Note de Curs Management, BM1, MI1

Bazele managementului 1/
Management industrial 1/
Management
Note de curs
Conf.univ. dr.ing., ec. Gabriela LOBONȚIU
Capitolul 1
FUNDAMENTELE TEORETICE
ALE MANAGEMENTULUI
1.1. GENERALITĂȚI ȘI ELEMENTE DEFINITORII

Orice abordare a conceptului de management trebuie să înceapă cu o clarificare a
termenului „management”, despre care, de-a lungul timpului, au fost etalate o
multitudine de puncte de vedere asupra originii lui.
O primă opinie este aceea că „managementul” este un termen englezesc de

origine franceză. Jean Chevalier, în lucrarea sa „Organisation”, susține că termenul
„management” este un derivat din cuvântul francez „menage”, care semnifică
organizarea și dirijarea unei case.
Alți autori (Cornescu ș.a., 1997) consideră că termenul „management” derivă din
latinescul „manus” (mână) și reprezintă conceptul de „manevrare”, „pilotare”, fiind
împrumutat ulterior în engleză, după o serie de transformări, sub forma verbului „to
manage”.
În lucrările de management din SUA, cele mai răspândite definiții ale

managementului sunt cele de ordin pragmatic, de pe poziția managerului. Spre exemplu,
Longenecker și Pringle definesc managementul ca fiind „procesul de obținere și
combinare a resurselor umane, financiare și fizice (materiale) în vederea îndeplinirii
scopului primar al organizației, adică obținerea de produse și servicii dorite de un anumit
segment al societății”.
Termenul de management s-a impus în sfera economică în ultimii 65 de ani

datorită răspândirii lucrării lui James Burnham „The Managerial Revolution”, publicată
pentru prima dată la New York în anul 1941. El a impus în mod definitiv și categoric
noțiunea de manager, ca vector al inovației și progresului, precum și pe cea de
management. Ideea pusă în circulație de Burnham este aceea că orice societate,
indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri dacă vrea ca
2 economia ei să prospere în ritm novator și creator.
În opinia autorilor Nicolescu și Verboncu (1995), „managementul firmelor rezidă

în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii
UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și
modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității”.
Conceptul de management are 3 accepțiuni:
 Managementul ca proces
 Managementul ca echipă de conducere
 Managementul ca disciplină științifică.
Relațiile dintre aceste trei accepțiuni ale managementului sunt redate în schema
sistematică din figura 1.1.
E F
Managementul
ca stiintã
C D
Procesul de conducere
si echipa de conducere
B A
U Procesul de bazã al
Y
organizatiei conduse
Fig. 1.1. Legăturile dintre accepțiunile conceptului de management
Managementul este asociat organizațiilor. Prin organizații se înțeleg diversele

entități socio-tehnice (societăți comerciale, instituții civile, instituții guvernamentale,
armată, școli, etc.). Orice organizație efectuează activități sau procese de transformare
(prelucrări de materiale, asamblare de produse, servicii) în condițiile de mediu dinamic.
Pentru aceasta, în orice organizație există un flux de intrări, notate în schema din figura 1.1.
cu U, și un flux de ieșiri – Y. Ambele pot fi de naturi diferite – materiale, umane, financiare,
informaționale (planuri de activitate).
Prin conexiunea A, care pornește din Y spre blocul mijlociu al schemei,

3 conducerea, ca echipă, captează informații asupra mersului activității organizației.
Acestea sunt comparate cu planurile de activitate. Dacă se constată diferențe între
realizări și plan, atribuție ce revine managementului ca proces, atunci se va trece la

reglarea (corectarea) funcționării sistemului, ceea ce se realizează prin conexiunea B.
Reglarea se efectuează prin modificarea intrărilor U.
Managementul ca proces are o definiție mai cuprinzătoare, la baza căreia, Peter

Drucker, unul dintre cei mai cunoscuți specialiști de management contemporani, propune
trei postulate, reprezentând sarcinile majore ale conducerii:
• Stabilirea misiunii organizației
• Asigurarea unei funcționări productive
• Reglementarea responsabilităților și implicațiilor sociale asociate.
Așadar, managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic,

urmărind o funcționare eficientă și corectă din punct de vedere social-juridic.
Trecând acum de la blocul mijlociu spre blocul superior din schema reprezentată
în figura 1.1. se poate menționa că managementul ca știință preia, prin conexiunea C,
informații referitoare la procesul conducerii și la comportamentul echipelor de
conducere, pe care le supune unor procedee de analiză și sinteză specifice tuturor
științelor, cu scopul de a valida experiența pozitivă, a perfecționa metodele și tehnicile
de conducere existent, a le completa cu altele noi și a difuza pe o scară cât mai largă
cunoștințele și deprinderile din acest domeniu.
Este vorba aici de un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experiențe,
metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, simplificat, purificat, consolidat și
difuzat celor interesați în cunoașterea și aplicarea managementului (conexiunile D și F).
Managementul ca știință utilizează nu numai informațiile intrate prin conexiunea

C din sfera proceselor reale de conducere, ci și o seamă de cunoștințe, tehnici, metode
specificate în schemă prin intrarea E. Acestea sunt accesate de către management în
mod firesc, datorită legăturilor și interferențelor cu alte discipline științifice, cum sunt
tehnologiile, cercetările operaționale, sociologia, psihologia, informatica, științele
economice, teoria sistemelor, legislația.
1.2. PROCESELE DE MANAGEMENT

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman, inclusiv
firma, se pot diviza în două categorii principale: procese de execuție și procese de
management.
4
Procesele de execuție din firmă se caracterizează prin faptul că forța de muncă
(fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de
muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă)

asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzătoare naturii proceselor de muncă
implicate și obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuție, se
caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra
celeilalte părți (constituită din majoritatea resurselor umane), în vederea realizării unei
eficiențe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
Mai concret, procesul de management în firmă constă din ansamblul fazelor și a
proceselor prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate,
resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care
se integrează și controlează munca personalului, folosind un complex de metode și
tehnici, în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea
respectivei firme.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente
principale, cărora le corespund funcțiile (atributele) managementului: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conținutul
procesului tipic de management, care se exercită în toate sistemele social-economice,
deci inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate structura, în funcție de modul în care sunt
concepute și exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderența previziunii și prin
exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe
anticiparea de modalități, metode, soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare
superioare corespunzătoare evoluției predeterminate a firmei respective.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru
unitatea respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un
caracter anticipativ;
b) faza de operaționalizare, caracterizată prin preponderența organizării,
coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în
planul și prognozele organizației. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, ce are
un puternic caracter efector, în care predomină adoptarea și implementarea de decizii
curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție;
c) faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor, ce se caracterizează
prin preponderența exercitării funcției de evaluare-control, având în vedere obiectivele
și criteriile stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul postoperativ, cu un
5 puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial și se pregătesc
condițiile pentru reluarea următorului.

Între cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă interdependență,
acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unității și complexității procesului de conducere.
De reținut că elementele de bază pe care se fundamentează fazele și funcțiile
proceselor de management sunt informația și oamenii.
Procesele de execuție și cele de management sunt complementare, delimitarea
lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de
management asigură, pe baza unor competențe specializate, potențarea muncii de
execuție, agregarea mai rațională a rezultatelor, în conformitate cu necesitățile sociale,
cu cerințele clienților interni și externi.
1.3. RELAȚIILE DE MANAGEMENT

Al doilea element cuprins în definiția științei managementului, ce determină într-
o măsură decisivă specificitatea sa, îl reprezintă relațiile de management.
În esență, relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc
între componenții unui sistem și între aceștia și componenții altor sisteme, în procesele
previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților firmei.
Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în
cadrul firmelor relevă o triplă determinare:
a). Determinarea social-economică
- rezidă în dependența relațiilor de management de natura și de modalitățile de
existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție și, în general, de natura
relațiilor de producție. Prin această determinare se asigură aceleași caracteristici
economico-sociale esențiale firmelor bazate pe același tip de proprietate.
b). Determinarea tehnico-materială
- constă în dependența trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor

muncii și mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării
firmelor în ramuri și subramuri. În mod firesc, configurația relațiilor de management
dintr-o întreprindere constructoare de mașini diferă, parțial, de cea existentă într-o
întreprindere de extracție a cărbunelui. Se poate afirma că, în virtutea condiționării
tehnico-materiale, relațiile de conducere reflectă specificitatea ramurilor sau
subramurilor din care fac parte agenții respectivi.
c). Determinarea umană

6
- rezidă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are
și componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională. Personalitatea
managerilor, specialiștilor, muncitorilor care-și desfășoară munca într-o întreprindere și
raporturile dintre aceștia, micro-colectivele din cadrul său, își pun amprenta asupra
modului de manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe.
Determinarea umană explică diferențele care se manifestă pe planul relațiilor de

management între firme similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere:
natura proprietății, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare. În ultimă
instanță, diferențele de competitivitate dintre astfel de organizații, adesea apreciabile,
reflectă deosebirile în ceea ce privește relațiile de management existente în cadrul lor și,
implicit, în factorul uman.
În esență, principalele variabile care influențează relațiile de management din firmă

sunt: natura proprietății firmei, continuitatea procesului de producție, categoria de societate
comercială, dimensiunea sa, complexitatea producției, caracteristicile proceselor
tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei, caracteristicile materiilor prime și
materialelor, gradul de automatizare a tratării informațiilor, potențialul uman, concepția
managerilor asupra managementului firmei, legislația privind agenții economici – figura 1.2.
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale științei

managementului sunt operaționalizate în practica socială reprezintă managementul
științific.
1.4. PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI FIRMELOR

La baza conceperii și exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de
principii care au aceeași triplă determinare: socio-economică, tehnico-materială și
umană. Aceste principii se divid, în funcție de sfera de cuprindere a proceselor de
management și ansamblul activităților care alcătuiesc întreprinderile, în generale și
specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management (structura
organizatorică, subsistemul informațional).
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare a științei managementului și

fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management al firmelor.
1. Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de

management al firmei și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant
Funcționalitatea și competitivitatea firmei implică o permanentă corelare,

7
perfecționare, adaptare a sistemului de management la situația efectiv existentă în
cadrul său și în contextul socio-economic în care-și desfășoară activitățile.

8
Fig. 1.2. Influența unor variabile asupra relațiilor de management

În legătură cu aplicarea acestui principiu, se ridică două aspecte majore:
a) asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de

management, pe de o parte, și caracteristicile întreprinderii și ale contextului său;
b) realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor

aspecte, nivel condiționat, în ultimă instanță pentru eficiența procesului de management și,
implicit, a firmei respective. Apariția de necorelări, în special generate de rămânerea în
urmă a parametrilor sistemului de management, generează disfuncționalități și, implicit,
ineficiență.
2. Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în

cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicațiile unor grupe de manageri,
specialiști și reprezentanți ai proprietarilor.
Sintetic, elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenților

economici sunt: complexitatea și dinamismul crescând al activităților din cadrul firmei,
instabilitatea mediului ambiant, viteza evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale,
organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregătire al majorității personalului din
firme, internaționalizarea activităților economice.
Participarea personalului la derularea activităților, proceselor și relațiilor de

management este necesar să se realizeze diferențiat, cu un plus de intensitate la nivelul
firmelor mari și mijlocii, în domeniile de activitate cu o complexitate și un dinamism
superioare și pentru personalul cu un nivel de pregătire ridicat.
Formele majore de participare a componenților firmei, a unor specialiști din afara

lor și a reprezentanților proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele
pe care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc.
3. Principiul motivării tuturor factorilor implicați în activitățile firmei
Funcționalitatea și profitabilitatea activităților fiecărei firme depinde decisiv de

modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implicați, determinate decisiv
de natura și formele de proprietate și de concepția pe care se bazează luarea lor în
considerare, prin utilizarea unui ansamblu de pârghii economice și de altă natură, între
care un rol esențial îl deține motivarea.
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei

9
asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali
încât să se asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor părților implicate.

Concret, utilizarea acestui principiu în managementul firmelor necesită, pe baza
identificării și evaluării motivațiilor care se manifestă atât la nivelul componenților
compartimentelor, cât și a managerilor firmei, acționarilor, furnizorilor și clienților,
adoptarea acelor modalități de împărțire a profitului, de constituire și de utilizare a
diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de evaluare și
promovare a personalului, de sancționare materială, morală (mustrări, avertismente) și
penală (pentru fapte ilicite cu grave implicații sociale), de stabilire a mărimii și repartiției
dividendelor, comisioanelor, premiilor, care să determine maximum de contribuție la
atingerea obiectivelor stabilite.
4. Principiul eficienței
Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor

manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale,
cuantificabile și necuantificabile, ale firmei, în vederea asigurării unei competitivități
ridicate.
Deci, în esență, principiul eficienței exprimă necesitatea modelării sistemului de

management al firmei astfel încât să se determine supraviețuirea și competitivitatea sa.
De fapt, acest principiu nu face decât să sintetizeze finalitatea precedentelor principii,
relevând funcția–scop la a cărei realizare trebuie să contribuie.
10

Capitolul 2
FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
Esența managementului o reprezintă funcțiile și atributele sale. Cel care a

identificat și analizat procesele de management pentru prima dată a fost Henry Fayol, în
cadrul lor definind cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea și controlul.
Ulterior, alți specialiști au partajat procesul de management diferit, stabilind
funcții parțial diferite. Astfel, Longenecker și Pringle delimitează patru funcții:
planificarea și luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe eficace, dirijarea și
motivarea și, ultima, controlul rezultatelor.
În opinia profesorilor Nicolescu și Verboncu, procesul de management se poate
partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfășurarea lui și modul de
realizare, în cinci funcții: previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-
control.
2.1. PREVIZIUNEA
Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentele acestora, precum
și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.
Previziunea răspunde, deci, la întrebările „ce trebuie și ce poate fi realizat în
cadrul firmei?” în condițiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart, în funcție de orizont, grad de detaliere și
obligativitate, în trei categorii principale:
 În primul rând, prognozele, ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un
caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau
exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținând un set de date cu
valoare indicativă, referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activități încorporate.
11  Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune,

se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul lor de detaliere
variază invers proporțional cu orizontul. În mod firesc, planurile curente sunt mai
detaliate, în timp ce planul întreprinderii pe 5 ani se rezumă doar la obiectivele

fundamentale ale firmei și principalele resurse aferente. Planurile firmei au un caracter
obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate.
 A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă
programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o
zi, un schimb sau chiar o oră. Firește, programele sunt foarte detaliate, elementele
cuprinse fiind obligatorii și prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă,
programele cuprind previzionări referitoare la activitățile de fabricație și aprovizionare,
stabilind în mod precis cantitățile de produs sau materie primă, pe formații de muncă și
executanți, la nivel de săptămână, zi, schimb.
În activitățile economice, planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea
resurselor, se programează termenele de înfăptuire a obiectivelor și se asigură baza
informațională de urmărire a realizărilor.
2.1.1. Planul și planificarea

Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizației și a măsurilor
privind atingerea acestora. Dacă este bine aplicată, planificarea prezintă avantaje
multiple.
Se pot cita următoarele avantaje principale ale planificării:
1. Planificarea determină managerii să gândească în viitor.
2. Conduce la ridicarea standardelor de performanță, ceea ce este de mare folos
pentru organizațiile aflate în concurență.
3. Formularea planurilor obligă managerii să articuleze obiectivele și resursele.
4. Planificarea oferă firmelor capacitatea de a face față evenimentelor
neașteptate, diminuând riscurile.
Există și cazuri în care planificarea nu dă rezultate bune. În manualele de
specialitate se afirmă că 65% din firmele nou înființate nu reușesc să “aniverseze” primii
cinci ani din cauza unei planificări inadecvate.
A. Orizontul de plan
Prin orizontul de plan se înțelege intervalul de timp în raport cu care managerul
își proiectează activitatea. Ca și proporția din timpul de activitate al managerilor,
orizontul de plan al acestora diferă în funcție de poziția ierarhică pe care o ocupă. Figura
2.1. ilustrează legitatea dependenței timpului consumat pentru planificare și nivelurile
12 ierarhice ale managementului. Nivelurile superioare planifică mai mult și pe termene
mai lungi decât cele inferioare.

În figura 2.2. este reprezentată repartiția orizonturilor pe plan utilizate de către
manageri în activitatea lor de planificare.
Fig. 2.1. Variația timpului de planificare cu nivelurile managementului

I – strategic, II – tactic, III - operațional
Potrivit datelor din figura 2.2., orice manager poate apela la planuri pentru
diferite activități care-i revin, comportând orizonturi pe plan variate, după caz. Se
observă că pentru fiecare manager există o repartiție proprie a frecvenței planurilor cu
diverse orizonturi. În cazul președintelui firmei, de exemplu, cea mai mare pondere
(57%) revine planurilor cu orizonturi de timp între 2 și 4 ani. Planurile cu orizonturi de
timp între 5 și 10 ani ocupă 10% din totalul elaborărilor și implicit al categoriilor de
planuri după care se ghidează președintele firmei. Se observă, de asemenea, că la nivelul
de jos al ierarhiei conducerii, prevalează planurile cu orizont de plan scurte, zilnice și
săptămânale.
Este de remarcat că managerii de la nivelurile superioare nu numai că planifică
mai mult decât cei de la nivelurile inferioare, dar folosesc, totodată, și orizonturi de plan
cu durate mai lungi. Este un fenomen firesc, deoarece managerii de la vârful sistemului
ierarhic al conducerii înțeleg cel mai bine situația de ansamblu a organizației și au
atribuția să o modeleze în raport cu cerințele interne și externe; transformările ce
asigură modelarea respectivă au timp de răspuns al sistemului mult mai îndelungat
decât acțiunile din planul operațional de la locurile de muncă, din birouri și ateliere,
unde se practică orizonturi de plan la nivel de zile și săptămâni.
13

Fig. 2.2. Repartiția orizonturilor de plan folosite de către managerii
de la diferitele niveluri ierarhice ale conducerii unei firme
În sprijinul acestei diferențieri a orizontului de plan pe nivelurile ierarhice ale

managementului, mai intervine și explicația potrivit căreia planurile mari, de ansamblu,
ale organizației, având la bază perioade lungi de transformări, nu pot fi realizate decât
dacă sunt defalcate pe perioade mai scurte, după care se transferă nivelurilor inferioare
– tactice și operaționale – pentru execuția nemijlocită. Managerii de la nivelurile tactic și
operațional lucrează corelat cu managementul strategic de la care primesc direcțiile de
acțiune, după care concretizează planurile pe perioade mai scurte, pentru a transpune în
practică programele strategice.
B. Tipuri de planuri
Experiența afacerilor în economia de piață a condus la o mare diversitate de
tipuri de planuri. Ele se pot sistematiza după următoarele criterii:
a) nivelul ierarhic al conducerii;
b) domeniul de activitate;
c) gradul de repetabilitate;
14
d) ciclul de viață al firmei.

a) După criteriul nivelului ierarhic al conducerii, planurile se împart în:
- planuri strategice;
- planuri tactice;
- planuri operaționale.
Planurile strategice cuprind demersurile prin intermediul cărora organizațiile
preconizează să atingă obiectivele lor strategice. Există tendința ca planurile strategice
să cuprindă activitățile majore ale firmelor pe intervale relativ lungi de timp, între 2 și
10 ani.
De exemplu, obiectivul de majorare a cotei de piață a firmei de la 10 la 20% în
decurs de 3 ani ar putea implica următoarele planuri strategice:
1) alocarea de resurse financiare și materiale pentru proiectarea de noi produse
cu potențial comercial ridicat;
2) îmbunătățirea tehnologiilor și metodelor de producție spre a asigura creșterea
volumului de producție și a reduce costurile;
3) adaptarea sistemului de desfacere în vederea asigurării comercializării unui
volum dublu de mărfuri pe piață.
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a facilita transpunerea în practică
a planurilor strategice, precum și pentru a atinge anumite performanțe la nivelul specific
al compartimentelor organizației. Când organizațiile sunt de tip corporativ, cuprinzând
divizii și, în cadrul acestora, unități primare (uzine, fabrici, șantiere), planurile tactice
reprezintă părți ale planurilor strategice formulate la nivelul corporațiilor, asumate spre
realizare de către divizii, respectiv unități primare ale ansamblului. Ca exemplu se poate
lua planul strategic de asimilare a unor produse noi, menționat mai sus. Dacă se
presupune că firma ce l-a adoptat este un holding, constând din mai multe uzine și
fabrici, atunci, pentru produsele noi preconizate de planul strategic al holdingului,
fiecare unitate primară componentă, ce este menționată ca titulară a unei activități de
asimilare de produse noi, conform cu profilul său, va trebui să-și elaboreze un plan tactic
propriu menit să concretizeze activitățile și resursele asociate, astfel încât să se asigura
îndeplinirea planului strategic al holdingului.
Planurile operaționale sunt cele aplicate la nivelul execuției nemijlocite a
lucrărilor implicate în realizarea obiectivelor strategice și tactice. În cadrul piramidei
ierarhice a conducerii, aceste planuri revin nivelurilor de bază – ateliere, echipe, locuri
de muncă individuale.
15
Planificarea operațională constituie suportul informațional al metodei de
conducere pe bază de obiective (MBO = Management-by-Objectives), deoarece graficele

de activitate definesc contextul precis al îndeplinirii fiecărui obiectiv impus de sistemul
obiectivelor strategice și tactice ale organizației.
De asemenea, planificarea operațională este strâns legată de bugete întrucât
activitățile vizate de planurile operaționale reclamă alocarea de resurse. De exemplu, un
plan operațional de creștere a cotei săptămânale de vânzări pentru un manager
comercial local, trebuie să prevadă un grafic de contactări ale clienților din zonă prin
folosirea de agenți distribuitori care prin mijloace de comunicare adecvate (deplasare pe
teren, convorbiri telefonice, faxuri ș.a.) realizează aceste contactări, abordând un număr
mărit de clienți. Bineînțeles că un asemenea grafic va putea fi realizat dacă i se va asocia
un buget financiar acoperitor al cheltuielilor implicate.
Este oportun a preciza că firmele mici și mijlocii, ca și firmele mari, omogene, fără
împărțiri pe divizii și uzine, adesea practică numai două categorii de planuri din cele trei
menționate, și anume:
• planurile strategice;
• planurile operaționale.
Această situație concordă cu tendința de a suprima nivelul tactic al piramidei
ierarhice a conducerii, prin care se încearcă să se accelereze timpul de răspuns al
sistemului conducerii organizațiilor.
b) Clasificarea planurilor după criteriul domeniilor de activitate este ilustrată în
schema 2.3.
Fig. 2.3. Tipurile de planuri ale firmei pe domenii de activitate
Se observă că planurile pe funcțiuni ale organizației sunt conectate la planul

strategic de la nivelul de vârf al ierarhiei. Pe lângă faptul că aceste planuri preiau din
planul strategic partea ce revine fiecărei funcțiuni, fapt ce le conferă o conotație
strategică, planurile pe domenii includ, cu predilecție, obiectivele și măsurile de
transpunere în viață, de ordin tactic și operațional.
16
Dintre toate planurile pe domenii de activitate, planul financiar descrie cel mai
cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecință a
faptului că transpunerea în viață a oricărui obiectiv din planul strategic necesită resurse

financiare, în timp ce nu toate obiectivele din planul financiar au nevoie de contribuții
din partea celorlalte planuri pe funcțiuni. De exemplu, achiziționarea de către firmă a
unei noi unități economice s-ar putea să nu solicite nici un alt domeniu în afara celui
financiar.
c) Din punctul de vedere al gradului de repetabilitate, planurile se sistematizează
conform schemei din figura 2.4. Planurile permanente se referă la fapte repetabile în
cadrul organizațiilor pe când planurile cu folosință unică se referă la fenomene unice.
Fig. 2.4. Planuri permanente (Standing plans) și planuri unicate (Single-Use Plans)
Planurile permanente sunt axate pe funcționarea principalilor factori ai

organizației: utilaje, resurse umane, resurse materiale, resurse financiare. Astfel, în cazul
utilajelor se aplică planuri de întreținere și reparații care sunt repetabile; în cazul
resurselor umane ale firmei este vorba de planuri de școlarizare, protecția muncii,
salarizare ș.a.; în cazul resurselor materiale există planuri pentru control de recepție a
materialelor și semifabricatelor aprovizionate de la terți, plan de aprovizionare și
desfacere, plan de gestiune a stocurilor; în cazul resurselor financiare se practică planul
de credite, planul controlului financiar intern, planul fluxului de numerar.
Planurile permanente pot fi divizate în politici, proceduri și reguli.
În accepțiunea dată de planurile repetabile, politica este înțeleasă ca un plan ce oferă
ghidajul general prin care este canalizată gândirea managerială în vederea adoptării de
acțiuni ce asigură atingerea scopurilor organizației. De exemplu, în planificarea reparației
utilajelor s-ar putea remarca una din cele mai cunoscute politici de acest fel - efectuarea
“reparațiilor preventive, planificate”; alternativa acesteia este efectuarea reparațiilor “după
necesitate (la avarie)”. De asemenea, se poate da ca exemplu de politică pentru planul de
angajare a personalului specificația de a angaja numai personal talentat, cu temeinică
pregătire profesională, care se verifică individual, direct și obiectiv. Prin analogie, se poate
menționa politica după care se ghidează o școală de management “de a admite studenți de
17
calitate deosebită”. După cum se vede, politica vizează atingerea scopurilor strategice ale
organizațiilor.

În ceea ce privește procedurile, acestea reprezintă planurile unor faze ce trebuie
întreprinse pentru a atinge anumite obiective. Ele sunt specifice și se aplică la nivelul
atribuțiilor individuale. Ca atare, sunt încadrabile la planurile operaționale. Pentru
exemplificare, se pot aminti procedurile ce trebuie îndeplinite la angajarea unor
persoane pe un post: să facă o cerere, să prezinte acte de studii și de experiență
anterioară, să facă dovada cunoștințelor necesare pentru ocuparea postului, participând
la convorbiri în cadrul comisiei de angajare, să se supună testării și probelor indicate
pentru postul dat.
Regulile sunt planuri prin care se stipulează modul concret în care să se realizeze
acțiunile. Un exemplu de regulă, valabilă în cadrul procedurilor de angajare a
personalului: nu poate fi admis pe postul solicitat un candidat care nu și-a terminat
studiile cerute, sau care nu a întrunit un anumit punctaj la testele de verificare a
cunoștințelor profesionale.
Potrivit schemei din figura 2.4., planurile de folosință unică pot fi de două feluri:
programe și bugete.
Un program este un plan unicat destinat să asigure realizarea unuia sau mai
multor proiecte ale organizației. Privatizarea unei firme poate fi considerată ca exemplu
de program care cuprinde, la rândul său, mai multe proiecte cum ar fi: evaluarea firmei,
determinarea variantei de privatizare (MBO, licitație publică, subscripție de capital pe
acțiuni), efectuarea operației de privatizare.
Unele programe pot avea durate de mai mulți ani. În anumite cazuri, asemenea
programe reclamă crearea unor organisme speciale care să se ocupe de conceperea și
controlul desfășurării lor.
Prin buget se înțelege un plan financiar de folosință unică care acoperă un anumit
interval de timp. În cadrul bugetelor se precizează modul în care se cheltuiesc fondurile
pentru salarii, materiale, bunuri de capital, sistem informațional, marketing ș.a. ca și
sursele de proveniență a fondurilor. Bugetele sunt concepute pe activități (programe) și
pe compartimente ale structurii organizaționale, mergând până la grupe de lucru și
locuri de muncă individuale.
d) Din punct de vedere al ciclului de viață al firmei, planurile pot fi direcționale și
specifice. În figura 2.5. este reprezentată curba evoluției performanței firmei în decursul
celor patru etape ale ciclului de viață al acesteia, cu identificarea tipurilor de planuri
preferabile pe fiecare etapă.
După cum se poate observa, tipurile de planuri diferă de-a lungul etapelor ciclului
18 de viață. Cu fiecare etapă se schimbă specificitatea și orizontul planului.
Indubitabil, managerii ar prefera să lucreze cu planuri specifice. Ele permit
fixarea unor repere precise în raport cu care se pot evalua performanțele. Acestea pot fi

elaborate cel mai bine pentru perioada de maturitate a firmei, când există o
previzibilitate maximă asupra vânzărilor și veniturilor. Pentru etapa de formare a firmei,
când resursele acesteia sunt incerte și neînsemnate și când compartimentul comercial
face mari eforturi să-și formeze clientele, managerii preferă planurile de tip directivă
care permit să se facă modificări de sarcini după necesitate (este mai ușor a se modifica
o cifră într-un plan directivă, decât să se modifice un sistem de programe specifice).
Fig. 2.5. Planurile firmei pe etape ale ciclului de viață
În decursul etapei de creștere, planurile devin tot mai specifice, după cum
obiectivele sunt mai ușor de identificat, loialitatea clienților devine mai evidentă și
resursele cresc.
Evoluția pe panta descendentă a ciclului de viață conduce la reeditarea în ordine
inversă a tipurilor de planuri valabile în etapele de pe ramura crescătoare a curbei
performanței. Apariția noțiunii de plan pe termen scurt și lung, asociată planurilor din
această categorie, este legată de condiția flexibilității. Planurile pe termen scurt permit o
flexibilitate mai mare decât cele pe termen lung.
2.1.2. Compartimentul planificării în structura firmei

În relatările precedente s-a subliniat rolul deosebit al managerilor de la nivelul
strategic în activitatea de planificare. Din punct de vedere structural această activitate are
două componente esențiale: elaborarea planurilor și controlul îndeplinirii sarcinilor
19 planificate.
Elaborarea planurilor, la rândul său, constă din două tipuri de activități:
concepția planurilor și formularea tehnică a prevederilor planului. Managerii executivi

de la nivelul strategic au atribuții în desfășurarea tuturor activităților de planificare dar
răspund în mod deosebit de concepția planurilor și de control. Restul activităților de
planificare, ce au devenit, în etapa actuală, foarte laborioase, cad în sarcina unor
compartimente de planificare distincte. Locul acestor compartimente în schema
structurii organizatorice a firmei este determinat de gradul de centralizare a conducerii
firmei. În acest sens, pot fi întâlnite trei variante organizatorice, și anume:
- compartimente de planificare centralizate;
- compartimente de planificare descentralizate;
- echipe de planificare (planning task forces).
Compartimentele de planificare centralizate se conectează direct la președintele
consiliului de administrație, sau la conducătorul executiv al firmei.
În figura 2.6. varianta centralizată a planificării vizează existența exclusivă în
schema structurii unei corporații a compartimentului de plan, notat cu litera A.
Fig. 2.6. Compartimentele planificării în cadrul unei corporații formate din n divizii
Varianta de planificare descentralizată cuprinde, pe lângă compartimentul

central de planificare A, compartimentele B, C, D cu personal de tip “staff” specializat în
planificare la nivel divizionar.
Variantele cu compartiment de plan centralizat și cu planificare descentralizată
comportă avantajele și dezavantajele centralizării-descentralizării în management.
Concret, în cazul planificării, rezolvarea centralizată a problemelor constă în elaborarea
planului strategic de ansamblu al firmei de către compartimentul central A, precum și a
20 planurilor strategice detaliate pentru principalele divizii și departamente. Acest lucru
este posibil în cazul firmelor relativ mici și a firmelor de orice dimensiune în care se
derulează procese omogene supuse la presiuni concurențiale ale mediului reduse. Cazuri
exemplificate ar putea fi considerate societățile de distribuția a gazelor, a apei calde, a
energiei electrice, exploatările miniere, petroliere ș.a. În toate aceste cazuri planificarea
centralizată conduce la concentrarea de specialiști planificatori în compartimente
centrale, bine dotate cu mijloace informaționale și de calcul, reducerea cheltuielilor
pentru salarizarea managerilor planificării și un control apropiat de conducerea de vârf
a organizației.
Prin sistemul planificării descentralizate, se atașează managerilor de divizii
compartimentele de “staff”, notate în figura 2.6. cu literele B, C, D, cuprinzând experți în
planificare ce elaborează propriile planuri strategice, menite să ghideze managerii de
“linie” pe fiecare divizie în parte. Evident, acest tip de organizare este propice în cazul
firmelor complexe, cu profil de producție diversificat, confruntate cu concurență și
schimbări tehnologice frecvente. Compartimentul central A devine în acest caz un
organism “staff” cu personal mai puțin numeros care transferă sarcinile elaborării
planurilor strategice ale diviziilor la nivelul acestora, rămânând să se ocupe numai de
strategiile de ansamblu ale firmei (achiziții de noi firme, reorganizări interne, extensia
piețelor ș.a.), să sintetizeze rapoartele cu privire la îndeplinirea planurilor înaintate de
către divizii și departamente și să pună informațiile la dispoziția președintelui
companiei.
Sub formă descentralizată, planificarea costă mai mult, dar are avantajul că
asigură o conducere mai adaptabilă față de mediu, ceea ce poate fi de mare importanță
în cazul firmelor diversificate.
Cea de-a treia variantă organizatorică a rezolvării problemelor planificării
implică inițierea temporară a unor echipe de planificare compuse, de regulă, din
manageri “liniari” cărora le revine sarcina să elaboreze planurile strategice ale firmei.
Astfel de echipe pot fi organizate pe obiective. Fiecare echipă determină orizontul de
timp al realizării obiectivului alocat, stabilește responsabilitățile pe departamente și
persoane, evaluează resursele și indicatorii de control al îndeplinirii sarcinilor. Avantajul
acestui sistem organizatoric constă în eliminarea compartimentelor de plan oficiale, o
cunoaștere mai bună a aspectelor tehnice implicate de obiective și o responsabilitate
mărită a managerilor de linie pentru atingerea obiectivelor (ei le planifică și tot ei le
realizează). Este o cale importantă de a elimina tensiunile și conflictele interne dintre
compartimente “staff” ale planificării și managementul “liniar”. Principalul dezavantaj al
acestei soluții organizatorice constă în disiparea activității de planificare pe diverse
echipe, reducerea aportului specialiștilor în materie la rezolvarea problemelor și un
control centrat mai dificil asupra planificării. Se poate, de aceea, practica în cazul când
numărul de obiective al activității firmelor este limitat. Surse bibliografice arată că în
practica de planificare a corporațiilor, aproximativ o treime dintre companii folosesc
21
echipe interdepartamentale pentru studierea și elaborarea planurilor de atingere a
scopurilor strategice.

2.1.3. Procesul planificării
Planul de activitate al firmei poate fi interpretat ca plan de activitate al uneia din
entitățile situate pe cele trei niveluri superioare ale schemei din figura 2.7.
Fig. 2.7. Planuri de afaceri pe niveluri ale unei organizații complexe (corporație)
Procesul de elaborare a planului la oricare nivel comportă parcurgerea etapelor

prezentate în figura de mai jos.
Fig. 2.8. Schema principală a procesului de elaborare a planului

- NU(1) și NU(2) – feedback-uri contingente cu obiectivele, respectiv strategiile planului -
Schema după care se derulează procesul planificării se adaptează prin detalierea

schemei din figura 2.8. pentru fiecare nivel de planificare.
În figura 2.9. sunt reprezentate etapele procesului de planificare pentru fiecare
din cele patru niveluri ale schemei din figura 2.7.
22

Fig. 2.9. Etapele procesului planificării la diverse niveluri ale unei organizații complexe
Cele mai numeroase și mai laborioase etape ale procesului planificării

organizaționale se află la nivelul de ansamblu al organizației.
2.2. ORGANIZAREA
Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și
componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini), precum și gruparea acestora
pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale în vederea realizării în cât
mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Altfel spus, organizarea este un proces de împărțire a muncii astfel încât
componentele acesteia să poată fi conduse, iar rezultatele obținute să servească unor
scopuri bine definite.
Deci, funcția de organizare răspunde întrebării „cine și cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei?” Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a
23
resurselor umane și, în mod indirect, a celor materiale, informaționale și financiare la
nivelul locurilor de muncă, a compartimentelor și al firmei, în ansamblul său.

Dacă planificarea pregătește planurile pentru organizarea activității de către
manager, odată planurile create, sarcina managementului se orientează acum către
organizarea tuturor tipurilor de resurse în mod adecvat pentru îndeplinirea obiectivelor
și a planurilor stabilite.
În cadrul organizării se delimitează două subdiviziuni principale. Mai întâi,
organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în stabilirea structurii organizatorice
și a sistemului informațional. Prin intermediul acestor două componente de bază ale
sistemului de management se asigură structurarea firmei, subordonată realizării
obiectivelor sale fundamentale. Această parte a funcției de organizare este realizată de
managementul superior al firmei, condiționând sensibil eficiența procesului de
management, în ansamblul său.
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente
ale firmei: cercetarea-dezvoltarea, producția, personalul, comercialul și financiarul.
Specific acestei componente majore a funcției de organizare, predominantă cantitativ,
este realizarea sa la nivelul managementului mediu și inferior, dată fiind necesitatea
luării în considerare a specificului proceselor de execuție și de management supuse
organizării și a volumului apreciabil de muncă implicat.
De reținut, deci, dublul caracter al organizării: funcție a managementului și
domeniu de sine stătător, ambele fiind subordonate realizării obiectivelor firmei.
Tendința modernă în ceea ce privește funcția de organizare este de a o exercita
într-o manieră suplă și flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor
manageriale.
Organizarea ajută, totodată, la coordonarea muncii pentru obținerea rezultatelor
dorite. În același timp, organizarea contribuie la transformarea planurilor în rezultate de
performanță, fapt ce conduce la următoarele caracteristici ale funcției:
• Constituie baza definirii resurselor, a sarcinilor în vederea îndeplinirii
obiectivelor din cadrul firmei;
• Asigură coordonarea muncii pentru obținerea rezultatelor dar, în același timp,
stabilește și clarifică cine ce trebuie să facă, cine coordonează pe cine, adică stabilește
limitele sarcinilor (prin fișa postului), precum și limitele responsabilităților pentru fiecare
salariat;
• Clarifică canalele de coordonare existente și necesare și concentrează
resursele spre obiectivele prioritare rezultate.
24 Funcția de organizare cuprinde:

- diviziunea muncii;
- stabilirea resurselor;

- asigurarea resurselor;
- coordonarea muncii pentru realizarea obiectivelor.
La baza deciziilor de clarificare a responsabilităților stau două probleme
fundamentale:
a) Cum ar trebui diferențiate multiplele componente ale organizării unele de altele?
b) Cum ar trebui integrate multiplele componente ale organizării pentru a asigura
un rezultat comun și eficient?
Funcțiunea organizatorică a managementului unei firme include totalitatea
activităților manageriale menite să asigure juxtapunerea părților sistemului firmei în
vederea unei funcționări corecte a acesteia, astfel încât să contribuie eficient la
realizarea obiectivelor planificate.
Definiția sferelor organizării poate fi interpretată contingențial pe baza schemei
diviziunii muncii de conducere – vezi fig. 2.10.
Fig. 2.10. Sferele funcțiunii organizării în contextul diviziunii muncii de conducere a unei
firme în coordonatele funcțiunilor firmei (F), funcțiilor managementului (C) și operațiilor
conducerii (Z)
În figura 2.10 este pusă în evidență sfera organizării de ansamblu a firmei, prin
25 care se realizează coordonarea funcțiunilor aceștia pe toată mulțimea operațiilor
informațional-decizionale ale conducerii. Partea principală a organizării de ansamblu
constă din proiectarea structurilor organizatorice și a raporturilor de lucru dintre

compartimente. astfel încât prin operarea acestora să se asigure îndeplinirea
obiectivelor firmei.
În ce privește subdiviziunile organizării pe funcțiuni ale firmelor, în schemă s-au
conturat pentru exemplificare organizarea C-D și organizarea producției. În mod similar,
a organizării personalului și organizării activităților financiar-contabile.
Tabelul 2.1. cuprinde probleme de organizare aparținând celor cinci funcțiuni ale
firmei.
Tabel 2.1. Cele mai importante probleme de organizare pe funcțiuni ale firmelor
Funcțiuni Probleme de organizare

1. Cercetare-dezvoltare - Organizarea laboratoarelor
- Organizarea atelierelor
2. Producție - Amplasarea subunităților firmei
- Organizarea fluxurilor de fabricație
- Organizarea locurilor de muncă
- Organizarea activităților auxiliare
3. Comercial și marketing - Organizarea aprovizionării și desfacerii
- Organizarea rețelei de distribuție
- Organizarea activităților de promovare (târguri, expoziții,
reclamă, publicitate)
- Organizarea licitațiilor
4. Personal - Organizarea regimului de lucru (schimburi, pauze,
concedii)
- Organizarea formațiilor de muncă
- Organizarea selecției, instruirii și testării personalului
- Organizarea salarizării
5. Financiar-contabil - Organizarea efectuării operațiilor de încasări și plăți
- Organizarea contabilității (înregistrări, inventare, recepții)
- Organizarea relațiilor cu băncile și bugetul statului
- Organizarea controlului financiar
Tratarea organizării atât la nivel de ansamblu al firmelor cât și la nivel funcțional

26 prezintă dificultăți datorită faptului că organizările pe funcțiuni (C-D, producție) depind
într-o măsură însemnată de tehnologii, iar acestea sunt diferite ramuri de activitate.

Astfel, dacă se consideră problemele organizării laboratoarelor pentru cercetări
din ramurile construcției de mașini și industriei alimentare, se constată că în construcția
de mașini laboratoarele pentru studierea de noi materiale componente, subansamble
sunt prevăzute pe lângă fiecare firmă, pe când în industria alimentară, ca și în chimie, în
general, laboratoarele sunt centralizate, deservind astfel mai multe firme de specialitate.
Aceste soluții diferite de organizare se explică prin faptul că firmele din
construcția de mașini au o varietate mare de produse, cu o frecvență relativ ridicată de
reproiectare, iar cele din industria alimentară reproiectează produsele mai rar (ciocolata
Milka a firmei Suchard, de exemplu, are aceeași rețetă de producție din 1901).
Deosebit de relevantă poate fi și comparația dintre organizarea fluxurilor de
producție din construcția de mașini și petrochimie. În construcția de mașini se utilizează
fluxuri discrete. În petrochimie, procesele sunt continue. Într-o uzină de construcții de
mașini, utilajele de lucru se pot reamplasa, în vederea adaptării, odată cu schimbarea
produsului. În petrochimie, instalațiile sunt dedicate și, de regulă, nu se pot reconfigura
sau reamplasa în vederea fabricării altor produse.
2.3. COORDONAREA
Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale în cadrul
previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.
Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare dinamică”, a cărei necesitate
rezultă, în principal, din:
- dinamismul firmei și al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate de
previziuni și în sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea și ineditul reacțiilor personalului și a
subsistemelor firmei, fapt ce reclamă un feedback operativ permanent, de natură să
asigure corelarea adecvată a deciziilor manageriale cu acțiunile personalului.
Obiectul principal al funcției de coordonare îl constituie repartizarea sarcinilor
pe angajați, gruparea acestora în diferite departamente, precum și coordonarea în mod
corespunzător a colectivelor constituite în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
Pentru a se putea realiza în mod eficient, activitățile de coordonare necesită o
serie de instrucțiuni specifice, precum și metode și tehnici care să asigure funcționarea
în bune condiții a diverselor părți ale unei firme.
27
Pe de altă parte, coordonarea presupune existența unei comunicări adecvate la
toate nivelurile managementului, prin comunicare înțelegând transmiterea de informații
și perceperea integrală a mesajelor conținute.

Asigurarea unei comunicări eficiente depinde de un complex de factori ce reflectă
atât calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al
managerilor, stilul de management, etc.) cât și al executanților (nivelul de pregătire
generală și în domeniul respectiv, interesul față de soluționarea problemelor implicate,
receptivitatea față de nou etc.).
Din anumite cercetări de specialitate a rezultat că, în principal, coordonarea
îmbracă două forme:
a). bilaterală
- se derulează între un manager și un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea
filtrajului și a distorsiunii, precum și obținerea operativă a feed-back-ului. Principalul
dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor;
b). multilaterală
- implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai mulți
subordonați, folosită pe scară largă în special în timpul ședințelor. În prezent, ponderea
coordonării multilaterale crește, ca urmare a proliferării sistemelor de management
participativ.
Coordonarea este funcția managementului mai puțin formalizată, ce depinde într-
o măsură decisivă de latura umană a potențialului managerilor, iar efectele sale sunt
condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului. Realizarea
coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităților firmei o pronunțată
suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate.
Orice funcție managerială nu se poate exercita în lipsa autorității, aceasta fiind
„purtătorul de putere” al funcției. Fiind o trăsătură umană, autoritatea are o anumită
încărcătură psihologică, ce poate produce efecte pozitive sau negative asupra
executanților sau colaboratorilor.
Activitatea de coordonare se poate realiza în două planuri: vertical și orizontal.
2.3.1. Coordonarea pe verticală

- constituie procesul folosirii ierarhiei de autoritate, care ajută la integrarea
componentelor separate și specializate ale unei firme.
Ierarhia de autoritate constituie fluxul ascendent și descendent al autorității de la
un nivel managerial la altul (informațiile se transmit ascendent, iar deciziile
28 descendent), conform figurii 2.11.

Fig. 2.11. Circuitul informațiilor și al deciziilor în cadrul piramidei ierarhice
Elementele principale care trebuie avute în vedere în cadrul coordonării pe

verticală sunt:
- lanțul de comandă
- sfera de control
- delegarea
- centralizarea și descentralizarea.
a). Lanțul de comandă
- reprezintă linia formală și neîntreruptă de autoritate care leagă pe verticală
toate persoanele de la niveluri de comandă succesive. Trebuie să existe un lanț clar și
neîntrerupt de comandă care să lege fiecare persoană (angajat din cadrul organizației)
cu nivelurile succesive de autoritate, începând de la formația de lucru până la managerul
general, ca părți ale piramidei ierarhice.
Realizarea acestui lanț neîntrerupt de comandă se realizează prin aplicarea
principiului scalar. Alături de acesta, unde șeful răspunde pentru faptele subordonatului,
se află și principiul unității de comandă, răspundere și acțiune, conform căruia fiecare
angajat raportează îndeplinirea sarcinilor unui șef unic.
29 b). Sfera de control (ponderea ierarhică)

- se referă la numărul de subordonați care raportează direct unui șef, existând o
anumită limită a numărului de persoanelor pe care un manager le poate supraveghea
direct în mod eficient.
c). Delegarea
- reprezintă procesul de distribuire și încredințare a sarcinilor altor persoane
subordonate, aceasta implicând împuternicirea acestora, astfel încât aceștia să preia o
parte din responsabilitățile manageriale.
Prin delegare, în cazul coordonării pe verticală, se are în vedere implicarea a trei
elemente esențiale: responsabilitatea, autoritatea și menținerea ca răspunzător. În figura
2.12. se prezintă transferul atribuțiilor în cazul delegării.
Fig. 2.12. Transferul atribuțiilor în cazul delegării
Analizând figura, putem spune că delegarea constituie un raport personal între

un conducător (manager) și un subordonat al său (manager de nivel inferior), în baza
căruia primul transferă subordonatului său o parte din atribuțiile sale, fixându-i însă
rezultatele pe care acesta trebuie să le realizeze.
Aceste elemente conduc spre realizarea principiului autorității și responsabilității
care spune că „autoritatea trebuie să fie egală cu responsabilitatea atunci când se
deleagă o sarcină de lucru de la conducător la subordonat.”
d). Centralizarea și descentralizarea
- reprezintă elemente ale activității manageriale utilizate în vederea optimizării
activităților de coordonare și de realizare efectivă a sarcinilor de lucru. Descentralizarea
constituie o generalizare a delegării la nivelul firmei pentru luarea de decizii. Trebuie
însă urmărit în permanență un echilibru între activitățile centralizate și cele
descentralizate.
30

2.3.2. Coordonarea pe orizontală
Activitățile de coordonare pe orizontală sunt specifice managementului
resurselor umane și ele implică o serie de procese ce pot fi enumerate astfel:
- Recrutarea și procesul de recrutare
- Selecția și procesul de selecție
- Orientarea și procesul de orientare
- Perfecționarea și procesul de perfecționare
- Înlocuirea personalului.
2.4. ANTRENAREA-MOTIVAREA
Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Deci scopul antrenării, care are un caracter pronunțat operațional, este
implicarea cât mai profundă și cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere
în realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Prin urmare,
antrenarea răspunde întrebării: de ce personalul firmei participă la stabilirea și
realizarea obiectivelor firmei?
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
În funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului și de rezultatele
obținute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.
a). Motivarea pozitivă
- se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului rezultate din participarea
la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul
sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majorității executanților.
b). Motivarea negativă
- se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu se
realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel, foarte ridicat, este
inaccesibil, în condițiile date, unei părți apreciabile a executanților.
31
În firmele moderne, se folosește cu precădere motivarea pozitivă, întrucât, la
același volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare
a personalului obține satisfacții din participarea la procesul muncii, iar climatul de

muncă și cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit generează rezultate economice
mai mari.
Managerii pot obține succese în activitatea lor dacă reușesc să înțeleagă bine
rolul pe care îl joacă motivația în activitatea subordonaților. Majoritatea managerilor
înțeleg comportamentul membrilor organizației și sunt preocupați de identificarea
modului în care ar putea influența comportamentul acestora pentru a stimula obținerea
performanței și realizarea obiectivelor organizației.
Motivația este o stare interioară a unui individ ce inițiază și dirijează
comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei
necesități.
Un principiu esențial ce determină performanțele membrilor organizației constă
în nivelurile de abilitate și motivare ale lor.
Performanţa = f (abilitate, motivare)
În conformitate cu acest principiu, nici o sarcină nu poate fi îndeplinită cu succes

dacă persoana respectivă nu dispune de abilitatea necesară. Abilitatea reflectă talentul
unei persoane ce trebuie să îndeplinească sarcinile aferente obiectivului vizat. Talentul
vizează competențele intelectuale și pe cele fizice pe care le posedă o persoană.
Ținând cont de nivelul de inteligență, calificare sau dexteritate al unei persoane,
se poate aprecia că uneori acestea nu sunt suficiente pentru a atinge un nivel înalt al
performanțelor. Persoana trebuie, de asemenea, să dorească să realizeze acel nivel de
performanță. Aceasta ține de motivația sa.
Pentru a înțelege mai bine modul în care se poate realiza o motivare eficientă a
unei persoane, este necesar să se cunoască procesul motivațional. El se compune dintr-o
serie de etape, prezentate în figura 2.13.
Etapa 1 se referă la identificarea nevoilor angajaților. Nevoile sunt acele lipsuri
care se manifestă la un anumit moment. Aceste lipsuri pot fi psihologice (nevoia de
recunoaștere), fiziologice (apă, aer, căldură, hrană) sau sociale (nevoia de asociere,
prietenie, etc.). Nevoile sunt văzute ca elemente active (energizante). Astfel, când nevoile
(lipsurile) se manifestă, persoana va căuta soluții pentru a le satisface (faza 2).
32

Fig. 2.13. Fazele importante ale procesului motivațional
Selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul angajaților (faza 3)

reprezintă un ansamblu de forțe ce pot acționa asupra lor. În plus, realizarea obiectivelor
dorite poate reduce semnificativ lipsurile. Anumiți angajați doresc să fie promovați. Ei au o
așteptare puternică pentru realizarea unor sarcini deosebite, care să le permită atingerea
acestui obiectiv. Astfel de nevoi, dorințe, așteptări, generează tensiuni la nivelul indivizilor,
menținându-i într-o stare de disconfort. Crezând că anumite comportamente specifice pot
învinge această percepție, ei vor acționa. Ei își adaptează comportamentul la obiectivul ce le
va reduce această stare de tensiune. De exemplu, angajații care doresc să fie avansați
încearcă să se implice în rezolvarea problemelor majore cu care se confruntă organizația, în
speranța că vor fi remarcați și, astfel, pot contribui la atingerea obiectivelor firmei (faza 4).
Dacă membrii organizației receptează promovarea și sporul de salarii ca factori
motivatori în muncă, ei fiind informați (prin feedback) despre cerințele impuse de
organizație pentru atingerea acestor obiective individuale și modul în care vor fi
recompensați angajații care au o prestație corespunzătoare, atunci nevoile identificate în
faza 1 vor fi satisfăcute (faza 5).
Odată ce membrii organizației obțin recompense sau sunt sancționați (când
manifestă un comportament necorespunzător), urmează să se evalueze din nou nevoile
care se manifestă pentru a căuta soluții în vederea diminuării presiunii lor (faza 6).
Teoriile motivaționale sunt de două tipuri: teorii de conținut și teorii de proces.
Teoriile de conținut se concentrează asupra factorilor interni, specifici, ai unei persoane
care pot iniția, orienta sau stopa comportamentul acesteia. Există patru teorii de
conținut ale motivației: ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria ERG, teoria succesului a lui
McClelland și teoria bifactorială a lui Herzberg.
33 Teoriile de proces încearcă să descrie și să analizeze modul în care factorii
personali interacționează și influențează comportamentul. Două dintre cele mai
cunoscute teorii de proces sunt teoria năzuințelor și teoria echității.

Conceperea motivării și, implicit, a antrenării pe baza teoriei motivaționale a lui
Maslow propune abordarea elementelor motivaționale într-o anumită succesiune,
conform ordonanțării propuse de Maslow în piramida sa – figura 2.14.
Piramida lui Maslow cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, de
securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statut social și autorealizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace, este nevoie ca procesul motivării
personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:
a). să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât
și a celor morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicați, endogeni
și exogeni firmei;
b). să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină
cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să
se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei;
c). să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă
corelație cu aportul acestuia, ținând cont de interdependențele dintre diferitele categorii de
necesități. După cum rezultă din figura 2.14, o necesitate de ordin inferior trebuie
satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată manifesta la nivel maxim.
Fig. 2.14. Piramida motivațională a lui Maslow

34
Caracterul gradual al motivării se impune și datorită volumului limitat al

resurselor materiale utilizate pentru motivare.

Din examinarea figurii 2.14 reiese și o altă concluzie foarte importantă, și anume
că singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică cele legate
nemijlocit de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoașterea lor socială, de
manifestarea plenară a personalității salariaților respectivi.
În ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit
de important, prin aceea că, într-o măsură decisivă condiționează concretizarea eficientă
a funcțiilor situate în amonte (previziunea, organizarea și coordonarea), precum și
eficacitatea evaluării care urmează antrenării.
2.5. CONTROL–EVALUARE
Funcția de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanțele firmei, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și
comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării
deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.
Această funcție răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca
depusă?”
Evaluarea închide, deci, ciclul procesului de management, precedând
previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări, etc.
Din investigațiile efectuate, a rezultat că procesele de evaluare – control, în
calitatea lor de funcție a managementului, implică patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind
abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura
posibilităților, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient, este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu,
nelimitându-se la perioade de încheiere a planului sau a programului (an, trimestru,
lună). O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a
obiectivelor strategice și în perioadele critice, decisive pentru competitivitatea
rezultatelor.
De asemenea, funcția de evaluare-control trebuie să aibă, într-o măsură cât mai
35 mare, un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficiențelor și, dacă acestea s-au
produs, caracterul ei trebuie să fie corectiv.

Există o legătură intrinsecă între control și planificare. Pe de altă parte, toți
managerii trebuie să se implice în funcția de control, chiar dacă în ariile lor de control
activitățile se derulează în conformitate cu prevederile planului. Această cerință este
obligatorie pentru simplul motiv că ei nu-și pot da seama de conformitatea respectivă
decât comparând performanțele cu standardele preconizate.
Un aspect esențial în definirea controlului constă în faptul că prin activitățile
supuse controlului trebuie înțelese chiar și activitățile de control. Așadar, în sistemele de
conducere ierarhizate nu este de ajuns să se asigure monitorizarea și corelațiile
activităților de bază, necesar să fie controlat și modul în care cei care controlează
activitățile de bază își îndeplinesc funcția de control.
Frecvența controlului și procedeele de monitorizare pot diferi pe treptele
ierarhice ale sistemului conducerii însă se menține la fel de importantă necesitatea
controlului pe toată verticala conducerii.
Din cele menționate, rezultă că este necesar să se supună controlului și reglării nu
numai activitățile de la capătul lanțurilor de comandă din structurile ierarhizate, ci și
sarcinile de conducere delegate din verigă în verigă pe verticală lanțurilor de comandă.
Așadar, personalul de la capătul lanțului de comandă este verificat dacă execută corect
produsele și serviciile la care lucrează, iar conducătorii de pe verticala conducerii sunt
controlați dacă asigură îndeplinirea obiectivelor ce le sunt fixate.
Exigența controlului trebuie să fie uniformă pe toată verticala conducerii. Deși
există o legătură între timpul consumat de un manager pentru control și exigența
controlului, acestea nu trebuie să se confunde. Managerii de vârf consumă mai puțin
timp pentru control, dar folosesc metode care asigură aceeași exigență cu privire la
control ca și managerii din linia I, care monitorizează nemijlocit modul în care lucrează
muncitorii.
2.5.1. Procesul de control

Procesul de control implică măsurarea performanțelor, compararea lor cu
standardele și aplicarea acțiunilor de corectare a abaterilor nedorite. Componentele
procesului de control sunt sistematizate potrivit schemei-bloc din figura 2.15.
a). Măsurarea performanțelor
Managerii definesc obiectivele compartimentelor structurii organizaționale în
termeni specifici fiecăruia, de regulă prin planurile de activitate. Aceste obiective devin
36 astfel standarde de performanță.
Există obiective foarte greu de controlat pentru că implică evaluări subiective. De
exemplu, este mult mai dificil să fixezi standardul performanței unui învățător de școală

elementară decât standardul de performanță al unui distribuitor de produse angajat la
un sistem angro.
Fig. 2.15. Procesul de control
Cu toate acestea, cea mai mare parte a activităților pot fi diferențiate pe fracțiuni,
permițând astfel să fie măsurate, iar managerii au, printre altele, atribuția de a efectua
această diferențiere și de a determina măsura în care fiecare persoană, compartiment sau
unitate contribuie la funcționarea organizației, transformând contribuția în standard de
performanță. Când nu există posibilități de cuantificare a contribuțiilor, se recurge la mărimi
subiective. Acestea au limitele lor, dar se consideră mult mai adecvate decât a lăsa
activitățile fără standarde sau norma de performanță, ignorând astfel funcția de control a
managementului.
b). Compararea
- etapa de comparare determină gradul corespondenței performanței actuale sau
reale cu standardul performanței. De regulă, compararea determină abateri. Ca atare,
managerii sunt datori să precizeze abaterile acceptabile, iar când din comparații rezultă
abateri inacceptabile este necesar să se ia măsuri de redresare a situației.
c). Corectarea
În cadrul ciclului procesului de control, corectarea este ultima etapă a procesului.
Aceasta implică o acțiune managerială în care se pot manifesta două momente
decizionale, și anume:
1. să se corecteze performanța sau standardul performanței;
37 2. dacă este oportună corectarea performanței, să se efectueze corecția imediat
sau să se mai aștepte până se fac investigații suplimentare în vederea justificării
intervenției.

Un exemplu relevant pentru corectarea standardului performanței este întâlnit în
viața sportivilor. În decursul antrenamentului, ei pot schimba standardul performanței
dacă l-au atins în avans față de termenul fixat.
În ceea ce privește cel de-al doilea moment decizional, respectiv reglarea
imediată sau după o perioadă de analize, acțiunea depinde de factorii tehnici și social-
economici. Un exemplu relevant pentru necesitatea reglării imediate este cel referitor la
funcționarea unui boiler de apă caldă care, depășind temperatura limită admisibilă
(standardul performanței) de 120oC trebuie reglat imediat, prin reducerea debitului de
combustibil, în caz contrar, explozia instalației fiind iminentă.
2.5.2. Tipuri și metode de control

Sistematizarea tipurilor se face după patru criterii:
- gradul de cuprindere al procesului de control;
- ierarhizarea controlului;
- ponderea intervenției umane în procesul controlului;
- situarea în timp a momentului controlului față de momentul activității
controlate;
În figura 2.16. este prezentată o schemă a spectrului tipurilor de control
aparținând celor patru categorii, interconectate cu planificarea.
Fig. 2.16. Sistematizarea tipurilor de control după 4 criterii
38
• După gradul de cuprindere al procesului de control, există control parțial și control
total.

Controlul parțial se aplică la persoane sau subsisteme disparate. De exemplu,
desfășurarea testelor și interviului ocazionate de angajarea unei persoane se includ în
categoria controlului parțial, inclus, la rândul său, în procesul de control al funcțiunii de
personal din cadrul firmei. Controlul unui subsistem poate fi exemplificat prin dirijarea
ca unitate independentă a unei divizii în cadrul unei firme complexe structurate pe
divizii. Similar, în cadrul unei divizii, managerul general poate urmări, ca subsistem
independent, un grup regional de distribuitori spre a dirija vânzările pe segmentul de
piață dat.
Controlul total poate fi înțeles ca preocupare a managementului pentru mersul
de ansamblu al firmei pe diverse direcții. Urmărirea variației vânzărilor și a profiturilor
firmei de la un trimestru la altul, de exemplu, se încadrează în categoria controlului total.
• După criteriul clasificării tipurilor de control în raport cu nivelul ierarhic al
conducerii, figura 2.17 ilustrează diverse tipuri de control situate în cele 2 perimetre:
strategic și tactic-operațional.
Fig. 2.17. Tipuri de control pe niveluri ierarhice
Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic al conducerii strategice a firmei. Se

bazează pe planurile financiare, în care sunt stabilite pe bază de prognoze pe termen lung,
evoluțiile cifrei de afaceri, profiturilor, eficienței producției și capitalului firmei.
Controlul tactic-operațional se plasează pe nivelurile ierarhice ale
managementului tactic și operațional. La aceste nivele, controalele se bazează pe tehnica
bugetelor, care sunt, în egală măsură, instrumente de planificare și de control.
• Clasificarea tipurilor de control după criteriul gradului de intervenție umană în
desfășurarea procesului de control relevă două tipuri esențiale de control: controlul
efectuat de factorul uman din organizație și controlul automat.
39
Privit în raport cu verticala sistemului ierarhic al conducerii firmei, controlul
uman prevalează la nivelul strategic al firmei. Controlul automat este specific nivelului
operațiilor. Atribuirea făcută celor două tipuri de control este relativă. Adesea, se

folosesc controalele automate și la nivel strategic, în sensul apelării la calculatoare
electronice. Pentru măsurare și reglare la acest nivel și, de asemenea, se folosesc
măsurători și reglări manuale la nivel operațional.
• O importantă clasificare a tipurilor și metodelor de control managerial este cea
bazată pe criteriul poziționării efectuării controlului în raport cu momentul desfășurării
operațiilor activității controlate: înainte, în decursul și după activitatea dată.
Precontrolul sau controlul „feedforward” este cel care precede momentul
realizării transformărilor din activitatea dată. Este un control bazat pe anticiparea
problemelor și de aceea, poate preveni consecințele neplăcute ale activităților reale. De
exemplu, o firmă care concurează pentru ocuparea unui segment de piață poate angaja
personal de producție în avans față de lansarea produselor pe piață respectivă.
Controlul curent se efectuează în timpul desfășurării activității controlate. Prin
această metodă, controlul poate să corecteze o parte din erori, înainte ca ele să devină
prea costisitoare.
Cel mai cunoscut exemplu de control curent este supervizarea directă. Atunci
când un manager supraveghează direct subalternii, el poate observa la timp neregulile
ce se pot produce și intervine, evitând astfel problemele ce pot să apară. Un oarecare
decalaj între observarea abaterilor și momentul când au început ele să se producă va
exista și în cazul acestei metode, însă decalajul este minim, iar când monitorizarea se
face continuu, prin intermediul echipamentelor speciale (cum ar fi computerele cu
display), el poate fi redus la zero. Computerul poate sesiza automat comenzile greșite
introduse de operator, semnalând, totodată greșelile.
Postcontrolul sau controlul de tip „feed-back” este un control de bază care se
exercită asupra rezultatelor obținute deja. Din acest motiv se mai numește și „output
control”. Controlul final al calității unui autoturism fabricat se încadrează în controlul de
tip feed-back. De asemenea, se încadrează în controlul de tip feed-back verificarea
comportamentului echipamentelor aflate în termen de garanție și analiza reclamațiilor
beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate.
Verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate la orice nivel de
conducere și compartiment al structurii organizatorice, după încheierea activităților,
constituie, de asemenea, control de tip feed-back, de data aceasta în sfera administrativă.
Oricare ar fi domeniul de aplicare, feedback-ul permite efectuarea de intervenții
corective, însă post-procesare. Din acest motiv, controlul de tip feedback este mai
costisitor față de celelalte două tipuri de control.
40 Funcția de control încheie ciclul de management, conținutul și eficacitatea sa
influențând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management și, în special,
eficiența muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu și lung.

Capitolul 3
ORGANIZAREA PROCESUALĂ ȘI STRUCTURALĂ A FIRMEI
3.1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ

3.1.1. Definirea organizării firmei
În literatura de specialitate există numeroase definiri ale organizării, care, în mod
firesc, diferă în anumite privințe. Acestea pot fi partajate, în principal, în două categorii,
ce exprimă concepții sensibil diferite asupra organizării.
O primă concepție, care își are originea în lucrările specialiștilor sovietici din
perioada antebelică, tratează organizarea ca pe un mijloc de raționalizare a activităților
organizațiilor, fiind formate în principal, din trei domenii: organizarea conducerii,
organizarea producției și organizarea muncii. Această abordare este încă predominantă
în fostele țări comuniste.
O a doua concepție, ce predomină în țările dezvoltate occidentale și ale cărei
filiațiuni cu teoria lui Fayol sunt evidente, reduce, de fapt, organizarea la stabilirea
organizării de ansamblu a întreprinderilor.
În esență, organizarea firmei constă în stabilirea și delimitarea proceselor de
muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări,
sarcini), precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente,
corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea
realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării firmelor, atât pe planul teoriei cât și al practicii, se pot
delimita, în funcție de sfera de cuprindere, două subdiviziuni principale:
a). organizarea ansamblului activităților unei unități;
b). organizarea diferitelor activități componente (fabricație, aprovizionare,
desfacere, marketing etc.).
Această abordare a organizării firmelor, pe lângă faptul că elimină
inconsecvențele și limitele celor două abordări principale menționate, prezintă și alte
două avantaje. În primul rând, este puternic orientată spre realizarea obiectivelor,
41
rațiunea înființării și funcționării firmei. Al doilea avantaj principal constă în aceea că,
abordând diferențiat activitățile organizației, asigură luarea în considerare a specificului
fiecăreia și folosirea unor metode și tehnici specifice.

În prezent, organizarea se exercită sub două forme principale:
a). de către manageri, atributul sau funcția organizării fiind o parte intrinsecă a
procesului managerial;
b). de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.
De fapt, între aceste forme există o strânsă interdependență și conlucrare,
determinate de comunitatea naturii și obiectivelor urmărite.
3.1.2. Definirea și componentele organizării procesuale

Organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate,
circumscrise firmei, constituind un mijloc esențial pentru realizarea lor. În consecință,
conținutul organizării și modul său de manifestare este condiționat de caracteristicile
obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt.
Ca urmare a procesului de previziune, se stabilește un sistem de obiective, care se
referă atât la ansamblul activităților firmei cât și la componentele sale. Obiectivele
reprezintă caracterizări cantitative și calitative ale scopurilor urmărite de firmă. Ele se
pot împărți, în funcție de sfera de cuprindere și de importanță, în mai multe categorii:
• Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de o
organizație în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai îndelungate, au un
caracter sintetic și integrator.
• Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din obiectivele
fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă din procesele de muncă
desfășurate în unitate.
• Obiective derivate de gradul II, ce se deduc direct din obiectivele derivate de
gradul I, caracterizate printr-o definire mai concretă și implicarea în realizarea lor a
unor procese de muncă restrânse, de regulă cu același caracteristici esențiale.
• Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau
acțiuni ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
• Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la nivelul
persoanelor.
În funcție de conținut, organizarea firmei îmbracă două forme principale:
a). Organizarea procesuală
42 - constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor
necesare realizării ansamblului de obiective al firmei. Rezultatul organizării îl constituie
în principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

b). Organizarea structurală
- constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor, sarcinilor în funcție de
anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul
realizării lor, pe grupuri și persoane, în vederea asigurării unor condiții cât mai bune
pentru îndeplinirea și desfășurarea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării
structurale îl reprezintă structura organizatorică.
Definirea componentelor organizării procesuale
• Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene,
asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași
obiective derivate de gradul I.
Rezultă, deci, că specific unei funcțiuni este utilizarea de concepte, cunoștințe,
tehnici, metode din același domeniu, din domenii înrudite sau complementare. În
consecință, personalul de specialitate care participă la derularea respectivelor procese
de muncă posedă, în cea mai mare parte, calificare din același sau dintr-un număr
restrâns de domenii (tehnic, comercial, financiar), subdomenii (construcții de mașini,
chimie) sau chiar specialități (inginer chimist, tehnician chimist).
În cadrul firmelor moderne, de dimensiuni mari și mijlocii, există cinci funcțiuni
principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă, personal
(resurse umane).
• La rândul ei, fiecare funcțiune se divide în activități. În esență, prin activitate
se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la
realizarea acelorași obiective derivate de gradul II.
De exemplu, în cadrul funcțiunii comerciale se desfășoară, în principal, trei
activități: marketing, aprovizionare și vânzare.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcțiunea,
caracterizându-se prin procese de muncă cu un grad de omogenitate și/sau similaritate
mai ridicată, ceea ce reflectă în utilizarea unui corp de cunoștințe mai restrânse, din
domenii limitate și, implicit, în omogenitatea mai pronunțată a pregătirii personalului
implicat.
• În cadrul activităților deosebim atribuții. Prin atribuție desemnăm un proces
de muncă precis conturat, care se execută periodic și, uneori, continuu, ce implică
cunoștințe specializate și concură la realizarea unui obiectiv specific.
Spre exemplu, în cadrul activității de aprovizionare, deosebim atribuția de
43 elaborare a contractelor de aprovizionare.
• O atribuție se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o
componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce

contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre
realizarea unei singure persoane.
La divizarea atribuțiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoștințele,
deprinderile și aptitudinile personalului disponibil. Deci, sarcina are o anumită anatomie
operațională, element deosebit de important în realizarea organizării structurale. Un
exemplu de sarcină este adunarea și analiza datelor privind situația stocurilor pe anul în
curs.
Evident că, la rândul lor, sarcinile se pot diviza și în alte elemente mai simple,
cum ar fi operația și mișcarea, dar acestea fac obiectul ergonomiei.
Organizarea procesuală are în bună măsură un caracter general, în sensul că este
aceeași, în elementele sale esențiale, în toate unitățile din aceeași categorie.
Funcțiunile, activitățile, atribuțiile au un caracter dinamic. Conținutul lor se
schimbă odată cu dezvoltarea economică, cu evoluția concepțiilor privind
managementul, cu amplificarea dimensiunilor firmei și retehnologizarea ei, prin
încorporarea de noi atribuții, sarcini, prin dispariția altora, modificându-se raporturile
dintre ele.
3.1.3. Funcțiunile firmei

3.1.3.1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare
Prin funcțiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităților
desfășurate în întreprinderi prin care se concepe și se implementează progresul tehnico-
științific.
În cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activități principale:
previzionare, concepție tehnică și organizare.
a). Activitatea de previzionare a funcționării și dezvoltării firmei
- constă în elaborarea proiectelor, strategiilor și politicilor firmei, concretizate în
planuri și prognoze, în defalcarea pe perioade și principalele subdiviziuni
organizatorice, precum și în urmărirea realizării lor.
Previzionarea implică o serie de atribuții, prezentate sintetic în cele ce urmează:
1. Elaborarea prognozelor
2. Elaborarea proiectului strategiei de ansamblu și pe domenii
44 3. Elaborarea proiectului politicii pe ansamblu

4. Participarea la elaborarea de politici pe domenii

5. Urmărirea îndeplinirii prevederilor strategiei și politicilor și raportarea
rezultatelor eșalonului managerial superior
6. Organizarea evidenței capacităților de producție
7. Analiza folosirii capacităților de producție, elaborarea și aplicarea de soluții în
vederea creșterii gradului de utilizare.
b). Activitatea de concepție tehnică
- în cadrul acestei activități se include ansamblul cercetărilor aplicative și
dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei.
Cercetările aplicative includ acele cercetări menite să asigure satisfacerea unor
necesități ale firmei, care implică un aport științific original, deci noi cunoștințe, ce nu
modifică, însă, principiile și legile consacrate din domeniile respective. Spre deosebire
de cercetările aplicative, dezvoltările se rezumă la aplicarea, în condiții specifice firmei,
a unor concepte, metode, cunoștințe deja utilizate, prin care se asigură realizarea unora
din obiectivele acestora.
Activitatea de concepție tehnică se concretizează, în principal, în: conceperea și
asimilarea de produse noi și modernizate; conceperea și implementarea de tehnologii
noi și modernizate.
Atribuții de cercetare-dezvoltare tehnică:
1. Elaborarea proiectelor strategiei și politicii de cercetare și proiectare.
2. Elaborarea de studii, cercetări, documentații și proiecte pentru asimilarea de
produse noi și modernizate.
3. Elaborarea de studii, cercetări, documentații pentru înlocuirea și
perfecționarea tehnologiilor de fabricație.
4. Aplicarea în producție a rezultatelor studiilor și cercetărilor.
5. Informarea și documentarea tehnico-științifică în firmă.
6. Stabilirea propunerilor de măsuri pentru dezvoltarea bazei materiale a
cercetării științifice și dezvoltării proprii.
c). Organizarea
- reunește ansamblul proceselor de elaborare, adaptare și introducere de noi
concepte și tehnici, cu caracter organizatoric.
Specific firmelor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu caracter
45 inovațional, cea mai mare parte a acestora concretizându-se în inovații organizatorice.
De remarcat că inovațiile organizatorice prezintă, față de inovațiile tehnice, mai
multe particularități. Forma elaborată, predominantă, a acestui tip de inovație o

reprezintă studiul organizatoric, ce se poate referi atât la întreprindere, în ansamblul
său, cât și la principalele componente.
Atribuții de organizare:
1. Formulează proiectul de politică organizatorică a întreprinderii.
2. Elaborează și aplică studii și măsuri cu caracter organizatoric.
3. Elaborează programul de normare a muncii.
4. Colaborează cu consultanți în management externi în vederea perfecționării
organizării firmei.
3.1.3.2. Funcțiunea comercială

Funcțiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaștere a
cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor de producție, necesare desfășurării producției firmei, și de vânzare a
produselor, semifabricatelor și serviciilor acesteia.
În cadrul funcțiunii comerciale deosebim trei activități principale:
aprovizionarea, vânzarea și marketingul.
a). Aprovizionarea tehnico-materială
- reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor
prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție și a altor factori de
producție necesari realizării obiectivelor firmei.
Atribuții de aprovizionare:
1. Participă la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei.
2. Corelarea necesarului și programului de aprovizionare, a comenzilor de la
furnizori cu volumul, structura și eșalonarea consumurilor de materii prime, materiale,
combustibili.
3. Luarea în considerare a inflației și a blocajului financiar în dimensionarea
resurselor financiare și stabilirea modalităților de utilizare a lor.
4. Elaborarea necesarului de aprovizionare al firmei.
5. Emiterea de comenzi la furnizori.
6. Încheierea de contracte economice cu furnizorii.
46 7. Urmărirea și realizarea contractelor economice.
8. Asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de măsuri pentru
evitarea formării de stocuri supranormative și preîntâmpinarea ruperilor de stoc.

9. Depozitarea materiilor prime si materialelor.
b). Vânzarea
- reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea
produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației.
Atribuții de vânzare:
1. Participă la elaborarea strategiei și a politicii comerciale a firmei
2. Elaborează, pe baza studiului pieței, planul de vânzări
3. Asigură portofoliul de comenzi pentru produse finite și servicii
4. Încheie contracte economice cu clienții
5. Livrează produsele și serviciile
6. Organizează, după caz, depozite și magazine proprii de prezentare și vânzare în
țară și peste hotare, „service”-uri și vânzări în consignație.
c). Marketing
- cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței interne și
externe, cunoașterea necesităților și a comportamentului consumatorilor, în vederea
stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției și de creștere a vânzării
produselor finite, semifabricatelor și lucrărilor cu caracter industrial furnizate de firmă,
precum și urmărirea satisfacerii cerințelor clienților.
Activitatea de marketing reprezintă, ca o expresie a diviziunii muncii, procesele
specializate prin care se operaționalizează concepția de marketing.
Atribuții de marketing:
1. Prospectarea pieței interne
2. Prospectarea pieței externe
3. Propunerea de modalități în vederea accelerării și amplificării vânzării produselor.
În vederea realizării acestor atribuții cu caracter sintetic și a identificării
cerințelor consumatorilor, organizațiile efectuează o serie de sarcini cum ar fi:
elaborarea și difuzarea cataloagelor de firmă, efectuarea de teste de preferință.
3.1.3.3. Funcțiunea de producție

Această funcțiune poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul
47
întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produsele finite, semifabricate
și servicii și se creează nemijlocit condițiile tehnico-materiale, organizatorice și de
deservire necesare desfășurării fabricației în bune condiții.

Procesele de producție ce se desfășoară în cadrul firmelor industriale se pot
clasifica în funcție de mai multe criterii.
Din punct de vedere al participării la transformarea obiectelor muncii în produse
finite, semifabricate și servicii, procesele de producție se clasifică în procese de bază,
auxiliare și de deservire.
În cadrul proceselor de bază, obiectele muncii suferă în mod nemijlocit
transformări ce duc la crearea produselor finite ale organizației industriale în care
aceasta este specializată. Se poate afirma deci că procesele de bază constituie conținutul
principal al proceselor de producție. La rândul lor, în cadrul proceselor de bază se pot
delimita mai multe categorii: pregătitoare, montaj-finisaj și încercare-probă, ce pot
constitui și obiecte de activitate al unor întreprinderi specializate.
Spre deosebire de procesele de bază, procesele auxiliare nu contribuie în mod
nemijlocit la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate și servicii.
Prin procesele auxiliare, se asigură în cadrul firmei condițiile tehnico-materiale necesare
desfășurării normale a proceselor de bază. Dintre procesele auxiliare tipice se amintesc:
executarea, întreținerea mașinilor și instalațiilor, producerea energiei termice, electrice.
Procesele de deservire sunt menite să asigure celelalte condiții, în special
organizatorice, necesare derulării adecvate a proceselor de bază și auxiliare din cadrul
organizației. Din această categorie fac parte: transportul obiectelor muncii,
semifabricatelor și produselor finite, aprovizionarea locurilor de muncă cu scule,
dispozitive, matrițe semifabricate.
Procesele de producție se mai pot clasifica și în funcție de gradul de înzestrare
tehnică, caracterul materiei prime, modul de desfășurare în timp.
Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite și al
proceselor care o alcătuiesc, funcțiunea de producție din firma industrială se poate
grupa în cinci activități principale:
a). programarea, lansarea și urmărirea producției: ansamblul atribuțiilor prin
care se determină cantitățile de produse și servicii ce trebuie realizate în perioade
reduse, pe locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiții de calitate și consum de
muncă vie și materializată, precum și comunicarea lor executanților și verificarea
realizării acestora.
Obiectivul acestei activități este eșalonarea realizării planurilor de producție în
condițiile utilizării cât mai eficiente a resurselor încorporate în secțiile de producție.
48 b). fabricația: implică o singură atribuție principală: execuția produselor și

serviciilor programate, din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare,
conform cerințelor de calitate și termenelor stabilite anterior.

Evident, în desfășurarea fabricației, preocuparea principală constă în realizarea
unei eficiențe cât mai ridicate în domeniul producției. În acest scop managementul
trebuie să ia măsuri în cele mai variate domenii: tehnic, organizatoric, în care sunt
implicate și celelalte activități ale firmei.
c). controlul tehnic de calitate: reunește ansamblul proceselor prin care se
confruntă caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale organizației industriale
și ale produselor executate în cadrul ei, cu standardele și normele de calitate,
asigurându-se, pe această bază, încadrarea în prevederile ultimelor.
Controlul tehnic de calitate (CTC) are deci un caracter cuprinzător. Începe cu
achiziționarea materiilor prime și a materialelor și se continuă până în faza de
exploatare sau consum a produselor finite.
d). întreținerea și repararea utilajelor: reunește ansamblul proceselor de muncă
din cadrul întreprinderii menite să asigure menținerea echipamentelor de producție în
stare de funcționare normală, prin preîntâmpinarea și eliminarea efectelor uzurii fizice
și, în măsura posibilului, morale.
Importanța activității de întreținere și reparații decurge din valoarea crescândă a
pierderilor ocazionate de întreruperile în funcționare. Utilajelor, ca urmare a sporirii
sensibile a costurilor și randamentelor echipamentelor. În legătură cu aceasta, o
problemă majoră este asigurarea efectuării operațiilor de întreținere și reparații la
calitatea și termenele optime.
e). producția auxiliară: sunt reunite procesele de muncă prin care se asigură, din
surse interne ale întreprinderii, energia electrică, termică, aburul, apa, necesare
desfășurării în bune condiții a produselor producției de bază.
3.1.3.4. Funcțiunea financiar-contabilă

- cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare
atingerii obiectivelor firmei, precum și evidența valorică a mișcării întregului său
patrimoniu.
Întrucât reflectă, din punct de vedere economic, toate celelalte activități ce se
desfășoară în firmă prin prisma unor elemente valorice integrative, funcțiunea financiar-
contabilă are un pronunțat caracter sintetic.
În cadrul funcțiunii financiar-contabile se deosebesc trei activități principale:
a). Activitatea financiară: ansamblul proceselor prin care se determină și se obțin
49
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii.
În cazul său, se pot delimita două grupe de atribuții: previzionarea și execuția
financiară.

b). Contabilitatea: reunește ansamblul proceselor prin care se înregistrează și
evidențiază valoric resursele materiale și financiare din unitățile industriale.
Calitatea evidenței contabile, care conține un important volum de informații,
constituie unul din elementele cheie ce condiționează eficacitatea procesului de
management și, în primul rând, a procesului decizional.
c). Controlul financiar de gestiune: ansamblul proceselor prin care se verifică
respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea, utilizarea și păstrarea
valorilor materiale și bănești cu care firma este dotată.
Scopul exercitării controlului financiar este prevenirea, descoperirea și
recuperarea pagubelor aduse.
3.1.3.5. Funcțiunea de personal (resurse umane)

- ansamblul proceselor prin care se asigură resursele umane necesare, precum și,
utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.
O caracteristică dominantă a activităților funcțiunii de personal este realizarea ei
în bună măsură dispersat, cea mai mare parte a componentelor operaționalizându-se
prin intermediul personalului managerial. Mai mult, obiectivele specifice, sarcinile,
competențele și responsabilitățile de personal constituie elemente de bază, adesea
esențiale, ale muncii managerilor.
În cadrul funcțiunii de personal, se pot delimita mai multe activități:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- selecționarea personalului;
- încadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecționarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecția salariaților (protecția muncii și protecția socială).
50

2.1.3.4. Interdependențele funcțiunilor firmei
În practică curentă a firmelor, între funcțiunile acestora există o foarte strânsă
interdependență, ele întrepătrunzându-se și completându-se reciproc și formând,
împreună, sistemul organizării procesuale.
Privind strict situația firmelor românești, se trece de la faza în care funcțiunea de
producție avea rolul predominant, la faza în care toate funcțiunile au o pondere relativ
egală. O tendință se reflectă prin trecerea de la o succesiune a funcțiunilor de tipul A, la o
succesiune de tipul B.
F-C
P C-D
RU Desfacere
C
Tip A
C C-D F-C C Desfacere
RU
Tip B
Fig. 3.1. Modificări în succesiunea funcțiunilor firmei
3.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea structurală reprezintă cea de-a doua componentă de bază a
organizării formale a firmei. Prin organizarea structurală se asigură modelarea
organizării procesuale în conformitate cu necesitățile și posibilitățile fiecărei organizații.
Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică.
51

3.2.1. Conceptul de structură organizatorică
3.2.1.1. Definirea și importanța structurii organizatorice
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și
subdiviziunilor organizatorice astfel constituie încât să asigure premisele organizatorice
în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim două componente
principale:
- structura managerială;
- structura de producție.
Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior
și a subdiviziunilor organizatorice, prin a căror decizii și acțiuni se asigură condițiile
economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de
producție.
Structura managerială este, deci, alcătuită în principal din organismele de
management participativ, managerul general și adjuncții săi, compartimentele
funcționale și de concepție constructivă și tehnologică.
Structura de producție este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei în cadrul cărora se desfășoară activitățile de producție.
Structura organizatorică a firmei este o expresie atât a resurselor umane,
materiale, financiare și informaționale încorporate cât și a caracteristicilor mediului în
care acestea își desfășoară activitățile. Analitic, elementele endogene și exogene firmei,
care își pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale, pot fi
individualizate sub forma variabilelor organizaționale.
Între principalele variabile organizaționale ale firmei se numără: statutul juridic
al firmei, natura proprietății firmei, dimensiunea organizatorică, complexitatea
producției, caracteristicile procesului tehnologic, nivelul dotării tehnice, gradul
specializării și al cooperării în producție, dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei,
caracteristicile procesului de aprovizionare, caracteristicile vânzării produselor și
serviciilor, gradul de mecanizare și automatizare a înregistrării, transmiterii și preluării
informațiilor, potențialul uman (concepția managerilor asupra organizării), situația
economică a țării.
52

3.2.1.2. Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice
firmă, indiferent dacă are sau nu caracter industrial, sunt următoarele: postul, funcția,
ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei, ce poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care, în
mod regulat, revin spre exercitarea unui salariat al firmei.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă definirea calitativă
și, dacă este posibil, cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Obiectivele
individuale constituie caracterizări sintetice ale utilității postului, ce exprimă rațiunea
creării sale, precum și criterii de evaluare a muncii salariatului căreia îi este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Reamintim că
sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă
complex, care prezintă autonomie operațională, fiind efectuată, de regulă, de o singură
persoană. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor
manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura
organizatorică.
Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze în vederea realizării
obiectivelor individuale constituie competența sau autoritatea formală asociată
postului. Cu alte cuvinte, prin autoritatea formală se stabilesc mijloacele care pot fi
utilizate de titularii posturilor în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Responsabilitatea postului reprezintă obligația ce revine titularului postului pe
linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectelor sarcinilor aferente. În sens
organizatoric, responsabilitatea înseamnă și răspunderea pentru utilizarea competenței
formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile ansamblului de recompense și
penalizări pentru fiecare post.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale formează o
funcție.
Postul reprezintă o adaptare a principalelor elemente care definesc funcția la
condițiile specifice fiecărui loc de muncă și la caracteristicile titularului care-l ocupă.
În funcție de natura și amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și
responsabilităților, se deosebesc două tipuri principale de funcții: manageriale și de
execuție.
53
Funcția managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competențe și
responsabilități referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de
previziune, organizare a activităților altor persoane. Funcțiile manageriale le sunt, deci,

specifice atribuțiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control,
ce se reflectă în luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
Funcția de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora
le sunt asociate competențe și responsabilități mai reduse, sarcinile încorporate
neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Structurile manageriale ale firmelor moderne prezintă mai multe particularități
ale funcțiilor componente și ale caracteristicilor acestora: ponderea mare a funcțiilor
manageriale, proporția considerabilă a funcțiilor de înaltă calificare în cadrul funcțiilor
de execuție, atenuarea diferențelor dintre funcțiile manageriale și cele de execuție.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un
manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influențate de natura lucrărilor efectuate de
subordonați, nivelul de pregătire și gradul de motivare, frecvența și amploarea
legăturilor dintre ei și experiența și capacitatea managerului.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci
omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament, care contribuie la
realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.
Compartimentele sunt operaționale și funcționale, în funcție de obiectivele
atribuite, de sarcinile realizate, de competențele și responsabilitățile circumscrise și de
modul exercitării lor.
Compartimentele operaționale se caracterizează prin faptul că fabrică produse,
părți de produse (secțiile de producție) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile
de aprovizionare, desfacere, transport).
Compartimentele funcționale se caracterizează prin faptul că pregătesc
deciziile pentru managementul superior și mediu al întreprinderii și prin acordarea de
asistență de specialitate (tehnică, managerială, de marketing, economică, organizatorică)
atât compartimentelor operaționale cât și celor funcționale.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeași distanță ierarhică de adunarea generală a acționarilor.
Numărul nivelelor ierarhice are o importanță deosebită pentru buna desfășurare a
activității manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor
informaționale, creșterea operativității, diminuarea posibilităților de deformare a
informațiilor.
54
Relațiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente) instituite prin reglementări
oficiale.

În funcție de caracteristicile lor și, îndeosebi, de natura și modul de manifestare a
competențelor și responsabilităților, relațiile organizatorice din cadrul firmei se pot
diviza în trei categorii:
a). Relații de autoritate
- se instituie ca rezultat al diferitelor acte și norme elaborate de managementul
firmei (ROF, decizii scrise privind realizarea de sarcini în anumite domenii) care
condiționează în mod decisiv buna desfășurare a activităților și a căror exercitare este
obligatorie.
Există trei tipuri de relații de autoritate:
• Relații ierarhice, prin care se asigură unitatea de acțiune a organizării se
stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor manageriale și cei ai
posturilor de execuție sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior. În virtutea
lor, întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se află
AGA, iar la bază posturile de execuție.
• Relațiile funcționale: se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre
care unul are asupra celuilalt autoritate funcțională, concretizate prin transmiterea de
regulamente, indicații, proceduri, prescripții, din domeniul lor de specialitate.
• Relații de stat major: se stabilesc atunci când unor persoane sau grupuri li se
deleagă, de către managementul organizației, sarcina soluționării de probleme care
afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Aceștia nu acționează ca urmare
a posturilor deținute sau în virtutea unei competențe specializate, ci în calitate de
reprezentanți ai managementului superior, care, din anumite motive, nu intervine direct.
b). Relațiile de cooperare
- se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic, care aparțin, însă, unor
compartimente diferite. Relațiile de cooperare facilitează soluționarea unor probleme ce
apar cu o anumită periodicitate prin evitarea folosirii liniei ierarhice, ceea ce se reflectă
în creșterea operativității.
c). Relațiile de control
- apar între organismele specializate de control și celelalte subdiviziuni
organizatorice. Se subliniază că, în această situație, competența de a controla nu presupune
și competența managerială, întrucât deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de
conducătorii compartimentelor respective sau de șefii lor ierarhici.
Clasificarea structurilor organizatorice
55
a). Structură de tip ierarhic
- este alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu caracter operațional,
acestea corespunzând, de regulă, principalelor activități;
- managerul fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate funcțiile
managementului, trebuind să posede cunoștințe în toate domeniile: tehnic,
organizatoric, control, personal, întreținere.
b). Structură de tip funcțional
- alcătuită atât din compartimente operaționale cât și funcționale;
- managerul numai trebuie să fie „universal” pregătit, beneficiind de asistența
compartimentelor funcționale;
- executanții primesc decizii și răspund atât față de șefii ierarhici cât și față de
compartimentele funcționale, înregistrându-se multiple subordonări.
c). Structură de tip ierarhic-funcțional
- reprezintă o îmbinare a precedentelor două tipuri;
- alcătuită atât din compartimente operaționale cât și funcționale;
- executanții primesc decizii și răspund numai în raport cu șeful ierarhic
nemijlocit, respectându-se principiul unității de comandă și decizie;
- se folosește în firmele de dimensiuni mari și mijlocii.
3.2.2. Modalități de reprezentare a structurii organizatorice

Descrierea și analiza structurii organizatorice se face cel mai adesea prin
intermediul organigramei. Sintetic, organigrama poate fi definită ca reprezentarea
grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli
specifice.
Organigramele parțiale se elaborează pentru studierea organizării secțiilor sau
serviciilor, reprezentând în detaliu componența organizatorică a compartimentelor
respective.
Organigramele parțiale și generale se pot construi în mai multe feluri. Cea mai
frecvent întâlnită este organigrama piramidală (figura 3.2), ordonată de sus în jos. În
partea superioară sunt trecute organele și posturile manageriale de nivel superior,
dimensiunea competenței și responsabilitățile subdiviziunilor organizatorice
diminuându-se pe măsură ce se apropie de baza piramidei.
Sunt, de asemenea, larg răspândite organigramele de la stânga la dreapta (tabel
3.1). Se mai utilizează și organigramele circulare, în care elementele structurii
56 organizatorice sunt dispuse pe cercuri concentrice de raze diferite (figura 3.3).
O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin
utilizarea Regulamentului de Organizare-Funcționare, care, principial, are trebui să
cuprindă următoarele elemente:
• Prima parte a regulamentului cuprinde date privind baza legală a constituirii și
funcționării firmei și o succintă prezentare a obiectului său de activitate. În continuare
se include organigrama generală a organizației și o prezentare detaliată a principalelor
caracteristici organizaționale - obiective specifice, sarcini, competențe și responsabilități
- ale managementului de nivel superior.
Fig. 3.2. Organigramă piramidală
57

Tabel 3.1. Organigramă de la stânga la dreapta
58

Fig. 3.3. Organigramă circulară
• Partea a doua a ROF este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor

organizației, a funcțiilor și posturilor încorporate de fiecare dintre ele.
Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce mai
frecventă în firmele de dimensiuni mari și mijlocii este descrierea (fișa) postului. De regulă,
descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile,
59 competențele, responsabilitățile, relațiile postului cu alte posturi, cerințele specifice în ceea
ce privește calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele necesare
atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.

3.3. INTERDEPENDENȚA DINTRE ORGANIZAREA FORMALĂ ȘI
ORGANIZAREA INFORMALĂ
3.3.1. Conceptul de organizare informală

Organizarea informală poate fi definită drept ansamblul interacțiunilor umane
cu caracter organizatoric care apar spontan și natural între componenții săi.
Apariția organizării informale este determinată de acțiunea unei serii de factori,
printre care: interesele comune, apartenența organizatorică, nivelul pregătirii și
calificării, vechimea în muncă.
Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală, care
poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan și care urmăresc un
scop comun.
Modelul de comportament și de acțiune al membrilor unei grupe, obligatoriu
pentru membrii ei, constituie norma de conduită a grupei.
În cadrul grupei informale, fiecare component îndeplinește un anumit rol. Rolul
neformal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea informală,
prin care se înțelege influența pe care un component al întreprinderii o are asupra
colaboratorilor, subordonaților sau șefilor săi datorită cunoștințelor, aptitudinilor și
experienței pe care le posedă. Această influență se manifestă prin sugestiile, sfaturile,
remarcile, informațiile pe care persoana respectivă le furnizează. Din studierea
caracteristicilor pe care le reprezintă grupele informale a rezultat că, în funcție de
distribuția și modul de exercitare a autorității neformale, se pot distinge trei tipuri
principale: coerente, coerente-organizate și necoerente.
Între grupele neformale, ca și în cadrul lor, se formează o rețea de relații care
reprezintă sistemul relațiilor informale. În cadrul lor se pot delimita, potrivit opiniei
profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legături informale (figura 3.4):
a). legături șuviță, care implică trecerea informațiilor între membrii grupului
succesiv, de la prima până la ultima persoană;
b). legături tip „margaretă”, în care o persoană foarte activă (conducătorul
grupului informal) comunică cu fiecare din membrii săi;
c). legături necoerente, întâlnite arareori, caracterizate prin aceea că informațiile
circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităților;
60 d). legături ciorchine, prin care conducătorul grupului comunică cu anumite

persoane selectate, care, la rândul lor, transmit informații altor indivizi selectați și ei.
Acest tip de legături este predominant, îndeosebi, în cadrul grupurilor informale,
alcătuite din personalul managerial al firmei.

Fig. 3.4. Tipuri de legături informale
a. șuviță; b. margaretă; c. necoerente; d. ciorchine
Legăturile dintre diferitele grupe informale se caracterizează fie prin cooperare,

fie prin rivalitate. Dacă predomină cooperarea, se întărește organizarea lor, în sensul că
grupele și relațiile informale contribuie la desfășurarea unor activități eficiente.
61

3.3.2. Interdependențele dintre organizarea formală și informală
Între organizarea formală și cea informală a unei firme există o strânsă
interdependență. Pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea personalului în
compartimente și stabilirea relațiilor în cadrul lor și între ele creează cadrul pentru
cristalizarea ansamblului organizării informale.
Pe de altă parte, organizarea informală influențează elementele organizării
formale, determinând apariția unor abateri, ce pot fi evidențiate prin cercetări
sociometrice. Organigrama din figura 3.5 prezintă două structuri: formală și informală.
Fig. 3.5. Organigramă cuprinzând elemente organizatorice informale din cadrul unei firme
Cunoscând faptul că în orice firmă, organizării formale îi este asociată una

informală, sarcina principală a managerilor și organizatorilor este de a găsi mijloace
pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. În
acest scop, încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi
metode de muncă este necesar să ia în considerare caracteristicile organizării informale
astfel încât să se evite apariția unor tensiuni și să se faciliteze creșterea coeziunii
grupelor de muncă, scurtarea fluxurilor de comunicații.
62

Note de Curs Management, BM1, MI1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Note de Curs Management, BM1, MI1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bazele managementului 1/

1.1. GENERALITĂȚI ȘI ELEMENTE DEFINITORII

O primă opinie este aceea că „managementul” este un termen englezesc de

În lucrările de management din SUA, cele mai răspândite definiții ale

Termenul de management s-a impus în sfera economică în ultimii 65 de ani

În opinia autorilor Nicolescu și Verboncu (1995), „managementul firmelor rezidă

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

Conceptul de management are 3 accepțiuni:

 Managementul ca echipă de conducere

 Managementul ca disciplină științifică.

Fig. 1.1. Legăturile dintre accepțiunile conceptului de management

Managementul este asociat organizațiilor. Prin organizații se înțeleg diversele

Prin conexiunea A, care pornește din Y spre blocul mijlociu al schemei,

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

Managementul ca proces are o definiție mai cuprinzătoare, la baza căreia, Peter

• Stabilirea misiunii organizației

• Asigurarea unei funcționări productive

• Reglementarea responsabilităților și implicațiilor sociale asociate.

Așadar, managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic,

Managementul ca știință utilizează nu numai informațiile intrate prin conexiunea

1.2. PROCESELE DE MANAGEMENT

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

1.3. RELAȚIILE DE MANAGEMENT

b). Determinarea tehnico-materială

- constă în dependența trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor

c). Determinarea umană

Determinarea umană explică diferențele care se manifestă pe planul relațiilor de

În esență, principalele variabile care influențează relațiile de management din firmă

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale științei

1.4. PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI FIRMELOR

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare a științei managementului și

1. Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de

Funcționalitatea și competitivitatea firmei implică o permanentă corelare,

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

Fig. 1.2. Influența unor variabile asupra relațiilor de management

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

a) asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de

b) realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor

2. Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în

Sintetic, elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenților

Participarea personalului la derularea activităților, proceselor și relațiilor de

Formele majore de participare a componenților firmei, a unor specialiști din afara

3. Principiul motivării tuturor factorilor implicați în activitățile firmei

Funcționalitatea și profitabilitatea activităților fiecărei firme depinde decisiv de

Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor

Deci, în esență, principiul eficienței exprimă necesitatea modelării sistemului de

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

Esența managementului o reprezintă funcțiile și atributele sale. Cel care a

11  Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune,

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

2.1.1. Planul și planificarea

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

Fig. 2.1. Variația timpului de planificare cu nivelurile managementului

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

În sprijinul acestei diferențieri a orizontului de plan pe nivelurile ierarhice ale

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare

Fig. 2.3. Tipurile de planuri ale firmei pe domenii de activitate

Se observă că planurile pe funcțiuni ale organizației sunt conectate la planul

UTCN | Centrul Universitar Nord din Baia Mare