1

I. INTRODUCERE. DELIMITĂRI NOȚIONALE.

DEMERSUL STRATEGIC
1. Originea şi evoluţia conceptului de strategie

Etimologic, cuvântul strategie provine din grecescul „strategos” şi reprezentă titulatura unuia
din cei zece magistraţi supremi aleşi pentru un an în Atena antică.
Apoi a dobândit semnificaţie de „general” cu referire la rolul de conducător de armată în
oraşele stat ale Greciei antice.
În vremea lui Alexandru Macedon, sensul cuvântului se referea la capacitatea de a utiliza forţa
militară într-o confruntare şi a crea un sistem de guvernare global.
Termenul s-a încetăţenit în vocabularul militar desemnând „arta de a conduce un război”.
Principii de bază ale strategiei politico-militare ale lumii antice le regăsim în dezvoltarea pe
termen lung ale marilor corporaţii de astăzi, combinate cu tehnologia actuală şi sistemul prezent
de valori.
În prezent termenul se utilizează în înţelesuri diferite în funcție de domeniul de studiu:
− arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului
într-o luptă (arta de a conduce un război) – definiţie din domeniul militar;
− plan complet, care specifică ce opţiuni va avea jucătorul în orice situație posibilă – teoria
jocurilor din matematică;
− percepția prin care se desemnează un curs prestabilit de acțiune pentru a soluționa o
situație - DEX;
− schiță sau proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui concurent;
− modul în care întreprinderea acționează și alocă resursele în vederea realizării
obiectivelor;
− capacitatea de a crea avantajele competitive de mâine mai repede decât sunt capabili
concurenţii să le imite pe cele pe care le posedă întreprinderea astăzi.
Strategia este:
− un plan – formarea conştientă a cursului acţiunii;
− o manevră de păcălire – strategemă, realizată cu scopul de a obţine un avantaj asupra
acestuia;
− un model de comportament – consistenţa modelului determină strategia; lipsa
consistenţei denotă lipsa strategiei;
− o poziţie – mod de localizare a întreprinderii în mediul extern;
− o perspectivă – un mod al întreprinderii de a reflecta prin „caracterul – personalitatea sa”
lumea înconjurătoare (strategie – în domeniu militar; cultură – antropologie; ideologie –
sociologie; teoria afacerii sau forța conducătoare – în domeniul managementului).
Construcţia formală a unei strategii ţine de:
− definirea unui misiuni, ca scop fundamental, şi a unor obiective de atins;
− elaborarea unui program de etapizare a unor acţiuni menite pentru atingerea obiectivelor;
− definerea unui set de politici care ghidează acţiunile;
− existenţa unui mediu advers, competiţional sau conflictual.
Strategiile emergente sunt acele strategii a căror dezvoltarea se face în absenţa unei misiuni şi a
unor obiective de urmat (de la sine).
Strategii deliberate – urmare a procesului de planificare strategică (sau a unui demers strategic).
Formularea şi declararea misiunii este prima etapă în formularea unei strategii deliberate.
Planificare strategică – explorarea schimbărilor viitoare posibile, fără pregătirea unui viitor
prognozat unic (tehnica scenariilor); în funcţie de schimbările viitoare se adoptă o strategie sau
alta.
 2

Poziţia concurenţială – poziţia dobândită de întreprindere în cadrul sectorului strategic în care

activează, rezultat al analizei / diagnosticului strategice / strategic.
Avantajul concurenţial :
− un atu al întreprinderii la un moment dat pe care concurenții nu-l au, dar nimic nu îi
împiedică să-l combată;
− posedarea de resurse strategice unice sau nu şi stăpânirea mai bine decât concurenții a
competențelor necesare exploatării eficiente a resurselor în vederea atingerii factorilor cheie
de succes existenți în sectorul în care activează (costuri de producție mai mici sau capacitate
de inovare mai mare).
Factori cheie de succes - o variabilă de mediu care are un rol major în obţinerea rezultatului,
strategia având succes dacă aceştia sunt cunoscuţi, controlaţi şi aplicaţi în mod inteligent (ind.
Berii – capacitatea de producție, de distribuţie, notorietatea și imaginea de marcă).
Factori cheie de succes sunt acele aspecte ale strategiei în care o întreprindere trebuie să fie mai
bună decât competitorii şi care sunt fundamentate pe competenţele specifice în activităţi specifice sau
în administrarea legăturilor dintre activităţi (a se vedea analiza mediul intern – abilitățile strategice
globale).
Prin factori cheie de succes se poate înțelege acele variabile ale mediului extern sau intern al între-
prinderii care asigură succesul afacerii în sectorul strategic în care aceasta se plasează. Stăpânirea aces-
tor factori asigură obţinerea avantajului concurenţial.

2. Niveluri ale strategiei companiei

În funcţie de gradul de detaliere a scopurilor întreprinderii se pot identifica şi niveluri ale

strategiei (fig.1.):

La nivel de întreprindere Întreprinderea

La nivel de UAS UAS 1 UAS 2 … UAS n

Cum concurăm pe piaţă?
Ce afaceri facem?

La nivel funcţional Unitatea producţie 1 Unitate producţie 2 Unitate producţie n

Cum susţinem strategiile Distribuţie 1 Distribuţie 2 Distribuţie n
concurenţiale Prognoze Service Relaţii publice
la nivel de UAS-uri? Resurse umane Marketing Finanţe n
Financiar Contabilitate 2 Contabilitate n
Etc. Etc. Etc.

Fig.1. NIVELURI ALE STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII

• la nivel de întreprindere – pornind de la misiunea şi obiectivele strategice fundamentale ale

întreprinderii;
• la nivel de unităţi de afaceri strategice (UAS) – la acest nivel strategia se referă la:
− ce avantaj concurenţial faţă de alţi concurenţi poate întreprinderea obţine pe un segment
din sector particular?;
− cum poate întreprinderea fi competitivă pe un segment din sector particular?;
− ce oportunităţi noi pot fi identificate sau create pe un segment din sector particular?;
− ce produse sau servicii pot fi dezvoltate şi pe care segment din sector?;
 3

− în ce fel pot fi convergente aşteptările consumatorilor cu realizarea obiectivelor strategice

al întreprinderii, exprimate în termeni de profitabilitate, productivitate, eficienţă şi
creşterea părţii din sector?;
• la nivel operaţional – unde strategia se concentrează asupra compartimentelor funcţionale ale
întreprinderii în termeni de resurse, competenţe funcţionale şi armonizarea lor într-o
arhitectură strategică ce va furniza în mod efectiv direcţia strategică de ansamblu.

3. Etapele demersului strategic

Demersul strategic este specific conceptului de management strategic. Managementul

strategic este treapta cea mai înaltă a abordării relaţiei întreprinderii cu mediul extern.
Întreprinderea îşi construieşte viitorul prin dirijarea tuturor resurselor în vederea obţinerii unui
avantaj concurenţial şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor de planificare.
Managementul strategic este procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen
lung şi performanţele întreprinderii, asigurând formularea atentă, alegerea corectă,
implementarea şi evaluarea strategiei.

Demersului strategic al întreprinderii este redat în Fig.2.

În demersul nostru ne vom rezuma la punctarea etapelor analizei strategice, fundament al

formulării şi alegerii strategiilor.
În cadrul analizei strategice s-au desprins cinci elemente cheie cu influenţe prezente şi
viitoare a căror analiză permite identificarea poziţiei întreprinderii în cadrul mediului, respectiv
formularea şi alegerea opţiunilor strategice:
1. Mediul extern al întreprinderii;
2. Capabilitatea strategică – resursele, competenţele întreprinderii, pe care le regăsim în mediul
intern;
3. Cultura organizaţională;
4. Aşteptările grupurilor de interesaţi;
5. Scopurile întreprinderii.
 4

Situaţia strategică a întreprinderii în perioada curentă

Analiza și diagnosticul strategic

Analiza Analiza Fundamentarea

mediului mediului opțiunilor
extern intern strategice

Alegerea strategică

Bazele Opțiunile
alegerii strategice
strategice la nivel de întreprindere / la nivel de afaceri

Implementarea strategiei

Structura Alocarea resurselor Managementul

organizațională și controlul schimbării

Evaluarea strategiei

Situaţia strategică a întreprinderii în perioada viitoare

Fig.2. – ETAPELE DEMERSULUI STRATEGIC AL ÎNTREPRINDERII

În general, probabilitatea de suprapunere a strategiei actuale cu imaginea viitoare a

întreprinderii care rezultă din analiza strategică este destul de mică. Pentru eliminarea acestor
decalaje un rol important revine managementului strategic și managementului schimbării prin,
evaluarea opțiunilor strategice, selectarea strategiei, implementarea acesteia și conducerea
schimbării strategice.
 5

II. ANALIZA și DIAGNOSTICUL STRATEGIC al ÎNTREPRINDERII

1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

1.1. MODALITATEA de ABORDARE și ÎNŢELEGEREA NATURII MEDIULUI

1.1.1. Modalitatea de abordare și înțelegerea naturii mediului

Pornind de la abordarea întreprinderii ca un sistem deschis, performanţa întreprinderii
depinde de capacitatea de integrare a acesteia în mediu, de eficacitatea acţiunilor sale în
valorificarea oportunităţilor, de abilitatea de a învinge amenintările provenite din mediu, de
capacitatea de adaptare la modificările variabilelor de mediu. În consecinţă, întreprinderea
trebuie să-şi adapteze resursele şi competenţele la schimbările ce au loc în mediu pentru a-şi
atinge obiectivele propuse şi pentru a satisface aşteptările grupurilor de interesați.
Din perspectiva strategică mediul extern al organizaţiei poate fi „divizat” în două mari
subsisteme (Fig.1.):
• Mediul concurenţial se referă la factori care afectează în mod direct activitatea
întreprinderii şi cuprinde:
- Concurenţii actuali – rivalitatea concurenţială;
- Concurenţii potenţiali – noii intraţi;
- Clienţii şi furnizorii;
- Produsele de substituţie;
• Macromediul se referă la factori care afectează în mod relativ uniform un număr mare de
întreprinderi şi au o influenţă indirectă asupra întreprinderii de referinţă, în timp ce influenţa
inversă este nesemnificativă sau la factori care afectează activitatea tuturor componentelor
mediului concurenţial:
- Mediul politico – legal;
- Mediul economic;
- Mediul socio – cultural;
- Mediul tehnologic.

MACROMEDIUL Mediul
Politico-legal

MEDIUL Concurenţa
CONCURENŢIAL (actuală; noii intraţi)

Mediul Furnizorii ÎNTREPRINDEREA Clienţii Mediul

economic socio-cultural

Produsele
de substituţie

Mediul
tehnologic

Fig.1. MEDIUL EXTERN AL ÎNTREPRINDERII – ABORDARE STRATEGICĂ

Principala problemă referitoare la analiza mediul extern este înţelegerea mediului

întreprinderii, prin identificarea problemelor cheie şi găsirea mijloacelor de a face faţă unor
 6

situaţii complexe. Din această perspectivă dificultăţile pe care le au managerii în înțelegerea

mediul extern pot fi:
1. Înţelegerea diversităţii mediului şi a modului cum această diversitate poate contribui în
procesul deciziei strategice. Listarea tuturor influenţelor din mediu poate fi posibilă, dar nu
poate fi prea mult utilizată pentru că nu întreaga imagine a mediului apare ca o influenţă
reală în cadrul întreprinderii.
2. Modul în care fac faţă unor situaţii complexe. Modul în care aceştia fac faţă complexităţii
mediului este simplificarea, care consider că nu este o conduită greşită. Ei tind să simplifice
prin concentrarea pe aspecte ale mediului care probabil au avut importanţă istorică sau
confirmă perspective prioritare. Problema ridicată aici este dacă aceştia au capacitatea şi
discernământul de a nu simplifica excesiv ori greşit, dacă nu au o conduită părtinitoare.
3. Schimbările din mediu date de incertitudine.
În elaborarea analizei mediului extern şi rezolvarea problemei principale menţionate mai
sus este necesară parcugerea mai multor etape (Fig. 2.).

Înţelegerea naturii mediului extern

Analiza macromediului
Analiza mediului concurenţial
(identificarea forţelor competitive cheie)
Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor
POZIŢIA STRATEGICĂ
Fig.2. ETAPELE ANALIZEI MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

1. Înţelegerea naturii mediului extern. Este util a se susprinde imaginea iniţială a naturii
mediului extern în funcţie de cât de schimbător ori incert este.
2. Analiza macromediului. Obiectivul acestei etape este de a identifica care din numeroasele şi
variatele influenţe ale macromediului este probabil să afecteze întreprinderea în măsura cea
mai importantă. Auditarea acestui subsistem al mediului extern este din ce în ce mai
importantă şi din perspectiva globalizării industriilor.
3. Identificarea forţelor competitive cheie. Această a treia etapă deplasează miezul problemei
către o considerare mai explicită a mediului direct al întreprinderii, cum ar fi arena
competitivă în care organizaţia operează. Analiza celor “5 forţe” concurenţiale are drept
scop să identifice forţele competitive cheie în mediul concurenţial şi să explice de ce sunt ele
importante. Acestă etapă răspunde la întrebarea în ce relaţii se află întreprinderea cu alte
întreprinderi, concurând pentru aceleaşi resurse şi aceeaşi consumatori
Scopul unei asemenea analize este de a dezvolta o înţelegere a oportunităţilor care pot fi
exploatate precum şi a amenintărilor care ar trebui învinse sau dejucate, o înţelegere care
necesită a fi luată în considerare în concordanţă cu baza de resurse şi de competenţe pe care
întreprinderea o deţine şi care va contribui la alegerea strategiei.

1.1.2. Înțelegerea naturii mediului

În înţelegerea naturii mediului trebuie să avem în vedere schimbările profunde ale
mediului actual şi viitor:
1. Creşterea diversităţii ambientale;
2. Amploarea cunoştinţelor despre mediu;
3. Turbulenţa mediului.
1. Creşterea diversităţii ambientale. Diversitatea ambientală se referă la nivelul similarităţii
sau diferenţierii dintre elementele mediului, incluzând indivizii, organizaţiile şi forţele sociale
care afectează resursele.
Consecinţele majore ale diversităţii ambientale asupra întreprinderii sunt:
- Modificarea soluţiilor tehnologice pentru a răspunde preferinţelor şi modelelor de consum;
 7

- Modificarea modului în care întreprinderea se organizează pentru a face faţă diversităţii;

- Necesitatea creşterii capacităţii de a procesa informaţia.
2. Amploarea cunoştinţelor despre mediu. În societăţile informaţionale capitalul şi energia, ca
surse primare ale bogăţiei sunt înlocuite cu informaţiile şi cunoştinţele. Pentru procesarea unui
volum mare de informaţii, întreprinderile au optat de-a lungul timpului pentru câteva soluţii:
- Creşterea nivelului de specializare a sarcinilor, care induce însă o creştere a numărului de
nivele ierarhice, deci o creştere a inerţiei structurale, adică o scădere a flexibilităţii;
- Crearea unor unităţi specializate în scanarea mediului şi oferirea de informaţii procesului
decizional;
- Abordarea integratoare a tuturor cunoştinţelor privind pieţele, clienţii, tehnologiile,
capacităţile productive etc.
3. Turbulenţa mediului. Tendinţele socio-economice, proliferarea know-how-ului tehnologic şi
managerial, fenomenele de regionalizare economică, apariţia de noi concurenţi, fragmentarea
pieţelor, accentuarea diferenţelor între segmente ca urmare a diversităţii culturale a
consumatorilor, intensificarea concurenţei globale, reducerea ciclului de viaţă al produselor şi
tehnologiilor, conjugate cu intervenţiile proactive ale unor întreprinderi conferă mediului actual
un caracter turbulent. La baza turbulenţei mediului stau ritmul crescând al schimbărilor
tehnologice, amploarea interconectărilor şi interdependenţelor componentelor sale. Creşterea
turbulenţei, exprimată prin creşterea numărului de evenimente ce se produc într-o perioadă de
timp, conduce la creşterea intensităţii informaţionale a mediului ceea ce face ca valoarea
informaţiei să se piardă într-un interval de timp din ce în ce mai scurt..

Înţelegerea naturii mediului porneşte de la trei caracteristici ale mediului:

- Incertitudine - se referă la dificultatea previziunii unor fenomene viitoare datorită
dinamismului şi diversităţii. Incertitudinea sporeşte cu cât condiţiile de mediu sunt mai
dinamice şi mai complexe;
- Dinamism - este determinat de intensitatea şi frecvenţa schimbărilor înregistrate;
- Complexitate - este dată de diversitatea influenţelor la care aceasta este supusă şi de
intercondiţionările dintre factorii de influenţă.

Pentru înţelegerea naturii mediului am apelat la o matrice (fig.3) ce caracterizează

condiţiile de mediu ca fiind simple respectiv complexe şi statice respectiv dinamice. În acest fel
putem distinge patru tipuri de medii: mediu simplu-static; mediu simplu-dinamic; mediu
complex-static şi mediu complex-dinamic.

Condiţii
Simple Complexe
De mediu

Analiză istorică
Descentralizarea
Statice Previziunea
întreprinderilor
cantitativă

Experienţa şi
Condiţii
de mediu cunoştinţele

Utilizarea
Dinamice
scenariilor

Fig.3. ABORDĂRI DE ÎNŢELEGERE A MEDIULUI

 8

1.2. ANALIZA MACROMEDIULUI

Analiza macromediului corespunde etapei de diagnosticare a influenţelor macromediului.

Influenţele pe care le generează macromediul nu sunt resimţite cu aceeaşi intensitate de către
diversele întreprinderi. Influenţe majore, cheie pentru o întreprindere poate să nu afecteze o altă
întreprindere şi în plus importanţa acestora poate să se schimbe în timp.
O corporaţie multinaţională va fi interesată în principal de relaţiile guvernamentale şi
înţelegerea politicilor guvernamentale; alte interese prioritare pot fi costul pe loc de muncă sau
ratele de schimb valutar și foarte important aspectele legislative.
Un comerciant detailist va fi preocupat de gusturile şi comportamentul clienţilor locali.
Un fabricant de dispozitive/device-uri electronice poate fi afectat de necesitatea inovării într-un
timp scurt a echipamentelor şi produselor, cunoscută fiind rata ridicată de apariţiei a noilor
tehnologii şi produse într-o astfel de industrie de vârf (cu rată de creştere ridicată).

Analiza macromediului presupune identificarea factorilor care au avut şi au influenţe

asupra întreprinderii în trecut şi prezent, precum şi evaluarea influenţei acestora în viitor şi/sau a
influenţei factorilor noi ce pot apărea în viitor (Analiza PEST).
Factorii de influenţă pot fi grupaţi în patru mari componente ale macromediului: (i) mediul
politico-legal; (ii) mediul economic; (iii) mediul socio-cultural și (iv) mediul tehnologic.
Literatura/practica de specialitate mai oferă și varianta PESTEL (politic, economic, social,
tehnologic, ecologic/mediu și legal/legislativ). În varianta redată în continuare, dimensiunea
legal/legislativ a fost asociată celei politice, iar dimensiunea ecologic/mediu poate fi încadrată în
cea tehnologică.

1.2.1. Mediul politico - legal

Mediul politico – legal este constituit din:
- sistemul de relaţii dintre puterea politică reprezentată în special de guvern şi lumea afacerilor
(întreprindere) – componenta politică;
- ansamblul legilor, reglementărilor, normelor (componentă soft) alături de
instituțiile/organismele care generează și veghează la aplicarea acestora (componenta hard) –
componenta legală.
Din acest punct de vedere este important a se cunoaște legile, normele pe care afacerea trebuie să
le respecte, respectiv instituțiile/organismele care autorizarea funcționarea afacerii sau veghează
la aplicarea normelor. Unele norme au caracter de valabilitate/obligativitate pentru orice tip de
afaceri (de exemplu, legislația fiscală sau cea a muncii), altele vizează doar domeniul de
activitate în care afacerea se derulează (de exemplu, autorizarea unui service auto sau a unui
furnizor / distribuitor de energie electrică). Implicit, organismele de
supraveghere/reglementare/autorizare pot fi comune (ANAF, ITM etc.) sau specifice (RAR ori
ANRE).

1.2.2. Mediul socio - cultural

Mediul socio-cultural este caracterizat de două componente:
- de factori demografici și ai pieței muncii (componentă hard), respectiv
- de modele individuale şi de grup ce reflectă atitudini, valori, credinţe, obiceiuri, tradiţii,
norme de convieţuire (componenta soft).
Tendinţele socio-culturale pot rezulta în importante modificări în cererile de anumite produse sau
servicii, fapt pentru care schimbări ale acestor tendinţe trebuie urmărite de către întreprindere în
ariile legate de produsele sau serviciile lor sau chiar la nivel regional într-o anumită ţară.

1.2.3. Mediul economic

Mediul economic este format din ansamblul elementelor din sistemul economic în care
întreprinderea operează, este constituit din sistemele de producere, distribuire şi consumare a
 9

avuţiei. Acest mediu oferă elementele cele mai concrete pentru evaluarea corectă a potenţialului
strategic al unei întreprinderi. Factorii care caracterizează cel mai bine acest submediu sunt
redați în Fig.4.

1.2.4. Mediul tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce reflectă starea actuală a
cunoştinţelor tehnice şi tehnologice (cunoştinţe, experienţă, creativitate - inovare).
În zile noastre, capacitatea întreprinderilor de a transpune în practică, într-un timp din ce în ce
mai scurt, o idee ca şi cea de a transforma o invenţie în produs face ca mediul tehnologic să fie
foarte schimbător. Întrucât noile tehnologii şi produse ajung foarte repede în producţie, se
creează simultan cu produsul şi nevoia pentru consumul său, astfel că nu se produce ceea ce cere
piaţa, ci se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii schimbărilor tehnologice, ulterior
generându-se piaţa. Cu toate acestea cele mai multe întreprinderi pot afecta cu greu progresul
tehnologic, afirmaţie motivată prin capacitatea de inovare şi forţa financiară.

În Fig. 4. se regăsesc, factorii ce caracterizează, la modul general și orientativ, cele patru

submedii ale macromediului. Aceștia trebuie adaptați și particularizați la nivelul fiecărei
întreprinderi funcție de obiectul de activitate sau afacerea propusă (pentru toate submediile se
vor alege acei factori ce caracterizează cel mai bine submediul respectiv în directă corelație cu
obiectul de activitate/afacerea propusă).
Din submediul politico-legal se vor avea în vedere strict reglementările, normele incidente
afacerii propuse, respectiv acele instituții/organisme cu care întreprinderea, prin afacerea
propusă, va interacționa, cărora va trebui să i se supună din punct de vedere legal și în baza
autorizațiilor/avizelor/acordurilor ș.a.m.d. cărora va funcționa.
Submediul economic ori cel socio-cultural pot fi particularizate la nivel regional sau local, la
nivelul arealului în care funcționează/va funcționa afacerea propusă, factorii specifici cerându-se
a fi adaptați arealului respectiv.
Cât privește submediul tehnologic, evident trebuie racordat la tehnologia cunoscută ori
inovatoare specifică domeniului în care activează/va activa firma.

Factori politico – legali Factori economici

• Reglementările guvernamentale; • Rata dobânzii;
• Stabilitatea legislativă; • Rata inflaţiei;
• Legislaţia comercială; • Cursul de schimb;
Mediul politico – legal

• Reglementările antimonopol; • Deficitul bugetar;

• Legislaţia privind drepturile de proprietate
intelectuală şi industrială;
• Legislaţia muncii;
• Politica monetară şi valutară;
• Politica bugetară;
• Politica fiscală;
• Activitatea partidelor politice;
• Echilibrul puterilor în stat;
• Relaţia patronat-sindicate-guvern;
• Legislaţia privind protecţia mediului.
Mediul economic
• Balanţa comercială;
• PIB și dinamica PIB (creşterea economică);
• Disponibilitatea creditului;
• Productivitatea muncii;
• Fiscalitatea (impozite și taxe);
• Evoluţia pieţelor financiare;
• Tratamentul aplicat de organismele
financiar-bancare internaţionale (FMI; BM);
• Modele de consum ale populaţiei;
• Bugetul familial.
 10

Factori socio-culturali Factori tehnologici

• Nivelul educaţional;
• Atitudinea populaţiei faţă de afaceri;
• Atitudinea populaţiei faţă de muncă;
• Atitudinea populaţiei faţă de organele
administrative;
• Atitudinea populaţiei faţă de calitate;
Mediul socio-cultural
• Politica guvernamentală faţă de cercetare-
dezvoltare;
• Calitatea infrastructurii;
• Telecomunicaţiile;
• Numărul de patente şi natura acestora
(autohtone, achiziţionate);

Mediul tehnologic
• Stilul de viaţă; • Ritmul de apariţie al invenţiilor;
• Securitatea socială-problemele sociale; • Viteza de transfer a tehnologiilor;
• Migrarea; • Dotarea cu tehnică de calcul li de
• Emigrarea; comunicare (TIC);
• Atitudinea faţă de minorităţi religioase, • Dotarea tehnică a activităților;
etnice, culturale, sexuale etc.; • Starea echipamentelor, capacităţilor de
• Atitudinea faţă de poluare, mediu, schimbări producţie;
climatice; • Gradul de înnoire a mijloacelor tehnice şi al
• Indicatorii demografici (rata natalităţii, tehnologiilor;
mortalităţii; speranţa de viaţă etc. ); • Utilizarea mijloacelor fixe;
• Indicatorii pieței muncii (populație activă, • Gradul de înzestrare tehnică a muncii;
grad de ocupare, rata somajului, • Încadrarea cu personal tehnic.
echilibre/dezechilibre în piața muncii).
Fig. 4. ANALIZA PEST (Identificarea factorilor macromediului – caracter general/orientativ)

1.3 SEGMENTAREA STRATEGICĂ

1.3.1. Segmentarea strategică

Segmentarea strategică reprezintă acel demers prin care are loc împărţirea ansamblului
activităţilor întreprinderii în mai multe elemente (unităţi omogene), diferite între ele.
Segmentarea strategică se poate realiza prin luarea în considerare a următoarelor criterii:
1. Tipul de clientelă;
2. Tipul de nevoi de satisfăcut şi criteriile de cumpărare;
3. Tehnologia;
4. Concurenţa.
Această analiză poate fi redusă doar la trei dimensiuni asociate cuplului produs/piaţă pe de o
parte „produsul” (tehnologie, cost), pe de altă parte „piaţa” (clientelă, nevoie) respectiv concurenţa.
În acest fel apare noţiunea de „unitate strategică de afaceri - UAS”, ce reprezintă ansamblul de
produse având baze tehnologice, comerciale şi de concurenţă comune.

Segmentarea strategică se confruntă cu o serie de dificultăţi, redate în figura de mai jos.

Dificultăţile segmentării strategice Consecinţe
Subestimează partajarea costurilor
Prea detaliată
Gradul de Subestimează efectul de sinergie
detaliere Supraestimează partajarea costurilor, efectul de sinergie
Prea globală
Neglijează specificitatea competenţelor
Înclinaţia spre cerere (clientela,
Se ajunge la segmentarea de tip marketing - “miopie
criteriile de cumpărare, distribuţia,
strategică”
Confruntarea piaţa)
cerere – ofertă Înclinaţia spre ofertă (tehnologia,
Se ajunge la fasonarea segmentării strategice – “miopie
structura costurilor, competenţele,
de marketing” – (concentrare asupra produsului în
sinergia) detrimentul nevoilor cumpărătorului)
Managerul unei unităţi operaţionale poate conduce mai
multe segmente strategice
Rigiditatea organizaţională
Mai multe unităţi operaţionale fac parte din acelaşi
segment strategic
Opiniile şi evaluările managerilor pot fi divergente
Subiectivismul şi clarviziunea judecăţii managerilor
atunci când se pune problema segmentării
Fig.5 – DIFICULTĂŢILE SEGMENTĂRII STRATEGICE
 11

Segmentarea strategică este o operaţiune delicată şi nu poate fi în nici un caz un exerciţiu

contabil, precis, pentru care e suficient a aplica reguli de segmentare în scopul de a atinge un
rezultat definitiv, foarte bine conturat, de aceea se recomandă ca procesul să fie iterativ.
Caracteristicile criteriile de segmentare sunt într-o permanentă schimbare, astfel că segmentarea
strategică trebuie revăzută periodic. De asemenea a crea în mod prematur o segmentare
strategică, dacă practica nu confirmă obiectiv diferenţierea, poate însemna o risipă de resurse. Pe
de altă parte, sesizarea cu întârziere a apariţiei unei segmentări strategice poate atrage consecinţe
negative asupra organizaţiei, urmare a apariţiei unor posibile bariere de intrare create de
competitori sau plusului de competenţe dobândit de către aceştia.

1.3.2. Segmentarea de marketing versus segmentarea strategică

Segmentarea de tip marketing se referă la analizarea similitudinilor şi diferenţelor dintre clienţi
sau furnizori. Segmentarea de tip marketing se concentrează asupra cunoştinţelor comerciale,
ignorând ceilalţi factori cheie ai succesului, cum ar fi cei legaţi de tehnologie şi costuri.
Segmentarea de tip marketing diferenţiază pieţele în pieţe de bunuri de larg consum şi pieţe de
afaceri sau pieţe de consum (piaţa cumpărătorilor) şi pieţe industriale (piaţa vânzătorilor).
Segmentarea tip marketing Segmentarea strategică
Vizează un sector de activitate al firmei Vizează ansamblul activităţilor firmei
Provoacă schimbări pe termen scurt Provoacă schimbări pe termen lung
Urmăreşte divizarea activităţilor în grupuri omogene de
Urmăreşte diferenţierea cumpărătorilor în segmente ce relevă în mare;
au aceleaşi nevoi, aceleaşi obiceiuri şi aceleaşi - Aceeaşi tehnologie;
comportamente de cumpărare - Aceeaşi piaţă;
- Aceiaşi concurenţi
Permite evidenţierea:
Permite adaptarea produselor la cerinţele - Oportunităţilor de creare sau achiziţionare a unor
consumatorilor, selecţionarea obiectivelor specifice, activităţi;
definirea mix-ului de marketing - Necesităţilor de dezvoltare sau de abandonare a
unor activităţi
Fig.6. SEGMENTAREA STRATEGICĂ VERSUS SEGMENTAREA DE MARKETING

Pe baza celor prezentate putem observa că segmentarea de tip marketing este mult mai
simplistă decât cea de tip strategic, în cele din urmă segmentarea de tip marketing fiind doar o
parte a segmentării strategice.

1.4. ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL

Analiza mediului concurenţial a fost fundamentată de cunoscutul economist Michael Porter,

instrumentul de bază fiind Diamantul lui Porter, de unde decurge Analiza celor “5 forţe”
concurenţiale:
- Analiza ameninţării noilor intraţi;
- Analiza puterii clienţilor şi furnizorilor;
- Analiza ameninţărilor produselor de substituţie;
- Analiza rivalităţii competiţionale;
- Analiza competiţiei şi colaborării.
Întreprinderea în cadrul mediului concurenţial se află în funcţie de timp în două ipostaze:
1. Pe axa prezentului, dată de forţele: puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere
a clienţilor; intensitatea rivalităţii concurenţiale;
2. Pe axa viitorului, dată de forţele: pericolul noilor intraţi; pericolul produselor de substituţie;
intensitatea rivalităţii concurenţiale.
 12

Noii
intraţi

Ameninţarea
noilor intraţi

Concurenţii actuali1
Furnizorii Clienţii
Intensitatea rivalităţii
Puterea de negociere concurenţiale Puterea de negociere
a furnizorilor a clienţilor
Ameninţarea
produselor
de substituţie

Produsele
de substituţie

Fig.7. MODELUL CELOR “5 FORŢE” CONCURENŢIALE (Diamantul lui Porter)

Este important de subliniat faptul că pentru a fi de mare valoare analiza celor “5 forţe”,
necesită să fie făcută prin examinarea influenţelor din mediul concurenţial al UAS-urilor
individuale. Dacă analiza este efectuată la nivele mult mai generalizate, varietatea influenţelor
din mediu va fi atât de mare încât va reduce valoarea analizei.

1.4.1. Analiza ameninţărilor celor intraţi

Noii intraţi sunt firme care încep să concureze firme deja existente în sectorul industrial
analizat.
În orice industrie pericolul concurenţilor va fi contracarat prin impunerea barierelor de intrare
sau prin acţiuni adaptate ale întreprinderilor.
Barierele de intrare constituie ansamblul dificultăţilor pe care concurenţii potenţiali le
întâmpină pentru a se stabili în sectorul industrial vizat.
Principale bariere de intrare sunt date de:
1. Economiile de scară sau efectul experienţei înregistrate de către firmele existente în
sectorul industrial vizat.
Economia de scară este fenomenul de scădere pe termen lung a costurilor medii datorat creşterii
producţiei.
Curba experienţei asupra costurilor medii trasată funcţie de timp şi volumul de producţie este
descendentă graţie, eficienţei sporite pe care o asigură bagajul de cunoştinţe acumulat de firma
prezentă în sector.
Creşterea volumului de producţie conduce la creşterea cotei de piaţă, iar modificarea cotei de
piaţă conduce la modificări ale diferenţierii date de costuri între firmele existente în sector şi noii
veniţi, permiţând firmelor care îşi majorează cota de piaţă să îşi reducă preţurile într-un ritm mai
rapid decât li se reduce marja de profit. Existenţa unui ecart considerabil între nivelul costurilor
şi cel al preţului poate determina firmele existente în sector la “sabotarea” noilor veniţi prin
reduceri masive de preţuri, chiar în condiţiile păstrării unei anumite eficienţe.

1
Concurentul sau competitorul poate fi definit ca fiind acea întreprindere care luptă pentru aceleaşi tip de resurse ca şi
întreprinderea analizată, în cadrul aceluiaşi mediu concurenţial.
Sectorul strategic (industria) este dat de un grup de întreprinderi ce realizează produse similare ce se pot substitui
reciproc.
 13

Curba experinţei are şi alte utilizări practice, atunci când se caută maximizarea rentabilităţii unei
investiţii. Factorii care influenţează rentabilitatea unei investiţii sunt marja de profit, cota de
piaţă şi mărimea pieţei. Strategul are sarcina de a identifica momentele când trebuie să renunţe la
profit în schimbul unei cote de piaţă şi când profitul prezent este de preferat sporirii câştigurilor
prin creşterea cotei de piaţă. În cazul sesizării intenţiei de intrare în sector a unei noi firme,
firmele existente pot opta pentru câştiguri mai mici în schimbul unei cote de piaţă mai mari.
2. Capitalul cerut la intrare, adică efortul financiar pe care trebuie să-l facă o firmă pentru a
pătrunde într-un nou sector industrial. Există numeroase industrii unde efortul investiţional
iniţial este considerabil (mijloace fixe, necesar de fond de rulment, promovare şi publicitate,
cercetare – dezvoltare etc.) fără să mai punem în discuţie riscurile unei investiţii (a se vedea
spre exemplu industria extractivă). Dacă provine dintr-un alt sector industrial acesta va plăti
şi costurile barierelor de ieşire.
3. Avantajul costului independent de mărime. Aceste avantaje sunt date de existenţa în
sectorul industrial a unor lideri stabili, care cunoasc bine piaţa, care au relaţii bune cu
clienţii-cheie, cu furnizorii-cheie, au o localizare favorabilă. Alte avantaje ale costului
indiferent de mărime, cum ar fi existenţa unui personal cu experienţă, licenţele tehnologice,
brevete, constituie alte bariere la intrare date de experinţă, greu de recuperat de către noii
sosiţi.
4. Accesul la canalele de distribuţie. Pentru noii veniţi accesul la consumator este dificil, cel
mai adesea costurile de promovare fiind foarte mari sau chiar acesta va fi pus în situaţia de a-
şi construi propria reţea de distribuţie.
5. Diferenţierea produselor şi imaginea mărcii firmelor. Diferenţierea presupune
aprovizionarea cu un produs / serviciu privit de utilizator deosebit şi de o valoare mai mare
decât cel al competitorului. Firmele nou intrate vor trebuie să depăşescă aceste bariere reale
de intrare (imaginea de marcă, fidelitatea consumatorilor) dobândite mai ales de firmele
existente ce au o strategie de diferenţiere.
6. Legislaţia şi acţiunile guvernului. Restrângerile legale în competiţie variază de la protecţia
licenţei, la reguli de control ale pieţei, până la acţiuni directe al guvernului. Pentru a intra în
sector o firmă poate avea nevoie de licenţa sau de îndeplinirea unor standarde de calitate
(radio, televiziune, comunicaţii).

Uşor de intrat, dacă: Dificil de intrat, dacă:

− tehnologie comună; − tehnologie patentată sau proprietate
− capitaluri la intrare mici; industrială;
− sectoare fragmentate; − capitaluri la intrare mari;
− acces la canalele de distribuţie; − sectoare concentrate;
− nediferenţierea produselor; − canale de distribuţie restricţionate;
− legislaţie permisivă − imagine de marcă, fidelitatea
consumatorilor;
− restricţii legislative
Caseta 1. BARIERELE DE INTRARE ŞI NOII INTRAŢI
Barierele de intrare diferă de la o industrie la alta, de la un UAS la altul, aşa că nu se recomandă
generalizarea sau ierarhizarea acestora.

1.4.2. Analiza puterii clienţilor şi furnizorilor

Aceste două forţe sunt considerate împreună pentru că sunt legate, toate întreprinderile trebuie să
obţină resurse respectiv să furnizeze bunuri şi servicii.
Pentru a aprecia puterea de negociere a clienţilor (a cumpărătorilor) respectiv a furnizorilor
trebuie avute în vedere:
1. Structura cumpărătorilor respectiv furnizorilor. Acest aspect se referă la distribuţia
părţilor de piaţă la un număr mai mare sau mai mic de cumpărători respectiv furnizori; o
 14

concentrare mai mare a unui anumit sector conferă acestuia o putere de negociere sporită
asupra întreprinderii.
2. Natura produsului. Gradul de complexitate ridicat al produsului, caracteristicile tehnico-
funcţionale deosebite avantajează puterea de negociere a furnizorilor, pe când vânzarea unui
produs relativ simplu, puţin sofisticat conferă putere clienţilor.
3. Calitatea produsului. Comercializarea unui produs de calitate superioară presupune
aprovizionarea cu materii prime şi materiale de calitate, subansamble de calitate, ceea ce
înseamnă favorizarea puterii de negociere a furnizorilor în detrimentul celei a clienţilor.
4. Costul transferului. Cu cât costul transferului este mai scăzut, cu atât clientul este mai puţin
legat de furnizor, cu atât puterea de negociere a clienţilor este mai mare.

Clientul mai puternic în relaţiile cu furnizorul Furnizorul mai puternic în relaţiile cu clientul
Concentrare de clienţi – clientul cumpără cantităţi
importante din cifra de afaceri a furnizorului Concentrare de furnizori (clientelă foarte dispersată)
(furnizorii sunt mici, dar în număr mare)
Procesele de fabricaţie ale clientului sunt dependente de
Există surse alternative de aprovizionare (produsul
produsul furnizat (produsul furnizat reprezintă un mijloc
cumpărat este nediferenţiat între furnizori)
de producţie indispensabil pentru activitatea clientului)
Componenta materială a produsului deţine o parte
Produsul clienţilor are complexitatea mare, caracteristici
importantă din costul total al produsului (clienţii vor
tehnico-funcţionale deosebite.
cerceta atent piaţa pentru a alege cel mai mic preţ)
Costul schimbării (de transfer de la un furnizor la altul) Costul schimbării (de transfer de la un furnizor la altul)
furnizorului este scăzut. furnizorului este mare.
Calitatea produselor achiziţionate nu influenţează Calitatea produselor clientului sunt influneţate de
calitatea produselor clientului calitatea produselor furnizate
Clientul se poate integra vertical în amonte Furnizorul se poate integra vertical în aval
Clientul poate influenţa decizia de cumpărare a
Nu există produse de substituţie
consumatorilor finali (vânzarea cu amănuntul)
Caseta 2. CONDIŢII CARE FAVORIZEAZĂ PUTEREA DE NEGOCIERE

1.4.3. Analiza ameninţărilor produselor de substituţie

Ameninţarea produselor de substituţie (înlocuitorilor) poate lua diverse forme:
1. Poate fi substituit produs pentru produs pentru satisfacerea aceleaşi nevoi (fax pentru
serviciile poştale sau poşta electronică pentru fax şi / sau serviciile poştale tradiţionale –
substitutul poate fi mai apropiat sau mai îndepărtat);
2. Poate fi substituită nevoia pentru un nou produs (un nou proces tehnologic de turnare a
pieselor turnate poate conduce la reducerea cererii pentru maşini de prelucrat- ajustat post -
turnare);
3. Substituţia generică, acolo unde produsele / serviciile concurează pentru o nevoie
(producătorii de mobilă concurează pentru cheltuielile familiale cu producătorii de frigidere
sau cu furnizorii de automobile sau cu agenţiile de turism).
Disponibilitatea produselor de substituţie poate fixa un plafon al preţurilor pentru produsele unei
întreprinderi. În sectoarele industriale, în care disponibilitatea produselor de substituţie este
redusă, pot fi obţinute profituri înalte prin practicarea unor preţuri mari, în celelalte fiind
necesară menţinerea unor preţuri reduse.
Întrebările la care o firmă trebuie să găsească răspuns din punct de vedere al produselor de
substituţie sunt:
1. Înlocuitorul poate pune sub semnul ameninţării prin demodare produsul sau serviciul oferit
de întreprindere sau furnizează un beneficiu perceput mai ridicat de către consumatori?
2. Libertatea cu care consumatorii pot schimba între substituenţi, în mod obişnuit determinaţi de
preţ, îndreptăţesc cumpărătorul să facă o astfel de schimbare?
3. Riscul substituirii poate fi redus prin beneficiile unor produse adăugate sau prin beneficiile
unor servicii care să întâlnescă nevoile cumpărătorului?
 15

1.4.4. Analiza rivalităţii competiţionale

În termeni strategici, condiţiile de competiţie ridicată vor fi cele în care intrarea de noi
concurenţi este probabilă, riscul substituirii există, puterea de negociere a furnizorilor şi
clienţilor se manifestă. Pentru existenţa unei rivalităţi puternice există şi alţi factori:
1. Dezvoltarea competitorilor, în condiţiile în care numărul lor este mare, până la atingerea
unor forţe relativ egale, încercând dominarea celorlaţi şi obţinerea unei poziţii cât mai
avantajoase pe piaţă.
2. Dezvoltarea sectorului. Nivelul rivalităţii va depinde de ritmul de creştere al sectorului
industrial.
3. Costurile fixe ridicate şi costurile de stocare. Costurile fixe ridicate duc la creşterea
gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, deci la obţinerea unor producţii mari cu
efecte asupra creşterii rivalităţii în domeniul preţurilor. Pentru reducerea costurilor de stocare
a acestor producţii, intensitatea rivalităţii creşte dincolo de “războiul preţurilor” prin găsirea
soluţiilor de vânzare rapidă a producţiilor obţinute.
4. Creşterea capacităţilor de producţie. Rivalitatea va fi în creştere atunci când astfel de
competitori vor creşte capacităţile de producţie dorind să-şi recupereze investiţiile şi să facă
faţă costurilor fixe şi de stocare crescute.
5. Diferenţierea produselor. Intensitatea rivalităţii este mult mai mare pentru competitorii care
realizează produse nediferenţiate.
6. Achiziţia competitorilor slabi. Astfel de achiziţii conferă competitorilor puternici care fac
achiziţiile să îşi îmbunătăţească standardul competitiv, abilitatea lor de a concura mai eficient
poate fi sporită.
7. Barierele de ieşire. Acolo unde barierele de ieşire din industrie sunt ridicate competiţia este
acerbă. Spre exemplu, lipsa costurilor de transfer dintre sectoarele industriale va conduce la
creşterea rivalităţii, de asemenea costurile de transfer prea mari între sectoare vor determina
competitorii să rămână în sectorul respectiv şi să încerce să facă faţă presiunilor rivalităţii.
Barierele de ieşire dintr-un sector pot fi determinate de:
1. Barierele economice (posibilităţile de lichidare date de gradul de specilizare al activelor,
structura activelor pe grad de lichiditate, costurile fixe ocazionate de ieşirea din sector);
2. Barierele strategice (principalele activităţi ale firmei şi complementaritatea acestora);
3. Barierele politice şi sociale (intervenţiile guvernamentale şi sindicale pentru a împiedica o
firmă să părăsească un anumit sector industrial);
4. Barierele psihologice (comportamentul managerilor care au activat acea mai mare parte a
vieţii într-un anumit sector industrial; specializarea profesională a angajaţilor).

Barierele de ieşire diferă de la o industrie la alta, astfel că nu se recomandă generalizarea sau

ierarhizarea acestora.

Uşor de ieşit, dacă: Greu de ieşit, dacă:

− active vandabile; − active specializate;
− costuri de ieşire mici; − costuri mari de ieşire;
− afaceri independente; − afaceri diversificate cu legături;
− lipsa restricţiilor legale; − restricţii legale;
− lipsa barierelor psihologice − bariere psihologice la
schimbare
Caseta 3. BARIERELE DE IEŞIRE

1.4.5. Analiza competiției și colaborării

Întreprinderile au nevoie să-și construiască o bază de avantaje şi acesta nu poate fi atinsă
întotdeauna prin competiție directă. Este posibilă o cale mai sensibilă, mai blândă de construire a
unei asemenea baze, aceasta fiind colaborarea între întreprinderi. Întreprinderile pot colabora pe
 16

anumite pieţe şi pot concura pe altele, colaborarea poate fi între concurenţii direcţi sau între
furnizori şi clienţi.
Identificarea posibilităţilor de colaborare necesită de asemenea înţelegerea şi cunoaşterea
structurii industriilor, modelul celor “5 forţe” concurenţiale fiind un cadru adecvat.
1. Colaborarea furnizor – client. Încercarea de a clădi legături între furnizori şi clienţi este des
întâlnită în numeroase industrii. Colaborările pot lua diverse forme de la reorganizarea
sistemelor de livrare, dezvolarea în comun a unor baze de date până la activităţi de cercetare-
dezvoltare în comun sau participarea la realizarea în echipă de noi modele.
2. Colaborarea pentru a creşte puterea de negociere. Întreprinderile dintr-o industrie pot
face front comun pentru creşterea puterii de negociere asupra unui furnizor care controlează
accesul la materiile prime, spre exemplu. În acest caz de cele mai multe ori, cel puţin în
România, accesul la anumite resurse este dificil datorită monopolului de stat (masă lemnoasă,
energie electrică, gaz etc.). Întreprinderile pot face front comun pentru punerea pe noi baze a
acestor relaţii.
3. Colaborarea pentru a construi bariere de intrare. Întreprinderile pot avea colaborări
pentru a împiedica intrarea în sector a unor noi competitori în domeniul avantajelor date de
costurile independente de mărime sau prin “accesul interzis” la reţelele de distribuţie.
4. Colaborarea pentru a diminua riscul substituirii. Faţă în faţă cu ameninţarea produselor
de substituţie, anumite întreprinderi dintr-o industrie pot crea condiţii comune de cercetare-
dezvoltare sau de marketing.
5. Colaborarea pentru câştigarea intrării şi a puterii competitive. Şi acestă formă de
colaborare comportă multe nuanţe de la reţea comună de informaţii până la dezvoltare în
comun de produse sau subansamble ce vor fi utilizate în comun dar stilizate specific şi chiar
alianţe strategice.
Concluzionând succesul strategic depinde de sinteza competiţiei şi a colaborării.

2. ANALIZA MEDIULUI INTERN AL ÎNTREPRINDERII

2.1. ABILITĂŢILE STRATEGICE ALE ÎNTREPRINDERII

Reuşita unei întreprinderi depinde nu numai de influenţele la care întreprinderea este

solicitată din mediul extern, ci şi de modul cum aceasta reuşeşte să le facă faţă prin prezenţa şi
cultivarea în întreprindere a unor abilităţilor (capabilităţi) strategice.
În analiza abilităţilor strategice ale unei întreprinderi este foarte important a se înțelege (fig.1.):

- Care sunt resursele întreprinderii?;

- Care sunt competențele întreprinderii, adică dacă se cunosc modalitățile de transformare
eficientă a resurselor?;
- Care sunt punctele tari și punctele slabe generate de configurația abilităților interne ale
întreprinderii?
- Dacă acestea se potrivesc cu mediul în care operează întreprinderea și cu oportunitățile și
amenințările care există în mediul extern, de unde decurge și una dintre problemele
importante ale dezvoltării strategice, de modelare a abilităților pentru a răspunde mai bine
unei mediu în permanentă schimbare.

Toate aceste categorii care întregesc abilităţile (capabilităţile) întreprinderii sunt caracterizate
prin indicatori economico-financiari pe baza cărora se evaluează practic abilitatea strategică a
unei întreprinderi.
 17

Delimitarea abilităților globale ale întreprinderii

Analiza abilităților funcționale pe dimensiunile resurse și
competențe
Identificarea punctelor tari și a punctelor slabe
POZIŢIA STRATEGICĂ
Fig.1. ETAPELE ANALIZEI MEDIULUI INTERN

În analiza mediului intern, pentru surprinderea şi înţelegerea tututor aspectelor, se impune

urmarea următoarelor etape ale analizei:
1. Analiza abilităţii strategice globale a întreprinderii - punând în evidenţă legăturile între
compartimentele funcţionale ale întreprinderii şi între activităţile acesteia pentru crearea
valorii şi avantajului concurenţial – instrument util al acestui tip de analiza este lanţul
valorii;
2. Analiza abilităților strategice la nivel funcţional, pe diverse tipuri de potenţiale
generatoare de valoare (juridic; cercetare-dezvoltare; uman, tehnic și tehnologic; comercial; ;
financiar; managerial și organizatoric); tehnologic; comercial; financiar; managerial şi
organizatoric);
3. Analiza comparativă a abilităților strategice – pentru a cunoaște cum aceste resurse și
competențe au evoluat în timp și unde se situează potențialul strategic al întreprinderii în
cadrul sectorului industrial ori în raport cu concurența sa.
Prin dobândirea de abilități strategice întreprinderea își creează fundamentul pentru
obţinerea avantajului concurenţial, adică întreprinderea îşi asigură baza pentru a controla cele
„5 forţe” concurenţiale mai bine decât o fac rivalii săi.

2.2. ANALIZA ABILITĂŢII STRATEGICE GLOBALE A ÎNTREPRINDERII

Performanţa unei întreprinderi nu depinde numai de abilităţile individuale ale diferitelor

activităţi, ci şi de modul în care aceste activităţi intercondiţionează, de modul în care resursele,
competenţele, activităţile strategice (UAS-urile) tind către întreg.
Resursele și competențele vor fi tratate individual pe fiecare potenţial al activităţilor
întreprinderii. Cheia integrării activităților și emanării abilităților întreprinderii sunt
competențele.
Pornind de la competenţele întreprinderii se poate determina natura acestora pentru obținerea
avantajului concurențial (fig.2.)

Legăturile cu avantajul concurenţial

Identice cu ale Mai bune ca ale
concurenţilor concurenţilor*
sau şi
Uşor de imitat Dificil de imitat
Prag minim Competenţe
Competenţe
de competenţe speciale
*). Asigură baza pentru depășirea concurenței

Fig.2. RESURSE, COMPETENŢE ŞI AVANTAJUL CONCURENŢIAL

Analiza abilităţilor strategice globale ale întreprinderii presupune:

1. Analiza lanţului valorii;
2. Robusteţea competenţelor.
 18

2.2.1. Analiza lanţului valorii

Înțelegerea legăturii între abilitățile întreprinderii și poziția sa concurențială are la bază
cunoşterea modului în care activităţile întreprinderii generează valoare adăugată. Instrumentul de
analiză a fost elaborat de Michael Porter şi este cunoscut sub denumirea de „lanţul valorii”.
“Lanţul valorii” reprezintă practic ansamblul activităţilor destinate conceperii, fabricării,
comercializării şi susţinerii unui produs într-un anumit context concurenţial.
Analiza lanţului valorii se întemeiază pe conştientizarea faptului că întreprinderea este mai mult
decât o reuniune aleatorie de resurse (umane, materiale, tehnice, financiare). Aceste resurse nu
au valoare decât alocate activităţilor şi organizate în sisteme care asigură producerea de bunuri şi
servicii necesare consumatorilor finali. Adică, acesta reprezintă competenţa întreprinderii de a
desfăşura diferite activităţi şi capacitatea de a organiza legăturile între activităţile ce sunt surse
ale avantajului concurenţial.
Pentru înţelegerea abilităţii întreprinderii este necesară identificarea fiecărei activităţi creatoare
de valoare (fig.3). Astfel, conform modelului lui Porter, activităţile unei întreprinderi sunt
împărţite în două mari categorii:
- Activităţi primare (de bază) – care cuprind toate activităţile de la crearea produsului până
la servciile post-vânzare;
- Activităţi de susţinere (suport) – care sprijină realizarea activităților de bază.

Activitățile primare ale întreprinderii sunt structurate pe 5 grupe principale:

1. Logistica internă – asigură recepția, stocarea, distribuirea intrărilor de resurse pentru
procesul de producție, controlul stocurilor, transportul de resurse;
2. Producția – punerea de funcțiune a capacităților de producție pentru transformarea intrările
de resurse în produse finite prin prelucrare, asamblare, testare – verificarea calității,
ambalare;
3. Logistica externă – colectarea, stocarea și distribuirea produsului către consumatori (pentru
bunurile materiale acestea înseamnă depozitare, manevrare, transport; pentru servicii ar putea
însemna aducerea clientului la sursa serviciului dacă acesta se consumă într-un anumit loc);
4. Marketingul și vânzarea – privesc modul în care consumatorii / utilizatorii sunt înștiințați
de existența produsului / serviciului şi prin care aceștia și-l pot procura;
5. Service-ul – cuprinde toate activitățile ce mențin sau sporesc valoarea unui produs / serviciu
cum ar fi: instalarea, depanarea, mentenanța, instructajul de folosire.

Toate aceste activitățile primare sunt legate de activitățile suport. Activitățile suport sunt:
1. Infrastructura firmei – sistemul de planificare, contabilitate, financiar, juridic, informare,
organizatoric și cultura organizațională;
2. Managementul resurselor umane – care presupune selectarea, recrutarea, angajarea,
formarea, motivarea, promovarea personalului utilizat pentru desfășurarea activităților
principale și a celorlalte activități de susținere;
3. Dezvoltarea tehnologică – toate activitățile au nevoie de tehnologie, chiar dacă aceasta
reprezintă un simplu know-how; tehnologiile pot viza direct produsul (proiectare - concepție)
sau procesul de fabricație;
4. Aprovizionarea – achiziționarea diferitelor resurse ce se constituie în intrări pentru
activitățile primare.
 19

Infrastructura firmei

ACTIVITĂŢI Managementul resurselor umane

SUPORT
Dezvoltare tehnologică

Aprovizionare

Logistică Logistică Marketing şi

Producţie Service
internă externă vânzări

ACTIVITĂŢI PRIMARE PROFIT

Fig.3. LANŢUL VALORII

În analiza lanțului valorii există mai multe puncte de plecare.

În funcţie de sector, activităţile prezentate anterior pot avea o importanţă mai mică sau mai
mare asupra creării de valoare şi atingerii avantajului concurenţial (logistica externă în domeniul
serviciilor, alimentaţiei publice nu are o semnificaţie foarte precisă, pe când în sectorul producţiei
materiale ea este esenţială în asigurarea abilităţii strategice a întreprinderii şi în atingerea avantajului
concurenţial), ceea ce necesită o clară identificare şi delimitare în cadrul întreprinderii.
Un alt punct este dat de faptul că în practică se întâmplă rar ca o întreprindere să
desfăşoare toate activităţile de la proiectare până la livrarea produsului/serviciului către
consumatorul final. De obicei se produce o specializare şi fiecare întreprindere este o parte a
unui sistem al valorii ce creează un bun sau un serviciu, ceea ce necesită o integrare a lanţului
valorii întreprinderii în sistemul valorii identificat (lanţul valorii întreprinderii este precedat în
amonte de lanţurile de valoare ale furnizorilor şi în amonte de cel al distribuitorilor – fig.4.).

Lanţul valorii
Lanţul valorii Lanţul valorii Lanţul valorii
consumatorilor
furnizorilor întreprinderii distribuitorilor
finali

Fig.4. SISTEMUL VALORII UNUI SECTOR STRATEGIC

Un al treilea punct de plecare poate fi modul de organizare a legăturilor dintre activităţi şi
modul în care acestea se cer a fi optimizate pentru protejarea competenţelor.
Prin analiza lanţului valorii reiese faptul că atingerea avantajului concurenţial este dat de
calitatea legăturilor dintre activităţi şi de modul în care se utilizează resursele în activităţile luate separat
(competenţele funcţionale).
Aşa precum am redat în fig.2., deşi întreprinderea trebuie să atingă un nivel prag de
competenţe în toate activităţile sale, doar unele dintre acestea vor fi competențe
speciale/fundamentale (core competence).
Competenţele speciale sunt acele competenţe ce-i permit întreprinderii să depăşească
concurenţa. Acestea sunt dificil de reprodus (astfel nu vor oferi un avantaj pe termen lung) şi pot
fi folosite în condiţii diverse.
Aceste competenţe trebuie identificate nu numai pentru a se asigura în prezent sau în
viitor o bună integrare în mediul extern într-o continuă schimbare, ci pot fi de asemenea şi baza
de care întreprinderea se poate folosi în exploatarea noilor oportunităţi apărute în mediu.
 20

Analiza lanţului valorii arată că deţinerea avantajului concurenţial pe termen lung

depinde de capacitatea acesteia de a crea valoare şi poate fi utilă în identificarea activităţilor pe
care întreprinderea trebuie să le desfăşoare la un nivel prag de competenţă şi a acelora ce
reprezintă competenţe speciale. Pentru a putea face această identificare este necesară
determinarea bazei pe care întreprinderea şi-a clădit avantajul concurenţial, prin identificarea
abilităţilor funcţionale şi pornind de la acestea, determinarea competenţelor speciale ce susţin
acest avantaj.

2.2.2. Robusteţea competenţelor

Evaluarea robusteții competențelor încearcă determinarea caracterului neimitabil al
acestora, adică cât de „proprii” sunt ele întreprinderii. Ca o combinaţie de aptitudini, resurse şi
procese acestea conferă o valoare mult mai mare decât competenţele unor unităţi individuale sau
operaţionale luate separat.
Indicii în evaluarea robusteții competențelor pot fi:
1. deținătorii competențelor:
- competențe individuale (asociate persoanelor angajate) – pot fi robuste, tari, dar riscul de a le
pierde este mare (plecarea angajatului la concurenţă);
- competenţe colective – acestea sunt cu atât mai tari cu cât nu depind de caracteristici
individuale.
2. activităţile susţinute de competenţe speciale – din acest punct de vedere vor fi protejate
activităţile susţinute de competenţe speciale (de regulă, activităţile de bază trebuie să fie
acelea care beneficiază de susţinerea competenţelor speciale).
Posibile probleme în analiza competențelor speciale derivă din:
1. neînţelegerea faptului că afacerea de bază a unei întreprinderi nu este neapărat competenţa sa
de bază;
2. confuzia că brevetele sau licenţele, prin ele însele, constituie o competenţă specială (se poate
identifica o competenţă specială de natura unui brevet sau licenţă dar numai prin
valorificarea acestora la un nivel superior concurenței – adică dacă se constituie ca un avantaj
concurențial durabil);
3. categorisirea competenţelor ca prag minim sau speciale – există adesea situaţii când „noile”
competenţe nu sunt privite ca fiind speciale, continuându-se „aprovizionarea” din surse
externe şi micşorându-se în acest fel capacitatea întreprinderii de a acumula şi dezvolta
aceste competenţe concomitent cu mărirea vulnerabilităţii faţă de aceşti „furnizori”.
Asociind competenţele speciale cu caracteristicile mediului extern cultura întreprinderii
devine o competență specială general valabilă. Acest lucru poate fi demonstrat, dacă cultura
întreprinderii este dominată de: cercetare-inovare, spirit întreprinzător şi expansiune. Aceste
caracteristici ale culturii întreprinderii pentru a asigura avantajul concurenţial (depăşirea
concurenţei) mai trebuie să fie specializate/distinctive.

2.3. ANALIZA ABILITĂŢILOR STRATEGICE FUNCŢIONALE

Analiza abilităților strategice la nivel funcțional pune în valoare nivelul resurselor și

eficiența cu care acestea sunt utilizate în întreprindere prin dimensiunea funcțională a
competențelor.
 21

RESURSE

COMPETENŢE
(cunoașterea modului de transformare
eficientă a resurselor /
utilizarea resurselor)

OPȚIUNI de STRATEGIE

Fig.5. MODELAREA ABILITĂŢILOR STRATEGICE FUNCȚIONALE

2.3.1. Analiza situației juridice

Analiza situației juridice își propune cunoașterea gradului în care întreprinderea și
activităților desfășurate se încadrează în cadrul legal, după următoarele criterii:
− cadrul legal de funcționare (act constitutiv, alte documente ce țin de Oficiul Registrului
Comerțului, autoritatea de reglementare, autorizații, avize, etc.);
− situația juridică a activelor fixe (legalitatea mijloacelor fixe: proprii, închiriate, date în chirie,
leasing etc.; legalitatea utilizării terenurilor (proprietate, concesiune, arendă, ș.a.m.d.);
− situația juridică a activelor intangibile (brevete, licențe, concesiuni etc. utilizate sau acordate);
− legalitatea activității de finanțare (relațiile cu instituții financiar-bancare și alte instituții de
credit, fonduri de investiții, alți creditori; societăți de asigurări; societăți de consultanță;
auditori etc.);
− legalitatea activității de exploatare (autorizații, licențe de exploatare, francize etc.)
− legalitatea activității comerciale (relațiile cu clienți, furnizori, distribuitori, consumatori finali,
reglementări pentru piața de aprovizionare și desfacere, licențe de transport, import-export
etc.);
− reglementarea raporturilor de muncă (contract colectiv de muncă, contracte individuale de
muncă, regulament de organizare şi funcționare, regulament de ordine interioară, protecția
muncii, respectarea reglementărilor legale în domeniu în raport cu organismele de control);
− situația juridică a litigiilor și arbitrajelor.
Situația juridică a întreprinderii trebuie racordată cu aspectele identificate în submediul politico-
legal din analiza macromediului (îndeplinirea cadrului normativ în corelație cu instituțiile
mandatate cu aplicarea și controlul îndeplinirii acestuia).

2.3.2. Analiza potențialului de cercetare-dezvoltare

Analiza potențialului de cercetare – dezvoltare vizează modul de constituire a resurselor
materiale, tehnice, umane, financiare necesare pentru realizarea activității de cercetare-dezvoltare
şi a modului în care acestea sunt utilizate prin intermediul rezultatelor obținute.
Pentru realizarea acestor obiective se impune selectarea unor criterii după care se
efectuează analiza:
▪ Asigurarea resurselor: asigurarea cu personalul necesar în structura corespunzătoare şi
nivelul de pregătire cerut; asigurarea dotării tehnico-materiale; asigurarea bazei in-
formaţionale; alocarea resurselor financiare necesare; ponderea costurilor de cercetare-
dezvoltare în costurile totale ale întreprinderii; asigurarea cadrului organizatoric;
▪ Utilizarea potențialului: standardele de calitate; rezultatele obținute: numărul de mărci,
brevete, invenții, inovații; ponderea produselor noi de concepție proprie, respectiv a celor
 22

modernizate; ponderea tehnologiilor noi respectiv modernizate asimilate; eficiența utilizării

potențialului prin prisma rezultatelor generate.
Potențialul de cercetare-dezvoltare poate fi un generator de competențe, multe dintre ele
chiar speciale. Adesea puterea unei întreprinderi este dată de eficiența activității de cercetare-
dezvoltare.

2.3.3. Analiza potențialului uman

Analiza potențialului uman are drept obiective aprecierea modului în care întreprinderea
dispune de resursele umane necesare desfășurării activității și a modului în care aceste resurse
sunt utilizate pentru obținerea de avantaje concurențiale.
Pentru fiecare din aceste obiective sunt formulate criterii clare de apreciere, după cum
urmează:
Comensurarea resurselor umane se face din punct de vedere al asigurării lor:
− asigurarea cantitativă cu personal: dimensionarea numărului de personalul necesar
activității; identificarea deficitului sau surplusului de personal; fluctuația personalului;
− structura personalului după diverse criterii: structura personalului și adecvarea la specificul
domeniului de activitate al întreprinderii;
− calificarea personalului: calificarea personalului și compatibilitatea competențelor
personalului cu obiectul de activitate al întreprinderii respectiv cu cerințele postului;
− asigurarea la termen: asigurarea cu personalul necesar în structura și calificarea cerută la un
anumit moment dat pentru realizarea obiectivelor;
− asigurarea cadrului de organizare a muncii;
Utilizarea resurselor umane (competențe):
− utilizarea extensivă: modul de utilizare și balanța fondului de timp de muncă;
− utilizarea intensivă: productivitatea muncii;
− eficiența utilizării personalului: eficiența utilizării personalului în raport cu rezultatele
financiare obținute;
Motivarea şi remunerarea resurselor umane:
− motivarea personalului: modalități de motivare, inițiativa, atașamentul față de întreprindere,
rezistența la schimbare, coeziunea angajaților, relațiile dintre angajați și climatul de muncă
etc.;
− remunerarea personalului: nivelului salarizării, modul de salarizare, sistemul de recompense
materiale, eficiența costurilor cu munca vie, comparații pe aceste criterii cu competitorii etc.
Pentru fiecare dintre aceste criterii se poate construi un sistem complex de indicatori, care
cuantificați și trecuți prin analiza comparativă evidențiază existența sau nu a competențelor speciale sau
a pragurilor minime a competențelor, a punctelor tari respectiv slabe.

2.3.4. Analiza potențialului tehnic și tehnologic

Analiza potențialului tehnic și tehnologic are drept obiective:
− aprecierea modului în care întreprinderea dispune de resursele tehnice necesare
desfășurării activității,
− evidențierea modului în care resursele tehnice sunt utilizate pentru obținerea de avantaje
concurențiale;
− examinarea nivelului tehnic și tehnologic.
Pentru fiecare din aceste obiective sunt formulate criterii de apreciere, după cum
urmează:
Comensurarea resurselor tehnice se face din punct de vedere al asigurării lor:
− asigurarea cantitativă cu resurse tehnice: asigurarea capacităților de producție necesare
activității; existența deficitului sau surplusului de capacitate;
− structura resurselor tehnice după diverse criterii: structura pe categorii a echipamentelor
și adecvarea la specificul domeniului de activitate al întreprinderii;
 23

− asigurarea calitativă a echipamentelor: corespondența dintre nivelul tehnic al

echipamentelor și obiectului de activitate și obiectivele întreprinderii; gradul de uzură
morală al echipamentelor; nivelul tehnologic; compararea tehnologiilor proprii cu
tehnologiile utilizate în domeniu;
− starea echipamentelor: gradul de uzură fizică al echipamentelor; gradul de înnoire al
echipamentelor; flexibilitatea echipamentelor; modernizarea echipamentelor;
− asigurarea la termen: asigurarea întreprinderii cu capacitățile de producție necesare în
structura, calitatea și starea tehnică cerută la un anumit moment pentru îndeplinirea
obiectivelor;
− asigurarea cadrului organizatoric al producției: tipul de producție realizat; modul de
organizare a procesului tehnologic; compatibilitatea modulului de organizare a producției
cu tipul de producție;
Utilizarea resurselor tehnice (competențe):
− utilizarea extensivă: modul de utilizare și balanța fondului de timp al echipamentelor;
− utilizarea intensivă: randamentul utilizării resurselor tehnice;
− eficiența utilizării resurselor tehnice: eficiența utilizării resurselor tehnice comparativ cu
rezultatele financiare obținute.
Pentru a putea stabili punctele tari – punctele slabe, pentru fiecare criteriu de analiză se
construiesc indicatori specifici.

2.3.5. Analiza potențialului comercial

Analiza potențialului comercial vizează aprecierea:
− dimensiunii, structurii și calității piețelor de aprovizionare și desfacere;
− poziției produselor și serviciilor oferite de întreprindere;
− configurației și adecvării rețelelor de aprovizionare şi distribuție;
− potențialului concurenței.
Măsura în care aceste obiective sunt atinse este apreciată prin indicatori specifici pe
niveluri de analiză:
Piața de aprovizionare:
− sursele de aprovizionare – furnizorii: necesarul de aprovizionat, structura apro-
vizionărilor, calitatea și programarea aprovizionărilor; abundența/raritatea resurselor;
prețul resurselor; concentrarea/dispersia furnizorilor; relațiile cu furnizorii:
contractuale/întâmplătoare; tradiționali/ocazionali; caracteristicile specifice pieței de
aprovizionare;
− organizarea aprovizionărilor;

Piața de desfacere:
− localizarea, dimensiunea, structura pieței de desfacere: forța de vânzare, piața țintă a
întreprinderii, piața potențială; dimensiunea pieței de desfacere țintă și potențială;
beneficiarii; gradul de acoperire al pieței – cota de piață; concentrarea/dispersia clienților;
tipuri de beneficiari: strategici, tradiționali, ocazionali; caracteristicile specifice pieței de
desfacere; tendința de dezvoltare a piețelor de desfacere; export; elasticitatea cererii la
modificarea prețurilor de vânzare;
− organizarea desfacerilor;
Concurența: date cunoscute despre aceștia, precum: mărimea lor, puterea financiară, factorii care
determină creșterea lor, puncte forte/slabe ale concurenților, caracteristicile competitive ale
concurenților și ale produselor acestora;
Marketingul:
− produsele oferite de întreprindere: poziția produselor întreprinderii pe piața deservită;
caracteristicile produsului; utilitatea produsului pentru consumatori; sensibilitatea
realizării produsului la disponibilitatea resursei umane calificate; sensibilitatea realizării
 24

produsului la nivelul tehnic și tehnologic; alte servicii oferite împreună cu produsul; faza
ciclului de viață pe care se situează produsul; durata estimată a ciclului de viață al
produsului; caracteristici ale produsului care îl pun într-o situație dezavantajoasă pe piață;
calitatea service-ului;
− prețul de desfacere: prețurile practicate de către întreprindere; competitivitatea prețurilor
de vânzare; evoluția prețurilor și factorii determinanți; politica de discount-uri;
− rețeaua de aprovizionare: rețeaua de aprovizionare; impactul rețelei de aprovizionare
asupra costurilor de intrare a resurselor materiale aprovizionate; costurile aprovizionării;
corespondență, transport, asigurări etc.;
− rețeaua de distribuție: configurația rețelei de distribuție utilizată: proprie sau închiriată;
costurile distribuției; relațiile cu distribuitorii;
− promovarea produselor: programe de promovare; activități de promovare; bugetul de
promovare și publicitate; efectele promovării asupra creșterii vânzărilor; construirea
imaginii de marcă și atașamentul consumatorilor.
Analiza potențialului comercial este foarte importantă oferind puncte tari și slabe cu efecte
majore asupra întreprinderii și fiind o bază de date foarte importantă pentru formarea strategiei. Nivelul
de competență atins în această activitate oferă baza unui avantaj concurențial considerabil în raport cu
concurenții.

2.3.6. Analiza situației financiare

Analiza situației financiare permite aprecierea stării financiare, a performanțelor și a
potențialului financiar al întreprinderii.
Analiza situației financiare asigură stabilirea potențialului financiar al întreprinderii prin:
• aprecierea modului de constituire, a structurii surselor de finanțare și a alocării resurselor
financiare (resurse financiare);
• evaluarea bonității financiare a întreprinderii; evidențierea modalităților de realizare a
echilibrului financiar; evaluarea modului de gestionare a resurselor financiare; aprecierea
principalelor rezultate financiare obținute; examinarea randamentului financiar; evaluarea
riscurilor de exploatare, financiar și de faliment (competențe - rezultate).

2.3.7. Analiza potențialului managerial

Analiza potențialului managerial pune în evidență competențe cum ar fi:
• personalitatea (stilul de conducere) și pregătirea managementului întreprinderii;
• coeziunea echipei manageriale și procesul decizional;
• metodele, tehnicile și instrumente de management utilizate;
• calitatea structurilor (cât de bine răspunde organigrama obiectivelor întreprinderii) şi a
sistemului informațional (cât de bine satisface sistemul informațional necesităților de
organizare şi comunicare a întreprinderii);
• inovarea procedeelor și proceselor;
• relația cu sindicatele (dacă este cazul);
• modalitatea de și eficiența în rezolvarea conflictelor;
• gradul de implicare și de atașament al echipei manageriale față de întreprindere;
• măsura în care echipa managerială realizează obiectivele asumate în raport stakeholderii
(mai ales proprietarii).
Divizarea strictă între „cel mai bun” şi „cel mai rău” ansamblu de resurse și competențe nu
există.

2.4. ANALIZA COMPARATIVĂ A ABILITĂŢILOR STRATEGICE

Pornind de la ideea ca potențialul strategic al unei întreprinderii are un caracter relativ,

este necesară evaluarea acestuia în raport cu concurenții întreprinderii.
 25

Numai prin apelarea la diverse baze de comparație putem trage concluzii privind existența
punctelor tari sau a celor slabe și putem identifica unde se află întreprinderea în urma evoluției sale în
timp sau care sunt decalajele între întreprindere și normele sectorului industrial sau față de concurenții
cei mai puternici.
Baza de comparație poate fi selecționată dintr-o multitudine de criterii cum ar fi:
− rezultatele istorice;
− nivelul programat sau planificat al indicatorilor;
− rezultatele altor întreprinderi concurente din același sector strategic;
− normele sectorului industrial;
− nivelul optim al indicatorului;
− normative, standarde, rezultate de laborator etc.
O metodă relativ nouă (ideea datează din 1979 și aparține companiei Rank Xerox,
dezvoltată începând cu anul 1983 de firma de consultanță McKinsey), specifică comparației
abilităților unei întreprinderi, care transced uneori unei cuantificări valorice, este reperajul
strategic (benchmarkingul). Metoda implică comparația unor competențe de natura mai ales a
procedeelor utilizate într-o întreprindere, incluzând comparații ce exced sectorului industrial
căruia îi aparține întreprinderea supusă comparației.

Baze de
Procesul Exemplu
comparație
igiena din mijloacele de - autobuze – trasee în mediul urban
Interne
transport auto în comun - autobuze – curse între orașe

igiena din trenuri și - metrou – stații metrou;

Competitive
infrastructura necesară - trenuri – gări

- restaurante cu servire rapidă;

igiena locurilor cu folosire
Funcționale - grupuri sociale;
frecventă
- birouri

igiena locurilor cu standarde - fabrici din industria alimentară;

Generice
ridicate - spitale

FIG.6. EXEMPLU DE ALEGERE A BAZEI DE COMPARAŢIE (TIPURI DE REPERAJ STRATEGIC)

Reperajul strategic este un instrument util de cunoaștere a abilităților strategice ale

întreprinderii întrucât presupune compararea variabilelor specifice ale unei funcțiuni a
întreprinderii (competențe funcționale) cu cele ale unei funcțiuni similare a unei alte
întreprinderi. Compararea se poate face cu cea mai bună întreprindere, indiferent de domeniul
principal în care aceasta activează. În acest mod se va putea face și o evaluare clară a
competențelor întreprinderii și chiar preluarea celor mai bune practici și procedee întâlnite la
întreprinderile cu care se face comparația (lideri, competitori).
Reperajul strategic este o metodă de comparație, dar și un mijloc de stabilire a
obiectivelor. Poate fi primul pas în acceptarea necesității de schimbare. Metoda se aplică mai
ales în compartimentele operaționale (producție, distribuție, logistică, ș.a.m.d.). Înclinația este
spre utilizarea metodei în demers cantitativ, dar demersul calitativ permite compararea
proceselor și procedeelor.

În urma identificării oportunităților și riscurilor din mediul extern, respectiv a punctelor

tari și slabe din mediul intern, întreprinderea este pusă în situația de a alege o anumită opțiune
strategică care rezultă din combinațiile acestor variabile cheie. Alegerea se poate realiza:
− fie prin racordarea abilităților strategice oferite de mediul intern al întreprinderii la
oportunitățile și constrângerile mediul extern (viziunea de „potrivire” a managementului
strategic);
 26

− fie prin construirea strategiei pe baza abilităților oferite de mediul intern al întreprinderii
(viziunea de „întindere” a managementului strategic).
Viziunea acceptată, opțiunea strategică aleasă sunt de cele mai multe ori rezultatele
confruntării nu numai a influențelor cheie ale mediului extern cu variabilele cheie ale mediului
intern, ci și în funcție de așteptările grupurilor de interesați și scopurile întreprinderii.

3. FUNDAMENTAREA OPȚIUNILOR STRATEGICE

3.1. FORŢELE CARE INFLUENŢEAZĂ SCOPURILE ÎNTREPRINDERII

Formularea strategiei unei întreprinderi poate părea relativ uşor de făcut dacă pornim de la
analiza mediului extern şi intern prin racordarea întreprinderii la condiţiile de mediu sau prin
racordarea mediului la profilul întreprinderii. Acest proces este însă mai complicat având în vedere
rolul complex pe care oamenii îl deţin în evoluţia strategică. Formularea strategiei este corelată cu sco-
purile întreprinderii şi cu ceea ce oamenii doresc ca întreprinderea să reprezinte.
Astfel, se pot identifica 4 moduri de a influenţa scopurile întreprinderii (fig.1.) prin:
− guvernarea întreprinderii;
− aşteptările grupurilor de interesaţi;
− etica afacerilor;
− contextul cultural.
Acestea fac parte dintr-o reţea de influenţe, care împreună determină scopurile
întreprinderii.
Domeniul guvernării întreprinderii se referă nu numai la puterea de a influenţa scopurile,
dar şi la procesele decizionale, la modul de cuantificare şi fundamentare a regulilor în cadrul
cărora funcţionează organizaţia.
Grupurile de interesaţi sunt indivizi/grupuri care depind de companie pentru îndeplinirea
propriilor interese şi aşteptări şi de care compania depinde pentru îndeplinirea scopurilor sale
(acţionari, manageri, clienţi, furnizori, instituţii financiar - bancare, salariaţi - sindicate,
comunitate - statul).
Statutul etic este puternic influenţat cultural şi se referă la responsabilităţile sociale ale
întreprinderii şi ale indivizilor, la standardele etice şi la comportamentul individual.
Toate aceste forţe influenţează scopurile întreprinderii aşa cum sunt ele formal definite prin
viziune/misiune şi obiective.

GUVERNAREA ETICA AFACERILOR

ORGANIZAŢIEI
1.Cui trebuie să servească compania? 1.Care scopuri ar trebui să fie prioritare?
2.Cum ar trebui determinate scopurile? 2.De ce?

SCOPURILE ORGANIZAŢIEI
1. Viziunea/Misiunea
2.Obiectivele

GRUPURI DE INTERESAŢI CONTEXTUL CULTURAL

1.Pe cine serveşte compania? 1.Care scopuri sunt prioritare?
2. De ce?

Fig.1. CELE 4 FORŢE CARE INFLUENŢEAZĂ SCOPURILE ORGANIZAŢIEI

 27

3.2. GUVERNAREA ÎNTREPRINDERII

Guvernarea întreprinderii vizează modul de conducerea a întreprinderii prin distribuţia

de putere între grupurile de interese în corelaţie cu cultura întreprinderii și a persoanelor
implicate.
Complexitatea guvernării a crecut datorită următoarelor considerente:
- nevoia de a separa controlul proprietarilor de cel al managerilor, urmarea fiind apariţia în
cadrul întreprinderii a unui lanţ al guvernării delimitat ierarhic;
- tendinţa de transparenţă şi de comunicare între diferitele grupuri de interese.
În general, demersul strategic (analiza strategică, alegerea opţiunilor strategice, aplicarea
direcţiilor de acţiune şi a strategiilor, evaluarea şi controlul strategiilor) este caracteristic
managerilor, proprietarii fiind cei care îl validează.
Dată fiind complexitatea guvernării, în cadrul întreprinderii există o serie de conflicte între
diferitele grupuri de interesaţi şi managerii sau directori executivi, care încercă să echilibreze
aceste interese respectând scopurile întreprinderii şi încercând să satisfacă toate interesele şi
aşteptările grupurilor de interese.
Forţele care acţionează asupra guvernării întreprinderii şi care trebuie puse în echilibru sunt:
1. Puterea de decizie a acţionarilor şi managerilor – depinde de:
▪ Natura capitalului:
- Capital privat – managerii răspund în faţă proprietarilor;
- Capital de stat (public) – acţiunile managerilor sunt subordonate politicilor
guvernamentale ori intereselor politice conjuncturale;
▪ Cultura naţională:
- În tările anglo-saxone – datorită diluării acţionariatului aceştia în relaţiile cu managerii
sunt reprezentaţi;
- În ţările europene – afacerile sunt deţinute de familii fondatoare sau de către un
acţionariat concentrat care controlează îndeaproape managerii;
- În ţările Asiei - controlul managerilor este mai diluat şi mai lejer datorită faptului că
acţionariatul este compus din diverse grupuri (persoane fizice – juridice; salariaţi,
manageri, creditori etc.);
- În România – întâlnim diverse relaţii între manageri şi acţionari:
- În întreprinderile private putem avea:
- Fie un acţionariat puternic concentrat (deținerea pachetului de control de către
persoane fizice sau juridice), managerii făcând parte sau nu dintre aceştia, dar
fiind controlaţi îndeaproape;
- Fie un acţionariat diluat (fragmentarea deținerilor) când managerii pot fi acționari,
acţionarii pot fi grupaţi şi reprezentaţi sau nu; dacă acționarii nu sunt grupați
atunci presiunile asupra managerilor sunt considerabil mai reduse; dacă acționariii
sunt grupați atunci spațiul de manevră al managerilor se reduce;
- În IMM-uri avem de regulă o identificare a proprietarilor cu managerii;
- În întreprinderile de stat – controlul asupra managerilor este mic sau mare funcţie de
domeniul de activitate şi de importanţa entității economice.
2. Drepturile creditorilor – cultura naţională este şi în acest caz un factor care determină
exitenţa a diverse tipuri de guvernare a întreprinderii prin modul în care sunt înţelese
relaţiile firmei cu creditorii şi prin modul de implicare a creditorilor în viaţă
întreprinderii:
- În tările anglo-saxone – băncile au mai mult rol de creditare pe termen scurt, finanţarea
pe termen lung făcându-se prin majorări de capitaluri proprii sau prin emisiune de
obligaţiuni ori leasing;
- În ţările europene – băncile acordă mai mult credite pe termen lung, controlul şi
implicarea în management fiind mai mare;
 28

- În ţările Asiei – băncile se implică activ în finanţarea întreprinderilor fiind un suport al

acestora într-o relaţie de parteneriat sau chiar de coproprietar al afacerilor finanţate;
- În România – nu se poate identifica clar un caracter general ce guvernează relaţia
companie – bancă, totuşi se poate spune că băncile din România adoptă un comportament
simular cu cele din Europa, unde majoritatea își au companiile mamă;
3. Relaţiile cu furnizorii şi clienţii – succesul pe termen lung al unei întreprinderi depinde
astăzi într-o măsură din ce în ce mai mare de relaţiile pe care le are aceasta cu furnizorii
şi clienţii săi; în funcţie de gradul de integrare verticală (în amonte sau în aval) relaţiile
cu aceştia vor fi mai stânse; relaţiile cu piaţa depind şi de puterea de negociere;
4. Drepturile angajaţilor şi puterea sindicatelor – cultura naţională alături de
reglementările legale sunt cele care dau dimensiunile guvernării întreprinderii după
acestă forţă:
- În tările anglo-saxone – puterea sindicală s-a redus în prezent; politica guvernamentală
asigură protecţie socială;
- În ţările europene – sindicatele sunt încă puternice, având un „cuvânt de spus” în
guvernarea întreprinderii; partidele politice aflate la guvernare au o dimeniune socială
preponderentă;
- În ţările Asiei – drepturile salariaţilor sunt mari şi în acelaşi timp ataşamentul
personalului faţă de companie este mare;
- În România – puterea sindicală este mare în multe sectoare de activitate cu precădere în
cele deţinute încă de stat; în general, politica guvernelor conţine o latură socială
recunoscută.
În ceea ce priveşte puterea sindicatelor şi implicarea prea mare în guvernarea firmei există
riscul „orizontului imediat” putând periclita dezvoltarea durabilă a întreprinderii.
5. Relaţiile cu statul şi cu comunitatea – cultura naţională prefigurează următoarele relaţii:
- În tările anglo-saxone – implicarea statului în viaţa întreprinderii este nesemnificativă,
economia concurenţială fiind asigurată; organizaţiile comunităţilor sunt însă foarte active;
- În ţările europene – statul este implicat în viaţa întreprinderii pe direcţia patronat –
sindicate – guvern sau prin implicarea în mediul concurenţial prin deţinerea unor
întreprinderi; comunitatea este activă;
- În ţările Asiei – statul este partener; comunitatea este mai puţin activă;
- În România – are aceleaşi caracteristici ca şi tările europene însă mult mai potenţate, cu
excepţia implicării comunităţii.
De semnalat că dezechilibrele majore în guvernarea întreprinderii apar atunci când au loc
schimbări bruşte şi de proporţii în forţele care o guvernează (integrare orizontală, verticală,
transfer de proprietate etc. ).

3.3. AŞTEPTĂRILE GRUPURILOR DE INTERESAŢI

3.3.1. Identificarea grupurilor de interesaţi

Grupul de interesaţi sau interesaţii (stakeholderii) reprezintă o persoană sau un grup de
persoane care au un interes sau o implicare personală directă sau emoţională într-o anumită
întreprindere.
În sens larg, grupurile de interesaţi pot include orice grup identificabil care poate afecta
realizarea scopului întreprinderii şi/sau care este afectat de realizarea scopului întreprinderii.
În sens restrâns, grupurile de interesaţi sunt reprezentate de orice grup identificabil de care
depinde supravieţuirea întreprinderii în mod permanent - poate fi format din: manageri, proprietari
(acţionari), creditori, furnizori, clienţi, salariaţi, statul şi comunitatea.
În identificarea grupurilor de interesaţi trebuie avut în vedere:
− în ce măsură fiecare grup de interesaţi doreşte să-şi impună propriile aşteptări în
determinarea strategiei întreprinderii;
− măsura în care aceştia reuşesc acest lucru, în funcţie de puterea pe care o deţin.
 29

NIVELUL DE AŞTEPTĂRI
MIC MARE
A B

PUTEREA
MICĂ EFORT MINIMAL MEREU INFORMAŢI
C D
MARE MEREU SATISFĂCUŢI ACTORI PRINCIPALI

Fig. 2. MATRICEA PUTERE - AŞTEPTĂRI

Adoptarea unor noi strategii se va face numai prin acceptul grupurilor de interesaţi din cadranul
D. Relaţiile cele mai dificile sunt cu grupurile de interesaţi care se încadrează în cadranul C. Aceştia au
o atitudine pasivă, dar deţin o mare putere şi trebuie mereu să fie satisfăcuţi. Cu grupurile de interesaţi
din cadranul A şi B, relaţiile trebuie să fie bune prin transparenţă în comunicare, căci aceştia pot fi aliaţi
ai managerilor în relaţiile cu celelalte grupuri de interesaţi şi pot face un important lobby în favoarea
unor demersuri ale managerilor.

3.3.2. Aşteptările grupurilor de interesaţi

Aşteptările grupurilor de interesaţi faţă de companie sunt diferite. Guvernarea întreprinderii
trebuie să le pună în echilibru şi împreună cu celelalte influenţe să asigure realizarea scopurilor
întreprinderii.

Stakeholderi Principalele aşteptări

Manageri Venituri sporite; competenţe cât mai mari
Proprietari (acţionari) Creşterea dividendelor şi a valorii acţiunilor; sporirea puterii de decizie
Creditori Dobânzi cât mai mari; siguranţă şi control
Furnizori Relaţii stabile şi profitabile
Clienţi Ameliorarea calităţii şi reducerea preţurilor produselor
Salariaţi Salarii ridicate şi reuşită profesională
Statul Creşterea veniturilor din prelevări fiscale şi creşterea PIB
Comunităţi Asigurarea protecţiei consumatorilor şi a mediului
Fig.3. PRINCIPALELE AŞTEPTĂRI ALE GRUPURILOR DE INTERESAŢI

3.3.3. Puterea grupurilor de interesaţi

Puterea grupurilor de interesaţi este mecanismul prin care aşteptările lor pot fi satisfăcute
influenţând strategiile. Puterea grupurilor de interesaţi este distribuită inegal în cadrul
întreprinderii.
În sens strategic, puterea este măsura în care grupurile de interesaţi sau interesaţii individuali
pot influenţa schimbarea cursului acţiunii strategice. Acesta este mecanismul prin care anumite
aşteptări vor domina dezvoltările strategice sau vor determina compromisuri între aşteptări şi acţiunile
strategice.
În figura 4. sunt prezentate sursele de putere pentru grupurile de interesaţi din interiorul
întreprinderii şi cei din exterior, precum şi indicatorii puterii, putându-se evalua puterea
grupurilor de interesaţi.
Indicatorii de putere pentru grupurile interne de interesaţi:
1. Statutul individual sau al grupului – apreciat prin poziţia ierarhică, salariu sau reputaţie;
2. Pretenţiile asupra resurselor – sunt măsurate prin mărimea bugetului unui compartiment
funcţional sau numărul de angajaţi ai compartimentului funcţional;
3. Reprezentarea în poziţii de putere – judecată prin relaţiile stabilite în guvernarea
întreprinderii;
4. Simbolurile puterii – date de: localizarea biroului în clădirea administrativă, mărimea biroului,
secretariat, vestimentaţia, modul de adresare etc.
 30

SURSELE PUTERII
Pentru grupurile interne de Pentru grupurile externe de
interesaţi interesaţi
▪ puterea formală;
▪ controlul resurselor strategice;
▪ puterea informală (influenţa);
▪ implicarea în implementarea
▪ controlul resurselor strategice;
strategiei;
▪ calităţi, abilităţi/cunoştinţe;
▪ calităţi, abilităţi/cunoştinţe;
▪ abilităţi de negociator;
▪ abilităţi de negociator;
▪ implicarea în implementarea
▪ influenţa
strategiei
INDICATORII PUTERII
Pentru grupurile interne de Pentru grupurile externe de
interesaţi interesaţi
▪ statutul; ▪ statutul;
▪ pretenţiile asupra resurselor; ▪ dependenţa de resurse;
▪ reprezentarea; ▪ aranjamente negociate;
▪ simbolurile ▪ simbolurile
Fig.4. SURSELE PUTERII – INDICATORII PUTERII
Indicatorii de putere pentru grupurile externe de interesaţi:
1. Statutul – exprimat prin modul în care interesatul extern este primit în întreprindere, de
modul în care se derulează relaţiile cu acesta;
2. Dependenţa de resurse – poate fi apreciată direct (puterea de negociere a clientului sau a
furnizorului, volumul operaţiunilor derulate prin bancă etc.);
3. Aranjamente negociate – se referă la cât de implicat este interesatul extern în negocierile
întreprinderii (realizarea unui nou produs presupune materii prime de o anumită calitate care
trebuie aprovizionate – furnizorul va fi implicat în negocieri);
4. Simbolurile – exprimate de exemplu prin nivelul la care negociază un client sau un furnizor
sau o bancă, modul în care se poartă corespondenţa cu interesatul extern etc.
Indicatorii puterii trebuie analizaţi cumulativ pentru a da dimensiunea puterii pe care o deţin
diversele grupuri de interesaţi.

3.4. ETICA AFACERILOR

În ceea ce priveşte aşteptările grupurilor de interesaţi se pune problema care dintre acestea sunt mai
importante şi de ce. Importanţa aşteptărilor depinde de contextul etic şi de contextul cultural în care
funcţionează compania. Acestea oferă o ierarhizare a aşteptărilor, arătând care ar trebui să fie
prioritare.
Un alt punct de vedere asupra acestei problematici este moralitatea:
− moralitatea decidenţilor (managerilor), exprimată prin statutul etic;
− moralitatea afacerii, exprimată prin responsabilitatea socială a întreprinderii;
− confluenţa acestora, exprimată prin compromis.

3.4.1. Statutul etic

Guvernarea întreprinderii determină şi un minimum de obligaţii ale întreprinderii faţă de
diferitele categorii de interesaţi. Aspectul cheie din acest punct de vedere este statutul etic, reprezentat
de măsura în care organizaţia face faţă acestor obligaţii.
Există 4 stereotipuri (posibilităţi) care ilustrează statutul etic întâlnit în întreprinderi.
• La o extremă, există întreprinderi care consideră că singura responsabilitate a unei afaceri este
satisfacerea intereselor acţionarilor pe termen scurt.
• Există întreprinderi care au aceeaşi concepţie despre statutul etic, de satisfacere a
acţionarilor, dar pe termen lung.
 31

• Alte întreprinderi susţin că statutul etic se referă la satisfacerea tuturor obligaţiilor faţă de
grupurile de interesaţi, care trebuie încorporate în scopurile întreprinderii.
• La cealaltă extremă stă concepţia ideologică asupra statutului etic. Scopurile unei astfel de
întreprinderi sunt formarea societăţii, celelalte considerente fiind secundare (mai ales cele de
natură financiară).
Managerii au adesea o poziţie prin care pot influenţa aşteptările celorlalte grupuri de
interesaţi. Ei deţin controlul informaţiilor şi a canalelor de influenţă care nu sunt accesibile
tuturor grupurilor de interesaţi, astfel că statutul etic promovat într-o companie le revine în mare
măsură. Cum adesea dezvoltarea strategiei are şi conotaţii de natură politică (puterea şi interesele
grupurilor de interesaţi), managerii sunt adesea puşi în situaţii dificile pentru a-şi stabili şi
menţine integritate lor şi prin ei a întreprinderii. Astfel, statutul etic al unei întreprinderi depinde în
mare măsură de integritatea şi caracterul managerilor. Presiunile la care sunt supuşi managerii în
respectarea unui comportament etic sunt redate în fig. 5.

Managerul ca persoană Întreprinderea Mediul extern

- influenţa familiei; - comportamentul colegilor; - cultura industrială
- valori religioase; - cultura întreprinderii; - cultura naţională;
- cultura profesională
- valorile cercului de prieteni;
- standarde şi nevoi personale

Comportament
managerial etic

Fig. 5. FACTORII DE INFLUENŢĂ AI COMPORTAMENTULUI MANAGERIAL ETIC

3.4.2. Responsabilitatea socială a întreprinderii

Responsabilitatea socială a unei întreprinderi desemnează obligaţiile întreprinderii, voluntar
acceptate (cu excepţia forţelor coercitive date de lege), faţă de grupurile constituite în societate. Astfel
de obligaţii depăşesc tradiţionala datorie faţă de acţionar (fig.6.). Aceste obligaţii voluntare trebuie să
fie luate în calcul la elaborarea strategiei. Nu toate întreprinderile prezintă astfel de preocupări.
Întreprinderile se pot dedica la niveluri diferite în asumarea şi respectarea
responsabilităţilor sociale, şi anume:
− dedicarea proactivă – preluarea iniţiativelor sociale;
− dedicarea de acomodare – realizarea minimului de etică cerut, acceptarea responsabilităţilor
sociale de nevoie mai mult decât de voie;
− dedicarea defensivă – realizarea minimului cerut de reglementările legale în rigoare privind
respectarea legilor concurenţei, protecţiei mediului şi a consumatorului;
− dedicarea obstrucţionistă – lupta cu cererile sociale, accentul pe responsabilităţile financiare.
Printre avantajele care le aduce o atitudine responsabilă a întreprinderii faţă de societate se
numără îmbunătăţirea imaginii întreprinderii, care pe termen lung reprezintă spor de profituri şi
creşterea valorii de piaţă a întreprinderii.

Aspecte interne Aspecte externe

Sănătatea angajaţilor Aspecte ecologice
(ajutoare medicale, asistenţă medicală şi în caz (Conservarea energiei, tehnologii nepoluante
de deces etc.) etc.)
Condiţii de muncă Produse
(siguranţă la locul de muncă, echipamente de (vânzarea de produse fără riscuri)
protecţie, antidot, cluburi de relaxare etc.)
Proiectarea locului de muncă Pieţe şi marketing
(aspectul birourilor, materiale de birotică etc. (standarde de publicitate, vânzarea unor
pentru obţinerea de satisfacţii, plăceri) produse numai către anumiţi consumatori
etc.)
 32

„Jocul corect” faţă de angajaţi Furnizori/Clienţi

(respectarea contractelor de muncă, a valorii (respectarea clauzelor contractuale,
muncii lor, a condiţiilor de promovare etc.) rezolvarea problemelor pe cale amiabilă etc.)
Angajaţi
(eliminarea discriminărilor la recrutarea
personalului)
Comunitate
(sponsorizări şi implicări în organizarea de
evenimente locale etc.)
Fig.6. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A ÎNTREPRINDERII

3.5.CONTEXTUL CULTURAL

Contextul cultural influenţează în mod direct aşteptările grupurilor de interesaţi. În funcţie de

contextul cultural aşteptările grupurilor de interesaţi care ar trebui satisfăcute se transformă în cele
efectiv satisfăcute.

3.5.1. Nivelurile contextului cultural

Contextul cultural prezintă mai multe niveluri.
• Culturile naţionale/regionale. Este important a se cunoaşte care sunt normele şi valorile
societăţii în care operează întreprinderea. Valorile societăţii în care operează întreprinderea se
schimbă şi se adaptează de-a lungul timpului (a se vedea numai cazul României), de aceea strategii
care au fost de succes în trecut, care au ţinut cont de acele valori, pot să nu mai fie actuale în
prezent. De asemenea chiar în cadrul aceleaşi ţări există culturi regionale (subculturi).
• Cultura profesională/instituţională. Mulţi indivizi sunt membrii unor asociaţii profesionale,
cluburi, organizaţii culturale, religioase, politice care deţin propriile valori şi norme, care vor
influenţa aşteptările individuale.
• Cultura industrială. Se pot identifica pentru ramurile industriale anumite norme şi valori care
guvernează întreprinderile din industria respectivă. Important este ca managerii acestor
întreprinderi să nu cadă victime ale gândirii de grup şi să nu poată privi întreprinderea pe
care o conduc ca pe o entitate individuală. Mai există un pericol pentru manageri la trecerea
din sectorul public în cel privat sau invers, chiar în cadrul aceleaşi industrii.
• Cultura întreprinderii. Fiecare întreprindere este caracterizată de nişte valori, opinii sau
paradigme. Valorile se pot identifica sub forma de norme descrise (de exemplu: şanse egale
la angajare). Opiniile sunt mai specifice, pe anumite probleme (de exemplu: cu cine să facem
afaceri?). Paradigmele sunt un set de prezumţii despre companie comună tuturor membrilor
acesteia într-un model coerent.
• Cultura divizionară. Ca şi în spaţiul naţional şi în cel al întreprinderi există subculturi care de
regulă pornesc de la apartenenţa indivizilor la anumite culturi profesionale (altele sunt valorile unui
angajat din compartimentul de marketing faţă de ale unui angajat din compartimentul de finanţe
sau producţie).

3.5.2. Cultura întreprinderii

Cultura întreprinderii poate fi definită ca fiind un model de ipoteze elementare inventat sau
dezvoltat de un grup dat pe măsură ce a învăţat să facă faţă problemelor de adaptare externă şi
integrare internă, care a funcţionat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valabil şi, prin
urmare, pentru a fi însuşit de noii membri ca modalitatea cea mai concretă de a percepe, gândi şi
simţi în raport cu aceste probleme.
La un nivel mai vizibil, cultura întreprinderii reprezintă ansamblul valorilor şi conceptelor de
bază, a modelelor de gândire şi comportament acceptate de către membrii întreprinderii, ca bază
comună de acţiune. Aceste modele circulă de la unii la alţii prin intermediul procesului de
socializare.
 33

Cultura unei întreprinderi poate fi caracterizată prin:

1. factori care determină cultura întreprinderii:
− cultura formată în cursul evoluţiei în timp a întreprinderi, strâns legată de stadiul de
maturitate al întreprinderii;
− cultura promovată de manageri sau de alţi purtători de cultură aflaţi la acelaşi nivel de
putere decizională;
− influenţele culturale asupra angajaţilor date de tipurile de cultură prezentate anterior
(naţională/regională; profesională/instituţională; industrială).
2. mecanismele de transmitere a culturii întreprinderii (fig. 7.)
Pentru caracterizarea culturii unei întreprinderi mai trebuie avute în vedere şi alte aspecte,
cum ar fi:
1. în ce măsură cultura întreprinderii reprezintă o competenţă specială;
2. aprecierea modului în care subculturile întăresc sau slăbesc cultura întreprinderii;
3. vizibilitate externă dată de manifestările culturii;
4. rezistenţa la schimbare.

▪ Modul în care managerii reacţionează la ▪ Sisteme şi proceduri

crize, incidente;
▪ Criteriile pe care le stabilesc managerii
pentru alocarea recompenselor şi
stabilirea poziţiei în cadrul întreprinderi;
▪ Domeniile cărora le acordă atenţie
managerii;
▪ Măsurile şi metodele de control aplicate;
▪ Criteriile stabilite de manageri pentru
recrutarea, selectarea, promovarea,
pensionarea şi concedierea personalului;
▪ Modelul promovat de manageri, fie prin
comportamentul propriu, fie prin
instruirea şi pregătirea celorlalţi.
Fig.7. MECANISMELE DE TRANSMITERE A CULTURII LA NIVELUL ÎNTREPRINDERI
organizaţionale;
▪ Proiectarea organizaţională şi
structurală;
▪ Proiectarea spaţiului fizic, a
faţadelor, a clădirilor;
▪ Declaraţii oficiale despre filozofia,
drepturile şi convingerile
consacrate ale întreprinderi;
▪ Legende, povestiri, mituri despre
oameni şi evenimente importante
din viaţa întreprinderi.

Manifestările culturii se regăsesc în timpul socializării noilor angajaţi, al conflictelor subculturilor

şi al comportamentului managerial de vârf. Manifestările culturii pot fi vizibile sau invizibile.
Manifestările vizibile se rezumă la:
− ritualuri şi ceremonii (set de acţiuni prin care se dă o expresie culturală anu]mitor valori –
modalităţi de promovare, cursuri de pregătire a angajaţilor, acţiuni de construire şi întărire a
coeziunii echipelor de lucru);
− mituri, povestiri şi eroi;
− simboluri (logo-uri, amplasarea şi dotarea birourilor, maşini şi titluri, terminologia şi
limbajul comun utilizat).
Manifestările invizibile se rezumă la: sistemul de valori, paradigme, convingeri, norme.
Manifestările generale pot fi sintetizate în:
− lucrurile împărtăşite (obiectele);
− spusele împărtăşite (vorbirea);
− faptele împărtăşite (comportamentul);
− sentimentele împărtăşite (emoţiile).
Cultura întreprinderii va fi cu atât mai puternică cu cât sistemul de valori va fi recunoscut de un
număr cât mai mare de angajaţi şi cu cât sistemul de valori va fi mai explicit, dominat de valori şi
opinii explicite şi clare. Cu cât, însă, cultura este mai puternic înrădăcinată cu atât este mai dificilă
schimbarea ei. În condiţiile actuale de mediu, schimbările au loc frecvent şi sunt uneori destul de
 34

ample, ceea ce va necesita şi o adaptare rapidă a culturii la noile condiţii. Fiindcă orizontul culturii se
conturează în trecut, cultura întreprinderii poate deveni o barieră în calea dezvoltării strategice.
Numai un manager vizionar şi un angajament puternic faţă de companie poate să înlăture o
cultură anacronică şi să o înlocuiască cu un set nou, mai adecvat de norme comportamentale. De
asemenea, se consideră că schimbarea trebuie să se bazeze în principal pe creativitatea anga-
jaţilor întreprinderii.

3.6. SCOPURILE ÎNTREPRINDERII

Scopurile întreprinderii pot fi detaliate pe mai multe niveluri. Cele de la nivelul

întreprinderii sunt viziunea, misiunea și obiectivele strategice fundamentale. Se pot identifica
scopuri la nivel de unități strategice de afaceri sau compartimente funcționale, fiecare având
obiective specifice ce se substituie obiectivelor strategice fundamentale și se integrează pentru
realizarea misiunii întreprinderii și a obiectivelor strategice fundamentale.

3.6.1. Viziunea strategică

Viziunea strategică este:
− reprezentarea a ceea ce se dorește a fi o întreprindere în viitor;
− formată dintr-un set de idei abstracte ce modelează evoluția viitoare a întreprinderii;
− aspirația pe termen lung a liderului/fondatorului pentru afacerea/compania sa.
Viziunea fondatorului este imaginea unei dorințe legate de modul de dezvoltare a acesteia
sau de obiectul său de activitate, fără o raportare precisă la un anume orizont de timp. Așezarea
viziunii într-un spațiu temporal precis și definirea unor activități ori sarcini măsurabile se face
prin trecerea către misiune și obiective.
Misiunea este rațiunea de a fi a organizației, rolul ei, pe când viziunea este statutul
dezirabil al întreprinderii în viitor, o imagine a unui viitor dorit.
O viziune bine articulată se bazează pe două componente majore:
− ideologia fundamentală - compusă din valorile de bază și din scopul de bază al companiei
- scopul de bază reprezintă rațiunea existenței companiei;
− imaginea viitorului - o proiecție a întreprinderii la o dată viitoare specificată, incluzând
aspirațiile și ambițiile acesteia - acest viitor imaginat/visat descrie obiectivele specifice pe
care compania dorește să le atingă.

3.6.2. Misiunea strategică

Declaraţia de misiune este declaraţia întreprinderii cu caracterul cel mai general.
Acesta trebuie să se bazeze pe:
− viziunea strategică:
▪ statutul dezirabil al întreprinderii în viitor;
▪ reprezentarea a ceea ce doreşte a fi o companie în viitor;
▪ o viziune strategică puternică trebuie să cuprindă atât logica direcţiilor de acţiune
strategică cât şi provocarea („visul”) care o animă;
− intenţiile şi aspiraţiile întreprinderii–raţiunea de a exista a întreprinderii;
− descrierea activităţilor principale ale întreprinderii şi poziţia pe care doreşte să o
ocupe în industria în care activează;
− o declarare a valorilor cheie ale întreprinderii, care să prezinte atitudinile tuturor
grupurilor de interesaţi şi etica acestora;
− intenţia şi posibilităţile (capabilităţile) întreprinderii de a pune misiunea în practică.
Componentele misiunii pot fi: consumatorii; piaţa; produsele; tehnologia; preocupările
pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate; filozofie; domeniu geografic; autodefinirea;
preocuparea pentru imaginea publică; preocuparea pentru membrii întreprinderii – între care să
existe o corelaţie logică şi integrate într-un tot unitar.
Misiunea întreprinderii reprezintă:
 35

− obiectivele transcendente sau metaobiectivele întreprinderii;

− o enunţare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi concepţiei (filozofiei) privind
evoluţia şi desfăşurarea activităţilor întreprinderii, prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa
deservită;
− opţiuni întemeiate pe valori, criterii etice, norme de comportament şi aşteptări ale grupuri
de interesaţi;
− ce intenţionează să facă şi să devină.

Formularea şi declararea misiunii unei întreprinderi este prima etapă în formularea unei
strategii deliberate.

Marriott – lanţ hotelier

În primul rând compania noastră trebuie să-şi satisfacă angajaţii. Atunci când acestora le place
munca pe care o fac şi sunt mândri de hotelurile în care lucrează, ei vor oferi clienţilor servicii de
calitate. Astfel un client satisfăcut va reveni adeseori la Marriott, ceea ce va aduce întreprinderii
noastre importante beneficii.

3.6.3. Obiectivele strategice ale întreprinderii

Obiectivele strategice fundamentale sunt obiective pe termen lung care se referă la ansamblul
activităţilor întreprinderii.
Obiectivele strategice fundamentale ale întreprinderii:
− reprezintă starea exprimată în termeni cantitativi;
− permite definirea unei direcţii şi a unui sens între ceea ce este şi ceea ce trebuie să fie
compania în viitor.
Obiectivele strategice fundamentale trebuie să îndeplinească anumite condiţii: să fie
măsurabile, să fie exprimate cantitativ, să fie realiste. Alături de acestea am mai adăugat:
− să reflecte scopurile întreprinderii;
− să permită trasarea unei direcţii pentru viitor;
− să reducă incertitudinea – să fie uşor de înţeles;
− să stabilească priorităţile;
− să reducă conflictele între grupurile de interesaţi;
− să motiveze managementul şi angajaţii.
Cel mai adesea, aceste obiective sunt cuantificate în:
− termeni financiari: nivelul cifrei de afaceri, nivelul profitului, nivelul dividendelor, valoarea
afacerii, valoarea de piaţă a capitalurilor proprii şi a activelor, nivelul ratelor de creştere etc.;
− termeni non – financiari:
obiective economice: productivitatea muncii, bunăstarea salariaţilor, nivelul tehnic şi
tehnologic etc.;
obiective comerciale: partea din sector, mărimea forţei de vânzare etc.;
obiective sociale: controlul poluării, colaborarea cu autorităţile şi comunitatea.
Există însă şi obiective strategice fundamentale. Cel mai adesea acestea sunt cele care implică
responsabilitatea socială, imaginea şi reputaţia întreprinderii necuantificabile (calitatea
produselor/serviciilor; imagine şi reputaţie; satisfacerea clienţilor; calitatea relaţiilor publice
etc.). Obiectivele cuantificabile se situează, de regulă, în prim plan.
Adoptarea obiectivelor strategice fundamentale în ceea ce priveşte creşterea competitivităţii
implică o triplă condiţie:
− obiectivele strategice trebuie să fie compatibile cu oportunităţile şi riscurile ce afectează
competitivitatea întreprinderii;
− obiectivele strategice trebuie să fie compatibile cu misiunea şi potenţialul competitiv al
întreprinderii;
 36

− obiectivele strategice trebuie să fie decompozabile în raport cu obiectivele funcţionale

(operaţionale).
Obiectivele funcţionale sunt astfel derivate din obiectivele strategice fundamentale şi sunt
prezentate, de regulă, sub forma unor indicatori economico – financiari specifici, cuantificabili.

4. DIAGNOSTICUL STRATEGIC al ÎNTREPRINDERII

4.1. ELEMENTELE FUNDAMENTALE ale DIAGNOSTICULUI STRATEGIC

4.1.1. Definirea noțiunii de diagnostic al întreprinderii

Literatura de specialitate oferă un bogat spectru de reflecție asupra definirii noțiunii de
diagnostic, însă propun următoare definiție:
Diagnosticul întreprinderii reprezintă demersul cognitiv, fundamentat, sintetizat și operativ care
permite înțelegerea situației actuale a întreprinderii și fundamentarea opțiunilor de evoluție
viitoare.
• Demers cognitiv:
− diagnosticul este o investigație, al cărei demers diferă în funcție de obiectivele pe care și le
propune, în funcție de simptomele identificate;
− diagnosticul este personalizat, de analistul care îl întocmește;
− calitatea diagnosticului depinde de puterea cognitivă a analistului, de inteligența și imaginația
sa, de experiența și încăpățânarea sa, de capacitatea sa de reluare și de a prevedea;
− succesul diagnosticului depinde de capacitatea de intuire a analistului a problemelor cheie și
de capacitatea acestuia de a indica soluții viabile.
• Demers fundamentat și sintetic:
Diagnosticul are două mari părți:
− analiza situației, stării, stadiului actual al întreprinderii;
− sinteza acestei situații și perspectivele de viitor.
Referitor la prima parte, diagnosticul trebuie să fie fundamentat pentru a avea
certitudinea că am luat în considerare toate variabile care influențează competitivitatea și
performanța întreprinderii. Întreprinderea este un sistem complex, complicat care necesită multă
atenție în munca de analiză.
Referitor la cea de-a doua parte, diagnosticul sintetizat realizează:
− exprimarea situației întreprinderii ca un tot unitar, permițând factorului de decizie să-și
fundamenteze mai ușor decizia;
− sublinierea factorilor cu influență majoră asupra situației întreprinderii.
• Demers operativ:
Caracteristicile mediului actual, complexitate, dinamicitate, incertitudine impun decizii
majore într-un timp foarte scurt.
• Situație:
Situația este ansamblul elementelor strategice care trebuie avute în vedere pentru
diagnosticarea unei complexități, care este întreprinderea.
• Diagnosticul trebuie să fundamenteze opțiunile de evoluție viitoare
Nu este suficient doar a constata starea de sănătate a unei întreprinderi, ci trebuie stabilite
și „tratamentele” ce i se pot aplica în viitor pentru înlăturarea simptomelor nefavorabile ce-i
caracterizează situația.
Orice diagnostic trebuie să precizeze clar oportunitățile exploatabile și vulnerabilitățile de
care trebuie să se țină seama. Este necesar acest lucru, dar nu și suficient. Orice diagnostic
trebuie să prezinte și resursele și competențele pe care le deține întreprinderea și care îi vor fi
necesare pentru a-și putea formula opțiunile strategice. În legătură cu acestea, trebuie evitate
atitudinile imediate, raportate strict la viitorul apropiat ca reacție la constrângerile cotidiene și
 37

fundamentate acele condiții care pot asigura favorabil viitorul. Deci, este foarte important ca
aceste opțiuni strategice să asigure în mod durabil succesul întreprinderii.

4.1.2. Necesitatea și obiectivele diagnosticului strategic

În condițiile mediului concurențial actual, diagnosticul se impune ca o necesitate
permanentă. Întreprinderea este confruntată cu schimbări tot mai dese ale mediului în care se
dezvoltă, fiind obligată pentru a-și asigura poziția competitivă și viabilitatea pe termen lung să-și
reevalueze în mod permanent abilitățile strategice de care dispune.
Astfel, întocmirea diagnosticul trebuie să treacă de la faza în care întreprinderea este în
dificultate (nevoia de restructurare), la cea de control, de evaluare permanentă.
Necesitatea întocmirii diagnosticului derivă și din utilitatea acestuia:
• din perspectiva celor cărora li se adresează (utilizatorilor/beneficiarilor):
− top managementul întreprinderii – care ar trebui să cunoască foarte bine situația strategică
a întreprinderii pentru a putea susține opțiunea strategică cerută;
− proprietarii întreprinderii sau acționarii – care trebuie să cunoască direcția în care se
îndreaptă afacerea în care au investit;
− creditorii întreprinderii (de o anumită talie) – care trebuie să cunoască riscurile afacerii pe
care o finanțează;
− celelalte grupuri de interesați (furnizori, clienți, salariați, statul sau comunitatea) –
consider că accesul lor trebuie limitat întrucât informațiile conținute de raportul de
diagnostic trebuie să fie supuse unui control foarte strict (caracter confidențial sau chiar
secret);
• din perspectiva modului în care satisface cerințele informaționale din punct de vedere
strategic:
− diagnosticul strategic reflectă situația strategică a întreprinderii, deci implicit și poziția
strategică a întreprinderii și influențele de mediu pe care va trebui construită noua
strategie pentru consolidarea și creșterea avantajului concurențial;
− asigură aprecierea avantajului / dezavantajului concurențial;
• din perspectiva modului în care managerii fac față situațiilor complexe – modul în care
managerii fac față complexității mediului este simplificarea, concentrarea; diagnosticul prin
caracterul său sintetic vine în întâmpinarea acestei nevoi.
Elaboratorii diagnosticului strategic sunt:
− top managementul întreprinderii – în sarcina acestora cade efectuarea analizei strategice,
elaborarea și implementarea strategiei întreprinderii, luarea deciziilor strategice, deci
implicit și instrumentarul folosit;
− consilieri ai top managementului (analiști strategi) – fie din cadrul întreprinderii, fie firme
de consultanță specializate.
Beneficiarii diagnosticului întreprinderii sunt practic grupurile de interesați care participă
la guvernarea acesteia. Aceștia trebuie să urmărească modul în care așteptările lor sunt satisfăcute prin
aplicarea unei strategii adecvate.
Indiferent de scopul care stă la baza inițierii acțiunii de diagnosticare, obiectivele
fundamentale ale diagnosticului întreprinderii sunt:
− înțelegerea stării de sănătate a întreprinderii;
− înțelegerea contextului concurențial în care operează întreprinderea;
− înțelegerea așteptărilor grupurilor de interesați și a conflictelor ce se pot ivi între aceștia și
a modului în care sunt afectate scopurile întreprinderii;
− înțelegerea culturii întreprinderii, a factorilor care o determină și a mecanismelor sale de
transmitere;
− identificarea cauzelor și a contextului care afectează performanțele întreprinderii;
− fundamentarea direcțiilor strategice de acțiune.
 38

Finalitatea diagnosticului trebuie să aibă în vedere:

− identificarea punctelor tari – punctelor slabe ale întreprinderii;
− identificarea oportunităților – riscurilor și incertitudinilor mediului extern al întreprinderii;
− evaluarea capacității de acțiune și de răspuns a întreprinderii la provocările mediului extern;
− stabilirea ecartului între mijloacele și resursele întreprinderii și cele necesare, impuse de
asigurarea succesului în confruntarea cu factorii mediului extern;
− coagularea în mod eficace a acestor variabile pentru fundamentarea deciziilor cu privire
la viitorul întreprinderii.

4.1.3. Aplicabilitatea și responsabilitatea diagnosticului strategic

Întrebările care se pun sunt:
1. Concluziile și opiniile exprimate prin elaborarea diagnosticului strategic trebuie să fie
aplicabile?
2. Care este responsabilitate diagnosticului și implicit a diagnosticianului?
În mod categoric, diagnosticul trebuie să aibă o finalitate aplicabilă. Dacă finalitatea
acestuia nu este aplicabilă, atunci necesitatea elaborării acestuia nu a fost satisfăcută. Tocmai prin
aplicabilitate, diagnosticul vine în folosul grupurilor de interesați ai întreprinderii și a bunului mers
al acesteia în ansamblu.
În ceea ce privește cea de-a doua întrebare, opiniile sunt împărțite. Există opinii, care
susțin că diagnosticul nu trebuie să-și propună „aplicarea tratamentului şi a programului de
redresare” și opinii contrare, care consideră că diagnosticul strategic presupune și decizia
strategică și „punerea în operă a proiectelor strategice”. Practic, avem o argumentație între
asumarea responsabilității opiniilor, concluziilor, direcțiilor de evoluție viitoare propuse şi asumarea
responsabilității punerii acestora în practică și urmării aplicării acestora cu rezultatele aferente.
Cheia răspunsului la cea de-a doua întrebare este puterea de decizie a elaboratorului
diagnosticului.
Astfel, dacă diagnosticul este elaborat de către managementul întreprinderii, atunci cele
două responsabilități trebuie asumate indiscutabil. Managementul trebuie să-și asume
responsabilitatea deciziilor luate pentru înscrierea întreprinderii pe o anumită direcție pe seama
opiniilor și concluziilor reieșite din diagnostic și implicit a rezultatelor obținute.
Dacă diagnosticul este elaborat de consultanți externi (firme de consultanță), atunci
aceștia trebuie să-și asume responsabilitatea opiniilor, concluziilor, soluțiilor emise prin
diagnosticare, dar responsabilitatea aplicării în practică, a implementării soluțiilor propuse nu
cade în sarcina acestora. Acestora nu le poate fi imputată nici o responsabilitate pentru con-
secințele rezultate din aplicarea în practică a soluțiilor rezultate pe baza diagnosticului.
Neatribuirea acestor consecințe pleacă de la lipsa atributului decizional al acestora.
Cel mai bun caz poate fi acela în care diagnosticul să fie elaborat de un consultant extern,
cu mai multă experiență ți cazuistică. Consultantul extern să aibă responsabilitatea
diagnosticului, iar implementarea soluțiilor oferite și responsabilitatea aferentă să cadă în sarcina
managementului întreprinderii (la confluența între interesele manifestate de grupurile de
interesați) consiliat de același consultant extern care a elaborat diagnosticul. În acest caz, șansele
de reușită consider că sunt cele mai mari, dacă admitem adevărul exprimat de concluziile
diagnosticului, viabilitatea soluțiilor propuse și buna credință și conlucrare a celor implicați.

4.1.4. Aria de cuprindere a diagnosticului strategic

Diagnosticul strategic, conform analizei strategice, cuprinde:
DIAGNOSTICUL MEDIULUI EXTERN DIAGNOSTICUL MEDIULUI INTERN
Diagnosticul macromediul: Diagnosticul abilităților strategice globale
− diagnosticul mediul politico – legal; Diagnosticul abilităților strategice funcționale:
− diagnosticul mediul economic: − diagnosticul situației juridice;
− diagnosticul mediul socio-cultural; − diagnosticul potențialului de cercetare-
− diagnosticul mediul tehnologic; dezvoltare;
 39

Diagnosticul mediul concurențial: − diagnosticul potențialului uman;

− diagnosticul segmentării strategice; − diagnosticul potențialului tehnic și tehnologic;
− diagnosticul celor „5 forțe” concurențiale: − diagnosticul potențialului comercial;
- diagnosticul amenințării noilor concurenți − diagnosticul situației financiare;
intrați în industrie; − diagnosticul potențialului managerial
- diagnosticul puterii clienților și a furnizori-
lor;
- diagnosticul amenințării produselor de
substituție;
- diagnosticul rivalității concurențiale;
- diagnosticul colaborării sectoriale
SCOPURILE ÎNTREPRINDERII ŞI AŞTEPTĂRILE GRUPURILOR DE INTERESAŢI
Diagnosticul scopurilor și obiectivelor întreprinderii;
Diagnosticul așteptărilor interesaților;
Diagnosticul statutului etic;
Diagnosticul contextului cultural.

Pentru fiecare tip de diagnostic în parte pot fi stabilite obiective specifice, derivate din
cele fundamentale ale diagnosticului strategic, aşa cum au fost redate în analiza strategică.

Aria de cuprindere a diagnosticul strategic al întreprinderii este redată în figura de mai jos.

Analiza mediul extern Analiza mediul intern

Analiza strategică

Diagnosticul strategic al întreprinderii

Interese / etică / cultură Scopurile întreprinderii

FIG.1. ARIA DE CUPRINDERE A DIAGNOSTICULUI STRATEGIC

4.2. METODOLOGIA DE DIAGNOSTICARE STRATEGICĂ

Metodologia de diagnosticare strategică respectă definirea noțiunii de diagnostic,

probând necesitatea elaborării acestuia.
Pornind de la logica medicinii, pentru stabilirea cu exactitate a unui diagnostic și pentru a
putea recomanda tratamentul corect, înainte are loc consultul, validat apoi de rezultatele analizelor
de laborator, pentru ca în cele din urmă să apară diagnosticul definitiv și „eliberarea rețetei
pentru vindecare”.
Metodologia de diagnosticare cuprinde următorii pași (fig.2.):
1. diagnosticul intuitiv – corespunde consultului din medicină;
2. diagnosticul fundamentat – corespunde analizelor de laborator din medicină;
3. diagnosticul sintetizat – corespunde diagnosticului definitiv și rețetei de tratament din medicină.
După aplicarea primei faze a diagnosticului (diagnosticul intuitiv), diagnosticianul trebuie
să-şi formuleze o opinie asupra situației întreprinderii.
În faza a doua a diagnosticului (diagnosticul fundamentat) apare un nod decizional:
− dacă opinia rezultată din prima faza este validată prin cercetările efectuate şi argumentele
descoperite, atunci se trece la sintetizarea diagnosticului;
 40

− dacă opinia rezultată din prima faza nu este validată şi apar alte opinii, atunci se verifică
veridicitatea acestora căutând explicații fie în erorile diagnosticului fundamentat, fie în cele
ale diagnosticului intuitiv, urmând apoi să se redefinească opinia prin diagnosticul sintetizat.
În final, opiniile, concluziile privind starea de sănătate a întreprinderii, privind opțiunile
strategice de urmat și pachetul de măsuri necesar creșterii performanțelor și competitivității sunt
redate în mod sintetic în diagnosticul sintetizat.

Diagnosticul strategic intuitiv

Care este situaţia actuală a întreprinderii ?

Opinie

Diagnosticul strategic fundamentat

Care este situaţia actuală a întreprinderii şi cum s-a ajuns la aceasta?

Validarea opiniei
Invalidarea opiniei/alte opinii

Diagnosticul strategic sintetizat

Ce evoluţie viitoare decurge din situaţia actuală a întreprinderii ?
Această evoluţie viitoare se va desfăşura aşa cum doreşte întreprinderea?
Prin ce schimbări întreprinderea ar putea modifica această evoluţie
având în vedere schimbările din mediu?
Aceste schimbări avute în vedere vor apropia întreprinderea
în suficientă măsură de configuraţia viitoare a mediului?

FIG.2. METODOLOGIA DE DIAGNOSTICARE

4.2.1. Diagnosticul strategic intuitiv

Cel mai adesea munca de diagnosticare începe cu discuții cu liderii întreprinderii:
proprietari, manageri, șefi de compartimente, lideri de sindicate etc. Practic inițial se dorește
luarea contactului cu responsabilii legali ai întreprinderii, formarea unei imagini despre ceea ce
se întâmplă în întreprindere, cunoașterea și înțelegerea rostului diagnosticului și a situației
actuale a întreprinderii. Acest diagnostic intuitiv trebuie să răspundă la întrebarea: „Care este
situația actuală a întreprinderii?”
Caracteristicile care definesc acest tip de diagnostic sunt:
1. Proces informal – formularea unei opinii în acest stadiu rezultă ca urmare a unor discuții
informale (aceste dialoguri trebuie să aibă loc într-un moment și într-un cadru care să nu fie
fragmentate de rezolvarea unor probleme operaționale);
2. Libertatea dialogului, gândirea flexibilă – adulmecarea lucrurilor ascunse prin întrebări care
să stimuleze reflecția și imaginația (se cere evitarea capcanelor și a pistelor false și răspunsul
flexibil la schimbările de situații, la problemele expuse);
3. Prevalarea intuiției înaintea deducției – este necesar să intuim pistele de cercetare și apoi să
le explicăm deductiv;
4. Înțelegerea realității – evitarea primei impresii – diagnosticul pe parcursul său poate demonstra
capcana în care putem cădea admițând prima impresie (invalidarea opiniei inițiale – se cere evitarea
tiparelor sau șabloanelor);
5. Neutralitate și obiectivism – este important ca stabilirea unei opinii să nu fie părtinitoare sau
grevată de prejudecăți ori subiectivism (se cere discernământ în interpretarea problemelor
expuse);
6. Raționarea în mod global – interesul în acest stadiu este pentru elemente complementare și
globale, nu pentru profunzime (se cere eliminarea detaliilor pentru mai târziu).
 41

Important în această fază a diagnosticului este pe de parte, puterea cognitivă, inteligența

și imaginația, experiența ți încăpățânarea, capacitatea de reluare și de prevedere a analistului și
pe de altă parte, disponibilitatea, cooperarea și sinceritatea celui intervievat.

4.2.2. Diagnosticul strategic fundamentat

Diagnosticul strategic fundamentat utilizează informațiile furnizate de analiza strategică.
Se realizează pe baza metodelor analizei strategice prin instrumente specifice de diagnosticare.
Punctul 4.1.4. reflectă practic aria de cuprinderea a diagnosticului strategic fundamentat,
evidențiind componentele acestuia.
Această fază de diagnostic are următoarele caracteristici:
1. Gândirea flexibilă – în cercetarea pistelor de acțiune furnizate de diagnosticul intuitiv;
2. Raționarea în profunzime – fundamentarea prevede profunzimea;
3. Existența unor metode, tehnici și instrumente de diagnosticare adecvate – cercetarea
profunzimii reclamă metode, tehnici și instrumente adecvate;
4. Înțelegerea realității – pe baza metodelor, tehnicilor și instrumentelor adecvate este nevoie de
buna stăpânire și de utilizarea corespunzătoare a acestora pentru a surprinde realitatea;
5. Prevalarea deductivului – această fază a diagnosticului trebuie pe de o parte să valideze sau
nu opinia diagnosticului intuitiv prin demers deductiv și să furnizeze informațiile necesare cu
privire la performanțele și competitivitatea întreprinderii prin deducerea logică a punctelor
tari – punctelor slabe și a oportunităților – riscurilor întreprinderii.

4.2.3. Diagnosticul strategic sintetizat

Acesta trebuie să cuprindă concluziile şi opiniile diagnosticianului bazate pe informațiile și
rezultatele obținute din cele două faze precedente de diagnostic.
Diagnosticul sintetizat trebuie să dea două tipuri de concluzii:
− deductive: deducerea logică a punctelor tari – punctelor slabe, respectiv oportunități –
riscuri pe seama cărora se vor fundamenta în timp opțiunile generale de strategie (Ce
evoluție viitoare decurge din situația actuală a întreprinderii ?);
− intuitive: pe seama cărora se exprimă opinia privind necesitatea de evoluție viitoare a
întreprinderii pornind de la schimbările din mediu și implicit ce atitudine în termeni
strategici trebuie să adopte întreprinderea; (Această evoluție viitoare se va desfășura
așa cum dorește întreprinderea? Prin ce schimbări întreprinderea ar putea modifica
această evoluție având în vedere schimbările din mediu? Aceste schimbări avute în ve-
dere vor apropia întreprinderea în suficientă măsură de configurația viitoare a mediului?).
Această fază de diagnostic are următoarele caracteristici:
1. Capacitatea de sinteză – volumul mare de date și informații relevate în diagnosticul intuitiv și
fundamentat reclamă necesitatea de sinteză prin concentrarea asupra variabilelor esențiale;
2. Înțelegerea realității – face trimitere la inteligența și experiența diagnosticianului de a
exprima opinii clare, reale, adevărate cu privire la situația întreprinderii;
3. Veghea strategică, gândirea flexibilă – se referă la capacitatea diagnosticianului de a avea în
vedere posibilitățile viitoare de evoluție ale întreprinderii pornind de la prevederea evoluției
mediului;
4. Viziunea globală – pentru că opțiunile de evoluție viitoare sunt necesar a fi fundamentate pe
termen lung într-un mediu complex, acest lucru este posibil doar într-o viziune globală;
5. Prevalarea intuitivului înaintea deductivului – întreprinderea trebuie să-şi modeleze abilitățile
pentru a face față în viitor unui mediu schimbat fiind nevoită să adopte opțiuni strategice care
să vină în întâmpinarea acestor schimbări fără a fi constrânsă de rezultatele trecute și actuale,
dar ținând seama de potențialul său global.
 42

4.3. ANALIZA SWOT

Cele mai cunoscut instrument de integrare a mediului extern cu mediul intern al

întreprinderii și de analiză a influențelor lor combinate rămâne analiza SWOT.
Conform modelului:
− factorii proveniți din mediul intern sunt:
− punctele tari (S) – cunoscute și sub denumirile de „forțe”, „puteri”, „atuuri” ce reprezintă
acele competențe care îi oferă întreprinderii avantaje concurențiale în raport cu
concurenții;
− punctele slabe (W) – sau „slăbiciuni”, „deficiențe”, reprezintă acele caracteristici interne
ale întreprinderii care generează dezavantaje concurențiale;
− factorii proveniți din mediul extern sunt:
− oportunitățile (O) – cunoscute și sub numele de „ocazii”, „situații favorabile”, care sunt
combinații ale factorilor de mediu extern care pot produce avantaje semnificative
întreprinderii dacă acesta le identifică și le exploatează;
− riscurile (T) – sau „amenințări”, sunt combinații ale factorilor mediului extern care pot
provoca pagube semnificative întreprinderii dacă la sesizarea lor întreprinderea își
menține cursul existent al evoluției.
Ceea ce constituie oportunitate pentru o întreprindere poate fi amenințare pentru o altă
întreprindere.
Modelul SWOT este un instrument utilizat în planificarea strategică ce ajuta la
identificarea:
− puterilor (strengths): reprezintă abilitățile, resursele sau avantajele competitive pe care o
organizație le posedă față de competitorii săi, care se disting față de concurenți sau care
pot fi controlate intern / acestea sunt elementele care fac o organizație puternică și
competitivă Exemple pot include: un personal bine calificat sau experimentat; un brand
puternic; unicitatea produsului sau serviciului; proprietatea intelectuală; reputația
brandului; resursele financiare sau tehnologia etc.
− slăbiciunilor (weaknesses): sunt domeniile în care organizația este deficitară sau are un
dezavantaj competitiv, dar care pot fi îmbunătățite. Exemplele ar putea include; lipsa de
expertiză internă; dificultăți în a atrage și reține angajații de top; costurile ridicate de
producție/ procese interne ineficiente; dificultăți în menținerea calității produselor; locația
nefavorabilă/ infrastructura inadecvată etc.
− oportunităților (opportunities): sunt factori externi care ar putea oferi noi posibilități de
creștere pentru organizație/ reprezintă situațiile externe care, dacă sunt exploatate corect,
pot oferi un avantaj competitiv organizației/ pot fi identificate prin analiza tendințelor
pieței, a modificărilor tehnologice, a noilor reglementări, a schimbărilor în preferințele
consumatorilor. Exemplele ar putea include: noile tehnologii; creșterea cererii pentru un
anumit produs sau serviciu; o schimbare în legislație care permite extinderea pe noi piețe;
etc.
− amenințărilor (threats): sunt factori externi care ar putea să pună în pericol succesul
organizației/ sunt forțele externe care pot avea un impact negativ asupra organizației.
Exemple ar putea include: concurenții noi sau existenți; schimbări economice sau politice
sau schimbări în comportamentul consumatorilor; modificări tehnologice ori amenințări
ale securității cibernetice.
 43

PUNCTE SLABE PUNCTE TARI

1,0

OPORTUNITĂŢI
STRATEGII WO STRATEGII SO
Tip min-max Tip max-max
Se ameliorează punctele slabe prin Utilizarea punctelor tari pentru a
folosirea oportunităţilor exploata oportunităţile
(situaţie restrictivă) (situaţie excelentă)
0,5

STRATEGII WT STRATEGII ST
RISCURI

Tip min-min Tip max-min

Se minimizează punctele slabe şi se Utilizarea punctelor tari pentru a
evită riscurile face faţă riscurilor
(situaţie critică) (situaţie vulnerabilă)

0,0
0,0 0,5 1,0

Fig.3. OPȚIUNI STRATEGICE DUPĂ SWOT

Modelul SWOT implică evaluarea și interpretarea celor patru elemente pentru a dezvolta
un plan strategic. Aceasta ar putea include întărirea punctelor forte, atenuarea slăbiciunilor
(punctelor slabe), exploatarea oportunităților și anticiparea sau gestionarea amenințărilor. După
ce matricea SWOT a fost creată și au fost identificate punctele forte, slăbiciunile, oportunitățile
și amenințările, următorul pas este formularea strategiilor care să abordeze fiecare dintre
acestea:
• Strategii SO (Puncte Forte - Oportunități): aceste strategii caută să utilizeze punctele
forte ale organizației pentru a profita de oportunitățile disponibile; de exemplu - dacă o
companie are un punct forte în dezvoltarea de tehnologii de vârf și o oportunitate în piața
emergentă pentru un anumit tip de produs, strategia SO ar putea fi să folosească acea
tehnologie pentru a produce și a lansa produsul pe piață;
• Strategii WO (Puncte slabe - Oportunități): aceste strategii încearcă să reducă sau să
elimine slăbiciunile companiei prin utilizarea oportunităților disponibile; de exemplu -
dacă o slăbiciune este lipsa de brand awareness într-o anumită piață și există o
oportunitate de a colabora cu un influencer popular din acea piață, o strategie WO ar
putea fi formarea unor parteneriate cu acel influencer pentru a crește notorietatea
brandului;
• Strategii ST (Puncte Forte - Riscuri): aceste strategii implică utilizarea punctelor forte ale
companiei pentru a combate amenințările; de exemplu - dacă o companie are un brand
puternic (punct forte) și amenințarea este concurența intensă (risc), o strategie ST ar
putea fi consolidarea brandului și construirea loialității clienților pentru a rezista
concurenței;
• Strategii WT (Slăbiciuni - Riscuri): aceste strategii caută să minimizeze slăbiciunile și să
evite amenințările; de exemplu - dacă o companie are dezechilibru financiar (slăbiciune)
și se confruntă cu un declin al pieței (amenințare), o strategie WT ar putea fi reducerea
costurilor, diversificarea surselor de finanțare și diversificarea în alte piețe.
 44

SITUAŢIE EXCELENTĂ OPORTUNITĂŢI

PUNCTE FORTE DE EXPLOATAT

VU
AMENINŢĂRI

LN
PUNCTE SLABE IE (PERICOLE)
CŢ

ER
RI

A
B
ST

IL
E

IT
R

A
TE
SITUAŢIE CRITICĂ

Fig.4. OPŢIUNI STRATEGICE DUPĂ SWOT

Limitele analizei SWOT

1. Aplicarea cu succes a modelului presupune cunoașterea exactă a mediului extern și intern,

ceea ce contravine realității, când de cele mai multe ori informația nu este chiar certă sau pur
și simplu nu există ori este ascunsă.
2. Cele două abordări ale aplicării în practică a modelului lasă loc subiectivismului celui care
efectuează analiza.

Scopul modelului și ușurința în aplicare a făcut ca SWOT să fie larg acceptată și utilizată
între practicieni, conceptul fiind la rang mare și în domeniului diagnosticării strategice a
întreprinderilor. Totuși trebuie precizat că rezultatele obținute din aplicarea modelului trebuie
privite mai mult ca și sugestii decât ca și soluții.
 45

III. ALEGEREA OPȚIUNILOR STRATEGICE

1. BAZELE ALEGERII OPȚIUNILOR STRATEGICE

Alegerea strategică vizează luarea deciziilor (selectarea opțiunii strategice) legate de

viitorul întreprinderii și modalitățile în care acesta răspunde acțiunii unor factori de presiune şi
influență identificați prin analiză și diagnosticare strategică. Punctul central al alegerii strategice
îl reprezintă dezvoltarea activităților întreprinderii prin strategii adecvate.
Majoritatea afacerilor își încep existența prin concentrarea pe un anumit produs sau
serviciu, deci printr-o abordare strategică centrată pe o singură unitate de afaceri strategică
(UAS).
Decizia de extindere este strâns legată de performanțele întreprinderii, de puterea financiară
de a susține această dezvoltare. În calea întreprinderii apare posibilitatea descentralizării
strategice la nivel de portofoliu de UAS-uri prin diversificare.
Într-un anumit stadiu de evoluție o întreprindere care urmărește o strategie generală de
consolidare, poate să urmărească în același timp și o direcție strategică de investire în
dezvoltarea unui UAS. În acest fel alegerea strategică se face în termeni de strategie generală a
întreprinderii şi de strategie la nivel de UAS.

Un model pentru identificarea celei/celor mai bune/adecvate opțiuni strategice, model ce

poate fi utilizat de la nivelul oricărui tip de companie, indiferent de dimensiunea/talia sa,
utilizează trei criterii pentru evaluarea opțiunilor de strategie, șu anume
1. Favorabilitatea se referă la măsura în care strategia este compatibilă cu concluziile formulate
de analiza strategică privind modalitatea cea mai bună a întreprinderii de a răspunde
provocărilor de mediu. Punerea în practică a acestui criteriu se realizează fie prin viziunea de
“potrivire”, fie prin cea de “întindere”, întrebările la care răspunde criteriul fiind:
a. Opțiunea aleasă ne va conduce acolo unde vrem să ajungem în viitor?
b. Va asigura opțiunea un echilibru adecvat între ceea ce știm să facem cel mai bine și ceea
ce își dorește piața (eficiență versus eficacitate)?
COMPATIBILITATEA CU CONCLUZIILE ANALIZEI STRATEGICE
2. Acceptabilitatea presupune evaluarea măsurii în care sunt satisfăcute așteptările grupurilor de
interesați – se cere corelarea cu fundamentarea opțiunilor strategice – guvernare versus
interese; etică versus cultură => convergența cu scopurile întreprinderii. Întrebările la care
trebuie să răspundă acceptabilitatea pot fi formulate astfel:
a. În ce măsură pot fi armonizate așteptările grupurilor de interesați?
b. Cum va afecta opțiunea selectată conform criteriului anterior fiecare grup de interesați
astfel încât nivelul de satisface a intereselor lor să fie unul acceptabil/de acceptat?
c. Este compatibilă opțiunea selectată cu comportamentul etic și cultura organizațională?
SATISFACEREA AȘTEPTĂRILOR GRUPURILOR DE INTERESAȚI
3. Fezabilitatea examinează cum și dacă strategia ar putea funcționa în practică, dacă compania
are abilitățile (resurse și competențe) necesare aplicării acesteia. Implementarea opțiunii
selectate, care va presupune timp, efort, resurse, competențe, adaptare de structuri și
conducerea schimbării va trebui să genereze rezultatele așteptate în termeni financiari.
Întrebările la care trebuie să răspundă fezabilitatea pot fi formulate astfel:
a. Există posibilitatea reală de asigurare a resursele necesare, inclusiv cele legate de timp?
b. Dispunem sau putem dispune de abilitățile necesare aplicării opțiunii strategice
selectate?
c. Oferă opțiunea selectată obținerea rezultatelor financiare așteptate, inclusiv în termeni
de risc?
OBȚINEREA REZULTATELOR FINANCIARE AȘTEPTATE LA RISCURI ASUMATE –
creșterea valorii întreprinderii / adăugarea de valoare
 46

Henry Mintzberg și colaboratorii săi au demonstrat că există trei modalități de efectuare a

alegerii strategice:
- Pe bază de judecată - managerul decide singur potrivit raționamentelor proprii și experienței
dobândite;
- Prin negociere - alegerea este făcută de un grup de decidenți care pot avea obiective/interese
diferite sau chiar conflictuale;
- Pe bază de analiză - un proces sistematic de evaluare a informațiilor faptice, realizat de un
grup de specialiști, oferă concluziile necesare efectuării în continuare a alegerii pe bază de
judecată sau negociere.

Pentru că așa cum reiese de mai sus managerii au rolul cel mai important în selectarea opțiunii de
strategie, aceștia trebuie să aibă în vedere:
1. Percepția cu privire la dependența externă a întreprinderii și a afacerilor acesteia
Cu cât dependența întreprinde rii de grupurile de interesați este mai mare, cu atât gama alegerii
strategice este mai restrânsă, iar câmpul de opțiuni selectate devine mai îngust, într-un proces
mai rigid.
2. Atitudinea cu privire la asumarea riscului
Această atitudine este diferită, la o extremă situându-se managerii care evită pe cât posibil luarea
deciziilor ce presupun anumite riscuri (aversiune față de risc), iar la cealaltă cei care își asumă
riscuri chiar exagerate (propensiune față de risc).
Un factor important care modelează atitudinea față de risc a managerilor este situația industriilor
în profilul cărora se înscriu afacerile întreprinderii pe care o conduc. Cu cât o industrie este mai
atractivă, adică are o rată de creștere mai mare, cu atât asumarea riscului este mai necesară,
întrucât constituie o condiție pentru supraviețuire în industria respectivă. Indicat ar fi ca
managerii să judece diferit gradele de risc ale afacerilor ce constituie portofoliul întreprinderii
pentru a asigura echilibrarea portofoliului din punctul de vedere al riscului prin diversificare.
3. Cunoașterea strategiilor trecute ale întreprinderii
Este situația în care strategiile urmate anterior constituie punctul de plecare al alegerii strategiei
actuale. Chiar dacă strategia anterioară nu a dat rezultate, managerii simțindu-se responsabili de
nereușită, vor continua să aloce resurse tot mai ample în speranța redresării situației și obținerii
unor rezultatelor dorite. Atunci când rezultatele negative se mențin o perioadă îndelungată sau
acestea nu se ridică șa nivelul așteptărilor, acționariatul întreprinderii schimbă managerii
executivi tocmai pentru a asigura alegerea și implementarea unor noi alegeri strategice, impuse
de necesitatea redresării situației anterioare.
4. Relațiile de putere și structura întreprinderii
Relațiile de putere în cadrul oricărei întreprinderii (a se vedea fundamentarea opțiunilor
strategice) reprezintă o realitate pregnantă a mecanismelor ei de funcționare, care se traduce prin
faptul că alternativa strategică pentru care optează managementul de vârf ar fi de dorit să fie
acceptată de grupurile de interesați (modalitatea de efectuare a alegeri strategice prin negociere)
și să fie însușită de eșaloanele manageriale inferioare. O chestiune care se ivește și aici este
modul în care face alegerea strategică prin raportare la structuri:
− de sus în jos - managerii propun proprietarilor și/sau altor stakeholderi cu putere și
negociază cu aceștia, varianta aleasă urmând a fi impusă eșaloanelor inferioare:
− sau de jos în sus – managerii propun proprietarilor opțiunea/opțiunile de strategie după
consultarea cu structurile ierarhice inferioare și susțin varianta rezultată în față proprietarilor
și/sau altor stakeholderi cu putere.
 47

2. OPȚIUNI STRATEGICE LA NIVELUL ÎNTREPRINDERII

2.1. Tipologii ale opțiunilor strategice la nivelul întreprinderii

2.1.1. Strategii de dezvoltare

Dezvoltarea este una din opțiunile strategice care răspunde obiectivului strategic fundamental al
întreprinderii. Există mai multe tipuri de strategii supuse necesității de dezvoltare, fiecare având
un obiectiv specific subordonat obiectivului strategic fundamental.

2.1.1.1. Strategii de dezvoltare pe direcții (de portofoliu)

Dezvoltarea orizontală
Are drept obiectiv consolidarea poziției întreprinderii (reducerea intensității concurențiale
și a forței celor noi intrați în industrie) în cadrul industriei prin expansiunea activităților sale. Mai
poartă denumirea de strategia de concentrare.
Presupune dezvoltarea de noi afaceri ce prezintă similaritate cu cele inițiale. Dezvoltarea
de noi afaceri se poate face prin achiziții sau fuziuni sau prin realizarea de noi obiective de
investiții.
Obiectivele sunt legate de creșterea vânzărilor și a profitului afacerii prin îmbunătățirea
distribuției și diminuarea costurilor. Are drept rezultat scăderea numărului de competitori și
prezintă posibilitatea obținerii unor avantaje în fixarea prețurilor (spre exemplu: industriile de
volum – materiale de construcții sau industria alimentară).
Dezvoltarea orizontală nu necesită schimbarea tehnologiei, avantajele sale cele mai
importante fiind:
− economiile de scară;
− posibilitatea raționalizării activităților;
− câștigarea de noi cote de piață (concentrarea industrială);
− riscul scăzut al integrării datorită competențelor dobândite în administrarea afacerilor
curente;
− focalizarea pe un număr relativ redus de produse sau servicii.
Neajunsul major al acestui tip de strategie este reducerea atractivității sectorul strategic în
care sunt masate afacerile întreprinderii datorită concentrării cotelor de piață și plafonării
prețurilor.

Dezvoltarea verticală
Are drept scop reducerea puterii de negociere a furnizorilor sau clienților și prevede integrarea
întreprinderii în amonte sau în aval. Integrarea se poate obține fie prin finanțarea unor obiective de
investiții noi, fie prin fuziuni/achiziții.
Strategia vizează constituirea unei filiere, care prin legături permite realizarea în etape
succesive a produsului final (spre exemplu: lanț integrat în producerea, abatorizarea/industrializarea,
distribuția și vânzarea produselor agricole/zootehnice până la consumatorul final).
Avantajele dezvoltării verticale constă în:
− avantaje economice:
- eliminarea marjelor comerciale ale intermediarilor;
- reducerea costurilor;
- gestionarea mai eficientă a capacităților de producție și a stocurilor;
- aducerea în circuitul economic al unor active specializate neutilizate;
− avantaje strategice:
- controlul intrărilor și ieșirilor din proces;
- controlul calității produselor;
- dominarea punctelor cheie ale filierei;
 48

- îmbunătățirea proceselor de aprovizionare;

- reducerea incertitudinii prognozelor;
- exploatarea unor situații de monopol date de una dintre verigile filierei.
Dezavantajele acestui tip de strategie:
− riscul lipsei de eficacitate dată de specializarea activelor;
− gradul ridicat de dependență, care face ca problema uneia din verigile filierei să se
resimtă la nivelul întregii filiere;
− conflictele ce pot să apară între verigile filierei date de dorință de ieșire din anonimat;
− conflictele date de modul de participare la lanțul valorii și de modul de repartizare a
valorii adăugate/profitului/numerarului;
− conflictele date de prestigiul mărcii verigii producătoare și de neprofesionalismul
verigilor distribuitoare sau de calitatea slabă a livrărilor furnizorilor.

Dezvoltarea conglomerată
Are drept obiectiv reducerea presiunii produselor de substituție și consolidarea poziției
concurențiale presupunând lărgirea obiectului de activitate al întreprinderii prin diversificare fără
legături. (spre exemplu: grupuri de firme cu obiect de activitate diferit; Sony Corporation - 8
segmente de operare: produse de consum și dispozitive; produse de rețea și stații
de service (NPS), B2B și disc Manufacturing (B2B & Disc); imagine; muzică; servicii
financiare; jocuri video, Sony Ericsson – Sony Corporation este una dintre cele mai complete
companii de divertisment din lume prin Sony Electronics; Sony Pictures Entertainment; Sony
Interactive Entertainment; Sony Music Entertainment; Sony Ericsson și Sony Financial sau în
România companiile care compun indicele bursier BET-FI al Bursei de Valori București – cele 5
societăți de investiții financiare + Fondul Proprietatea).
Investițiile pot fi urmarea achizițiilor/fuziunilor sau a realizării unor noi obiective de
investiții.
Rațiunile adoptării unei astfel de strategii sunt:
− creșterea eficienței afacerilor prin crearea și exploatarea sinergiilor;
− reducerea atractivității sectorului strategic și înlăturarea noilor competitori;
− reducerea riscului;
− reducerea conflictelor între grupurile de interesați.
Avantajele strategiei sunt mai ales în plan financiar:
− gestiunea mai bună a activelor;
− reducerea costurilor date de economiile de scară și de scop 1;
− creșterea eficienței alocării capitalului (economii financiare de scop);
− asigurarea ritmicității încasărilor, îmbunătățirea echilibrului între încasări și plăți;
− reducerea riscurilor asociate investițiilor;
− avantajele la impozitare.
Acest tip de strategie este motivant și din punct de vedere al globalizării industriilor.
Dezavantajele sunt în plan managerial:
− complexitatea ridicată și volumul mare al problemelor;
− rivalitatea managerilor – lupta pentru resurse interne; competența pentru diferite tipuri
de afaceri.

2.1.1.2. Strategii de dezvoltare internă și externă

Dezvoltarea internă
Se realizează prin crearea de noi capacități de producție, de cercetare sau de distribuție,
realizate cu resursele financiare proprii ale întreprinderii.

1
Economiile de scop reprezintă diminuări în consumul de resurse ca urmare a utilizării în comun a acestora în
vederea realizării mai multor scopuri.
 49

Optarea pentru o astfel de dezvoltare este dependentă de:

− cererea puternică de produse – faze de creștere a întreprinderii și a sectorului;
− eforturile pe linia cercetării – dezvoltării;
− capacitatea de autofinanțare și gestiunea fluxurilor financiare;
− potențialul uman.
Creșterea internă poate fi de două feluri:
− asigurarea de active necesare creșterii din producție proprie;
− achiziționarea activelor necesare creșterii.
Avantajul principal al strategiei este controlul total al activităților întreprinderii fără
diluarea puterii sau modificarea structurilor.

Dezvoltarea externă
Presupune realizarea dezvoltării prin achiziționarea de întreprinderi sau active materiale
(pot fi și intangibile sau financiare). Poate fi orizontală, verticală sau conglomerată.

Achiziția/fuziunea
Achiziția reprezintă cumpărarea unei întreprinderi și absorbirea ei ca parte operațională.
Întreprinderea achiziționată poate rămâne ca entitate juridică independentă sau poate fi transformată
într-o unitate subsidiară de tip divizie/departament continuând să opereze, din acest punct de vedere,
în același mod ca și înainte. Achizițiile pot fi „prietenoase” sau „ostile”. De regulă, întreprinderea
achiziționată este mai mică.
Fuziunea presupune constituirea unei noi societăți cu aporturi în natură și/sau numerar
din partea întreprinderilor fuzionate în urma căruia rezultă o singură întreprindere. De regulă,
întreprinderile fuzionate sunt de mărimi comparabile și procesul este „prietenos”.
Achiziția/fuziunea pot fi orizontale, verticale, conglomerate.
Pot fi identificate o multitudine de motive pentru achiziții sau fuziuni. De regulă acestea
sunt inițiate de managerii întreprinderilor astfel că motivele trebuie căutate la nivelul acestora.
Astfel, pot fi identificate două mari categorii de motive:
a) creșterea puterii și prestigiului managerilor;
b) dorința managerilor de creștere a bogăției acționarilor.
Referitor la cea din urmă, achizițiile sau fuziunile pot crea valoare prin:
− îmbunătățirea condițiilor economice ale activității de exploatare, prin:
- economii de scară, mai buna utilizare a activelor și a capacităților de producție cu
efecte în planul reducerii costurilor fixe;
- integrare verticală, orizontală sau conglomerată;
- reducerea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare și de distribuție;
− îmbunătățirea performanțelor financiare, prin:
- reducerea riscurilor financiare prin diversificare;
- utilizarea capacităților de contractare și garantare a împrumuturilor;
- avantaje fiscale;
− obținerea de avantaje prin politica de imagine și de relații publice, prin:
- asimilarea de noi cunoștințe și abilități;
- atragerea unor active intangibile;
− îmbunătățirea activității comerciale, determinate de:
- convergența piețelor;
- țintirea nevoilor similare ale consumatorilor de pe piețe extinse.
În general, deciziile strategice sunt dificil de luat, dificultatea fiind sporită în cazul
achizițiilor și fuziunilor mai ales în cazul acelora care conduc la diversificarea fără legături
(sistem de valori diferite ale celor două întreprinderi; competențe specifice diferite etc.).
O achiziție sau fuziune trebuie să aibă un scop anume pentru a se trece efectiv la acțiune.
Astfel prioritar față de alegerea unei ținte, managerii trebuie mai întâi să-și pună problema
obiectivelor achiziției sau fuziunii. Apoi trebuie să gândească cum vor atinge obiectivele
 50

achiziției sau fuziunii, ceea ce se constituie în strategia achiziției sau fuziunii în sine. În cele din
urmă trebuie să analizeze dacă obiectivele achiziției sau fuziunii au fost atinse și în ce măsură
acestea satisfac scopurile întreprinderii şi grupurile de interesați. Aceste etape sunt:
1. Analiza și obiectivele achiziției sau fuziunii – presupune stabilirea foarte exactă a poziției
strategice și a intențiilor de viitor privind dezvoltarea întreprinderii (un rol important în
această fază revine analizei strategice);
2. Identificarea unei ținte (întreprinderea ce urmează a fi achiziționată sau cu care se va face
fuziunea) - stabilirea unor criterii clare de selectare a posibilelor ținte;
3. Negocierea tranzacției – parte crucială a procesului;
4. Integrarea și managementul post achiziție sau post fuziune - pe durata acestei faze sunt
necesare:
− implementări survenite din schimbările de management;
− modificări ale strategiei pentru a pune bazele dezvoltării viitoare a noii entități create
prin achiziție sau fuziune;
− evaluarea rezultatelor prin compararea cu obiectivele inițiale;
− revederea procesului pentru identificarea greșelilor și eliminarea acestora;
− managerizarea propriu-zisă post achiziție sau post fuziune.
Decizia de achiziție sau fuziune este o decizie strategică cu grad foarte ridicat de
dificultate. Drumul pe care îl urmează întreprinderea după achiziție sau fuziune este adesea fără
întoarcere, fapt pentru care o achiziție sau fuziune trebuie inițiată atunci când:
− crește valoarea de piață a întreprinderii și creează valoare pentru acționari;
− corespunde misiunii și scopului întreprinderii și asigură creșterea satisfacerii
grupurilor de interesați;
− achiziția sau fuziunea merită efortul pentru obținerea valorii nou create și nu
restricționează accesul achizitorului sau întreprinderilor fuzionate la alte oportunități
oferite de mediul extern;
− asigură acoperirea cât mai completă a nișei sau segmentului de piață (lider pe nișă sau
segment);
− asigură compatibilitate structural – funcțională ți managerială;
− există compatibilități cu sistemul de valori al țintei;
− rezistența la schimbare poate fi învinsă.

Dezvoltări comune – forme de colaborare

A. Alianțele implică colaborarea între două sau mai multe întreprinderi concurente, care pun în
comun sau schimbă resurse și/sau competențe în cadrul unui proiect comun fără a le fi
alterată autonomia.
Acest tip de strategii sunt utilizate pentru a oferi mai multă valoare clienților, pentru a
asigura diferențierea față de concurență și, în special, pentru a dobândi avantaje competitive.
Avantajele alianțelor strategice pot fi:
− economii de scară;
− transfer de know-how;
− reduceri de costuri li riscuri;
− intrarea pe noi piețe cu costuri asociate reduse;
− intrarea în noi industrii cu costuri asociate reduse;
− diminuarea incertitudinii;
− facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncurențiale;
− evitarea restricțiilor de ordin economic sau politic;
− obținerea accesului la resurse complementare;
− dobândirea de noi abilități și competențe;
− externalizarea pentru costuri mai reduse și calitate mai ridicată a rezultatelor.
 51

Deși alianțele oferă multe avantaje pentru entitățile implicate, trebuie avute în vedere și
obstacolele din calea implementării lor:
− filosofiile (culturile) diferite care guvernează întreprinderile partenere;
− stilurile, metodele, tehnicile de conducere operațională diferite ale partenerilor asocierii;
− dificultățile, tot de ordin cultural, în planul unei comunicări eficiente.
Riscurile asociate alianțelor strategice pot proveni din lipsa de încredere dintre parteneri sau din
la faptul că întreprinderile pot ajunge să depindă de expertiza și competențele esențiale ale
partenerului.
Tipuri de alianțe:
− complementare - partenerii schimbă între ei cunoștințe și experiențe ale propriilor poli
de excelență și vizează învățarea organizațională comună (spre exemplu: alianțe în
domeniul auto pentru dezvoltarea de noi platforme tehnologice, Renault –Nissan,
Renault-Mercedes – grup propulsor);
− de integrare - punere în comun de resurse și competențe (inclusiv capacitatea
investițională) pentru dezvoltarea comună a unei afaceri, pe care nici una dintre părți
nu ar putea-o realiza în mod unilateral.
Una dintre cea mai cunoscută formă de alianță este joint venture (compania mixtă)
Asocierea de tip joint venture presupune un contract ferm între două sau mai multe
persoane juridice (de regulă pentru o perioadă limitată de funcționare), putând da sau nu naștere
unei noi persoane juridice. Poate fi forma ideală prin care companiile din aceeași țară sau din țări
diferite participă cu anumite resurse sau competențe din patrimoniul propriu în vederea
exercitării în comun a unor activități comerciale, pentru asigurarea unei poziții concurențiale mai
solide în sector și pentru realizarea unui scop și a unor obiective clar stabilite. Avantajul acestui
tip de asociere este acela că, în caz de litigiu, activitatea comună poate înceta oricând, iar
bunurile aportate și profitul realizat se împart conform clauzelor contractului de asociere.
Motivația unor astfel de asocieri rezidă din oportunitatea de a combina punctele forte ale
entităților sau pentru a ocoli restricțiile legislative dintr-o anumită țară. Aceste asocieri sunt, de
asemenea, constituite pentru a minimiza riscurile afacerii, riscuri fiscale și/sau politice existente
într-un anumit stat.
Exemplu de joint venture: Sony Mobile Communications între Sony Group Corporation
(Japonia) și compania suedeză Ericsson. Inițial a fost Sony Ericsson Mobile Communications cu
sediul la Londra, până când Sony a cumpărat părțile Ericsson din această asociere.
B. O altă formă de colaborare sunt parteneriatele (între organizații ce nu sunt concurente).
Parteneriatele pot substitui, spre exemplu, strategia de dezvoltare prin integrare verticală,
când o companie încredințează, în baza unei relații formalizate comercial prin contract, unei alte
întreprinderi realizarea unui produs, a unei sarcini/operații ori serviciu în scopul valorizării
produsului final (spre exemplu: în industria auto – subcontractarea unor componente auto
specializate).
Sau altele pot substitui strategia de dezvoltare diversificată – pentru complementaritate
ofertelor (spre exemplu: Ryan Air oferă și automobile spre închiriere sau posibilități de cazare în
parteneriat cu companii de profil).
O formă foarte uzuală de parteneriat este subcontractarea de produse sau servicii (spre
exemplu: construcția și mentenanța unui website de închirieri sau a unui magazin online;
organizarea și ținerea contabilității, medicina muncii, serviciul de resurse umane, call center,
ș.a.m.d.).
C. Alte forme de colaborare partenerială sunt concesionarea, licența sau franciza.
• Prin concesionare se acordă unui intermediar comercial dreptul exclusiv de vânzare într-un
anumit areal dat (spre exemplu: concesionare pentru vânzarea unei mărci auto (Dacia) sau a
unui mărci de articole sportive (Nike).
• Prin licență se acordă dreptul de exploatare a unui activ tangibil sau intangibil – brevet,
procedeu, marcă.
 52

• Franciza, combină cele două aspecte, substituind o strategie de dezvoltare pe orizontală. Este
o strategie de dezvoltare foarte dezvoltată mai ales în S.U.A., unde s-a consacrat ca un model
de afaceri. De altfel, cel mai mare promotor al rețelelor de franciză este firma americană
McDonald’s. Una dintre cele mai cuprinzătoare definiții ale conceptului de franciză și al
contractului de franciză a fost dată de către Comisia Uniunii Europene, conform căreia
franciza este „un ansamblu de drepturi de proprietate industrială sau intelectuală privind
mărci, firme, desene și modele industriale, drepturi de autor, know-how sau brevete de
invenții sau inovații destinate a fi exploatate pentru vânzarea de produse și prestarea de
servicii de către utilizatorii finali”. Potrivit reglementărilor comunitare, contractul de franciză
este „acordul prin care francizorul acordă altei persoane denumite francizat în schimbul unei
compensații financiare directe sau indirecte, dreptul de a exploata o franciză”. Cele mai
uzuale compensații financiare vizează taxa de intrarea de rețeaua de franciză și redevențele
(lunare, trimestriale etc.) ce trebuie plătite de francizat francizorului pentru dreptul de a
exploata franciza. Compensațiile financiare menționate se aplică și în cazul
concesionării/licențierii. O altă obligație a celui francizat/concedat este aceea de prezerva
notorietatea și calitatea mărcii supunându-se și aplicând normele tehnice și comerciale
impuse de francizor/concedent.

Strategii de dezvoltare Ritm de creștere Riscul și datoriile financiare Control

Dezvoltarea internă Lent Scăzut(e) Total
Achiziții/Fuziuni Rapid/relativ rapid Ridicat(e) Parțial/Total
Alianțe Rapid Scăzut(e) Parțial
COMPARAȚII OPȚIUNI STRATEGII DE DEZVOLTARE la nivel de ÎNTREPRINDERE

2.1.2. Strategii neutre

Sunt strategii de stabilitate, de creștere stabilă.
Motivele adoptării lor pot fi:
− întreprinderea este satisfăcută de performanțele sale actuale și continuă aceeași strategie
ca și în trecut;
− mediul extern prezintă modificări minore, mai ales din punct de vedere al competitorilor
actuali;
schimbarea strategiei ar genera riscuri ce nu sunt justificate pentru starea actuală a
întreprinderii.
Aplicarea unei strategii neutrale poate fi semnul unei lipse de angajament managerial în
domeniul strategic (ceea ce par semnele unei consecvențe ar putea fi în realitate simptomele unei
prăbușiri apropiate).
Domenii de aplicabilitate este dat mediu stabil cu riscuri reduse (exemplu: monopol –
energie electrică, gaze, căi ferate, comunicații) sau întreprinderi care adoptă o creștere stabilă
pentru mulți ani (exemplu: Compania Coca-Cola).

Strategia de profit
Este recomandată atunci când nu se întrezăresc perspective de creștere, iar schimbarea nu
ar fi eficace. Caracterizează sectoare aflate la saturație sau în declin sau sectoare cu creștere
puternică unde rivalitatea concurențială este mare.
Se distinge prin focalizarea asupra profitului pe termen scurt, prin reducerea cheltuielilor
(promovare, publicitate, cercetare-dezvoltare), prin volumul redus al investițiilor, aferent doar
bunei funcționări a activității (investiții de menținere, înlocuire și/sau investiții funcționale).
Focalizarea asupra profitului pe termen scurt cu un nivel mare al dividendelor distribuite
poate însemna stagnarea pe termen lung.

Strategia de consolidare
Urmărește regenerarea resurselor și consolidarea poziției dobândite. Se realizează doar
investiții de menținere urmate apoi de investiții majore specifice strategiilor de dezvoltare.
 53

Strategia este necesar a fi adoptată după o perioadă de creștere rapidă când cresc riscurile
de ineficiență a managementului și există senzația de lipsă a controlului activităților.

Strategia continuității
Urmărește același nivel al obiectivelor propuse, întreprinderea păstrându-și direcția
stabilită pe seama resurselor financiare planificate. Este puțin aplicabilă având în vedere
schimbările din cadrul sectorului industrial. Strategia impune monitorizarea atentă a stării
mediului și păstrarea flexibilității necesare pentru un răspuns rapid.

2.1.3. Strategii de restrângere

Categoria cea mai nepopulară de strategii pentru că sunt asociate cu un eșec. Rolul unor
astfel de strategii este depășirea unor situații periculoase și trecerea spre adoptarea unei strategii
de dezvoltare.
Sunt specifice întreprinderilor sau obiectivelor de investiții deținute de acestea care
operează într-un sector ce oferă puține oportunități, unde resursele financiare fie sunt protejate
fie nu există, sau într-un sector unde obținerea rezultatelor este periclitată de riscuri mari. Pot fi
și rezultatul aplicării fără succes a strategiilor anterioare.
Acestor strategii trebuie să li se dea importanța cuvenită, cel puțin din perspectiva
recuperării maximului posibil de capital investit atunci când o afacere „moare” și a relansării
afacerilor întreprinderii în alte domenii mai atractive. La nivelul întreprinderii trebuie privită ca
parte a ciclului de investire-reinvestire.
De mare însemnătate în aplicarea acestor strategii sunt:
− identificarea (prezicerea) declinului prin:
- recunoașterea simptomelor declinului;
- stabilirea cauzelor declinului;
− identificarea barierelor de ieșire și a modului în care acestea pot fi influențate
(reducerea și eliminarea acestora);
− momentul luării deciziei de aplicare a strategiilor specifice declinului:
- luarea deciziei prea devreme ar putea priva afacerea de obținerea în continuarea prin
exploatare a unui spor de valoare pozitiv (flux de numerar pozitiv), chiar dacă la
valori mai mici, dar ar putea genera o valoare mai mare prin recuperarea capitalului
investit inițial;
- luarea deciziei prea târziu ar putea periclita cuantumul valorii recuperate din
capitalurile investite inițial, în schimb ar putea genera spor de valoare prin fluxurile
de numerar pozitive degajate.

Strategia de restructurare
Comportă două aspecte: fie o „contracție” operațională cu raționalizarea activităților și
apoi consolidarea, fie consolidarea și apoi diversificarea. Cele mai frecvente restructurări fac
parte din prima categorie. Restructurările nu au la bază o rețetă general valabilă.
Cele mai utilizate măsuri sunt:
a) schimbarea managementului – unde pot fi identificate un set de măsuri:
− amploarea schimbării managementului: schimbarea managementului de vârf sau și a
celui de la nivelurile ierarhice inferioare;
− proveniența noului management: promovarea managerilor din eșaloanele inferioare sau
înlocuirea managerilor cu persoane din afara întreprinderii;
b) schimbarea culturii organizaționale – numai schimbarea în sine a oamenilor fără schimbarea
normelor, valorilor, procedurilor și atitudinii nu aduce redresarea dorită;
c) reorganizarea fluxurilor tehnologice și a nomenclatorului de produse finite/servicii – analiza
detaliată a produselor finite/serviciilor și concentrarea doar asupra celor vandabile și
profitabile, iar pe baza acestora remodelarea fluxurilor tehnologice;
d) reproiectarea structurii organizatorice şi reduceri de personal – se va urmări:
 54

− reproiectarea structurii organizatorice pentru creșterea ponderii muncitorilor direct

productivi,
− redimensionarea numărului de personal la noul nivel de activitate și obținerea de
economii la salarii și la sarcinile sociale;
e) reducerea investițiilor – controlul investițiilor strict legate de necesitățile noului flux
tehnologic și a noului nomenclator de produse finite/servicii;
f) centralizarea deciziei pentru controlul costurilor și a fluxurilor de numerar:
− monitorizarea permanentă a costurilor de producție și a costurilor produselor:
- revizuirea prețurilor de aprovizionare, rețelei de aprovizionare, reducerea costurilor
de aprovizionare (transport, manipulare, depozitare, salarii etc.);
- reducerea costurilor de fabricație, inclusiv prin reducerea rebuturilor și a reparațiilor
în termenele de garanție;
- reducerea costurilor de desfacere (transport, manipulare, depozitare, salarii etc.);
- reducerea costurilor de promovare – reclamă (apropierea de consumator, marketing
direct);
- reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare și armonizarea acestora cu noul
nomenclator de produse și cu cererile de pe piață ce stau la baza fundamentării noului
volum de activitate (concentrarea pe modernizarea produselor);
− revizuirea modului de organizare a contabilității de gestiune și a metodelor de calculație a
costurilor;
− întărirea disciplinei financiar-contabile prin implementarea tabloului zilnic de încasări și
plăți;
− efectuarea plăților numai prin autorizarea de către managementul de vârf;
g) reducerea costurilor fixe – identificarea strictă a costurilor fixe și găsirea de soluții pentru
reducerea acestora;
h) redimensionarea necesarului de fond de rulment și a fondului de rulment aferent:
− controlul strict al stocurilor, creșterea vitezelor de rotație a stocurilor (evitarea producerii
pe stoc, reducerea duratelor ciclului de fabricație pe produse sau comenzi);
− controlul vitezei de rotație a creanțelor;
− obținerea de relaxări ale termenelor de plată către furnizori;
− creșterea rolului clienților-creditori în finanțarea producției;
− obligativitatea achitării impozitelor şi taxelor la scadențele prevăzute;
− evitarea îndatorării prin credite pe termen scurt.
i) reeșalonări de datorii fiscale sau financiare – obținerea de reeșalonări la bugetele și fondurile
publice și la creditori.
Există posibilitatea ca restructurarea să fie centrată pe organizarea întreprinderii pe centre
de profit sau portofoliu de UAS-uri. Necesitatea acestui demers este dată în primul rând de
nevoia de evidențiere exactă a profitabilității fiecărui centru sau UAS. Se vor urmări intrările și
ieșirile de numerar pe fiecare componentă precum și performanțele managementului fiecărei
componente. Toate măsurile expuse pot fi aplicate și la nivel de centru de profit sau UAS.

Strategia restrângerii parțiale

Presupune renunțarea la anumite obiective de investiții neprofitabile considerate
neredresabile, a unui produs sau UAS, cu recuperarea maximului posibil de valoare. Strategia
generează adesea impedimente în plan structural.
Punerea în practică se face prin vânzări de active și reluarea măsurilor specifice strategiei
de restructurare în primul rând în plan operațional (volum de activitate și nomenclator de
produse finite, structură organizatorică, fluxuri tehnologice, numărul și structura personalului,
costuri, finanțarea producției etc.).
Între cele două tipuri de strategii de restrângere există o mare complementaritate. Practic
și strategiile de restructurare includ dezinvestiri parțiale prin valorificarea activelor care nu mai
 55

sunt necesare realizării noului nomenclator de produse finite și astfel nu își mai găsesc locul în
cadrul noilor fluxuri tehnologice. Fluxurile de numerar degajate prin dezinvestirea acestora se
pot constitui în importante resurse pentru susținerea restructurării.

Strategia restrângerii totale

Când celelalte strategii de restrângere au eșuat se recomandă aplicarea strategiei
restrângerii totale, preferabile falimentului, pentru recuperarea maximului posibil de preț pentru
activele supuse vânzării. Problema esențială este recunoașterea necesității și a momentului
potrivit pentru vânzarea tuturor activelor și pentru stoparea operațiilor.

2.2. Modelul lui Igor Ansoff de evoluție produs – piață

Prezentarea modelului
Pentru atingerea obiectivelor (prezentate de Ansoff prin vânzări sau rentabilitatea
investițiilor) autorul este de părere că există un „decalaj de planificare” compus dintr-un „decalaj
de competitivitate” și un „decalaj de diversificare”.
Decalajul de competitivitate arată că întreprinderea dispune de un potențial de vânzare
încă neexploatat în activitatea de bază (afacerea curentă), exprimat sub forma unui ecart ce poate
fi „umplut” prin dezvoltarea unor alternative tactice ce permite atingerea obiectivelor fără
schimbarea strategiei curente.
Decalajul de diversificare, sugerează existența unui potențial de vânzare prin efectuarea
de noi activități (afaceri noi), ecartul putând fi eliminat prin adoptarea unei strategii noi.
Problematica strategiei de diversificare este vastă, implică riscul cel mai mare (comercial și
tehnologic), și pornește de la faptul că un cuplu produs-piață corespunde utilizării unei
tehnologii date pentru satisfacerea unei nevoi particulare a unei clientele cunoscute.
Logica modelului constă, deci, în faptul că:
− mai întâi trebuie să ameliorăm, să dezvoltăm ceea ce știm să facem (logica de expansiune,
eliminarea decalajului competitiv – decalaj de redus prin îmbunătățirea strategiei actuale);
− apoi trebuie să avem în vedere, pentru atingerea obiectivelor, și alte activități (logica de
diversificare, eliminarea decalajului de diversificare – decalaj de redus prin aplicarea unei
strategii noi).
Modelului lui I. Ansoff constă, astfel, în identificarea mărimii decalajului strategic și apoi
în adoptarea opțiunilor pentru reducerea sau eliminarea acestuia. Decalajul strategic se determină
pornind de la situația previzibilă la care va ajunge întreprinderea dacă va continuă să funcționeze
ca în prezent, fără a introduce și dezvolta vreo acțiune nouă, și situația dorită așa cum și-o asumă
managementul pentru viitor.
În figura de mai jos este redat decalajul strategic ce trebuie redus sau înlăturat.

Vânzări
(Rentabilitatea Ridicat
Obiective
investiţiei) revizuite

Stare
previzională
Decalaj de diversificare Risc
rectificativă

Decalaj de competitivitate Proiecţie

de referinţă
Scăzut

Trecut Prezent Viitor Timp

FIG.1. ANALIZA DECALAJULUI DE PLANIFICARE

 56

Mențiune: Proiecția de referință se obține prin extrapolarea rezultatelor actuale, fără luarea în considerare a vreunui
efort de îmbunătățire.

Implicații strategice
Opțiunile generale de strategie pentru cuplurile produs-piață sunt redate în fig.2.

PRODUS
PIAŢĂ EXISTENT NOU

PENETRARE / DIVERSIFICAREA
ACTUALĂ
SPECIALIZARE PRODUCȚIEI
EXTINDEREA DIVERSIFICARE
NOUĂ
CLIENTELEI CONGLOMERATĂ
FIG.2. OPŢIUNILE GENERALE DE STRATEGIE DUPĂ MATRICEA ANSOFF
1. Penetrare pe piețe curente cu produse existente (specializare) – presupune majorarea cotei
de piață și creșterea gradului de utilizare a produselor de către clienții existenți (este de
aplicat într-o industrie tânără, în plină dezvoltare).
2. Extinderea clientelei – presupune orientarea produselor existente către noi segmente ale
pieței și transformarea în clienți a non-utilizatorilor (poate fi luată în considerare expansiunea
geografică a vânzărilor, exporturile).
3. Diversificarea producției – permite întreprinderii să-și atingă obiectivele, crescând
vânzările prin îmbunătățirea produsului și/sau prin introducerea de noi produse pe piețele
existente.
4. Diversificarea conglomerată – cere produse noi (care pot fi legate sau nu de activita-
tea/afacerea întreprinderii) pentru piețe noi.
Problematica strategiei de diversificare este vastă, implică riscul cel mai mare (comercial și
tehnologic) și pornește de la faptul că un cuplu produs-piață corespunde unei tehnologii date
(produs) pentru satisfacerea unei nevoi particulare (piață) a unei clientele cunoscute (piață).

Conform modelului, alegerea strategiei întreprinderii comportă următoarele opțiuni posibile:

1. Dacă se întrevede declinul inevitabil al afacerilor prezente este necesară părăsirea sectorului
și investirea capitalului obținut prin dezinvestire în alte afaceri;
2. Atunci când previziunile de extindere arată o încetinire se recomandă conservarea afacerii
(status-quo), inclusiv potențialul de diversificare;
3. Atunci când sunt activate opțiunile atât de extindere cât și de diversificare, dar acestea nu au
revenirile scontate și nicio altă oportunitate de diversificare nu pare să justifice acceptarea
unui risc suplimentare se impune continuarea extinderii și prudență în diversificare;
4. Dacă diversificarea se arată suficient de atractivă se cere îmbrățișarea acestei opțiuni cu
renunțarea la extindere dar cu menținerea unei părți (core) din afacerea prezentă.
Pentru alegerea uneia dintre situațiile menționate, aplicarea logicii lui Ansoff presupune
parcurgerea unor etape:
a. Eliminarea cuplurilor produs-piață pentru care nu este posibilă atingerea masei critice
(masa critică este dată de ansamblul de resurse și competențe pe care trebuie compania
să le posede pentru a obține o cotă de piață solidă în față concurenței);
b. Alegerea cuplurilor produs-piață de interes (funcție de viziunea managerului – nici
mioapă, prea îngustă și pe termen prea scurt, nici risipitoare, prea largă și pe un orizont
de timp prea vast);
c. Alegerea tipului de dezvoltare – expansiune versus diversificare - se va corela cu
atitudinea față de risc a managementului (aversiunea față de risc limitează diversificarea
și preferă status-quo-ul);
d. Alegerea tipului de sinergie – pe baza competențelor speciale, distinctive fiecare
companiei trebuie să-și identifice avantajele concurențiale și să caute să le amplifice în
activități/afaceri distinctive, țintind combinații care permit obținerea de rezultate
îmbunătățire față de situația desfășurării separate a acelor activități/afaceri;
 57

e. Optarea între „a construi” sau „a cumpăra gata construit” (alegerea opțiunii de dezvoltare
internă sau externă).

Limitele modelului
Lipsa lui de actualitate dată de ipotezele de la care pornește:
− sector stabil și în creștere – departe de turbulența mediului actual;
− obiectivul principal al întreprinderii – maximizarea profitului și rentabilitatea,
responsabilitatea unei întreprinderi fiind astăzi văzută și pe alte dimensiuni.

Modelul de reflexie strategică a lui Igor Ansoff prezintă o puternică tentă de piață,
oferind opțiuni strategice specifice marketingului. Importanța modelului este dată de faptul că
reprezintă practic prima formulare a unui proces de alegere strategică, autorul său fiind pionierul
gândirii strategice.

3. MODELE DE POZIȚIONARE STRATEGICĂ DE PORTOFOLIU / OPȚIUNI

STRATEGICE LA NIVEL DE AFACERI

3.1. Modelul creștere – cotă de piață BCG (Boston Consulting Group)

Prezentarea modelului
Aprecierea poziției strategice nu se face global, ci pe baza segmentelor strategice, care
împart activitățile întreprinderii în mai multe elemente omogene. Această analiză poate fi redusă
la poziționarea portofoliului de unități strategice de afaceri (UAS).
Conceptul de portofoliu își are originea în teoria financiară, unde pentru a asigura
beneficiile dorite se recurge la echilibrarea sub formă de portofoliu a unei varietăți de investiții
cu diverse grade de risc și de rentabilitate.
În poziționarea strategică, locul investițiilor este luat de UAS-uri ce fie au nevoie de bani,
fie aduc bani, în funcție de poziția pe care o au în portofoliu:
− unele UAS-uri, în special cele noi, vor aduce un flux de numerar mare în viitor, dar prezintă un
grad de risc ridicat și necesită investiții substanțiale în prezent;
− alte UAS-uri, aflate în declin, sunt primele candidate la abandon;
− altele pot aduce încasări mari, care pot fi folosite la finanțarea dezvoltării altor UAS-uri.
Acest model de poziționare a portofoliului de UAS-uri a fost dezvoltat de cunoscuta firmă
de consultanță BOSTON CONSULTING GROUP.
Modelul B.C.G. depinde de formularea independentă a două idei:
− curba experienței;
− formula creșterii susținută (în concordanță cu dinamica curbei de viață a UAS-
urilor).
Dacă costul este o funcție a experienței (volumului) atunci costul este o funcție a cotei de
sector/piață. Produsele pentru care o întreprindere are o cota mare de piață este de așteptat să fie
acelea în care aceasta are un avantaj competitiv pe bază de costuri reduse. Acele întreprinderi
care cresc mai repede decât competitorii trebuie să își mărească avantajul competitiv ca și
consecință.
A doua idee fundamentală se referă la modul în care o întreprindere poate susține o
creștere durabilă. B.C.G. a ales pentru acest lucru fluxul de numerar.
Modelul de poziționare propus de B.C.G. implică două coordonate:
− rata de creștere a sectorului –indiciu pentru necesarul de numerar, de finanțat;
− cota-parte de piață relativă lider – este utilizată pentru a reflecta profitabilitatea și
capacitatea de a genera fluxuri de numerar.
Din cele două coordonate reiese punerea în corelație a sectorului industrial cu finanțele
întreprinderii.
Modelul folosește matricea, care se construiește înregistrând:
 58

− pe ordonată – rata de creștere a sectorului, pe o scară cuprinsă între 0 și 20 % (valoarea

medianei – 10 %);
− pe abscisă – cota-parte de piață lider, pe o scară cuprinsă între 0 și 10 (mediana cotei-părți
de piață lider este egală cu 1 și corespunde unei părți din sector egală cu a liderului).
Valorile mediane ale celor două coordonate permit construirea a patru cadrane ale matricei.
Pentru aplicarea modelului este necesară:
1. identificarea segmentelor strategice (UAS);
2. determinarea ratei de creștere a sectorului pentru fiecare UAS distinct;
3. determinarea cotei-părți de piață lider pentru fiecare UAS distinct;
4. poziționarea fiecărui UAS;
5. identificarea opțiunilor generale de strategie pentru fiecare UAS poziționat;
6. selectarea direcțiilor strategice de acțiune potrivite pentru fiecare UAS poziționat.

20 %
RATA DE CREŞTERE A

Ridicată

VEDETĂ DILEMĂ
SECTORULUI

10 %
Redusă

VACĂ CU LAPTE PIATRĂ DE MOARĂ

0% 10,0 1,0 0,1

Cprl >1 Cprl = 1 Cprl < 1
Puternică Slabă
POZIŢIA CONCURENŢIALĂ
(COTA DE PIAŢĂ RELATIVĂ – LIDER)

Fig.4. MATRICEA B.C.G.

UAS-urile întreprinderii se pot caracteriza după cum urmează:

1. Vacă cu lapte:
• poziţionarea în această situaţie se face atunci când:
- creşterea sectorului este sub 10%;
- poziţia concurenţială este peste 1,0;
• poziţie concurenţială forte, caracterizată prin cost scăzut şi rentabilitate bună, cu surplus de
lichidităţi rezultate din utilizarea mai lentă a lor datorită creşterii lente a sectorului;
• încadrarea pe curba ciclului de viaţă în faza de „maturitate” cu caracteristicile aferente;
2. Vedetă (stea):
• poziţionarea în această situaţie se face atunci când:
- creşterea sectorului este peste 10%;
- poziţia concurenţială este peste 1,0;
• poziţie concurenţială dominantă, caracterizată prin cost scăzut şi rentabilitate satisfăcătoare,
cu consum de lichidităţi pentru finanţarea imobilizărilor şi a necesarului de fond de rulment
datorită creşterii rapide a sectorului;
• încadrarea pe curba ciclului de viaţă în faza de „dezvoltare” cu caracteristicile aferente;
3. Dilemă :
• poziţionarea în această situaţie se face atunci când:
- creşterea sectorului este peste 10%;
- poziţia concurenţială este sub 1,0;
 59

• poziţie concurenţială scăzută, caracterizată prin cost ridicat şi rentabilitate nesatisfăcătoare,

cu consum de lichidităţi pentru finanţarea dezvoltării datorită creşterii rapide a sectorului;
• încadrarea pe curba ciclului de viaţă în faza de „lansare” cu caracteristicile aferente;
4. Piatră de moară (punct mort, povară, câini):
• poziţionarea în această situaţie se face atunci când:
- creşterea sectorului este sub 10%;
- poziţia concurenţială este sub 1,0;
• poziţie concurenţială scăzut, caracterizată prin cost ridicat şi rentabilitate nesatisfăcătoare, cu
consum de lichidităţi pentru finanţarea pierderilor datorită scăderii lente a sectorului;
• încadrarea pe curba ciclului de viaţă în faza de „declin” cu caracteristicile aferente.

Direcţiile de acțiune strategică

• UAS-urile „vedetă” necesită investiţii masive şi continue în perioada de creştere. Este posibil
ca ţinerea la distanţă a concurenţei şi consolidarea poziţiei competitive să nu poată fi
asigurată decât prin practicarea unor marje scăzute de profit (menţinere - consolidare).
• Administrarea UAS-urilor „vaci cu lapte” se face pentru obţinerea de lichidităţi necesare
dezvoltării „vedetelor” şi activităţii de cercetare – dezvoltare, dar sunt necesare şi unele
investiţii pentru reducerea costurilor şi menţinerea poziţiei forte pe piaţă (menţinerea
productivităţii şi a rentabilităţii).
• Gestionarea UAS-urilor „dilemă” se realizează cu scopul câştigării de noi cote de piaţă
pentru trecerea în poziţia de „vedetă”, dar pentru acesta este nevoie de lichidităţi şi de o
poziţie mai slabă a concurenţilor. Când nu se întrevăd şanse de transformare a lor în „vedete”
este necesară abandonarea, căci aşteptând pierderile pot fi substanţiale (consolidare -
abandon).
• UAS-urile „pietre de moară”, fie se menţin - dezvoltă, dacă există şanse de redobândire a
poziţiei competitive prin investiţii mici cu risc minim, fie se lichidează (abandon).

Portofoliul de UAS-uri al întreprinderii poate avea în timp două evoluţii.

• Evoluţia de succes presupune ca lichidităţile generate de UAS – urile „vaci cu lapte” să fie
folosite la finanţarea „dilemelor” pentru a le transforma în „vedete”, care la rândul lor iau
locul „vacilor cu lapte” ajunse „poveri” (ciclul se reia).
• Evoluţia de eşec atunci are loc ruperea sau întreruperea evoluţiei de succes (când UAS-ul
„vedetă” pierde partea sa din sector şi redevine o „dilemă” sau când „dilemele” devin „pietre de
moară” sau când o „vacă cu lapte” devine „piatră de moară” neavând posibilitatea înlocuirii de
către o „vedetă”).

20 % VEDETĂ DILEMĂ
UTILIZAREA LICHIDITĂŢILOR

 Echilibru de lichidităţi  Nevoie de lichidităţi

NEVOIE

 Investiţii mari  Investiţii ridicate

 Rentabilitate maximă
 Vânzări în creştere
 Costuri minime
10 %
VACĂ CU LAPTE
 Surplus de lichidităţi
SURPLUS
 Rentabilitate scăzută
 Vânzări în creştere lentă
 Costuri mari
PIATRĂ DE MOARĂ
 Deficit de lichidităţi

 Investiţii reduse  Dezinvestire

 Rentabilitate mare  Rentabilitate minimă
 Vânzări relativ constante  Vânzări în declin
 Costuri scăzute  Costuri maxime
0 % 10,0 1,0 0,1
Cprl >1 Cprl = 1 Cprl < 1
SURPLUS NEVOIE

GENERAREA LICHIDITĂŢILOR

Fig.5. DIRECŢII STRATEGICE DE ACŢIUNE DUPĂ MATRICEA B.C.G.

 60

Avantajele modelului
Avantajele cheie ale matricei creştere – cotă de piaţă sunt:
1. simplitatea: un portofoliu de afaceri complex poate fi prezentat grafic doar pe baza a doi
factori cheie: creşterea pieţei şi cota de piaţă;
2. uşurinţa în construcţie: informaţiile necesare (rata de creştere a pieţei şi cotele de piaţă) pot
fi disponibile pentru majoritatea întreprinderilor;
3. clasificarea: afacerile pot fi alocate categoriilor bazate pe capacitatea lor curentă de a
genera numerar sau de a fi consumatoare de numerar;
4. fondurile: investiţiile cerute de UAS-urile fiecărei categorii a portofoliului pot fi estimate şi
mişcările de numerar de la afacerile generatoare de numerar spre cele consumatoare pot fi
planificate;
5. echilibrul: afacerile generatoare de numerar şi cele consumatoare de numerar pot fi echilibrate
pentru a obţine un portofoliu cu „creştere susţinută”;
6. planificarea strategică: o construcţie a matricei, oricât de detaliată ar fi, este de ajutor
managerilor pentru a porni pe drumul dificil al formulării strategiei; matricea poate fi de ajutor
pentru a puncta substratul ciclurilor de viaţă al afacerilor, putând identifica secvenţele „de succes”
sau cele „dezastruoase”;
7. reperajul strategic competitiv: avantajele enumerate mai sus permit construirea matricei şi
pentru concurenţi; astfel întreprinderea poate dejuca acţiunile concurenţilor;
8. compatibilitatea cu alte modele, cum ar fi curba ciclul de viață a produselor/afacerilor: lansare –
dilemă; dezvoltare – vedetă; maturitate- vacă cu lapte; declin – piatră de moară.

Cifra Extinderea ciclului

de afaceri de viaţă

DILEMĂ VEDETĂ VACĂ DE MULS PIATRĂ

DE MOARĂ

Lansare Dezvoltare Maturitate Declin Timp

FIG.6. CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI UAS TIPIC

Limitele modelului
1. Identificarea unui portofoliu adecvat de UAS-uri este dificilă şi necesită o definire minuţioasă,
care apoi se transpun într-o matrice cu doar două coordonate.
2. Consideră cota de piaţă (efectul de experienţă) un scop în sine, forţând raţionamentul că
deţinerea unei părţi de piaţă importante atrage un volum mare al resurselor degajate.
3. Matricea se focalizează pe un singur concurent pentru a măsura cota de piaţă relativă pe
axa orizontală. Pericolul acestei concentrări este ignorarea întreprinderilor mici cu
dezvoltare rapidă care pot să devină o ameninţare. Această măsură relativă ia în
considerare cel mult doi concurenţi de pe piaţă. Astfel, structura întregului sector
indiferent dacă e concentrat sau fragmentat nu e surprinsă în întregime.
4. Valoarea operaţională a modelului este discutabilă în sectoarele unde cererea nu este
sensibilă la preţ (de exemplu: serviciile medicale, asigurările, serviciile notariale etc.), de aceea
aplicabilitatea lui se restrânge doar la activităţile (industriile) de volum, mature, cu ritm de
creştere pozitiv, cu inovaţie tehnologică slabă şi produse standardizate.
5. Matricea poate fi criticată pentru că este statică. Este ca un bilanţ contabil care furnizează
o imagine comună în secţiune transversală într-un anumit moment.
 61

6. Modelul nu ia în considerare relaţiile din amonte, când puterea de negociere în faţă

furnizorilor poate constitui o sursă de avantaj concurenţial.
7. Simplifică situaţiile, neluând în considerare apariţia unor factori (reducerea conjuncturală a
cererii, produsele de substituţie) care pot răsturna raţionamentul legat de efectul de
experienţă şi reduce factorii cheie de succes doar la cost.
8. Subiectivitatea care este cuprinsă în matrice în funcţie de cine este elaboratorul acesteia.
9. Din punct de vedere financiar:
− există tendinţa de a vedea matricea ca şi cum ar descrie o întreprindere care este o entitate
independentă financiar, transferând fonduri de la generatori de disponibilităţi la utilizatorii
de disponibilităţi (piaţa de capital ca sursă alternativă de finanţare este aproape ignorată);
− un alt neajuns din punct de vedere financiar, consider că este conflictul între creşterea cotei de
piaţă şi valoare; o strategie care vizează creşterea cotei de piaţă s-ar putea să accepte proiecte de
investiţii care nu întotdeauna aduc cea mai mare rentabilitate sau cea mai mare valoare netă
actualizată.

3.2. Modelul General Electric&McKinsey

Prezentarea modelului
Pentru identificarea poziţiei competitive sunt utilizate 2 coordonate:
− atractivitate sectorului industrial – ca măsură a mediului extern;
− potenţialul propriu – potenţialul competitiv al întreprinderii sau UAS – ca măsură a
mediului intern.
Dimensiunile folosite în evaluarea poziţiei reprezintă cele mai semnificative elemente ale
analizei mediului extern şi abilităţile strategice rezultate în urma analizei mediului intern, din
care derivă practic punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările cu care se
confruntă întreprinderea.
Selectarea acestor variabile cheie şi importanţa lor variază în funcţie de contextul real dat
de specificul sectorului strategic analizat, de specificul grupului strategic căruia îi aparţine
întreprinderea şi de specificul întreprinderii şi a portofoliului de UAS-uri.

Grila de evaluare
Variabilele cheie
Redusă Medie Ridicată
Cota – parte de piaţă
< 1/3 faţă de lider > 1/3 faţă de lider Lider
relativă lider
Costuri > concurentul direct = concurentul direct < concurentul direct
Calităţi distinctive Produs imitativ Produs puţin diferenţiat Produs unic
Nivel tehnic şi
Dificil de stăpânit Uşor de stăpânit Perfect stăpânit
tehnologic
Capacitatea de producţie Redusă Medie Ridicată
Resurse financiare Reduse Medii Ridicate
Calitatea personalului Redusă Medie Ridicată
Competenţă managerială Redusă Medie Ridicată
Intermediari Intermediari
Intermediari Vânzare directă
necontrolabili controlabili
Notorietate Redusă Medie Ridicată
Imagine Inexistentă Imagine confuză Imagine favorabilă
FIG.7. VARIABILELE CHEIE ALE POTENŢIALULUI COMPETITIV

Logica modelului constă în utilizarea avantajelor concurenţiale unice ale întreprinderii

pentru a se diferenţia, ignorând acţiunile concurenţilor.
Utilizând analiza cantitativă, modelul clasifică potenţialul întreprinderilor ca „ridicat”,
„mediu” sau „redus” şi evaluează atractivitatea sectorului în acelaşi mod.
Întocmirea matricei G.E. & McKinsey presupune parcurgerea mai multor etape:
1. Selectarea variabilelor cheie pe cele două coordonate;
2. Acordarea unui punctaj pentru fiecare variabilă cheie:
− cuprins între 0,00 şi 0,33, pentru căsuţa ce corespunde grilei de evaluare „redusă”;
 62

− cuprins între 0,34 şi 0,66, pentru căsuţa ce corespunde grilei de evaluare „medie”;
− cuprins între 0,67 şi 1,00, pentru căsuţa ce corespunde grilei de evaluare „ridicată”.
(Pentru anumite variabile cheie am prezentat şi câteva elemente de ghidare în acordarea
punctelor, pentru celelalte, studiile în domeniu şi experienţa analistului vor determina
acordarea punctelor).
3. Acordarea coeficienţilor de importanţă pentru diferenţierea în funcţie de importanţă a
variabilelor cheie. Coeficienţii de importanţă se vor stabili după metoda comparaţiei, când
fiecare criteriu se compară cu toţi ceilalţi (suma coeficienţilor va fi egală cu 1,00).
4. Determinarea scorului pe fiecare coordonată, ca medie aritmetică ponderată, după relația:
n
∑ Si × ki
i =1
Sc =
n
∑ ki
i =1

unde:
Sc – scorul coordonatei;
Si – punctajul variabilei cheie;
ki – coeficientul de importanță atribuit
5. Încadrarea UAS-rilor (întreprinderii) în interiorul matricei plurifactoriale prin desenarea unui cerc
cu aria proporţională cu mărimea sectorului (dată de vânzările din sector) şi marcarea în interiorul
său a unui sector de cerc reprezentat de partea din sector deţinută de UAS (întreprindere) în sectorul
respectiv.
Grila de evaluare
Variabilele cheie
Redusă Medie Ridicată
Mărimea sectorului Redusă Medie Ridicată
Accesibilitatea sectorului Redusă Medie Ridicată
Rata de creştere a
<5% 5 – 10 % > 10 %
sectorului
Ciclul de viaţă < 2 ani 2 – 5 ani > 5 ani
Rentabilitatea comercială
< 15 % 15 – 25 % > 25 %
brută
Concurenţă Concurenţă
Structura concurenţială Oligopol
nestructurată atomizată
Posibilităţi de diferenţiere Produs Produs puţin Produs
a produselor banalizat diferenţiabil diferenţiabil
Grad de concentrare a
Redus Mediu Ridicat
clientelei
Solvabilitatea clientelei Redusă Medie Ridicată
Disponibilitatea forţei de
Redusă Medie Ridicată
muncă
Probleme sociale Reduse Medii Ridicate
Probleme de mediu Reduse Medii Ridicate
Aspecte legale (restricţii) Reduse Medii Ridicate
FIG.8. VARIABILELE CHEIE ALE ATRACTIVITĂŢII SECTORULUI

Implicaţii strategice
Această matrice furnizează o cale folositoare de direcţionare a atenţiei managerilor către
variabilele cheie şi ridică întrebări despre strategiile potrivite pentru diferite UAS şi portofoliu de
UAS-uri ca întreg.
Opţiunile generale de strategie sunt redate în fig.9.
Direcţiile strategice de acţiune
1. Poziţie de protejare. Pentru menţinerea poziţiei este nevoie de investiţii.
2. Dezvoltare selectivă. Este direcţia indicată când sectorul oferă oportunităţi de creştere
(dezvoltare – creştere a sectorului). Sunt necesare investiţii masive pentru a ţine pasul cu rata
de creştere a sectorului.
 63

3. Dezvoltare/părăsire. Necesită întărirea întreprinderii pe segmentele unde profitabilitatea

este bună sau se pot ridica bariere de intrare şi erodarea poziţiei pe segmentele unde costurile
depăşesc beneficiile. În cazul unei poziţii slabe într-un sector atractiv se recomandă căutarea
unor sectoare protejate şi specializarea. Dacă nu este posibil sau costurile/riscurile sunt mari,
trebuie luată în considerare ieşirea din sector.
4. Fructificare. Are în vedere schimbarea poziţiei pe piaţă în schimbul lichidităţilor imediate,
micşorarea şi raţionalizarea investiţiilor. (investiţii selective pentru mărirea valorii
întreprinderii în vederea vânzării).
5. Abandon. Presupune sistarea investiţiilor, reducerea costurilor şi lichidarea prin vânzare.

Pot exista situaţii în care sectorul este atractiv, cu perspective de creştere rapidă, cu o gamă
largă de oportunităţi, iar poziţia competitivă a întreprinderii poate fi însă foarte slabă, cu avantaje
competitive greu de depistat. Sau invers, când întreprinderea poate avea o poziţie foarte
puternică, însă într-un sector în declin, neprofitabil. Aceste situaţii fac ca potenţialul competitiv
al întreprinderii să fie folosit pentru restructurarea activităţilor întreprinderii pe baze profitabile
ca pregătirea retragerii parţiale sau totale aplicând viziunea de „întindere” a managementului
strategic.

POZIŢIE COMPETITIVĂ a UAS-urilor (atuuri)

Ridicată Medie Redusă
Dezvoltare/părăsire
Poziţie de protejare  Specializare pe baza
Dezvoltare selectivă
 Investiţii de creştere punctelor tari – depă-
Ridicată

 Atacarea liderului;
în ritm susţinut; şirea punctelor slabe
 Întărirea zonelor vulne-
 Menţinerea poziţiei  Părăsire dacă nu a-
ATRACTIVITATEA SECTORULUI

rabile;
de lider par indicii clare de
creştere
Dezvoltare selectivă
 Ameliorarea poziţiei Extindere limitată/fruc-
Dezvoltare/părăsire
prin investiţii masive tificare
 Investiţii numai pe seg-
(atracţii)
Medie

în segmentele atrac-  Extindere fără riscuri;

mente cu profitabilitate
tive, contracararea  Reducerea investiţii-
ridicată şi grad de risc
concurenţei, accent lor- raţionalizarea ac-
scăzut
pe productivitate şi tivităţilor
profitabilitate
Abandon(dezinvestire)
Dezvoltare/părăsire
 Vânzarea la momen-
 Obţinerea de benefi- Fructificare
tul oportun şi la cel
Redusă

cii curente;  Reducerea investiţiilor;

mai bun preţ;
 Apărarea atuurilor;  Obţinerea de lichidităţi
 Reducerea costurilor
 Reorientare prin a- imediate
fixe, sistarea investiţi-
bandon
ilor

FIG.9. OPŢIUNILE GENERALE DE STRATEGIE DUPĂ MATRICEA G.E. & MCKINSEY

Avantajele modelului
1. Admite şi alţi factori decât costul în aprecierea concurenţei şi fundamentează mai bine
caracteristicile concurenţei.
2. Măreşte numărul cadranelor matricei şi implicit diversifică direcţiile de acţiune strategică.

Limitele modelului
1. Formularea în termeni generali a opţiunilor generale de strategie şi greutatea în evaluarea
efectelor acţiunilor strategice.
2. Din punct de vedere practic apar, dificultăţi în selectarea variabilelor cheie pentru cele două
coordonate şi de cele mai multe ori poziţia în cadrul matricei este rodul subiectivismului
analistului prin acordarea coeficienţilor de importanţă.
3. Există situaţii când deşi rezultatele aplicării modelului sugerează retragerea sau alte mişcări
strategice tot din motive strategice acestea sunt neglijate.
 64

4. Câmpul de acţiune este limitat doar la întreprinderi cu activităţi diversificate legate

confruntate cu opţiuni în activităţile lor actuale sau în activităţi noi.

3.3. Modelul Arthur D. Little (ADL)

Prezentarea modelului
Modelul ADL se înscrie tot în cadrul modelelor de analiză strategică de portofoliu,
coordonatele urmate pentru analiză fiind:
− poziţia concurenţială a UAS-urilor sau întreprinderii într-un anumit sector;
− atracţia sectorului (gradul de maturitate al activităţii).
Pentru aplicarea modelului este necesar parcurgerea următorilor paşi.
1. Stabilirea poziţiei concurenţiale. Se realizează pe baza unei liste de factori cheie ai succesului
rezultaţi în urma analizei mediului intern pe fiecare potenţial şi UAS sau pe fiecare potenţial
pentru ansamblul întreprinderii (numărul de factori cheie ai succesului nu trebuie să fie
mare).
Stabilirea efectivă a poziţiei concurenţiale a unui UAS poate fi realizată în modul
următor:
− se aplică segmentarea strategică, pe criteriile reduse, pentru a constitui portofoliul de UAS-uri
al întreprinderii;
− pentru fiecare potenţial intern al UAS-ului (întreprinderii) se acordă un coeficient de
importanţă (suma lor egală cu 1,00);
− se stabilesc factorii cheie de succes aleşi dintre cei rezultaţi din analiza internă, pe fiecare
potenţial intern, aceeaşi pentru toate UAS-urile;
− nota pentru fiecare potenţial al UAS-urilor din portofoliu se obţine prin calcularea mediei
aritmetice ponderate între notele acordate factorilor cheie ai potenţialului şi coeficienţii de
importanţă atribuiţi;
− nota finală a UAS-ului va fi determinată tot prin medie aritmetică ponderată între notele
potenţialelor şi coeficienţii de importanţă atribuiţi acestora;
− pentru poziţionarea UAS-ului luat în analiză, se compară nota finală obţinută de către acesta
cu nota obţinută de UAS-ul corespondent al concurenţilor, determinată după aceeaşi
metodologie.
Stabilirea poziţiei concurenţiale a întreprinderii poate fi realizată prin:
− identificarea factorilor cheie de succes pe fiecare potenţial pe ansamblul întreprinderii;
− obţinerea notei potenţialului ca medie ponderată între notele acordate factorilor cheie ai
potenţialului şi coeficienţii de importanţă acordaţi;
− obţinerea notei finale a întreprinderii ca medie ponderată între notele potenţialelor şi
coeficienţii de importanţă ai acestora;
− pentru poziţionarea întreprinderii se compară nota finală obţinută de întreprindere cu nota
obţinută după aceeaşi metodologie de către întreprinderile concurente.
Pentru limitarea numărului de comparaţii propunem în prealabil cartarea grupurilor strategice
şi compararea numai cu concurenţii din grupul strategic căruia îi aparţine întreprinderea.
În urma comparaţiilor se pot distinge poziţiile concurenţiale prezentate în fig.10.
2. Aprecierea atractivităţii sectorului. Se realizează pe baza unor indicatori calitativi şi
cantitativi pe fiecare fază a ciclului de viaţă al sectorului. Prin implicarea gradului de
maturitate al sectorului, modelul A.D.L. introduce pe lângă rata de creştere a sectorului şi alţi
indicatori ignoraţi de modelului B.C.G. listaţi în fig.11.
 65

POZIŢIE
CARACTERISTICILE ÎNTREPRINDERII
CONCURENŢIALĂ
- întreprinderile sunt capabile să controleze comportamentul concurenţilor;
Poziţie dominantă
- vaste opţiuni de alegeri strategice, independent de concurenţi
- întreprinderea poate urma strategii rezultate în urma unei opţiuni de-
Poziţie puternică liberate, fără o preocupare deosebită faţă de reacţia concurenţilor care
poate fi controlată şi fără a pune în pericol poziţia sa pe termen lung
- întreprinderea dispune de importante atuuri strategice cu şanse de
Poziţie favorabilă menţinere pe termen lung;
- limitarea libertăţii de acţiune impusă de lider
- întreprinderea are un număr redus de factori cheie de succes,
performanţe satisfăcătoare care să justifice continuarea activităţii;
Poziţie nefavorabilă - supravieţuieşte pe termen lung datorită toleranţei (voite sau nu) a
concurenţilor mai puternici;
- are şanse medii înspre mici de a se menţine pe termen lung
- întreprinderea are performanţe puţin satisfăcătoare;
Poziţie marginală - poate supravieţui pe termen scurt, dar trebuie să-şi amelioreze poziţia
pentru a avea o şansă de supravieţuire pe termen lung

FIG.10. POZIŢII CONCURENŢIALE POSIBILE DUPĂ MODELUL A.D.L.

FAZA DE MATURITATE
INDICATORI
LANSARE DEZVOLTARE MATURITATE DECLIN
Rata de creştere a
- > 10 % 0 – 10 % <0%
sectorului
Largă
Gama de produse Îngustă Largă Îngustă/largă
(raţionalizare)
Număr de
Puţini Maxim Stabil/în scădere Minim/abandon
concurenţi
Distribuţia părţii Concentrare Concentrată/
Fragmentată Stabilă
de sector progresivă fragmentată
Stabilitatea părţii Stabilitate
Instabilă Aproape stabilă Foarte stabilă
din sector în creştere
Stabilitatea Stabilitate
Instabilă Stabilă Foarte stabilă
clientelei în creştere
Acces în sector Acces relativ uşor Acces dificil Acces foarte dificil
Puţin tentant
(Bariere de intrare) (facile) (mai puţin facile) (foarte dificile)
Evoluţie rapidă;
Tehnologie Schimbătoare Cunoscută Cunoscută
slab cunoscută
FIG.11. ATRACTIVITATEA SECTORULUI
Implicaţii strategice
Implicaţia strategică cea mai importantă a modelului ADL este posibilitatea identificării
unor direcţii de acţiune strategică de ordin financiar, dat fiind că profitabilitatea unei afaceri creşte
odată cu sporirea forţei proprii (poziţiei concurenţiale), iar nevoia de resurse investite creşte odată cu
intensificarea ritmului de dezvoltare al sectorului (gradul de maturitate al sectorului).
MATURITATEA SECTORULUI
Lansare Dezvoltare Maturitate Declin
Rentabilitate ridicată Rentabilitate ridicată
Dominantă + +
Nevoie mare de investiţii Nevoie mică de investiţii
POZIŢIA CONCURENŢIALĂ

Puternică = =
Flux de numerar nul Flux de numerar puternic pozitiv
Rentabilitate medie Rentabilitate medie
+ +
Favorabilă Nevoie mare de investiţii Nevoie mică de investiţii
= =
Flux de numerar negativ Flux de numerar pozitiv
Rentabilitate mică Rentabilitate mică
Nefavorabilă + +
Nevoie mare de investiţii Nevoie mică de investiţii
Marginală = =
Flux de numerar puternic negativ Flux de numerar nul

FIG.12. MATRICEA A.D.L.

 66

MATURITATEA SECTORULUI
Lansare Dezvoltare Maturitate Declin

Dominantă DEZVO LTARE

POZIŢIE CONCURENŢIALĂ
Puternică NATU RALĂ

Favorabilă
DEZVO LTARE

Nefavorabilă SELE CTIVĂ

Marginală
ABAN DON

FIG.13. OPŢIUNILE GENERALE DE STRATEGIE DUPĂ MODELUL ADL

Orientările generale de strategie ale modelului

1. Dezvoltarea naturală. Presupune alocarea de resurse prin investiţii către acele UAS-uri unde
întreprinderea deţine o bună poziţie concurenţială (faza de dezvoltare – UAS-uri „vedete”) şi spre
cele aflate în faza de lansare.
2. Dezvoltarea selectivă. Presupune investirea în mod selectiv pentru ameliorarea poziţiei sau
reorientarea UAS-ului în scopul obţinerii unei rentabilităţii superioare.
3. Abandonul. Vizează UAS-uri cu poziţie concurenţială slabă, UAS-uri aflate în faza de
lansare sau de declin sau cele care nu mai au şanse de dezvoltare, datorită riscului
concurenţial ridicat.

Avantajele modelului
1. Plasarea pe cele două coordonate are la bază o mai bună fundamentare prin luarea în
considerare a unui număr apreciabil de variabile.
2. Judecarea opţiunilor strategice se face în contextul fazelor ciclului de viaţă.

Limitele modelului
1. Modelul este dificil de aplicat în practică urmare a volumului destul de consistent de
variabile strategice şi de calcule, precum şi a numeroaselor comparaţii cu concurenţii care
implică un volum mare de informaţii cel mai adesea greu de obţinut.
2. Subiectivismul modelului dat de utilizarea coeficienţilor de importanţă.
3. Modelul aduce multe aspecte pozitive dar într-un domeniu restrâns, cel al întreprinderilor
diversificate de tip conglomerat.

3.4. MODELUL MICHAEL PORTER

Prezentarea modelului
Modelul are ca bază de pornire analiza mediului concurenţial prin modelul celor „5 forţe”
concurenţiale al lui M. Porter şi necesitatea întreprinderii de a deţine avantajul concurenţial.
Modelul se referă la portofoliul de UAS-uri al întreprinderii de unde şi denumirea
opţiunilor generale de strategie ca fiind „strategii concurenţiale la nivel de UAS”.
Strategiile concurenţiale reprezintă un ansamblu de acţiuni ofensive sau defensive având
drept scop crearea unei poziţii protejate într-o industrie, pentru învingerea celor cinci forţe
concurenţiale şi obţinerea avantajului competitiv.
 67

Implicaţii strategice
În abordarea propusă de M. Porter, indiferent de tipul industriei considerate, opţiunile strategice
posibile care pot genera succesul unei întreprinderi în lupta concurenţială sunt:
1. Lider de cost. Scopul de bază al acestei strategii este obţinerea unei poziţii mai bune decât
concurenţii în sector prin intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui
„consumator – tip”.
Atingerea unui cost redus necesită:
− deţinerea unei cote de piaţă ridicate (ţinta strategică este larg definită – întreaga industrie),
situaţie în care întreprinderea poate beneficia de economii de scară (efectul curbei de
experienţă);
− condiţii favorabile de acces la aprovizionări;
− controlul strict al costurilor la nivelul tuturor compartimentelor funcţionale ale întreprinderii.
Strategia asigură:
− protejarea întreprinderii în faţa noilor intraţi (costurile reduse determină bariere de intrare);
− protejarea întreprinderii în faţa unor clienţi puternici care impun un anumit nivel al preţurilor;
− protejarea întreprinderii în faţa unor furnizori puternici care cresc preţurile aprovizionărilor;
− în plan financiar, menţinerea unei rentabilităţi ridicate chiar în condiţiile unei concurenţe
puternice.
2. Diferenţierea. Strategia permite crearea unui produs perceput în industria largă ca fiind unic.
Diferenţierea se poate realiza prin: designul sau imaginea mărcii, tehnologia, caracteristicile
funcţionale ale produsului, garanţiile, service-ul etc. În plan financiar, strategia asigură un
nivel sporit al rentabilităţi prin ataşamentul consumatorilor faţă de marcă şi sensibilitatea
redusă a acestora faţă de preţ. Aceste caracteristici ale consumatorilor determină şi bariere de
intrare pentru noii veniţi şi reducerea ameninţării produselor de substituţie. Acest tip de
strategie nu permite obţinerea unor mari cote de piaţă şi nici a unui nivel redus al costurilor
fiind la bază exclusivistă.
3. Focalizarea. Focalizarea are drept scop ţinte bine definite şi presupune concentrarea pe un
anumit segment de piaţă, pe un anumit segment de clienţi, produse sau areal geografic.
Întreprinderile ating diferenţierea prin satisfacerea mai bună a cerinţelor unei ţinte particulare
sau prin costuri scăzute servind unei anumite ţinte sau amândouă. Avantajul dat de această
strategie este creşterea vitezei de reacţie a întreprinderii la modificările ţintei vizate. Riscurile
majore provin din restrângerea ţintei vizate, caz în care întreprinderea trebuie să găsească
rapid o altă nişă.
Industria

DIFERENŢIEREA LIDER DE COST

ŢINTA STRATEGICĂ

Particular
Segment

FOCALIZAREA FOCALIZAREA
PE DIFERENŢIERE PE COST REDUS

Unicitatea
Nivel scăzut al costului
percepută de consumator
AVANTAJ STRATEGIC (CONCURENŢIAL)

Fig.14. OPŢIUNILE GENERALE DE STRATEGIE DUPĂ MODELUL M. PORTER

 68

Implementarea cu succes a acestor strategii necesită resurse şi competenţe diferite.

Succesul însemnă însă şi evitarea riscurilor asociate acestor opţiuni strategice (Fig.15).

Avantajele modelului
1. Modelul are o atitudine pragmatică, conferindu-i o finalitate operaţională certă.
2. Viziunea globală asupra sectorului strategic.
3. Luarea în considerare nu numai a prezentului (furnizori – concurenţă actuală – clienţi) ci şi a
pericolelor viitorului (noii concurenţi şi produsele de substituţie).
Tipul opţiunii Condiţii de succes Riscuri
- investiţii şi acces la finanţări; - schimbările tehnologice pot anu-
- supervizarea activităţilor operaţionale; la efortul financiar anterior sau
- costuri fixe, indirecte, generale de ad- pot grăbi învechirea tehnologiei
ministraţie reduse; acumulate;
- inovarea proceselor; - costul redus al noilor intraţi prin
- pregătirea corespunzătoare a fabricaţi- imitare, învăţate rapidă sau capa-
Lider de cost ei; cităţi de finanţare mari orientate
- stimularea angajaţilor bazată pe înde- spre tehnologii de ultimă oră;
plinirea obiectivelor cantitative - incapacitatea aplicării inovaţiilor
asupra produsului sau de marke-
ting datorită concentrării exclu-
sive pe cost redus;
- creşterea preţurilor intrărilor
- puternice capacităţi de cercetare; - decalajele mari de preţ între pro-
- inovarea de produs; dusele concurente dublată de o
- abilităţi de marketing; insensibilitate a consumatorilor
- competenţe tehnologice recunoscute; la elementele distinctive ale pro-
- experienţă îndelungată în sector; dusului întreprinderii;
Diferenţiere
- cooperare strânsă între activităţi; - consumatorii sunt sensibili la
- aprecierea şi stimularea angajaţilor ba- preţ;
zată pe calitate şi nu pe cantitate; - capacitatea de imitare a concu-
- recrutarea şi angajarea de personal cu renţilor
pregătire superioară şi cu experienţă
- combinare a condiţiilor enumerate şi - diferenţe mari de cost între con-
orientarea spre o ţintă strategică parti- curenţi şi întreprinderile „focali-
culară (segment de piaţă bine definit) zate” cu efecte asupra eliminării
avantajelor de cost;
Focalizare - segmentul de piaţă nu are exi-
genţe bine individualizate astfel
concurenţii găsesc nişe de piaţă
în concordanţă cu ţinta strategică
şi îşi pierd focalizarea
Fig.15. CONDIŢII DE SUCCES ŞI RISCURI ASOCIATE STRATEGIILOR CONCURENŢIALE

Limitele modelului
1. Metoda are în vedere existenţa unor sectoare pur concurenţiale, ceea ce este uneori mai greu
de întâlnit, mai ales în ţara noastră unde am identificat şi cea de-a şasea forţă concurenţială
„statul”.
2. Opţiunile strategice propuse vizează segmente sau sectoare bine delimitate, ceea ce este greu
de regăsit în realitate.
3. Modelul nu oferă soluţii în ceea ce priveşte repartizarea resurselor pentru mai multe activităţi
şi pentru managementul integrat al unui portofoliu de UAS-uri.
1. Conform Modelului de poziționare strategică de portofoliu propus de General
Electric&McKinsey opțiunea de strategie dezvoltare selectivă presupune:

a. investiții de creștere în ritm susținut pentru menținerea poziției de lider.

b. schimbarea poziției pe piață în schimbul lichidităților imediate – pregătirea
întreprinderii/UAS-urilor în vederea vânzării.
c. investiții masive pentru a ține pasul cu rata de creștere a sectorului, numai în
sectoarele ce oferă oportunități de creștere.
d. presupune sistarea investițiilor, reducerea costurilor și lichidarea/dezinvestirea.

2. Între avantajele Modelului de poziționare strategică de portofoliu propus de B.C.G. se

regăsesc:

a. afacerile (UAS-urile) generatoare de numerar și cele consumatoare de numerar pot

fi echilibrate pentru a obține un portofoliu cu creștere susținută.
b. matricea oferă o imagine statică, la un moment dat, precum un bilanț contabil.
c. identificarea unui portofoliu adecvat de UAS-uri este adesea o muncă dificilă ce
necesită o definire minuțioasă, pentru ca mai apoi acestea să fie transpuse într-o
matrice cu doar două coordonate.
d. tendința de a descrie o întreprindere ca pe o entitate independentă financiar,
transferând fonduri de la UAS-urile generatoare de lichidități la UAS-urile utilizatoare
de lichidități, piața de capital, ca sursă alternativă de finanțare, fiind ignorată.

3. Dezvoltarea verticală, ca opțiune de strategie de dezvoltare pe direcții, presupune:

a. reducerea puterii de negociere a furnizorilor sau clienților prin integrarea

întreprinderii în amonte sau în aval.
b. reducerea intensității concurențiale și a forței celor noi intrați în industrie prin
expansiunea activităților întreprinderii în cadrul aceleași industriei în care operează
în prezent.
c. dezvoltarea de noi afaceri perfect similare cu cele inițiale.
 d. reducerea presiunii produselor de substituție și consolidarea poziției concurențiale,
presupunând lărgirea obiectului de activitate al întreprinderii prin diversificare fără
legături.

4. Între limitele Modelului de poziționare strategică de portofoliu propus de B.C.G. pot fi

enumerate:

a. matricea se focalizează pe un singur concurent pentru a măsura cota de piață

relativă pe axa orizontală - pericolul acestei concentrări este ignorarea
întreprinderilor mici cu dezvoltare rapidă care pot să devină o amenințare
b. simplitatea - un portofoliu de afaceri complex poate fi prezentat grafic doar pe baza a
doi factori cheie (cele două coordonate ale matricei)
c. compatibilitatea cu alte modele - cum ar fi curba ciclul de viață a
produselor/afacerilor
d. ușurința în construcție - informațiile necesare pentru construcția matricei sunt
disponibile pentru majoritatea întreprinderilor

5. Conform Modelului de poziționare strategică de portofoliu propus de Arthur D. Little

orientarea generală de strategie dezvoltare naturală vizează:

a. investirea în mod selectiv pentru ameliorarea poziției sau reorientarea UAS-ului în

scopul obținerii unei rentabilității superioare
b. alocarea de investiții către UAS-urile cu poziție concurențială slabă, UAS-uri aflate în
faza de lansare sau de declin sau cele care nu mai au șanse de dezvoltare, datorită
riscului concurențial ridicat
c. investirea masivă în toate UAS-urile întreprinderii indiferent de faza de dezvoltare în
care acestea se află
d. alocarea de resurse prin investiții către acele UAS-uri unde întreprinderea deține o
bună poziție concurențială (faza de dezvoltare) și spre cele aflate în faza de lansare.
6. Modelul de poziționare strategică de portofoliu propus de Arthur D. Little implică două
coordonate:

a. poziția concurențială a UAS-urilor sau întreprinderii într-un anumit sector, respectiv

atracția sectorului (gradul de maturitate al activității).
b. atractivitate sectorului industrial, respectiv potențialul competitiv al întreprinderii
sau UAS-lui
c. rata de creștere a sectorului, respectiv cota-parte de piață relativă lider
d. ținta strategică (industria sau segmentul particular), respectiv avantajul strategic
(concurențial).

7. Criteriul fezabilității în alegerea opțiunilor strategice se referă la:

a. toate variantele
b. evaluarea măsurii în care opțiunea de strategie aleasă satisface așteptările grupurilor
de interesați
c. măsura în care strategia este compatibilă cu concluziile formulate de analiza
strategică privind modalitatea cea mai bună a întreprinderii de a răspunde
provocărilor de mediu
d. cum și dacă implementarea opțiunii selectate, care va presupune timp, efort,
resurse, competențe, adaptare de structuri și conducerea schimbării va genera
rezultatele așteptate în termeni financiari.

8. Alianțele de integrare constă în:

a. crearea de noi capacități de producție, de cercetare sau de distribuție, realizate cu

resursele financiare proprii ale întreprinderii.
b. punere în comun de resurse și competențe (inclusiv capacitatea investițională)
pentru dezvoltarea comună a unei afaceri, pe care nici una dintre părți nu ar putea-
o realiza în mod unilateral.
 c. partenerii schimbă între ei cunoștințe și experiențe ale propriilor poli de excelență și
vizează învățarea organizațională comună
d. asigurarea activelor necesare creșterii din producție proprie

9. Achizițiile și fuziunile sunt caracterizate prin:

a. ritm de creștere lent, risc și datorii financiare scăzute, respectiv control total.
b. ritm de creștere relativ rapid, risc și datorii financiare ridicate, respectiv control
parțial sau total.
c. ritm de creștere lent, risc și datorii financiare ridicate, respectiv control parțial sau
total
d. ritm de creștere rapid, risc și datorii financiare scăzute, respectiv control parțial

10. Finalitatea diagnosticului strategic trebuie să aibă în vedere:

a. evaluarea capacității de acțiune și de răspuns a întreprinderii la provocările mediului

extern
b. toate variantele
c. identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale întreprinderii
d. identificarea oportunităților și a riscurilor mediului extern al întreprinderii

11. Între criteriile care permit aprecierea situației juridice a întreprinderii se numără:

a. metodele, tehnicile și instrumente de management utilizate.

b. capacitatea de plată a întreprinderii.
c. situația juridică a litigiilor și arbitrajelor.
d. descrierea produselor oferite de întreprindere și a profilului consumatorilor cărora li
se adresează.
12. Indicatorii de putere pentru grupurile interne de interesați pot fi:

a. pretențiile asupra resurselor — sunt măsurate prin mărimea bugetului unui

compartiment funcțional sau numărul de angajați ai compartimentului funcțional.
b. toate variantele.
c. statutul individual sau al grupului — apreciat prin poziția ierarhică, salariu sau
reputație.
d. simbolurile puterii — date de: localizarea biroului în clădirea administrativă, mărimea
biroului, secretariat, vestimentația, modul de adresare etc.

13. Aspecte interne ale responsabilității sociale ale întreprinderii sunt:

a. sănătatea angajaților — ajutoare medicale, asistență medicală și în caz de deces etc.

b. toate variantele
c. proiectarea locului de muncă - aspectul birourilor, materiale de birotică etc. pentru
obținerea de satisfacții, plăceri.
d. condiții de muncă - siguranță la locul de muncă, echipamente de protecție, antidot,
cluburi de relaxare etc.

14. Viziunea strategică reprezintă:

a. obiectivele strategice fundamentale ale organizației, ce se referă la ansamblul

activităților întreprinderii/organizației, exprimate într-o manieră măsurabilă, realiste
și realizabile într-un orizont de timp dat.
b. toate variantele
c. enunțare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și concepției (filozofiei) privind
evoluția și desfășurarea activităților întreprinderii/organizației, prin care se
diferențiază de întreprinderile/organizațiile similare și din care decurge: sfera sau
domeniul de activitate, piața deservită, produsele, preocupările pentru supraviețuire,
creștere și profitabilitate, preocuparea pentru imaginea publică ș.a.m.d.
d. aspirația pe termen lung a liderului/fondatorului pentru afacerea/organizația sa.
15. Substituția generică semnifică:

a. poate fi substituit produs cu produs pentru satisfacerea aceleași nevoi

b. toate variantele
c. poate fi substituită nevoia pentru un nou produs
d. produsele/serviciile concurează pentru orice nevoie a individului, încercând să
acapareze cât mai mult din bugetele familiale.

16. Mediului extern al organizației, din perspectivă strategică, este cuprins din:

a. macromediul și mediul concurențial al organizației.

b. cultura organizațională; drepturile creditorilor; relațiile cu furnizorii și clienții;
drepturile angajaților și puterea sindicatelor; relațiile cu statul și cu comunitatea
c. mediul intern; mediul extern; cultura organizațională; așteptările acționarilor și ale
celorlalte grupuri de interesați; strategia curentă a întreprinderii
d. mediul intern și mediul extern al organizației

17. În cadrul analizei strategice se desprind mai multe elemente cheie cu influențe prezente
și viitoare a căror analiză permite identificarea poziției organizației în cadrul mediului său de
operare, respectiv formularea și alegerea opțiunilor strategice, între care:

a. toate variantele
b. așteptările grupurilor de interesați și scopurile organizației
c. resursele și competențele mediului intern al organizației alături de cultura
organizațională.
d. influențele mediului extern al organizației.