Capitolul 1 - INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Conducerea poate fi definită ca activitate conştientă direcţionată a individului cu ajutorul căreia acesta ordonează şi
subordonează interesului său elementele mediului înconjurător.
Într-un sistem de conducere se disting:obiectul conducerii – este elementul asupra căruia este orientată această
activitate, are anumite limite în spaţiu şi o anumită existenţă în timp;subiectul conducerii – este elementul care
direcţionează activitatea funcţii majore: antreprenorială şi de conducere.
Managementul contemporan – grup de oameni care realizează în cadrul unei organizaţii cele două funcţii majore:
antreprenorială şi de conducere.
Ca ştiinţă, managementul „este un ansamblu de cunoştinţe sistematice acumulate şi recunoscute care permit
înţelegerea adevărurilor generale ce se referă la conducere
Managementul, ca artă, constă în aptitudinea creatoare, capacitatea de a folosi cât mai bine principiile, tehnicile şi
metodele formulate de mana- gementul ca ştiinţă.
Managementul este ştiinţă, are ca obiect studierea relaţiilor de conducere din sistemele economico- sociale, descoperirea legilor
şi principiilor care guvernează aceste relaţii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere
menite să asigure optimizarea stabilirii obiectivelor şi funcţionării acestor sisteme; stabilind obiectivele şi ansamblul
acţiunilor prin care acestea se realizează, managementul asigură trecerea sistemelor din starea iniţială într-o stare
viitoare dorită.
Managementul : complex de acţiuni exercitate de subiect (conducătorul) asupra obiectului său (sistemul condus:
organizaţie, compartiment etc.) pentru:
-a-i păstra stabilitatea şi funcţionarea
-a-l adapta, în funcţie de modificările mediului;
-a-l trece din starea existentă în starea dorită, în funcţie de scop
MANAGERUL; DEFINIŢIE, ROLURI; NIVELURILE DE CONDUCERE ŞI APTITUDINILE MANAGERIALE
Managerul este persoana care, într-o organizaţie, planifică, organizează, coordonează, antrenează şi controlează
personalul şi activităţile desfăşurate în cadrul acesteia în aşa fel încât organizaţia să-şi atingă obiectivele propuse.
Rolul, potrivit lui H. Mintzberg, este setul de anumite reguli comportamentale care corespund unei anumite instituţii
sau unei anumite funcţii.
Cele 10 roluri manageriale potrivit lui Mintzberg
Rolul Descrierea Caracterul activităţii
managerului
Roluri
Roluri decizionale
interpersonale

- Şef simbolic în obligaţiile căruia-intrăCaută oportunităţi

îndeplinirea în
- Ceremoniale, interiorul - Participă
acţiuni izvorâte la şedinţe în care
din poziţia
Manager organizaţiei
sarcinilor curente cu caracter juridic şi social. şi în afara acesteia,
ocupată etc. se discută strategii, se trece
Întreprinzător
general elaborează şi lansează proiecte de în
perfecţionare care produc schimbări, revistă o situaţie care se
- Răspunde pentru motivarea şi antrenarea
controlează activitatea- Efectiv, toate acţiunile
de elaborare a manageriale cu
referă la iniţierea sau
subordonaţilor, de recrutarea, pregătirea salariaţilor
diferitelor proiecte. participarea subordonaţilor.
elaborarea
Lider şi de obligaţiile legate de această sarcină. proiectelor de perfecţionarea
activităţii.
- Asigură funcţionarea
Persoana care elimină abaterile reţelei de contacte externe şi a - Corespondenţă,
- Răspunde de acţiunile colective, când participarea la şedinţeproblemelor
- Discutarea în afară,
izvoarelor de informaţii necesare. alte activităţi legate de organizaţiile exterioare şi
organizaţia se confruntă cu încălcări strategice şi curente, inclusiv
Verigă de personalităţi
legătură
grave şi neaşteptate ale prevederilor. a situaţiilor de criză.
- Responsabil pentru reaprtizarea tuturor - Întocmirea graficelor, orice
Distribuitor de resurse resurselor posibile ale organizaţiei, ceea ce acţiune legate de întocmirea şi
efectiv înseamnă adoptarea sau aprobarea executarea bugetelor,
tuturor deciziilor importante din cadrul programarea activităţii
organizaţiei. subordonaţilor.
Răspunde de reprezentarea organizaţiei la toate - Conduce negocierile.
Negociator negocierile, tratativele importante.

Tipuri de manageri
Managerii de nivel inferior, numiţi şi conducători de primă linie sau operaţionali sunt managerii care conduc
nemijlocit pe muncitori sau alt personal nemanagerial.
Managerii de nivel mediu, aceştia coordonează şi controlează pe managerii de nivel inferior.
Managerii de nivel superior, răspund de luarea celor mai importante decizii atât pentru ansamblul firmei cât şi pentru
cea mai mare parte a acesteia.

Tipologia aptitudinilor
Aptitudinile conceptuale: reprezintă capacităţile cognitive ale unui individ de a percepe organizaţia ca un tot unitar,
dar, în acelaşi timp, de a o împărţi precis în părţi componente.
Aptitudinile umane: reprezintă capacităţile managerului de a lucra cu oamenii şi prin oameni, precum şi capacitatea
de a interacţiona eficient în calitate de membru al echipei;
Aptitudinile tehnice: reprezintă cunoştinţele şi deprinderile speciale necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă, cu
alte cuvinte, aptitudinile de a folosi tehnologiile, metodele, maşinile, utilajele necesare exercitării anumitor funcţii
concrete, cum ar fi: cercetarea-dezvoltarea, financiar- contabilă, producţia etc.

Relaţia dintre aptitudinile conceptuale, umane şi tehnice şi nivelurile ierarhice

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
Funcţia de previziune(planificarea): ansamblul de decizii şi acţiuni prin care:
-se determină obiectivele organizaţiei şi ale subsistemelor ei;
-se conturează modalităţile de realizare a obiectivelor;
-se dimensionează resursele;
-se stabilesc termenele (finale, intermediare).
-se stabileşte „locul unde organizaţia – firma, corporaţia etc. – ar dori să se afle în viitor precum şi căile care ar trebui
parcurse pentru a ajunge acolo.
Organizarea constă în delimitarea proceselor de muncă în sarcini, gruparea lor pe posturi şi compartimente şi
atribuirea, spre executare, personalului. Ea reprezintă procesul prin care se stabilesc funcţiile precise care trebuie
îndeplinite pentru ca obiectivele organizaţiei să fie atinse.
 Coordonarea constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor salariaţilor şi orientarea lor către realizarea obiectivelor.
Ea reprezintă modalităţile de colaborare instituite între subunităţile organizatorice componente, arată legăturile dintre
aceste subunităţi şi nivelul de centralizare şi descentralizare care rezultă din aceasta.
Antrenarea –motivarea constă în ansamblul deciziilor,acţiunilor care determină participarea salariaţilor la stabilirea
şi realizarea obiectivelor, prin motivarea lor corespunzătoare Motivarea se referă la forţele existente în interiorul şi în
afara individului care generează în acesta dorinţa de a desfăşura anumite activităţi, de a îndeplini anumite sarcini.
Controlul reprezintă funcţia a cărei exercitare constă în a se asigura că activităţile desfăşurate conduc la rezultatele
dorite. În sens mai larg, controlul semnifică fixarea unui obiectiv, măsurarea randamentului şi operarea unor corecturi
la nevoie.
Relaţiile dintre funcţiile managementului

Capitolul 2- EVOLUŢII ŞI ORIENTĂRI ACTUALE ÎN MANAGEMENT

Principalele şcoli de management

1.Şcoala clasică (1900-1930) are trei componente:
-managementul ştiinţific, reprezentat, în principal, prin I.W. Taylor;
-managementul administrativ, reprezentat de H. Fayol;
-managementul birocratic, cel mai de seamă reprezentant fiind M. Weber.
La baza concepţiei sale despre management, F.W. Taylor a aşezat următoarele principii:
 diviziunea muncii,
 măsurarea muncii,
 precizarea sarcinilor şi a metodelor de executare a acestora,
  munca în calitate de activitate individuală,
 motivarea muncii,
 rolul capacităţilor individuale,
 rolul managementului,
 rolul sindicatelor
 dezvoltarea gândirii manageriale.

Esenţa managementului ştiinţific conceput de F.W. Taylor constă în:

 ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
 colaborare în loc de lucru individual;
 armonie în loc de contradicţie;
 productivitate maximă în loc de una limitată;
 dezvoltarea fiecărui executant până la nivelul maxim de randament accesibil acestuia şi bunăstarea deplină.
Baza „teoriei administrative” o constituie cele 14 principii formulate de H. Fayol, aplicabile oricărui tip de
management:
 diviziunea muncii,
 autoritate şi responsabilitate,
 disciplina în muncă,
 unitatea de dispoziţie,
 unitatea de conducere,
 subordonarea intereselor individuale, particulare celor generale,
 recompensarea muncii prestate potrivit, atât intereselor individuale cât şi celor ale organizaţiei,
 centralizarea deciziilor care să ţină seama de autoritatea necesară îndeplinirii corecte a sarcinilor,
 ierarhizarea în sensul că autoritatea se reduce pe măsură ce se coboară pe treptele piramidei ierarhice,
 ordinea în desfăşurarea activităţilor,
 echitate privind raporturile dintre manageri şi subordonaţi,
 stabilitatea personalului,
 încurajarea iniţiativei de către manageri
 spiritul de echipă.
H. Fayol consideră întreprinderea ca un organism complex, pe care l-a împărţit în 6 părţi componente, fiecare
executând operaţii specifice:
 tehnice (de producţie),
 comerciale (aprovizionare, desfacere),
 financiare,
 evidenţă statistică,
 evidenţă contabilă)
 administrativă.
H. Fayol consideră management numai una din cele 6 părţi – cea administrativă pe care a împărţit-o în cinci funcţii:
 de previziune,
 de organizare,
 de comandă,
 de coordonare,
 de control

Potrivit lui Weber, procesul de management depinde de ansamblul principiilor formulate de management şi nu de
oameni.
Caracteristicile tipului de management administrativ-birocratic sunt
 diviziunea muncii,
 organizaţia este concepută pe principiile ierarhiei,
 activitatea organizatorică este reglementată printr-un sistem succesiv de reguli abstracte formulate raţional,
 managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală,
 postul se bazează pe concordanţa dintre calificare şi funcţia ocupată.
Weber a identificat trei tipuri de autoritate legitimă:
 autoritate legală raţională;
 autoritate tradiţională;
 autoritate charismatică.
Weber a elaborat aşa-zisul decalog weberian, zece norme de comportament al membrilor unei organizaţii şi anume:
 membrii unei organizaţii sunt liberi din punct de vedere personal,
 lucrează într-o ierarhie bine definită,
 trebuie să respecte competenţele stabilite,
 sunt angajaţi pe bază de contract şi selecţie deschisă,
  sunt supuşi unui examen privind calificarea profesională,
 primesc salarii fixe, îşi îndeplinesc sarcinile fără să-şi însuşească roadele muncii lor nemijlocite,
 trebuie să se conformeze unei discipline stricte şi să se supună unui control ferm,
 fiecare funcţie se consideră ca unică,
 Indivizii au o anumită carieră profesională,
 promovarea depinde de propunerea şefului direct.
Managementul promovat de şcoala clasică se caracterizează prin următoarele
 organizaţia este pur formală;
 managementul este o construcţie transpusă în practică cu ajutorul unui sistem strict de reguli, indicaţii şi
recomandări obligatorii pentru toţi membrii organizaţiei;
 elementele structurale ale organizaţiei trebuie să funcţioneze ca un mecanism lipsit de personalitate, individul
în acest sistem este izolat de alţii şi trebuie adaptat folosind pârghii economice formale, organizaţia în
ansamblul ei este o entitate închisă.
Şcoala relaţiilor umane
 E. Mayo,
 F. Roethlisberger,
 Douglas McGregor.
În anii 30 ai secolului trecut, E. Mayo şi F. Roethlisberger au realizat celebrele studii Hawthorne de la
Western Electric Company, care au furnizat un imens material empiric, material care a relevat inconsistenţa unor teze
ale şcolii clasice şi a pus bazele unei şcoli noi de management – şcoala relaţiilor umane.
În urma cercetărilor desfăşurate, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane au formulat următoarele concluzii
 Productivitatea muncii este determinată mai curând de normele de grup – reguli nescrise, decât de
posibilităţile fizice ale acestora.
 Muncitorii acţionează sau adoptă decizii mult mai frecvent în calitate de membri ai grupului, decât ca indivizi,
comportamentul lor, în majoritatea cazurilor, este determinat, condiţionat de normele de grup. Nici un nou
membru al grupului nu poate comunica mult timp cu grupul dacă nu-şi adaptează comportamentul său la
normele de grup.
 Importanţa liderilor informali pentru atingerea obiectivelor grupului, stabilirea şi menţinerea normelor de
grup.
Caracteristici ale şcolii relaţiilor umane
 atenţia este focalizată nu asupra persoanelor ci asupra grupurilor;
 integrarea persoanelor în grup se bazează pe încrederea acordată acestora;
 deciziile se iau descentralizat;
 eficienţa individului depinde, îndeosebi, de simţul responsabilităţii şi mai puţin de controlul la care sunt
supuşi executanţii;
 coordonatorii, liderii grupului sunt consideraţi, în primul rând, centre de comunicare în interiorul grupului şi
intergrupuri şi numai, în al doilea rând, ca reprezentanţi ai autorităţii.
Şcoala empirică
 P. Drucker,
 A.Sloan Junior,
 O. Gelinier.
Şcoala empirică a încercat o sinteză a teoriei clasice cu doctrina relaţiilor umane, a îmbinat, de regulă,
cercetările teoretice cu activitatea practică. Caracterul pragmatic al acestei şcoli se bazează pe studiul experienţei
managementului în vederea fundamentării unor recomandări, care au, de regulă, importanţă practică nemijlocită.
Activitatea şcolii empirice s-a dezvoltat în două direcţii:
 pe de o parte cercetări concrete economico-organizatorice privind diferite aspecte ale managementului
organizaţiilor;
 pe de altă parte, cercetări sociologice cu caracter aplicativ.
Potrivit lui Drucker, managementul îndeplineşte două sarcini specifice care nu sunt practicate de nici o altă categorie
de salariaţi din cadrul organizaţiei:
 prima constă în crearea din resursele disponibile a unui tot unitar denumit „unitate de producţie”;
 a doua constă în aceea că managerul, în deciziile şi acţiunile sale, ia în consideraţie atât prezentul cât şi
viitorul, perspectivele dezvoltării organizaţiei.
A.P. Sloan a formulat următoarele principii de management:
 coordonarea prin comitete, comisii la care trebuie să participe toate compartimentele din organizaţie;
 uniformizarea metodelor de management cu centralizarea principalelor decizii financiare, contabile etc.
 uniformizarea metodelor de calcul al costurilor – standarde – şi al bugetelor;
 uniformizarea metodelor de calcul al rentabilităţii investiţiilor;
 uniformizarea metodelor de previziune a cererii.
  Potrivit lui A.P. Sloan, descentralizarea dezvoltă responsabilitate şi flexibilitate. El a introdus generalizarea
metodei bugetelor, centrele de profit, standardele.
 O. Gelinier păstrează ideea fundamentală a şcolii clasice că managementul ca ştiinţă trebuie să formuleze
principii clare, practice şi valabile pentru orice organizaţie, dar în acelaşi timp, foloseşte aportul şcolii
relaţiilor umane şi anume influenţa motivării asupra productivităţii.
Potrivit lui O. Gelinier, următoarele sunt principiile unui management modern:
 abandonarea ideii că eficienţa este determinată numai de tehnicile de producţie;
 tipul de structură organizatorică este factorul determinant;
 acordarea încrederii concurenţei, inversul sloganului „laisser-faire”;
 să fie folosită rentabilitatea ca măsură a contribuţiei întreprinderii la producţia societăţii în general;
 să se admită că încrederea în om stă la baza participării acestuia la procesul de producţie şi că aceasta este
singura care permite delegarea şi motivarea;
 să se aprecieze situaţiile numai pe bază de fapte şi rezultate; să se creeze organizaţii flexibile întrucât nimic nu
poate fi definit perfect;
 să se respingă abordarea teoriei microeconomice (calculul marginal) care este foarte strict.
Şcoala sistemelor sociale se caracterizează prin:
 abordarea sistemică a problemelor de organizare şi conducere, subliniind raportul părţilor sistemului cu
sistemul în ansamblul său şi dependenţele reciproce ale unor factori variabili;
 considerarea organizaţiei ca o coaliţie colaboratoare care pentru a fi viabilă trebuie să asigure tuturor
membrilor săi o suficientă satisfacţie ce trebuie să-i motiveze pe aceştia la realizarea obiectivelor
organizaţiei;
 modelarea proceselor organizaţionale, combinarea acestora şi alegerea acelor combinări care asigură
atingerea obiectivelor organizaţiei.
Potrivit lui C. Barnard, organizaţia este un sistem social ca o interacţiune cooperantă de idei, de forţe, de dorinţe şi de
reflecţii a două sau mai multe persoane.
C. Barnard a subliniat trei sarcini ce revin managementului executiv în cadrul organizaţiei privită ca sistem social:
 de a crea un sistem de comunicare,
 de a asigura securitatea eforturilor personale ale membrilor organizaţiei, de a crea relaţii de cooperare între
aceştia;
 de a formula şi defini obiectivele.
 de a crea un sistem de comunicare,
 de a asigura securitatea eforturilor personale ale membrilor organizaţiei, de a crea relaţii de cooperare între
aceştia;
 de a formula şi defini obiectivele.
Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii
electronice de calcul
 L. von Bertalanfy,
 A Rappaport,
 V. Leontieff,
 J. W. Forrester.
La baza acestei şcoli stau diferite direcţii de cercetare, legate, în special, de cibernetică, cercetări operaţionale
denumite de unii „ştiinţa managementului”, analiza sistemică, modele economico-matematice şi folosirea, pe
scară largă, a mijloacelor tehnice de calcul electronic.
Managementul situaţional
 În lumea afacerilor, de o largă răspândire, începând cu anii 70 ai secolului trecut, s-au bucurat
concepţii alternative sau principiul situaţiilor concrete, când factorii, care au apărut într-un anumit
moment în organizaţie erau consideraţi ca unici; cu alte cuvinte, nu există principii universale, aşa
cum susţinea şcoala clasică, iar în predarea managementului se cerea analiza unui număr cât mai mare
de situaţii posibile. În fiecare situaţie nouă managerul trebuie să ia decizii privind cele mai eficiente
acţiuni de întreprins.
 Managementul situaţional uneşte aceste două concepte şi completează ideea Variabile situaţionale
larg întâlnite în practică managementului uman.
Variabile situaţionale larg întâlnite în practică
 Mărimea organizaţiei.
 Tehnologia.
 Incertitudinea mediului înconjurător.
 Deosebirile individuale
CAPITOLUL III MANAGEMENTUL PE BAZĂ DE OBIECTIVE (M.B.O.)
Managementul pe bază de obiective este o metodă de conducere care are posibilitatea de a uni două din funcţiile
managementului
– planificarea şi controlul – în complexul domeniu al resurselor umane.
Potrivit lui A.P. Raia, M.B.O. este „o filozofie managerială orientată spre rezultate, unde se evidenţiază importanţa
realizărilor şi rezultatelor.
M.B.O., ca proces, constă în patru etape interdependente:
1) Stabilire şi formularea de obiective precise, clare;
2) Elaborarea unor planuri realiste de realizare a obiectivelor stabilite;
3) Controlul sistematic, măsurarea şi evaluarea activităţilor şi rezultatelor;
4) Măsuri corective, dacă este cazul, în vederea realizării rezultatelor planificate;
Elaborarea unor planuri realiste de elaborare a obiectivelor stabilite cuprinde:
a) Stabilirea principalelor sarcini şi măsuri necesare realizării obiectivelor:
b) Stabilirea legăturilor reciproce dintre diferitele tipuri de activităţi care au o importanţă hotărâtoare;
c) Stabilirea rolurilor şi a relaţiilor reciproce şi de legarea împuternicirilor corespunzătoare necesare desfăşurării
fiecărui tip de activitate;
d) Evaluarea cheltuielilor de timp necesare fiecărei operaţii în parte;
e) Stabilirea resurselor necesare realizării fiecărei operaţii;
f) Verificarea termenelor şi corectarea planurilor de acţiune;
SISTEMUL DECIZIONAL DE MANAGEMENT
 Prin decizie managerială se înţelege o concluzie gândită privind necesitatea de a întreprinde anumite acţiuni
legate direct sau indirect de realizarea obiectivelor ce stau în faţa organizaţiei sau membrilor ei.
 J. Forester definea decizia astfel: „a decide înseamnă a transforma informaţia în acţiune”
Clasificarea deciziilor:
1. În funcţie de situaţie:
◼ decizii programate
◼ decizii neprogramate
Principalele caracteristici ale deciziilor programate:
 sunt rutiniere,
 sunt cunoscute procedurile şi regulile,
 sunt adesea automatizate,
 sunt folosite în rezolvarea problemelor respective,
 implică, mai curând, lucruri decât oameni,
 pot fi delegate la nivelurile inferioare ale ierarhiei.
Relaţia dintre tipul de problemă, nivelul ierarhic şi natura deciziei

2.În funcţie de condiţiile în care sunt luate, practica decizională a relevat 3 grade de incertitudine:
 decizii luate în condiţii de certitudine
 decizii luate în condiţii de incertitudine.
 decizii sunt luate în condiţii de risc.
3.După nivelul la care se iau :
 Nivelul „Planificare”: efecte importante şi pe termen lung; orientări generale şi stabilirea potenţialului
organizaţiei.
 Nivelul „Pilotaj”- Poziţie mediană: decizii care vizează o folosire eficientă a potenţialului organizaţiei (de ex.
stabilirea bugetului privind publicitatea unui produs).
 Nivelul „Reglare”: efecte pe termene foarte scurte şi foarte limitate; folosirea zilnică a potenţialului.
Etapele procesului decizional
 stabilirea problemei în legătură cu care trebuie să se ia decizia;
 formularea restricţiilor şi criteriilor ce trebuie avute în vedere la luarea deciziei;
 elaborarea variantelor de decizie;
 evaluarea acestor variante;
 alegerea variantei optime-luarea deciziei.

Modele ale procesului decizional

 Modelul raţional presupune alegerea acelei alternative care aduce maximum de avantaj organizaţiei.
Modelul raţionalităţii limitate presupune că managerul, în dorinţa sa de a fi raţional, depinde de posibilităţile de
cunoaştere, prejudecăţi, obişnuinţe.
Modelul poate avea două variante:
 raţionalitatea limitată personală;
 raţionalitatea limitată organizaţională.
Modelul politic reflectă, de regulă, dorinţa membrilor organizaţiei de a-şi realiza la maximum, în primul rând,
interesele lor individuale.
Potrivit lui H. Simon, raţionalitatea limitată se caracterizează prin:

 lipsă de mijloace (timp, informaţii etc.), care împiedică explorarea tuturor soluţiilor posibile;
 preferinţă pentru soluţiile simple existente care permit ca problemele să fie aduse la dimensiuni cunoscute,
chiar dacă acest lucru le poate denatura;
 oprirea procesului în momentul în care o soluţie satisfăcătoare a fost găsită chiar dacă această nu va fi cea
optimă

Capitolul 4 FUNCŢIA DE PREVIZIUNE (PLANIFICARE)

Obiectivele urmărite:
 Înţelegerea noţiunii de planificare şi a utilităţii acesteia;
 Prezentarea principalelor tipuri de planuri;
 Cunoaşterea evoluţiei planificării;
 Prezentarea unui model al procesului de management strategic
 Înţelegerea noţiunilor de misiune şi obiective;
 Cunoaşterea tipologiei strategiilor organizaţiei;
 Prezentarea metodei „Managementul pe bază de obiective”;
 Explicarea noţiunii de decizie;
 Prezentarea clasificării deciziilor;
 Cunoaşterea conţinutului etapelor procesului decizional;
 Prezentarea unor modele ale procesului decizional.

 Planificarea unei organizaţii este un proces formalizat de luare a deciziilor prin care se determină o
reprezentare voită a stării viitoare a organizaţiei şi se specifică modalităţile de operaţionalizare a acestei
voinţe.

 Funcţia de planificare se referă la deciziile pe care le iau managerii în legătură cu: obiectivele, acţiunile,
resursele şi etapele de implementare ale planului.

Funcţia de planificare poate fi reprezentată printr-un set de paşi prin care managementul stabileşte ce trebuie
făcut şi cum va fi făcut (figura 2.1.):
Utilitatea planificării
a) Planificarea orientează şi motivează.

b) Planificarea reduce numărul deciziilor improvizate.

c) Planificarea relevă oportunităţile şi ameninţările viitoare şi permite cel puţin reducerea riscurilor pe termen lung.
d) Planificarea facilitează controlul
Tipurile de planuri
După orizontul de timp la care se referă planurile pot fi:
 strategice
 tactice
 operaţionale
După frecvenţa utilizării:

 Planuri unice
 Planuri repetabile:

 Politicile sunt planuri ce prescriu parametrii în cadrul cărora anumite decizii vor fi luate.
 Procedurile sunt planuri ce descriu succesiv acţiunile care trebuie întreprinse într-o situaţie concretă.
 Regulile sunt forme ale planurilor ce impun un anumit comportament, specificând ce trebuie sau ce nu
trebuie să facă o persoană într-o situaţie dată.
Evoluţia planificării
1. Planificarea financiară de bază ce se caracterizeaza prin utilizarea bugetelor ranuale focalizate functional
in scopul asigurarii unui control operational
2. Planificarea bazata pe previziune ,avand ca dimensiune importantă analiza mediului pentru
fundamentarea, mai eficace a unui plan de creştere cu alocarea statică a resurselor pe un orizont
multianual;
3. . Planificarea orientată spre exterior ca proces bazat pe o gândire strategică, ce constă în construcţia unor alternative
strategice cu alocarea dinamcă a resurselor, fundamentate ; analize complete ale pieţei şi concurenţei în scopul
creşterii capacităţii de reacţie la schimbările din mediu;
4. Managementul strategic, ce reprezintă o formă superioara de conducere previzională caracteristică
comportamentului proactiv al firmelor.
Managementul strategic este o formă de conducere previzională care presupune o strategie globală, ce se bazează
pe resursele şi competenţele firmei, pentru a realiza schimbarea organizaţională în funcţie de semnalele din mediul
extern, în scopul creării unui avantaj competitiv durabil care să permită obţinerea de performanţe, în conformitate
cu obiectivele stabilite.

Tabelul 2.1. Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu cele ale managementului strategic
 Planificarea strategică Managementul strategic

Proces analitic complex care cuprinde:
Analiza situaţiei existente; Stabilirea obiectivelor
activităţii viitoare;
Precizarea căilor şi mijloacelor de acţiune.
Proces analitic şi de acţiune complex care cuprinde:
Formularea strategiei pe baza:
analizei mediului intern şi extern al firmei;
identificării alternativelor de răspuns;
alegerii strategiei (celei mai potrivite alternative);
Aplicarea strategiei;
Evaluarea strategiei

Se realizează pe baza armonizării elementelor Se realizează pe baza elementelor luate în

de natură umană, comercială,tehnologică şi considerare în planificarea strategică, la care se adaugă
economică specifice activităţii firmei. altele de natură politică, legislativ- normativă, sociologică,
psihologică,
psihologie organizaţională, ecologică.

Se finalizează în strategii şi responsabilităţi privind

Se finalizează în planuri pe baza cărora
se detaliază programele de acţiune. formularea, aplicarea şi evaluarea strategiilor .
Se efectuează utilizând o metodologie consacrată de Se realizează utilizând o gamă largă de metode noi
planificare. (analiza SWOT, analiza competiţiei,analiza portofoliului
firmei etc.).

Reprezintă o formă de management pe bază Reprezintă o formă de management prin rezultate,care

de plan, care urmăreşte adoptarea unor decizii urmăreşte dobândirea avantajelor competitive pentru firmă.
strategice optimale privind activitatea viitoare a
firmei

PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza anticipării schimbărilor din firmă şi din mediul extern al

acesteia, direcţiile şi sensul evoluţiei viitoare, obiectivele de performanţă dorite şi asigură formularea, implementarea şi
evaluarea unei strategii care să dea firmei posibilitatea să supravieţuiască pe termen lung şi să obţină performanţe în
conformitate cu obiectivele stabilite.

Figura 2.2. – Modelul procesului de management strategic.[1]

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Definirea misiunii şi Stabilirea obiectivelor Formularea şi Evaluarea strategiei şi

stabilirea structurii strategice implementarea strategiei controlul performanţelor
strategice a firmei strategice

Redefinire Revizuire Reformulare Repetarea etapelor

Reimplementare 1,2 şi 3

Caracteristicile procesului strategic:

  este conform cu practicile reale din multe organizaţii;

 ţine seama de aspectele umane - cum ar fi motivaţia - care, în anumite situaţii, scot în evidenţă incertitudinea
procesului prescriptiv;

 permite elaborarea strategiei pe măsura acumulării cunoştinţelor despre situaţia strategică;

 rolul implementării se redefineşte, astfel încât aceasta devine o parte integrantă a procesului de elaborare a
strategiei;

 asigură posibilitatea includerii culturii şi politicilor organizaţiei în procesul strategic;

 oferă flexibilitatea necesară pentru a reacţiona la schimbări, în special, în cazul pieţelor hiperdinamice.

 Definirea misiunii face obiectul preocupărilor managementului de vârf şi reprezintă prima componentă a
planului strategic ce trebuie elaborată de acesta, în funcţie de structura strategică a firmei.

 Definirea misiunii înseamnă exprimarea într-o formă sintetică a viziunii managementului de vârf al firmei
referitoare la profilul, caracteristicile definitorii actuale şi direcţiile de evoluţie viitoare, pe termen lung, ale
acesteia.

Definirea corectă a misiunii trebuie să se facă pe baza analizei unor factori precum:

 istoria firmei, în procesul căreia s-a formulat filozofia, s-a format profilul şi stilul ei de acţiune, locul pe piaţă
etc.;

 stilul existent de comportament şi modul de acţiune al acţionarilor şi personalului managerial;

 starea mediului în care funcţionează organizaţia;

 resursele pe care ea poate să le folosească în vederea atingerii obiectivelor sale;

 competenţele distinctive pe care le posedă firma.

În conţinutul ei, misiunea trebuie să se facă trimitere la următoarele componente:

 piaţă şi consumatori;

 produse şi tehnologii;

 preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate;

 filozofie;

 arie geografică;

 autodefinire;

 preocupare pentru imaginea publică şi pentru membrii firmei.

 Obiectivele reprezintă stările concrete la diferite momente ale diferitelor caracteristici ale organizaţiei pe
care aceasta şi le propune şi spre realizarea cărora este orientată întreaga ei activitate.

 Stabilirea obiectivelor strategice poate fi făcută exclusiv de către managementul de vârf al firmei sau într-un
mod participativ prin consultarea managerilor de pe celelalte niveluri ierarhice.

Criteriile de clasificare a obiectivelor:

a) După conţinut:

 obiective economice (cifra de afaceri, rentabilitatea, cota de piaţă, profitul, dividendele, etc.);

 obiective sociale – referitoare la responsabilitatea socială a firmei

b) După domeniile de stabilire a obiectivelor pentru performanţă,

 - obiective privind:- poziţia pe piaţă

- inovarea

- productivitatea

- resursele fizice şi financiare

- profitabilitatea

- dezvoltarea performanţelor manageriale

- atitudinea şi performanţa în muncă

- responsabilitatea publică.

c) După modificarea în timp a dimensiunilor obiectivelor:

 obiective de creştere

 obiective de menţinere

 obiective de reducere.

d) După timpul necesar îndeplinirii lor:

 obiective pe termen lung (3-10 ani);

 obiective pe termen mediu (1-3 ani);

 obiective pe termen scurt (sub 1 an).

e) După nivelul organizaţional de adresare:

 obiective ale firmei;

 obiective ale unităţilor strategice de afaceri;

 obiective funcţionale;

 obiective operaţionale.

f) După sfera de cuprindere:

 obiective generale;

 obiective parţiale.

g) După importanţă:

 obiective principale;

 obiective secundare.

Cerinţele faţă de obiective

 să fie realizabile.

 să fie flexibile.

 să fie măsurabile.
 să fie concrete,
  să fie compatibile.
 să fie accesibile principalilor subiecţi care determină activitatea firmei şi, în primul rând, celor care sunt
chemaţi să le realizeze.
Etapele stabilirii obiectivelor strategice:
 Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia;
 Analiza situaţiei interne a firmei;
 Stabilirea obiectivelor generale ale firmei;
 Ierarhizarea obiectivelor;
 Stabilirea obiectivelor individuale.
 Strategia poate fi definită ca un ansamblu de decizii manageriale şi de acţiuni care stabilesc direcţiile de
perspectivă ale dezvoltării firmei, într-un mediu concurenţial, în continuă schimbare, precum şi repartizarea
resurselor necesare în scopul obţinerii unor performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite.

Figura 2.3. – Nivelurile strategice ale firmei

Strategiile specifice acestui nivelului firmei sunt:
 strategia creşterii,
 strategia creşterii moderate,
 strategia reducerii
 strategia combinată.
Strategii specifice nivelului strategic al unităţii strategice de afaceri
 strategia de leader în costuri,
 strategia diferenţierii
 strategia focalizării

Strategiile funcţionale sunt cele elaborate la nivelurile funcţionale ale firmei şi operaţionalizează strategia de ansamblu
a firmei sau strategiile unităţilor strategice de afaceri, precizând detaliile necesare privitoare la modul în care acestea
trebuie să acţioneze pentru a implementa strategia aleasă.
Strategiile funcţionale corespund funcţiunilor firmei şi pot fi:
 strategii funcţionale de cercetare – dezvoltare;
 strategii funcţionale de producţie;
 strategii funcţionale financiar – contabile;
 strategii funcţionale de marketing;
 strategii funcţionale de personal.

Indiferent de nivelurile strategice pentru care se formulează strategia, alegerea alternativei strategice se face
după o prealabilă analiză a situaţiei interne şi externe (figura 2.3.)
Analiza SWOT, ce are drept scop determinarea punctelor forte, slăbiciunilor, oportunităţilor şi ameninţărilor firmei
şi presupune:
 Analiza situaţiei externe, ce are ca obiectiv analiza factorilor externi (tehnologici, economici, socio-
politici şi culturali), analiza mediului concurenţial, analiza aşteptărilor deţinătorilor de interese şi
analiza tendinţelor din mediul extern;
 Analiza situaţiei interne a firmei, ce are ca obiect performanţele firmei, cultura organizaţională şi stilul
de management, precum şi componentele sistemului de management.
Prin analiza S.W.O.T. sunt avute în vedere următoarele:
 1. Punctele forte (Strenghts) – caracteristicile firmei pe care aceasta le posedă la un nivel superior, în
comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.
 2. Punctele slabe (Weaknesses) – caracteristicile firmei care îi determină un nivel de performanţe inferior
în comparaţie cu firmele concurente.
 3. Oportunităţile (Opportunities) – fact6orii de mediu extern, pozitivi pentru firmă, pentru a-şi stabili o
nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor
oferite.
 4. Ameninţările (Threats) – factorii de mediu extern, negativi pentru firmă, care pot afecta nefavorabil
capacitatea firmei de a-şi realiza obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-
financiare.
În urma comparării pot rezulta patru situaţii şi ca urmare, patru modalităţi strategice de acţiune – matricea
SWOT (fig. 2.5.).

Figura 2.5. – Matricea SWOT

Alegerea strategiei globale a firmei se va face din mai multe alternative strategice:
 Cadranul 1 - recomandă o strategie de dezvoltare agresivă.
  Cadranul 2 prezintă o firmă căreia i se ivesc oportunităţi însemnate pe care nu le poate valorifica din cauza
slăbiciunii interne. În acest caz se va aborda o strategie de redresare în vederea eliminării punctelor slabe.
 Cadranul 3 reprezintă situaţia cea mai puţin favorabilă în care firma este relativ slabă şi trebuie să facă faţă
unor ameninţări majore din partea mediului. În acest caz se recomandă o strategie defensivă.
 Cadranul 4 reprezintă situaţia în care o firmă cu numeroase puncte forte întâlneşte un mediu nefavorabil. În
această situaţie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-şi crea oportunităţi în alte domenii de
activitate sau pe alte pieţe şi se recomandă utilizarea unei strategii de diversificare.
 Implementarea strategiei constă în totalitatea acţiunilor întreprinse pentru realizarea stării viitoare dorite,
exprimată prin misiunea şi obiectivele firmei. Practic, sunt create condiţiile organizatorice necesare aplicării
strategiei în scopul obţinerii performanţelor dorite.
 În sprijinul implementării vin şi strategiile funcţionale care sunt, de fapt, planuri de acţiune ce acoperă, de
obicei, o perioadă de un an, stabilite pentru domeniile funcţionale din cadrul firmei: producţie, marketing,
finanţe -contabilitate, cercetare-dezvoltare şi personal.
 Prescrierea acestor acţiuni se face prin politici, proceduri şi reguli ce dau substanţă strategiei globale şi
strategiilor de afaceri, sprijinind implementarea acestora şi crescând certitudinea privind realizarea
obiectivelor anuale şi, implicit, a celor pe termen lung.
 Bugetele reprezintă declaraţii de rezultate anticipate în urma aplicării planurilor şi programelor şi, totodată,
instrumente de control al performanţelor strategice pe baza cărora se face alocarea resurselor financiare ale
firmei.
 Întrucât obiectivele devin standarde de performanţă pentru firmă şi prezintă nu numai domenii de stabilire
financiare, bugetele nu sunt suficiente pentru a monitoriza ecarturile de performanţă şi semnalele din mediu
prevestitoare de schimbări majore. De aceea, este necesar ca atât la nivelul firmei cât şi pentru fiecare unitate
strategică de afaceri sau compartiment funcţional să se elaboreze tablouri de bord, care să conţină indicatori
specifici care permit sesizarea, în timp util, a abaterilor de la standardele de performanţă .
 Evaluarea strategiei are ca scop stabilirea modului în care aceasta corespunde misiunii firmei şi obiectivelor
ei strategice, resurselor interne, oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern al firmei, şi se face pe baza
unor criterii de evaluare.
 Controlul performanţelor strategice are rolul de a evidenţia şi asigura corectarea abaterilor care apar
între realizări şi standardele de performanţă ce derivă din obiectivele strategice. Deoarece între perioada
aplicării strategiei şi cea în care rezultatele încep să apară se scurge un anumit interval de timp, atât situaţia
internă a firmei cât şi cea a mediului său extern se modifică, controlul strategic trebuind să permită atât
identificarea abaterilor performanţelor intermediare de la standardele stabilite prin planuri, cât şi efectuarea,
în cazul în care aceste decalaje depăşesc anumite limite, a ajustărilor corective ale strategiei şi ale modului de
implementare a acesteia.
 Evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice prezintă un caracter iterativ datorită faptului că
uneori strategia formulată sau dorită diferă de strategia realizată.
 Pentru buna evaluare a performanţelor strategice este necesară implementarea unui sistem de „supraveghere
strategică” care să monitorizeze selectiv semnalele din mediu referitoare la schimbările tehnologice, dinamica
sistemului concurenţial şi comportamentul concurenţilor principali, atât în faza de formulare cât şi în cea de
implementare a strategiei. Acesta trebuie să se bazeze pe descentralizarea controlului pe centre de
responsabilităţi, pe un sistem de bugete şi de tablouri de bord care să fie elaborate cu sprijinul managerilor de
pe toate nivelurile, pentru toate unităţile strategice de afaceri şi pentru toate compartimentele ce vor avea
strategii funcţionale, precum şi pe un sistem informatic care să furnizeze informaţii corecte şi în timp util.

CAPITOLUL 4
FUNCŢIA DE ORGANIZARE

Obiectivele urmărite:
  Înţelegerea conceptului de organizaţie;
 Înţelegerea noţiunii de structură organizatorică şi cunoaşterea principalelor ei componente;
 Cunoaşterea şi înţelegerea avantajelor şi dezavantajelor principalelor tipuri de structuri organizatorice
existente în practică;
 Cunoaşterea principalelor probleme care trebuie rezolvate în activitatea de proiectare a structurii
organizatorice;
 Înţelegerea noţiunii de ierarhie în organizaţie şi a importanţei acesteia;
 Înţelegerea avantajelor şi dezavantajelor unei organizaţii mecaniciste şi ale uneia organice;
 Cunoaşterea cauzelor care contribuie la apariţia şi dezvoltarea unei structuri formale şi a uneia informale.

 Organizaţia / o entitate responsabilă care dispune de resurse obţinute dintr-un mediu exterior, dotată cu o
finalitate care urmăreşte anumite obiective şi funcţionează după principiile economiei de piaţă.

 Organizaţia este un centru de decizie, este un cadru structurat de acţiune, constrângător de natură
autoritară, se caracterizează prin adeziunea liber consfinţită a membrilor săi şi prin aceea că, culege,
prelucrează şi produce informaţii atât în ceea ce o priveşte, cât şi referitor la mediul înconjurător.

 Odată ce au fost stabilite strategiile, obiectivele, au fost elaborate planurile de acţiune, sarcina
managementului organizaţiei constă în organizarea resurselor în vederea realizării obiectivelor în condiţii de
eficienţă maximă, în exercitarea funcţiei de organizare.
Conţinutul acestei funcţii constă în:
 diviziunea muncii;
 repartizarea sarcinilor pe membrii organizaţiei potrivit diviziunii muncii;
 alocarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Prin exercitarea funcţiei de organizare se creează un sistem organizatoric economic şi social, se determină starea de
ordonare şi structura organizatorică a sistemului respectiv.

 Structura organizatorică este sistemul sau reţeaua sarcinilor care arată relaţiile ce leagă munca indivizilor
şi grupurilor.
 Structura organizatorică defineşte „arhitectura internă” a unei organizaţii şi reprezintă un ansamblu de
persoane şi de subdiviziuni organizatorice precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea, fiind astfel
concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei în condiţii de eficienţă.
 Orice structură organizatorică alocă munca prin diviziunea acesteia şi susţine coordonarea rezultatelor de
performanţă în aşa fel încât obiectivele organizaţionale să fie mai bine îndeplinite.
 Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură
cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor
previzionate. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele două principale categorii de
organizare existente în orice firmă: o organizare formală şi o organizare informală.
Elementele de bază ale unei structuri organizatorice
 vârful strategic,
 centrul operaţional,
 linia ierarhică,
 tehnostructura
 suportul logistic

Elementele de bază ale unei structuri organizatorice

Vârful strategic

Linia
• Vârful strategic – cuprinde managerii de la nivelul ierarhic superior: directorul general, comitetul de direcţie.
• Centrul operaţional este compus din membrii organizaţiei – operatorii – a căror muncă este direct legată de
producerea de bunuri şi servicii
• Linia ierarhică este formată din cadre situate între vârful strategic şi centrul operaţional .
• Tehnostructura cuprinde analişti care acţionează asupra muncii altora fără însă a interveni direct pe fluxul de
producţie.
• Suportul logistic – este vorba de persoane care fac parte din compartimente specializate dincolo de fluxul de
muncă şi care au sarcina de a furniza servicii indirecte.
Principalele tipuri de structuri organizatorice
 Structura organizatorică funcţională reflectă gruparea funcţiilor în compartimente pe baza similitudinii
tipurilor de activitate, a competenţelor şi a folosirii resurselor.
Structura organizatorică funcţională

Director general

Compartimentul Compartimentul Compartimentul

..................
resurse umane producţie marketing

Avantaje
- folosirea eficientă a resurselor;
- adâncirea specializării;
- carieră în interiorul compartimentelor
funcţionale;
- control din partea top managementului;
- nivel înalt de coordonare al activităţilor în
interiorul funcţiilor;
- nivel ridicat de fundamentare ştiinţifică a
deciziilor
- simplicitate
Dezavantaje
- legături slabe între compartimentele funcţionale;
- reacţii încetinite la schimbările din mediul exterior;
- deciziile se iau la nivelurile superioare ale ierarhiei – centralizare
foarte accentuată ceea ce determină încetinirea procesului
decizional;
- probleme privind rapartizarea responsabilităţilor în legătură cu
eliminarea dificultăţilor;
- percepţie limitată a sarcinilor organizatorice de către salariaţi;
aceştia se identifică mai curând cu sarcinile lor şi uită interesele
organizaţiei;
- dificultăţi privind managementul pregătirii generale a salariaţilor.
- managementul general se confruntă cu numeroase litigii.

 Structura organizatorică divizională

În acest tip de structură organizatorică gruparea salariaţilor în compartimente se face pe baza nivelului de asemănare
a tipurilor de activitate desfăşurate de aceştia şi a resurselor folosite, când în calitate de criteriu de bază a grupării
 salariaţilor în compartimente este producţia organizaţiei.
Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice divizionale
Avantaje
- flexibilitate mare, reacţii rapide la
schimbările din mediul exterior;
- stimulează atenţie sporită faţă de nevoile
consumatorilor;
- nivel ridicat de coordonare al activităţilor
compartimentelor funcţionale;
- repartizare clară, precisă a responsabilităţii
în cadrul subdiviziunilor organizatorice;
- responsabilităţile managerilor sunt în
funcţie de rezultatele ce trebuie obţinute;
- accentul se pune pe produs ca un tot unitar
şi pe obiectivele subdiviziunilor
organizatorice;
- stimulează dezvoltarea aptitudinilor de
management general;
- Eliberează pe manageri de problemele
operative.
Structura organizatorică matricială
Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice matriciale
Avantaje
- o mai eficientă folosire a resurselor comparativ
cu structura funcţională;
- flexibilitate structurală, adaptabilitate la
schimbările din mediul înconjurător;
- stimulează atât pregătirea managerială generală
cât şi cea de specialitate;
- cooperare între funcţiile conexe: toate
subdiviziunile organizatorice capătă o
experienţă suplimentară;
- îmbunătăţirea conţinutului sarcinilor de muncă.
- valorifică avantajele structurilor organizatorice
funcţionale şi divizionale
Dezavantaje
- dublarea resurselor în
subdiviziunile organizatorice;
- multiplică rolurile şi
competenţele;
- un nivel relativ scăzut al
dezvoltării tehnice şi al
specializării în subdiviziunile
organizatorice;
- coordonare slabă a activităţilor
subdiviziunilor organizatorice;
- control limitat din partea top
managementului asupra
activităţii subdiviziunilor
organizatorice;
- concurenţă pentru obţinerea
resurselor firmei;
- sunt costisitoare.
Dezavantaje
- încurcături şi frustrări generate de lanţul dublu
al comenzilor;
- dubla subordonare a salariaţilor (de şeful de
produs şi de şeful funcţional);
- posibilitatea unor contradicţii aprinse între
laturile matricei;
- şedinţe multe, cuvintele prevalează asupra
faptelor;
- generează stres;
- necesitatea însuşirii de către salariaţi a artei
stabilirii unor relaţii umane anormale;
- posibilitate mare de folosire a forţei de presiune
de către una din părţile matricei.
Noi forme de structuri organizatorice

Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3

Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice pe echipe

Avantaje Dezavantaje

- permite folosirea unora din avantajele - probleme generate de dubla

structurii organizatorice funcţionale; loialitate, conflicte;
- elimină barierele dintre compartimente - creşterea numărului de şedinţe
ceea ce contribuie la realizarea unor reducerea eficienţei folosirii
compromisuri; resurselor;
- accelerarea reacţiilor la nevoile - nivel nedorit de descentralizare
consumatorilor şi ale procesului
decizional;
- îmbunătăţirea climatului moral,
creşterea gradului de antrenare a
salariaţilor în procesul muncii;
- reducerea numărului nivelurilor
administrative.

Structura organizatorică în reţea

 În cadrul acestui tip de structură organizatorică, organizaţia descompune principalele sale funcţii (producţie,
financiar-contabilă etc.) între diferite firme care lucrează pe bază de contract şi firme în calitate de brockeri
(intermediari) care de regulă sunt organizaţii conducătoare de dimensiuni mici.
Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice în reţea

Avantaje Dezavantaje

- capacitate de concurenţă la nivel mondial; - imposibilitatea unui control nemijlocit;

- flexibilitate, nivel ridicat de satisfacţie din - loialitate scăzută din partea salariaţilor;
muncă; - posibilitatea pierderii nedorite a unor părţi
- reducerea necesarului de personal organizatorice.
managerial

ELEMENTELE ORGANIZARII STRUCTURALE

 Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a organizaţiei ce poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre exercitare unui salariat al societăţii.
 Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi / sau complementare,
pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate
nemijlocit aceluiaşi manager.
 Compartimentul este format dintr-un număr de posturi (minim două) care sunt subordonate unei activităţi
unice şi care execută permanent activităţi determinate (stabilite) precis.
 Compartimentele sunt:
 funcţionale (birouri, servicii);
 operaţionale (ateliere, secţii, etc.).
o Nivelul ierarhic – o altă componentă principală a structurii organizatorice – este format din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor sau de
proprietarul unic al firmei.
o Ponderea ierarhică (aria de control) reprezintă numărul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit ( în
mod eficient) de către un conducător.
o Relatiile organizatorice formale.

Documentele organizatorice:
 regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF);
 organigrama;
 fişa postului ;
 descrierea funcţiei.
Proiectarea structurii organizatorice
Principalele probleme care trebuie rezolvate în activitatea de proiectare a structurii organizatorice sunt:

 diviziunea muncii,
 departamentalizarea,
 legăturile dintre părţile structurale componente,
 ierarhia organizaţiei,
 stabilirea împuternicirilor şi responsabilităţilor,
 centralizarea şi descentralizarea
 şi diferenţierea.
a) Diviziunea muncii este esenţială pentru creşterea productivităţii. Ea constă în împărţirea sarcinilor
complexe în sarcini mici, elementare, care se repartizează între mai multe persoane în funcţie de specializarea
executantului. De asemenea, ea permite interschimbabilitatea forţei de muncă, ceea ce contribuie în mare
măsură la creşterea eficienţei organizaţiei.

b) Departamentalizarea

 Creşterea diviziunii muncii şi adâncirea specializării lucrărilor într-o organizaţie sunt limitate de posibilităţile
coordonării acestora. Rezolvarea acestei probleme este posibilă prin gruparea lucrărilor asemănătoare şi a
executanţilor acestora, adică prin realizarea socializării organizaţionale a executanţilor lucrărilor similare.
Această separare organizatorică se numeşte departamentalizare şi constă în stabilirea compartimentelor
structurii organizatorice (servicii, birouri, sectoare, secţii etc.).

c) Relaţiile organizatorice

 Într-o organizaţie există o mare varietate de tipuri de relaţii organizatorice:

 verticale şi orizontale;
 liniare şi funcţionale;
 formale şi informale;
 directe şi indirecte etc.
 Relaţiile verticale – unesc nivelurile ierarhice din organizaţie şi din verigile structurale componente ale
acesteia; ele sunt formalizate, acţionează permanent, reflectă distribuirea împuternicirilor, şi servesc drept
canale de transmitere a dispoziţiilor de sus în jos şi a raportărilor de jos în sus.
 Relaţiile orizontale – sunt legăturile dintre două sau mai multe persoane sau compartimente aflate pe
acelaşi nivel în ierarhia organizaţiei. Rolul acestora este de a contribui la o cât mai eficientă interacţiune între
verigile structurale ale organizaţiei în rezolvarea problemelor cu care acestea se confruntă. Ele economisesc
timp, îmbunătăţesc calitatea interacţiunilor, dezvoltă autonomia managerilor, sprijină inovarea şi reduc teama
de risc.
 Relaţiile liniare sunt relaţiile în care un şef îşi realizează împuternicirile, drepturile sale legale şi prin acestea
îşi exercită conducerea nemijlocită a subordonaţilor . Se manifestă sub formă de ordine, dispoziţii, comenzi
etc., şi sunt orientate de sus în jos.
 Relaţiile funcţionale – uneori denumite şi relaţii de stat major – sunt orientate de sus în jos şi constau în
recomandări, variante de decizii, consiliere etc.
 Relaţiile formale sunt legăturile de coordonare reglementate prin obiectivele, politica, procedurile şi regulile
stabilite în cadrul organizaţiei. Ele constituie baza fişelor posturilor de lucru, îndeosebi în ceea ce priveşte
descrierea naturii relaţiilor dintre posturi.
 Relaţiile informale apar atunci când cele formale nu-şi îndeplinesc rolul: fie nu servesc intereselor
organizaţiei, fie nu servesc intereselor subordonaţilor. Aceste legături există întotdeauna într-o organizaţie,
întrucât, practic, nu este posibilă cuprinderea într-o fişă a postului de lucru a tuturor aspectelor vieţii reale.
 Relaţiile directe, de regulă, sunt legături prin intermediul cărora se pot obţine răspunsuri la întrebările:
„cum”, „când”, şi mai rar la întrebările „cine” şi „unde” . Legăturile directe ridică nivelul calitativ al acţiunii
managerilor şi compensează necunoaşterea de către aceştia a detaliilor în domeniile funcţionale.
 Relaţiile indirecte sunt acele legături care se creează între persoane din compartimente funcţionale diferite,
când o persoană exercită în alt compartiment dreptul funcţional care i-a fost delegat de şeful
compartimentului său.
d) Ierarhia în organizaţie şi importanţa acesteia
 Ierarhia reprezintă poziţionarea părţilor întregului de sus în jos şi reflectă structura puterii într-o organizaţie.
  Prin nivel ierarhic, într-o organizaţie, se înţelege acea parte a acesteia în cadrul căreia şi în raport cu care se
pot luat decizii (independent) fără punerea de acord obligatorie a acestora cu părţile situate superior sau
inferior. Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea compartimentelor aflate la aceeasi distanta fata da
top management.
 Ansamblul liniilor ierarhice stabilite între diferite compartimente amplasate pe niveluri ierarhice diferite
formează piramida ierarhică
 Numărul de niveluri ierarhice are o importanţă deosebită atunci când se stabileşte norma de subordonare,
diapazonul controlului.
Figura 1. – Piramida ierarhică a unei organizaţii

a) înaltă; b) plată

Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice reprezentată printr-o piramidă plată şi printr-o

piramidă înaltă

e) Delegarea împuternicirilor organizaţionale şi a responsabilităţii

 În prezent, un manager nu este în măsură să rezolve eficient, de unul singur toate problemele manageriale cu
care se confruntă, chiar pe cele care intră nemijlocit în sfera obligaţiilor sale de serviciu. Deoarece aceste
probleme sunt numeroase, diferite şi specifice, iar cunoştinţele, experienţa şi timpul disponibil ale managerului
sunt limitate, acesta se ocupă de rezolvarea problemelor majore şi transmite sarcina rezolvării unor probleme
mai puţin importante, drepturile, împuternicirile şi responsabilităţile necesare subordonaţilor care posedă
 anumite cunoştinţe în domeniile respective, au o anumită experienţă şi sunt interesaţi să participe la procesul
de management.
 Împuternicirea reprezintă dreptul limitat al unei persoane de a folosi resursele organizaţiei şi de a direcţiona
eforturile unora din salariaţii acesteia spre îndeplinirea anumitor sarcini .
 Responsabilitatea se defineşte ca obligaţie a unui membru al unei organizaţiei de a îndeplini sarcinile care
i-au fost stabilite şi de a răspunde pentru îndeplinirea satisfăcătoare a acestora .
 Mijlocul prin care managementul unei organizaţii stabileşte relaţii între nivelurile de împuternicire este
delegarea.
f) Centralizarea şi descentralizarea
 Organizaţiile în care top-managementul păstrează pentru sine marea majoritate a împuternicirilor necesare
luării celor mai importante decizii sunt organizaţii centralizate, iar cele în care împuternicirile sunt distribuite
spre nivelurile ierarhice inferioare sunt organizaţii descentralizate.
 Nivelul centralizării sau descentralizării se stabileşte folosind următorii indicatori:
 Numărul deciziilor luate la nivelurile inferioare ale ierarhiei;
 Importanţa deciziilor care se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei;
 Urmările deciziilor care se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei.
 Nivelul cantitativ al controlului activităţii subordonaţilor.
g) Diferenţierea şi integrarea
 Prin diferenţiere se înţelege împărţirea, în cadrul organizaţiei, a activităţilor între verigile structurale, astfel
încât fiecare din aceste activităţi să dobândească un anumit grad de finisare în cadrul fiecărei verigi
structurale.
 Prin integrare se înţelege nivelul colaborării existent între părţile organizaţiei, care asigură realizarea
obiectivelor acesteia

Fig. 6.1. Principalele componente ale sistemului organizatoric al Firmei

 Organizaţii formale şi organizaţii informale

 Structura organizatorică formală reprezintă relaţiile şi sarcinile definite prin reguli, politici şi sisteme
oficiale.
 Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei stabilite de către
management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi alte
documente organizatorice.
  Prin organizare formală se stabileşte configuraţia atât a elementelor procesuale, cât şi structurale ale
organizaţiei, ambele deosebit de complexe.
 Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinut principal funcţiunile, activităţile,
atribuţiile şi sarcinile
 Organizarea informală desemnează contactele, comunicările, relaţiile interpersonale şi modalităţile de
acţiune pe care le dobândesc spontan salariaţii şi care intră în obişnuinţa lor.
Organizarea informală există deoarece:
 relaţiile formale sunt considerate foarte impersonale;
 satisface nevoile umane de prietenie şi apartenenţă;
 securitatea grupului asigură un suport psihologic individului;
 organizarea formală este considerată insuficient de eficientă şi flexibilă.
Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice formale şi informale

Metode şi tehnici de creştere a flexibilităţii structurilor organizatorice

 rotaţia posturilor,

 managementul prin excepţii,

 managementul prin proiecte

  managementul prin produs.

 Rotaţia posturilor este o tehnică utilizată de firmele performante şi asigură o flexibilitate ridicată a
personalului căruia îi sunt atribuite noi sarcini motivante, prin mutarea de pe un post pe altul.

 Managementul prin excepţii este o metodă de management, bazată pe vehicularea ascendentă şi

selectivă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la planurile prestabilite. Cu cât abaterile sunt mai mari, cu
atât acestea ajung la un nivel ierarhic superior, în funcţie de autoritatea ierarhică necesară pentru procesul de
luare a deciziilor.

 Managementul prin proiecte presupune un sistem integrat de conducere cu o durată de acţiune limitată,
conceput în vederea realizării unor obiective inovatoare, cu resurse limitate, de către specialişti cu pregătire
eterogenă, integraţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structură organizatorică formală, ce
permite firmei să devină mai flexibilă şi mai eficientă.

 Managementul prin produs reprezintă o variantă a managementului prin proiecte şi constă în ansamblul
proceselor de management prin care se asigură competitivitatea unui produs sau grupe de produse de către
un manager de produs ce are atribuite sarcinile şi responsabilităţile necesare pentru implementarea unei
politici de produs care să asigure o compatibilitate între cerinţele pieţei şi obiectivele firmei.

Capitolul 6 FUNCŢIA DE COORDONARE

Obiectivele urmărite:

Cunoaşterea principalelor mijloace de coordonare şi înţelegerea noţiunii de coordonare;

Cunoaşterea avantajelor şi dezavantajelor diferitelor tipuri de comunicare;
Înţelegerea logicii şi mecanismelor procesului de comunicare;
Cunoaşterea noţiunii de canal de comunicare şi prezentarea principalelor tipuri de canale de comunicare;
Înţelegerea noţiunii de reţea de comunicare şi prezentarea tipurilor de reţele;
Prezentarea şi explicarea principalelor obstacole în comunicare şi a căilor de eliminare ale acestora.
• Coordonarea reprezintă ansamblul mecanismelor pe care le foloseşte organizaţia pentru a stabili o legătură
coerentă între activităţile unităţilor sale.”

• Coordonarea cuprinde proceduri formale şi informale care integrează activităţile individuale, ale echipelor şi
compartimentelor. Aşadar, coordonarea se impune atunci când mai multe persoane, grupuri sau
compartimente interdependente trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun.

H. Mintzberg vorbeşte de următoarele mijloace fundamentale prin care organizaţiile pot să coordoneze
munca lor:

• 1. Ajustarea mutuală

• 2. Supervizarea directă

• 3. Standardizarea procedeelor de muncă

• 4. Standardizarea rezultatelor.

• 5. Standardizarea calificărilor (a cunoştinţelor)

• 6. Standardizarea normelor

În afară de aceste mecanisme, în coordonare se mai folosesc:

• a) agenţii de legătură, atunci când frecvenţa contactelor între două compartimente creşte;

• b) adjuncţii funcţionali;

• c) şeful grupului de muncă sau echipei interdepartamentale;

• d) agenţi de integrare independenţi sau integratori – sunt persoane sau grupuri de persoane care
coordonează activităţile mai multor compartimente interdependente.

• Comunicarea are drept obiectiv motivarea unui anumit comportament sau influenţarea acestuia şi este un
proces, în cadrul căruia, două sau mai multe persoane schimbă informaţii şi conştientizează sensul acestora.

Comunicarea într-o organizaţie se clasifică în funcţie de următoarele criterii:

a) După sensul în care sunt transmise informaţiile comunicările pot fi:

• descendente,
• ascendente
• orizontale.
b) În funcţie de natura simbolurilor folosite, comunicările pot fi:
 orale (verbale),
 scrise
 nonverbale.

10 recomandări de care trebuie să ţină seama un manager pentru a asculta eficient:

• ascultaţi activ – în sensul că acesta pune întrebări şi parafrazează cele spuse;

• găsiţi teme interesante;
• nu vă enervaţi;
• ajutaţi interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele;
 • fiţi receptivi;
• apreciaţi esenţa şi nu vorbele;
• manifestaţi interes faţă de interlocutor;
• străduiţi-vă să evaluaţi multilateral ideile exprimate;
• dezvoltaţi-vă aptitudinea de a asculta;
• dezvoltaţi-vă inteligenţa.
Un proces de comunicare implică următoarele elemente de bază:

• Emiţătorul
• Receptorul
• Mesajul
• Canale de comunicare
• Conexiunea inversă

Figura 4.1. – Modelul procesului de comunicare interpersonală

• O reţea de comunicare reprezintă ansamblul relaţiilor de comunicare ale indivizilor participanţi la procesul
comunicaţional realizate cu ajutorul fluxurilor informaţionale.
În practică se întâlnesc trei tipuri de reţele de comunicare:
• Deschise

• Închise
• combinate.
A B C

Figura 4.5. – Reţele de comunicare în formă de „chioşc”

 Barierele individuale de comunicare sunt legate de:

• a) Deosebirile emoţionale şi tipurile de percepţie.

• b) Alegerea incorectă a canalului de comunicare.
• c) Deosebirile semantice.
• d) Înţelegerea greşită a receptorului dacă emiţătorul spune una, iar prin comunicările non-verbale arată cu
totul altceva.
Bariere organizaţionale sunt legate de factori proprii organizaţiei în ansamblul acesteia :

• a) Probleme de statut diferit şi de nivel al împuternicirilor.

• b) Diferenţele dintre obiectivele şi nevoile compartimentelor.

• c) Fluxurile comunicaţionale pot să nu corespundă sarcinii ce revine unui grup de lucru sau întregii organizaţii.

Măsurile necesare pentru eliminarea barierelor în comunicare, pot fi:

• Dezvoltarea aptitudinii de a asculta activ, de a manifesta interes faţă de ceea ce spune interlocutorul, de a
parafraza din când în când vorbele acestuia, pentru ca să se convingă că a fost înţeles corect.

• Alegerea canalelor de comunicare potrivite. Comunicările complexe necesită utilizarea unor canale de
comunicare de mare capacitate (telefon, convorbiri personale etc.), în timp ce mesajele de rutină pot fi
transmise în formă scrisă sau prin poştă electronică.

• Folosirea managementului bazat pe prezenţa managerilor în mase (în mijlocul salariaţilor).

Capitolul 7 LIDERIATUL

Obiectivele urmărite:

Definirea conceptului de lideriat;

Evidenţierea deosebirilor dintre manager şi lider;
Descrierea stilului trăsăturilor de caracter în ceea ce priveşte lideriatul;
Definirea cele două variabile ale comportamentului unui lider potrivit studiilor privind lideriatul al Universităţii de Stat
Ohio;
Descrierea stilurile de lideriat conceput de F. Fiedler;
Explicarea variabilelor lideriatului şi ale contingenţei în modelul „cale – obiectiv” al lui R.J. House şi T.R. Mitchel;
Examinarea variabilelor situaţionale în modelul V.H. Vroom, P. Yetton.
Cunoaşterea noilor abordări în lideriat.
Lideriataul, ca şi puterea, este un potenţial existent în individ (figura 6.1).

Figura 6.1. – Ierarhia relaţiilor tradiţionale şi lideriale

Tabelul 6.1. Trăsăturile caracteristice ale managerului şi liderului

Teoriile formulate în legătură cu lideriatul pot fi grupate în trei categorii:

• – teorii bazate pe trăsături de caracter;
• – teorii bazate pe comportamente;
• – teorii bazate pe situaţii.
Teoriile bazate pe trăsături de caracter
• R.M. Stogdill, a formulat însă unele concluzii generale în următoarele cinci domenii:
• Inteligenţa şi educaţia.
• Factori fiziologici.
• Personalitatea.
• Statutul social şi experienţa.
• Orientare spre anumite sarcini.
• E. Ghiselli, pe baza studiului a 300 de conducători din 90 de organizaţii diferite, a formulat legăturile care
există între trăsăturile personalităţii şi motivare şi eficacitatea lideriatului.El a formulat ideea că eficacitatea
lideriatului este influenţată într-o măsură mai mare sau mai mică de următoarele trăsături ale personalităţii:
• Influenţă foarte mare
• spiritul decizional
• capacităţile intelectuale
• orientarea către îndeplinirea sarcinilor
• sentimentul realizării de sine
• încrederea în sine
• capacitatea de a forma o echipa etc.
• Destul de importantă
• energia şi spiritul de iniţiativă
• nevoia de a avea mai mulţi bani
• nevoia de securitate a locului de muncă
• maturitate personală etc.
• Aproape fără importanţă
• sex masculin sau feminin

Teorii bazate pe comportament

Tabelul 6.2. Compararea celor trei stiluri de lideriat

 Figura 6.3. – Grila de lideriat a Universităţii de Stat Ohio

Figura 6.4. – Cele patru stiluri de lideriat potrivit cercetării Universităţii de Stat Ohio
Blake şi Mouton au relevat cinci tipuri principale de lideriat:

• interes redus faţă de producţie şi indivizi (1,1), (stilul cel mai necorespunzător),

• interes foarte redus faţă de producţie dar, deosebit de mare pentru indivizi (9,1) (stil autocrat, orientat către
producţie),

• interes rezonabil atât pentru producţie cât şi pentru indivizi (5,5) (stil care menţine echilibrul existent)

• interes foarte mare atât pentru producţie cât şi pentru indivizi (stil de echipă, vârful stilurilor de lideriat).

Potrivit celor doi autori, stilul cel mai bun de lideriat este stilul şefului de echipă (9,9) care corespunde, potrivit
studiilor Universităţii de Stat din Ohio, managerului care se concentrează mult pe considerare şi pe structurarea
relaţiilor.

Cele patru stiluri de lideriat propuse de R. Likert.

Fiecare stil este diferit, cel puţin, prin şapte caracteristici operaţionale:

• Caracterul forţelor de motivare

• Caracterul procesului de comunicare

• Caracterul procesului de influenţare şi interacţiune

• Caracterul procesului decizional

• Caracterul fixării obiectivelor şi ierarhizării acestora

• Caracteristicile realizărilor

Cele patru stiluri de lideriat propuse de R. Likert.

• Sistemul 1, numit autoritar şi exploatator, este omolog sistemului 9,1 – autocrat, centrat pe sarcini şi structuri
de relaţii puternice – considerare redusă, în modelul Universităţii Ohio.

• Sistemul 2 – autoritar binevoitor este o ameliorare, spune R. Likert, faţă de sistemul 1. În condiţiile acestui
sistem se folosesc stimulente de ordin economic, comunicarea este mai bună şi creşte într-o anumită măsură
productivitatea.

• Sistemul 3, numit consultativ, considerat de R. Likart ca ideal; productivitea este bună, controlul se află încă
la vârful managementului, dar la care sunt antrenaţi şi cadre la nivel mediu şi inferior, obiectivele sunt
stabilite de manageri, dar numai după ce au fost discutate cu subordonaţii, iar deciziile operative sunt luate la
nivelurile inferioare ale ierarhiei.

• Sistemul 4 se bazează pe participarea de grup şi este considerat de R. Likert ca demersul optim pentru a
conduce, coordona şi direcţiona subordonaţii.

Teorii ale lideriatului de contingenţă sunt:

• teoria lui P. Hersey şi K. Blanchard,

• teoria lui F. Fiedler

• teoria lui R. Tannenbuum şi W. Schmidt.

 Figura 6.6. – Stilurile de lideriat potrivit lui P. Hersey şi K. Blanchard

Legendă:
1.1, 1.2, 1.3, 1.4 – bune
1.5, 1.6, 1.7, 1.8 – proaste
2.1, 2.3 – structurate
2.2, 2.4 . nestructurate
3.1, 3.3, 3.5, 3.7 – mare
3.2, 3.4, 3.6, 3.8 – limitată
Figura 6.7. – Modelul F. Fiedler
 Figura 6.9. – Continuumul comportamentului liderului

Teoria integrării succesive a obiectivelor personale a lui R. House şi T.R. Mitchel.

• Variante ale comportamentului liderului funcţie de situaţii:

• Lideriatul de directivă caracterizat printr-un nivel ridicat al structurării sarcinilor- explicaţii date
subordonaţilor.

• Lideriatul de sprijin sau pozitiv acordă atenţie deosebită nevoilor subordonaţilor, bunăstării acestora, creării
unui climat de muncă amiabil şi raporturi de egalitate între lider şi subordonaţi.

• Lideriatul orientat pe rezultate presupune stabilirea unor obiective ce necesită eforturi deosebite, dar
realizabile, atenţie deosebită acordată aspectelor calitative, încredere în posibilităţile şi capacităţile
subordonaţilor de a obţine randamente deosebite în muncă.

• Lideriatul participativ este caracterizat prin faptul că acesta se consultă cu subordonaţii, acordă atenţie
propunerilor şi observaţiilor făcute de aceştia în procesul decizional, atragerea subordonaţilor la conducere.

Figura 6.11. – Alegerea stilului de lideriat funcţie de situaţii – modelul Stinson-Jonson

Teoria lideriatului lui V.H. Vroom, A.G. Jago, Ph. W. Yetton.

• A I. Autocrat I. Stilul presupune că liderul rezolvă toate problemele şi ia singur deciziile folosind toate
informaţiile de care dispune

• A II. Autocrat II. Stilul presupune că liderul obţine informaţiile necesare de la subordonaţi şi ia, apoi,
personal, deciziile fără a-i implica pe aceştia.

• C I. Consultant I. Acest stil presupune că liderul face cunoscute informaţiile tuturor subordonaţilor în ceea ce
priveşte problema, solicită şi obţine de la aceştia sugestii individuale privind soluţionarea problemei şi
decizia ce trebuie luată şi ia în considerare toate aceste elemente atunci când ia personal decizia.

• C II. Consultant II. Acest stil presupune că liderul face cunoscute informaţiile de care dispune subordonaţilor
săi, reuniţi într-un grup, pentru a obţine idei şi sugestii şi ia personal deciziile bazate pe influenţa,
recomandările şi alte sugestii ale subordonaţilor.

• (G II). Colectiv II. Acest stil presupune că liderul comunică problema întregului grup şi împreună concep şi
evaluează diferite

NOI ABORDĂRI ÎN LIDERIAT

• Teoria lideriatului carismatic este o prelungire a teoriei atribuirii şi stipulează că subordonaţii, faţă de
anumite comportamente, atribuie liderului competenţe extraordinare sau eroice.

• Teoria lideriatul vizionar desemnează capacitatea unui manager de a formula o viziune realistă, credibilă şi
atractivă asupra viitorului unei organizaţii care corespunde unei evoluţii pozitive a situaţiei prezente.

• Teoria lideriatul tranzacţional. Acest tip de lideriat îşi orientează şi stimulează subordonaţii clarificând
rolurile şi sarcinile care le sunt desemnate pentru a impresiona în atingerea obiectivelor stabilite.

• Teoria lideriatul transformaţional. Acest tip de lideriat îi incită pe subordonaţi să transceadă interesele lor
personale în binele întreprinderii. un lider transformaţional are capacitatea de a exercita asupra
subordonaţilor săi o influenţă durabilă şi profundă. Bill Gates (Microsoft) este un exemplu tipic de lider
transformaţional.

A. Liderii tranzacţionali
1. Recompense contingente. Aceşti lideri subordonează recompensarea subordonaţilor eforturilor depuse de
aceştia, promit recompense în schimbul unei performanţe onorabile şi recunosc reuşitele.
2. Practică managementul pe bază de excepţie.
3. Practică principiul laisser-faire.

B. Liderii transformaţionali

• 1. Carismă. Oferă o viziune, generează sentimentul unei misiuni de îndeplinit, mândrie, suscită respect şi
încredere.

• 2. Inspiraţie. Militează pentru ca aşteptările sale să fie împărtăşite de subordonaţi, foloseşte simboluri în
vederea concentrării eforturilor şi exprimă într-o formă simplă obiectivele importante.

• 3. Stimulare intelectuală. Favorizează inteligenţa, raţionalitatea şi rezolvarea meticuloasă a problemelor;

• 4. Consideraţie individuală. Acordă atenţia cuvenită fiecărui subordonat, tratează pe fiecare salariat în mod
individual, acordă sprijin şi sfaturi.
Capitolul 8 FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

Obiectivele urmărite:

Înţelegerea noţiunii de „motivare” şi a rolului ei în activitatea angajaţilor;

Prezentarea şi explicarea etapelor unui proces motivaţional;
Cunoaşterea conţinutului diferitelor teorii motivaţionale;
Prezentarea de analize şi comparaţii între diferite concepţii promovate prin modele motivaţionale referitoare la nevoi
şi comportamente umane.
• Motivarea se defineşte ca fiind totalitatea forţelor motrice interne şi externe care face ca individul să
desfăşoare o activitate, care-i determină limitele şi formele activităţii şi care îi dau acestei activităţi o
orientare spre realizarea anumitor obiective.
• Motivele interne sunt legate de obţinerea satisfacţiei din obiectul aflat la dispoziţia individului pe care el
doreşte să îl păstreze sau sunt legate de icovenientele pe care le poate provoca posedarea obiectului
respectiv, şi, prin urmare, de tendinţa de a se elibera de acest obiect.
• Motivele externe sunt determinate de tendinţa individului de a avea unele obiecte care nu-i aparţin la
un moment dat.
• Folosirea stimulilor în influenţarea şi direcţionarea eforturilor individului, în rezolvarea problemelor
organizaţiei şi folosirea motivelor corespunzătoare se numeşte stimulare.
• Conceptul de stimulare se bazează pe ideea că, orice acţiune a subordonatului trebuie să aibă, pentru acesta,
urmări pozitive, negative sau neutre, în funcţie de modul cum îşi îndeplineşte sarcinile încredinţate.
• Definită ca intensitate a dorinţei unui individ de a se angaja într-o activitate, motivarea poate fi:
• extrinsecă
• intrinsecă.

Figura 5.1. – Etapele procesului motivaţional

 Principalele teorii ale conţinutului motivării sunt:
• teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow,
• teoria motivării bifactoriale a lui Herzberg,
• teoria nevoilor dobândite (D.Mc. Clelland şi J. Atkinson)
• teoria E.R.G. a lui K. Alderfer.
A. Maslow a evidenţiat cinci asemenea categorii:
• nevoi fiziologice – hrană, apă, aer, locuinţă etc., adică acele nevoi pe care individul trebuie să le satisfacă
pentru a asigura funcţiile vitale ale organismului, pentru supravieţuire;
• nevoi de securitate şi de încredere în viitor care sunt satisfăcute cu ajutorul câştigurilor băneşti din muncă
care depăşesc un nivel minim şi care permit individului să contribuie la fonduri de pensii, să cumpere
asigurări de bunuri şi persoane etc.,
• nevoi sociale şi de sprijin din partea celor din jur, de recunoaştere a meritelor individului, de apartenenţă la
unul sau altul din grupurile societăţii;
• nevoi de stimă şi de respect, de autoafirmare, de recunoaştere de către cei din jur – dorinţa de a avea o
apreciere pozitivă despre sine, de a se bucura de atenţia şi recunoaşterea din partea celorlalţi oameni;
• nevoia de autorealizare – tendinţa individului spre cea mai deplină folosire a cunoştinţelor sale, a
capacităţilor, aptitudinilor şi deprinderilor acestuia.

Figura 5.2. – Cele 5 categorii de nevoi evidenţiate de A. Maslow

Figura 5.3. – Teoria motivării bifactoriale a lui F. Herzberg

Teoria nevoilor dobândite (D. Mc. Clelland – J. Atkinson)
• nevoia de succes, de realizare, dorinţa de a rezolva probleme complexe, de a obţine realizări care să
depăşească realizările altora, de a îndeplini obiectivele mai eficient decât anterior etc.,
• nevoia de putere – tendinţa de a exercita influenţă asupra comportamentului oamenilor, de a-şi asuma
responsabilitate pentru acţiunile acestora, dorinţa de a controla activitatea subordonaţilor etc.,
• nevoia de apartenenţă – dorinţa de a stabili relaţii personale, strânse, tendinţa de a evita conflictele.
Teoria E.R.G. (K. Alderfer)
• Se referă la o ierarhie a trei categorii de nevoi:
• nevoi de existenţă (existence need) – corespund aproximativ celor două categorii de nevoi inferioare din
piramida lui Maslow;
• nevoi de relaţii, de legături (relatedness needs) – menite să sprijine contactele, recunoaşterea, auto
afirmarea, obţinerea sprijinului, securitatea de grup şi care cuprind parţial nevoile situate pe treptele a doua
şi a treia din ierarhia lui Maslow;
• nevoi de dezvoltare, de creştere (growth needs) – care se exprimă în tendinţa individului de a fi creativ, de a
se face util şi de a folosi oportunităţile pentru dezvoltare profesională. Aceste nevoi sunt echivalente cu cele
două categorii de nevoi situate în vârful piramidei lui Maslow.
TEORII ALE PROCESULUI MOTIVĂRII
• Teoria aşteptărilor ( V. Vroom) care consideră că în afară de nevoie pe individ îl animă speranţa că în urma
comportamentului său va primi o recompensă corespunzătoare
• Teoria echităţii ( J. Adams) care afirmă că asupra motivării individului influenţează în mare măsură, justeţea
evaluării activităţii şi rezultatele acesteia atât comparativ cu perioadele anterioare cât şi, ceea ce este cel mai
important lucru, cu realizările altor indivizi.
• Modelul L. Porter – E. Lawler. Autorii acestui model au extins baza teoriei aşteptărilor susţinând că
satisfacţia este mai curând rezultatul decât cauza performanţei

Figura 5.5. – Modelul de aşteptare a lui Porter-Lawler

Capitolul 9 FUNCŢIA DE CONTROL Şi SISTEMUL INFORMAŢIONALDE MANAGEMENT

• Controlul poate fi definit ca proces de monitorizare a activităţilor pentru ca managementul firmei să se

asigure că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost planificate şi pentru a efectua eventualele corecţii, în
cazul unor abateri semnificative.

Figura 7.1. – Locul funcţiei de control în sistemul funcţiilor managementului

Principalele sarcini pe care trebuie să le rezolve controlul:

• evidenţierea factorilor din mediul intern şi înconjurător al firmei care pot exercita o influenţă hotărâtoare
asupra funcţionării şi dezvoltării acesteia pentru ca, pregătindu-se în mod corespunzător, să poată reacţiona
la timp la acestea.
• permite să se descopere la timp încălcările, abaterile, greşelile, piedicile inevitabile în activitatea oricărei
organizaţii şi să se ia măsuri corective pentru eliminarea lor.
• rezultatele controlului servesc ca bază pentru evaluarea activităţii organizaţiei şi a personalului acesteia într-
o anumită perioadă, a eficienţei şi fiabilităţii sistemului de management al acesteia.
Formele principale ale controlului managerial:
• a) Controlul preventiv se exercită înainte de desfăşurarea proceselor şi fenomenelor economice.
• b) Controlul curent se realizează nemijlocit în cursul îndeplinirii sarcinilor.
• c) Controlul final. Dacă în cazul controlului curent, conexiunea inversă este folosită în timpul îndeplinirii
sarcinilor, în cadrul controlului final acesta se foloseşte după ce sarcinile au fost îndeplinite.
Controlul preventiv se foloseşte în trei domenii de bază:
• Controlul preventiv în domeniul resurselor umane se realizează prin analiza atentă a cunoştinţelor
profesionale, a deprinderilor şi aptitudinilor care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor funcţii, profesii,
meserii şi selectarea celor mai pregătite şi calificate persoane.
• Controlul preventiv în domeniul resurselor materiale, constă în alegerea acelor furnizori care au demonstrat
convingător posibilitatea de a furniza materiale corespunzătoare condiţiilor tehnice.
• Controlul preventiv în domeniul resurselor financiare se realizează prin intermediul bugetului.
Etapele procesului de control:
• a) elaborarea standardelor, criteriilor şi indicatorilor de performanţă;
• b) măsurarea rezultatelor efective şi compararea rezultatelor reale cu standardele şi criteriile;
• c) luarea măsurilor corective necesare
După ce procesul de control a fost evaluat se trece la următoarea etapă, când managerul trebuie să aleagă una din
cele trei modalităţi de comportament:
• Să nu întreprindă nimic
• Să elimine abaterile;
• Să revizuiască standardele
Figura 7.2. – Etapele procesului controlului

Cerinţele unui control eficient:

• 1) Orientarea strategică
• 2) Folosirea tuturor etapelor controlului.
• 3) Participarea salariaţilor la procesul de control.
• 4) Echilibru între datele obiective şi cele subiective.
• 5) Precizia.
• 6) Flexibilitate.
• 7) Efectuarea la timp.
Recomandări privind evitarea influenţei negative a controlului:

• Standardele să fie stabilite astfel încât să fie percepute de salariaţi.

• Evitarea unui control exagerat.
• Stabilirea unor standarde stricte, dar realizabile.
• Stabilirea unei comunicări bilaterale.
• Recompense pentru îndeplinirea standardelor.
SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE MANAGEMENT
• Sistemul informaţional: ansamblul de date, informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri şi mijloace
de tratare a informaţiilor, creat pt a contribui la coordonarea acţiunilor membrilor organizaţiei→ realizarea
obiectivelor
• Sistemul informaţional # sistem informatic
2.1. Componentele S.I.
2.1.1 data şi informaţia
2.1.2 circuite şi fluxuri informaţionale
2.1.3 proceduri informaţionale
2.1.4 mijloace de tratare a informaţiilor
Data şi informaţia – componente primare
• Data: descrierea cifrică/letrică a unor acţiuni, procese, fenomene din orgz/ mediu
• Informaţia: date care furnizează MG elemente noi de cunoaştere, utilizabile în realizarea obv
• Caracteristici ale informaţiei:
- (simultan) materie primă şi rezultat al procesului de muncă;
- conferă putere deţinătorului;
- are valoare de piaţă (in fcţie de complexitate şi nivelul concurenţial al mediului)
• Clasificarea informaţiilor
 După grd prelucrare:
- Primare – la niv executanţilor
- Intermediare- la niv mg de niv inferior, mediu
- Finale – la niv mg de niv superior
 După direcţia vehiculării:
- Verticale – între niveluri ierarhice
- Orizontale- între posturi aflate pe acelaşi niv ierarhic
 După provenienţă:
- Exogene – din mediul de fcţ al organizaţiei
- Endogene – generate în organizaţie
 După destinaţie:
- Interne – beneficiarii: membrii organizaţiei
- Externe- beneficiarii: în afara organizaţiei

Figaura 7.3. – Criteriile folosite în stabilirea valorii informaţiilor

Figura 7.4. – Procesul de transformare a datelor în informaţii

 • Circuit: traiectul informaţional între emitent şi receptor
• Flux: cantitatea de informaţii vehiculată pe circuit
• Clasificarea circuitelor
 După direcţie
- Vertical: E, R – pe niveluri ierarhice #, în relaţii de subordonare nemijlocită(ex: transm. raportului pvd
prezenţa la lucru de la funcţionar la şef)
- Orizontal: E, R – pe acelaşi nivel ierarhic (ex: transm. situaţiei f.d.m. de la şeful RU→ şef serviciu Plan)
- Oblic: E, R – pe niveluri ierarhice #, fără subordonare nemijlocită (transm. infmţ pvd consumul de materii
prime de la şef atelier →şef serviciu Contabilitate)
 După frecvenţa producerii
- Periodic:se repetă la anumite intervale( ex: transm situaţiei realizării programului de la şefii de secţie
→director de producţie)
- Ocazional: frecvenţă aleatorie ( ex: transm infmţ pvd blocarea contului curent de la directorul economic →
directorul general)
Proceduri informaţionale = ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare,
transmitere, prelucrare şi arhivare a unei categorii de informaţii
Ce operaţii trebuie efectuate?
Care este succesiunea operaţiilor?
Ce suport informaţional este utilizat?
Cum sunt tratate informaţiile?
Mijloace de tratare a informaţiilor = ansamblul elementelor tehnico – materiale utilizate pt culegerea, înregistrarea,
transmiterea, prelucrarea, interpretarea, stocarea informaţiilor
Manuale: creion, maşină de scris, maşină de calcul
Automatizate: computer
Importanţa, funcţiile SI

• Funcţia decizională: asigură elementele informaţionale necesare luării deciziilor

• Funcţia operaţională: declanşează acţiunile necesare realizării obiectivelor

• Funcţia educaţională: asigură informaţii cu caracter formativ→ creşterea nivelului de cunoştinţe al

membrilor organizaţiei

• Sistemul informaţional este acea componentă – subsistem – a sistemului de management care culege,
organizează, clasifică, depozitează şi distribuie datele într-o firmă pentru a satisface nevoile managerilor.

Figura 7.6. – Funcţiile sistemului informaţional

 Figura 7.7. – Rolurile şi obiectivele sistemului informaţional

Tabelul 7.1. Relaţia nivel managerial, responsabilităţi manageriale, informaţii necesare şi utilizarea informaţiilor

În proiectarea unui sistem informaţional se parcurg următoarele etape:

• a) analiza sistemului decizional.

• b) analiza cererilor de informaţii.
• c) Agregarea deciziilor.
• d) Proiectarea procesului de prelucrare a informaţiilor.
• e) Proiectarea şi urmărirea sistemului de control.
 Greşeli care se pot face la proiectarea sistemului informaţional

• Asigurarea unei cantităţi mari de informaţii este întotdeauna mai bine.

• Asigurarea managerilor cu toate informaţiile pe care ei le solicită.
• Credinţa că dacă managerilor li se asigură toate informaţiile de care au nevoie, deciziile lor vor fi
obligatoriu fundamentate ştiinţific.
• Credinţa că mai multă comunicare înseamnă o mai mare performanţă.
• Presupunerea că managerii nu trebuie să ştie cum funcţionează un sistem informaţional pentru a-l folosi
corespunzător.
• Presupunerea că tehnica de calcul electronic – calculatorul – poate să facă orice.
• Managerii pot să mărească abilitatea lor de a procesa informaţiile creând sisteme informaţionale verticale
sau relaţii laterale.

• Sistemul informaţional vertical este un sistem de procesare pe care managerii pot să îl folosească cu
eficienţă, ridicată în sus, pe verticala sistemului de management al organizaţiei.

• Relaţiile laterale sunt cele care întrerup lanţul comenzii, prin plasarea procesului decizional în mâinile
acelora care au acces la informaţiile necesare luării deciziilor. Spre deosebire de sistemul informaţional
vertical, care controlează procesul decizional prin furnizarea informaţiilor top-managementului, relaţiile
laterale tind să descentralizeze acest proces.

• Cea mai simplă formă de relaţii laterale este de a stabili contacte directe între doi salariaţi sau două
compartimente care partajează informaţiile în scopul rezolvării unor probleme comune prin facilitarea
procesului decizional în comun.

• Un sistem informaţional eficient cuprinde următoarele componente fundamentale: culegerea de date din
surse interne şi externe, stocarea datelor în baza de date, transformarea datelor în informaţii utile şi
utilizarea informaţiilor în procesele decizionale.
CAPITOLUL 10 SUBSISTEMUL METODOLOGIC

Conceptul de reeingienering

 Reengineering înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în

vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor, consideraţi astăzi critici în evaluarea
performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi viteza“(M.Hammer şi J.Champy).

Figura 2.1. Relaţia dintre metodologia de reproiectare metodologico-managerială şi celelalte metodologii de

reproiectare managerială

Reproiectarea subsistemului metodologic

 Reproiectarea subsistemului metodologic „deschide” acţiunea de reproiectare managerială
propriu-zisă şi asigură, astfel, premisele unor modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale
managementului organizaţiei.
Principalele componente ale reproiectării subsistemului metodologic sunt:
 selectarea instrumentarului managerial ce urmează a fi utilizat în exercitarea relaţiilor şi proceselor
de management(sistemele, metodele sau tehnicile de management ce răspund cel mai bine cerinţelor
managerilor amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice ).
 precizarea elementelor metodologice de aplicare şi utilizare a instrumentarului managerial pentru care a
optat conducerea organizaţiei .
 elaborarea unor metodologii complexe de analiză şi reproiectare a celorlalte componente
manageriale, respectiv componentele decizională, informaţională şi organizatorică.
Toate acestea sunt abordate în contextul metodologiei globale de proiectare/reproiectare a
managementului organizaţiei.
 METODOLOGIA DE PROIECTARE / REPROIECTARE
ŞI ÎNTREŢINERE A FUNCŢIONÃRII SISTEMULUI
METODOLOGICO - MANAGERIAL

PRECIZAREA
INSTRUMENTARU
LUI MANAGERIAL
(sisteme, metode
sau
tehnici de
management) METODOLOGIA
PROPRIU-ZISÃ
de concepere şi
funcţionare
a componentei
metodologico-
ELEMENTE manageriale
METODOLOGICE managementului
de aplicare şi utilizare organizaţiei
a metodelor şi
tehnicilor de

Figura 2.2. Metodologia de proiectare/ reproiectare şi întreţinere a funcţionării sistemului

metodologico-managerial

Introducerea noilor sisteme, metode şi tehnici manageriale este necesită un program ce presupune:
 - o secţiune pregătitoare, în care se includ deciziile şi acţiunile ce vizează asigurarea resurselor
umane, tehnico-materiale, informaţionale şi financiare necesare, precum şi pregătirea climatului necesar
şi remodelarea culturii organizaţionale;
 - o secţiune operaţională, în care se indică foarte precis, în ordine cronologică, acţiunile de realizat,
resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat în considerare şi perioada necesară
finalizării. O atenţie deosebită trebuie acordată corelării diverselor acţiuni ţinând cont de
condiţionările dintre ele şi, atunci când este posibil, de suprapunerile în operaţionalizare.
Sensibilizarea personalului managerial şi de execuţie la schimbare presupune:
 I – organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizaţie, inclusiv a liderilor sindicali
asupra obiectivelor, conţinutului şi avantajelor noului instrumentar managerial
 II – organizarea de cursuri de perfecţionare cu managerii din eşalonul superior (top management), de
ale căror decizii depind decisiv instrumentarul managerial pentru care se optează şi celelalte
modificări de fond în plan metodologico-managerial.
 III – organizarea de cursuri de instruire a managerilor din eşalonul mediu şi inferior (şefi de compartimente
funcţionale şi operaţionale, directori de centre de gestiune, directori de divizie ş.a.), ei fiind implicaţi
nemijlocit în operaţionalizarea noilor sisteme şi metode manageriale.
 IV – organizarea instruirii personalului de execuţie, a specialiştilor din diverse compartimente
funcţionale şi operaţionale, care, prin profesie şi post ocupat, participă nemijlocit la aplicarea soluţiilor
metodologico-manageriale rezultate din proiectare.
În cadrul tuturor formulelor de sensibilizare şi instruire, care se derulează, se iau în vedere cu prioritate
următoarele aspecte:
 informarea generală asupra importanţei şi conţinutului proiectului de management;
 înţelegerea obiectivelor urmărite prin proiectarea noului sistem şi a cunoaşterii problemelor dificile şi
importante pentru organizaţie pe care acesta le rezolvă;
  conştientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode şi tehnici la nivel de organizaţie,
compartimente şi salariaţi;
 dobândirea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare participării componente a fiecărui salariat la
funcţionarea sistemului metodologico-managerial perfecţionat, corespunzător postului ocupat şi
sarcinile specifice atribuite;
 diminuarea rezistenţei personalului la schimbări, concomitent cu motivarea sa pentru implicarea eficace în
operaţionalizarea schimbărilor metodologico-manageriale;
 crearea unei stări de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbărilor în general şi a celor din
instrumentarul managerial, în special.
SUBSISTEMUL METODOLOGIC (INSTRUMENTARUL MANAGERIAL)
 Metode - sistem de management
 Metode şi tehnici generale de management
 Metode şi tehnici specifice de management
 Subsistemul metodologic al unei organizaţii cuprinde totalitatea sistemelor, metodelor si tehnicilor de
management utilizate in cadrul organizaţiei în vederea creşterii eficienţei, eficacităţii şi competitivităţii unei
organizaţii.
 Eficienţa se referă la raportul între ieşirile (efectele) şi intrările(eforturile) din cadrul firmei.
 Eficacitatea se referă la măsura în care rezultatele obţinute corespund performanţelor dorite.
 Competitivitatea firmei reprezintă capacitatea acesteia de a oferi, în raport cu concurenţii, produse cu o
valoare superioară la costuri egale sau cu o valoare egală la costuri inferioare şi de a construi poziţii
competitive avantajoase care să permită realizarea de performanţe economice superioare pe termen lung
Metodă de management
 „un ansamblu de căi, reguli şi procedee cu ajutorul cărora managerul exercită managementul firmei ”,
 „un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente prin care se soluţionează problemele
puse de procesul de management sau unele funcţii ale acestuia ”
 metodele de management pot întruni valenţele unui sistem, în măsura în care vizează ansamblul actului de
conducere şi-şi dezvoltă treptat un caracter unitar şi complex .

METODE SISTEM DE MANAGEMENT:

 Managementul prin excepţii
 Managementul pe produs
 Managementul prin obiective
 Managementul prin proiecte
 Managementul prin bugete
Managementul prin excepţii

 Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă a
informaţiilor, care reprezintă abateri (excepţii) fată de limita de toleranţă prestabilita în vederea simplificării
procesului de management şi valorificarea mai bună a resurselor

Caracteristici principale ale managementului prin excepţii

 a. Fiecare manager dispune de sarcini, competente şi responsabilitatea precis delimitate in ceea ce
priveşte soluţionarea abaterilor
 b. Sistemul informaţional trebuie axat pe crearea şi întreţinerea componentelor sale (informaţii, fluxuri si
cicluri informaţionale, proceduri informaţionale şi mijloace de tratare a informaţiilor) astfel încât sa
permită realizarea obiectivelor organizaţiei
 c. Cele mai importante componente structurale ale organizaţiei trebuie încadrate cu personal
corespunzător, atât din punct de vedere cantitativ, cat si , mai ales,calitativ.
 d. Informaţiile, care alimentează fluxurile si circuitele informaţionale, sunt abateri(excepţii) fata de
obiectivele si limitele de toleranta prestabilite
  e. Aceste informaţii circula pe verticala sistemului de management in mod selectiv,asigurându-se o
corespondenta deplina intre gravitatea abaterilor si nivelul managerial la care sunt amplasaţi managerii ce
trebuie să le soluţioneze
 f. Obiectivele, standardele, limitele de toleranta, în funcţie de care se stabilesc abaterile trebuie sa fie
realista (corect determinate)

Principalele avantaje ale managementul prin excepţie sunt:

 economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel mediu şi superior – prin degrevarea acestora
de prelucrarea informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor, fapt ce permite concentrarea lor asupra
problemelor majore, de concepţie, de perspectivă;
 simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional;
 reducerea cheltuielilor necesare funcţionării aparatului de conducere.

Managementul prin excepţie comportă şi unele dezavantaje:

 riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor semnificative şi neactualizarea abaterilor

semnificative şi neactualizarea limitelor toleranţelor stabilite.
 presupune un sistem destul de complicat de observare şi raportare;
 nu permite comensurarea a unor factori ai activităţii în organizaţie cum ar fi comportamentul uman;
 poate să creeze o stare aparentă de echilibru ceea ce determină luarea unor decizii care să nu concorde cu
realitatea.
Managementul prin produs
 Managementul prin produs se caracterizează prin asigurarea de către managerul de produs sau al grupei de
produse a organizării, coordonării şi gestiunii globale a tuturor activităţilor privind produsul respectiv din
momentul conceperii lui până la scoaterea din fabricaţie.
 Folosirea managerului de produs presupune utilizarea funcţiilor managementului precum planificarea,
organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea şi controlul, orientate spre anumite produse după criterii
specifice.
Etapele de realizare ale managementului pe produs sunt următoarele:
 numirea managerilor de produs şi stabilirea atribuţiilor, autorităţii şi responsabilităţilor acestora; managerii
de produs pregătesc variantele de decizie pentru top-management şi răspund de îndeplinirea sarcinilor ce le
revin;
 elaborarea de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii privind produsul gestionat;
 alegerea strategiei produselor de către top management şi elaborarea planului;
 coordonarea realizării produsului prin asigurarea colaborării cu celelalte compartimente ale organizaţiei;
 pregătirea şi fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaţie a unor produse şi asimilarea de noi
produse.
Avantajele managementului pe produs sunt următoarele:
 fundamentarea mai temeinică şi finalizarea superioară a deciziilor strategice ale organizaţiei;
 crearea unor condiţii mai bune pentru desfacerea produselor şi creşterea rentabilităţii pe produs şi pe
ansamblul activităţii;
 descongestionarea unor compartimente şi o mai bună coordonare între compartimente;
 orientarea managementului spre înnoirea şi adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor;
Limitele managementului pe produs sunt următoarele:
 a. Încurajează proliferarea problemelor;
 b. Promovează predispoziţia spre paralelism;
 c. Amplifică dificultăţile privind delimitarea funcţiei, datorită caracterului ei lipsit de rutină;
 d. În caz de eşec, simulează tendinţa de a se ascunde în spatele autorităţii managerului de produs;
 e. Nu dispune de modalităţile exacte de repartizare a cheltuielilor de produs ;
  f. Dificultăţi în asigurarea autonomiei managerilor de produs;
Managementul pe bază de obiective
 Managementul pe bază de obiective este o metodă de conducere care are posibilitatea de a uni două din
funcţiile managementului – planificarea şi controlul – în complexul domeniu al resurselor umane. În afară de
aceasta.
 M.B.O. este şi un instrument de motivare care contribuie la eliminarea unor influenţe negative ale controlului
asupra comportamentelor oamenilor.
 Potrivit lui A.P. Raia, M.B.O. este „o filozofie managerială orientată spre rezultate, unde se evidenţiază
importanţa realizărilor şi rezultatelor.
 Managementul prin obiective consta in stabilirea unui sistem de obiective la nivelul organizaţiei, detalierea
acestora pana la nivel de individ si corelarea recompenselor / sancţiunilor cu gradul de realizare al
obiectivelor.
 M.B.O. presupune o înţelegere între superior şi subordonat privind obiectivele de performanţă ale acestuia
din urmă pentru o anumită perioadă, planurile prin care vor fi îndeplinite obiectivele, standardele pentru a
stabili dacă au fost sau nu îndeplinite obiectivele şi procedurile de revizuire a rezultatelor.
Principalele caracteristici ale MBO:
 a) Dimensiunea manageriala:- Descentralizarea manageriala in interiorul organizaţiei in condiţiile apariţiei
unor noi factori numiţi centre de gestiune care dispun de atribuţii, competente si responsabilităţi superioare
unei simple subdiviziuni organizatorice.
 b) Dimensiunea economica:- Utilizarea bugetului ca important instrument managerial
 c) Dimensiunea motivaţionala:- rezulta din corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare al
obiectivelor
 d) Dimensiunea participativa:- Determinata de faptul ca atât la stabilirea obiectivelor cat si a celorlalte
competente ale sistemului trebuie sa participe şefii centrelor de gestiune si salariaţii din cadrul acestora
Componentele managementului prin obiective:
 a) Sistemul de obiective:- Obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de
gradul II, obiective specifice si obiective fundamentale
 b) Programe de acţiune: - Activităţi specifice care trebuie realizate la nivelul fiecărui centru de gestiune in
vedere realizării obiectivelor
 c) Bugetele:- obiective, venituri, cheltuieli, rezultate . Acestea se elaborează, lansează si executa atât la
nivelul organizaţiei, cat si la nivelul fiecărui centru de gestiune
 d) Instrucţiunile:- cuprind indicaţii metodologice cu privire la modul de implementare a sistemului
 e) Calendare de termene:- momente intermediare si finale necesare atingerii obiectivelor
 f) Metodele si tehnicile managementului utilizate pentru a facilita realizarea si implementarea
managementului prin obiective
Etapele de realizare a managementului prin obiective:
 1: Se preiau din strategia organizaţiei obiectivele fundamentale
 2: Se conturează sistemul categorial de obiective
 3: Se elaborează bugetul general al organizaţiei
 4: Se delimitează si dimensionează centrele de gestiune
 5: Se elaborează bugetele pe centre de gestiune
 6: Se elaborează nivelul costului normat pe produs sau serviciu, luând in
 considerare atât cheltuielile directe (materii prime, materiale, salarii
 directe) cat si cheltuieli proprii de funcţionare centrelor de gestiune
 7: Se lansează bugetele pe centre de gestiune
 8: Se realizează execuţia bugeta5ra, care presupune înregistrarea si
 transmiterea operativa a abaterilor fata de cheltuielile normate
 previzionate
 9: Se completează machete specifice tabloului de bord destinat conducerii
  organizaţiei care cuprind informaţii referitoare la rezultatele obţinute din
 realizarea obiectivelor
 10: Se determina cuantumul recompenselor / sancţiunilor materiale ce
 urmează a fi acordate salariaţilor in funcţie de gradul de realizare a
 obiectivelor
Avantajele MBO:
 Perfecţionarea managementului într-o organizaţie
 Asigură angajamentul individual .
 Permite dezvoltarea controlului eficient.
 Asigură delimitarea şi dimensionarea mult mai riguroasă a obiectivelor la nivel de componente procesuale şi
structurale.
 Permite o structurare judicioasa a autorităţii pe niveluri ierarhice.
 Precizează mult mai clar rolul şi locul fiecărei componente procesuale şi structurale în realizarea obiectivelor.
 Asigură un sistem de motivare flexibil bazat pe gradul de realizare a obiectivelor.
Dezavantajele MBO:
 Înţelegerea greşită a esenţei procesului MBO
 Eşec în ceea ce priveşte sugerarea de coordonate celor care stabilesc obiectivele.
 Dificultatea de a stabili scopuri
 Durata scurtă a obiectivelor
 Pericolul inflexibilităţii
Managementul prin proiecte
 Managementul pe bază de proiecte este o metodă de management utilizată în realizarea unor obiective
complexe, precis definite, cu aportul unui colectiv larg de specialişti, de profiluri diferite şi din diverse
subdiviziuni organizatorice, integraţi temporar într-o structură organizatorică autonomă ce funcţionează în
paralel cu structurile din care provin specialiştii respectivi.
 Această metodă vizează adaptarea organizaţiei (structură, legături decizionale, funcţionale şi
operaţionale) în funcţie de nevoile fiecărui proiect.
 Proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi cu un puternic caracter inovaţional, ce implică riscuri
specifice, desfăşurate în scopul realizării unui obiectiv major unic, într-o anumită perioadă de timp, cu
resurse materiale, financiare şi umane limitate, în cadrul unei structuri organizatorice special create.
Metodologia managementului prin proiecte:
Etapa I: Definirea proiectului
 - stabilirea obiectivelor proiectelor
 - precizarea amplorii proiectului
 - stabilirea compartimentelor funcţionale si operaţionale implicate in realizarea proiectului
 - precizarea duratei proiectului
 - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale
Etapa II: Desemnarea managerului de proiect:
 Managerul de proiect este o persoana fie din interiorul, fie din afara
Etapa III : Stabilirea echipei de proiect
Etapa IV: Alegerea variantei organizatorice
Etapa V: Elaborarea bugetului proiectului
Etapa VI: Stabilirea modalităţilor de control ale proiectelor
Etapa VII: Realizarea proiectului
Etapa VIII: Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect
 Forme organizatorice specifice managementului proiectelor :
 organizarea matricială de proiect;
 organizarea de proiect autonomă;
 organizarea de proiect cu departament specializat;
 organizarea de proiect cu facilitare.

X23 – membru al echipei de proiect 2 subordonat şefului departamentului 3.

Figura 6.1. Structura organizatorică matricială
Avantajele MPP:
 generează schimbare organizaţională prin rezolvarea unor probleme complexe cu un pronunţat caracter
inovaţional;
 permite crearea unei culturi organizaţionale specifice, favorabile formării managerilor profesionişti;
 creşte felxibilitatea organizaţiei prin promovarea unei structuri organizatorice de tip matricial;
 facilitează accesul la resurse financiare ieftine;
 permite un control foarte riguros asupra utilizării resurselor disponibile;
 contribuie la realizarea unor relaţii mai bune cu clienţii şi beneficiarii rezultatelor proiectelor;
 determină creşterea calităţii proceselor şi a eficienţei organizaţionale datorită orientării spre rezultate;
Dezavantaje:
 cresterea complexităţii organizaţiei prin crearea unor structuri specifice gestionării unui portofoliu de
proiecte;
 nerespectare liniilor directoare stabilite prin politicile interne ale organizaţiei, datorită gradului ridicat de
autonomie a personalului implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte;
 apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale cu cele specifice
managementului prin proiecte;
 dificultatea recrutării şi formării unor manageri de proiect profesionişti;
 creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale datorate dublei subordonări în structurile
organizatorice matriceale;
 utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea
următorului proiect.
Managementul pe bază de buget(MBB)
 Managementul pe bază de buget este o metodă complementară managementului pe bază de obiective
prin care se fundamentează nivelurile costurilor aferente fiecărui obiectiv al unei organizaţii şi se
urmăreşte încadrarea costurilor efective în nivelul programat prin bugete.
 Bugetul reprezintă un instrument de realizare a funcţiilor de planificare şi control prin care se alocă
resurse pentru realizarea obiectivelor şi se controlează modul de formare a acestor resurse (figura 2).
Bugetul îndeplineşte trei funcţii:
 Funcţia de planificare strategică.
 Funcţia de control a execuţiei financiare.
 Funcţia de asigurare a echilibrului financiar.
Obiectivele metodei sunt:
 Traducerea în fapte a deciziilor luate prin planuri programe, bugete, exprimând pentru fiecare responsabil
cantităţile, valorile şi temele de realizat resursele puse la dispoziţie şi rezultatele obţinute.
 Planificarea bugetară care să determine elementele de planificare, urmărire şi analiză, facilitând obţinerea
unor rezultate optime.
 Un control bugetar în măsură să asigure rapid şi uşor compararea evolutivă a activităţilor avute în vedere
pentru corecţii.

Etapele MBB.
 1. Pregătirea şi elaborarea bugetului.
 Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică a organizaţiei
 Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori
 Numirea responsabilităţilor de buget cărora li se deleagă autoritate în sectorul pentru care se
realizează bugetul.
 2. Aprobarea
 Consultarea şi verificarea de către compartimentele de analiză şi control;
 Corelarea şi controlul integrării bugetului în sistemul bugetar şi în concordanţă cu obiectivele
organizaţiei formalizate în indicatori;
 Aprobarea bugetului de către top management.
 3. Execuţia
 4. Controlul şi evaluarea rezultatelor
 Controlul dinamic permisiv îmbinat, acţiunea de corecţie;
 Controlul periodic (recomandabil lunar);
 Elaborarea de bugete pentru perioade intermediare pentru a se evita eventuale perturbări.
Avantajele managementului pe bază de buget sunt următoarele:
 1. Permite programarea costurilor la fiecare nivel organizatoric, asigurând resursele necesare realizării
obiectivelor corespunzătoare nivelului respectiv.
 2. Furnizează top-managementului informaţii operative privind abaterile de la costuri, facilitând
adoptarea şi aplicarea deciziilor de reglare a activităţii şi, implicit, de reducere a costurilor şi creşterea
eficienţei economice.
 3. Permite evaluarea personalului în funcţie de gradul de îndeplinire a obiectivelor şi în nivelul prevăzut al
costurilor.