TEMA 1.

ANALIZA STRATEGICĂ-CONCEPT,ROL ŞI ETAPE

Unităţi de învăţare:
Demersul strategic-evoluţie şi conţinut.
Analiza strategică - etapă a procesului fundamentării strategiei.
Necesitatea, caracteristicile, avantajele şi limitele diagnosticării strategice.

Timpul alocat temei : 2 ore

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:
- să înţelegeţi importanţa managementului strategic pentru o întreprindere;
- să identificaţi şi să înţelegeţi etapele demersului strategic derulat în cadrul unei
întreprinderi.

Bibliografie recomandată:
™ Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
™ Hefer J., Kalika M., Orsoni J. – Management – strategie et organisation, Ed.
Vuibert, Paris, 2002.
™ Lynch R. – Strategia corporativă, Editura Arc, Chişinău, 2002.
™ Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
™ Nistorescu T., Sitnikov K. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.

1.1. Evoluţii în domeniul gândirii strategice

În contextul mutaţiilor rapide, impredictibile şi multiple ce survin în toate sferele de

activitate, scopul agenţilor economici de a supravieţui şi a se dezvolta reclamă recurgerea
la modalităţi de abordare, analiză şi acţiune adecvate. Efectele acestor mutaţii nu s-au oprit
la frontierele întreprinderilor cu mediu extern ci s-au propagat către structurile şi viaţa
interioară. A devenit evident că atingerea eficienţei şi eficacităţii maxime necesită
armonizarea şi integrarea într-o concepţie comună a tuturor aspectelor interne de natură
economică, tehnologică şi socială, concepţie care să ţină seama de restricţiile, ameninţările
ori oportunităţile prezente în exteriorul organizaţiei.
Demersul strategic este condiţionat de condiţiile particulare cu care întreprinderea
se confruntă. Igor Ansoff 1 delimitează cinci tipuri de demersuri strategice în funcţie de
nivelul turbulenţei mediului. Nivelurile de turbulenţă pot fi definite de stările pe care le
înregistreză simultan trei variabile: capacitatea întreprinderii de a răspunde schimbărilor,
modalitatea de efectuare a previziunilor asupra viitorului şi familiaritatea pentru
întreprindere a evenimentelor. Tabelul 1.1 prezintă stările celor trei variabile pentru fiecare
grad de turbulenţă.

1
I. H. Ansoff - The emerging paradigm of strategic behavior, Strategic Management Journal, 8/6 1987, p.
501-515.
4
 Tabelul 1.1
Caracteristici definitorii ale gradelor de turbulenţă
GRADUL DE TURBULENŢĂ
CRITERII
1 2 3 4 5
Extrapolarea
Familiaritatea Reproducere Discontinuităţi faţă de
experienţelor Discontinuitate
evenimentelor normală evenimentele trecute
din trecut
Previzibilitate
Prin Previzibil
a Prin recurenţă Previzibil Imprevizibil
extrapolare în parte
viitorului
Capacitatea
întreprinderii
Ritm lent Ritm accelerat Ritm rapid
de a răspunde
schimbărilor

Tipurile de demersuri specifice celor cinci grade de turbulenţă sunt redate în

tabelul 1.2.
Tabelul 1.2.
Tip de demers strategic în funcţie de gradul de turbulenţă

SCARA DE DEMERS STRATEGIC

T U R B U L E NŢĂ ADECVAT
1 Planificarea bugetară
2 Planificare pe termen lung
3 Planificare strategică
4 Management strategic în timp real
5 Gestiunea surprizelor

Planificarea bugetară s-a practicat înainte de anii ‘50 când mediul economic era
stabil, previzionarea viitorului se baza pe recurenţă, iar evenimentele se reproduceau
normal. Ea presupunea elaborarea unui buget general ce rezulta prin luarea în considerare a
bugetelor întocmite de fiecare departament. Factorii de conducere se preocupau ca
nivelurile programate ale veniturilor /cheltuielilor să fie strict respectate. În caz contrar,
trebuiau furnizate explicaţii de către cei care conduceau subunitatea în cauză privind
motivele ce au determinat depăşiri ale sumelor prestabilite.
Planificarea pe termen lung s-a dezvoltat în marile întreprinderi în perioada 1950-
1960 datorită mai multor factori:
♦ progresul realizat în planul tehnicilor financiare şi contabile;
♦ dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice şi statistice) de previziune şi
studiere a pieţei;
♦ utilizarea pe scară largă a tehnicilor macroeconomice de planificare şi
previziune ceea ce va servi drept model marilor întreprinderi;
♦ creşterea mărimii întreprinderilor, a scării geografice la care operau - de la nivel
local sau regional la cel naţional sau internaţional .
Este un interval temporal în care cererea are un ritm puternic şi regulat de creştere.
Incertitudinea rezidă din lansarea produselor noi şi accesul pe alte pieţe. Întreprinderile
devin complexe sub aspectul organizării şi sunt obligate să aloce cât mai raţional posibil
resursele de care au nevoie pentru a se dezvolta.
5
 Demersul implică trei etape: stabilirea obiectivelor, elaborarea programelor şi
întocmirea bugetelor. Obiectivele sunt exprimate predominant cantitativ (cifră de afaceri,
profit, rată de creştere) sunt delimitate în timp şi transformate în acţiuni precise sub formă
de "ţinte" pentru perioade cât mai scurte de timp.
Programele de acţiune erau întocmite pe funcţiuni (comercială, financiară etc.) . Ele
îşi propuneau atingerea unei anumite performanţe şi sunt elaborate pe mai mulţi ani.
Programele servesc ca bază pentru definirea bugetelor repartizate pe fiecare componentă
structurală, responsabilul acesteia fiind responsabil de execuţia bugetului şi atingerea
rezultatelor fixate în prealabil. La finele perioadelor se procedează la o analiză a ecartului
cantitativ sau valoric.
Deficienţele imputabile planificării pe termen lung sunt numeroase. S-a acordat
atenţie într-o măsură mai mare procedurilor de formalizare decât procesului de formulare a
planului. Aceasta a contribuit la amplificarea birocraţiei, multiplicarea formularelor de
completat şi introducerea de proceduri de negociere a bugetelor şi a obiectivelor
repartizate. Fiecare subdiviziune structurală încearcă să obţină un volum mai mare de
resurse, în special financiare, să diminueze nivelul obiectivului ce trebuia atins ori se axa
exclusiv pe atingerea obiectivului, marginalizând inovarea. S-a privilegiat aşadar
instrumentul - planificarea - şi nu finalitatea - strategia - ceea ce a condus la atribuirea
apelativului de metodă tehnocratică. Modificările survenite în condiţiile ce au făcut
necesară utilizarea acestui demers, şi anume: creşterea stabilă, lipsa mutaţiilor din mediu,
previzionarea facilă a evoluţiilor cererii, tehnologiei şi concurenţei , au impus integrarea
analizei mediului extern, pentru a găsi căile adecvate de adaptare la discontinuităţile
strategice.
Planificarea strategică a fost dezvoltată de Igor Ansoff în perioada 1960-1970.
Premisele ce fundamentează planificarea strategică sunt:
♦ planificarea trebuie să ţină cont de mediu şi discontinuităţile sale deoarece
mediul este mult mai complex - mai mulţi actori, mai multe interacţiuni între
aceştia - şi turbulent, schimbările fiind mai frecvente şi mai profunde decât în
perioadele anterioare;
♦ pe lângă procedurile de planificare ce implică formularea explicită a scopurilor
şi obiectivelor, redactarea planului, emiterea de directive către eşaloanele
inferioare, elaborarea unor sisteme de control, trebuie avut în vedere felul cum
procedurile sunt transpuse în practică. Procesul de operaţionalizare este
cvasianalitic din cauza incertitudinii asociată informaţiilor fapt care solicită
uzitarea de modele euristice în luarea deciziilor, recurgerea la criterii multiple -
nu întotdeauna cantitative- pentru a tria informaţiile şi a decide care vor fi
reţinute ca ipoteze de lucru. Procesul are totodată şi caracterul de adaptiv,
conducerea procedând la aproximări succesive prin mecanismul încercare -
eroare - corectare.
Derularea planificării strategice este un demers ce presupune numeroase etape.
Pornind de la obiective, analiza forţelor/ slăbiciunilor întreprinderii şi a ameninţărilor şi
oportunităţilor provenite din mediu, a resurselor de care dispune agentul economic se
oferă posibilitatea alegerii între expansiune şi diversificare, situaţie care duce la revizuirea
obiectivelor. Se procedează la evaluarea fezabilităţii alternativelor fixarea vectorului de
creştere (piaţă, produs, tehnologie), definirea avantajelor concurenţiale şi a sinergiilor
posibile şi optarea între efortul propriu ori achiziţionarea din altă parte (make or buy). Se
trece apoi la elaborarea programelor de acţiune comercială (strategii produs-piaţă), de
organizare (strategii "administrative") şi financiare (strategii "financiare").
Planificarea strategică a constituit un progres indiscutabil în raport cu metodele
anterioare. În pofida acestui fapt şi ea este grevată de o serie de neajunsuri: rămâne într-o
largă măsură liniară şi analitică, descompunerea pe etape a procesului riscând să se
transforme într-o procedură de diagnostic şi decizie, iar transpunerea în practică a strategiei
6
ignoră realităţile interne ale organizaţiei - ceea ce-i conferă caracterul de metodă raţională
şi mecanicistă - consecinţele fiind sucombarea prematură ori eşecuri de anvergură.
Substituirea conceptului de planificare strategică cu cel de management strategic
este prefigurată de un articol al lui Igor Ansoff ce apare în 1972 în Journal of Business
Policy intitulat "The concept of Strategic Management". Consacrarea managementului
strategic ca un domeniu distinct ce include şi planificarea strategică este realizată prin
lucrarea Implanting Strategic Management publicată în 1984 de acelaşi specialist. El
evidenţiază că dezvoltarea potenţialului de profit al întreprinderii, ca ţel principal al
managementului strategic, reclamă pe lângă o strategie bună şi o implementare corectă,
respectiv o adaptare a structurii văzută nu doar ca o mulţime de posturi, servicii şi divizii ci
ca o reţea de legături, procese, sisteme de comunicare. Ansoff reţine o serie de categorii de
variabile administrative şi comportamentale ce îşi pun amprenta asupra succesului unei
strategii precum: climatul, competenţele, sistemul de scopuri, mentalităţile, leadership-ul,
inclinaţia către risc, capacitatea de organizare, aptitudinile managerilor etc. În cea de-a
doua ediţie a lucrării menţionate, sub apelaţia de management strategic în timp real (Real
Time Strategic Management), Igor Ansoff lărgeşte sfera de cuprindere prin includerea
următoarelor demersuri:
• segmentarea strategică ce presupune segmentarea mediului întreprinderii în
domenii de oportunităţi posibile;
• răspunsul în timp real concretizat în identificarea şi răspunsul la tendinţe,
surprize oportunităţi şi ameninţări;
• poziţionarea antreprenorială care se axează pe planificarea poziţiei viitoare a
întreprinderii în mediul imprevizibil şi turbulent;
• transformarea strategică a organizaţiei.
Dintre aspectele pozitive ale managementului strategic se remarcă atenţia acordată
mediului intern. Octave Gelinier arată că strategiile de evoluţie nu pot reuşi decât cuplate
cu strategiile interne. Sinergia dintre economic şi social devine o necesitate stringentă
pentru a păşi cu succes peste nisipurile mişcătoare ale concurenţei globale şi generalizate.
Când nivelul turbulenţei mediului atinge valori extrem de ridicate, sistemul de
management strategic se transformă în gestiunea surprizelor strategice, modalitate de
acţiune caracterizată printr-o capacitate puternică de a detecta şi a răspunde la semnalele
slabe provenite din mediu. Modelul elaborat de Ansoff pentru a face faţă acestei situaţii
presupune parcurgerea următoarele faze:
• efectuarea unui diagnostic prealabil ce vizează identificarea oportunităţilor/
ameninţărilor pentru fiecare unitate de afaceri strategică.
• evaluarea gradului de cunoaştere a oportunităţilor şi ameninţărilor;
• analiza concretă a oportunităţilor şi ameninţărilor conform procedurii
următoare:
1. identificarea efectului pe care ameninţarea sau oportunitatea îl va
produce asupra activităţii întreprinderii;
2. estimarea amploarei efectului (intervalul probabil de câştig sau
pierdere în raport cu profitul actual generat de unitatea strategică de
afaceri afectată);
3. evaluarea perioadei de manifestare a efectului;
4. cuantificarea stării actuale a cunoştinţelor disponibile relativ la
oportunitate sau ameninţare.
• identificarea evantaiului de răspunsuri posibile şi dinamica lor temporală;
răspunsul va fi condiţionat de volumul de informaţii disponibile cu privire la
oportunitate sau ameninţare;

7
1.2. Analiza strategică –etapă a procesului fundamentării
strategiei

În literatura de specialitate nu există o viziune unitară a autorilor cu privire la

succesiunea acţiunilor care dau conţinut procesului respectiv şi la etapizarea acestora.
Cu toate diferenţele existente, viziunile diverşilor autori respectă însă logica unitară a
desfăşurării unei suite de acţiuni care debutează cu analiza domeniului de afaceri în
care operează firma şi cu stabilirea misiunii strategice a acesteia, şi se încheie cu
evaluarea performanţelor realizate în urma aplicării strategiei şi, daca este cazul, cu
reconsiderarea acestei strategii şi efectuarea in cadrul ei a corecţiilor necesare.
O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în majoritatea
firmelor care practică managementul strategic. Diferenţe sesizabile apar însă pe
planurile gradului de formalizare a procesului şi ale implicării diferitelor niveluri
manageriale în conceperea şi detalierea elementelor componente. Este evident faptul
că formalizarea procesului managementului strategic, respectiv a deciziilor şi a
acţiunilor pe care le presupune, constituie o premisă favorizată pentru reuşita
procesului respectiv întrucât îi asigura un cadru organizat, riguros şi unitar de
realizare. Atingerea unui grad ridicat de formalizare nu se realizează dintr-o data, ci
treptat, pe măsura evoluţiei firmei şi a consolidării organizării ei.
În aceasta privinţa, Henry Mintzberg a identificat trei modalităţi distincte de
stabilire a strategiei firmei, care reprezintă tot atâtea grade diferite de formalizare a
procesului managementului strategic şi anume 2 :
a) Abordarea antreprenorială, caracterizată prin:
ƒ cercetarea deosebit de activă a noilor oportunităţi pe piaţă şi a posibilităţilor
firmei de a le exploata profitabil;
ƒ centralizarea autorităţii in mâinile întreprinzătorului care are şi rol de şef
executiv;
ƒ faptul că stabilirea strategiei presupune anticiparea unor paşi făcuţi înainte in
condiţii de incertitudine;
ƒ raţiunea determinantă a strategiei, care consta în asigurarea dezvoltării economice
a firmei;
ƒ faptul că este adecvată firmelor mici şi tinere.
b) Abordarea adaptivă, ale cărei caracteristici sunt următoarele:
ƒ inexistenţa unor scopuri clare, precis definite, ale evoluţiei viitoare a firmei;
ƒ difuzarea puterii între membrii conducerii firmei, realitate care apare evidentă cu
ocazia stabilirii strategiei acesteia;
ƒ procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce reflectă, într-un fel,
difuzarea puterii în cadrul firmei;
ƒ lipsa unităţii de orientare în luarea deciziilor la diferitele niveluri de conducere,
reflex al aceleiaşi dispersii a puterii;
ƒ soluţia reactiva la problemele existente pe care o oferă stabilirea strategiei, şi nu
cercetarea proactivă a oportunităţilor noi pe care le prezintă piaţa în vederea
valorificării lor;
ƒ faptul că este adecvată firmelor mari, care au costuri ridicate de funcţionare şi
includ numeroase grupe de control ce se verifica reciproc.
c) Abordarea planificată, caracterizată prin:
ƒ focalizarea asupra analizei sistematice şi evaluării costurilor şi beneficiilor proprii
diferitelor alternative strategice propuse;
2
H. Mintzberg. "Strategy - Making in 'three Models", California Management Review, winter 1973.
8
ƒ integrarea într-o concepţie unitara a strategiei şi a deciziilor luate în întreaga
firma, la toate nivelurile manageriale ale acesteia;
ƒ rolul deosebit al analiştilor şi al specialiştilor în planificarea strategica în
stabilirea strategiei;
ƒ faptul că este adecvată firmelor de dimensiuni medii care acţionează în medii
relativ stabile şi nu se confruntă cu o competiţie severă şi imprevizibilă.
Dintre aceste abordări, cea antreprenorială este cea mai puţin formalizată, iar
cea planificata prezintă cel mai înalt grad de formalizare. Trebuie însă precizat faptul
ca gradul înalt de formalizare a procesului managementului strategic nu constituie o
garanţie a reuşitei practicării acestui sistem de conducere. Astfel, exista numeroase
firme mici care cunosc o dezvoltare rapidă fără a avea un plan strategic (sub forma
planului de afaceri) formulat în termeni precişi (caz în care coordonatele dezvoltării
firmei sunt totuşi conturate în gândirea managerului acesteia), tot aşa cum exista
firme de dimensiuni medii şi mari a căror competitivitate este mediocra şi care
prezintă totuşi un grad ridicat de formalizare a stabilirii strategiei.
Firmele pot adopta diferite abordări ale procesului strategic. Pentru ilustrarea
diferentelor menţionate mai sus, este interesanta efectuarea unei sumare incursiuni în
câteva dintre modelele cele mai frecvent citate în literatura de specialitate.
Astfel, modelul procesului managerial, propus de către Wiliam Glueck,
cuprinde următoarele faze şi acţiuni 3 :
I. Analiză şi diagnostic
- Determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor existente şi potenţiale din
mediul de acţiune al firmei;
- Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei;
II. Efectuarea alegerii
- Evaluarea strategiilor alternative;
- Alegerea celei mai potrivite strategii;
III. Aplicarea strategiei
- Introducerea unui stil de conducere adecvat;
- Implementarea politicilor funcţionale;
- Implementarea organizaţională;
IV. Evaluarea
- Evaluarea strategiei.
Procesul este iterativ, respectiv în funcţie de concluziile trase în urma
desfăşurării ultimei acţiuni se revine, dacă este cazul, la prima fază, după care
întregul proces se reia ciclic, căutându-se cele mai bune răspunsuri la schimbările
care se produc în mediul intern şi în cel extern al firmei.
Un alt model, care prezintă numeroase zone comune cu cel precedent, este
avansat de A. Sharplin, şi cuprinde două faze, fiecare cu câte patru, respectiv trei
paşi 4 :
I. Formularea strategiei
- Determinarea misiunii firmei;
- Evaluarea firmei şi a mediului ei de acţiune;
- Stabilirea obiectivelor specifice sau a direcţiei de evoluţie;
- Determinarea strategiilor adecvate pentru îndeplinirea acestor obiective;
II. Aplicarea strategiei
- Activarea strategiilor;
- Evaluarea strategica;
- Controlul strategic.

3
W. F. Glueck- Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill Company,New York, 1980, p. 7.
4
A. Sharplin. "Strategic Management", McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 10.
9
 L. Rue şi Ph. Holland propun un model detaliat al procesului
managementului strategic, care cuprinde următoarele faze şi acţiuni 5 :
I. Analiza situaţiei curente a firmei, care presupune
- Identificarea misiunii;
- Identificarea strategiilor trecute şi prezente urmate de firmă;
- Diagnosticul performanţelor trecute şi prezente înregistrate de firma;
II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include
- Stabilirea obiectivelor pe termen lung;
- Efectuarea analizei interne a firmei;
- Evaluarea mediului extern;
III. Stabilirea cursului viitor de evoluţie, care consta în:
- Definirea alternativelor firmei;
- Definirea alternativelor de afaceri;
- Compararea alternativelor strategice;
IV. Aplicarea strategiei, care consta în:
- Definirea strategiilor funcţionale;
- Stabilirea factorilor de organizare;
- Evaluarea strategica şi controlul rezultatelor.
În sfârşit, A. Thompson, Jr. şi A. Strickland III avansează un model de
asemenea iterativ, care cuprinde cinci faze, conţinutul acestora suprapunându-se, în
buna parte, peste cel al modelelor anterioare 6 :
• Definirea afacerii şi stabilirea misiunii strategice a firmei;
• Stabilirea obiectivelor strategice şi a performantelor de realizat;
• Formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizării obiectivelor şi a
performantelor fixate;
• Aplicarea şi executarea planului strategic;
• Evaluarea performanţelor şi reformularea planului strategic sau reconsiderarea
implementării acestuia.
Indiferent de modul in care structurează conţinutul procesului manage-
mentului strategic, toate modelele prezentate şi numeroase altele existente în
literatura de specialitate, precum şi experienţa dobândita din practica realizării
procesului în numeroase firme evidenţiază câteva trasaturi definitorii ale acestuia:
- dinamismul, faptul că toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificări
viitoare, determinate de schimbările care se vor produce în interiorul firmei sau în
mediul ei de afaceri;
- caracterul iterativ, faptul că stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le
reflectă, a politicilor de susţinere reclamă frecvente reconsiderări a ceea ce a fost
anterior stabilit, reluări ale unor elemente abandonate la un anumit moment,
dezbateri frecvente şi puneri de acord ale unor puncte de vedere iniţial divergente;
- faptul că în practică nu mai apar atât de nete delimitările dintre faze şi acţiuni aşa
cum sunt ele redate în cadrul modelelor prezentate, tocmai datorită caracterului
iterativ al procesului;
- caracterul integrator, faptul că reuşita procesului depinde de capacitatea
managerilor firmei, în primul rând de cea a membrilor conducerii de vârf a
acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a
le integra organic într-o concepţie unitară şi de a determina întregul personal al
firmei să le aplice în spiritul în care au fost definite;
- caracterul participativ, în sensul ca reuşita procesului depinde de implicarea
efectivă şi substanţială a tuturor cadrelor manageriale la definire strategiilor şi a

5
L. W. Rue, Ph. G. Holland-Strategic Management, McGraw-Hill Company, New York, 1985, p.57-62
6
A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III- Strategic Management,Irwin,Homewood,Illinois, 1987, p. 12-14.
10
 planurilor strategice, precum şi a întregului personal al firmei la aplicarea acestora
şi la evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării;
- gradul foarte variabil de solicitare pe care parcurgerea diferitelor faze şi acţiuni
ale procesului o presupune pentru cadrele de conducere şi cele de execuţie ale
firmei, în sensul că unele faze privesc aproape exclusiv şi foarte intens managerii
de vârf, altele antrenează proporţional managerii de la toate nivelurile ierarhice.

1.3. Necesitatea, caracteristicile, tipologia, avantajele şi limitele

diagnosticării strategice

Diagnosticul strategic este necesar atunci când:

- se doreşte o analiză profundă a domeniului condus şi pe această bază,
evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi atuuri;
- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor
parţiale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producţie);
- se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării
manageriale;
- se impune privatizarea firmei, pentru a evidenţia critic situaţia economico-
financiară şi managerială a acesteia;
- se doreşte restructurarea firmei;
- managementul este pus în situaţia de a derula demersuri strategico-tehnice
de ansamblu sau parţiale;
- se exercită funcţia de control-evaluare, atribut al muncii oricărui manager,
integrat în procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial şi
pregătirea “terenului” pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin
diagnosticare, tratată în acest context ca o interfaţă între “ce a fost şi ce va
fi” în domeniul condus.
- se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă
componentă a acestora;
- se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune al
administratorului;
- se elaborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea şi oportunitatea
unui demers investiţional important pentru firmă;
- se schimbă echipa managerială a firmei, orice “preluare de putere” fiind
marcată de o analiză critică a prestaţiei managerilor înlocuiţi, în principal
prin intermediul rezultatelor obţinute de aceştia.
Aşa cum am mai precizat, diagnosticarea poate fi abordată atât ca metodă
generală de management, cât şi ca etapă premergătoare reproiectării propriu-zise a
managementului.
În aceasta a doua ipostază, este necesar să evidenţiem faptul că
diagnosticarea – prin studiul de diagnosticare elaborat – reprezintă unul din
fundamentele STRATEGIEI, alături de studiul de piaţă şi studiul de fezabilitate.
Reţinem ca importante următoarele aspecte:
- diagnosticarea prefaţează elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele
slabe, şi recomandările pe care le face managementului în legătură cu
amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială;
- diagnosticarea vizează deopotrivă firma şi mediul său ambiant naţional şi
internaţional, diagnosticarea internă (axată pe potenţialul material, financiar
al firmei, pe costuri, rentabilitate şi patrimoniu) se cuplează cu
diagnosticarea externă a mediului contextual în care acţionează firma

11
 (poziţia concurenţială absolută şi relativă a firmei, factorii ce o
condiţionează);
- de aici şi necesitatea încheierii diagnosticului prin întocmirea unei analize
SWOT cât mai detaliate, puncte forte, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări
fiind elemente indispensabile în aprecierea poziţiei firmei ;
- diagnosticarea prefaţează orice demers managerial important, global sau
parţial. Nu pot fi adoptate decizii de anvergură, decizii de importanţă pentru
prezentul şi mai ales pentru viitorul firmei, fără o cunoaştere critică a
situaţiei, domeniului la care se referă, a aspectelor pozitive şi negative, a
cauzelor care le provoacă.
- diagnosticarea precede schimbarea managerială de ansamblu sau la nivel de
componentă managerială, chiar şi în situaţia în care un astfel de demers este
sporadic;
- diagnosticarea se realizează şi pe parcursul implementării unor formule
organizatorice noi, pentru a evidenţia maniera în care acestea funcţionează şi
pentru a aduce corecţii unor soluţii iniţiale;
- numai printr-o diagnosticare complexă pot fi depistate “cercurile vicioase” şi
cercurile “virtuoase” în care se află firma;
- diagnosticarea trebuie corelată cu alte instrumente manageriale, tocmai
pentru a se amplifica valenţele sale manageriale.
Caracteristicele diagnosticării, ca metodă managerială sunt:
- caracterul post operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu
faza post operativă a derulării proceselor de management, cu funcţia de control a
acestora. În principal se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate
pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul precedent.
- caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se
încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o
amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi manageriala .
- multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu
de diagnosticare este “produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri,
economişti) din afara acestuia.
- complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiului de diagnosticare,
argumentată atât de complexitatea domeniului investigat cât şi de aspecte multiple –
economice, manageriale, socio-umane, tehnice, tehnologice – abordate de acestea.
- dimensiunea participativă a diagnosticării evidenţiată de implicarea activă
şi responsabilă a managerilor şi executanţilor, atât în ceea ce priveşte furnizarea de
date şi informaţii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare cât şi în legătură
cu definirea principalelor puncte forte şi slabe, a cauzelor generatoare, a
recomandărilor de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei.
- abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe situate ce permite conturarea de
“soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cauze.
În privinţa studiilor de diagnosticare, literatura de specialitate este foarte
generoasă, evidenţiind o varietate de diagnosticări, delimitate după diferite criterii.
1) Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaţională determină
următoarele tipuri de diagnoză:
a) diagnoza orientată spre rezolvarea problemelor prin eliminarea
disfuncţionalităţilor
b) diagnoza orientată spre dezvoltarea organizaţională prin
exploatarea oportunităţilor
c) diagnoza cu obiective mixte (rezultă din combinarea celorlalte 2
tipuri)
Bineînţeles că aici ţinem cont de faptul că aspectul mixt este aproape
12
întotdeauna implicat, întrucât eliminarea disfuncţionalităţilor conduce direct la o
îmbunătăţire a activităţii organizaţionale însă nu garantează exploatarea tuturor
oportunităţilor.
2) După sfera de cuprindere 7 :
a) diagnosticare globală
- se referă la firmă în ansamblu;
- prefaţează demersuri strategico-tactice de anvergură;
- antrenează resurse variate.
b) diagnosticare parţială
- vizează una sau mai multe componente procesuale şi structurale ale firmei;
- este consecinţa diagnosticării globale;
- urmăreşte depistarea cauzală a unor puncte forte şi slabe particularizate pe
domenii distincte.
Facem precizarea că diagnosticarea globală poate declanşa diagnosticări
parţiale, ce aprofundează unele “zone” critice din punct de vedere cauzal.
3) După poziţia elaboratorilor:
a) autodiagnosticare
- realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei investigate;
- grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe şi a recomandărilor;
- subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării.
b) diagnosticare propriu-zisă
- se realizează de specialişti din afara firmei investigate;
- grad ridicat de obiectivitate;
- fundamentarea mai puţin riguroasă a punctelor forte, slabe şi a
recomandărilor.
c) diagnosticarea mixtă (eterogenă)
- realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti din interiorul şi din
afara firmei investigate;
- posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse investigaţiei;
- calitatea deosebită a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare în
fundamentarea de strategii şi politici realiste.
4) În funcţie de obiectivele urmărite:
a) diagnosticare de rezultate
- are caracter predominant post-operativ;
- se referă la rezultatele obţinute într-o perioadă precedentă;
- evidenţiază, prin intermediul rezultatelor obţinute, starea de sănătate a firmei
b) diagnosticarea de viabilitate
- evidenţiază potenţialul firmei de a face faţă viitorului;
- evaluează capacitatea de redresare a firmei.
c) diagnosticarea de ambianţă
- abordează firma ca o componentă a unor microsisteme;
- pune accent pe interfaţa dintre firma investigată şi alte componente ale
macrosistemului, precum şi pe interfaţa cu mediul ambiant, naţional şi
internaţional.
d) diagnosticare de evaluare
- evidenţiază gradul de realizare a obiectivelor;
- este o sinteză a celor trei tipuri enumerate mai sus.
În cadrul firmei, diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru
analiza ansamblului activităţilor sale (diagnosticarea generală) cel puţin o dată pe an,
precum şi pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare parţială).

7
Eugen Burduş et al., Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Ed. Economică, 2000, p. 86.
13
 În condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă cele mai utile se dovedesc
diagnosticările strategice, precum şi cele privind vânzările, situaţia financiară,
aprovizionarea tehnico-materială, producţia, şi politicile de resurse umane.
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticării în
condiţiile tranziţiei la o economie de piaţă sunt: asigură fundamentul necesar
elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale firmei; preîntâmpină apariţia unor
disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază
incipientă; amplifică rapid potenţialul societăţii comerciale sau regiei autonome prin
acţionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigură baza informaţională
absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi tactice curente şi eficace.
Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul apreciabil pe
care-l implică utilizarea sa.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate entităţile
organizaţionale. Este una din metodele a cărei utilizare corectă condiţionează
funcţionarea normală a oricărei firme.

TEST DE EVALUARE

1.Care sunt cele trei proceduri ce caracterizează prima etapă (Analiza situaţiei curente)
a demersului strategic ?
Răspuns:
Identificarea misiunii întreprinderii, identificarea strategiei prezente şi trecute şi
diagnosticul performanţelor.
2. Ce înţelegeţi prin fezabilitate ca tip de analiză pentru evaluarea noii strategii?

2. Care sunt, în opinia lui Igor Ansoff, elementele cuplate prin intermediul strategiei ?
Răspuns:

Exerciţii
1. Care dintre teoreticienii managementului strategic precizează importanţa asigurării
unui avantaj concurenţial care poate fi apărat pe o lungă perioadă ?
a) Henry Mintzberg;
b) P.Druker;
c) R.A.Thietart;
d) Ovidiu Nicolescu;
e) Michel Porter.
Rezolvare OOOO•

2. Prin care dintre următoarele caracteristici defineşte H. Mintzberg conceptual de

strategie?
a) strategia ca o retrospectivă a acţiunilor întreprinse;
b) strategia ca un model comportamental;
c) declarare a modului de utilizare a resurselor;
d) strategia ca o poziţionare a întreprinderii;
e) strategia ca ameliorare a performanţelor .
Rezolvare OOOOO

14
3.Care dintre următoarele variante de răspuns caracterizează controlul strategiei?
a) reprezintă cea de-a treia etapă a demersului de formulare şi implementare a strategiei ;
b) evidenţiază existenţa unui acord între strategia adoptată şi tendinţele majore care se
manifestă în mediul extern;
c) este un control cu caracter preponderent preventiv;
d) evidenţia eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora;
e) se exercită pe toată perioada aplicării strategiei adoptate.
Rezolvare OOO●●

4. Evaluarea noii strategii se poate face pe baza următoarelor tipuri de analiză:

a) fezabilitatea şi analiza SWOT;
b) analiză economico-financiară şi audit;
c) compatibilitatea şi fezabilitatea;
d) consonanţa şi avantajul aplicării;
e) analiza SWOT şi auditul intern.
Rezolvare OOOOO

Rezumat

Cuvântul strategie provine de la grecesul “strategos” care combină termenii

“stratos” – armată şi “ago” – a conduce.
Prin compararea strategiei de afaceri cu cea militară se observă că, atât
organismele de afaceri cât şi cele militare, încearcă să utilizeze forţele proprii pentru a
exploata slăbiciunile adversarilor. Diferenţa fundamentală dintre cele două strategii constă
în faptul că strategia de afaceri este formulată, implementată şi evaluată pornind de la
ipoteza competiţiei, în timp ce strategia militară porneşte de la ipoteza conflictului.
Abordarea ştiinţifică a conceptului de strategie a făcut obiectul preocupărilor mai
multor autori: P. Drucker, A. Chandler, I. Ansoff şi N. Andrews, H. Mintzberg, R.
A.Thietart, M. Porter, Ovidiu Nicolescu, C. Bărbulescu.
Deşi nuanţate, în funcţie de părerile autorilor, există multe puncte de vedere
comune, astfel că într-un mod foarte succint se poate spune despre strategie că reprezintă
un ansamblu de decizii şi de acţiuni cu privire la alegerea mijloacelor şi stabilirea
resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale firmei pentru ca aceasta să
obţină avantajul competitiv potrivit misiunii sale.
Demersul strategic, în cadrul unei întreprinderi, presupune un sistem complex şi
coerent de etape şi proceduri ce trebuie parcurse într-o anumită succesiune. O posibilă
structurare a acestuia include următoarele etape: ″Analiza situaţiei curente″; ″Examinarea
perspectivelor″; ″Stabilirea alternativelor strategice viitoare şi compararea acestora″;
″Implementarea strategiei″; ″Evaluarea şi controlul strategiei″.
Diagnosticul strategic reprezintă un demers de maximă importanţă care poate fi
aplicat în numeroase contexte precum:la iniţializarea unui nou ciclu managerial ,cu ocazia
lansării unei acţiuni strategice de anvergură,atunci când managerul preia conducerea unei
unităţi strategice sau chiar a organizaţiei.

15