Negocierea salariului Abia ntors de la un Seminar de specializare pe tema motivaiei, un manager l-a chemat pe unul din angajaii si n birou

i i-a spus: De acum nainte, ai voie s aci planuri i s i controlezi singur sarcinile! Sunt "oi i pltit mai bine# a ntrebat angajatul! $u! %anii nu sunt un actor de motivaie, iar dac i voi crete salariul nu vei simi %ine, dar dac producia va crete, mi vei mri salariul# Ascult, i-a spus managerul! &ste limpede c nu nelegi teoria motivaiei! 'a aceast (mul a luat cartea i a dat s plece! )nainte s ias pe u, a ntrebat: Dac voi citi aceast carte, mi vei mri salariul# Aceast anecdot surprinde, ntr-o manier mai mult sau mai puin realist, o situaie de negociere salarial dintre manager i angajat. Chiar dac modalitatea de prezentare a acestei situaii de negociere este sub o form ilar, elementele unei negocieri salariale se pot regsi cu uurin: participanii la negociere managerul i angajatul!, scopurile indi"iduale managerul # creterea moti"aiei de lucru a angajatului i implicit producti"itatea acestuia$ angajatul # creterea salarial o dat cu dob%ndirea unui nou statut n organizaie!, interesul comun de a ajunge la o producti"itate crescut, mijloacele fiind cele care sunt negociate!. &alariul trebuie "zut de manager ca o politic de moti"are a angajatului, acesta din urm simindu-se rspltit pentru munca prestat. 'odalitatea principal prin care angajatul este rspltit pentru munca sa este salariul de baz. Cercetrile din domeniul managementului resurselor umane au enumerat ca parametri de stabilire a salariului de baz urmtoarele aspecte: echitatea intern, echitatea e(tern i performanele obinute de angajat. )a baza primilor doi parametrii st teoria echitii, teorie care susine faptul c moti"aia i are sursa n compararea eforturilor pe care cine"a le face ntr-un anumit post i a recompenselor obinute, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Angajaii au n permanen tendina de a se raporta la colegii de munc n ceea ce pri"ete efortul depus, dar mai ales n ceea ce pri"ete recompensele obinute. *n momentul n care angajatul obser" c raportul dintre aceste dou elemente este egal, apare sentimentul de echitate, angajatul simind c convins c n acest el, productivitatea ta la locul de munc va crete considerabil!

nicio satis acie!

carte acas i citete-o! "ei nelege de aici ce anume te motiveaz cu adevrat!

e(ist un schimb corect ntre el i organizaie. +ac raporturile s-au do"edit a fi inechitabile apare insatisfacia la locul de munc. ,entru a e"ita apariia acestui sentiment de inechitate, managerul trebuie s ia n considerare parametrii prezentai mai de"reme. ,rin echitate intern nelegem promo"area de ctre organizaie a unui raport egal ntre performana angajailor i modul de recompensare. -chitatea e(tern pune accentul pe raportul echilibrat dintre ni"elul salarial din organizaie i gradul de salarizare e(istent pe piaa muncii n ceea ce pri"ete un anumit post. .dat cu aducerea n discuie a performanelor obinute cel de-al treilea aspect!, putem s ne referim la apariia altor forme de c%tig de care poate beneficia angajatul, cum ar fi: salariul de merit, bonusuri, aciuni, prime speciale etc. .dat cu respectarea acestor aspecte, managerul "a putea s-i justifice n orice moment poziia sa n negocierea salarial. /egocierea salarial este un punct la care ajung cele dou pri la un moment dat, fiind pri"it de multe ori ca reprezent%nd o 0etap delicat1 prin care trece at%t managerul, c%t i angajatul. A"ansarea pe un alt post sau la un alt departament al organizaiei poate fi unul dintre momentele n care apare negocierea salarial. 2n alt moment n care se poate realiza o negociere salarial este chiar n momentul angajrii ntr-o companie. .dat cu trecerea prin toate etapele unui inter"iu, se ajunge la negocierea salarial. Aceasta este o situaie clasic de 0"%nzare-cumprare1, n care angajatul i 0"inde 1 ser"iciile, iar compania decide dac dorete sau nu s 0cumpere1 ceea ce i se ofer. +e cele mai multe ori, prima ofer salarial este dat de ctre compania angajatoare. /u e(ist o reet a succesului n negocierea salarial, fiind prea muli factori ce ar putea influena cursul unei negocieri. 3ipul de personalitate al managerului, e(periena profesional, circumstanele n care se desfoar negocierea, pregtirea acesteia sunt doar c%i"a factori ce stau la baza unor abordri diferite n negocierea salarial. +e e(emplu, managerii e(tro"ertii orientai spre e(terior, e(pansi"i, nclinai spre aciune i spre dominare! "or adopta stiluri de negociere diferite fa de cele preferate de managerii intro"ertii orientai spre sine, timizi!. Cercetrile din domeniul negocierii au scos n e"iden urmtoarele stiluri de negociere: cooperant, conflictual, afecti" i demagogic. 'anagerul cooperant "a pune accentul at%t pe ceea ce dorete angajatul, c%t i pe conlucrarea sincer i generarea unor soluii creati"e atracti"e pentru ambele pri!. &tilul conflictual este caracterizat printr-un comportament abuzi", infle(ibil. 'anagerii care adopt acest stil n negocierea salarial nu se las 0impresionai1 de dorinele angajatului, recurg%nd chiar i la ameninri, fc%nd orice i st n putin pentru a do"edi c soluiile sale sunt cele mai bune. &tilul afecti" este adoptat de

managerii care sunt caracterizai de sensibilitate, influenai de sentimentele i emoiile de moment, fiind gata s accepte soluiile propuse de angajat n negocierea salarial. &ensibilitatea, sentimentele i emoiile trite n acest tip de negociere pot fi at%t poziti"e, c%t i negati"e$ managerul put%nd s refuze sau s renune la ser"iciile unui angajat, doar pentru c acesta i displace. 4i nu n ultimul r%nd, managerul demagogic este acel negociator care recurge la instrumente 0neortodo(e1 cum ar fi: minciuna, disimularea, manipularea, duplicitatea, toate acestea cu scopul de a finaliza negocierea salarial n direcia dorit de el, i nicidecum de angajat. Aceste stiluri de negociere pot fi adoptate i de angajai n momentul negocierii salariale. .dat ce managerul cunoate aceste stiluri "a putea lua decizia cu pri"ire la modalitatea corect de abordare a negocierii salariale. &ituaia ideal de negociere salarial este 0nt%lnirea cooperant-cooperant1, unde at%t managerul c%t i angajatul "or genera soluii creati"e, ambele prii ieind n c%tig. &tilurile de negociere nu sunt influenate doar de tipul de personalitate al participanilor, un alt factor cu un caracter mai general! fiind cultura naional. &pecialitii din domeniu au stabilit c%te"a trsturi specifice negociatorilor din diferite ri cum ar fi: &2A, 5rana, Anglia, China, 6aponia. 'anagerii americani sunt adepii unui stil competiti"constructi", fiind prietenoi, neprotocolari, cu o puternic g%ndire poziti", fapt ce i difereniaz de managerii francezi care consider negocierea ca fiind o competiie dur ntre participani. 'anagerii englezi sunt politicoi, punctuali, protocolari, fiind foarte bine pregtii pentru negociere ntocmesc scheme de negociere, dein informaii rele"ante, au fie de caracterizare a partenerilor din negociere!. Chinezii formeaz echipe cu muli specialiti, negocierile fiind de lung durat i greoaie. 'anagerii japonezi sunt adepii unor strategii de negociere mai agresi"e, nu agreeaz glumele, ironiile, pregtindu-i foarte bine negocierea. +in pcate, portretul negociatorului rom%n este dificil de realizat, mentalitatea fiind condus n general de mitul patronului, conform cruia patronul 0taie i sp%nzur1, consider%ndu-se concomitent manager, psiholog, paznic, contabil .a.m.d. Cunosc%nd toate aceste detalii, managerii pot s e(trag strategiile cele mai potri"ite pentru negocierea salarial, subliniind totodat importana cooperrii cu angajatul.