'Ifaining --p48'" Ramada p46

! Managementl Delistarea r-
OPT PAS. TNCATEGORY MANAGEMENT
,
Daca seria articolelor dedicate conceptului de Category Manangement v-a starn it
interesul pentru desfa$urarea unorastfel de proiecte, pentru asimplifica lucrurile,
ne-am ganditcaarfi util sagrupam cei mai importanti pa$i de panaacum
intr-un rezumat. Satrecem latreaba!
C
ategory Manage-
ment este un
pr?ces sistematic
pnn care catego-
riile de produse
se administreaza ca unitati
de sine statatoare, in cadrul
afacerii, punctul deplecare
In conceperea strategiilor de
dezvoltare afiecarei categorii
fiind consumatorul.
Initiativa de aincepe un
proiect de Category Manage-
ment apartine deregula
comerciantului \'i are labaza
dorinta de acre\,te vanzarile
\'i profitul pentru 0anumita
categorie.
Cumse poate realiza acest
lucru? Tinand cont de com-
portamentul consumatorilor
romani \'i luand acele decizii
care sa Ii convinga sa devina
clienti loiali magazinului, sa
cumpere mai mult \'i mai des
\'i mai ales sa revina.
Odata stabilita catego-
ria pentru care se dore\,te
implementarea unui proiect
de Category Management,
comerciantul selecteaza
furnizorii. Teoretic, marii
retaileri ar putea dispune
de suficiente informatii
privind piata \'i comporta-
mentul de consum pentru a
putea desfa\'ura proiecte de
Category Management fara a
implica furnizorii.
Practica ademonstrat insa
ca ambii parteneri au de
ca\'tigat dad beneficiaza de
expertiza celuilalt \'i d astfel
obtin rezultate mai bune,
intr-un timp mai scurt \'i cu
mai putin efort.
Uneori, pentru anu oferi
opozitie privilegiata unuia
dintre furnizori \'i pentru a
beneficia de mai multe opinii
de specialitate, retailerii
invita mai multi produdtori
sa Iefieparteneri la proiecte-
Iede Category Management.
In aceste cazuri, unul dintre
furnizori va avea rolul de
"Category Captain" - lider de
proiect, ceilalti fiind "Ca-
tegory Advisors" - consultanti
In cadrul proiectului.
Chiar dad uneori pare
dificil, regula de aur dupa
care trebuie sa se ghideze
furnizorii este caIntotdeauna
)) Gruparea produselor in categorii ofera nu doar
avantajul dearaspunde in mod corect nevoilor
consumatorilor ci ;>ipe acela defacilita gestionarea
!7imonitorizarea categoriilor in cadrul magazinului.
Definirea categoriei;
Stabilirea rolului categoriei;
Evaluarea categoriei;
Stabllirea parametrilor ~i indicatorilor de performan\a;
Elaborarea strategiei pentru categoria vizata;
Stabilirea tacticilor;
Elaborarea planului de implementare
~i monitorizarea rezultatelor;
Revizuirea categoriei.
categoria are prioritate In
fata brandului. Respectand
acest principiu \'i tinand
cont de strategia generala \'i
obiectivele comerciantului,
furnizorii trebuie sa propuna
acele masuri care sa dud la
indeplinirea obiectivelor co-
mune: cre\'terea categoriei \'i
generarea unui profit maxim.
Pentru a asigura succesul
proiectului, retailerul trebuie
la randul sau:
a. sa comunice foarte clar
obiectivele vizate;
b. sa puna la dispozitia
furnizorilor datele relevante
privind categoria avuta in
vedere;
c. sa valideze rezultatele
analizelor;
d. sa creeze conditiile nece-
sare pentru implementarea
proiectului \'i mentinerea
masurilor agreate cu furni-
zorul.
Pasul 1: Definirea categoriei
Esteuna dintre cele mai im-
portante etape ale procesului
deCategory Management, de
corectitudinea ei depinzand
In mare masura succesul
proiectului.
Cel mai important instru-
ment de care ne folosim
la definirea categoriei este
Arborele Decizional, care ne
ajuta sa intelegem pa\,ii pe
care ii parcurge un consuma-
tor Inainte de alua decizia
de cumparare aunui produs.
Arborele Decizional detaliaza
aspectele cele mai impor-
tante de care tin cont con-
sumatorii atunci cand aleg
un produs dintr-o anumita
categorie \'i ajuta comerci-
antul sa stabileasca struc-
tura categoriei, sa identifice
sub-categoriile, segmentele
\'i sub-segmentele din care
este aceasta compusa. Gru-
parea produselor In categorii
ofera nu doar avantajul de a
raspunde In mod corect ne-
voilor consumatorilor, ci 9i pe
acela de facilita gestionarea
9i monitorizarea categori-
ilor In cadrul magazinului.
Cunoa9terea Arborelui
Decizional este decisiva 9i In
ceea ceprive9te masurile pe
care Category Managerulle
va lua 9i In celelalte etape ale
procesului, mai ales In cadrul
etapelor referitoare la evalu-
area categoriei 9i stabilirea
indicatorilor deperformanta.
Pasul 2: Rolul categoriei
Pentru aputea aloca eficient
resursele de care dispun,
comerciantii stabilesc
importanta pe care 0acorda
fiecarei categorii pe care 0
comercializeaza. Celemai
importante criterii de analiza
sunt:
a. strategia comerciantului;
b. vanzarile categoriei la co-
merciantul respectiv;
c. penetrarea categoriei
(numarul de consuma-
tori care achizitioneaza
produse din categoria
respectiva);
d. frecventa de cumparare
(cat dedes cumpara
consumatorii produse din
categoria respectiva);
e. avantajele pe care Ieare
comerciantulln raport cu
competitorii saL
Exista patru roluri pe care
Ieputem asocia unei catego-
rii: de destinatie, de rutina,
convenienta sau sezonalitate.
Aceste roluri sepot schimba
de-a lungul timpului In
functie de evolutia pietei,
modificarea strategiei comer-
ciantului, actiunile competi-
torilor etc.
Categoriile de destinatie
sunt cele cuimportanta
foarte mare pentru comerci-
ant; acesta este vazut ca fiind
"cel mai bun" pentru catego-
ria respectiva datorita avan-
tajelor superioare pe care Ie
ofera. Categorii derutina sunt
cele pe care cumparatorii
Ieachizitioneaza In cadrul
vizitelor "de rutina" In
magazin; comerciantul este
competitiv fata de ceilalti
jucatori din piata. Catego-
riile de convenienta sunt
cele reprezentative pentru
profilul comerciantului 9{,
In fine, cele de sezonalitate
contribuie laImbunatatirea
imaginii comerciantulu'i. In
cazul categoriilor complexe
(care au In componenta
mai multe sub-categorii,
segmente 9i sub-segmente)
putem Intalni situatii In care
exista diferente Intre rolurile
sub-categoriilor, In functie de
caracteristicile 9i importanta
sub-categoriilor respective,
de tendintele pietei sau de
preferintele consumatorilor.
Pasul 3. Evaluarea categoriei
Dupa luarea deciziei de a
implementa un proiect de
Category Management, un
pas important este evaluarea
categoriei (lanivel de sub-
categorii, segmente, marci
9i articole) astfellncat sa
sepoata identifica poten-
tialul9i oportunitatile de
Imbunatatire aperforman-
telor.
, In aceasta etapa, analiza
Arborelui Decizional poate
confirm asau infirmamodul
In care categoria afast
structurata 9i ofera informatii
concrete care vor fi folosite
ulterior In etapa de stabilire a
tacticilor (mai ales In ceea ce
prive9te deciziile referitoare
la sortimentatie 9i structura
raftului).
Pasul 4. Stabilirea
indicatorilor de performan~ii
Aici luam In considerare
nivelulla care este categoria
(dupa evaluarea categoriei) 9i
nivelulla care dorim sa ajun-
gem (dupa rolul pe care co-
merciantul dore9te sa 11
atribuie categoriei respective).
Indicatorii deperformanta
pot viza valoarea vanzarilor,
aprofitului, frecventa de
cumparare aproduselor
din categorie, cota depiata
9i penetrarea categoriei,
componenta c09ului de
cumparaturi 9i multe alte
aspecte. Atunci cand sunt
corect ale9i, indicatorii de
performantafurnizeaza
informatii vitale legate de
evolutia categoriei, ajuta la
identificarea 9i Imbunatatirea
punctelor slabe precum 9i
la mentinerea avantajelor
pe care comerciantulle are
fata decompetitorii sai.
Indicatorii de performanta se
revizuiesc periodic, In functie
de dinamica pe care 0are
categoria 9i de schimbiirile
aparute In strategia comerci-
antului.
.... Exista patru roluri ::
pe care Ie putem
asocia unei categorii:
de destinatie, de rutina,
conv~mienta
sau sezonalitate
evaluare acategoriei 9i rolul
desemnat acesteia.
Obiectivele urmarite In
aceasta etapa sunt:
a. eficientizarea sortimen-
tatiei - obiectivul este
gasirea acelui mix de
produse care contribuie la
maximizarea numarului de
cumparatori fara aIncarca
excesiv rafturile;
b. plasarea produselor la raft
tinand cont de
Pa~ii 5-6: Fixarea
obiectivelor, alegerea
strategiei ~i a tacticilor
Alegerea strategiei are In
vedere rezultatele analizelor
facute In cadrul etapei de
NNegotiate'R'S
TRAINING $1 ASISTENTA DE SPECIALITATE IN
STRATEGIE DE VANZARI
KEY ACCOUNT MANAGEMENT
NEGOCIERI - MODULE SPECIALIZATE PENTRU KEY ACCOUNT
MANAGERI ~I ACHIZITORI
SISTEME DE BUGETARE DINAMICA A VANZARILOR
CATEGORY MANAGEMENT
comportamentul consuma-
torilor - ajuta consuma-
torti sa gaseasca mai
u!?orprodusele pe care Ie
cauta !?iduce la cre!?terea
vanzarilor In cadrul catego-
riei. In plus, cre!?teproba-
bilitatea cumparaturilor
neplanificate deoarece
consumatorii au mai mult
timp la dispozipe pentru a
observa !?icelelalte produse
aflate la raft;
c. alegerea celui mai potrivit
plan depromotii In funcpe
de rolul alocat categoriei !?i
strategia aleasa de comer-
ciant;
d. stabilirea celui mai potrivit
nivel de pret - se areIn
vedere faptul ca nivelul
pretului este elementul cu
cel mai mare impact asu-
pra consumatorilor.
Pasul 7: Implementare
lllimonitorizare
Implementarea !?imoni-
torizarea sunt "stalpii de
rezistenta" ai proiectelor de
Category Management !?ipot
transforma multe zile !?inopti
de munca Intr-un succes sau
Intr-un e!?eclamentabil. Prob-
lema este ca implementarea
depinde nu doar de analizele
facute In etapele anterioare,
ci !?ideprestatia unui numar
foarte mare de persoane
cheie - managerii de maga-
zin, responsabili de raioane
etc. - care pana la acel mo-
ment nu au fost implicate In
desfa!?urarea proiectului.
osolupe pentru asigurarea
unei implementari rapide
!?ieficiente este crearea de
echipe mixte In care fiecare
sa Inteleaga foarte bine rolul
pe care 11are, sarcinile care
decurg de aici !?irezultatele
a!?teptate. Obiectivele etapei
Produse de
cura!at loaleta
Odorizante I
detoaleta I
Pf
Solutii pentru
vasul
detoaleta
deimplementare serefera la:
a. aprobarea de catre comer-
ciant atacticilor propuse
de Category Manager (op-
timizarea sortimentapei,
amodului deplasare a
produselor la raft, efi-
cientizarea planului de
promotii !?ianivelului de
pret) - reprezinta angaja-
mentul comerciantului ca
va respecta propunerile
Category Managerului;
b. desemnarea responsabi-
litaplor (lmpartirea sarci-
nilor care trebuie Indep-
linite sau alucrurilor
care trebuie schimbate:
de exemplu listarea sau
delistarea unor produse,
rearanjarea rafturilor sau
amplasarea de materia-
Iepromoponale care sa
contribuie la 0mai u!?oara
identificare asegmentelor
de produse);
c. stabilirea planului de
desfa!?urare a diferitelor
activitap;
~..)) MarHretaileri dispun desuficiente informa~i
: pentru aputea desfii~uraproiecte deCategory
: Management fara aimplica furnizorii. Practicaa
: demonstrat tnsa eli ambii parteneri au deca.;;tigat
: daca beneficiaza deexpertiza celuilalt.
I
~~~-_._--~.. ~~------~~~~-_.~~!
d. stabilirea criteriilor de
performanta pebaza
carora sevor evalua rezul-
tatele proiectului (score-
card).
Pasul 8: Monitorizare
llliobstacole
Pentru aavea 0imagine
obiectiva, proiectul trebuie
monitorizat !?ievaluat peri-
odic.
Stabilirea de comun acord
aunor indica tori clari !?i
reali!?ti de evaluare ne ajuta
sa identificam deviatiile si sa
facem coreqiile nec~sar~. In
functie de situatia curenta
acategoriei !?idetendintele
de consum se pot stabili noi
obiective, astfelincat avem
un praces continuu derafin-
are aproiectului.
Nu enici 0surpriza ca
desfa!?urarea unui proiect de
Category Management eplina
de obstacole:
a. Lipsa resurselor: timp, per-
sonal, informapi corecte
(!?icomplete) referitoare
la comportamentul
cumparatorilor fata depro-
dusele din categorie;
b. Transferarea Intregii
responsabilitati aproiectu-
lui catre Category Manager
(comerciantull!?i da acor-
dul pentru desfa!?urarea
proiectului, dar se a!?teapta
ca acesta sa fierealizat In
Intregime de catre furni-
zor);
c. Lipsa Increderii Intre
partenerii implicap;
aceasta Incredere se
ca!?tigaIn timp !?isepoate
pierde foarte repede.
Obiectivitatea !?ineutrali-
tatea producatorului ales
sa desfa!?oare activitati
de Category Management
reprezinta garanpile unei
cooperari pe termen lung;
d. Neimplicarea top mana-
gementului (fienu sunt
informati de desfa!?urarea
proiectului, fieacesta
nu se afla pe lista lor de
prioritap);
e. Fluctuapa depersonal
pe parcursul desfa!?urarii
proiectului (informatiile
sepierd pe parcurs !?inu
mai exista persoane care
sa aiba responsabilitatea
proiectului);
f. Obiectivele diferite vizate de
partenerii deproiect: punctul
deplecare nu este Intotdeau-
na consumatorul pnta;
g. 0abordare punctuala, "pe
proiect",ln loc sa se aiba In
vedere un proces continuu
care sa fieevaluat !?iajus-
tat periodic In funcpe de
evolupa pietei. C