii cu sprijinul
UNESCO, fapt care a condus la înfiinţarea unor muzee reprezentative, precum cele
de antropologie şi istorie din capitala Mexicului, dar şi din capitala fiecărei
provincii, precum şi la includerea pe lista patrimoniului cultural şi natural al
umanităţii a multor situri (Teotihuacan, Palenque, Chiczen Itza, din Mexic;
Machu Pichu, din Peru; Los Glaciares, Cordoba din Argentina; cascada Angel, din
Venezuela). Mai mult decât în alte regiuni ale lumii, aici există imense parcuri
naturale, bine protejate printr-o legislaţie adecvată.
9. Locuitorii Americii Latine sunt pasionali, fermi, hotărâţi în tot ceea ce
îşi propun să realizeze, indiferent dacă ne referim la activităţile specifice locului de
muncă, petrecerea timpului liber alături de colegi, prieteni sau cunoştinţe
ocazionale, călătorii sau la acţiuni de protest de tip sindical ori chiar la atitudinea
faţă de guvern, considerat adesea ca fiind corupt şi aflat doar în slujba marelui
capital autohton sau străin.
10. În condiţiile unui acces dificil la resurse insuficiente sau greu
accesibile, s-a dezvoltat o stare de dependenţă a subordonaţilor de superiori, a unui
grup de alt grup, a salariatului de patron, ceea ce a condus a apariţia
clientelismului, asociat rapid cu birocraţia şi corupţia.
11. Dorinţa de dominare, manifestată iniţial la stăpînii de sclavi, apoi la cei
de plantaţii, iar mai recent la proprietarii de întreprinderi, a generat în timp
patrimonialisml, adică acel spirit de proprietate care depăşeşte sfera organizaţiei.
Ca urmare, conformismul şi obedienţa trebuie să se manifeste şi în viaţa civilă,

Management 103
cum este, de exemplu, dreptul primei nopţi, sancţionat de lege, dar încă întâlnit în
regiuni rurale din nordul Argentinei.
12. În lumea latino-americană nimic nu se realizează în mod gratuit;
pentru orice serviciu sau informaţie se solicită o plată sau o contraprestaţie
considerată drept firească de către ambele părţi.
Încadrarea contextului latino-american prin prisma

abordării diferenţelor culturale elaborată
de Fons Trompenaars
Analizând contextul latino-american şi particularizând abordarea

diferenţelor culturale pentru spaţiul cultural-istoric şi socio-economic din această
regiune, rezultă că acesta se caracterizează prin predominarea particularismului, a
colectivismului, a caracterului afectiv, a caracterului difuz, a statutului atribuit, a
perceperii timpului în mod sincron şi a unei atitudini de convieţuire în armonie cu
natura. Aceste aspecte particulare foarte asemănătoare cu cele care se manifestă în
sudul latin catolic al Europei demonstrează că, în ciuda distanţei, America Latină
este influenţată profund, la peste 500 de ani de la cucerire, tot de vechiul continent
european.
Încadrarea contextului latino-american prin prisma

abordării managementului structurilor multiculturale
elaborată de Geert Hofstede
Moştenind şi integrând culturile precolumbiene, preluând cultura

cuceritorilor europeni, acceptând resemnată izolarea geografică şi plasarea între
cele două oceane, America Latină necesită o analiză diferenţiată, atentă şi
profundă, pentru o corectă încadrare în abordarea managementului structurilor
multiculturale, ca bază a unor viitoare comparaţii culturale sau manageriale.
Proximitatea vecinătăţii oceanului sau a uscatului şi, prin urmare influenţele
reciproce fireşti generate de aceasta; dispunerea, abundenţa şi calitatea resurselor
naturale; numărul, originea şi densitatea populaţiei; moştenirea colonială
omniprezentă, dar diversă (spaniolă, portugheză, franceză); locul şi rolul regiunii în
comerţul internaţional reprezintă importante criterii care condiţionează o corectă
analiză culturală şi managerială.
104 Management
Abordarea managementului structurilor multiculturale aplicată acestei

regiuni conduce, prin urmare, la următoarele constatări:
1. Nivelul slab de dezvoltare economică şi izolarea faţă de zonele urbane
intens populate, fenomene întâlnite frecvent în cele mai multe dintre ţările
Americii Latine (Columbia, Bolivia, Peru), generează un puternic şi constant
colectivism. La tineri, în special, în toate ţările din regiune, dar şi la întreaga
populaţie în ţările cu un nivel de dezvoltare economică mai mare, cum sunt Chile şi
Venezuela, în schimb, predomină individualismul;
2. În mod corespunzător, distanţa faţă de putere este mare, mai ales în
regiunile rurale, slab dezvoltate şi sărace din sudul Mexicului, din regiunea
Amazonului sau din Patagonia. În aglomeraţiile urbane, puternic industrializate,
cum sunt capitalele ţărilor din regiune, dar mai ales Ciudad de Mexico, Sao Paulo,
Rio de Janeiro, se observă o tendinţă de descreştere a distanţei faţă de putere;
3. Evitarea incertitudinii, prin protejarea pe termen mediu şi lung a
resurselor naturale şi exploatarea raţională a acestora, nu a putut reprezenta o
preocupare pentru America Latină, care a fost secătuită de resurse timp de cinci
secole. Conştientizarea efectelor negative ale urbanizării excesive, ale agravării
inegalităţilor sociale, ale penuriei de apă potabilă, ale poluării necontrolate, ale
posibilelor cataclisme care ar putea afecta regiunea (cutremure de pământ,
inundaţii catastrofale, alunecări de pământ, erupţii vulcanice) şi care s-au produs
adesea în ultimii 20 de ani, au impus necesitatea unei viziuni regionale, orientată
spre consolidarea tendinţei de evitare a incertitudinii;
4. Masculinitatea este evidentă, chiar dacă nu şi întotdeauna necesară,
fiind firească în condiţiile în care, în ţările Americii Latine, circa 35-40% din
populaţia totală este reprezentată de persoane care nu au împlinit vârsta de 16 ani,
zeci de milioane de persoane fiind, mai ales în ţările cel mai intens populate,
precum Brazilia sau Mexic, în căutarea unui loc de muncă. Statul, prin organismele
sale considerate corupte de către populaţie, reuşeşte doar să îşi propună asigurarea
unei egalităţi a şanselor, care se dovedeşte a fi iluzorie;
5. Nivelul scăzut de dezvoltare economică se poate modifica în sens
pozitiv, în contextul regional, tot prin exploatarea importantelor resurse naturale
sau umane de care dispune America Latină, ceea ce conduce la o abordare pe
termen scurt a legilor economiei de piaţă, dar şi a celor sociale.

Management 105
Contextul socio-economic latino-american
Lumea afacerilor şi managementul corespunzător acestora sunt afectate, în

America Latină, de anumite elemente particulare interdependente, care, mai mult
decât în alte regiuni sau ţări, influenţează contextul economic şi social. Prezentăm,
în continuare, cele mai importante dintre acestea:
1 Amestecul statului, a organismelor acestuia, în mod direct, uneori
brutal, în viaţa economică este evident în ţările Americii Latine. Statul intervine
prin limitarea sau interzicerea creşterii preţurilor la anumite produse, servicii sau
utilităţi sau chiar în sectorul bancar, limitând retragerile de numerar în scopul
menţinerii unui nivel controlat al creşterii preţurilor (de exemplu, în Argentina,
pentru combustibili) sau pentru a evita eventuale crize financiare;
2. Existenţa unor crize ciclice structurale, generate de interesele statului
sau ale unor grupuri de influenţă interne sau externe;
3. Privatizarea unei mari părţi a economiei către companii multinaţionale
sau către investitori din ţară, în scopul obţinerii unor importante venituri care
trebuie să alimenteze bugetul de stat, urmate de reetatizări, adesea realizate chiar la
sugestia noilor proprietari, pentru ca o parte din sumele restituite de stat să
alimenteze şi conturi private sau interese de tip mafiot;
4. Dezvoltarea puternică a sectorului secundar al economiei, agricultura,
şi, mai ales, a sectorului zootehnic (bovine, ovine, camelide), valorificând
terenurile imense (de exemplu, pampa şi Patagonia, în Argentina), dar şi tradiţia
gastronomică locală;
5. Populaţia acestei regiuni este puternic polarizată din punct de vedere
economic, iar clasa de mijloc este în formare. 40% din populaţie trăieşte sub pragul
minim al sărăciei, chiar dacă economia Braziliei ocupă cel de al şaptelea loc din
lume;
6. Pentru asigurarea unei integrări mai puternice în economia mondială,

ţările Americii Latine au creat mai multe organisme economice suprastatale.
Înfiinţată în anul 1991, după modelul Uniunii Europene, MERCOSUR, adică
„Mercado del sur”, Piaţa comună a Americii de Sud, tinde să devină o comunitate
de naţiuni, fiind alcătuită din ţări membre – Argentina, Brazilia, Uruguay,
Paraguay, dar şi din ţări asociate – Chile, Bolivia. Apărută în anul 1970, CAN,

106 Management
Comunitatea Andină de Naţiuni, formată din Venezuela, Columbia, Peru, Ecuador,

Bolivia este o altă încercare de reunire în scop economic a mai multor ţări din
regiune. Demarat încă din anul 1960, ALADI a reprezentat primul proiect de
integrare a ţărilor din America Latină, incluzând şi Mexicul în această grandioasă
iniţiativă economică;
7. Dictaturile militare sau personale (1955-1982 în Argentina;
1973-1990 în Chile); revoluţiile aproape permanente (din 1911 în Mexic; din 1953
în Cuba), cartelurile mafiote (din Columbia, pentru piaţa drogurilor sau din Mexic,
pentru trecerea ilegală a frontierei în Statele Unite ale Americii); persecuţiile
politice, însoţite de răpiri sau dispariţii de persoane, de încălcarea drepturilor
fundamentale cetăţeneşti sau de cenzură; violenţa de stradă, adesea extremă
(specifică marilor oraşe – Bogota, Rio de Janeiro); sărăcia în care trăieşte o mare
parte a populaţiei; cartierele sărace ale marilor aglomeraţii urbane („favele”, în
Brazilia; „villa miseria” în Argentina, „bidonville”, în ţările Americii Centrale) au
influenţat profund economia, dar mai ales societatea latino-americană;
8. „Foarfeca preţurilor”, practicată decenii la rând în comerţul dintre
ţările dezvoltate şi ţările Americii Latine a condus la exploatarea masivă a
resurselor naturale ale acestora din urmă, la producerea unor dezechilibre climatice
având consecinţe dramatice nu doar la nivel regional, ci chiar la nivel global, fără a
genera dezvoltarea economică echilibrată în zonă.
Bibliografie
1. SERRANO PEREZ, M. Morir a sabiendas, Tucuman, Ediciones del

Gabinete, 2004
2. *** „Elveţia, o ţară în Europa”, Secolul 21, Bucureşti,
Fundaţia Secolul 21, nr. 5-10, 2004

Management 107
3. ISTOCESCU, A. Managementul organizaţiei - o altfel de

interpretare. Studii de caz, Bucureşti, Editura
ASE, 2005
4. ISTOCESCU, A. Management comparat internaţional, Bucureşti,
Editura ASE, 2005
5. ROMANO, P. O viziune asupra Europei, Iaşi, Editura Polirom,
2001
6. GALEANO, E. Memoria focului, Bucureşti, Editura Politică,
1988
7. MOREAU DEFARGES, PH. Instituţiile europene, Timişoara, Editura
Amarcord, 2002
8. (colectiv de autori) South America on a shoestring, Melbourne,
Lonely Planet Publications, 2002
9. (colectiv de autori) Mexico, Melbourne, Lonely Planet Publications,
2002
10. (colectiv de autori) Europe on a shoestring, Melbourne, Lonely
Planet Publications, 2001

108 Management
Management
Sistemul de management
al securităţii şi sănătăţii
în muncă – premisă a existenţei
firmei pe piaţa externă
după aderarea României la UE
Ec. drd. Lazăr LAŢU
Rezumat Abstract
O obligaţie legală a managerilor The general labor protection norms,
oricărei firme este de a conduce ed.2002 – oblige the employers to
activitatea din propria firmă astfel “let the employees know the personal
încât să asigure securitatea şi policy of preventing the labor
sănătatea în muncă a tuturor accidents and professional illness,
lucrătorilor din subordine. which will be oriented exclusively
Pentru a alege însă modalitatea towards the implementation of a
optimă de management, care să management system of security and
permită îndeplinirea integrală a labor health”. (art.7).
acestei probleme, este necesară, mai Also, it has been established that in a
întâi, clarificarea domeniului la care period of 10 years from coming into
trebuie să se raporteze protecţia force of the norms, all the employers
muncii şi construirea unui sistem al who have in their structure a
managementului securităţii şi department for labor protection
sănătăţii în muncă. should implement management
systems of security and labor health
(art.10).
omponentă intrinsecă a strategiei manageriale a oricărei firme,
C activitatea de prevenire reprezintă un ansamblul de procedee şi

măsuri luate sau planificate la toate stadiile procesului de muncă de
la proiectare până la operaţionalizarea acestuia, menite să asigure desfăşurarea
activităţii în condiţii de maximă securitate, sănătatea şi integritatea participanţilor

Management 109
la procesul de muncă, prin care se elimină riscurile de accidentare sau îmbolnăvire

profesională.
Prevenirea accidentelor şi a bolilor profesionale se poate realiza printr-o
politică adecvată care să aibă în vedere îmbunătăţirea continuă a performanţei şi
integrarea managementului de securitate în muncă în managementul strategic al
firmei.
Strategia de dezvoltare economică a României şi de integrare în Uniunea
Europeană prevede ca obiectiv prioritar adoptarea acquis-ului comunitar în
domeniul securităţii şi sănătăţii ocupaţionale din perspectiva asigurării cerinţelor
minime de securitate şi sănătate la locurile de muncă.
O tendinţă generală manifestată pe plan internaţional, inclusiv în spaţiul
comunitar, este aceea de a promova utilizarea metodelor ştiinţifice în derularea
activităţii preventive, în particular folosirea pe scară largă a managementului
securităţii şi sănătăţii ocupaţionale la nivelul organizaţiilor.
Atitudinea adoptată se reflectă în iniţierea unor referenţiale cu caracter
voluntar, care facilitează conceperea şi implementarea de către firme a unor
sisteme de management al securităţii şi sănătăţii ocupaţionale.
Printre cele mai reprezentative acte de acest gen amintim:
● Standardul englez BS 8800:1996. Sisteme de management al securităţii
şi sănătăţii în muncă, Ghid;
● OHSAS 18001:1999. Sisteme de management al securităţii şi sănătăţii
în muncă, Specificaţii;
● OHSAS 18002:2000. Sisteme de management al securităţii şi sănătăţii
în muncă, Ghid de implementare;
● ILO-OSH 2001. Ghid pentru sisteme de management al securităţii şi
sănătăţii în muncă.
Aliniindu-se la aceste principii, legislaţia din ţara noastră, respectiv
Normele generale de protecţie a muncii (2002), impune angajatorilor obligaţia de a
face „cunoscută salariaţilor politica proprie de prevenire a accidentelor de muncă şi
îmbolnăvirilor profesionale care se va orienta inclusiv spre implementarea unui
sistem de management al securităţii şi sănătăţii în muncă.
De asemenea, legislaţia română, mai sus menţionată, prevede ca în termen
de 10 ani de la intrarea normelor în vigoare, toţii angajatorii care au în structură
compartimente de protecţie a muncii să implementeze sisteme de management al
securităţii şi sănătăţii în muncă.

110 Management
Management
Pentru respectarea noilor cerinţe legislative, angajatorii nu dispun de

instrumente adecvate. În România nu există un model naţional de sistem de
management al securităţii şi sănătăţii în muncă, nici sub formă de ghid, nici de
reglementare tehnică.
În consecinţă, agenţii economici interesaţi sunt nevoiţi să apeleze la
modele străine, ceea ce creează dificultăţi atât în integrarea aspectelor specifice
securităţii şi sănătăţii ocupaţionale în sistemul de management general sau în
sistemul calităţii, cât şi în respectarea prevederilor legislaţiei naţionale în domeniul
protecţiei muncii.
Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă este veriga lipsă în
elaborarea şi implementarea sistemelor integrate de management. Calitate, mediu,
muncă, în conformitate cu noile tendinţe la nivel european.
Implementarea sistemelor de management vine în completarea sistemului
organizatoric existent la nivelul firmei şi favorizează aplicarea sistematică a
legislaţiei de securitate şi sănătate în muncă, realizând integrarea acestui domeniu
în managementul general al firmei.
Având în vedere faptul că activitatea de prevenire a accidentelor de muncă
şi a îmbolnăvirilor profesionale trebuie să fie ca „o stare de spirit” la care trebuie să
fie asociaţi efectiv salariaţii, putând fi utilizată şi ca material de formare
profesională a acestora.
Încă din antichitate, oamenii şi-au dat seama că munca pe care o prestează
poate fi periculoasă pentru ei şi au căutat diverse căi pentru a se proteja. Chiar dacă
omul a reuşit să creeze breşe tot mai adânci în cunoaşterea macro sau
microcosmosului, în fiecare zi, în fiecare ţară, există muncitori care nu se mai
întorc seara la căminele lor, datorită accidentelor de muncă şi îmbolnăvirilor
profesionale.

Management 111
Modalităţi de perfecţionare a managementului

securităţii şi sănătăţii ocupaţionale
la nivel de organizaţie economică
Diagnoza securităţii şi sănătăţii ocupaţionale, efectuată pentru industria de

prelucrare a lemnului în contextul cerinţelor stabilite prin prevederile legislative, a
relevat o serie de aspecte negative:
absenţa unui sistem de management al securităţii şi sănătăţii
ocupaţionale (obligatorii conform art. 7 din Normele generale de
protecţie a muncii);
neintegrarea conducerii activităţii preventive în managementul general
al firmelor (obligatoriu prin art. 8 din Normele generale de protecţie a
muncii);
neintegrarea activităţii de protecţie a muncii, a mediului şi a calităţii,
aşa cum solicită orientarea actuală a politicilor micro şi
macroeconmice;
neaplicarea procedurilor specifice solicitate de noua legislaţie;
deficienţe relaţionale specifice solicitate de noua legislaţie;
neconcordanţe sau încălcări ale legislaţiei în vigoare în domeniu, cum
ar fi:
documentaţii incomplete prin care se stabilesc atribuţiile
personalului din sistem, privind obligaţii fundamentale atât ale
managerului, cât şi ale responsabilului cu protecţia muncii;
competenţe atribuite greşit. De exemplu, răspunderea pentru
realizarea prevenirii accidentelor este atribuită responsabilului cu
protecţia muncii – conform legislaţiei, rolul acestuia este de a
fundamenta o decizie şi nu răspunde decât pentru acţiuni specifice
– instruire, propagandă, supraveghere, aplicare măsuri de către
personalul firmei etc.;
Pentru a elimina aceste deficienţe, se propun două modalităţi, a căror
utilizare este condiţionată de dimensiunea organizaţiei economice:
 organizaţii cu peste 50 de angajaţi exclusiv: aplicarea managementului
ştiinţific al securităţii şi sănătăţii ocupaţionale, prin implementarea
unor sisteme de management al securităţii şi sănătăţii ocupaţionale
adecvate;

112 Management
Management
 organizaţii cu mai puţin de 50 de angajaţi: implementarea unor

proceduri care să asigure realizarea eficace şi eficientă a activităţii
preventive.
Implementarea managementului ştiinţific

al securităţii şi sănătăţii ocupaţionale
Pentru firmele române şi de prelucrare a lemnului cu mai mult de 50 de

angajaţi, considerăm că modalitatea optimă de perfecţionare a managementului
activităţii preventive o reprezintă aplicarea managementului ştiinţific.
Afirmaţia se justifică prin următoarele argumente decisive:
a) Argumentarea de natură ştiinţifică
Majoritatea administratorilor şi directorilor din ţara noastră consideră şi în
prezent managementul ca fiind o activitate practică, concretă, formată din
ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere a unui proces de producţie.
Aparent, sunt acţiuni pe care le poate desfăşura cu acelaşi succes orice individ.
Teoria şi practica economică au demonstrat însă că se pot teoretiza
corelaţiile: organizare – planificare – rezultate, ceea ce a dus la acceptarea
managementului ca ştiinţă a organizării şi conducerii firmei, a cărei aplicare
asigură maximizarea profitului.
Deoarece realizarea securităţi şi sănătăţii ocupaţionale este integrată
activităţilor care asigură derularea proceselor de producţie, este inevitabil ca ea să
fie inclusă în sfera de acţiune a managementului de firmă. Ceea ce înseamnă că
organizarea şi dirijarea prevenirii în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea
obiectivelor majore ale organizaţiei trebuie să se facă pe baza aceloraşi metode şi
instrumente ca în cazul activităţii productive.
În prezent toate ţările dezvoltate acceptă necesitatea adoptării metodelor
ştiinţifice de conducere a activităţii de prevenire a accidentelor şi îmbolnăvirilor
profesionale, respectiv a managementului secutităţii şi sănătăţii ocupaţionale.
Managementul ştiinţific, indiferent de domeniu, se execută numai în
condiţiile existenţei şi funcţionării unui sistem – sistemul de management, ale cărui
componente asigură derularea proceselor de management, existenţa şi funcţionarea
relaţiilor de management, îndeplinirea funcţiilor managementului.

Management 113
Acest aspect este subliniat de toate reglementările internaţionale în

domeniu, care explicitează faptul că aplicarea managementului ştiinţific în
activitatea preventivă înseamnă conceperea, implementarea şi menţinerea
în funcţiune a unor sisteme de management al securităţii şi sănătăţii
ocupaţionale, adoptate necesităţilor organizaţiei respective.
b) Argumente de natură economică
Opinia generală este că managementul securităţii şi sănătăţii ocupaţionale
aduce beneficii organizaţiilor sub diverse forme. Cel mai uşor de decelat este
impactul organizării activităţii preventive după principiile managementului
ştiinţific asupra poziţiei unei firme pe piaţă.
Una dintre condiţiile actuale pentru obţinerea unei poziţii avantajoase pe
piaţa internaţională este auditarea calităţii activităţii unei organizaţii economice de
către un organism abilitat. Printre activităţile care trebuie evaluate în acest scop
este şi cea de realizare a securităţii şi sănătăţii ocupaţionale.
Au apărut astfel solicitări pentru conceperea unor sisteme de management
al activităţii preventive, ca şi a unor referenţiale în funcţie de care aceste sisteme să
poată fi evaluate şi certificate. Ele permit obţinerea de avantaje competitive datorită
posibilităţii de a demonstra conformitatea cu legislaţia şi reglementările naţionale
în domeniul securităţii şi sănătăţii ocupaţionale, de regulă, prin certificarea din
partea unui organism exeterior.
Dacă acest avantaj nu este întotdeauna semnificativ, implementarea
managementului securităţii şi sănătăţii ocupaţionale aduce întotdeauna beneficii
economico-financiare prin diminuarea numărului de accidente şi îmbolnăviri
profesionale, ceea ce înseamnă reducerea costului asociat insecurităţii.
c) Argumente de natură legislativă
Legislaţia română în domeniu – art. 7, Normele generale de protecţie a
muncii – prevede pentru organizaţiile economice cu structură completă de protecţie
a muncii obligativitatea implementării de sisteme de management al securităţii şi
sănătăţii ocupaţionale.
În această categorie sunt incluse toate organizaţiile cu peste 50 de angajaţi
care trebuie să aibă compartimente de protecţie a muncii (format din serviciul de
securitate şi sănătate în muncă şi serviciul de medicină a muncii).

114 Management
Management
Normele generale stipulează şi trăsăturile obligatorii ale sistemului de

management al securităţii şi sănătăţii ocupaţionale.
4 managementul sistemului de securitate şi sănătate în muncă este în
parte componentă a sistemului general de management;
4 căi şi modalităţi de comunicare strict reglementate şi eficiente;
4 instrumente pentru control şi evaluare; analiza iniţială, evaluarea şi
controlul riscului, auditul, analiza efectuată de conducere;
4 principiul îmbunătăţirii continue a performanţei;
4 abordarea problematicii specifice cu instrumente compatibile cu cele
ale managementului general.
d) Argumentarea de politică naţională;
Obligativitatea armonizării legislaţiei naţionale privind securitatea şi
sănătatea ocupaţională cu legislaţia Uniunii Europene.
Oportunităţi, instrumente şi avantaje

ale implementării sistemelor de management
al securităţii şi sănătăţii în muncă
Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă trebuie gândit ca o

componentă a managementului general al firmei, căreia trebuie să i se aloce
resursele materiale financiare, umane şi informaţionale necesare şi de pe urma
cărora se vor obţine rezultate care vor duce la performanţe înalte.
Prevenirea riscurilor de accidente şi îmbolnăviri profesionale este atât o
obligaţie a top-managementului firmelor, cât şi un deziderat al acestora.
Îmbunătăţirea continuă a firmelor se poate obţine printr-un bun
management în condiţiile integrării sistemelor calitate-mediu-securitate. Deşi nu
există încă un standard internaţional pentru sistemele de management al securităţii
şi sănătăţii în muncă, preocupările pentru o abordare managerială în acest domeniu
au existat încă din anul 1996, imediat după apariţia standardelor pentru sistemele
de management de mediu.
Stimulate de succesul sistemelor de management de calitate şi de mediu,
tot mai multe organizaţii naţionale şi internaţionale au propus modele pentru
sisteme de management de securitate a muncii, în prezent existând mai multe

Management 115
variante de astfel de sisteme, din care cele mai multe au fost prezentate în prima
parte a lucrării.
Gestionarea problemelor de securitate şi sănătate în cadrul unui sistem de
management vine să întărească şansele ţării noastre de îndeplinire a condiţiilor de
aderare la Uniunea Europeană.
Vorbind de oportunităţi ale implementării sistemului de management al
securităţii şi sănătăţii în muncă, nu putem să omitem existenţa unei oferte vaste
pentru formarea de specialişti în domeniul sistemelor de management, programe
legate de aderarea la Uniunea Europeană, elemente ale legislaţiei naţionale şi ale
structurii organizatorice ce pot fi dezvoltate în implementarea sistemelor de
management neintegrate.
Dacă ne referim la avantaje, acestea ar putea fi:
îmbunătăţirea imaginii firmei şi a capacităţii sale de comunicare cu
autorităţile şi partenerii;
un sistem de management mai flexibil, mai eficient şi cu costuri mai
reduse;
fundamentarea şi consolidare unei culturi a calităţii produselor şi
serviciilor şi o preocupare privind mediul de muncă şi cel înconjurător;
satisfacerea tuturor cerinţelor impuse agenţilor economici, respectiv
competitivitatea, protecţia mediului, securitatea în muncă, în spiritul
dezvoltării durabile.
Concepţii actuale ale abordării securităţii muncii

din prisma economicului
A fost necesară o lungă perioadă pentru modificarea concepţiilor încât să

se permită abordarea problemei costului accidentelor de muncă şi bolilor
profesionale. Începând după cel de-al Doilea Război Mondial, în cercetările
efectuate pentru îmbunătăţirea securităţii muncii s-au conturat două orientări.
Prima pune accentul pe latura psihologică: lucrătorii trebuie sensibilizaţi
la ideea că accidentul de muncă este inevitabil, că nu reprezintă o fatalitate. În
această direcţie, prevenirea accidentelor constă, în principal, în protejarea
lucrătorului şi în evitarea tuturor comportamentelor potenţial periculoase.

116 Management
Management
Al doilea aspect este de natură economică, pionierii acesteia fiind

cercetătorii americani. Se pleacă de la ideea că prevenirea accidentelor şi
îmbolnăvirilor profesionale, ca orice altă activitate consumatoare de resurse,
trebuie tratată prin prisma eficienţei sale.
Pierderile de natură economică generate de producerea celor două
evenimente constituie argumentul fundamental pentru utilizarea analizei
cost-beneficiu (deci criteriul eficienţei economice) în legătură cu securitatea şi
sănătatea în muncă.
Respectarea criteriului eficienţei economice implică, în fapt, compararea
rezultatelor cu resursele care nu se pot realiza decât dacă acestea sunt cuantificate.
Există şi un alt aspect care implică o relaţie directă între factorul economic
şi domeniul securităţii muncii. Îndeplinirea de către societate a misiunii de realizare
a protecţiei sociale, în care este inclusă şi securitatea şi sănătatea în muncă, se
concretizează în două funcţii de intervenţie.
Prima dintre ele, de natură preventivă, se materializează în
reglementările naţionale pentru crearea unui climat sigur şi sănătos de muncă. În
orice formă de organizare statală, pârghia cea mai eficientă pentru realizarea
obiectivelor stabilite pe plan naţional este cea de natură economică. Prin urmare,
societatea trebuie să găsească acele mijloace prin care agentul economic să fie
obligat să suporte o parte mai mare din costul social aferent lipsei de securitate a
muncii, respectiv o parte direct proporţională cu grija pe care o acordă calităţii
condiţiilor de muncă.
Cea de-a doua funcţie este cea a asumării responsabilităţii, recunoscută
de colectivitate, prin suportarea financiară a unei părţi din consecinţele accidentelor
şi bolilor profesionale sub forma cheltuielilor cu asigurările sociale.
Este deci moral ca fiecare agent economic, ca generator al procesului de
muncă, să suporte în cea mai mare măsură consecinţele propriei sale activităţi, a
calităţii acesteia. El este consumatorul direct al forţei de muncă şi, ca atare, trebuie
să plătească într-un mod adecvat utilizarea acesteia.
Pentru a micşora efectele economice ale accidentelor de muncă şi a bolilor
profesionale, se impune o politică sănătoasă în prevenirea acestora, investind în
îmbunătăţirea activităţii societăţii. Dar pentru a putea preveni se impune, mai întâi,
evaluarea riscurilor profesionale care dă posibilitatea angajatorului să întreprindă
acţiuni care să conducă la reducerea sau eliminarea lor.

Management 117
Angajatorul este singurul responsabil de sănătatea şi securitatea salariaţilor

săi, iar activitatea de prevenire a riscurilor de producere a accidentelor de muncă şi
îmbolnăvirile profesionale este o problemă care priveşte pe toţi participanţii la
procesul de muncă. Aceasta deoarece angajatorii sunt singurele persoane care,
potrivit atribuţiile ce le au, deţin toată puterea de decizie şi pot manevra pârghiile
mecanismelor financiare pentru transpunerea în realitate a politicii manageriale în
materie de prevenire a riscurilor profesionale.
Îndeplinirea obiectivelor securităţii şi sănătăţii în muncă poate avea un
impact pozitiv asupra eficacităţii operaţionale şi performanţelor financiare:
Continuitatea procesului de producţie. Este bine cunoscut faptul că
producerea unui accident generează întreruperea lucrului pentru o perioadă de timp
relativ limitată, dar, în acelaşi timp, creează o stare de tensiune în rândul
personalului datorată evenimentului şi incertitudinii că acesta nu se va repeta.
Reducerea costurilor. Mijloacele bine alese de prevenire a riscurilor
măresc viteza de derulare a fluxului tehnologic micşorând sau eliminând timpii
morţi, fapt ce conduce la o creştere a producţie şi, implicit, la reducerea
cheltuielilor pe unitatea de produs.
Creşterea eficienţei muncii. Aplicarea unor măsuri de prevenire conduce
la reducerea sau eliminarea cheltuielilor făcute cu repararea utilajelor afectate de
accidente, la eliminarea costurilor directe ale accidentului, la evitarea perturbărilor
procesului prin reorganizări ale personalului, precum şi la eliminarea cheltuielilor
suplimentare legate de pregătirea personalului ce suplineşte pe cei accidentaţi.
Creşterea productivităţii. Alegerea tehnologiilor şi echipamentelor cât
mai puţin periculoase, stabilirea ergonomică a fluxului tehnologic, disciplinarea
tehnologică a personalului, respectarea graficelor de întreţinere-reparaţie sunt tot
atâta elemente care contribuie la creşterea productivităţii atât prin creşterea
randamentului utilajelor, cât şi prin creşterea randamentului personalului.
Îmbunătăţirea climatului socio-profesional. Implicarea întregului
personal în activitatea de prevenire a riscurilor profesionale conduce la
conştientizarea propriului rol socio-profesional pe care îl are fiecare angajat. De
asemene, aceasta conduce la găsirea celor mai bune metode de organizare a muncii.

118 Management
Management
Relaţiile profesionale şi sociale corect stabilite în cadrul organizaţiei sau a

formaţiei de lucru creează un climat de siguranţă şi încredere.
Creşterea prestigiului societăţii. Prin asigurarea unor condiţii de
securitate sporită în muncă (prin neinetervenţia unor factori perturbatorii cauzaţi de
accidente în respectarea contractelor şi angajamentelor) şi ca urmare a realizării
unor produse de calitate, atât în rândul angajaţilor proprii, cât şi în rândul
beneficiarilor şi colaboratorilor se va crea o imagine favorabilă cu privire la
seriozitatea societăţii.
Între managementul general al firmei şi cel al securităţii şi sănătăţii în
muncă se pot crea conexiuni puternice, care pot fi exprimate sintetic astfel:
pentru a se forma o cultură organizaţională adecvată unui management
performant ar trebui să se adopteşi un comportament corespunzător faţă
de consumul iraţional de resurse, inclusiv faţă de protejarea propriei
persoane şi a celorlalţi participanţi la procesul de producţie, ca răspuns
la imperativele de moment ale societăţii;
ameliorarea securităţii şi sănătăţii în muncă contribuie la
managementul eficace al resurselor umane şi oferă, printre alte
benefici, o utilizare superioară a timpului de muncă, prin diminuarea
absenteismului din cauza morbidităţii profesionale;
activitatea de realizare a securităţii şi sănătăţii în muncă este, prin
natura sa, parte integrantă a organizării muncii. Alocarea cuceririlor
ştiinţei manageriale în scopul creşteri profitului nu poate ocoli nici unul
dintre instrumentele specifice, printre care se înscrie şi organizarea
muncii, implicit măsurile de prevenire a accidentelor şi îmbolnăvirilor
profesionale;
în calitate de componentă a activităţii economice, activitatea de realiere
a securităţii şi sănătăţii în muncă reacţionează la aceleaşi instrumente şi
mijloace. Optimizarea sa, cerinţă legală în etapa actuală, se poate face
numai cu ajutorul aceleiaşi modalităţi de conducere şi organizare:
managementul ştiinţific.

Management 119
Aceste corelaţii sunt, în esenţă, elementele care justifică necesitatea

utilizării managementului ştiinţific în activitatea de prevenire a accidentelor
de muncă şi îmbolnăvire profesională.
Bibilografie
1. DARABONŢ, AL. Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă

PECE, ŞT. (vol I, II), Bucureşti, Editura Agir, 2001
DĂSCĂLESCU, A.
2. DARABONŢ, AL. Managementul securităţii şi sănătăţii în muncă,
NISIPEANU, Bucureşti, Editura Agir, 2001
DARABONŢ, D.
3. DARABONŢ,. AL. Managementul protecţiei muncii. Risc şi securitate în
muncă, I.C.S.P.M., Bucureşti, nr. 3 – 4, 1994
4. DARABONŢ, AL. Protecţia muncii (manual pentru învăţământul
PECE, ŞT. universitar), Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică,
şi col. 1996
5. OHSAS Sisteme de management al securităţii şi sănătăţii în
muncă, Ghid de implementare, 18.002:2000
6. SGS & ISMOLA ISA Cerinţe pentru sisteme de management al securităţii şi
sănătăţii în muncă, 2000: 1997
7. SR. EN. ISO Sisteme de management al calităţii, 9001: 2000
8. *** Legea nr. 90/1996 privind protecţia muncii
9. *** Directiva-cadru 398/ 391/CEE privind introducerea
măsurilor pentru încurajarea îmbunătăţirilor
în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă
10. *** Normele generale de protecţie a muncii, ediţia 2002

120 Management
Trainingul managerilor
în instituţiile de învăţământ
superior
Lect. univ. dr. Ion POPA
Rezumat Abstract
Lucrarea se axează pe influenţa The paper is focused on the influence
câtorva variabile asupra procesului of some variables over the training
de training pentru managerii din process for higher education
învăţământul superior. Aceste managers. These variables are:
variabile sunt: noutăţile ştiinţifice în scientific novelties in the
domeniul managementului, management area, necessity for
necesitatea comunicării, procesul de communication, training and
training şi autotraining etc. autotraining process etc. This paper
Această lucrare reprezintă o mică represents a small part of the
parte a rezultatelor ştiinţifice pentru scientific results for the research
proiectul de cercetare „Eficienţa micro program “Micro and macrosystemic
şi macrosistemică în activitatea de efficiency higher education activity”
învăţământ superior din România” (cod CNCSIS 115/2005, research
(cod CNCSIS 115/2005, director de project coordonator lecturer Ph. D.
proiect lect. univ. dr. Claudiu Cicea). Claudiu Cicea).
ivelul de instruire al omului obişnuit a crescut în ultimii ani într-o
N manieră deloc de neglijat. Nu vom aborda problema trainingului

tehnic. Evoluţia rapidă a metodelor sale antrenează necesitatea
perfecţionării continue la care lucrătorul evoluat este din ce în ce mai constrâns să
se supună, cel puţin pentru a se menţine, progresul şi promovarea necesitând un
efort chiar mai mare.

Management 121
Variabile care influenţează trainingul managerilor

din universităţi
Trainingul managerilor din cadrul instituţiilor de învăţământ superior

(rectori, prorectori, decani etc.) ar trebui să aibă în vedere următoarele aspecte:
noutăţile ştiinţifice în domeniul managementului
Conducerea unei universităţi necesită în prezent capacităţi care le depăşesc
pe cele financiare, de gestionare, de administrare şi chiar pe cele de conducere a
oamenilor. Herzberg, în teoria sa privind motivaţiile valorizatoare şi factorii
ambientali1, a subliniat motivaţiile care permit omului „să se simtă mai bine” în
viaţa sa profesională.
Factorii ambientali (sau „de igienă”) sunt cei fără de care omul se simte
nefericit. Ei sunt necesari şi managerul trebuie să răspundă acestor nevoi care
condiţionează, încă de la început, viaţa oamenilor în interiorul unei universităţi.
Aceşti factori îşi găsesc expresia în relaţia lucrătorului cu mediul înconjurător, iar
satisfacerea nevoii antrenează, de fiecare dată, o mulţumire trecătoare. Dimpotrivă,
motivaţiile valorizatoare: împlinirea, responsabilitatea, munca interesantă, relaţiile
omului cu ceea ce face, dau satisfacţii durabile şi creează, în jurul celui care le
furnizează, un climat şi o atmosferă de încredere, considerată ca fiind o parte
esenţială a vieţii din întreprindere.
Specialistul în pedagogie Dubreuil a pus în discuţie aceleaşi probleme şi a
dat aceleaşi răspunsuri, adăugând la acestea un factor motivant pe care îl considera
indispensabil: viaţa în echipă, în cadrul căreia integrarea unor noi membrii, căldura
umană, responsabilitatea comună, comunicarea interpersonală, sunt motivaţii chiar
mai valorizatoare. Managementul modern va fi deci acela în care persoana
managerului va ţine cont de oameni, nu va mai „comanda”, în sensul vechi al
cuvântului, dar va şti să convingă, să motiveze. Astfel, managerul devine o
persoană comunicativă, al cărui rol va fi mai mult de a anima decât de a
constrânge.
1
Hertzberg, H., Motivation at work, 1968

122 Management
necesitatea comunicării
Dezvoltarea mijloacelor mass-media a suscitat din ce în ce mai mult, la
nivelul lucrătorului mediu, nevoia de a cunoaşte şi de a şti. Intratrainingul este
acum o obligaţie. Dar ea conduce rapid la dialog, la libertatea de exprimare
publică, cu toate riscurile şi problemele care decurg de aici (schimbul de idei poate
degenera în confruntări negative, dacă nu se veghează asupra lui). Este deci necesar
ca oamenii, şi mai ales managerii, să înveţe să comunice şi să conducă dialogul.
Asociaţia „Întreprindere şi Progres”, al cărei preşedinte este Paul Appel, a
conturat şi a pus în aplicare o formulă pentru circulaţia descendentă şi ascendentă a
informaţiei, formulă bazată pe un principiu foarte simplu: organizarea unor şedinţe
de schimburi de opinii. Acestea permit stabilirea unui dialog şi a unei bune
circulaţii a informaţiei; ele sunt premizele unei mai bune comunicări în
întreprindere.
Dar aceste şedinţe, pentru a-şi atinge scopul, obligă trainerii să dispună de
cunoştinţe privind mânuirea tehnicilor de conduită a grupurilor. Se ajunge, astfel, la
necesitatea unei formări umane la aceste niveluri.
orice manager poate fi trainer
Noile responsabilităţi ale managerului îl aduc în situaţia de a lua în
considerare nu numai funcţia sa tehnică şi cea de transmiţător de informaţii, dar şi
pe cele de lider, de animator, de trainer, de consilier al celor pe care îi are în
subordine.
Actul de conducere al unei echipe face ca responsabilul ei să fie atât
purtătorul de cuvânt, cât şi dirijorul ei. El trebuie să creeze, să dezvolte, să menţină
o ambianţă şi un climat care vor constitui spiritul de echipă al membrilor săi.
Pentru aceasta, el trebuie să dispună de cunoştinţe psihologice care să îi permită
cunoaşterea celor cu care cooperează şi să întreţină într-o emulaţie sănătoasă
concertarea şi dinamica în grup.
Caracterul unui adult nu poate fi modificat în mod semnificativ, dar
comportamentul şi atitudinile sunt susceptibile de evoluţie şi adaptare. În urma unei
asemenea activităţi, se poate obţine schimbarea profundă până la nivelul anumitor
mentalităţi şi a felului de a fi.

Management 123
training şi autotraining
Trainingul în domeniul psihologic al managerilor din învăţământul
superior se efectuează prin parcurgerea unor etape succesive. La început ea nu
poate fi decât o iniţiere şi o deschidere către problemele, în general ignorate, ale
lucrului în grup. Foarte repede, ea trebuie să declanşeze nevoia de a şti mai mult.
Este important ca trainerul să dispună de posibilităţi de a merge mai departe,
antrenându-i progresiv pe participanţi la desfăşurarea activităţii în echipă, făcându-i
să evolueze prin ei înşişi.
În general, în cadrul unui proces de pregătire, trainerul îşi păstrează un
singur rol, cel de ghid şi de consilier, urmând ca managerii să hotărască asupra
evoluţiei individuale a cursanţilor şi să ia asupra lor atribuţia de a-şi forma proprii
colaboratori.
Cvadruplul rol al responsabilului
Orice manager, înainte de a conduce o echipă de oameni în procesul

muncii, trebuie să devină un lider a cărui misiune este de a anima, de a forma, de a
conduce şi de a consilia oamenii pe care îi are în subordine. Pentru a-şi putea
îndeplini cu succes aceste roluri de animator, trainer, gestionar şi consilier, fiecare
manager trebuie să-şi îmbogăţească cunoştinţele în aceste domenii prin intermediul
unor programe de training profesional.
rolul de animator presupune ca responsabilul să conducă echipa de o
manieră suplă, flexibilă şi să creeze în jurul lui un climat destins şi o ambianţă
agreabilă.
Acest rol, în contextul căruia puterea de convingere, dialogul şi concertarea
atenuează stilul de comandă, face obiectul sesiunilor de training în cadrul cărora
moderatorul dezvăluie metodele şi tehnicile unui stil de conducere participativ şi
comunicativ. Principalele subiecte avute au în vedere într-o asemenea sesiune de
training sunt: stilurile manageriale, nevoile şi motivaţiile oamenilor, regulile unei
comunicări eficiente, identificarea şi rezolvarea conflictelor şi a problemelor
umane, tehnicile intratrainingului eficiente, practica dialogului, facilitarea
exprimării ideilor, cunoaşterea şi punerea în practică a delegării.

124 Management
Rolul trainerului va consta în instruirea managerilor asupra tehnicilor şi

metodelor de animare, urmărire, ghidare şi control a persoanelor formate.
rolul de trainer presupune ca managerul să aplice două principii
practice de acţiune:
reducerea la minimum a folosirii metodei afirmative de training
(prin expunere) şi folosirea metodei interogative;
crearea situaţiilor de utilizare a metodelor de training activ cu
împărţirea pe subgrupe de 3-4 persoane, fără lider, şi analiza
activităţii întregului grup.
Aceasta presupune, în prealabil, trainingul managerului în următoarele
domenii: dinamica de grup şi psihologia grupului de dimensiuni mici.
Acest rol de trainer al managerului poate deveni, în final, unul de trianing a
trainerilor. Astfel, fiecare membru al organizaţiei se va strădui nu numai să
transmită colegilor şi colaboratorilor săi o parte din cunoştinţele şi experienţele sale
profesionale, dar şi să facă în aşa fel încât aceştia să disemineze, la rândul rol,
rezultatele obţinute. Întreaga organizaţie va profita de acest climat prin polivalenţa
obţinută şi perfecţionarea tuturor.
rolul de administrator
În cadrul echipelor autonome, fiecare dintre membrii ei trebuie, la un
moment dat, în mod real să se simtă responsabil de rezultate şi nu numai de
activitatea propriu-zisă. Este deci indispensabil ca orice membru să deţină noţiuni
solide de economie şi gestiune la nivelul său.
rolul de consilier
În cadrul unei echipe aflate la lucru, managerul ei este nu numai trainer,
animator şi administrator, dar şi acea persoană care trebuie să înlesnească o bună
integrare. Managerul nu este numai un asistent social, dar el trebuie să poată
răspunde nevoii profunde a fiecăruia de a se destăinui şi de a căuta un sfat sau o
opinie exterioară lui însuşi, atunci când are o problemă.
Trainingul, în sensul rolului de consilier, îi va permite managerului să fie
capabil de această funcţie. Acest training va presupune studiul caracterelor, al
comportamentelor şi al atitudinilor, va presupune însuşirea practicii discuţiilor
nondirective şi a metodelor de studiu a problemelor. La acest nivel, managerul nu
mai este şef, ci devine, mai mult sau mai puţin, consilier şi chiar prieten

Management 125
al colaboratorilor săi. În această direcţie, anumite metode şi tehnici îl pot ajuta pe

cel care nu dispune, în mod nativ, de abilităţile pe care le comportă această
misiune.
Dacă liderul este conştient că pentru munca în echipă trebuie să-i accepte
pe ceilalţi şi să ştie cum să-i asculte, atunci va fi convins de faptul că stabilirea
relaţiilor de grup necesită un training uman plin de răbdare şi perseverenţă a
oamenilor din grupul respectiv.
Bibliografie
1. CHIVU, I. Formarea formatorilor, de la teorie la practică, Bucureşti,

POPA, I. Editura Economică, 2000
CURTEANU, D.
2. NICOLESCU, O. Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti,
VERBONCU, I. Editura Tribuna Economică, 2002
3. MCCARTHY, B. Teaching to Learning Styles, Barrington, Excel Inc, 1985
4. NOYE, D. Guide pratique pour la formation professionnelle, Paris,
PIVETEANU, J. INSEP, 1993

126 Management
Investiţia în know-how
şi abilitate managerială,
surse de relansare economică
şi excelenţă durabilă
pentru firmele industriale
(Cazul firmei „Titan Maşini Grele SA”)
Cercet. şt. pr. drd. Radu POPESCU
Rezumat Abstract
Know-how-ul, abilitatea managerială şi Know-how, managerial ability ,and
strategia pertinentă de marketing appropriate marketing strategy are
constituie condiţii de bază ale reuşitei basic requests of success for the
companiilor. Astfel, resursele firmei industrial companies. This way, firm
pot fi valorificate în mod optim, resources can be optimally valorized
asigurându-se un profit rezonabil, providing a reasonable profit,
dublat de longevitatea unităţii. doubled by the long life of the
Vom analiza modul în care competenţa organization.
conducătorilor unei întreprinderi We shall analyze the way managerial
industriale de prestigiu a reuşit într-un competence of a very well known firm
timp relativ scurt să revitalizeze succeeded in a short laps of time to
unitatea aflată în pragul colapsului. resuscitate the firm from the edge of
Bazându-se pe valorificarea know-ului collapse. Using the existing know-how,
existent, precum şi pe transferul as well as a systematical technological
tehnologic sistematic, managerii firmei transfer, the managers succeeded to
au reuşit să asigure transformarea unei transform a firm near bankruptcy in a
firme falimentare într-o organizaţie prosperous global competitive
prosperă, competitivă la nivel mondial. organization.

Management 127
nvestiţia în cunoaştere a devenit în Noua Economie un element
I strategic pentru valorificarea eficientă a celorlalte resurse (materiale,

financiare, umane).
Supravieţuirea firmelor industriale, relansarea acestora, precum şi efortul
direcţionat spre excelenţa durabilă impun orientarea efortului investiţional spre
bunurile intangibile. Aceste bunuri asigură firmelor industriale creşterea
flexibilităţii, a capacităţii de adaptare şi, în consecinţă, a competitivităţii.
Sinergiile pozitive sunt generate şi focalizate de către abilitatea
managerială bazată pe armonia dintre strategia firmei şi cultura organizaţională.
Numai astfel, resursele firmei pot fi valorificate în mod optim, asigurându-se un
profit rezonabil, dublat de longevitatea unităţii.
*
* *
Timp de peste patru decenii, Întreprinderea de maşini-unelte şi agregate-

Bucureşti (I.M.U.A.B.) a reprezentat cheia de boltă a binecunoscutei şi apreciatei
industrii româneşti de maşini unelte. I.M.U.A.B. era situată în Bucureşti, pe
platforma industrială „Faur-Republica – I.M.U.A.B”. După 1998, ca urmare a
transformărilor intervenite în economie – atât în ţară, cât şi la majoritatea
partenerilor tradiţionali ai industriei româneşti, ţările membre ale CAER – a suferit
un dramatic proces de restructurare, fragmentare şi divizare externă, urmat ulterior
de o regrupare treptată, generată de procesul de privatizare survenit în 1998. În
perioada 1990-1998 are loc o involuţie zbuciumată a firmei în căutarea – plină de
erori – a unei strategii adecvate mediului de afaceri românesc, confruntat tot mai
acut cu provocări majore.
Ca urmare a privatizării, I.M.U.A.B., a fost redenumită Titan Maşini Grele
(T.M.G.) şi a devenit proprietatea Grupului industrial american Yared. Grupul
Yared este un grup privat, cu sediul de bază în S.U.A., care deţine numeroase
capacităţi în domeniul industriei prelucrătoare (construcţii de maşini), importante
unităţi de comercializare, oficii puternice de service de înaltă promptitudine etc.
Principalele sedii ale Grupului se află în Ohio şi California (Statele Unite), precum
şi în Franţa, România şi Egipt.

128 Management
Dimensiunile facilităţilor – hale de fabricaţie cu dotări moderne – din

România (Bucureşti): 60.000 m 2 (~ 6 ha.), T.M.G. deţine cea mai mare parte a
patrimoniului fostei I.M.U.A.B. şi colaborează cu celelalte componente ale
acesteia.
Politica Grupului Yared este caracterizată de intenţii de extindere, dar
deciziile se iau cu multă prudenţă, fiind vorba de capital privat. Strategia Grupului
Yared a luat în considerare potenţialul existent al I.M.U.A.B, şi l-a dezvoltat în
cadrul noii unităţi: S.C. T.M.G. S.A.
În prezent, principalele componente ale complexului industrial T.M.G.
sunt:
SC I.T.A.C.O. Internaţional SRL;
SC Titan Maşini Grele SA (principala componentă, care poartă şi
denumirea întregului sistem industrial, T.M.G.);
SC Titan Maşini de precizie SA;
SC Universal S.D.V. SA.
În afara sistemului, dar în strânsă colaborare cu acesta, au rămas:
SC Şuruburi cu bile SA – o hală de fabricaţie.
SC Maşini şi agregate SA – o hală de fabricaţie.
SC Maşini-unelte supergrele SA – o hală de fabricaţie.
Pentru a înţelege mai uşor modul în care investiţia în know-how şi
abilitatea managerială au constituit surse de relansare pentru T.M.G., devenind
treptat un generator permanent de excelenţă durabilă, vom prezenta pe scurt analiza
pe funcţiuni a acestei întreprinderi industriale de renume.
Analiza pe funcţiuni
Toate cele cinci funcţiuni clasice ale întreprinderii se regăsesc reprezentate

în mod satisfăcător în cadrul T.M.G. Remarcăm însă că, în vreme ce funcţiunea
cercetare-dezvoltare şi producţie sunt mai puţin influenţate de politica generală a
Grupului Yared, funcţiunea financiar-contabilă este influenţată şi controlată într-o
importantă măsură de către grup, iar funcţiunea de personal şi cea comercială sunt
influenţate la un nivel mediu.

Management 129
Menţionăm că acest lucru nu se datorează în primul rând strategiei

generale impuse de către Grupul Yared, ci, cu precădere, adaptării flexibile a
acestei strategii la condiţiile locale din România.
Într-adevăr, managerii Grupului Yared, au dovedit o înaltă competenţă şi
abilitate managerială în valorificarea resurselor de know-how şi a tradiţiei
industriale moştenite de la I.M.U.A.B.
În prezent, datorită know-how-ului managerial furnizat de Grupul Yared
T.M.G., reuşeşte să-şi utilizeze cu succes capacităţile de fabricaţie (prelucrare şi
montaj) din cadrul halelor de producţie şi să-şi reutilizeze şi să dezvolte
know-how-ul existent la I.M.U.A.B.
Să analizăm în continuare modul în care au evoluat cele cinci funcţiuni ale
actualei T.M.G.
Funcţiunea cercetare-dezvoltare
Tradiţia şi experienţa proiectanţilor şi cercetătorilor români, acumulată pe

parcursul a mai multor decenii de strădanie în domeniul concepţiei şi realizării
maşinilor unelte, este valorificată din plin în cadrul T.M.G.
Peste 100 de cercetători şi proiectanţi de înaltă calificare lucrează în cadrul
firmei. Toţi foştii salariaţi ai I.M.U.A.B. care au dorit şi s-au dovedit capabili să
lucreze în proiectare au un loc de muncă asigurat şi bine retribuit, pentru
standardele din România .
Flexibilitatea şi, implicit, supravieţuirea şi dezvoltarea T.M.G. este
asigurată de competenţa înaltă şi experienţa îndelungată a acestui corp de
specialişti.
Principala perioadă de formare a acestei competenţe de elită a fost în anii
1974 – 1985.
După 1985, odată cu sistarea investiţiilor şi agravarea distorsiunilor din
economia socialistă, hipercentralizată şi arbitrar condusă, s-a redus drastic ritmul
de acumulare al competenţelor. Personalul de concepţie al I.M.U.A.B. a avut totuşi
capacitatea de a-şi menţine la un nivel înalt cunoştinţele acumulate.
Interesul faţă de profesie a contribuit în bună măsură la păstrarea tezaurului
de competenţe.

130 Management
După 1989, cererea de specialişti diminuându-se, proiectanţii de maşini-

unelte au fost practic „ţintuiţi” pe posturile existente, dar nu au fost utilizaţi la
nivelul lor de competenţă.
După 1998, odată cu prelucrarea treptată a unei importante părţi din fosta
I.M.U.A.B. de către Grupul Yared, proiectanţii au trecut din nou la planşete. S-au
făcut şi noi angajări, recrutându-se mai ales persoane cu mare experienţă.
Subliniem acest lucru, pentru a evidenţia contrastul cu mentalitatea care, după
1990, a început să modeleze cultura naţională, aceea de a desconsidera experienţa
şi a angaja doar tineri sub 35 de ani. Menţionăm astfel că persoana care asigură
relaţia armonioasă, eficientă şi profitabilă cu „Întreprinderea de Şuruburi cu bile” –
colaborator permanent şi furnizor de bază al T.M.G. – a trecut de multă vreme de
vârsta pensionării.
Calitatea aprovizionării este garantată prin competenţa personală a
specialistului, dar şi prin consideraţia şi încrederea pe care conducerea T.M.G. i-o
acordă acestuia, în mod permanent.
În „economia cunoaşterii”, competenţa profesională devine cea mai
preţioasă resursă. Sinergia este asigurată de către utilizarea acestei resurse, care
focalizează ansamblul potenţialului firmei.
Un punct forte, care vine în sprijinul activităţii de succes a firmei, îl
constituie implementarea Sistemului de Asigurare a Calităţii (I.S.O. 9000). Aceasta
permite şi garantează competitivitatea T.M.G., atât în concepţie, cât şi în fabricaţie.
Un sistem de proiectare bazat pe principiul Baukasten permite utilizarea
unor elemente comune, componente de bază a unor familii largi de maşini-unelte,
realizarea (concepţia şi execuţia) a variate maşini-unelte, adaptate necesităţilor
individuale, specifice fiecărui client şi chiar mai mult, unui tip specific de sarcină
de prelucrare.
Astfel, pentru Franţa a fost livrată o maşină-unealtă înalt specializată,
completă şi neconvenţională din punct de vedere al concepţiei. Acest utilaj a fost
utilizat la prelucrarea pieselor principale ale „Cârtiţei”, maşină care, la rândul ei, a
realizat partea franceză a tunelului de sub Canalul Mânecii.
Exemplele de acest fel sunt abundente, fiecare grup de proiectanţi
mândrindu-se cu una sau mai multe realizări valoroase şi apreciate de beneficiari.

Management 131
Efortul de menţinere, recuperare şi dezvoltare a know-how-ului existent a

asigurat revitalizarea unităţii.
Prezentăm în tabelul 1 sinteza preocupărilor şi acţiunilor menite să asigure
promovarea know-how-ului T.M.G.
Acţiuni pentru promovarea know-how-ului T.M.G.
Tabelul 1
Nr.
Tipul de know-how Acţiunea / măsura adoptată
crt.
1. Know-how-ul existent • Recuperarea, reorganizarea şi
anterior la I.M.U.A.B utilizarea intensivă a know-how-lui;
(investiţia în organizare) • Acordarea încrederii şi resurselor
financiare necesare specialiştilor
pentru revalorificarea know-how-ului.
2. Implementarea metodei • Familiarizarea tuturor specialiştilor cu
Baukasten. această metodă ce sporeşte
(investiţia în modernizarea semnificativ productivitatea muncii
activităţii) de concepţie.
3. Menţinerea şi dezvoltarea • Crearea unei adevărate biblioteci de
sistematică a competenţelor documentaţie în domeniul maşinilor
specialiştilor (investiţia în unelte performante pe plan mondial;
progresul tehnic, tehnologic şi • Informarea unor grupe numeroase
creşterea competenţei (7÷8 specialişti).specialiştilor
profesionale) prin participarea sistematică la
târguri şi expoziţii din domeniul
maşinilor-unelte
4. Ridicarea sistematică a • Implementarea sistemului de
nivelului calităţii produselor asigurare a calităţii (I.S.O. 9000) în
(investiţie în abilitatea proiectare, dar şi în fabricaţie.
managerială şi în organizare)

132 Management
Nr.
Tipul de know-how Acţiunea / măsura adoptată
crt.
5. Apărarea şi sporirea • Realizarea unor servicii de depanare
prestigiului mărcii firmei excepţional de prompte;
(investiţia în marca firmei, în • Oferirea de training pentru operatorii
relaţiile cu beneficiarii şi în ce urmează să exploateze produsele şi
calitatea produselor oferite) echipamentele T.M.G.;
• Perfecţionarea propriilor operatori.
Din tabel observăm paleta largă de acţiuni menite să asigure servicii de

vârf şi un know-how competitiv. Măsura nu se rezumă la simpla ameliorare a
proiectării, ci vizează şi activitatea de fabricaţie (asigurarea calităţii), cea de
comercializare (service, training), precum şi cea care vizează ameliorarea calităţii
resurselor umane ale unităţii (perfecţionarea specialiştilor prin vizitarea târgurilor
şi expoziţiilor internaţionale sau a operatorilor T.M.G.).
Funcţiunea de producţie
Odată cu privatizarea, Grupul Yared a investit în T.M.G. circa 20 milioane

dolari pentru modernizarea fabricaţiei de maşini unelte.
Au fost achiziţionate şapte maşini cu comandă numerică (M.U.C.N.), iar
celelalte au fost modernizate. În hala mare (de 40000m2) se realizează numeroase
tipuri de maşini-unelte dotate cu echipamente cu comandă numerică:
maşini orizontale de alezat şi frezat (Bohrwerk-uri) cu diametrul broşei
de la ø90 ÷ ø220mm, dotate cu echipamente C.N.C. (comandă
numerică de conturare) Siemens sau Fanuk;
maşini de frezat Portal 1500x4000mm, cu o cursă de 20m.
În Franţa a fost exportat un strung Carusel cu diametrul de 5m şi 8m
diametrul maxim de prelucrare, precum şi două Bohrwerk-uri pentru piese până la
300t, cu 17 axe N.C., precum şi alte 7 Bohrwerk-uri.

Management 133
Furnizorii pentru piese turnate ai T.M.G. şi-au implementat şi ei sistemul

de asigurare a calităţii pentru a-şi menţine competitivitatea şi colaborarea cu firma.
Aceştia sunt:
SC Piese turnate Alba Iulia SA
SC Combinatul siderurgic Galaţi SA
SC Oţeluri speciale Târgovişte SA etc.
Toate aceste echipamente performante se exportă în ţările dezvoltate din
Occident. Alte colaborări s-au stabilit cu: SC Maşini agregate SA şi cu
SC Titan Componente de precizie SA.
Se oferă training special pentru clienţi – pentru întreţinerea şi reparaţii
(service) şi pentru programarea în N.C.
Garanţia oferită de firmă variază între 12 şi 24 de luni.
Pot fi contractate diverse prelucrări speciale pentru a fi realizate pe
echipamentele firmei.
Baza know-how-ului utilizat pentru fabricaţie a fost achiziţionat în
perioada 1976-1980 când au fost cumpărate la nivel naţional maşini-unelte şi
proiecte în valoare de aproximativ 5x109 USD, de exemplu: PAMA, INSE,
Mitsubishi. Acestea sunt realizate în prezent pe baza unor documentaţii proprii ale
T.M.G., ca urmare a modernizărilor efectuate după privatizare. Pentru a evita
scăderea calităţii am arătat că firma a fost autorizată în domeniul asigurării calităţii
(ISO 9000) acelaşi lucru fiind realizat şi pentru furnizorii T.M.G. Preţurile sunt
reduse şi competitive.
Structura de producţie este destul de aplatisată şi subordonată managerului
general.
Echipamentele realizate de T.M.G. costă între 200.000 USD ÷4.000.000 USD
bucata, nefiind în general de foarte mare complexitate. În raport cu concurenţa
germană, preţurile sunt mai reduse cu 200 ÷ 300%.
Prin oferirea diverselor accesorii se sporeşte complexitatea şi sistemul de
facilităţi oferite clienţilor.
S-a realizat o flexibilitate relativ ridicată a ofertei. Subliniem că T.G.M. nu
realizează decât maşini-unelte la comandă fermă şi poate satisface cei mai exigenţi
beneficiari.

134 Management
Funcţiunea comercială
Majoritatea producţiei T.M.G. are destinaţia stabilită prin însăşi principiul

călăuzitor al Grupului Yared: „Să servim piaţa globală cu maşini-unelte durabile”.
În fapt, cererea pentru maşini unelte este redusă în România.
T.M.G. realizează însă – întotdeauna numai la comandă fermă – şi alte
echipamente grele. Astfel, retehnologizarea SC Anvelope – Floreşti SA a fost
realizată integral cu prese de vulcanizare realizate în T.M.G.
Grupul Yared având o tradiţie deosebită în domeniul preselor şi aproape
deloc în domeniul maşinilor unelte, în mod firesc T.M.G. a realizat numeroase
echipamente de presare.
În prezent cifra de afaceri a T.M.G. este realizată astfel:
~ 40 % Maşini Unelte Grele.
~ 50 % Prese – diverse tipuri.
~10 % Piese de schimb.
Infuzia de capital de peste 20.000.000 USD a constituit numai începutul
trezirii din letargie a fabricaţiei de maşini unelte la T.M.G. Achiziţionată pe baza
unei strategii atent concepute, T.M.G. a fost menită încă de la început să devină un
element cheie în cadrul Grupului Yared.
T.M.G. deţine în Grupul Yared o poziţie unică atât din punct de vedere
geografic cât şi din punct de vedere structural. Obiectivul T.M.G. este de a deveni,
în viitor, un lider mondial în domeniul maşinilor unelte grele.
Facilităţile de operare sunt dotate cu echipamente de înalt nivel tehnologic.
Halele de fabricaţie însumează peste 60.000m2 (6 ha.), dintre care numai
hala principală are 40.000m2 (4 ha.).
T.M.G. beneficiază în mod permanent de sprijinul managerial, tehnic şi
tehnologic al celorlalte componente – din întreaga lume – ale Grupului Yared.
Strategia Grupului Yared se bazează pe o promovare hotărâtă a produselor
sale, mai ales la marile târguri internaţionale cu profil industrial. Această concepţie
şi atitudine structurează cultura organizaţională a întregului grup. Ea este
sintetizată prin: „Valoare oferită prin maşini-unelte şi utilaje performante. A
construi pe baza tradiţiei industriale şi a răspunde permanent provocărilor
viitorului”.

Management 135
Misiunea firmei constă în servirea pieţei globale (mondiale) cu maşini

unelte şi echipamente durabile.
Grupul Yared a găsit o soluţie pentru a se afirma pe piaţa supraaglomerată
şi cu cerere în permanentă scădere în domeniul maşinilor-unelte. Pe piaţă
acţionează atât grupuri industriale extrem de puternice, cât şi nenumăraţi mici
producători de maşini-unelte generale sau înalt specializate. Pe o astfel de piaţă
este greu să te menţii, dar şi mai greu să te afirmi.
Grupul a adaptat o soluţie aparent banală, dar dificil de pus în practică,
datorită complexităţii arhitecturii acesteia: asigurarea celui mai prompt service din
lume, în domeniul maşinilor-unelte. În maximum 48 de ore, reprezentanţii
Grupului se prezintă la sediul clientului care a reclamat defecţiunea.
Costurile de transport aerian sunt uneori însemnate, mai ales când trebuie
înlocuită o piesă de mari dimensiuni. Clienţii apreciază însă promptitudinea
serviciului, mai ales că în acest domeniu mulţi furnizori de maşini unelte au lipsuri.
Astfel, firmele mici nu-şi pot permite un service prompt chiar dacă realizează
maşini performante şi înalt specializate (costurile transportului aerian fiind
prohibitive).
Firmele mari, grupurile industriale cu tradiţie nu dau întotdeauna atenţia
necesară promptitudinii depanării. Calitatea produselor şi tradiţia industrială induc
în acest caz autosuficienţa şi uneori chiar neglijarea unor clienţi mai puţin
importanţi.
Grupul Yared a găsit astfel o nişă în care şi-a construit excelenţa cu multă
hotărâre. Strategia de dezvoltare se bazează pe promptitudinea, componenţa şi
corectitudinea exemplară a echipelor de service. Pentru a evita numărul prea mare
de depanări costisitoare, grupul a apelat la o altă soluţie puţin practicată de
furnizori de maşini-unelte. Aceasta constă în furnizarea unui training complet şi
amănunţit pentru operatorii beneficiarului.
Persoanele care vor exploata echipamentul furnizat de către T.M.G. sunt
pregătite până când ating măiestria şi, astfel, pot evita exploatarea defectuoasă a
echipamentelor. În acest fel, T.M.G. reuşeşte să traverseze prăpastia creată
de obicei între vânzător şi cumpărător, construind o punte de solidaritate, încredere
în performanţa tehnică şi buna credinţă în relaţia dintre client şi furnizor.
Excelenţa serviciului asigură în acest fel durabilitatea relaţiei şi
continuitatea fluxului de comenzi.

136 Management
Strategia comercială a Grupului Yared
Grupul Yared – proprietate privată – deţine puternice organizaţii

comerciale în mai multe puncte de pe glob.
Încă de la început, T.M.G. a beneficiat de sprijinul permanent al reţelei de
marketing din componenţa grupului industrial.
Reţeaua din punct de vedere al responsabilităţilor este structurată pe zone
geografice:
I. Zona Statele Unite şi Canada;
II. Zona Europa de Nord (peninsula scandinavică);
III. Zona Europa de Centrală (Franţa, Germania);
IV. Zona Europa de Sud (Italia, Spania);
V. Zona Europa de Est (cu România şi celelalte foste state socialiste);
VI. Zona Restul lumii (Egipt, Australia, America de Sud etc.).
Au fost trecute în paranteză principalele puncte de interes, atât clienţii, cât
şi furnizorii de mare importanţă.
Reţeaua de marketing sprijină şi promovează atât T.M.G., cât şi celelalte
componente ale Grupului.
În perioada 1990-1991, pe plan mondial a existat o supraofertă de maşini
unelte. Perioada 2001-2003 s-a caracterizat prin acutizarea crizei în domeniu
(ofertă mare, cerere redusă), dar a fost depăşită graţie strategiei Grupului Yared.
Aceasta este caracterizată de:
 un service prompt (la maximum 48 de ore din momentul reclamaţiei);
 calitatea înaltă a serviciilor de întreţinere-reparaţii;
 trainingul corect, complect şi riguros al clientului (personalul de
exploatare);
 reţeaua de marketing eficientă şi cu ramificaţii globale;
 preţurile moderate spre mici;
 menţinerea permanentă a pasului cu realizările tehnologice de vârf;
 schimbul de idei realizat de către specialişti T.M.G. la numeroase
târguri şi expoziţii la care participă în mod sistematic minim
7-8 specialişti ai unităţii.

Management 137
Funcţiunea financiar-contabilă
După anul 1985 nu s-au mai realizat practic investiţii în I.M.U.A.B.

Nici investiţiile stabilite anterior pentru „Programul Nuclear” nu s-au
bucurat de tratament preferenţial. Ca urmare a asimilării nejustificate economic a
unor produse şi echipamente minore destinate Programului Nuclear, ce costau
sume ridicol de mici (dacă ar fi fost achiziţionate din import), efortul de asimilare
(concepţie şi fabricaţie) a crescut, sporind în mod total nejustificat costurile
generale ale I.M.U.A.B.
După 1990, situaţia nu s-a îmbunătăţit. Programul Nuclear a fost amânat şi
în consecinţă, comenzile s-au redus drastic.
Perioada 1990-1998 a marcat declinul financiar şi dezagregarea treptată a
întreprinderii. În 1998 Grupul Yared (S.U.A.), în urma finalizării procesului de
privatizare, intervine cu o infuzie de capital de peste 20.000.000 USD. Suma a fost
destinată mai ales achiziţionării de echipamente de N.C. (control numeric) pentru
M.U.C.N. (maşini unelte cu comandă numerică) produse în T.M.G.
Eficienţa investiţiilor în progresul tehnic şi tehnologic s-a putut constata
destul de repede, comenzile au început să curgă în flux continuu. Firma început să
prospere, s-a obţinut un profit substanţial. Sprijinul financiar oferit de Grupul
Yared s-a dovedit a fi bine plasat. Reţeaua comercială a Grupului a facilitat
vânzările, T.M.G. a pătruns pe pieţele lumii câştigând în faţa unor competitori
redutabili. Supravegherea financiară strictă realizată de către Grup a garantat
utilizarea adecvată a resurselor financiare.
Investiţiile au fost efectuate judicios şi metodic. Valorificarea şi
dezvoltarea know-how-ului existent a fost considerată prioritară.
Funcţiunea de personal
Am arătat la începutul articolului că funcţiunea de personal a beneficiat de

o atenţie moderată din partea conducerii Grupului Yared, lăsându-se o autonomie
relativ ridicată decidenţilor locali.
Putem aprecia că, în general, forţa de muncă este înalt calificată, iar
salariile depăşesc media pe economie. Astfel, operatorii au salarii care se situează
între 4 până la 12 milioane lei şi primesc bonusuri substanţiale. Pentru operatorii

138 Management
sudori s-a asigurat un training sistematic în scopul ameliorării performanţelor

profesionale. S-au organizat activităţi de training (dar numai în mod ocazional) şi
pentru operatorii prin aşchiere. La punerile în funcţiune, echipa de montaj se
deplasează în străinătate, ceea ce, desigur, constituie o deosebită formă de motivare
a montatorilor pentru ridicarea competenţei lor profesionale.
O problemă pe care T.M.G. trebuie să o rezolve rapid este cea a
transmiterii know-how-ului către noua generaţie. Absolvenţii angajaţi (ingineri
de specialitate Maşini-Unelte sau T.C.M.) sunt necorespunzător plătiţi
(3 ÷ 4 milioane lei), ceea ce a dus la o îndepărtare a acestora de firmă.
Specialiştii cu mare experienţă ai T.M.G. se apropie de momentul
pensionării şi nu au cui transmite cunoştinţele acumulate într-o viaţă.
Formarea unui nou specialist în proiectare durează minim 10 – 15 ani
astfel:
4 o perioadă de stagiu (6luni ÷ 1an);
4 specializarea pe un domeniu (3 ÷ 4 ani);
4 după 7 ÷ 8 ani de activitate pot proiecta singuri o maşină unealtă
complexă;
4 după minim 10 ani de activitate pot proiecta diverse tipuri de maşini
unelte;
4 după 15 ani – cei mai buni – pot proiecta orice tip de maşină – unealtă
din portofoliu oferit de T.M.G. – în calitate de şef de colectiv, care
formează, la rândul său, alţi specialişti.
Subliniem că în toate cazurile proiectantul participă în mod activ la
negociere, pentru stabilirea de comun acord cu beneficiarul a caracteristicilor
echipamentului.
Proiectantul trebuie să-şi cultive şi abilităţi de negociator, indispensabile
pentru asigurarea unui profit rezonabil pentru T.M.G. Pentru evitarea întreruperii
tradiţiei tehnice se recomandă o strategie adecvată de atragere a resurselor umane
pentru specialiştii de înaltă calificare din noua generaţie. Menţionăm că o bună
parte dintre specialiştii români lucrează acum la firme din Germania şi Italia, două
ţări cu mare tradiţie în domeniul maşinilor-unelte. Aceasta denotă că inginerii
români în domeniul maşinilor unelte au o deosebită competenţă şi sunt apreciaţi
chiar în firme de vârf în domeniul lor de specializare.

Management 139
În „economia cunoaşterii”, specifică secolului în care am intrat,

competenţa profesională şi modul în care este utilizată aceasta (nivelul abilităţii
manageriale) constituie principalele resurse ale întreprinderii. Resursele financiare
şi echipamentele sau halele de producţie constituie elemente ce potenţează, dar nu
garantează reuşita pe termen lung a firmei.
Relansarea economică şi excelenţa durabilă a firmelor industriale este
decisă de competenţă (know-how, abilitate managerială, strategii corect elaborate
de management, un marketing eficient şi adaptat specificului pieţei, marca şi
tradiţia unităţii etc.). Investiţia în aceste bunuri intangibile constituie modul optim
de orientare a efortului investiţional al întreprinderilor industriale.
Bibliografie
1. ANDREICA, M. Metode cantitative în management, Bucureşti, Editura

STOICA, M. Economică, 1998
LUBAN, F.
2. POPESCU, R. „Studiu privind corelaţiile între strategia calităţii, cultura
de întreprindere şi excelenţa firmei industriale”, în Revista
Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE,
nr. 2, 2003
3. POPESCU, R. „Reacţii ale firmelor româneşti la afirmarea treptată a
mediului concurenţial”, Revista de Economie industrială,
Academia Română, INCE – CEIS, nr. 4, 2004
4. STOICA, M. Evaluarea şi gestiunea riscului financiar – bancar,
IVĂNEL, D. Bucureşti, Editura Tipart, 2004
DOVAL, E.
POPESCU, R.
CARMEN, J.
5. VASILESCU, I. Eficienţa şi evaluarea investiţiilor, Bucureşti, Editura
GHEORGHE, A. EfiCon Press, 2004
CICEA, C.
DOBRE, C.

140
Management
Dezvoltarea sectorului energetic

din România – obiectiv principal
al strategiei de dezvoltare
durabilă orizont 2025
Asist. univ. drd. Andreea ZAMFIR
Rezumat Abstract
În ultimii ani, în România au existat In the last years there have bean
numeroase încercări de elaborare a many attempts to elaborate
unor strategii de dezvoltare economică strategies for economic and
şi energetică, însă instabilitatea energetic development in Romania,
permanentă a cadrului politic a generat but the unsteadiness of the political
schimbări ale cadrului legislativ, fapt frame produces changes of
ce a condus, nu de puţine ori, la legislative frame. In that social,
diminuarea sau pierderea aplicabilităţii economical and political context
unor componente ale acestor strategii some components of those
în contextul socio-economic şi politic strategies have lost their
creat. O condiţie esenţială pentru applicability. An essential condition
succesul unei strategii constă în for the success of a strategy is to
elaborarea acesteia în aşa fel încât să elaborate it in order to maintain its
îşi menţină valabilitatea într-o măsură availability regardless of the
cât mai mare, indiferent de changes from Romanian society
schimbările ce afectează societatea and the rules settled by the
românească şi de regulile instituite de international structures.
organismele internaţionale.
articularităţile sectorului energetic, legate de termenele lungi de
P aplicare a diverselor politici sectoriale şi de realizare a

obiectivelor energetice, capitalul apreciabil solicitat pentru
dezvoltarea sectorului, simultaneitatea producţiei şi consumului energiei electrice
etc., impun existenţa unei strategii pentru ale cărei obiective trebuie stabilite
politici specifice.

Management 141
Strategia energetică este „o activitate complexă care presupune iniţierea,

derularea şi corelarea unor acţiuni politice, economice, tehnice şi ecologice în
vederea asigurării securităţii energetice naţionale, a diversificării surselor de
aprovizionare internă şi externă, a perfecţionării şi diversificării formelor de
producere a energiei, a creşterii eficienţei producţiei şi consumului energetic, a
ameliorării impactului poluant al producţiei şi consumului de energie”1.
Conform unei alte abordări, strategia energetică integrată constă într-un
„set de măsuri interdependente care direcţionează sectorul energetic către cea mai
eficientă, echitabilă şi compatibilă cu mediul ambiant utilizare a resurselor”2. Ea
necesită decizii atât în domeniile producerii şi furnizării, cât şi în domeniul
consumului energiei, referitoare la structura sectorului, instituţiile, legislaţia, forma
de proprietate, finanţarea, disponibilitatea combustibililor (cărbune, petrol, gaze
naturale), disponibilitatea tehnologiilor (restricţiile de import), structurile pieţelor
utilizatorilor finali, politica de preţ, standardele, nivelul serviciilor, impactul asupra
mediului etc.
Din definiţiile prezentate reiese în mod evident necesitatea implicării
tuturor verigilor din lanţul energetic – producător, transportator, distribuitor,
consumator – la aplicarea în practică a strategiei, precum şi sporirea
preocupărilor pentru protejarea mediului ambiant. Asemenea altor activităţi
economice, sistemul energetic produce un efect util pentru societate, dar şi
consumă resurse, influenţează mediul ambiant şi creează deşeuri. Fiecare activitate
din ciclul de combustibil are asociat un set de vectori de influenţă asupra mediului
din care rezultă un efect asupra vieţii sociale. Suplimentar faţă de impactul asupra
mediului asociat dezvoltărilor tehnologice moderne ale sistemului energetic, în
ţările cu economie în tranziţie există probleme legate de vechile tehnologii şi de
dependenţa de unele surse tradiţionale de energie, cum ar fi cărbunele energetic de
putere calorică mică şi conţinut mare de cenuşă, sulf şi alte substanţe poluante, care
au ponderi diferite de la ţară la ţară. Priorităţile tehnice şi tehnologice ale strategiei
energetice variază de la o ţară la alta, în funcţie de factori legaţi de existenţa şi
structura resurselor energetice, de resursele financiare, calitatea forţei de muncă
etc. Tocmai de aceea, strategiile, politicile energetice şi problemele de planificare
1
O. Puiu, Energia – prioritate de interes planetar, Bucureşti, Editura Independenţa Economică, 1996,
p. 141
2
A. Leca, (coordonator), Principii de management energetic, Bucureşti, Editura Tehnică, 1997,
p. 583

142
Management
este necesar să fie integrate în cadrul contextului specific al ţării respective. De

asemenea, ele trebuie să încorporeze fundamentele microeconomice ale politicilor
macro, interacţiunea sistemului energetic cu restul economiei şi cu mediul ambiant
şi influenţa cadrului instituţional în implementarea politicilor energetice şi de
mediu3.
În condiţiile globalizării economiei şi amplificării dependenţei ţărilor în
ceea ce priveşte accesul la resurse energetice limitate, succesul elaborării şi
operaţionalizării strategiei energetice este condiţionat de integrarea conceptului
dezvoltării durabile în cadrul întregului demers strategic. În sens larg, dezvoltarea
durabilă (sustenabilă) este un „concept de dezvoltare economico-socială prin
care se caută armonizarea a trei componente fundamentale: resursele naturale,
creşterea economică şi echitatea între generaţii”4. În acest sens sunt urmărite
simultan obiective economice, sociale şi ecologice, pentru realizarea cărora în
centrul atenţiei se regăsesc următoarele preocupări: eficienţa activităţilor
economice, sărăcia şi redistribuirea veniturilor, asistenţa direcţionată, evaluarea
ambientală, biodiversitatea, poluarea, internalizarea costurilor externe, stabilitatea
economică şi socială, participarea şi consultarea publică, pluralismul. Prin aplicarea
şi adaptarea conceptului general al dezvoltării durabile la particularităţile din
sectorul energetic se obţin cinci componente strategice ale dezvoltării energetice
durabile5:
1. creşterea eficienţei în utilizarea energiei;
2. dezvoltarea unui portofoliu echilibrat al resurselor energetice interne;
3. investiţii în ştiinţă şi tehnologii avansate;
4. reinventarea protecţiei mediului ambiant;
5. angajarea pieţei internaţionale.
Strategia de dezvoltare durabilă a sectorului energetic din România
cuprinde obiective pe termen lung, care reflectă cererile economiei naţionale
referitoare la asigurarea resurselor, siguranţei şi eficienţei energetice, utilizarea
3
V. Muşatescu, Politici investiţionale în domeniul energiei, Bucureşti, Editura Tribuna Economică,
2003, p. 248-249
4
A. Leca, (coordonator), Principii de management energetic, Bucureşti, Editura Tehnică, 1997,
p. 574
5
Ibidem p. 575

Management 143
resurselor regenerabile şi protecţia mediului. Strategia energetică naţională pe

termen lung are la bază unele principii general valabile6, dintre care amintim:
integrarea României în Uniunea Europeană nu poate avea loc fără
realizarea unei creşteri economice accelerate, cu ritmuri superioare
mediei comunitare;
creşterea economică este o necesitate primordială;
integrarea industriei energetice în structurile europene impune
dezvoltarea durabilă a sectorului energetic;
remodelarea şi restructurarea industriei energetice constituie un
obiectiv major al procesului de reformă a economiei naţionale;
accelerarea privatizării în sectorul energetic va conduce la apariţia
unor structuri cu o capacitate concurenţială sporită;
intensificarea efortului investiţional reprezintă o necesitate vitală
pentru industria românească;
efectele implementării măsurilor pentru atingerea reperelor comunitare
depind şi de potenţialul concurenţial în condiţiile unei pieţe libere.
Între strategia energetică şi strategia naţională de dezvoltare economică a
României există o serie de intercondiţionalităţi fundamentale7:
nivelul de creştere economică asigură în mare măsură resursele
financiare necesare dezvoltării energetice naţionale, precum şi
atingerea unui nivel de trai care să permită acceptabilitatea socială a
preţurilor şi tarifelor la purtătorii de energie;
gradul de succes în realizarea obiectivelor de integrare europeană
condiţionează în mod evident strategia macroeconomică şi cea
energetică;
desfăşurarea, în corelare cu programele preconizate, a proceselor de
restructurare şi privatizare din economia naţională, inclusiv din
sectorul energetic, condiţionează acoperirea necesarului de fonduri de
investiţii şi costuri sociale pentru asigurarea dezvoltării durabile, atât
la nivel naţional, cât şi la nivelul sectorului energetic;
6
Strategia naţională de dezvoltare energetică a României pe termen mediu 2001-2004, Guvernul
României, Ministerul Industriei şi Resurselor, Bucureşti, 2001, p. 1
7
Ibidem, p. 9-10

144
Management
în anumite situaţii, majorarea substanţială a capitalului de către un

investitor strategic este preferabilă în comparaţie cu simpla vânzare de
active;
un cadru de reglementare stabil, transparent şi echitabil asigură
credibilitate şi reprezintă o condiţionalitate pentru asigurarea resurselor
financiare necesare dezvoltării durabile a României;
viabilitatea agenţilor economici din sectorul energetic este
determinată, în mod esenţial, de reducerea arieratelor înregistrate în
raport cu furnizorii de purtători de energie;
strategia energetică a României depinde de nivelul internaţional al
preţurilor la resursele energetice şi în primul rând de cel al ţiţeiului, a
cărui estimare se bazează pe cotaţiile internaţionale;
dimensionarea corectă a consumurilor energetice, atât la agenţii
economici, cât şi la populaţie, este determinată de perfecţionarea
tehnologiilor, precum şi de îmbunătăţirea sistemelor de măsurare şi
gestiune a consumurilor energetice.
Dezvoltarea durabilă în contextul energetic naţional porneşte de la premisa
că satisfacerea necesităţilor energetice aflate într-o continuă creştere trebuie să se
realizeze ori de câte ori este posibil, nu prin creşterea furnizării (inclusiv prin
importuri), cu excepţia utilizării energiilor regenerabile, ci prin reducerea
consumului. Acest deziderat se poate realiza prin utilizarea unor tehnologii
îmbunătăţite, restructurarea economiei, modificarea stilului de viaţă, precum şi prin
folosirea unor materii prime mai puţin energointensive.
În perspectiva 2007-2025, obiectivele strategice ale sectorului energetic
constau în: asigurarea unor servicii energetice de calitate prin acoperirea cererii de
energie la preţuri suportabile, promovarea politicilor de utilizare eficientă a
energiei ca mijloc de protecţie a mediului şi de îmbunătăţire a percepţiei populaţiei
asupra impactului industriei energetice pe termen mediu şi lung, precum şi
optimizarea utilizării resurselor interne în condiţiile integrării sistemului
electroenergetic naţional în piaţa regională şi europeană. Pentru realizarea acestor
obiective, strategia prevede următoarele mijloace:
menţinerea unei structuri de producere flexibile, competitive, în acord
cu cerinţele dezvoltării economice a României şi cu cerinţele

Management 145
de protecţie a mediului, bazată pe utilizarea eficientă a resurselor

primare din ţară şi din import;
transformarea energeticii nucleare într-o componentă fundamentală
pentru asigurarea securităţii energetice a ţării;
creşterea ponderii surselor regenerabile de energie, în acord cu
evoluţiile pe plan regional şi european;
diversificarea surselor de finanţare pentru activităţile de producere,
inclusiv prin atragerea capitalului privat în condiţiile promovării
dezideratului de dezvoltare a pieţei concurenţiale;
eficientizarea proceselor de producere, controlul strict al costurilor,
îmbunătăţirea managementului, în condiţiile internalizării costurilor de
mediu;
participarea intensivă la programele de cercetare-dezvoltare ale
Uniunii Europene.
Evoluţiile economiei şi energeticii româneşti, precum şi tendinţele
manifestate pe plan mondial au indus necesitatea asigurării infrastructurii de bază
şi a condiţiilor naturale pentru o creştere economică durabilă şi îmbunătăţirea
calităţii vieţii.
Întrucât infrastructura energetică a României trebuie să satisfacă necesarul
de energie al ţării pentru următorii ani, acest obiectiv se va realiza prin combinarea
factorilor de creştere a produsului intern brut şi reducerea intensităţii energetice
până la un nivel apropiat de cel european, prin aplicarea tehnicilor de economisire a
energiei. Necesarul tot mai mare de energie va trebui acoperit prin combinarea
unor surse de energie durabile care, în acelaşi timp, să reducă dependenţa României
de alte ţări. Obiectivele specifice pentru infrastructura energetică pot fi
sintetizate astfel8:
 creşterea cantităţii de energie furnizate;
 reducerea dependenţei de alte ţări prin exploatarea resurselor interne;
 promovarea surselor de energie regenerabile şi durabile cu scopul
îmbunătăţirii impactului asupra mediului.
Pentru atingerea acestor obiective, strategia naţională de dezvoltare a
infrastructurii şi protecţie a mediului se bazează pe combinarea investiţiilor
8
Planul naţional de dezvoltare 2004-2006, Guvernul României, Bucureşti, 2003, p. 170

146
Management
cu măsurile „soft” aferente, pentru a asigura rezultate maxime, respectându-se

următoarele principii:
concentrarea activităţilor într-un număr limitat de domenii de
intervenţie, în vederea obţinerii unor efecte maxime;
asigurarea susţinerii financiare şi a eficienţei acţiunilor;
rapiditate în procesul de pregătire şi implementare a proiectelor;
acordarea priorităţii, acolo unde este posibil, tehnologiilor inovatoare.
În domeniul infrastructurii energetice9, efortul se va concentra pe
asigurarea cu un minim necesar de energie a României, în condiţiile exploatării la
maximum a resurselor interne (energie nucleară, lignit, gaz natural etc.).
Introducerea utilizării resurselor energetice regenerabile şi durabile se va face prin
programe pilot, în perspectiva extinderii folosirii acestora în perioada 2003-2025.
În acest sens, dezvoltarea domeniilor energiei nucleare, energiei din surse
convenţionale şi din surse regenerabile, precum şi modernizarea sectorului minier,
sistemului petrolier şi de gaze naturale necesită aplicarea următoarelor măsuri10:
dezvoltarea domeniului energiei nucleare va include modernizarea şi
finalizarea a două reactoare, precum şi producerea de apă grea.
Creşterea capacităţii de producere a energiei, a apei grele, a
electricităţii, reducerea costurilor şi implicarea tehnologiei nucleare în
economie sunt numai câteva din rezultatele aşteptate prin aplicarea
acestor măsuri;
dezvoltarea sistemului energetic din surse convenţionale va include
investiţii în hidrocentrale, termocentrale, unităţi de distribuţie a
energiei electrice. Creşterea capacităţii de producere a electricităţii cu
peste 500 MW, extinderea reţelei de transport al energiei electrice cu
peste 300 km, introducerea iluminatului electric în circa 200 gospodării,
asigurarea unei bune funcţionări a agentului termic sunt numai câteva din
rezultatele aşteptate în urma aplicării acestor măsuri;
9
Dezvoltarea infrastructurii energetice se realizează în conformitate cu obiectivele şi priorităţile de
acţiune specificate în Strategia naţională de dezvoltare energetică a României pe termen mediu
(2001-2004), aprobată prin HG nr. 647/2001, precum şi cu liniile directoare trasate de Carta Albă a
Energiei pentru Viitor COM (97) 599 şi de documentul intitulat „Către o Strategie europeană
pentru siguranţa furnizării energiei”.
10
Planul naţional de dezvoltare 2004-2006, Guvernul României, Bucureşti, 2003, p. 173-174

Management 147
dezvoltarea surselor regenerabile de energie implică investiţii pentru

obţinerea energiei electrice şi termice din energia solară, obţinerea
energiei electrice din surse eoliene, valorificarea biomasei (lemn,
deşeuri de lemn, rumeguş), investiţii în obiective hidroenergetice
de capacitate mică (sub 3,6 MW);
pentru sectorul minier măsurile vizează modernizarea şi menţinerea
capacităţilor minelor de huilă şi lignit pentru asigurarea
combustibilului solid pentru termocentrale. Aceste activităţi au ca
scop îmbunătăţirea mediului de muncă, eficientizarea activităţilor
extractive, reducerea riscurilor tehnologice în exploatările miniere şi
cariere. Se estimează că preţul de livrare pentru combustibilul rezultat
va scădea cu 20% pentru lignit şi cu 10% pentru huilă (dacă se acceptă
ca o formă de ajutor de stat);
modernizarea sectorului petrolier şi de gaze naturale implică investiţii
în extracţia, transportul, distribuţia şi prelucrarea petrolului şi
gazelor naturale pentru asigurarea combustibililor lichizi şi gazoşi.
Principalele obiective constau în asigurarea capacităţii necesare,
realizarea conectărilor la reţeaua internaţională de gaze şi produse
petroliere şi alinierea calităţii produselor şi carburanţilor la nivelul
normelor Uniunii Europene (dacă se va accepta ca o formă de ajutor
de stat).
În scopul asigurării energiei şi eficientizării sectorului energetic din
România sunt necesare investiţii pe scară largă pentru modernizare şi
reconstrucţie, pentru extinderea capacităţilor existente şi realizarea de noi
capacităţi de producţie a energiei electrice. În ciuda eforturilor făcute în
domeniul producerii energiei electrice, acest sector necesită în continuare un efort
investiţional apreciabil şi constituie cel mai important obiectiv în vederea
dezvoltării. Sintetic, situaţia în sectorul de producere a energiei electrice se prezintă
astfel:
 în domeniul termoenergetic există o serie de echipamente foarte vechi,
bazate pe combustibili fosili, ce reprezintă capacităţi de cel puţin
5000 MW. Mai mult de 32% din echipamente au vechime mai mare de
30 de ani, 50% au o vechime cuprinsă între 20-30 de ani şi numai
0,7% din capacităţi au sub 10 ani vechime;

148
Management
în sistemul de producere hidroenergetic 24% din echipamente au mai


mult de 30 de ani vechime, 51% mai mult de 20 de ani şi numai
13% au peste 10 ani vechime.
Selecţia proiectelor de producere care să fie promovate s-a facut pe baza
principiului meritului folosind formula de cost cel mai competitiv, rezultând
următoarea ordine a priorităţilor11:
1. producţia de energie nucleară prin punerea în funcţiune a grupului
2 (707 MW) şi ulterior, a grupului 3 (707 MW) la centrala
nuclearoelectrică de la Cernavodă. În viitor, sectorul nuclear va trebui
să asigure în mare parte acoperirea nevoilor de consum suplimentar şi
în acelaşi timp, reducerea dependenţei de sursele de materii prime
energetice din import;
2. producţia suplimentară de energie hidroelectrică, prin modernizarea
unor centrale şi realizarea de noi unităţi, estimată la o capacitate de
500-900MW, economic fezabilă;
3. reabilitarea unor unităţi termoenergetice existente şi/sau realizarea
de noi capacităţi pe bază de lignit şi huilă. Realizarea unor reabilitări
este eficientă în cazul în care costurile de modernizare sunt mai mici cu
50% decât costul de realizare a capacităţilor noi. În cazul în care
costurile cu reabilitarea depăşesc 50% din costul unei noi unităţi se
impune realizarea unei noi capacităţi, existând avantajul unei perioade
de exploatare mai mari decât a unităţii reabilitate şi implicit, al unei
producţii suplimentare. Proiectele de reabilitare, cum sunt cele de la
Turceni, Rovinari, Işalniţa, Deva, Mintia etc., ar putea reprezenta
35-45% din totalul capacităţilor noi pentru sistem;
4. producţia de energie în centrale dotate cu turbine pe bază de gaz
cu ciclu combinat, astfel încât 15% din totalul energiei electrice să se
realizeze pe bază de gaz.
La baza procesului de stabilire a surselor de investiţii se află premisa
atragerii, pe cât posibil, a surselor private de investiţii. În acest sens este necesar să
se ţină cont de situaţia sectorului energetic pe plan mondial care a indus
11
Foaie de parcurs în domeniul energetic din România, Guvernul României, Ministerul Economiei şi
Comerţului, Bucureşti, iulie 2003, p. 27-28.

Management 149
investitorilor o atitudine rezervată în ceea ce priveşte expansiunea de capital în

sectorul energiei electrice, urmare a crizelor manifestate în ultimii ani. Tocmai de
aceea, în scopul creşterii atractivităţii sectorului energetic din România pentru
investitorii strategici este necesar un proces continuu de reformă şi restructurare
a acestuia. De asemenea, se impune promovarea unei programări corespunzătoare a
investiţiilor spre sectorul privat, pornind de la cele mai viabile proiecte, cu
potenţial succes, care să asigure încurajarea investitorilor şi pentru alte proiecte,
într-o piaţă cu un cadru de reglementări stabil şi transparent, bazat pe mecanisme
competitive.
Bibliografie
1. LECA, A. Principii de management energetic, Bucureşti, Editura

(coordonator) Tehnică, 1997
2. MUŞATESCU, V. Politici investiţionale în domeniul energiei, Bucureşti,
Editura Tribuna Economică, 2003
3. PUIU, O. Energia – prioritate de interes planetar, Bucureşti,
Editura Independenţa Economică, 1996
4. *** H.G. nr. 647/12.07.2001 privind aprobarea Strategiei
naţionale de dezvoltare energetică a României pe termen
mediu 2001-2004, publicată în Monitorul Oficial nr. 444
din 7 august 2001, Planul naţional de dezvoltare
2004-2006, Guvernul României, Bucureşti, 2003
5. *** H.G. nr. 890/29.07.2003 pentru aprobarea Foii de
parcurs în domeniul energetic din România

150
Varia
JOHN MAYNARD KEYNES

şi keynesismul
Asist. univ. drd. Mara Magda MAFTEI
John Maynard Keynes

1883-1946
ohn Maynard Keynes este, cu siguranţă, unul dintre cei mai mari
J economişti din întreaga istorie economică. Cu The General Theory

of Employment, Interest and Money (1936), Keynes a revoluţionat
ştiinţa economiei. O nouă paradigmă se afirmă în această lucrare, care a exercitat o
mare influenţă în secolul al XX-lea, deoarece a schimbat modalitatea în care lumea
considera economia şi rolul guvernului în societate.
Fiul economistului şi logicianului John Neville Keynes, John Maynard
Keynes a fost educat în şcoli britanice de elită – Eton şi apoi King’s College din
Cambridge. O mare oportunitate pentru viitoarea sa carieră de economist o
constituie slujba pe care a avut-o între 1914-1918 la Trezoreria Britanică.

Varia 151
Problema care l-a preocupat în principal atunci a fost modalitatea de finanţare a

economiei britanice pe timp de război. Deoarece a excelat în ceea ce a făcut, şi-a
câştigat dreptul de a însoţi delegaţia britanică la Conferinţa de Pace de la Versailles în
1918. Keynes a fost îngrozit de natura vindicativă a acordului de pace şi s-a opus
nivelului ridicat al despăgubirilor de război ce urmau a fi suportate de către Germania.
S-a retras de la negocieri înainte de semnarea Tratatului de Pace şi a publicat The
Economic Consequences of the Peace (1920), denunţând condiţiile lipsite de temei ale
Tratatului. Din acest moment, Keynes devine o persoană publică de mare autoritate
internă şi internaţională şi va fi mereu implicat în controversele timpului său pe teme
economice. În perioada următoare se dedică profesoratului, ocupându-şi cu mândrie
catedra de la Cambrigde, iar în 1921 publică A Treatise on Probability, la care lucrase
mai mulţi ani, o carte despre care Bertrand Russel spunea: „qu’on ne saurait assez le
vanter” (după Michael Stewart, 1969).
În 1923 îi apare o nouă lucrare, A Tract on Monetary Reform, în care se
pronunţă împotriva întoarcerii Angliei la sistemul “Gold Standard”, practicat
înaintea Primului Război Mondial. Acest pamflet ataca unul dintre principalii stâlpi
ai sistemului economic britanic şi Keynes s-a aflat singur pe o asemenea poziţie.
Când nu mai exista nici o îndoială în privinţa hotărârii guvernului de a restabili
sistemul-aur, Keynes a pledat ca, cel puţin, să nu se revină la paritatea antebelică,
dar punctul lui de vedere nu a fost susţinut.
În 1930 văd lumina tiparului cele două volume din A Treatise on Money,
care au stabilit, urmărind raţionamentul suedezului Knut Wicksell, distincţia dintre
rata naturală şi rata de piaţă a dobânzii. Dar tratatul său a fost acuzat că nu oferă o
teorie a determinării producţiei şi a folosirii mâinii de lucru la nivel global – o
pretenţie fundamentală dacă ne gândim că, la vremea respectivă, rata şomajului era
foarte ridicată.
În 1936, The General Theory a şocat atât lumea academică, cât şi cercurile
politice. Cu toţii ştiau că politicile economice recomandate de economiştii
neoclasici nu mai erau funcţionale, dar de-abia acum înţelegeau că deveniseră de-a
dreptul inaplicabile, dat fiind noul context economic şi politic. În The General
Theory, Keynes a urmărit să dezvolte o teorie care să poată explica determinarea
producţiei globale şi, în consecinţă, a folosirii mâinii de lucru. A crezut că factorul
determinant poate fi cererea agregată. Printre conceptele revoluţionare promovate
de Keynes se numără:
cel al imposibilităţii echilibrului dintre oferta şi cererea de bunuri şi
servicii, de aceea apar disfuncţiuni precum şomajul;

152
Varia
ineficienţa mecanismelor concurenţiale ale pieţei libere de a asigura şi

menţine echilibrul economic;
o teorie a ratei dobânzii explicată în termeni monetari, ca o funcţie a
cererii de bani, în interacţiune cu oferta de bani;
eficienţa marginală a capitalului;
criticând Legea lui Say, Keynes susţine că economiile şi investiţiile
sunt realizate de persoane diferite, din raţiuni diverse, şi ele sunt
aduse în poziţia de echilibru numai prin modificările din mărimea
venitului: „în realitate, economiile şi investiţiile sunt întotdeauna egale,
dar nu se află automat şi permanent în stare de echilibru” (Oser, J.,
Blanchfield, W., 1975: 436);
posibilitatea de a utiliza politicile fiscale şi monetare pentru a elimina
recesiunile şi a controla boom-ul economic.
Prin această carte Keynes a pus bazele a ceea ce se va numi ulterior
macroeconomie.
Când a izbucnit cel de-al Doilea Război Mondial, Keynes a publicat
pamfletul How to Pay for the War (1940). A identificat atunci gap-ul inflaţionist
creat prin lipsa de resurse din timpul războiului şi a promovat un mecanism de
acoperire a datoriilor prin creşterea ratei de economisire, prevenind astfel apariţia
inflaţiei. Propunerile sale au fost adoptate în 1941. A pus, totodată, bazele unei
teorii a inflaţiei pentru a complementa o întreagă literatură despre economia crizei
lansată în The General Theory.
În timpul războiului, Keynes a jucat un rol important în cadrul Trezoreriei
Britanice, fixându-şi ca obiectiv principal refacerea ordinii economice de după
război. În 1943, Keynes face publică ideea sa cu privire la Bancor, o propunere
pentru o uniune internaţională de clearing. Consultându-se şi cu americanii, în cele
din urmă, Keynes renunţă la ideea sa în favoarea „Planului Alb American”, plan
care viza crearea unui fond internaţional din monedele ţărilor participante. În orice
caz, unele aspecte ale uniunii de clearing previzionate de Keynes au fost incluse în
acest proiect. În 1944, Keynes a condus delegaţia britanică la conferinţa
internaţională de la Bretton Woods, unde au fost stabilite detaliile acestui sistem.
A fost acceptat „Planul Alb American”, ţările au adoptat rate de schimb fixe,
monedele fiind fixate în funcţie de dolarul american, în timp ce dolarul însuşi putea
fi schimbat pe o cantitate de aur. Două instituţii, Fondul Monetar Internaţional şi
Banca Internaţională au fost create pentru a supraveghea noul sistem monetar
internaţional. Toate responsabilităţile şi munca excesivă i-au ruinat sănătatea
Varia 153
lui Keynes. A murit în 1946, imediat după ce a primit garanţia acordării unui
împrumut american pentru Marea Britanie.
Keynesism
Cuvântul derivă din opera lui J. M. Keynes, care a influenţat gândirea

economică a secolului al XX-lea, mai ales prin ideile legate de teoria şi politica
macroeconomică, idei care au fost expuse în The General Theory. Politicile
economice contemporane condamnă sau aprobă ideile keynesiste.
Noţiunile de bază ale keynesismului au fost:
1. Nu există o tendinţă naturală a economiilor de piaţă capitaliste pentru
a corecta şocurile economice şi pentru a menţine un echilibru al forţelor economice
care să asigure angajarea pe deplin a forţei de muncă disponibile. Înainte de
Keynes se ştia că fazele ciclului de afaceri se succed cu regularitate, dar se
presupunea că piaţa avea puterea de a se autoregla, nefiind necesară intervenţia
guvernului;
2. În economiile capitaliste, în general, şomajul apărea ca un fenomen
natural, dar forţele economice nu puteau corecta situaţia automat. Keynes a pus
problema naturii şi a cauzelor şomajului. A făcut o distincţie fundamentală între
ceea ce numea şomajul voluntar şi şomajul involuntar. Această distincţie a
reprezentat una dintre elementele controversate ale politicii sale economice şi a dat
naştere la numeroase divergenţe atunci ca şi acum. Şomajul involuntar îi includea
pe acei oameni care îşi caută de lucru nu îşi găsesc, şi acceptă salariul minim pe
economie. Înainte de Keynes, economiştii considerau că şomajul era generat de
rigidităţile pieţei muncii, de existenţa unor factori precum pretenţii de mărire a
salariilor, activităţile sindicatelor şi plata celor aflaţi în şomaj. Şomajul voluntar îi
includea pe indivizii care nu vroiau să lucreze acceptând salariul minim pe
economie;
3. Conform lui Keynes, incapacitatea de a menţine forţa de muncă
ocupată pe deplin se datora unei lipse a cheltuielilor publice. Acest punct de vedere
era total opus celui prekeynesist, care considera că şomajul se datora rigidităţilor în
nivelul salariilor. Astăzi dezbaterile în ceea ce priveşte rata crescută a şomajului
din anumite ţări europene se axează pe aceeaşi problematică;
4. Insuficienţa cheltuielilor publice se datora unui deficit de investiţie de
capital privat pe plan intern. Investitorii oscilau între un optimism şi un pesimism
la fel de iraţional în ceea ce priveşte probabilitatea ulterioară a investiţiilor lor, ceea

154
Varia
ce afecta planurile lor de investiţii. Aşteptări opuse ar fi dus la o scădere a

cheltuielilor de investiţii, aşadar la o scădere a cererii, producţiei şi ratei de ocupare
a forţei de muncă şi la o creştere a şomajului. Aceste efecte ar atrage după ele
scăderea în veniturile gospodăriilor şi reducerea cheltuielilor efectuate de aceste
gospodării;
5. Concluzia acestei diagnoze a fost următoarea: guvernele trebuie să
joace un rol decisiv în stabilirea politicilor economice adecvate. O scădere a cererii
ducea imediat la intervenţia guvernului pentru a o contrabalansa. Acesta putea
interveni prin utilizarea politicilor fiscale, prin mecanismul impozitelor, prin
creşterea cheltuielilor publice şi/sau reducerea impozitelor, sau prin politici
monetare, prin scăderea ratelor dobânzii sau creşterea masei monetare, deşi Keynes
şi-a exprimat îndoielile în ceea ce priveşte eficienţa politicii monetare;
6. Din punct de vedere politic, keynesismul părea să încurajeze
implicarea sectorului public, văzut ca un accesoriu necesar unei politici realiste de
stabilizare macroeconomică.
Keynesismul, atât ca doctrină, cât şi ca politică economică, a avut o
influenţă fundamentală în lumea noncomunistă de după 1945, după cel de-al Doilea
Război Mondial, şi a reprezentat un trend dominant până la sfârşitul anilor 1960,
când unele evenimente au început să pună sub semnul îndoielii validitatea practică
a keynesismului şi, în acelaşi timp, fundamentul său teoretic. Principalul atac a
venit din partea monetarismului, o doctrină a cărui leader a fost Milton Friedman,
şi din partea membrilor Şcolii de la Chicago.
Politicile keynesiste au căutat să atenueze efectele negative ale fluctuaţiilor
ciclice prin creşterea cheltuielilor publice în timpul recesiunilor. De exemplu, în
concepţia lor, creşterea cheltuielilor din sectorul public ar duce la creşterea cererii,
ar stimula investiţiile şi ar crea noi slujbe, reducând astfel din severitatea unei
depresiuni economice. Astfel de politici au funcţionat iniţial, dar cererea stimulată
de cheltuielile publice nu era una reală. Trimitea false semnale şi determina
industriile să suprainvestească, în special în producerea de bunuri. Când guvernul
nu mai stimula economia prin cheltuieli sau cheltuia mai puţin, industriile se
trezeau în faţa unui surplus şi era necesară disponibilizarea. Această cheltuială s-a
dovedit a fi inflaţionistă, căci era, în general, finanţată prin împrumuturi sau prin
emiterea de monedă ori prin recurgerea la credite. Mai mult, acest fel de intervenţie
era folosit de guverne pentru a atenua efectele fluctuaţiilor ciclice asupra sferei
politice, mai degrabă decât asupra cele economice şi se recurgea la acest tip
Varia 155
de intervenţie în special în preajma alegerilor. În cele din urmă, politicile

produceau stagflaţie, cu creştere negativă sau zero, şi o accentuare a ratei
şomajului. Astăzi guvernele par a se fi împiedicat de o versiune modernă, care
caută rezultate similare celor anticipate de Keynes, dar în care cheltuielile private
sunt cele încurajate să atenueze efectele negative ale fluctuaţiilor ciclice mai mult
decât cheltuielile publice. Consumul privat din SUA, cât şi din Marea Britanie a
dus la creşterea nivelurilor datoriilor. Rămâne de văzut dacă noul model keynesist
poate evita consecinţele precedentului.
Se pare că această nouă abordare nu a fost planificată de către guvernele
SUA şi Marii Britanii, ci a rezultat, în parte, din acţiunile lor şi a fost apoi
amplificată deliberat în momentul în care efectele începeau să fie evidente.
Desigur, se ştia despre accelerarea cheltuielilor de consum în SUA. Cheltuielile au
dus la creşterea ratei de îndatorare a cetăţenilor. La fel s-a întâmplat şi în Marea
Britanie, unde s-a adăugat şi o creştere a preţurilor proprietăţii private. Oamenii au
început să investească în titluri de stat, iar ideea economisirii părea din ce în ce mai
puţin atractivă. De asemenea, cetăţenii au recurs la împrumuturi bancare datorită,
în parte, ratelor mai mici ale dobânzilor, dar şi la investiţii în domeniul afacerilor
imobiliare. Piaţa tranzacţiilor imobiliare a descărcat de datorie o parte din câştig
prin reipotecare şi a folosit metoda pentru a susţine consumul.
Dezvoltarea a ajutat ieşirea din recesiune atât a SUA, cât şi a Marii
Britanii. Într-adevăr, Marea Britanie nu a intrat de loc într-o recesiune tehnică, ci
doar a trecut prin experienţa ratelor de creştere negative. Astăzi economia întregii
lumi pare a se sprijini pe umerii consumatorului american, consumatorii britanici
jucându-şi doar rolul în cadrul acestui puzzle.
Bibliografie
1. STEWART, M. Keynes, Paris, Editions du Seuil, 1969

2. OSER, J. The Evolution of Economic Thought, 3rd edition,
BLANCHFIELD, W. New York, Editura Harcourt Brace Jancovich,
1975

156
Varia
Biblioteca
MAVROCORDAŢILOR
Prof. univ. dr. Raisa RADU
Mavrocordat
prinţ al României
ezultat al activităţii de colecţionare a trei personalităţi – Alexandru,
R Nicolae şi Constantin, adică tatăl, fiul şi nepotul – Biblioteca

Mavrocordaţilor a stârnit contemporanilor atitudini din cele mai
diverse: admiraţie, invidie, denigrare. Aceşti trei bibliofili aveau renumele de „cei
mai învăţaţi oameni din tot Orientul” (7, p. 1), fiind cunoscuţi şi în Occidentul
civilizat ca iubitori de cultură şi colecţionari de cărţi, monede şi medalii antice.
Biblioteca Mavrocordaţilor era adăpostită în două locuri: la
Constantinopol, într-o clădire specială, şi la Bucureşti, în casele domneşti,
ridicate la Văcăreşti, odată cu mănăstirea. În anul 1723, din donaţiile lui

Varia 157
Nicolae Mavrocordat, s-a format biblioteca domnitorului. În anul 1725, s-a creat şi
biblioteca beizadelei Constantin Mavrocordat.
Nucleul Bibliotecii Mavrocordaţilor a fost creat de Alexandru Exapoitul
care a achiziţionat cărţi şi manuscrise din Europa şi Asia. Multe cărţi au fost
cumpărate direct din librării sau din anticariate. Multe manuscrise au fost
cumpărate din mănăstiri, fie direct, de către Mavrocordaţi, fie prin agenţii lor
comerciali.
În ţările române, la acea vreme, nu era organizat comerţul de carte.
Mavrocordaţii îşi cumpărau cărţile de la librăriile, anticariatele şi licitaţiile din
ţările vest-europene. Au fost descoperite cataloage de edituri, tipografii, librării şi
anticariate consultate de Mavrocordaţi. Acestea proveneau din marile centre care
organizau comerţul de carte: Lipzig, Viena, Leyde, Haga, Londra, Amsterdam.
Cataloagele cuprind însemnări ale domnitorului Nicolae Mavrocordat. În unele se
exprimă dorinţa de a cumpăra cartea respectivă, în altele se arată că, în Biblioteca
Mavrocordaţilor, se află deja acea carte.
Trimişii lui Nicolae Mavrocordat făceau concurenţă, la diferite licitaţii de
cărţi, reprezentanţilor altor conducători de state. Multe cataloage de licitaţii poartă
adnotările lui Nicolae Mavrocordat, vădind cultura sa bibliografică şi posibilitatea
nu numai bănească, dar şi cărturărească, de a alege cărţile cele mai bune. Notaţiile
pe cataloagele de licitaţii cuprind aprecieri asupra cărţilor, precum: „utilă”,
„folositoare”, „extrem de rară”, „rarisimă”, „foarte bună” sau „carte rară, dar
necunoscută” (ceea ce înseamnă că nu se afla în biblioteca domnitorului).
Mavrocordaţii au consultat şi cataloage de bibliotecă. S-au descoperit trei
cataloage ale unor biblioteci din Paris, Hamburg şi Leyda care conţin adnotări ale
lui Nicolae Mavrocordat şi ale lui Ioan Scarlat, ginerele domnitorului. În cazul unor
cărţi semnate cu pseudonim, Nicolae Mavrocordat a trecut numele real al autorului.
A făcut şi însemnări de lectură precum „mult prea demnă de citit”.
Revistele şi ziarele, pe care le primeau din străinătate, au constituit o sursă
de informare bibliografică pentru Mavrocordaţi.
„Jurnal des sçavants et république des lettres”, apărut la Paris în 1665, şi-a
continuat existenţa şi în prima jumătate a secolului al XVIII-lea. Această primă
publicaţie academică îşi preciza, de la început, programul. „Dorinţa acestei reviste va fi
de a face cunoscut tot ceea reprezintă noul în republica literelor; ea va cuprinde un
catalog exact al principalelor cărţi ce se vor tipări în Europa; şi nu se va mulţumi de a
menţiona numai titlurile cum au făcut până acum cele mai multe bibliografii, ci, în
plus, cărţile vor fi prezentate pe larg şi numai acelea care pot fi utile” (2. p. 34).

158
Varia
Scarlatos, fiul lui Nicolae Mavrocordat, afirma în scrisoarea către medicul

Testabuza că şi-a format părerile despre unele cărţi sub influenţa prezentărilor
făcute acestora în „Journal des sçavants et république des lettres” (1). Această
afirmaţie dovedeşte că ziarul se afla în colecţia domnitorului.
În Biblioteca Mavrocordaţilor se afla şi colecţia completă a periodicului
„Giornale de’Letterati d’Italie”, apărut în perioada 1710 – 1740. Într-un număr din
1721 al acestui ziar au fost prezentate personalitatea şi opera lui Nicolae
Mavrocordat. S-a insistat asupra calităţilor romanului Filoteou Parerga, evidenţiate
de abatele Bignon, bibliotecarul regelui Franţei (2, p. 192-133).
Însemnările făcute de Nicolae Mavrocordat pe diferite cataloage de edituri,
librării, biblioteci, ziare, reviste se pot constitui, ele însele, într-un catalog al
bibliotecii. Conform adnotărilor, cărţile se aflau fie în biblioteca sa ori a
beizadelelor, fie urmau a fi cumpărate. Au fost descoperite cărţi însemnate în
bibliografii, pentru a fi procurate, purtând ex libris-ul domnitorului, dovadă clară că
bibliografiile serveau şi ca ghid de cumpărare a cărţilor.
Întâmplător sau printr-o activitate sistematică, anumiţi cercetători au
descoperit unele cataloage ale Bibliotecii Mavrocordaţilor. Unele au fost publicate,
altele sunt inedite.
N. Iorga a publicat două cataloage: un catalog al mănăstirii Văcăreşti din
1723 şi „Catalogul tuturor cărţilor greceşti, greco-latine, italiene, franceze ale lui
Constantin Mavrocordat, pentru uzul lui în afară de cele din biblioteca cea mare a
preaînălţatului domn”.
C. Dima – Drăgan a descoperit, în cuprinsul unui manuscris românesc de la
Biblioteca Academiei, două cataloage ale Bibliotecii Mavrocordaţilor: primul este
„Catalogul cărţilor din biblioteca mănăstirii Văcăreşti”, al doilea cuprinde
manuscrisele şi tipăriturile greceşti existente în marea bibliotecă a lui Nicolae
Mavrocordat care era deosebită de aceea a mănăstirii şi de cea a beizadelei
Constantin” (2, p. 6).
Afirmaţiile şi aprecierile referitoare la Biblioteca Mavrocordaţilor se fac
numai în limita informaţiilor, a materialelor descoperite până în zilele noastre. Din
cele prezentate reiese că biblioteca avea o anumită organizare, avea cataloage.
În „Catalogul cărţilor bibliotecii din mănăstirea Văcăreşti”, volumele sunt grupate
după trei formate (mărimi), în ordine alfabetică. La fiecare titlu se menţionează
numărul de cotă, deci situarea cărţii pe raftul bibliotecii (7, p. 6). Era un
catalog topografic. În „Catalogul tipăriturilor greceşti” din biblioteca lui

Varia 159
Nicolae Mavrocordat se specificau numele autorului, titlul, data apariţiei (loc şi

an). Era un catalog bibliografic (3, p. 6).
Catalogul bibliotecii lui Constantin Mavrocordat era structurat pe cărţi, în
limba greacă şi cărţi în latină, franceză, italiană, grupate „in folio, in 40 (quatro), in
80 (octavo), in 120 (duodecimo)” şi pe domenii. Pentru cărţile în limba latină,
franceză şi italiană, domeniile erau: „Philologia, Medicina, Geographia, Lexic,
Historie, Philosophia, Moralia, Chronologia, Miscellanea, Politica, Ecclesiastica,
Biblica, Juridice, Numismatice, Diarii, Gramatica, Rhetorica, Theologie, Tactica,
Economia, Cosmographia, Poetica, Roman” (4, p. 32-33). Asemenea sistematizare
mixtă, pe format şi pe domenii, era frecventă în bibliotecile europene.
Biblioteca Mavrocordaţilor a avut şi bibliotecar, pe Ştefan Bergler, sas din
Transilvania. Erudiţia şi experienţa sa de angajat la diferiţi editori germani şi
olandezi l-au ajutat pe Ştefan Bergler să organizeze biblioteca, s-o dezvolte şi să
elaboreze catalogul cărţilor greceşti. Acest catalog, care cuprinde peste 400 de
titluri, nu este o simplă catagrafie, ci este o adevărată bibliografie, dovedind
priceperea lui Bergler în realizarea unei asemenea sinteze (2, p. 148).
Biblioteca Mavrocordaţilor cuprindea multe cărţi referitoare la istoria şi
cultura altor popoare. În unele cărţi de istorie universală erau referiri la daco-
romani, la istoria ţărilor române, la Ştefan cel Mare şi luptele sale împotriva
turcilor. În această bibliotecă se aflau cele mai importante cărţi româneşti tipărite în
secolul al XVII-lea şi începutul celui de al XVIII-lea, precum: „Vechiul şi Noul
Testament” tipărit la Bucureşti, în 1688, „Teoria creştină” (1694), „Floarea
darurilor” (1700) tipărite la Snagov, „Psaltirea” în limba română tipărită la
Târgovişte, „Evanghelia greco-română” (1693), „Gâlceava înţeleptului cu lumea”,
cartea lui Dimitrie Cantemir (1698).
În bibliotecă se aflau şi manuscrisele operelor celor doi mari Mavrocordaţi
– Alexandru şi Nicolae.
Tot aici se aflau şi cronicile celor două ţări române: „Letopiseţul” lui
Gr. Ureche, „Letopiseţul” lui M. Costin, „Istoria domniei lui Constantin Brâncoveanu”
de Radu Greceanu, „Istoria domnilor Ţării Româneşti” de Radu Popescu.
„Istoria celor patru domnii ale lui Nicolae Mavrocordat” a fost întocmit pentru
domniile din Moldova de Nicolae Costin, fiul lui Miron Costin, iar pentru domniile
din Ţara Românească de Radu Popescu.
Informaţiile despre Biblioteca Mavrocordaţilor pot fi întâlnite în vasta
corespondenţă purtată de diferite personalităţi franceze.

160
Varia
În secolul al XVIII-lea, pe lângă Ambasada Franţei la Constantinopol, se

afla şi o misiune ştiinţifică formată din savanţi, membri ai Academiei de Inscripţii.
Aceştia aveau ca îndatorire principală cercetarea bibliotecilor din Orient, în
vederea cumpărării unor manuscrise şi cărţi rare pentru completarea Bibliotecii
regelui Franţei. Ambasadorul Franţei, marchizul de Villeneuve, a transmis multe
informaţii despre Biblioteca Mavrocordaţilor.
Din scrisorile francezilor aflăm ştiri despre modul în care au fost
achiziţionate cărţile şi manuscrisele, despre locurile în care sunt depozitate, despre
valorile existente în bibliotecă, despre refuzul de a li se oferi străinilor cataloagele,
despre copiile făcute, despre vinderea bibliotecii.
Abatele Sevin informează că Nicolae Mavrocordat a cercetat toate
ungherele şi colţurile bibliotecii de la Mănăstriea Sfântului Munte Athos de mai
multe ori. Este convins că operele de certă valoare nu au scăpat investigaţiilor sale.
Bonac, un alt căutător de manuscrise greceşti, îl informează pe ministrul Bignon că
prinţul Valahiei a cumpărat cărţi şi manuscrise rare din tot Imperiul Otoman, fără a
se uita la preţ (5, p.3).
Într-o scrisoare, abatele Sevin, supărat că nu a putut obţine nici catalogul
bibliotecii, nici cărţile cerute, spunea că Nicolae Mavrocordat a furat cărţi de la
Muntele Athos. Motivul pentru care nu face public catalogul bibliotecii sale ar fi
acela de a nu se vedea care sunt cărţile furate, spune el (5, p. 7). Desigur, este o
minciună. Într-o altă scrisoare, Sevin afirma că, pentru o ediţie a Septuagintei,
Nicolae Mavrocordat i-a oferit socrului Marelui Dragoman al Porţii, Alexandru
Ghica, şapte sute de piaştri. Această scrisoare pledează pentru nevinovăţia lui
Nicolae Mavrocordat. Un om care poate oferi, pentru o singură carte, o asemenea
sumă, are suficiente resurse băneşti şi nu recurge la furt.
Într-o relatare prescurtată a voiajului literar făcut în Levant, din ordinul
regelui Franţei, Sevin arată că, timp de mai bine de 20 de ani, Mavrocordaţii au
strâns manuscrise din toate părţile. În numai doi ani, au plătit 20.000 de scuzi
pentru a cumpăra manuscrise turceşti, arabe, persane (7, p. 43).
Aprecieri sincere referitoare la Biblioteca Mavrocordaţilor vin din partea
lui Fouseca şi Villeneuve. Fonseca spunea că în tot Levantul, nu există manuscrise
ca acelea din biblioteca prinţului Valahiei. Villeneuve afirma că Biblioteca
Mavrocordaţilor, în afară de un mare număr de manuscrise rare, care au fost
adunate cu multă grijă şi multă cheltuială, este compusă din cele mai bune cărţi
care au fost imprimate în toate limbile Europei, în secolul al XVII-lea (7, p. 38-39).

Varia 161
Chiar Sevin, care îl denigrase pe Nicolae Mavrocordat, spunea că prinţul Valahiei a

adunat o bibliotecă egală cu cele ale marilor prinţi din Europa (7, p. 44).
Constantin Mavrocordat le-a trimis francezilor un catalog cu 162 de
manuscrise. Francezii l-au tradus, l-au examinat şi au ales anumite manuscrise pentru a
fi copiate. Copierea manuscriselor s-a făcut la curtea lui Constantin Mavrocordat.
Ca o compensaţie pentru cheltuielile făcute cu ocazia copierii
manuscriselor cerute de Biblioteca regelui Franţei, Constantin Mavrocordat a
primit cărţi rare existente în dublet în această bibliotecă.
Informaţii despre biblioteca Mavrocordaţilor apar în Giornale de Letterati
d’Italie, precum şi într-o publicaţie germană.
Istoricul Sulzer, fost profesor la curtea domnitorului Alexamdru Ipsilanti, oferă
informaţii despre biblioteca de la Văcăreşti care era evaluată la 600.000 de taleri.
Despre Biblioteca Mavrocordaţilor au scris E. Hurmuzaki, C. Karadja,
N. Iorga, V. Mihordea, C. Dima – Drăgan.
E. Hurmuzaki se referă la achiziţionarea cărţilor de către
Alexandru Mavrocordat. Acesta s-a adresat ambasadorului austriac de la
Constantinopol care, cu multe greutăţi, a mijlocit trimiterea cărţilor. Apoi, mergând
la Viena, şi-a procurat, personal, cărţi cu conţinut politic, militar, istoric (3, p. 406).
C. Karadja se referă la modul în care copia manuscrisele Ştefan Bergler în
Biblioteca lui Nicolae Mavrocordat (6, p. 35).
N. Iorga a analizat culegerea de documente a lui H. Omont „Missions
archéologiques françaises en Orient aux XVII et XVIII- e siécles, 1728-1748” în
care se aflau referiri la Biblioteca Mavrocordaţilor. V. Mihordea a analizat procesul
de constituire, înflorire şi decădere a Bibliotecii Mavrocordaţilor. Lucrarea sa
„Biblioteca domnească a Mavrocordaţilor” este însoţită de documente descoperite
de autor în arhivele franceze, precum şi de documentele referitoare la această
bibliotecă publicate de H. Omant. C. Dima – Drăgan a descoperit la Biblioteca
Academiei Române două cărţi de bibliografie adnotate de Nicolae Mavrocordat,
precum şi cărţi cu însemnări sau numai cu semnătura domnitorului.
Atât timp cât prosperitatea Mavrocordaţilor a fost o realitate, Biblioteca a
cunoscut o perioadă de înflorire. Când datoriile l-au năpădit pe Constantin
Mavrocordat, acesta a fost nevoit să pună zălog biblioteca din Constantinopol la un
negustor englez, Barker. Atunci a fost vândută doar o parte din cărţi şi manuscrise.
Cărţile ce nu s-au vândut la licitaţie de la Constantinopol au ajuns, în Grecia, la
moştenitorii Mavrocordaţilor.

162
Varia
Cărţi ale Mavrocodaţilor se găsesc în Biblioteca Naţională din Atena, la

Institutul de studii neoelenice al Academiei din Atena (7, p. 11-12).
În diferite biblioteci ale mănăstirilor, aşezămintelor culturale şi ale
persoanelor particulare din România se află cărţi ale Mavrocordaţilor.
Biblioteca Mavrocordaţilor nu era publică. Dragostea proprietarilor pentru
bibliotecă era aşa de mare încât, probabil, considerau că privirile străinilor le-ar fi
dăunat cărţilor. Cu toate acestea, Mavrocordaţii au fost destul de generoşi. Au făcut
cadou dublete din cărţile lor, au făcut schimb reciproc de cărţi pentru lectură cu
diferite personalităţi.
Unii cercetători consideră că veştile despre Biblioteca Mavrocordaţilor au
fost amplificate şi răspândite şi datorită ecoului pe care l-au avut, „în cercurile culte
din Apus atât renumele de scriitor şi învăţat al lui Nicolae Vodă şi cel al fiului său,
Constantin, de reformator social şi prieten al savanţilor, cât şi legăturile lor, ca
domni, cu reprezentaţii Marilor Puteri în capitala Turciei” (7, p. 5).
Bibliografie
1. CONSTANTINESCU, B. „Cultura domnilor fanarioţi în secolul XVIII”, în Columna

lui Traian, 1871
2. DIMA – DRĂGAN, C. Biblioteci umaniste româneşti, Bucureşti, Editura Litera,
1974
3. HURMUZAKI, E. Fragmente din istoria românilor, vol. III, Bucureşti, 1900
4. IORGA, N. Pilda bunurilor domni din trecut faţă de şcoala

românească, Bucureşti, Librăriile Socec et comp, 1914
5. IORGA, N. Ştiri nouă despre Biblioteca Mavrocordaţilor, Bucureşti, 1926
6. KARADJA, C. „Despre vechile biblioteci din sud-estul Europei”, Analele
Universităţii Bucureşti, nr. 1-2/1971
7. MIHORDEA, V. Biblioteca domnească a Mavrocordaţilor, Monitorul oficial
şi imprimeriile statului, Imprimeria Naţională, Bucureşti,
1940

Recenzii
Recenzii 163
Principiile eticii întreprinderii
Prof. univ. dr. Raisa RADU
Lucrarea tratează aspecte ale eticii

întreprinderii (pentru spaţiul anglo-saxon se
utilizează termenul de etică a afacerilor),
urmărind diferite probleme: noţiunea de
etică economică, legitimitatea normelor,
aspecte morale ale economiei de piaţă,
sarcinile eticii întreprinderii, principii etice
în conducerea organizaţiei. Pe lângă
prezentarea de concepte – morală, etică,
valori, norme, în carte este schiţat şi
modelul „omului economic” (Homo
economicus).
Rodica-Maria Tanţău
Grundlagen der Unternehmensethik
Bucureşti, Editura ASE, 2005
emnalăm apariţia în Editura ASE a manualului intitulat
S Grundlagen der Unternehmensethik (Principiile eticii

întreprinderii), destinat studenţilor de la facultatea „Administraţia
afacerilor cu predare în limbi străine”, autor prof. univ. dr. Tanţău Rodica-Maria.
În cadrul capitolului „Etica conducerii” este tratată şi problema motivaţiei
muncii (subcapitolul 4.9), urmărindu-se componenţa sa morală. Menţionăm ca
fiind deosebit de importantă analiza persoanei ca punct de plecare al răspunderii
morale în conducerea organizaţiei (capitolul 7).

164 Recenzii
Semnalăm că autoarea prezintă punctul actual de vedere în legătură cu

dimensiunea economică a eticii, respectiv împletirea dintre economic şi etic,
rezultat care duce la o mai bună înţelegere a eticii conducerii, lucru deosebit de
important în viaţa organizaţiei.
În cazul analizei categoriilor de „dreptate” şi „libertate” se precizează că
dreptatea nu trebuie privită numai ca o acţiune individuală, legată de o persoană, ci
trebuie să se refere la o „ordine corectă a relaţiilor dintre oameni”. În contrast cu
dreptatea, libertatea este o valoare care nu provine din esenţa socială a individului,
ci din individualitatea lui. Libertatea permite individului să transpună practic în
realitate preferinţe „altruistice”. Noţiunea de dreptate defineşte nu numai un drept
individual, ci şi un principiu special (subcapitolul 2.2).
Urmărindu-se problema noilor factori de influenţă din punct de vedere etic
asupra normelor (capitolul 2.6), se evidenţiază că normele sunt manifestări sociale
necesare şi instrumente ale vieţii în comun a indivizilor şi iau naştere din
necesităţile sociale. În concluzie, comportamentul economic trebuie canalizat prin
normele sociale.
Analiza conducerii organizaţiei cuprinde aspectele pe care etica afacerilor
le imprimă acestui sector (capitolul 4). Pe lângă calităţile personale ale şefului, este
necesar a fi luaţi în consideraţie şi alţi factori, ca de pildă: autoritatea deosebită,
aplicarea de procedee de conducere, legăturile sociale favorizate – elemente care
joacă un rol important într-o conducere de succes. Forţa de conducere are în
vedere şi o răspundere juridică.
O temă actuală în momentul de faţă este protecţia mediului. Ea este din ce
în ce mai mult luată în seamă de către firmă. Angajaţii sunt sensibilizaţi în privinţa
aspectelor de natură economică, iar politica de stat privind protecţia mediului
realizează proiecte din ce în ce mai variate în acest domeniu (subcapitolul 3.7).
Legată de protecţia mediului este şi utilizarea raţională a resurselor naturale.
Aceasta înseamnă că fiecare generaţie are obligaţia de a le asigura pentru generaţia
următoare. O altă problemă a viitorului, cu rădăcini actuale, este şi aceea a
reciclării materialelor, devenind astfel un mijloc de îndepărtare a poluării aerului, a
apelor, a scăderii fertilităţii solului. Înţelegerea ştiinţifică a resurselor Terrei poate
frâna aspectele negative ale exploatării planetei.
Protecţia mediului are un rol important şi în privinţa culturii întreprinderii.

În încheierea capitolului se subliniază că o economie de piaţă modernă trebuie să
Recenzii
Recenzii 165
aibă în vedere nu numai elementele sociale, ci şi condiţiile importante din punct de

vedere ecologic.
Cu multă atenţie este tratată în acest manual o temă modernă în momentul
de faţă, şi anume cultura întreprinderii (capitolul 7). În cadrul acestei culturi se
dezvoltă valori importante, cum ar fi: încrederea, răspunderea, integritatea, care pot
asigura legăturile firmei cu lumea afacerilor. În cadrul Codexului întreprinderii
(culegerea de reguli necesară pentru o bună conducere a firmei) este necesar a fi
cuprinse şi reglementări privind corupţia, respectiv prin ce metode se poate lupta
împotriva acestui flagel. Această acţiune împotriva corupţiei trebuie să constituie şi
un element legat de procesul de decizie al firmei (capitolul 5).
În concluzie, considerăm că acest manual abordează corect principalele
probleme legate de etica întreprinderii (etica afacerilor), contribuind la stimularea
interesului studenţilor privind comportamentul organizaţional, în vederea asigurării
unei conduite realiste şi responsabile în economia de piaţă.
Suntem de părere că autoarea are meritul că atrage prin această lucrare
atenţia tineretului asupra unor probleme foarte importante astăzi şi anume: strategia
întreprinderii în economia de piaţă şi protecţia mediului.
În încheiere ne exprimăm părerea că manualul prezentat poate constitui un
îndreptar în special pentru tineri de a-şi fundamenta un ideal moral, în funcţie de
care să poată deosebi „ce este bine” de „ce este rău”.

166 Apariţii
Apariţii editoriale
PSIHOLOGIA SCHIMBĂRII STRATEGIA ŞI MANAGEMENTUL

ediţie revizuită STRATEGIC AL ORGANIZAŢIEI
Concepte fundamentale.
Aplicaţii manageriale
„Într-o lume în „Utilizarea în mod
continuă schimbare, conştient, asumat, co-
studentul economist rect a conceptelor
trebuie să-şi găsească manageriale de strate-
echilibrul. Studiul gie şi de manage-
ştiinţelor sociale îi o- ment strategic de
feră anumite repere către întreprinzători,
folositoare opţiunilor, de către manageri, de
alegerilor sale. For- către personalul din
mându-şi un sistem de domeniul administra-
valori adecvat, vii- tiv/instituţional, nu
torul economist va şti este deloc uşoară.”
să facă previziuni atât
cu privire la evoluţia
propriei personalităţi,
cât şi referitoare la
schimbarea socială.”
• RADU, Raisa • ISTOCESCU, Amedeo

Bucureşti, Editura ASE, 2005 Bucureşti, Editura ASE, 2005
PSIHOLOGIE SOCIALĂ MODELAREA & SIMULAREA

PROCESELOR ECONOMICE
ediţia a IV-a
„Misiunea principală „Modelarea asistată
a unui bun manager de calculator are la
este aceea de a bază ideea că omul
transforma o simplă nu poate fi exclus din
colecţie de indivizi, procesul de condu-
care doar lucrează cere al unui sistem,
laolaltă, într-o entitate deoarece el repre-
funcţională, bine arti- zintă principala sursă
culată, aptă să com- de formulare a ipo-
bine activităţile indiv- tezelor referitoare la
duale într-un efort comportamentul sis-
colectiv, care să po- temului şi singurul
tenţeze şi să amplifice capabil să cuprindă
calităţile fiecărui an- într-o acţiune inte-
gajat sau colaborator gratoare rezultatele
în parte.” diferitelor variante de
evoluţie a acestuia.”
• CRĂCIUN, Dan • RAŢIU-SUCIU, Camelia
Bucureşti, Editura ASE, 2005 Bucureşti, Editura Ecomomică, 2005
METODE CANTITATIVE MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI.
Apariţii editoriale 167
PENTRU ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ O ALTFEL DE INTERPRETARE

ediţia a IV-a STUDII DE CAZ
„Din sumar: „Sunt prezentate

Abordarea cantitativă definiţii ale studiului
în managementul de caz, caracteristici,
public clasificări, modalităţi
Teorii ale deciziilor concrete de realizare,
în managementul structura, calităţile,
ştiinţific funcţiile studiului de
Metode şi tehnici de caz, exemple de ana-
fundamentare a lize şi cercetări
deciziilor realizate cu ajutorul
Decizii acestora, situaţii în care
multicriteriale se recomandă utilizarea
Decizii de grup” lor, avantajele, dar şi
limitele studiilor de
caz.”
• HÂNCU, Daniela • ISTOCESCU, Amedeo
• ENE, Nadia Bucureşti, Editura ASE, 2005
Bucureşti, Editura Eficon Press, 2005
SOCIOLOGIE MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Lucrare aplicativă
„Problemele dintr-o „Lucrarea se adre-
întreprindere, dintr-o sează studenţilor fa-
bancă, dintr-o bursă, cultăţilor de Manage-
dintr-o administraţie, ment şi constituie su-
deşi de natură pre- portul model pentru
ponderent econo- lucrările aplicative la
mică, îmbracă totuşi disciplina Manage-
aspecte sociale şi mentul serviciilor.”
umane. Descoperirea
rolului grupului in-
formal şi al relaţiilor
umane într-o orga-
nizaţie a revoluţionat
managementul.”
• RADU, Raisa • ZAMFIR, Andreea
Bucureşti, Editura ASE, 2005 Bucureşti, Editura ASE, 2005

Revista Fulltext

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Revista Fulltext

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Revista

Portugheză, fotbal, carnaval, samba 6 Portuguese, Football, Carnival, Samba

Necesitatea reconsiderării metodei 9 Reappraisal Necessity of the Value

Managementul întreprinderii 57 Information Tehnologies and

Utilizarea metodelor de educaţie din 69 The Using of the Education Methods

Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

Comparaţii asupra abordărilor 77 Comparisons on International

Securitatea industrială – 90 Industrial Security – a Component

Managementul în America Latină 98 The Management in Latin America

Sistemul de management 108 Management System of Security

Trainingul managerilor în instituţiile 120 The Training Process for Higher

Investiţia în know-how şi abilitate 126 Investment in Know-how and

Dezvoltarea sectorului energetic 140 The Development of the Energetic

Anul VIII, Nr. 2, 2005 Economia seria Management

John Maynard Keynes 150 John Maynard Keynes

Biblioteca Mavrocordaţilor 156 Mavrocordat Library

Principiile eticii întreprinderii 163 The Ethics of the Enterprise

Apariţii editoriale 166

Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

Portugheză, fotbal, carnaval,

Rio de Janeiro Cascada Foz do Iguaçu

epublica Federativă Brazilia este un adevărat subcontinent al

R Americii de Sud, cu cei 8,5 milioane kmp şi cu o populaţie de

Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

imaginat, pe străzi sau în favele, amplasate în imediata apropiere a marilor oraşe

Anul VIII, Nr. 2, 2005 Economia seria Management

Brazilia este o federaţie în care o putere substanţială revine celor

Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

Cercet. şt. pr. gr. II drd. Aurelia Sanda ALDEA

are sunt factorii ce se manifestă la nivelul economiei naţionale şi nu

C numai, ce impun necesitatea reconsiderării metodei analizei valorii?

Anul VIII, Nr. 2, 2005 Economia seria Management

Dinamica scopurilor Dezvoltarea în cadrul

Factorii ce determină „reconsiderarea” metodei analizei valorii

Dinamica scopurilor organizaţionale

Având în vedere că, în prezent, firmele gigant „coloana vertebrală a

Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

În prezent, foarte mulţi manageri caută o formulă a succesului pe care să o

Anul VIII, Nr. 2, 2005 Economia seria Management

Dezvoltarea în cadrul organizaţiilor a unui pachet

Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

Indiferent că metodele la care se apelează fac parte din ştiinţele fizice

Mutaţii în managementul organizaţiilor

O trăsătură definitorie a evoluţiilor din ultimele decenii înregistrate în

Anul VIII, Nr. 2, 2005 Economia seria Management

Apelând în mod creativ la înlocuirea unor materiale devenite „deficitare”

Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

Analiza valorii, abordând organizaţia, precum şi sistemul său de

Anul VIII, Nr. 2, 2005 Economia seria Management

economică cu cel de eficienţă socială, care ar implica, pe lângă aspectele

Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

dinamism şi inovare, ce solicită abordări decizionale creative, conturându-se şi în

Anul VIII, Nr. 2, 2005 Economia seria Management

Managementul organizaţiei bazat pe cunoştinţe

Mutaţiile şi tendinţele manifestate în managementul organizaţiilor sunt o

Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

în domeniile de interfaţă între ştiinţe şi dobândesc adesea un conţinut

Anul VIII, Nr. 2, 2005 Economia seria Management

Reproiectând managementul organizaţiei în ansamblul său, metoda analizei

1. CRUM, L. W. Ingineria valorii, Bucureşti, Editura Tehnică,

Economia seria Management Anul VIII, Nr. 2, 2005

Prof. univ. dr. Iosif ARMAŞ

ealizarea obiectivelor celui de al VI-lea Program-cadru (PC 6) al