Leadership, Management și Conducere în timpul pandemiei de Coronavirus

Keith Grint
Universitatea Warwick, Marea Britanie

Rezumat
Pandemia de Covid-19 provocată de coronavirus care a cuprins lumea la sfârșitul anului
2019 și până în 2020 reprezintă o încercare nu doar pentru toate societățile și conducerea
lor, ci și pentru teoria privind leadershipul. Într-o lume întoarsă cu susul în jos, în care
multe convenții sunt eliminate, este evident faptul că lucrurile nu vor reveni curând (sau
deloc) la starea anterioară. Ținând cont de aceste provocări, această lucrare scurtă ne
propune să reconsiderăm modul în care guvernele și liderii lor iau măsuri împotriva
sistemului de probleme sociale, stabilit inițial de Rittell și Webber în 1973. Consider că
toate cele trei modalități de luare a deciziilor (leadership, management și conducere) sunt
necesare ca urmare a complexității problemei actuale și concluzionez că, în timp ce
conducerea este potrivită în anumite momente și probleme, aceasta reprezintă, de
asemenea, amenințări pe termen lung, mai ales dacă contextul este ignorat.

Cuvinte-cheie
Leadership, Management, Conducere, Coronavirus, rol

În 1882, Henrik Ibsen a scris piesa de teatru „Un dușman al poporului”, după ce piesa
anterioară ,,Fantomele” a primit recenzii slabe din cauza atacului asupra ipocriziei
moralei publice. Ibsen a reacționat, demonstrând că a spune adevărul era atât necesar, cât
și mai puțin cunoscut de multe ori și că democrația directă avea limitele ei.
Puțini oameni doresc să audă vești proaste, în special de la liderii lor în vremuri grele,
când toți căutăm sprijin și consolare. Dar a spune oamenilor vești bune este ușor, chiar
(sau mai ales) dacă nu este adevărat; în timp ce a spune oamenilor lucruri pe care trebuie
să le audă și nu vor, este mult mai dificil și, prin urmare, este un test de o importanță mai
mare în ceea ce privește leadershipul. În piesa de teatru ,,Un dușman al poporului”, vestea
proastă este că noile băi publice au fost otrăvite de mirosul tăbăcariei locale, exact la
începutul sezonului turistic (acesta este cadrul pentru filmul ,,Fălci” al lui Spielberg din
1975). În piesă, protagonistul, doctorul Stockmann nu reușește să-l convingă pe fratele
său, primarul, să închidă băile și apoi, în timpul unei adunări a orașului, a fost făcut să
tacă pentru că a încercat să-i convingă pe oameni că au o datorie mai puțin cunoscută, dar
necesară; oamenii îl numesc „dușmanul poporului.” Acesta este opusul la a spune
oamenilor minciuni care să îi mulțumească pe susținători. Și s-ar putea să nu fie o
coincidență faptul că unul dintre idolii prim-ministrului britanic, Boris Johnson, este
Larry Vaughn, primarul de pe insula Amity din ,,Fălci”, care dorește ca plajele să rămână
deschise, în ciuda dovezilor care arată că un rechin devorează înotătorii unul câte unul.
(Heritage, 2020).
În epoca Coronavirusului, problema similară cu cea din film este reprezentată atât de
Johnson, cât și de Trump, care răspund amenințării prin negarea importanței acesteia și
ignorarea propriilor sfaturi în ceea ce privește distanțarea socială și purtarea măștilor.
Apoi, când realitatea a amenințat că sistemele de sănătate vor fi copleșite, aceștia trec de
la personajul Larry Vaughn la Martin Brody, șeful poliției din Amity, cerând brusc ca
toate ,,plajele”să fie închise, spunându-le oamenilor că trebuie să rămână în carantină, să
nu mai meargă la muncă, în cluburi și baruri și să rămână acasă pentru a se proteja pe ei
înșiși, pe vecinii lor și sistemul de sănătate. Dar iată: chiar și în conducerea democratică
nu este vorba neapărat de faimă. Este vorba de a face ceea ce este corect, chiar dacă asta
înseamnă să-ți sacrifici propriul renume și propria carieră. Iar încrederea nu este
echivalentul competenței. Sunt momente în care trebuie să fii optimist și momente în care
trebuie să fii realist și ,uneori, este mai important să fii exagerat de optimist, mai degrabă
decât realist atunci când ești în căutarea faimei.
Rolul leadership-ului poate fi înțeles mai bine dacă încadrăm întregul subiect cu tema
Coronavirus după schița Probleme ținute sub control / Dificile / Critice (Grint, 2005).
Problemele ținute sub control pot fi complicate, dar pot fi rezolvate prin proceduri de
operare standard și sunt de competența experților, acesta este terenul Managementului.
Testarea Covid-19 poate fi încadrată în această categorie - știm, teoretic, cum să o facem,
atât timp cât au fost puse la dispoziție echipamente și experți. Problemele dificle sunt
complexe, s-ar putea să nu fie rezolvabile, dar ar putea fi ameliorate printr-un răspuns
colectiv, deci sarcina conducerii în aceste circumstanțe este de a mobiliza comunitatea, de
multe ori pentru a aborda probleme pe care ar prefera să nu le ia în calcul. În această
categorie ar intra solicitarea de autoizolare a cominităților și sprijinul reciproc atunci când
alimentele și materialele medicale sunt limitate - și nimeni nu știe ce să facă.
Problemele critice sunt crize care necesită un conducător care să-i constrângă pe adepții
săi în vederea evitării unei catastrofe - ordonarea închiderii școlilor și a afacerilor pentru
viitorul apropiat ar fi un exemplu al luării acestei decizii.
De fapt, alegerea unei decizii greșite în problema cu care ne confruntăm poate duce la
înrăutățirea acesteia, și anume nehotărârea cu privire la ce să facem și căutarea ideilor
colective atunci când virusul este deja asupra noastră, adoptând Leadershipul atunci când
este necesară Conducerea. Tot astfel, ordonarea închiderii întreprinderilor fără înțelegere
și preocupare asupra impactului semnificativ asupra comunității, în absența veniturilor
furnizate de stat, înseamnă a confunda importanța leadership-ului colaborativ cu
hotărârea aparentă a comenzii. Dar poți greși în mod decisiv dacă nu ții cont de sfaturile
experților cu privire la ce se va întâmpla în continuare. Și ignorarea acestor experți
medicali - în timp ce ții cont de interesele proprii ale celor cu averi în joc într-o economie
în curs de desfășurare – va conduce, foarte probabil, la haos.
Rolul leadership-ului este de a determina comunitățile să se ajute ori de câte ori este
posibil și să determine oamenii să facă față unor situații care trebuie confruntate, cum ar
fi distanțarea socială și carantina, dar să se asigure că aceste decizii sunt întemeiate și fără
a găsi țapi ispășitori atunci când responsabilitatea ne privește pe fiecare.
Iar rolul conducătorului este de a lua decizii grele atunci când grupurile și indivizii
persistă într-un comportament antisocial și ilegal într-o perioadă de criză. Este evident că
măsurile coercitive, în sine, nu pot schimba comportamentul oamenilor. Au existat și vor
exista întotdeauna indivizi care încalcă regulile menite să protejeze majorități sau
minorități, dar nu acesta este rolul unei astfel de legislații. Așa cum a sugerat Martin
Luther King într-un discurs din 7 decembrie 1964 la Londra, „S-ar putea să fie adevărat
că legea nu poate schimba inima, dar poate să-i înfrângă pe cei fără inimă.”
Toți avem nevoie de liderii noștri politici pentru a juca rolul doctorului Stockmann, să
ne spună adevărul, chiar dacă este insuportabil, și să ne spună care sunt responsabilitățile
noastre, chiar dacă am prefera să le evităm. Acesta este rolul leadership-ului. De
asemenea, avem nevoie de aceștia pentru a sprijini experții care testează și țin sub control
virusul și pentru a-i consola pe cei care nu pot fi protejați. Liderii noștri politici trebuie,
de asemenea, să intre în rolul de conducător atunci când nu reușim să respectăm sfaturile
experților și refuzăm să ne ajutăm comunitățile în aceste momente dificile. Dar
leadershipul nu ar trebui să fie determinat de popularitate sau de a servi intereselor
minoritare ale unei părți a comunității, sacrificându-le pe cele ale majorității. Dimpotrivă,
leadershipul face ceea ce este bine pentru comunitate, chiar dacă asta înseamnă pierderea
alegerilor.
Dar a face ceva contrar propriilor instincte este o decizie grea. În 1646, pe măsură ce
Primul Război Civil Englez se apropia de sfârșit, o melodie numită „The World Turned
Upside Down”( „Lumea s-a întors pe dos”) a fost scrisă ca răspuns al războiului în
general, cât și al interzicerii Sărbătorilor de Crăciun, în special, și cu siguranță este un
titlu adecvat pentru lumea în care trăim astăzi, deoarece multe aspecte ale vieții cotidiene
au fost date peste cap de noul coronavirus. Într-adevăr, nu doar obiceiurile noastre zilnice
au dispărut, ci și ceea ce e considerat o normalitate în politică, deaorece prim-ministrul
Johnson și președintele Trump, amândoi adepți împătimiți ai filosofiei pieței libere, se
implică în planurile de salvare ale statelor, oferind sprijin pentru venituri și controale
centralizate care lipsesc în vechiul regim sovietic sau în regimul contemporan din China.
Și totuși, în ciuda schimbării radicale din SUA și Marea Britanie, pe măsură ce piața
liberă și-a arătat limitele, la fel de suspect este că virusul a scos la suprafață și unele
dintre miturile contemporane după care trăim. Atât Regatul Unit, cât și SUA au adoptat
strategii diferite comparativ cu majoritatea aliaților europeni sau chiar cu concurenții lor
globali, adesea pe baza faptului că aceste culturi anglo-saxone sunt „speciale” în
comparație cu altele - adică superioare lor. Datele empirice sugerează că acestea sunt
speciale, dar adesea în sens negativ, deși rezultatele complete vor fi clare numai atunci
când totul se va termina. În parte, acest lucru se bazează pe ceea ce David Collinson
(2012) a numit „Leadershipul Prozaic” întruchipat atât de lideri, cât și de administrațiile
lor - supraestimarea aspetcului pozitiv și negarea oricăror vești proaste - și se referă, în
parte, la eșecul de a înțelege natura problemei cu care se confruntă și deci, luarea unei
decizii necorespunzătoare și inadecvate. Prima este o problemă de personalitate, cea de-a
doua este o problemă de natură sistemică, deoarece atât guvernul lui Johnson, cât și al lui
Trump au subestimat importanța științei și a experților atât de mult timp încât schimbarea
radicală necesară pentru a readuce știința pe scena politică s-a dovedit dificilă. Într-
adevăr, schimbările la 180 de grade, argumentele și contra-argumentele cu privire la
problema și disponibilitatea testelor și echipamentelor medicale îmi amintesc de Winston
Smith, personajul principal din ,,1984” al lui Orwell, care se îngrijorează câte perechi de
ghete ar trebui să raporteze că au fost livrate: „Ministerul Abundenței estimase 145 de
milioane de perechi. Producția reală este dată ca fiind de 62 de milioane...Winston a
redus cifra la 57 de milioane...În orice caz, 62 de milioane nu era cu nimic mai aproape
de realitate decât 57 de milioane, și nici decât 145 de milioane. ”
Și, ca și estimarea Ministerului Abundenței, adevărul neplăcut este că nimeni nu știe
de fapt ce se întâmplă sau ce s-ar putea întâmpla, deoarece testarea nu este riguroasă, iar
prelevarea de probe nu este aleatorie. Asta înseamnă că atunci când auzim „sfatul
expertului” adus în prim-plan, acesta ar trebui să fie un avertisment de sănătate cu privire
la considerarea sfaturilor experților drept „adevărate”, atunci când în realitate diferitele
exemple sugerează faptul că situația X sau situația Y are o probabilitate mai mare sau mai
mică de a se întâmpla - dar nu putem fi siguri. Și absența acestei certitudini este contrară
a tot ceea ce știm despre ceea ce caută mulți oameni într-o situație de criză: un
conducător cu răspunsuri, pregătit să „facă orice este nevoie” sau „să facă să se întâmple”
sau „să întrunească”.
Din păcate, problema cu care ne confruntăm nu este o problemă critică cu o soluție,
care are nevoie doar de un conducător care să ne vadă trecând prin asta cu usurință, ci
este o problemă dificilă, care nu are un scop clar, ci mai degrabă prezintă o serie de
posibilități, fiecare dintre ele având mai mult sau mai puțin consecințe dăunătoare.
Carantina ar putea fi menținută timp de șase luni și am putea distruge economia până în
punctul în care redresarea va dura decenii, iar sănătatea mintală a oamenilor este grav
afectată; sau am putea ridica măsura carantinării acum și vom pune din nou economia în
mișcare, dar vom vedea o creștere semnificativă a cazurilor și a deceselor. Oricare ar fi
hotărârea, aceasta este determinată, pe de-o parte, de modul în care gestionăm „datele
științifice”, deoarece datele noastre nu sunt foarte bune (Ionaddis, 2020) și, pe de altă
parte, este determinată de interesele politice pentru că așa funcționează sistemul. Dar
mulți dintre noi nu vrem să auzim aceste adevăruri - vrem ca cineva să ne salveze și, așa
cum ne spune istoria autorității carismatice, persoana care emană încredere și pare să aibă
e explicație bine întemeiată a problemei și soluția la aceasta, va prelua, probabil,
conducerea , chiar dacă apar la orizont diverse bariere.
Winston Smith nu a fost singurul care a fost confuz cu privire la numărul de bocanci /
ventilatoare / teste Covid-19 produse sau la natura „inamicului”. În satul meu de lângă
Oxford, Anglia, primele zvonuri despre un „purtător de virus” a condus la violență pe
rețelele de socializare; vecinii, altă dată prietenoși, au căutat în mediul online pentru a
descoperi casa infectată, aceasta reprezentând o reluare simbolică a poveștii din Exodul
12:13, unde sângele de pe ușă este un semn pentru Dumnezeu ca urgia să nu îi lovească
pe cei care locuiesc acolo. Ideea că aceste comunități integrate până acum ar putea să se
răzvrăteasacă atât de repede una împotriva celeilalte în perioade de criză nu ar trebui să
ne surprindă: trebuie doar să ne amintim de Războiul din Balcani din anii 1980 pentru a
vedea cât de repede „curăță” vecinii „inamicul” în anuminte condiții , iar aceasta este o
atenționare cu privire la cât de subțire poate fi uneori furnirul civilizației - și de ce asta
ține de responsabilitatea liderilor politici să ne întărească lupta colectivă împotriva
virusului, nu împotriva presupusului inamic de lângă noi.
Această tendință de a percepe „inamicul dinăuntru” ca amenințare, mai degrabă decât
virusul propriu-zis, este agravată de modul în care liderii adoptă anumite forme de limbaj.
Invocarea metaforelor cu privire la război și chemarea populației la arme ar putea fi
fundamentală sub amenințarea unei invazii inamice reale, dar aceasta este o criză
existențială, la fel ca amenințarea la adresa mediului, dar nu ca cea creată de Războaiele
Mondiale. Ca atare, limbajul ar trebui să reflecte valorile noastre umane comune, nu
valorile naționaliste diferite, deoarece virusul nu are naționalitate, nu este interesat de
granițele politice și nu ține cont de graniță: o pandemie globală necesită o intervenție
globală, nu una naționalistă.
De asemenea, pandemia a scos la suprafață partea bună și cea rea a societății.
,,Povestea despre două orașe” a lui Dickens începe astfel: „Era cea mai bună dintre
vremi, era cea mai năpăstuită dintre vremi, era epoca înţelepciunii, epoca neroziei, veacul
credinţei, veacul necredinţei, răstimpul Luminii, răstimpul întunecimii, primăvara
nădejdii, iarna deznădejdii.” Și vremuri ca acestea scot, într-adevăr, ceea ce este mai bun
din noi, dar și ceea ce este mai rău- și întotdeauna au făcut-o. Samuel Pepys ar fi criticat
prostia găștilor de tineri londonezi - „un cârd de mucoși” - în timpul Marii Ciume din
Londra din 1664 (deși citatul lui Pepys este, de fapt, din 2020 și a fost scris de cineva
care pretinde că scrie ca și cum ar fi Pepys). În mod similar, Marea Britanie a evocat
imagini ale satului Eyam din Derbyshire care, în 1665, s-a autoizolat pentru a evita
răspândirea ciumei și în satele vecine; și încă există câteva alte exemple de neprețuit de
astfel de sacrificiu colectiv, în ciuda faptului că acesta a devenit un simbol naționalist al
capacității de adaptare. Exact aceleași tipare există și astăzi, ambulanțele în Marea
Britanie fiind uneori atacate de oameni ignoranți, în timp ce în alte părți legiunile de
voluntari își pun viața în pericol pentru a-i ajuta pe cei mai puțin norocoși. Într-adevăr,
sloganul „Păstrează-ți calmul și continuă”, care se presupune că ar fi reprezentat spiritul
londonezilor în timpul Bombardamentului și al britanicilor de astăzi, este deseori văzut ca
fiind un apel penru mobilizarea pe scară largă pentru cei aflați în prezent sub asediu. Dar
sloganul nu a apărut, de fapt, decât după Bombardament și, deși acest eveniment a
încurajat tot felul de oameni la acte de vitejie extraordinare, a fost și epoca în care
„escrocii” și șarlatanii au profitat de haosul creat pentru a jefui casele bombardate și chiar
pentru a se răzbuna împotriva rivalilor. (Calder, 1992; Overy, 2020).
Prin urmare, rolul leadership-ului nu este acela de a pretinde că valorile unice ale țării
o vor salva, ci de a-i sprijini pe cei care au nevoie de ajutor și de a-i înlătura pe cei care
nu sunt responsabili, indiferent de motiv, susținând în același timp cercetările cu privire
la vaccinare și a sistemelor de sănătate, care au nevoie de experți pentru a supraviețui.
Această asociere rațională de manager, conducător și lider nu este simplă, dar este
necesară. În cazul lui Trump, rolul de conducător este adesea determinant, dar asta se
schimbă în funcție de sondaje. În Johnson, un om până acum renumit pentru
atribuțiile unui clovn mai degrabă decât al unui conducător, noi britanicii, avem un lider
care a întâmpinat mari dificultăți în a avea rolul de conducător.
Dar cel mai periculos conducător contemporan pare a fi prim-ministrul indian, Modi,
a cărui decizie de a pune în carantină țara a fost anunțată cu doar câteva ore înainte, și cu
o planificare aparent redusă privind consecințele asupra celor mai săraci membri ai
societății indiene, a condus la un exod în masă a populației din orașe, ceea ce ar putea
agrava problema. Acest exemplu ne amintește de luarea deciziilor în contextul adecvat: în
țări care nu dispun de un sistem de sănătate complex sau de o infrastructură socială
necesară, ordonând pur și simplu oamenilor să rămână în case fără a le oferi mijloace de a
supraviețui mai mult de câteva zile sau de a le spune să se autoizoleze, nu prea are sens.
După cum căpitanul Brett Crozier, până de curând ofițerul comandant al portavionului
USS Theodore Roosevelt (CVN 71), a aflat pe propria piele că astfel de nave nu oferă
condiții adecvate pentru a ține sub control un focar de Covid-19. Iar secretarul Marinei
SUA, Thomas Modly, omul care l-a concediat pe Crozier, a descoperit că atunci când iei
o decizie cu fermitate, așa cum ar trebui să facă un conducător, este important să nu dai
greș cu privire la decizia luată.

Concluzii

Covid-19 a dat lumea peste cap pentru mulți dintre noi, iar când situația se va stabiliza,
nu va fi ca înainte, deși felul în care ar putea să arate această situație nu este determinat
de evenimentele în curs de desfășurare. Pandemia a scos la suprafață limitele sistemului
economic de piață si ale sistemelor de sănătate, amenințând, de asemenea, să cuprindă
chiar și cele mai egalitare societăți. Și în vremuri de criză, mulți dintre noi căutăm lideri
carismatici sau autoritari care se pare că pot învinge virusul doar rămânând pozitivi sau
pur și simplu negând dovezile, oricât de derutant ar fi asta. Daca leadershipul înseamnă,
pe de-o parte, a face oamenii să înfrunte adevăruri neplăcute - și cu siguranță așa este -
atunci avem nevoie de un leadership care să reflecte acest lucru, în același timp
gestionând cercetările și resursele pentru o bună funcționare a sistemelor. Desigur, avem
nevoie si de conducători atunci când este necesar, dar toate aceste metode de luare a
deciziilor trebuie contextualizate și aplicate cu atenție. Trebuie să fim precauți, în mod
deosebit, cu privire la conducătorii care încearcă să ne convingă că ,,situația" - pe care nu
o pot dezvalui de teamă să nu ne înspăimânte și mai tare - este atât de gravă încât starea
de urgență trebuie menținută ,,pentru propria noastră siguranță". În caz contrar, vom
deveni un Winston Smith care, fiind inițtial un dusman al poporului, se convinge singur
la sfârșitul romanului 1984 că ,,iubește pe Fratele cel Mare."

Credite
Autorul îi mulțumește lui Dennis Tourish pentru ajutorul important oferit.

Declarație privind conflictul de interese

Autorul (autorii) nu au declarat niciun potențial conflict de interese referitor la cercetare,
drepturi de autor, și/sau publicarea acestui articol.

Finanțare
Autorul/autorii nu au primit niciun sprijin financiar pentru cercetare, drepturi de autor,
și/sau publicarea acestui articol.

Note

1. O versiune a acestui articol a fost inițial publicată pe pagina de internet a celor de la

International Leadership Association pe 30 Martie 2020 
www.ila-net.org/Reflections/index.html.

2. www.bbc.co.uk/news/world-us-canada-52145230 (accesat pe 8 Aprilile 2020).

Referințe bibliografice

Calder A (1992) The Myth of the Blitz. London, UK: Pimlico.

Collinson D (2012) Prozac leadership and the limits of positive thinking. Leadership
8(2): 87–107.
Grint K (2005) Problems, problems, problems: The social construction of leadership.
Human Relations 58(11): 1467–1494.
Heritage S (2020) Boris Johnson’s hero is the mayor who kept the beaches open in Jaws.
That’s fine by me. Guardian, 13 March.
Ionaddis JPA (2020) Available at: www.statnews.com/2020/03/17/a-fiasco-in-the-
making-as-the-coronavirus-pandemic-takes-hold-we-are-making-decisions-without-
reliable-data/ (accessed 17 March 2020).
Overy R (2020) Why the cruel myth of the ‘blitz spirit’ is no model for how to fight
coronavirus. The Guardian, 19 March.
Rittell H and Webber M (1973) Dilemmas in a general theory of planning. Policy
Sciences 4: 155–169.

Biografia autorului
Keith Grint este un profesor Emerit la Universitatea Warwick. A condus diferite
departamente la Universitatea Cranfield și Lancaster și a fost director de cercetare la Said
Business School, Universitatea Oxford. Printre cărțile sale se numără The Arts of
Leadership (2000); Organizational Leadership (cu John Bratton și Debra Nelson);
Leadership: Limits and Possibilities (2005); Leadership, Management & Command:
Rethinking D-Day (2008); and Leadership: A Very Short Introduction (2010). În prezent
scrie o carte despre Revoltă.