Cele 10 roluri manageriale ale lui

HENRY MINTZBERG

CUPRINS
INTRODUCERE N PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI..................................3
HENRY MINTZBERG SCURT ISTORIC...............................................................4
ANALIZA LUI HENRY MINTZBERG...................................................................4
ROLURILE INTERPERSONALE............................................................................. 5
LIDER................................................................................................................. 5
LIANT................................................................................................................. 6
REPREZENTARE................................................................................................ 6
ROLURILE INFORMAIONALE............................................................................. 6
MONITORIZARE................................................................................................. 6
DISEMINARE...................................................................................................... 7
PURTTOR DE CUVNT.................................................................................... 7

ROLURI DECIZIONALE......................................................................................... 7
NTREPRINZTOR............................................................................................. 7
REZOLVARE CRIZE............................................................................................ 8
ALOCARE RESURSE.......................................................................................... 8
NEGOCIATOR..................................................................................................... 8
CONCLUZIE......................................................................................................... 11
BIBLIOGRAFIE.................................................................................................... 12

INTRODUCERE N PROBLEMATICA
MANAGEMENTULUI
Funcia generic a managementului const n asigurarea eficienei aciunii
umane colective, desfurat n contextul unor sisteme organizate explicit n vederea
realizrii unor obiective specifice. Managementul trebuie s creeze necontenit
contexte i mprejurri care s faciliteze exploatarea competenelor, potenialitilor i
resurselor sistemului n vederea asigurrii unei evoluii eficiente pe termen lung a
acestuia.
A explica i transmite ateptrile referitoare la rezultatele necesare, a culege
informaii privind rezultatele efective, a semnaliza subordonailor cunoaterea
rezultatelor cu ajutorul unei combinaii specifice de recompense/sanciuni reprezint, n linii mari, structura activitii manageriale. Managementul poate fi
caracterizat i ca atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni".

Modelul prezint natura managementului: aceasta const n a-i determina pe

membrii organizaiei s se implice n realizarea unor sarcini de munc, prin utilizarea
anumitor resurse organizaionale, pentru a obine anumite rezultate. Nivelul i
calitatea rezultatelor pot fi influenate prin modificarea volumului i a modului de
combinare a resurselor organizaiei sau prin re-definirea i re-organizarea sarcinilor
de munc sau prin aciunea asupra membrilor organizaiei, mai exact asupra
motivaiilor i preferinelor acestora, asupra atitudinilor i valorilor mprtite, asupra
felului n care ei interacioneaz. Ultima aciune atrage inevitabil schimbri n
sarcinile de munc, n resursele folosite i, mplicit, n rezultatele organizaiei.
Managementul este responsabil pentru asigurarea eficientei organizaionale,
respectiv pentru producerea rezultatelor. Organizaia este cmpul de manifestare i
exercitare a managementului. Coninutul i orientarea activitii manageriale sunt
condiionate de particularitile contextului organizaional. Numai n acest sens se
poate discuta despre o funcie generic a managementului, responsabil de
obinerea unor rezultate specifice, n conformitate cu misiunea i obiectivele
organizaionale.

HENRY MINTZBERG SCURT ISTORIC

Henry Mintzberg este profesor de management la Universtatea McGill din
Montreal. Absolvent al lui Sloan School of Management din cadrul prestigiosului
Massachusetts Institute of Tehnology, Mintzberg a fost de-a lungul anilor consultant
n management i profesor asociat la mai multe universit i, printre care i
Universitatea din Aix-en-Provence (Frana).
Mintzberg a cucerit de dou ori prestigiosul Premiu McKinsey pentru cel mai
bun articol din publicaia Harvard Business Review; este membru al Royal Society of
Canada primul ales din rndurile unor profesori universitari de management i a
ndeplinit funcia de preedinte al Strategic Management Society, asociaia mondial
a practicienilor i teoreticienilor din domeniul managementului strategic. Este autorul
mai multor cri, printre care The Strategy Process, Structure in Fives i The
Structuring of Organizations.
El a studiat ceea ce fac efectiv managerii i tipurile de organiza ii pe care le
conduc. Mintzberg arat c exist o diferen substan ial ntre ceea ce fac
managerii cu adevrat i ceea ce se spune, n general, c fac. Pe baza studiilor
ntreprinse n aceast direcie, el a demonstrat c munca managerilor se
caracterizeaz printr-un ritm susinut, ntreruperi, etape scurte, varietate i
fragmentare a activitilor i printr-o preferin pentru contactele verbale. Managerul
i petrece o mare parte a timpului n ntlniri programate n prealabil, ntretinand, pe
de alt parte o ntreg reea de contacte n afara acestor ntruniri.
Caracterul fragmentar al muncii manageriale ne conduce la ideea c managerul
ndeplineste o mare varietate de roluri.

ANALIZA LUI HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp
observrii managerilor i nregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr-o
zi obinuit de munc. Ei au observat c majoritatea managerilor trec cu rapiditate
de la o activitate la alta i se angajeaz ntr-o serie de funcii pe care Gulick nu le-a
identificat. Guest a descoperit c un ef de echip era angajat n 237-1073 de
incidente zilnice fr a avea o pauz (ceea ce nseamn c aloca aproximativ 48 de
secunde fiecrei activiti). Rosemary Stewart a descoperit c managerii au
posibilitatea de a lucra nentrerupi timp de cel puin o jumtate de or doar n 9
momente dintr-o zi de lucru.
4

Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor
ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondenei ntrun cuvnt, comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile
desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri
informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n
subroluri.

ROLURILE
MANAGERULUI

ROLURI
INTERPESONALE

REPREZENTARE
LIDER
LIANT

ROLURI
INFORMAIONALE

MONITORIZARE
DISEMINARE
PURTATOR DE CUVNT

ROLURI
DECIZIONALE

NTREPRINZTOR
REZOLVARE CRIZE
ALOCARE RESURSE
NEGOCIATOR

ROLURILE INTERPERSONALE
n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali.
Mintzberg caracterizeaz situaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali,
ndeplinete rolul de reprezentare, lider sau liant.

LIDER
Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al
managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager
s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor.
Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor,
ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele
organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n
primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul

folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul

su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei.

LIANT
Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de
cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce.
Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate
exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a
avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib
legturi puternice i sprijin din partea celorlali.

REPREZENTARE
Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare
varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe
care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat,
participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena
managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul
organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare
i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a
organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant.

ROLURILE INFORMAIONALE
Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o
foarte mare parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau
furnizarea de informaii.
Activitile manageriale presupun strngerea, diseminarea i transmiterea de
informaii i, corespunztor acestora, managerul ndepline te 3 roluri informa ionale:
de monitorizare, de diseminare i de purttor de cuvnt.

MONITORIZARE
Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte, telefoane,
zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de
specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog
informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea
deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s
ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care
6

nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le

consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.

DISEMINARE
Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul
unei organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri,
aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n
sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii
nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt
preocuprile, grijile i opiniile angajailor.

PURTTOR DE CUVNT
Rolul de purttor de cuvnt implic legturile cu alte persoane din afara
compartimentului su:

din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n fa a nivelului

ierarhic superior;
n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organiza iei cu privire la o
anumit problem.

Aceasta se poate petrece in efortul de a ob ine resurse, sau de a apela la

persoane influente care pot sprijini unitatea, etc.

ROLURI DECIZIONALE
Ca majoritatea teoreticienilor n management, Mintzberg consider activitatea
de luare a deciziilor drept o parte crucial a muncii manageriale. n domeniul
decizional, Mintzberg include patru roluri, bazate pe diferitele tipuri de decizie:
antreprenor, factor de soluionare a perturbrilor, factor de alocare a resurselor i
negociator.

NTREPRINZTOR
n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care
presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac
managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou
proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi
activiti unei alte persoane.

REZOLVARE CRIZE
n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau
dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i
s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de
exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele),
managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz.

ALOCARE RESURSE
Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale,
deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de
munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea
timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a
resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i
ndeplini rolurile este substanial redus.

NEGOCIATOR
Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca
resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri
diverse. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii
contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor,
negocierii de contracte diverse.
Abilitatea de a negocia nu a fost luat n considerare acum o sut de ani, sau
era perceputa drept slbiciune: managerii ddeau dispoziii i se asigurau c ele se
execut ntocmai. Numai dispoziiile slabe trebuiau negociate cu executantul.
Negociind sarcinile te fceai de rs ca ef. Managerii nu se trguiau, negocierea era
rezervat unei alte rase: aceea a comercianilor. Abordarea s-a schimbat treptat.
Revenim la Henry Mintzberg, care a luat deja n considerare rolul de negociator
al managerului, pe care el l separa de rolul de factor de soluionare a conflictelor".
n anii urmtori, majoritatea autorilor au apreciat abilitile de negociere ca fiind
importante, dar nu suficient de mult. Concentrarea a rmas pe luarea deciziei i mai
puin pe implementarea ei. Ca urmare, i astzi sunt directori care spun: Eu trebuie
s tiu ce i cum s le cer s fac, iar ei trebuie s fac". Greit! Apreciem c avem
deja de-a face cu un context organizaional nou. Subordonaii sunt mult mai
sofisticai ca nainte, nu sunt dispui la supunere oarb, vor s participe la luarea

deciziei, vor ca interesele lor s fie luate n considerare, vor s negocieze. Ca

urmare, managerii au nevoie azi de cele mai rafinate abiliti de negociere.
A venit vremea managementului prin negociere. i, dac a fost vreodat un loc
mai potrivit pentru aa numitele negocieri ctig-ctig (win-win), acesta este
organizaia modern. Vom conduce de acum nainte prin negociere? Depinde.
Managerii nu-i asum doar funciile pe care le ndeplinesc, ci joac un rol n
cadrul organizaiei.
Rolul este aspectul dinamic al status-ului, o configura ie de metode de conduit
asociate unei poziii sau funcii dintr-un sistem. Un rol este o mul ime organizat de
comportri i atitudini, care este asociat cu un comportament anume sau pozi ie n
organizaie. Rolul managerilor este adesea informal, dar corespunde unei stri de
fapt.
El are un aspect relaional, unul informativ i unul decizional.
1.aspectul relaional: managerul i reprezint organiza ia n manifestrile cu
caracter oficial, asigur legtura ntre diferitele departamente ale organiza iei, i
cteodat posed charisma necesar pentru a- i influen a anturajul;
2.aspectul informativ: managerul deine informa iile strategice pe care le
difuzeaz n cadrul organizaiei, el este purttorul de cuvnt al acesteia;
3.aspectul decizional: managerul decide, negociaz, repartizeaz resursele.
Nu exist o diferen de natur ntre rolurile managerilor de pe diferite nivele
ierarhice, ci doar deosebiri privind importan a relativ a acestor roluri.

Domeniu

Rolul

Descriere

Activiti identificabile

1. Interpersonal

Reprezentare

Executa ndatoriri
simbolice
de
natur
social
sau legal

Cuvntri, ceremonii, cerine i

solicitri legate de status,
semnarea
documentelor
legale, ntreinerea clienilor.

Lider

Construiete
relaii
cu
subordonaii
si
comunica cu ei,
realizeaz
motivarea
si
activarea
acestora, alege si
mobilizeaz
echipa de munca,
adeptul
perfecionrii

Toate activitile care implic

subordonatii.
Organizarea
muncii,
coordonarea,
antrenarea,
motivarea,
controlul,
comunicarea, evaluarea, etc.

profesionale.

2. Informaional

Liant

Menine reele de
contacte externe
unitii,
necesitnd ajutor
i
informare
pentru
organizaia
pe
care o conduce.

Confirmarea corespondentei,
munca cu comisii externe
organizaiei, diverse activiti
de contact extern organizaiei.

Observator

Caut i identific
informaii interne
i externe privind
problemele care
pot
afecta
organizaia

Monitorizeaz corespondena
(ziare, reviste, rapoarte etc.) i
stabilete contacte pentru a
obine informaii.

Diseminator

Transmite
n
interior informaii
obinute din orice
fel
de
surs,
intern
sau
extern, cu privire
la
activitatea
organizaiei.

Expediaz
corespondena
informativ n interiorul unitii
referitoare la mediul extern,
comunic verbal i n scris cu
subordonaii, antrenndu-i n
fluxul informaional.

Purttor
cuvnt

3. Decizionale

de Transmite
edine
de
comitet,
informaii privind corespondena i contacte
activitatea
personale n exteriorul unitii.
organizaiei
n
exterior.

Antreprenor

Evalueaz
organizaia
i
mediul extern al
acesteia, iniiaz
proiecte
de
dezvoltare pentru
a
stimula
schimbarea
i
inovaia.

Reuniuni
strategice
i
recapitulative
implicnd
iniierea i design-ul unor
proiecte de dezvoltare.

10

Mnuitor
al ntreprinde aciuni edine
strategice
sau
perturbrilor
corective
cnd recapitulative referitoare la
organizaia
se dereglri i crize.
afl n faa unor
dificulti
importante
neateptate;
analizeaz riscul
i modalitile de
a-l diminua.
Alocator
resurse

Negociator

de Distribuie
resursele
organizaionale
de orice tip.

Planificri, cereri de autorizare,

activiti bugetare i de
programare
a
muncii
subordonailor.

Reprezint
Negociere.
organizaia
n
negocierile
importante
ce
afecteaz
ariile
de
responsabilitate
ale
managementului.

CONCLUZIE
Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru
fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei,
de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului.
Tranziia ctre sisteme manageriale performante implic

urmtoarele

reconversii n gndirea managerial:

1. Orientarea

dinspre

fragmentare,

difereniere

izolare

spre

cutarea

interdependenelor, conexiunilor i interfeelor.

2. Renunarea la optica ngust, restrictiv, strict economic asupra eficienei n
favoarea unei viziuni mai nuanae, mai bogate.
3. A nva din viitor n loc de a rmne dependen i de trecut i prezent.

11

Complexitatea activitii manageriale oblig pe manager s joace roluri diferite.

Capacitatea acestuia de adaptare i interpretare a rolului situa ional st n natura
uman a individului, n potenialul psihosocial i n bagajul de cuno tin e de
specialitate.

12

BIBLIOGRAFIE

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1.htm
https://www.scribd.com/doc/91341095/Henry-Mintzberg
http://www.umk.ro/images/documente/drept/suporturi_curs/management.pd

f
http://www.cnaa.md/files/theses/2013/25297/lilia_sargu_thesis.pdf
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_mana

gementului_cap1.pdf
http://www.scrigroup.com/management/FUNCTII-ACTIVITATI-SI-ROLURIM23983.php

13