MANAGEMENTUL SI SECURITATEA

TRANSPORTURILOR
1

ELEMENTE DE MANAGEMENT
1. BAZELE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI
managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii.
esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management din
cadrul organizaiei.
Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major l deine conceperea de noi
sisteme, metode, tehnici, proceduri de management
Caracteristic tiinei managementului organizaiei este situarea, n centrul investigaiilor
sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma
obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele
sistemelor n care este integrat.
Managementul organizaiei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt
cea mai dezvoltat, cunoscut i n condiiile economiei de pia important.
1.1. PROCESELE DE MANAGEMENT
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit
asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc
Procesele de management se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de
munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei
eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral.
n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le
corespund funciile sau atributele conducerii previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control-evaluarea

a) faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea

celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospective
b) faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i
antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i
prognozele ntreprinderii.
c) faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, se caracterizeaz prin
preponderena exercitrii funciei de evaluare-control avnd n vedere obiectivele i
criteriile stabilite n prima faz
1.2. RELAIILE DE MANAGEMENT
Relaiile de management sunt definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii
unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii,
organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor organizaiei.
Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management, relev o
tripl determinare:
- social-economic;
- tehnico-material;
- uman.
1.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de
desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.
Previziunea.
Aceast funcie const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se
determin principalele obiective ale organizaiei i componentelor sale, precum i resursele i
principalele mijloace necesare realizrii lor.
Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer, de
regul, la perioade cuprinse ntre cinci ani i o lun.
Organizarea.
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora
se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri,
timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc,
compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor
previzionate.

Coordonarea.
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i
sistemului organizatoric stabilite anterior.
Antrenarea.
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
Control-evaluare.
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate
cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i
integrrii abaterilor pozitive.
1.4. INTERDEPENDENELE DINTRE TIINA MANAGEMENTULUI I
MANAGEMENTUL TIINIFIC
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina
managementului sunt operaionalizate n practica social reprezint managementul tiinific.

2. PROBLEME ALE MANAGEMENTULUI

N TRANSPORTURI
Managementul serviciilor n transporturi are multe elemente comune cu managementul
serviciilor de aprovizionare i distribuie, deoarece ntre aceste activiti exist o strns legtur
de completare condiionare intersectare.
Definiia noiunii de management : managementul este procesul de coordonare a
resurselor unei organizaii (de transport) cu scopul de a realiza obiectivele acestei organizaii
(deplasarea mrfurilor sau persoanelor n cantiti ct mai mari n perioade de timp ct mai
scurte).
O organizaie poate fi definit ca un grup de persoane care au obiective comune.
Resursele utilizate de imensa majoritate a organizaiilor (n cazul nostru firme de
transport) pot fi grupate n patru categorii:
1. resurse materiale
2. resurse umane
3. resurse financiare
4. resurse informaionale
Resursele materiale sunt reprezentate de mijloacele de transport i infrastructurile folosite
de acestea.
Resursele umane reprezint cea mai important parte a resurselor folosite de orice organizaie.

Resursele financiare sunt fonduri pe care organizaia le folosete pentru aprovizionarea cu cele
necesare desfurrii activitii (combustibili, lubrifiani, piese de schimb), achitarea obligaiilor
fa de creditori, plata salariilor angajailor etc.
Resursele informaionale. n ultimul timp crete numrul firmelor care descoper importana
informaiei operative pentru bunul mers al firmei, n general informaii de pia despre furnizori,
clieni, concuren, resurse umane, tendinele sociale i politice etc
2.1. EVOLUIA MANAGEMENTULUI
Un manager, pentru obinerea unor performane ridicate ale organizaiei pe care o conduce,
trebuie s cunoasc principiile de baz ale conducerii
2.1.1. Principiile de management ale lui Henry Fayol
Henry Fayol definete funciile principale ale managementului, astfel:
- prognoza planificarea
- organizarea
- conducerea coordonarea
- controlul.
De asemenea, Fayol a identificat ase activiti considerate eseniale pentru orice afacere:
activiti tehnice: ncrcarea descrcarea mrfurilor, transportul propriu-zis, operaiile de
ntreinere etc.;
activiti comerciale: vnzarea i cumprarea de servicii sau bunuri: combustibili, materiale de
ntreinere etc.;
activiti financiare: contractarea i rambursarea de credite, plata salariilor i dividentelor etc.;
activiti garantate: plata asigurrilor pentru vehicule, mrfuri etc.;
activiti contabile: culegerea i sistematizarea datelor financiare;
activiti manageriale: planificarea i organizarea activitii etc
2.1.2. Principiile lui Frederik Winslow Taylor
-

Taylor a inaugurat introducerea managementului tiinific n industrie n patru direcii:

identificarea (standardizarea) activitilor
studiul sarcinilor i al timpului necesar pentru ndeplinirea lor
soluia sistematic i perfecionarea continu a lucrrilor plata stimulent pentru salariai
2.1.3. Principiile lui Lyndall F.Urwick

autorul a sistematizat aceste principii, reducndu-le la zece, astfel:

1. Principiul echilibrului (al balanei): const n pstrarea echilibrului ntre diferitele pri
ale organizaiei.
2. Principiul autoritii: fiecare parte component va avea o autoritate suprem i o legtur
clar cu membrii altor pri.
3. Principiul responsabilitii: superiorul este rspunztor absolut de actele subalternilor
si.

4. Principiul continuitii: structura va oferi posibilitatea continurii activitii.

5. Principiul specializrii: o component a organizaiei va avea o singur funcie.
6. Principiul definirii locurilor de munc: fiecare loc de munc trebuie proiectat cu toate
drepturile i obligaiile n relaiile cu organizaia.
7. Principiul corespondenei: fiecare autoritate poate fi comensurat cu rspunderea pe care
o are.
8. Principiul ariei de control: un angajat poate rspunde de un numr limitat de angajai (nu
mai mult de 5 sau 6) direct subordonai, care lucreaz n legtur unul cu altul.
9. Principiul obiectivelor: totalitatea scopurilor (obiectivelor) este motivul de a fi al
organizaiei.
10. Principiul coordonrii: procesul de organizare este primordial pentru asigurarea
coordonrii.
2.1.4. Principiile lui Max Weber
Pentru legitimarea autoritii acceptate de oameni, Weber a identificat trei tipuri de baz:
autoritatea tradiional, autoritatea carismatic, autoritatea raional-legal i a subliniat diferena
dintre putere i autoritate.
Puterea cu care este nvestit o persoan i permite acesteia s foreze executarea unei
dispoziii de ctre o alt persoan fie prin nelegere, fie prin acceptare ierarhic, fie datorit
primirii unei recompense. Puterea poate fi exercitat doar ntre anumite limite, care este
autoritatea legal.
Autoritatea implic numai acceptarea normelor dup care se exercit puterea. Cele trei
tipuri de autoritate se pot caracteriza astfel:
1. autoritatea tradiional acceptarea se bazeaz pe obiceiuri i tradiii;
2. autoritatea carismatic acceptarea se bazeaz pe loialitate i ncredere fa de lider (ef)
datorit calitilor demonstrate de acesta;
3. autoritatea raional-legal acceptarea
Principalele caracteristici ale sistemului birocratic sunt urmtoarele:
- o minuioas detaliere a funciunilor unei organizaii pn la nivelele cele
mai joase ale acesteia;
- precizarea sferelor de competen (specializarea locurilor de munc), a
gradului de autoritate alocat i a normelor (guvernamentale sau nu)
referitoare la problema n cauz;
- aranjarea pe vertical a locurilor de munc, astfel nct fiecare nivel s poat
fi controlat de nivelul ierarhic superior;
- numirea personalului pe funcii s se fac pe baz de competen conform
principiului omul potrivit la locul potrivit;
- separarea persoanelor oficiale de proprietarii organizaiei;
- posturile nu se ocup pe baz de motivaii neprincipiale, precum: grade de
rudenie, avere etc.;
- legitile, normele i deciziile sunt ntotdeauna formulate n scris.
Mrimea. n procesul de dezvoltare a unei organizaii, cresc numrul specializrilor i,
totodat, numrul de nivele ale structurilor de organizare; apar noi responsabiliti, noi posturi,
ceea ce necesit precizarea limitelor de autoritate, precum i a legturilor dintre ele;
Complexitatea. Bineneles c mrimea nate complexitate.

2.2. OBIECTIVE I FACTORI DE SUCCES

2.2.1. Fixarea obiectivelor n managementul organizaiei
managementul unei companii trebuie s gseasc rspunsurile cele mai adecvate la
diversele probleme ce se pun n decursul evoluiei organizaiei, cum ar fi:
n etapa de natere a organizaiei: obiectivele firmei, serviciul oferit;
n stadiul de proiectare a sistemului tehnic: posibilitatea aplicrii sistemului de
aprovizionare i distribuie JIT (just-in-time);
n stadiul de pornire a organizaiei: cum se aduce sistemul n stare de funcionare,
ct timp este necesar pentru aducerea sistemului la capacitatea proiectat;
n stadiul de consolidare a organizaiei: cum se conduc activitile zilnice, cum
poate fi mbuntit sistemul, cum se poate revizui sistemul n cazul schimbrilor de
strategie etc.
2.2.2. Factori de succes n managementul organizaiei
Evaluarea succesului managementului n atingerea obiectivelor propuse se face folosind o
serie de criterii complementare care includ: volumul serviciilor; costurile (materiale, energetice,
cu fora de munc, cu distribuia, cu deeurile tehnologice etc.); utilizarea echipamentelor i a
forei de munc; calitatea serviciilor oferite; distribuia produselor la momentul optim pentru
beneficiar; eficiena investiiilor (venitul per investiie); flexibilitatea procesului tehnologic la
modificarea coninutului i serviciului.
2.3. MANAGERII I CALITILE LOR
2.3.1. Definirea managerului
O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein
posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai
organizaiei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i
comportamentul altor persoane.
2.3.2. Clasificarea managerilor n funcie de ierarhia decizional.
Managementul de vrf este cel mai ridicat nivel executiv
Managementul de mijloc pune n aplicare strategiile i metodele elaborate de
managementul de vrf.
Managementul operativ are rolul de a supraveghea i coordona activitatea
operativexecutiv a salariailor.
2.3.3. Clasificarea managerilor n funcie de atribuii
a) Managerii financiari se ocup de procurarea i gestionarea resurselor
financiare ale organizaiei;

b) Managerii operaionali sunt cei care convertesc resursele organizaiei n bunuri

i servicii.
c) Managerii de marketing sunt responsabili cu realizarea transferului serviciilor
(de transport) sau produselor la beneficiar.
d) Managerii de resurse umane sunt persoanele responsabile cu realizarea
programelor de resurse umane ale organizaiei, cu urmtoarele activiti:
planificarea resurselor umane, conceperea sistemelor de angajare, de
perfecionare i de apreciere a performanelor cadrelor.
e) Managerii administrativi (managerii generali) nu sunt legai de nici un
domeniu funcional, ns realizeaz o complet ghidare i coordonare
administrativ.
2.3.4. Abiliti i atribuii manageriale
a) Abiliti tehnice.
Abilitatea tehnic se refer la capacitatea de a stpni meseria subordonailor n asemenea
msur nct managerii s poat controla activitatea acestora, s poat rspunde la ntrebrile
subordonailor
b) Abiliti conceptuale.
Abilitatea conceptual este aceea care ajut managerul s gndeasc n termeni abstraci, s
neleag modul n care diferite departamente ale organizaiei pot conlucra n armonie.
c) Abiliti interpersonale.
Abilitatea interpersonal se refer la capacitatea de a trata eficace cu persoane din interiorul
sau exteriorul organizaiei
d) Abiliti de diagnosticare.
Abilitatea de diagnosticare se refer la capacitatea de a depista cauzele unor fenomene
negative i de a le analiza separat fa de efectele lor
e) Abiliti analitice.
Abilitatea analitic se refer la capacitatea de a selecta problemele importante pe care le
ridic o situaie, de a identifica legturile dintre ele i a stabili care probleme trebuie rezolvate
prioritar, care se pot amna i care se pot neglija.
1. Atribuiile decizionale cer managerului diferite moduri de a aciona, dup cum
urmeaz:
a) ca un ntreprinztor (antreprenor), ceea ce presupune ca managerul s fie un iniiator de
schimbri, s conceap o nou strategie; antreprenorul este un factor organizatoric n procesul de
producie, care are responsabiliti economice (decide ce s se produc, ct s se produc, prin ce
metod s se produc). El trebuie s anticipeze cererea de pia, asumndu-i riscurile rezultatelor
managementului aplicat;
b) ca o persoan stpn pe situaii critice, ceea ce presupune conducerea, intermedierea
i negocierea perturbaiilor. O persoan care stpnete situaiile critice, este un manager care, de
exemplu, prin mediere stinge o grev i aduce situaia la normal, sau descoper un furnizor de
materii prime care lipsesc;
c) ca un alocator de resurse, ceea ce presupune abilitatea de a decide crui departament i
reduce cheltuielile pentru a compensa cheltuielile suplimentare ale altui departament;
d) ca un negociator, ceea ce presupune abilitatea de a realiza ncheierea unui contract
avantajos sau medierea unui conflict ntre un manager de nivel inferior i subordonaii acestuia.

2. Atribuiile interpersonale se refer la legtura managerului cu oamenii din organizaie

sau din afara acesteia. Din acest punct de vedere, managerul are de jucat urmtoarele roluri:
a) s fie o figur principal n diferite situaii, precum: inaugurarea unui obiectiv social,
cultural sau economic, s cineze cu un client important etc.;
b) s ndeplineasc rolul de legtur ntre dou grupuri diferite dintre care unul
reprezint organizaia creia i aparine managerul;
c) s ndeplineasc rolul coordonator, rol ce include i pe acela de a fi un exemplu pentru
ceilali membri ai organizaiei, promotor al perfecionrii activitilor subordonailor i realizator
al motivrii acestora.
3. Atribuiile informaionale se refer la rolul de colector i difuzor de informaii. n acest
sens, managerul are de ndeplinit urmtoarele roluri:
a) de monitor, ceea ce presupune culegerea i difuzarea de informaii valoroase pentru
organizaie. De exemplu, managerul procur informaii privind oportunitatea unei afaceri sau afl
despre intenia angajailor de a intra n grev;
b) de diseminator de informaii, prin care managerul difuzeaz informaii cheie la cei care
au nevoie de ele. De exemplu, deschiderea unei pagini pe Internet;
c) de purttor de cuvnt al organizaiei, prin care managerul ofer informaii persoanelor
fizice i juridice din exteriorul organizaiei, precum: presa, posturile de radio i TV, forurile
superioare (dac exist) i publicul.
2.3.5. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor
Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii
trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor
componenilor organizaiei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu.
Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, capacitatea de efort, spiritul de observaie,
capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la
dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor
manageriale.
Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale,
cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare
continu au un rol prioritar.
Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o
important sporit n special n societile comerciale, companii naionale i regii, obligate prin
lege la un sistem managerial participativ.
2.3.6. Tipuri de manageri i stiluri manageriale
Prin tip de manager nelegem ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le
confer, n esen, aceeai abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale proceselor i
relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale
altor manageri.
A. Abordarea bidimensional bazat pe:
- interesul pentru obiective i rezultate;
- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).
Abordarea bidimensional delimiteaz cinci tipuri i stiluri manageriale.

1. Managerul populist
lipsa unei viziuni strategice;
prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale;
tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situaia concret a firmei o impune;
apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii, care, conduce la nclcarea corelaiilor
fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.).
2. Managerul autoritar
acord o atenie deosebit problemelor restructurrii;
managerul are o bogat experien anterioar i o personalitate puternic;
este foarte competent profesional;
d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai;
dezinteres pentru problemele sociale;
disponibilizarea personalului n omaj;
urmrete maximizarea profitului;
este dispus s-i dea demisia, dac nu poate s-i exercite stilul managerial.
3. Managerul incompetent
nemulumete pe toat lumea;
absena unei strategii realiste;
lips de iniiativ i de curaj n asumarea unor riscuri;
neadaptare la schimbrile din mediul ambiant;
uor coruptibil.
4. Managerul participativ-reformist
consider c poate fi realizat restructurarea organizaiei din mers pe baz de parteneriat
cu salariaii, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul lor;
spirit inovator, creator;
curaj n asumarea riscurilor;
capacitate ridicat de antrenare;
disponibilitate pentru comunicare;
flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc;
strategii clare;
msuri preventive de evitare a crizelor.
5. Managerul conciliator
compromis ntre cele dou tendine considerate contrarii;
realizeaz performane medii n ambele situaii;
strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta;
abilitate n situaiile conflictuale, face concesii n relaiile cu sindicatele, dup care este
mai dur cu acetia;
tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor.
B. Abordarea tridimensional ia n considerare trei caracteristici eseniale ale valorii unui
manager:
- preocuparea pentru sarcini;
- preocuparea pentru contacte umane;

- preocuparea pentru randament.

Tipurile de manager i stilurile de management rezultate sunt:
negativ;
birocrat;
altruist;
promotor;
autocrat cu bunvoin;
oscilant;
realizator.
n societile comerciale, companiile naionale i regiile din Romnia, se deosebesc n
perioada actual innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de
abilitatea de a dirija oamenii trei tipuri de manageri:
1. Managerii de tip participativ care se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att n
domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de
unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii problemele
implicate.
2. Tipul de manager participativ-autoritar care const ntr-o combinare n proporii relativ egale a
caracteristicilor. Acetia promoveaz destul de intens consultarea, delegarea i, n general,
cooperarea n conducere, ntr-o optic ns cu tente autoritare, aprnd nu rareori situaii
conflictuale latente sau chiar deschise.
3. Tipul autoritar de manager care se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor
ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori
i pentru a masca unele lacune n pregtire.
Leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru
una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin
dedicare n vederea realizrii lor.
Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele respective;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune.
Deci, prin leadership nelegem capacitatea unui lider, a unui manager de a determina un
grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor
implicri afective i operaionale.
2.4. SISTEMUL DECIZIONAL
2.4.1. Conceptul de decizie managerial
Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra
deciziilor, aciunilor i comportamentelor a cel puin unei persoane.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete,
adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea

obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n
situaia respectiv.
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor interne i externe
organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor
influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei
manageriale.
n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect
n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal, pot exista trei situaii,
dup cum urmeaz:
certitudine, caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit
utiliznd modalitatea preconizat;
incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra
manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase;
risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil,
existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate
de urmat.
2.5. ETICA I RSPUNDEREA SOCIAL N AFACERI
2.5.1. Etica n afaceri
Etica (sau lipsa de etic) se manifest n relaiile instituite ntre organizaie, pe de o parte, i
persoanele fizice sau juridice cu care organizaia vine n contact, pe de alt parte; acestea din
urm vor exercita n permanen presiuni asupra managementului n vederea obinerii de
avantaje, dup cum urmeaz:
investitorii (acionarii organizaiei) doresc de la managementul firmei decizii care s duc la
creterea profitului;
clienii (consumatori, cumprtori) doresc servicii sau produse de calitate la un pre rezonabil
i n timp util;
angajaii (salariaii) doresc un tratament corect, nediscriminatoriu i recompense maxime
pentru munca lor;
creditorii doresc plata la timp a datoriilor;

competitorii doresc ca activitile de marketing s fie corecte i loiale fa de concuren etc.

Caracterul etic al deciziilor luate poate fi influenat de trei factori:
- valoarea moral, experiena managerului;
- absena unui cod oficial de etic al salariailor;
- comportamentul i presiunile din partea colaboratorilor.
2.5.2. Responsabilitatea social
Responsabilitatea social este efectul recunoaterii faptului c afacerile au un impact
asupra societii, iar luarea deciziilor manageriale trebuie fcut astfel, nct acest impact s nu
fie, pe ct posibil, negativ.

Exist dou modele care definesc gradul de atenie acordat de managementul organizaiei
responsabilitilor sociale: modelul economic i modelul socio-economic.
a) Modelul economic.
b) Modelul socio-economic
2.6. TENDINE N MANAGEMENTUL CONTEMPORAN
Cele mai cunoscute metode, aplicate cu rezultate remarcabile de multe companii de
prestigiu din lume, sunt urmtoarele: teoria Z, cultura organizaiei i excelena n management.
2.6.1. Teoria Z
Teoria Z caracterizat prin:
angajarea pe termen lung apariia aa numiilor angajai seniori care se bucur de
anumite privilegii fa de ali salariai;
luarea deciziilor n colectiv;
responsabilitatea individual pentru efectele deciziilor luate;
evaluarea i promovarea lent;
controlul neoficial, precedat de msuri ferme;
direcii de specializare mai puin conturate n timp;
preocupare fa de salariai.
2.6.2. Cultura organizaiei
Cultura organizaiei este asemuit cu o religie intern, cu obiceiuri, ritualuri i eroi
proprii (personaje importante din istoria companiei), din valorile firmei (spaii construite,
amenajri specifice: garaje, porturi, aerogri etc.); ritualurile, care pot prea absurde pentru un
observator din afar, au rolul de a exercita o influen puternic asupra modului de gndire al
angajailor, ceea ce va duce n final i la influenarea pozitiv a performanelor firmei, datorit
legturii sufleteti care se formeaz ntre lucrtori i firma mam.
2.6.3. Excelena n management
n concluzie, se poate spune c excelena n management este strns legat de aplicarea
teoriei Z i de cultura organizaiei, fiind, din multe puncte de vedere, un efect al aplicrii lor.
2.7. TENDINE N MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE TRANSPORT
2.7.1. Obiectivele organizaiilor de transport
creterea vitezei de deplasare a mrfurilor spre pia (de la furnizor la beneficiar);
creterea lichiditii i solvabilitii (prezena capitalului duce la fluidizarea serviciilor de
transport);
creterea satisfaciei clienilor;
modernizarea managementului (de exemplu, prin informatizare);
optimizarea rutelor i folosirea remorcilor de cte ori este posibil (crete productivitatea
transportului raportat la un drum);

 mbuntirea manipulrii mrfurilor i generalizarea mecanizrii operaiilor de ncrcare

descrcare, mbuntirea depozitrii mrfurilor;
realizarea transportului din poart n poart, folosind metode multimodale;
introducerea auditului financiar periodic, care garanteaz corectitudinea activitii;
diversificarea serviciilor oferite de transportator clientului etc.

3.1. STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC

3.1. DEFINIREA STRATEGIEI
Prin strategie se nelege direcia i scopul de evoluie pe termen lung a unei organizaii
acordnd resursele cu mediul n continu micare. n particular, prin mediu nconjurtor
nelegem pieele, beneficiarii sau clienii i proprietarii i acionarii respective speranele i/sau
ateptrile acestora.
3.2. ROLUL STRATEGIILOR
Indiferent de forma juridica sub care se poate prezenta o firma, managementul modern al
produciei industriale situeaz pe un prim plan elaborarea unor strategii economice adecvate care
s permit realizarea obiectivelor propuse n condiiile existentei unei puternice competiii pe
piaa interna si externa.
1. Analiza strategic.
Analiza strategic are ca scop nelegerea poziiei organizaiei din punct de vedere al
mediului intern i extern. n urma analizei se vor gsi rspunsuri la ntrebri cum ar fi:
care sunt schimbrile petrecute n mediu i cum vor afecta acestea activitatea din
organizaie?
care sunt resursele din organizaie n contextul acestor schimbri ale mediului?
care sunt operaiile grupurilor de oameni din organizaie (manageri, acionari, sindicate) i
cum afecteaz acestea poziia i ceea ce este posibil a se ntmpla n viitor?
Tot n urma analizei strategice se vor stabili factorii cheie de succes i influene asupra bunstrii
organizaiei i deci asupra alegerilor strategice.
2. Alegerea strategic.
Aceast component este baza alegerii strategice, care formal poate fi conceput n trei
etape: - generarea opiunilor strategice;
evaluarea opiunilor;
selectarea strategiei.
3. Implementarea strategiei.

Este vorba despre punerea n oper a strategiei selectate prin aciune. Implementarea poate
fi gndit ca fiind alctuit din mai multe secvene. De regul, se ncepe cu planificarea resurselor
inclusiv logistica implementrii. Prin planificare se va da un rspuns la ntrebri cum ar fi:
- care sunt aciunile cheie necesar a fi efectuate ?
- ce schimbri ale complexului de resurse sunt necesare ?
- care sunt aciunile suport pentru a face disponibile la timpul potrivit competenele umane,
materiale, instalaii etc. ?
3.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR CRITERII DE CLASIFICARE
3.3.1. Clasificare dup sfera de cuprindere
Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in doua principale categorii: strategii
globale i strategii pariale.

A. Strategiile globale
Acestea cuprind obiectivele fundamentale i opiunile majore ale ntregii firme, antrennd
ntregul potenial al acesteia.
Strategiile globale presupun stabilirea unor direcii comune de urmat n toate domeniile
(comercial, de producie, de personal, etc.) i pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste
strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare ntre diferitele activiti, de
alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii i activiti ale organizaiei.

B. Strategiile pariale
Acestea cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii
ale activitii firmei, precum i anumite pri din potenialul acesteia.
Strategiile pariale cuprind direciile n care trebuie s acioneze firma n diferitele
domenii, care sunt modalitile de a obine avantajul competitiv n aceste domenii, precum i
responsabilitile ce revin respectivelor domenii sau funciuni n aplicarea strategiei globale a
firmei.
3.3.2. Clasificare n funcie de dinamica obiectivelor
In funcie de dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizaiei se grupeaz n trei
categorii: strategii de dezvoltare, strategii de consolidare i strategii de redresare.

A. Strategii de dezvoltare
Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din
perioadele anterioare att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ.

Acestea sunt strategii globale care vizeaz extinderea activitilor desfurate de firma, prin
prisma mai multor criterii. n cazul unitilor economice, dezvoltarea semnific de regula sporirea
vnzrilor i a veniturilor, dei sunt posibile i alte criterii de apreciere (ca de exemplu numrul
de piee pe care acioneaz).
Exista trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe vertical i
diversificarea.

B. Strategii de redresare
Strategiile de redresare se caracterizeaz prin faptul ca n cadrul lor se stabilesc obiective
strategice la nivelul obiectivelor stabilite ntr-o perioad anterioar, dar superioare obiectivelor
stabilite n perioada imediat precedent.
Aceste strategii sunt acelea care au n vedere dorina sau nevoia de reducere a activitii
economice a firmei, n general prin intermediul reducerii costurilor (reducerea sau eliminarea
cheltuielilor neeseniale i instituirea unui control ferm al costurilor) i/sau prin intermediul
reducerii activelor (vnzarea de terenuri, echipamente sau a unor subuniti).
Strategiile de redresare sunt: restrngerea, reorientarea, renunarea, falimentul si lichidarea.

C. Strategii de consolidare
Strategiile de consolidare cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite n
perioada precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor din perioadele
anterioare.
Organizaia n general i ntreprinderea n special adopt strategii de consolidare dup
anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piee
de desfacere. Prin intermediul strategiilor de consolidare, organizaiile urmresc s-i
mbunteasc latura calitativa a activitilor desfurate i prin aceasta s-i consolideze
poziiile ocupate pe pia.
3.3.3. Natura abordrii obiectivelor (alternativele)
Dup natura obiectivelor privind sfera produselor fabricate, ponderea pieelor ocupate i
numrul stadiilor procesului tehnologic executate n cadrul firmelor, strategiile acestora se pot
grupa n strategii: de specializare, de diversificare, ofensive i defensive.

A. Strategii de specializare
Acestea se caracterizeaz prin faptul c obiectivele stabilite prevd restrngerea gamei de
produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora.
Atunci cnd o firm adopta o astfel de strategie ea urmrete obinerea avantajului
competitiv prin mbuntirea performanelor produselor, a calitii acestora. n aceste condiii se
poate urmri i o integrare pe orizontal, prin preluarea unor activiti din amonte sau din aval,
care s fac obiectul de baz al firmei.

B. Strategii de diversificare
Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se urmrete
lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica n
cadrul firmei.
Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma s dispun de un potenial material,
financiar, dar mai ales uman considerabil, care s constituie premisa pentru lrgirea gamei de
activiti ce se vor desfura n cadrul acesteia. Totodat, astfel de strategii presupun i un
potenial creativ deosebit sau cel puin accesul la cele mai noi realizri n domeniul producerii de
noi idei n domeniul n care funcioneaz firma.

C. Strategii ofensive
Strategiile ofensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi
piee sau creterea ponderii pe care o deine firma pe pieele pe care este prezent.
Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca firma s-i diversifice producia,
s-i mbunteasc nivelul calitativ al produselor, prin modernizarea acestora, prin folosirea
unor tehnologii performante. De asemenea acest tip de strategie presupune ca firma s dispun
de o informare foarte bun asupra pieelor poteniale, de un ansamblu de msuri de publicitate,
susinute de un potenial considerabil material, financiar i uman.

D. Strategii defensive
Aceste strategii se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective prin care se urmrete
renunarea la unele piee sau diminuarea ponderii pe care o deine firma pe anumite piee.
n general, strategiile defensive se adopt n situaiile n care firma trece printr-o perioad
dificil sau urmrete o consolidare a poziiilor deinute pe anumite piee.
3.3.4. Modul de obinere al avantajului competitiv
Avantajul competitiv se poate obine de ctre firm prin mai multe modaliti, ceea ce va
determina i diferenierea strategiilor acestora. Potrivit acestui criteriu strategiile firmelor pot fi:
orientate spre reducerea costurilor, orientate spre diferenierea produsului, axate pe gsirea unei
nie a pieei i orientate pe calitatea produsului.

A. Strategii orientate spre reducerea costurilor

Aceste strategii se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de
producie, care s le permit o reducere a preului produselor fat de competitori.
Astfel de strategii se adopt de ctre firmele care funcioneaz n ramuri n care beneficiarii
sunt foarte sensibili la preul produselor. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea

unor opiuni strategice care s permit un control al costurilor, o reducere a acestora, eventual
prin aplicarea unor tehnologii performante.

B. Strategii orientate spre diferenierea produsului

Strategiile orientate spre diferenierea produsului presupun stabilirea unor obiective prin
care se va urmri diferenierea produsului de produsele concurenei, n general prin creterea
funciilor ndeplinite de ctre acesta.
Adoptarea unor astfel de strategii are loc mai ales n domeniile n care exigenele
consumatorilor nu pot fi satisfcute de ctre un produs standard sau de produse care se
difereniaz puin. n aceste condiii, firmele care i vor propune i vor reui s fabrice produse
care ndeplinesc mai multe funcii, deci difereniate din punct de vedere funcional i constructiv,
vor fi avantajate. Aceste avantaje se concretizeaz n cantitatea mai mare care poate fi vndut
i/sau prin preul mai mare care poate fi obinut pe produs.

C. Strategiile bazate pe gsirea unei nie a pieei

Aceste strategii constau n stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de
consumatori bine delimitat n cadrul pieei.
Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obine din ponderea mare a
cererii acestui segment de consumatori (nia), satisfcut de ctre firma.

3.3.5. Receptivitatea la schimbare (nou)

Avnd n vedere modul n care firma reacioneaz la schimbare, la nou i felul n care acest
lucru se reflect n strategia ei, putem delimita trei categorii: strategia de consolidare, strategia
imitativ i strategia inovaional.

A. Strategia de consolidare
Strategia de consolidare se consider a fi aplicat de ctre o firm atunci cnd aceasta a
implementat intr-o perioad anterioar n mod masiv noul i urmrete n continuare consolidarea
ntregii ei activiti pe aceste coordonate, adaptarea tuturor organismelor i organelor ei la nou,
ridicarea ntregii activiti la cerinele impuse de noutate.

B. Strategii imitative
Strategiile imitative presupun ca o firm s aplice noutatea apelnd la licene i know-how,
deci prin preluarea noutilor de la alte firme.
Aplicarea unor astfel de strategii este fcut de ctre firmele care nu dispun de resursele
materiale, umane i financiare necesare realizrii unor cercetri proprii.

C. Strategii inovaionale
n prezent, acest tip de strategie este utilizat de cele mai multe firme deoarece are nu
numai avantajul de a pune n valoare potenialul creativ inovativ al unitii, dar n acelai timp d
posibilitatea unitii, prin inovarea frecvent de noi produse i tehnologii, de a deine o poziie de
frunte n domeniul n care i desfoar activitatea.
3.4. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
Practica i teoria managerial demonstreaz c, pentru a concepe strategii i politici
raionale generatoare de substaniale efecte economice, este necesar o cunoatere i luare n
considerare a unui set de elemente eseniale, sub form de premise.
3.4.1. Premisele strategiei

Diferenierea strategiei n funcie de faza de via

Luarea n considerare a stakeholderilor
Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor microeconomice
Multidimensionalitatea strategiei globale
Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei
Flexibilitatea strategiei
Internaionalizarea activitilor economice
Transferul internaional de know-how managerial
3.4.2. Modaliti de fundamentare a strategiei

Valorificarea premiselor permite evidenierea principalelor elemente de coninut ale etapei

de fundamentare a strategiei organizaiei.
Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale,
financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz firma.
Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analiza SWOT,
Efectuarea de studii aprofundate de marketing
Realizarea de studii ecologice.
3.5. ELABORAREA STRATEGIEI

A doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere n principal

urmtoarele aspecte:
a) Formularea misiunii organizaiei
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai
exact a misiunii acesteia, axat pe explicitatea detaliat a raporturilor dintre management,
salariai i context.
Rolul formulrii misiunii unei organizaii const n:
asigurarea consensului n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntr-un anumit
mod;
dezvoltarea unei concepii pentru alocarea resurselor organizaiilor;
stabilirea unui climat, a unei armonii generale a organizaiei;
servirea ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de
aciune ale organizaiei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili;
facilitatea reflectrii obiectivelor n mecanismul organizaional al organizaiei;
formularea elurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n
obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i
controlate.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
Prima component operaional a strategiei organizaiei o reprezint obiectivele strategice,
respectiv exprimrile cantitative sau calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i
funcioneaz.
Obiectivele fundamentale trebuie s ntruneasc anumite caracteristici definitorii:
- s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor
efective de realizare de care dispune organizaia, n condiiile de mediu actuale i
viitoare;
s fie mobilizatoare, adic s implice salariaii organizaiei la eforturi de
autodepire;
s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s
permit nelegerea coninutului lor att de catre manageri, executani, ct i de ceilali
stakeholderi;
s fie stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i ateptrile
stakeholderilor. Aceast caracteristic este asigurat prin abordarea sistemic a
intereselor organizaiei i componentelor sale organizatorice, ntr-o viziune
optimizant, pe termen mediu i lung.
c) Stabilirea modalitilor strategice
Cele mai importante modaliti sau opiuni de realizare, generate de dimensiunea i natura
obiectivelor fundamentale, sunt retehnologizarea, ptrunderea pe noi piee, reproiectarea
sistemelor de management, informatizarea, specializarea produciei, cooperarea n producie,
diversificarea produciei.

n acest sens, exist dou ipostaze:

implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea cutremur),
utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de
operaionalizare;
implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde
mai bine complexitii deosebite a strategiei organizaiei i reaciilor factorului uman.
d) Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse,
solicitate de realizarea obiectivelor.
Prin strategie se dimensioneaz i se structureaz patru categorii de resurse:
cunotine i informaii;
umane;
tehnico-materiale;
financiare.
e) Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor
O alt component strategic o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a
obiectivelor.
f) Stabilirea avantajului competitiv
Avantajul competitiv poate viza, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor,
fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.
g) Articularea strategiei globale
Este foarte important ca organizaiile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii
globale, care asigur o valorificare realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale
mai lungi de timp (3 5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce
n ce mai puternic.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii
Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii
specifice (financiare, comerciale, producie, resurse umane, management etc.), la nivelul crora
obiectivele, opiunile strategice i resursele ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni reduse.
i) Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiei
Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile organizaiei global i
parial i este structurat n urmtoarele faze mai importante:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;

 determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea

obiectivelor;
precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei, de
particularitile efective de realizare;
stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre
organismele participative de management;
Repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora asupra sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce le revin.
3.6. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
3.6.1. Pregtirea implementrii strategiei
Implementarea propriu-zis trebuie s se bazeze pe un program de pregtire adecvat, ce se
refer la organizaie n ansamblul ei i la componente procesuale i structurale ale acesteia. Un
asemenea program se recomand s fie axat pe dou coordonate majore:
pregtirea climatului din cadrul organizaiei, n vederea minimizrii rezistenei la
schimbri, inevitabile din partea personalului, i a obinerii unei implicri pozitive ct mai
consistente a acestuia.
Trecerea la operaionalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-materiale,
umane, financiare i informaionale necesare (echipamente, specialiti, situaii
informaionale, know-how .a.).
3.6.2. Remodelarea integral sau parial a sistemului8 managerial al organizaiei
O remodelare general sau parial a sistemului de management, corespunztoare
anumitor scenarii metodologice specifice, este foarte necesar deoarece fr implicarea
decizional i operaional corespunztoare a managerilor i executanilor nu se poate realiza o
implementare eficace a strategiei.
3.6.3. Operarea schimbrilor strategice preconizate
n cadrul scenariului strategic, operaionalizarea opiunilor strategice majore fundamentale,
implic modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale ale organizaiei.
Cele mai semnificative dintre acestea vizeaz urmtoarele aspecte:
cunotinele i informaiile, prin asigurarea de cunotine strategice pe zonele cheie ale
vectorului valorii, rezultate fie ale cercetrii, fie prin achiziionare din exterior, astfel nct
s obin un avantaj competitiv sustenabil;
umane, respectiv mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin reciclare,
policalificare, perfecionare, angajarea de noi salariai, dezvoltarea culturii i mentalitii
personalului, abordarea de pe poziii noi a relaiilor management-sindicate, dezvoltarea

organizrii informale (grupuri, relaii) i mbuntirea raporturilor cu organizarea formal

etc.;
tehnice, n sensul c se concep i se realizeaz produse i tehnologii noi, cu performane
tehnice, economice, comerciale, superioare, se achiziioneaz i se dau n funciune
echipamente de producie, crete gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc. a
produciei, toate cu consecine majore asupra productivitii i profitabilitii;
economice, concretizate n remodelarea componentelor vectorului valorii i modificarea
reelelor de distribuie, asigurarea de resurse materiale, financiare etc., n condiii
economice mbuntite, contactarea i conlucrarea cu noi furnizori i clieni, conturarea
de relaii bancare perfecionate, mbuntirea metodologic a mecanismelor de
fundamentare i determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune
economic .a.m.d.
manageriale, reflectate de mbuntirea funcionrii sistemului de management i a
componentelor sale majore, perfecionarea procesual i structural organizatoric a unor
domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaionale, promovarea
unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i
eficacitii managementului, n ansamblul su.
3.6.4. Evaluarea rezultatelor strategiei

n aceast faz se realizeaz o permanent comparare a rezultatelor obinute din

operaionalizarea soluiilor strategice de concretizare a misiunii organizaiei i de realizare a
obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces.
3.6.5. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri
Analizele i evalurile efectuate pe parcursul implementrii strategiei, dar i n finalul
acesteia, pot declana efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii extreme, conduc la o
nou strategie. Este necesar ca acestea s se coreleze cu parametrii soluiei sau soluiilor noi
preconizate pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea strategiei.
3.7. ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC N TRANSPORTURI
Activitile desfurate la nivelul unei organizaii sunt rezultatul unei planificri strategice
anterioare, pornit de la alegerea obiectivelor pe baza unui fundament tiinific, urmrind fixarea
strategiei (pe termen scurt, mediu i lung) de atingere a acestor obiective, precum i fixarea
planurilor tactice ca subdiviziuni ale strategiei; aceste operaiuni, odat fcute, urmeaz
programarea activitilor.
3.7.1. Gndirea strategic
Managementul strategic poate fi definit ca fiind procesul continuu de asigurare a unei
competitiviti superioare, corespunztoare relaiei economice dintre organizaie i mediul
schimbtor n care acesta i desfoar activitatea. Eficiena managementului strategic (succesul)
impune o gndire strategic, adic o evaluare n timp a evoluiei unor fenomene.

Gndirea strategic se poate realiza prin: (a) abordarea sinergic a fenomenelor i (b)
utilizarea ciclului de via al produsului i al sistemului de producie folosit pentru obinerea
acestuia.
A.
Sinergia este procesul prin care dou variabile interacioneaz producnd un
efect mai mare dect cel obinut prin nsumarea aritmetic a efectelor celor dou
variabile luate separat
Sinergia tehnologic implic transferul tehnologic de la un produs solicitat pe pia la
altul; graia acestui proces pot fi inaugurate noi piee profitabile, fr cheltuielile totale
generate de proiectarea cercetarea dezvoltarea de noi produse.
Managementul sinergic, prin similitudine cu sinergia tehnologic, reclam transferul de
cunotine; de exemplu, o organizaie cu un slab departament financiar contabil angajeaz un
manager cu o experien bogat n domeniu, care va transfera priceperea sa la noul loc de munc,
n scopul obinerii unor anumite avantaje.
Costul sinergic se poate obine n diferite moduri.
B.
Ciclul de via al unui produs cuprinde evoluia n timp pe o anumit pia a
acestuia. Ciclul de via al produsului este legat de ciclul de via al sistemului de
producie, amndou determinnd evoluia profilului realizat prin vnzarea
produsului.
3.7.2. Procesul de planificare strategic
Procesul de planificare strategic cuprinde patru etape principale:
a) Formularea strategiei globale care se bazeaz pe: analiza situaiei organizaiei, aa numita
analiz TSOA, adic identificarea punctelor Tari, a punctelor Slabe, a Oportunitilor i
Ameninrilor mediului (n englez SWOT); definirea capabilitii organizaiei; viteza de
adaptare a strategiei (reproiectarea radical a produsului trebuie fcut ct mai rapid).
b) Formularea planurilor strategice, care trebuie s conin elemente concrete i msurabile,
politici i alocri de resurse care vor rspunde la ntrebrile: cine va ndeplini, ce va realiza, cnd,
unde se va ndeplini strategia global.
c) Aplicarea planurilor strategice, care presupune msuri de asigurare a participrii structurilor
inferioare la punerea n oper a strategiei prin aa numitul proces de filtrare n jos.
d) Controlul concepiei i aplicrii strategiei este o operaie continu i deosebit de important
pentru managerul organizaiei. Sistemul este astfel conceput nct s asigure corectitudinea
informaiilor.
3.7.3. Programarea operaiunilor
Programarea operaiunilor este una din aciunile de importan major n procesul de
planificare strategic. Programarea reprezint procesul prin care sunt asigurate resursele cantitativ
i calitativ, la locul cerut i n momentul cnd sunt solicitate
3.7.4. Evaluarea activitii i asigurarea calitii
Controlul calitii const n ansamblul de activiti menite s asigure concordana ntre
produsul finit i modelul su teoretic (existent sub forma unui model, proiect, caiet de sarcini etc.,
care conine specificaii, norme, reguli, condiionri, informaii care definesc un produs finit
bun material sau serviciu).

3.7.5. Modele de prognoz

Prognoza este o metod prin care se estimeaz o valoare viitoare a unei variabile, de obicei
bazat pe o analiz a observaiilor anterioare legate de comportamentul acelei variabile.
Prognoza este un instrument de baz al deciziei manageriale, servind la planificrile pe
termen mediu i lung: termenul mediu este o perioad de timp n care factorii de producie
variaz fr a putea schimba procesul tehnologic de baz (long run); termenul lung este o
perioad de timp n care este posibil schimbarea total a tehnologiei (very long time).
3.7.6. Procedee utilizate la elaborarea prognozelor
Prognozele se clasific dup metodele folosite la elaborarea lor:
A. Metodele calitative sunt subiective i se bazeaz pe preri individuale culese din teren,
dup cum urmeaz:
metoda Delphi: metoda iterativ: grupuri de experi rspund la chestionare; dup
prelucrarea rezultatelor se pot formula alte chestionare care se vor completa din nou; se
realizeaz astfel un proces de perfecionare pentru fiecare membru al grupului, fr
apariia unor influene individuale asupra grupului;
cercetarea pieei: colectarea de date din teren prin diferite metode (urmrire, sondaje,
interviuri etc.) pentru testarea diferitelor ipoteze pe o anumit pia;
comisii de consens: ideile mai multor persoane vor duce la o prognoz mai bun dect una
individual;
analogii istorice: luarea n considerare a unor evoluii anterioare similare.
B. Metodele analitice sunt concepute pe ideea c datele nregistrate n trecut referitoare la
cerere se pot folosi la stabilirea prognozelor (tendina de evoluie, sezonabilitatea cererii etc.); din
aceast categorie fac parte:
media aritmetic simpl (mobil);
media ponderat mobil;
nivelarea exponenial;
regresia liniar (grafic sau metoda celor mai mici ptrate) etc.
C. Metodele cauzale sunt metodele care stabilesc evoluia unui parametru prin
evidenierea uneia sau mai multor variabile cunoscute (independente): Exemplu: reducerea
preului are ca efect creterea vnzrilor. Din aceast categorie fac parte:
metoda regresiei multiple: aplicarea metodei celor mai mici ptrate pe mai multe serii de
date nregistrate n timp;
modele de intrare ieire: schimbrile n vnzri ale unei organizaii produse prin
schimbarea cumprturilor efectuate de alt organizaie etc.
D. Metodele de simulare sunt metode dinamice ce folosesc de obicei computerele, care
permit celor ce concep prognoze s aprecieze influena schimbrii unor parametri (variabile
independente) asupra evoluiei viitoare.