UNIVERSITATEA AGORA DIN MUNICIPIUL ORADEA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE/ MANAGEMENTUL
ORGANIZAȚIILOR PUBLICE

PROIECT
Managementul organizațiilor non-profit

TITULAR DISCIPLINĂ:
Antik Cristina

MASTERAND:
Huh Teodora Diana
Comportamente și strategii manageriale în organizațiile nonprofit

Definirea organizaţiilor nonprofit Organizaţie Nonprofit (ONP) – persoană juridică

fără scop patrimonial, definită potrivit temeiurilor legale specifice fiecărei ţări, dar şi de către
exegeţi ai domeniului, astfel încât acesteia să i se atribuie definiţia, ca reprezentând, într-un
sens restrâns, un grup de indivizi constituiţi sub o entitate structurată cu drepturi şi obligaţii
formale şi de fond prevăzute în actul juridic constitutiv, ce acţionează pentru a atinge
obiective proprii, independente sau complementare ale celorlalte sectoare instituţionalizate şi
care beneficiază în numele propriilor membri, dar şi a tuturor categoriilor de persoane
interesate din afara organizaţiei.
Puţini termeni de interes economic lasă atât de mult loc interpretărilor, speculaţiilor
sau discuţiilor. Ce sunt de fapt persoanele juridice fără scop patrimonial - organizaţii
nonprofit şi prin ce se deosebesc de organizaţiile celorlalte sectoare economice, respectiv cel
public şi cel privat? Dacă cercetăm etimologic noţiunea de „organizaţie nonprofit” prin
prisma Dicţionarului Explicativ al limbii române, se constată că în ciuda faptului că
importanţa lor creşte de la zi la zi, organizaţiile nonprofit sunt departe de a fi definite foarte
clar. Eticheta „nonprofit" este una negativă: ea nu spune, ce sunt aceste organizaţii, ci din
contră, ce nu sunt. Nesiguranţa în definirea sectorului nonprofit se oglindeşte şi în încercările
de a elabora un sistem general valabil prin care poate fi delimitat de celelalte sectoare.
Eterogenitatea cercetărilor din domeniu consideră adecvat să caute o definiţie cât mai
restrânsă şi operaţională a termenului de „organizaţie nonprofit". Nu trebuie însă pierdut din
vedere faptul că definiţiile nu folosesc decât unei înţelegeri subiective a conţinutului. Astfel
că definiţiile atribuite organizaţiei nonprofit (ONP) nu pot fi adevărate sau false, ci doar mai
mult sau mai puţin utile. În opinia lui Badelt Christoph este utilă crearea unui model de
definire argumentată de următoarele situaţii:
• Utilitatea definirii este dată de măsura în care oferă un răspuns la ipotezele puse;
• Definiţia se bazează pe caracteristicile observabile în mod direct;
• Definiţia evită caracteristici ce pot fi observate indirect;
• Definiţia trebuie să facă diferenţa între fenomenul studiat şi celelalte fenomene
existente. În încercarea de definire a ONP, de cele mai multe ori, au fost surprinse doar părţi

1
ale acestui sector vast, cum ar fi exemplul asociaţiilor sau serviciilor sociale13. Tocmai de
aceea, nici până astăzi nu a fost clarificată problema unei definiţii constituind şi pe viitor cea
mai importantă sarcină a cercetării nonprofit. Astfel, în urma încercărilor de definire a
sectorului nonprofit au apărut patru modele la baza cărora regăsindu-se asemănările
fundamentale şi pe care le vom detalia în cele ce urmează.
Sectorul nonprofit cuprinde un spectru larg de organizaţii, asociaţii, fundaţii de interes
public, cluburi sportive, grupări de protecţia mediului, asociaţii economice şi sindicate.
Domeniul definit este unul atât de larg, încât nu poate fi analizat nediferenţiat, deoarece
organizaţiile din cadrul acestui sector se deosebesc prin domeniul de activitate, mărime, grad
de organizare, dar şi prin ancorarea lor socială şi politică. Definirea şi clasificarea sunt părţi
ale unuia şi aceluiaşi proces: în timp ce definirea se bazează pe asemănările dintre elemente,
clasificarea se concentrează asupra deosebirilor din interiorul lor.
Apreciem astfel că, având în vedere cele exprimate anterior, sectorul nonprofit va fi
analizat din punct de vedere al deosebirilor ce pot apărea între diferitele ONP, deosebiri ce au
la bază numeroasele aspecte ce reflectă existenţa lor astfel încât să se poată crea o clasificare
sistematică şi transparentă. Datorită complexităţii domeniului nonprofit clasificarea acestuia
nu poate avea la bază un unic criteriu de clasificare necesar diferenţierii şi grupării lor. Astfel,
există o clasificare după ramurile desprinse din activitatea economică, după natura
proprietăţii, după grupul sau grupurile cărora se adresează, după apropierea de alte sectoare,
în funcţie de veniturile pe care le realizează, în funcţie de ieşirile pe care le generează, etc.
Noțiunea de strategie
Noțiunea de strategie apare pentru prima oară în Grecia Antică, unde întâlnim nu mai
puțin de 4 cuvinte legate într-un fel sau altul de această arie. Astfel, "strategia" se referea la
funcția de conducere militară (în speță la funcția de general, dar nu la persoana în sine), iar
"strategos" desemna conducătorul militar (mai exact, cel responsabil printre altele și cu
strategia de luptă) 1 . Observăm ca prima utilizare a noțiunii de strategie a apărut în domeniul
militar, încă din Antichitate. Liderii militari ai vremii au înțeles nevoia de diferențiere și de
adaptabilitate pentru a obține victoria și au acționat în consecință, îmbogățind treptat acest
concept. Una dintre cele mai importante contribuții îi aparține generalului chinez Sun Tzu,
care în sec. 2 î.Hr. scrie prima lucrare dedicată exclusiv strategiei din lume, "Arta războiului".
O altă contribuție în domeniu este cartea "Principele", de Nicollo Machiavelli, care de
această dată abordează problema strategiei din perspectivă politică și oferă, de asemenea,
sfaturi practice legate de modul în care un lider poate conserva și consolida puterea politică pe
care o deține. Totuși, putem afirma ca strategia a existat ca și concept practic dintotdeauna.

2
Cu toții avem scopuri și obiective, precum și planuri de acțiune pentru a le atinge, indiferent
ca ne propunem să ajungem la locul de munca sau dorim să avem zece lucrări științifice
publicate în reviste de prestigiu. Chiar dacă conceptul teoretic a apărut și s-a modificat
continuu in sec. XX, în practică el a existat și a fost folosit conștient sau nu încă din perioada
primelor forme de organizare societală. În timp, a ajuns să fie aplicată în majoritatea
domeniilor umane de activitate: militar, politic, economic, social. Odată cu apariția
industrializării masive din sec. XX (precedată de Revoluția Industrială din sec. XVIII - XIX)
și a dezvoltării tehnologiei s-a conturat un nou sector important de activitate, cel al societăților
comerciale.
Pe măsură ce piețele se dezvoltau si firmele se consolidau au apărut însă și momente
de saturare și atingere de potențial, ce au forțat consumatorii să faca alegeri în funcție de
venitul lor disponibil. Astfel, societățile comerciale au devenit concurente, luptându-se pentru
a-i convinge pe consumatori să le achiziționeze produsele sau serviciile. Și odată cu
concurența a apărut și nevoia clară de diferențiere, dar și de moduri de cucerire a piețelor. Cu
alte cuvinte, s-a simțit nevoia unei strategii. Acest lucru a determinat mediile de cercetare să
conceptualizeze strategia și să identifice determinanții săi, caracteristicile, modurile
recomandate de acțiune si potențialele consecințe.
Trebuiau găsite soluții pentru a ajuta firmele să supraviețuiască și să se impună pe
piață. Astfel, au apărut în timp și o serie de definiții referitoare la strategie. Una din definițiile
clasice, elementare, aparține Dicționarului Merriam-Webster, care se referă la strategie ca
fiind "arta creării și implementării de planuri pentru atingerea unui anumit scop" . Este o
definiție scurtă și general-aplicabilă, nereferindu-se numai la organizații. O definiție mai
cuprinzătoare și specifică mediului de business ne ofera profesorii Johnson si Scholes, care
afirmă că "strategia este direcția și scopul unei organizații pe termen lung, care îi conferă
acesteia un avantaj prin folosirea unei anumite configurații de resurse întrun mediu dat, pentru
a îndeplini nevoile pieței și așteptările stakeholderilor" . Cu alte cuvinte, vorbim despre
direcția în care vrea organizația să se îndrepte pe termen lung, piețele pe care vrea să
concureze și activitățile pe care acest lucru le presupune, cum poate organizația să obțina o
performanță superioară pe aceste piețe și ce resurse trebuie să aloce, care sunt factorii externi
care pot influența strategia și, în fine, care sunt așteptările stakeholderilor . Renumitul
profesor de la Harvard Business School Kenneth R. Andrews a formulat una dintre cele mai
complete definiții ale strategiei unei organizații: "Strategia reprezintă ansamblul deciziilor
dintr-o organizație care îi determină obiectivele și scopurile acesteia, producând principalele
politici și planuri pentru atingerea acestor obiective și definind segmentul de piață pe care

3
organizația vrea să își desfășoare activitatea, ce fel de organizație economică și umană este
sau își dorește să fie, precum și natura contribuțiilor economice și non-economice pe care
dorește să le facă acționarilor, angajaților, clienților și comunității” .
În articolul "What is strategy?" publicat în revista Harvard Business Review în anul
1996, Michael Porter enunță strategia ca fiind crearea unei poziții unice și valoroase pentru
organizație, care implică un set de activități diferite . Tot în viziunea lui Porter în completarea
noțiunii de strategie ar trebui să adăugam și alte concepte:
1. Eficiența operațională, definită ca efectuarea unor activități similare mai bine decât rivalii;
2. Poziționareaă strategică, adică derularea unor activități diferite sau asemnănătoare în
moduri diferite față de rivali;
În opinia mea, strategia reprezintă modalitatea prin care o organizație își poate defini o
poziție unică, care să îi confere un avantaj competitiv solid și să o ajute să își îndeplinească
misiunea economico-socială pentru care a fost creată.
Astfel, de cele mai multe ori suntem nevoiti să ne concentrăm resursele doar pe o anumită
zonă, unde organizația noastră poate obține performanță maximă, consolidându-și în acest fel
poziționarea strategică și obținând eficiență operațională.
Specificiții ale strategiei organizațiilor non-profit
Conceptele teoretice existente în literatura de specialitate dedicată domeniului
afacerilor se aplică în mare parte aproape tuturor organizațiilor, indiferent de tipul acestora,
însă este întotdeauna nevoie și de prezentarea elementelor specifice fiecărei categorii în parte.
Nu este posibil ca o organizație non-profit, de exemplu, să devină performantă dacă aplică
doar idei și tipuri de strategii specifice afacerilor. Literatura de specialitate dedicată
managementul ONGurilor este precară, dar există și excepții notabile. Cei mai cunoscuți
autori care și-au dedicat munca de cercetare atât mediului de afaceri, cât și celui non-profit
sunt Peter F. Drucker și Michael Porter. Ambii susțin puternic ideea ca un ONG trebuie să se
poziționeze ca un furnizor de servicii către comunitate, profesionalizându-și activitatea și
managementul. Peter Drucker merge mai departe promovând importanța focalizării pe viziune
și misiune, pe când Michael Porter introduce concepte legate de valoarea creată de ONG-uri
(valoarea este în general o temă preponderentă a studiilor lui Porter în toate ariile cercetate).
Peter Drucker încadrează ONG-urile în ”sectorul social” și lansează ideea că în
contextul economiei cunoașterii, acestea vor deveni liderii economici ai lumii și vor marca
puternic toate celelalte sectoare de activitate.
. Acesta consideră că managementul înseamnă urmărirea și îndeplinirea obiectivelor,
mai puțin procesele, obieciurile și regulile ONG-urile fiind practic organizații bazate pe

4
viziune și misiune, și bineînțeles obiective, mai mult decât o organizație care urmărește
obținerea profitului, acestea se încadrează foarte bine în viziunea lui Drucker.
Totuși, Drucker atrage atenția managerilor de ONG-uri să nu se îndepărteze de la
urmărirea misiunii și obiectivelor și obținerea de rezultate concrete pentru beneficiarii direcți
ai organizației, capcana fiind orientarea către obținerea de fonduri și resurse.
Michael Porter susține că abordarea generalistă conform căreia ONG-urile fac acte de
caritate, filantropie este greșită. Aceasta ar trebui inlocuită cu oferirea de servicii sociale,
întâmpinarea nevoilor grupului-țintă și crearea de valoare. Porter consideră că este chiar o
obligație a ONG-urilor de a crea valoare socială, pe care o definește ca fiind raportul dintre
beneficiile sociale aduse și resursele utilizate. Mai mult decât atât, valoarea socială trebuie să
poată fi măsurată și verificată. Porter sfătuiește liderii de ONG-uri să se concentreze strict pe
activitățile și comunitățile în care organizația poate crea cea mai mare valoare socială.

5
 BIBLIOGRAFIE

1. Peter Drucker, ”Managing the Non-Profit Organisation: Principles and Practices”, Ed.
HarperBusiness, 2006;
2. Michael Porter, ”Doing Well at Doing Good: Do You Have a Strategy?”, Willow
Creek Association Leadership Summit, Illinois, (10 august 2007)
3. Badila, A., Lisetchi, M., Olteanu, I., Ticiu, R. / Organizatii neguvernamentale Ghid
practic, ed. Brumar, Timisoara 2002.