Teoriile manageriale moderne

Teoriile manageriale moderne

Peter F. Druker consideră că „Managementul este o practică şi nu o ştiinţă, nu înseamnă cunoştinţe, ci

performanţă”. Concluzia lui Druker este că, necesităţile marilor organizaţii trebuie satisfăcute de oameni obişnuiţi,
capabili de performanţe neobişnuite. Managementul, practic, se hrăneşte din ştiinţe cum ar fi: economie, psihologie,
matematică, ştiinţe politice, istorie, filozofie. [Dru-87].

Pentru obţinerea performanţelor neobişnuite, Druker propune Managementul pe baza obiectivelor (MpO), care îi
direcţionează pe manageri să identifice şi să evalueze alternativele disponibile, din care rezultă implicit evaluarea
performanţelor manageriale.

În opera sa, Druker propune opt zone din sfera activităţilor economice, pentru care trebuie stabilite obiective de
performanţă:

1. situaţia pieţei;

2. inovaţia;

3. productivitatea;

4. resursele fizice şi financiare;

5. profitabilitatea;

6. performanţa şi dezvoltarea managerială;

7. performanţa şi atitudinea executantului;

8. responsabilitatea publică.

Peter F. Drucker consideră că nu s-a demonstrat că alţi oameni pot fi conduşi cu adevărat, însă întotdeauna cineva
este capabil să se conducă pe sine. „Persoanele strălucite sunt adeseori uimitor de ineficace”; ele nu-şi dau seama că
ascuţimea minţii nu este o realizare în sine. Ele n-au învăţat că aceasta se transformă în eficacitate doar prin muncă
sistematică şi asiduă. Truditorul pune întâi un picior, apoi pe celălalt şi ajunge primul la final, asemenea broaştei
ţestoase din vechea fabulă”[Dru -67]

Henry Mintzberg, [Min -90], profesor şi consultant în domeniul managementului, şi-a focalizat cercetările asupra
acţiunilor concrete, pe care le întreprind managerii, respectiv asupra organizaţiilor conduse de ei. Mintzberg
consideră că, datorită caracterului fragmentar al muncii lor, datorat intreruperilor permanente, managerii îndeplinesc
o largă varietate de roluri, evidenţiind 10 roluri manageriale, grupate in 3
domenii: interpersonal, informaţional şi decizional. Pentru Mintzberg, cele 10 roluri ale managerilor ofera o
descriere completa a ceea ce fac de fapt managerii, demonstrand astfel ca de fapt managementul este mai mult o arta
de cat o stiinta si ca managerii sunt capacitati sa extraga cunoasterea conducerii din propria experienta. In acest sens,
Mintzberg stimuleaza managerii spre autocunoastrere, sustinand ca: „ scolile de management au reusit sa scoata mai
multi tehnocrati capabili sa lucreze cu probleme structurate, decat manageri capabili sa lucreze cu probleme
nestructurate.”

Cele 3 domenii, cuprinzand cele 10 roluri manageriale sunt prezentate in continuare [Pug-89]:

Interpersonal

Rolurile interpersonale se referă la relaţiile, pe care managerul le stabileşte cu persoanele cu care interacţionează. În
această categorie, Mintzberg identifică trei roluri esenţiale ale unui manager tab.1.4 :

Tabelul 1.4 Roluri manageriale incadrate in domeniul interpersonal

Rolul interpersonal Argumentare

1 Reprezentant - Managerul ocupa pozitia simbolica de

reprezentare a companiei

- Managerul detine autoritatea formala

de reprezentare

2 Lider - Managerul empatizeaza cu

subordonatii pentru a imbina nevoile
individuale ale acestora cu cele ale
companiei

3 De legatura - Managerul creeaza si cultiva o

intreaga retea de contacte in exteriorul
companiei

Informaţional

Informatiile reprezinta resursa cea mai scumpa a actului managerial, de aceea circulatia corecta si la timpul potrivit a
tuturor informatiilor este esentiala. Acesta este motivul pentru care managerul reprezinta un adevarat nod
informational, care colecteaza informatiile corecte si in timp util, transmitandu-le mai departe persoanelor potrivite
si la momentul potrivit. Rolurile informaţionale ale unui manager se referă la strângerea, difuzarea şi transmiterea
informaţiilor, fiind identificate următoarele trei roluri tab.1.5:
 Tabelul 1.5 Roluri manageriale incadrate in domeniul informational

Rolul Argumentare
informational

1 Monitor - Managerul supravegheaza activitatea

din intreaga organizatie, receptionand
informatii cu privind toate evenimentele
interne si externe

2 Difuzor - Managerul transmite informatiile

corecte si potrivite la momentul potrivit
tuturor celor implicati

3 Purtator de cuvant - Managerul transmite mesaje si

informatii,privind compania, inspre
exteriorul acesteia, in diferitele situatii, care
necesita acest lucru

Decizional

Mintzberg consideră activitatea de elaborare a deciziilor drept cea mai importantă latură a actului managerial, fiind
cruciala. În domeniul decizional, Mintzberg identifică patru roluri, în funcţie de diferitele tipuri de incadrare a
deciziei. tab.1.6:

Tabelul 1.6 Roluri manageriale incadrate in domeniul decizional

Rolul Argumentare
informational

1 Antreprenor - Managerul initiaza schimbarile, pe

parcursul evolutiei companiei

2 Factor de - Managerul solutioneaza situatiile

solutionare a neplacute, datorate evenimentelor
perturbarilor neprevazute

3 Factor de alocare a - Managerul planifica perioadele de

resurselor timp, programeaza efortul si autorizeaza
actiunile
 4 Negociator - Managerul poarta discutii atat pe plan
intern cat si extern companiei, pentru a
putea exploata corect resursele si in timp
real

Joan Woodward, (1916-1971) a activat ca profesor de sociologie industriala la Colegiul Imperial de Stiinta si
Tehnologie, Universitatea din Londra [Pug-89]. Joan Woodward concluzionează faptul că nu există o modalitate
optimă pentru a organiza o activitate, iar teoriile organizării bazate pe principiile clasice, care includ unitatea de
comandă, ierarhia şi claritatea structurii, nu pot fi adoptate la modul universal de firmele de succes [Woo -65].

In cercetarile sale, privind trasaturile specifice ale organizatiilor, Woodward a

concluzionat anumite influente, care determina inaltimea piramidei organizationale, mai
concret numarul de niveluri de autoritate a lantului ierarhic si anvergura ariei de control. Pe
parcursul cercetarilor sale Woodward a identificat multe diferente intre diversele organizatii
industriale. Astfel, in statistica sa a constatat ca sefii de echipa puteau sa aiba in subordine
de la cativa lucratori pana la 80-90 de lucratori. Inaltimea piramidei organizationale putea
varia intre doua pana la opt niveluri de conducere. In anumite organizatii studiate,
comunicarea se derula in cea mai mare proportie in mod verbal, pe cand in alte organizatii
comunicarea se derula in scris. In urma cercetariilor intreprinse, Joan Woodward impreuna
cu echipa sa au descoperit ca diferentele tehnologice reprezinta factorul major, care sta la
baza diferentelor structurilor piramidale ale organizatiilor industriale studiate [Pug-89]. In
cazul tehnologiilor prelucratoare, in care majoritatea operatiilor de productie sunt realizate
de catre utilaje au fost asociate cu organizatiile industriale, avand structuri piramidale inalte,
cu lantul de comanda lung. In acest caz, ierarhiile de conducere absorb absolventi bine
pregatiti din universitati, deoarece proportia personalului managerial si administrativ este
una mult mai mare, in comparatie cu organizatiile industriale in care se realizeaza productie
de unicate sau de serie mica. In cazul productiei de unicate sau de serie mica, activitatile de
control administrativ sunt minimizate.