Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

MANAGEMENTUL CALIT II
Fia disciplinei

Statutul disci plinei: obligatorie

Anul de studii : II
Semestrul: 1
Titul arul cursului: Prof. dr. ing. Sorin Popescu
Nu mrul de ore/ Verificarea / Cred ite
Curs
Seminar
Laborator
28

14

Proiect

Examinare
E

Credite
4

A. OB IECTIVEL E DISCIPLINEI (Obiectivele sunt formulate n termeni de competene profesionale)

Cursul are ca scop s transmit studenilor cunotine i abiliti de baz necesare proiectrii, imp lementrii,
meninerii sub control i mbuntirii continue a sistemelor de management al calitii din organizaii ale
mediului socio-economic.
Dup parcurgerea disciplinei, studenii vor cunoate:
- importana introducerii sistemulu i de management al calit ii pentru organizaii;
- filosofia, princip iile i conceptele de baz ale managementului calitii;
- abordarea managerial bazat pe procese;
- principalele modele de sisteme de management al calitii, cu focalizare pe modelul oferit de seria de
standarde ISO 9000;
- elemente legate de auditarea i cert ificarea sistemelor de management al calitii.
Dup parcurgerea disciplinei, studenii vor putea s:
- contribuie la ap licarea de modelele specifice sistemelo r de management al calitii n organiza ii;
- aplice tehnicile i instrumentele de rezolvare a p roblemelo r i de mbuntire a calitii la nivelul
produselor, proceselor sau sistemelo r.
B. PRECONDI II DE ACCES ARE A DISCIPLINEI (Se menioneaz discip linele care trebuie studiate
anterior)
NU ESTE CAZUL
C. COMPET EN E SPECIFICE (Vizeaz co mpetenele asigurate de programul de studiu din care face
parte disciplina)
1. Capacitatea de nelegere a realitilo r organizationale p recum i ale med iului economico -social
2. Capacitatea de analiz diagnostic i de evaluare a ntreprinderii/afaceri i
3. Capacitatea de a desfura activiti de consultan
D. CON INUTUL DISCIPLINEI
a) Curs
Capitolu l
1. Importana sistemului de
management al calitii

2. Concepte de baz

3. Modele pentru sistemele

Coninuturi
Managementul calitii ca factor: de co mpetitiv itate,
de ncredere al clienilor n fu rnizori, de mbuntire
a performanelor organizaiei, de responsabilitate
social i facilitator al schimbrii cu lturii
organizaionale.
2.1 Filosofia calitii
2.2 Calitatea i concepte asociate acesteia
(caracteristic, capabilitate, cerin, satisfacie client,
parte interesat etc.)
2.3 Concepte asociate realizrii calitii (controlul,
asigurarea, mbuntirea, managementul calitii
etc.)
3.1 Standarde i norme: ISO 9000, TS 16949, ISO
Pag. 931

Nr. ore
2

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Capitolu l
de management al calitii

4. Pro iectarea i
implementarea sistemelor
de management al calitii
conform SR EN ISO
9001:2008

5. Auditarea i certificarea
sistemelor de management
al calitii
6. A lgorit mi pentru
rezo lvarea problemelor i
mbuntire continu
7. Aspecte economice ale
calit ii (costurile calitii)

8. Sisteme de management
al calit ii specifice

9. Sisteme de management
integrat

Coninuturi
22000 etc.
3.2 Principiile managementului calitii
3.3 Modele de excelen: EFQM, M BNQA etc.
3.4 Six Sig ma
4.1 Etapele pro iectului de imp lementare
4.2 Identificarea, descrierea i analiza proceselor.
Abordarea managerial bazat pe procese.
4.3 Documentaia sistemelor de management al
calitii
4.4 Prezentarea si exp licarea cerinelor SR EN ISO
9001
5.1 Auditarea sistemelor de management al calitii
5.2 Cert ificarea sistemelor de management al calitii

D33

Nr. ore

6.1 Tipuri de abordri ale mbuntirii continue

6.2 Algorit mi pentru rezolvarea problemelor

7.1 Definire, surse i clasificare

7.2 Metode de determinare
7.3 Evaluarea impactulu i asupra performanelor
produselor/organizaiei
8.1 Modele pentru companii industriale (auto,
telecomunica ii, farmaceutice etc.)
8.2 Modele n do meniul serviciilo r
8.3 Modele pentru admin istraia public
9.1 Alte sisteme de management standardizate
(mediu, sntate si securitate ocupaional etc.)
9.2 Avantajele integrrii sistemelor de management
9.3 Modaliti de realizare a unui sistem integrat

Total ore

28

a) Aplicaii
Tipul de aplicaie
(seminar, laborator, pro iect
sau practic)
Lucrrile 1-2

Lucrrile 3-4

Lucrarea 5
Lucrrile 6-7

Coninuturi

Nr. ore

Cele 7 tehnici clasice ale calitii: Fia de colectare a

datelor i reprezentri grafice, Graficu l de control,
Diagrama flu x, Diagrama cauz -efect, Diagrama
Pareto, Histograma, Diagrama de corelare
Cele 7 tehnici moderne ale calitii: Brainstorming i
diagrama afinitilor, Diagrama arbore, Diagrama
relaiilor, Co mparaia n perechi, Diagrama
matricial, Diagrama sgeat, Diagrama deciziilor
Metoda FMEA pentru produse i procese
Studii de caz. Determinarea i evaluarea costurilor
calitii.

Total ore

2
4
14

E. EVALUARE (Se precizeaz metodele, formele de evaluare i ponderea acestora n stabilirea notei
finale. Se indic standardele min ime de performan, raportate la co mpetenele definite la punctul A.
Obiecti vele disciplinei)
Examenul const din:
- verificarea cunotinelor teoretice - test scris (1,5 ore);
- evaluarea activitii la lucrrile practice;
- elaborarea si prezentarea unei lucrri scrise n care studenii trebuie s trateze probleme concrete ale
propriei activiti utiliznd conceptele studiate la curs i prezentarea acesteia.
Nota final se compune din: 25% test +25% activitate lucrri + 50% lucrare scris.
Pag. 932

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

Standarde mini me de performan:

Cunoaterea conceptelor fundamentale privind calitatea i sistemele de management al calitii.
nelegerea i aplicarea cerinelor modelului ISO 9001 n cadrul docu mentaiilor specifice de baz
(proceduri).
Aplicarea corect a tehnicilor clasice ale calit ii i a metodei FM EA.
F. REPER E METODOLOGICE (Strategia d idactic, materiale, resurse)
n ceea ce pri vete strategia di dactic, cursul utilizeaz: expuneri, discuii, exerciii i studii de caz.
Expunerea se face interactiv, cu mijloace mult imedia, studen ii fiind ncuraja i s pun ntrebri i s ridice
probleme reale legate de calitate cu care se confrunt n activ itatea lor.
Lucrrile de l aborator sunt realizate pe baza unor exemp le practice de aplicare a conceptelor legate de
managementul calitii i de fo losire a tehnicilor i instru mentelor de rezolvare a problemelor n situaii
concrete.
Materiale folosite: suport de curs scris i electronic, exerciii/studii de caz, att individuale, ct i pe
echipe, suport pentru lucrrile de laborator.
Resurse folosite: proiector mu ltimed ia, tabl wh iteboard interactiv Hitachi FX Duo, sistem de video conferin HD LifeSize Roo m 200; pachete software: Qualica QFD, Rektron FM EA, Sig maFlow Modeler.
G. B IB LIOGRAFIE (Se indic bib liografia minim obligatorie)
n bi bli oteca UTCN
1. Popescu, S., .a., Bazele managementului calitii, Ed itura Casa Cr ii de tiin, Cluj Napoca, 1999.
2. Crian, L., Popescu, S., Brad, S., Lemeni, L., Tehnici, instrumente i metode ale managementului
calitii, Ed itura Casa Cr ii de t iin, Cluj Napoca, 1999.
Materiale di dactice virtuale
1. Popescu, S., Managementul calitii, Curs Power Point, UTCN, 2010.
2. Wecken mann, A., Quality management, Curs Un iversitatea Erlangen-Nrenberg, 2005.
n alte bi bli oteci
1. Juran, J.M ., Blanton Godfrey, A., Jurans Quality Handbook , Fifth edition, McGraw-Hill, 1998.
2. Hoyle, D., ISO 9000 Quality Systems Handbook , Fifth edition, Butterwo rth-Heinemann, 2006.
3. Schlickman, J. J., IS O 9001:2000 Quality management system design, Artech House, 2004.
4. Osanna, P.H., Durakbasa, M.N., Quality in industry, Third Edit ion, AuM, Vienna University of
Technology, 2008.
5. ***, Standardele: SR EN ISO 9000:2006, SR EN ISO 9001:2008, SR EN 9004:2009, SR EN
19011:2003, SR ISO/TR 10013:2003, SR ISO/TS 16949:2009, SR EN ISO 22000:2005 etc., ASRO.

Pag. 933

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

Prof. dr. ing. Sorin Popescu

MANAGEMENTUL CALITII

Suport de curs
Cap. 1. CONCEPTE DE BAZ
1.1 Definiii i concepte asociate calitii
Datorit co mplexitii aspectelor relevante pentru acest termen , conceptului de calitate nu i
poate fi atribuit o singur definiie. n prezent, exist mai multe defin iii date de specialitii n domen iul
calitii, printre care amintim:
J. M. Juran: "Calitatea unui produs nseamn aptitudinea acestuia de a fi bu n de utilizat". Utilizarea
unui produs sau serviciu se realizeaz n situaii diverse, fiecare d intre acestea presupunnd condiii
specifice impuse acestuia. Prin urmare, produsul trebuie s rspund la un set larg de cerine i
parametri funcionali, a cror ndeplinire contribuie la calitate ca ntreg. Prin urmare, calitatea
reprezint acele caracteristici ale produsului care ndeplinesc cerinele clientului i, n consecin,
contribuie la satisfacia acestuia.
A. V. Feigenbaum: "Ansamblul de caracteristici ale serviciului sau produsului legate de marketing,
concepie, producere i ntreinere prin care produsul sau serviciul satisface n utilizare ateptrile
clientului". La nivelu l produsului, Feigenbaum urmeaz ideea de " bun pentru un scop", dar la nivel
general descrie calitatea ca "instrument managerial", punnd n eviden abordarea procesual n
domeniu (calitatea unui produs se nate n urma unor interaciuni comp lexe n i ntre procesele unei
organizaii).
P. B. Crosby: "Calitatea nseamn conformitate cu cerinele". O definiie pe ct de simpl, pe att de
cuprinztoare, ea fcnd putnd fii descifrat att la nivelul produselor, ct i la nivelu l proceselor sau
organizaiilor.
G. Taguchi : "Pierderea minim adus societii prin ieirea produsului pe pia". Aceast definiie
pleac de la principiul c fiecare activitate este consumatoare de resurse (de orice natur) i, n
consecin, calitatea este orientat pe minimizarea pierderilor rezultate n cadru l acestor activiti.
Pierderea, pentru care Taguchi definete o funcie matematic, include nu numai cheltuielile directe ale
productorului, ci i costurile transferate sau impuse clientului prin calitatea sczut a produsului, prin
afectarea imaginii de p ia sau prin impactul la nivelul indu striei n care acioneaz. Aspecte similare
pot fi analizate i atunci cnd vorbim de supra-calitate i nu doar de sub-calitate.
W. E. Deming: "Calitatea este dependent de msura n care produsul sau serviciul satisface un
beneficiar n condiiile unor costuri sczute". Deming aduce n ecuaie, pe lng problematica
satisfaciei clienilo r i aspecte economice, privind eficiena i costurile calitii.
Conform ISO 9000:2005, standardul care stabilete vocabularul standardizat n do meniu,
calitatea reprezint msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele . De
obicei, termenul calitate este folosit n asociere cu adjective precu m slab, bun sau excelent.
Concepte asoci ate calitii (definiii cupri nse n standardul ISO 9000:2005)
Caracteristic: trstur distinctiv a unui produs, serviciu, proces sau sistem. Caracteristicile pot
fi intrinseci sau atribuite (n funcie de relaia cu produsului), calitative sau cantitative (n funcie de modul
de apreciere sau evaluare). De asemenea, caracteristicile pot fi clasificate n : fizice, senzoriale,
comportamentale, temporale, ergonomice, funcionale etc.
Caracteristic a calitii: caracteristic intrinsec a unui produs, proces sau sistem referitoare la o
cerin. O caracteristic atribuit (de ex.: preul unui produs) nu este o caracteristic a calitii acelui
produs, proces sau sistem.
Cerin: nevoie sau ateptare care este declarat, n general imp licit sau obligatorie (impus prin
reglementri). Cerinele pot proveni din mai mu lte surse, fiind specifice diferitor pri interesate de
produs/serviciu sau organizaie. n ordinea de abordare a cerinelor, organizaia trebuie s se ndrepte nti
spre cerinele obligatorii, care trebuie respectate att de firm, ct i de clienii acesteia. Urmeaz apoi
cerinele imp licite, care mai sunt numite i cerine funcionale, i care trebuie identificate i definite
pentru a asigura funcionarea produsului n scopul intenionat pentru acesta. Abia pe urm trebuie avute n
vedere cerinele declarate de clieni referitoare la calitate, care ar trebui exprimate n termeni funcionali i
Pag. 934

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

documentate. Mai mult, cerinele referitoare la caracteristici ar trebui exprimate cantitativ (valori no minale,
valori at ribuite, abateri limit, tolerane etc.).
Client: organizaie sau persoan care primete un produs/serviciu. Urmtoarele concepte sunt, de
asemenea, asociate termenului: consumator, cumprtor, ut ilizator final, comerciant cu amnuntul,
beneficiar i achizitor.
Furnizor: organizaie sau persoan care furnizeaz un produs/serviciu. De ex.: productor,
distribuitor, co merciant cu amnuntul sau vnztor al unui produs sau furnizor al unui serviciu sau al unei
informa ii.
Att clienii, ct i furnizorii pot fi d in interiorul sau din exteriorul organizaiei, aceast abordare
asigurnd ptrunderea preocuprii pentru calitate la toate nivelurile unei firme..
Satisfacia clientului (prilor interesate): percepie a clientului despre msura n care cerinele lui
au fost ndeplinite. nelegerea i urmrirea realizrii acestui deziderat constituie cheia de bolt a ntregului
demers de calitate. Este cu att mai dificil realizarea satisfaciei clienilo r, cu ct aceasta constituie o
percepie, deci nu este n mod necesar obiectiv. Ca un exemp lu al acestui paradox, subliniem c, de obicei,
reclama iile clienilo r constituie un indicator obinuit al satisfaciei sczute a clientului, dar absena acestora
nu indic n mod necesar o satisfacie ridicat a acestuia.
Managementul calitii: activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce
privete calitatea. Acest concept nsumeaz activit i de asigurare a calitii (planificarea i ncorporarea
calitii n produse, procese sau organizaii), de control al calitii (verificarea satisfacerii cerinelor la
nivelul produselor, proceselor i organizaiilor) i de mbuntire a calitii (creterea permanent a
capacitii de a realiza att asigurarea, ct i controlu l calitii) .

1.2. Sisteme de management al calitii - fundamente

Msura succesului unei organizaii este dat de satisfacia clientului. Din acest considerent, scopul
principal al oricrei organizaii este acela de a se asigura de satisfacia clienilor si. Abordarea de tip
sistem de management al calitii ncurajeaz organiza iile s determine i s analizeze cerinele
clienilor, s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui produs care corespunde criteriilor de
acceptabilitate stabilite de client i s menin sub control aceste procese. n plus, un sistem de management
al calitii ofer cadrul propice unei orientri spre performan, spre mbuntire continu, toate acestea
avnd ca scop final satisfacia clientului i a celorlalte pri interesate. Un sistem de management al calitii
nu ofer implicit garania unui produs de calitate, ci confer acea ncredere clienilor (pr ilo r interesate)
c organiza ia este capabil s ofere produse care satisfac cerinele clientului.
Dezvo ltarea i imp lementarea unui sistem de management al calitii presupune, n principal,
parcurgerea urmtorilor pai:
Determinarea nevoilor i ateptrilor clienilor i a celorlalte pr i interesate;
Stabilirea polit icii i a obiectivelor n domen iul calitii;
Determinarea proceselor i a responsabilitilor necesare pentru atingerea obiectivelor;
Determinarea i asigurarea resurselor necesare atingerii obiect ivelor;
Stabilirea modalitilor de msurare i monitorizare pentru fiecare proces n parte;
Aplicarea acestor msuri pentru determinarea eficacitii i eficienei proceselor;
Stabilirea modalitilor de prevenire a apari iei neconformitilor;
Stabilirea i imp lementarea unui proces de mbuntire continu a sistemului de management al
calitii.
Exist trei componente interconectate i parial suprapuse care condiioneaz i sunt n acelai timp
influenate de introducerea unui sistem de management al calitii: sistemul, structura i cultura. Sistemul
este gndit ca ansamblu al elementelor interconectate care formeaz suportul realizrii funcionalitii
organizaiei, Structura este caracterizat de relaiile funcionale dintre aceste elemente i ntre sistem i
med iul de inserie (clieni, furnizori) iar Cultura se refer la atitudinea angajailor fa de munc i
ataamentul lor fa de organiza ie.
Sistemu l de management al calitii al unei organiza ii este instrumentul prin intermediu l cruia
este pus n aplicare strategia organiza iei p riv ind calitatea. Sistemele de management al calitii sunt
sisteme documentate. Structura documentelor sistemului calitii depinde de modelul de referin ales.
n orice organizaie, pentru a ajunge la calitate, a o menine i dezvolta sunt necesare a fi utilizate
mijloace adecvate i derulate aciuni specifice, organizate i concertate. Acestea sunt grupate sub egida unor
concepte consacrate cum sunt: Controlul calitii, Asigurarea calitii, mbuntirea calitii.
Controlul calitii: parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor
referitoare la calitate (ISO 9000:2005). Controlu l ca litii imp lic tehnici i activiti care au ca scop
Pag. 935

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

msurarea i/sau monitorizarea rezu ltatelor unui produs, proces sau sistem, urmrind eliminarea cauzelor
performanelor nesatisfctoare. Prin definiie , controlul calitii este un proces de meninere a standardelor
existente i nu de generare a altora noi. Principiul fundamental al controlului calitii presupune o prim
etap de stabilire a performanelor de calitate dorite (valori TREBUIE), urmat de msurarea continu sau
eantionat a performanelor realizate (valori ESTE). n binecunoscuta abordare sistemic, co mpararea lor
genereaz msurile corective necesare pentru realizarea conformitii cu standardul de calitate dorit.
Asigurarea calitii: parte a managementului calit ii concentrat pe furn izarea ncrederii c
cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite (ISO 9000:2005). Asigurarea calitii are n vedere att
obiective interne ale organizaiei (furnizarea ncrederii managementului n capacitatea organizaiei de a
realiza o activitate performant, la nivelul dorit), ct i obiective externe (asigurarea calitii urmrete s
furnizeze ncredere clienilor sau celorlalte pri interesate). Activitile de asigurare a calitii se bazeaz
pe principiu l preveniei sau al planificrii calitii prin stabilirea normelor a cror respectare va conduce la
atingerea rezu ltatelor dorite.
mbuntirea calitii: parte a managementului calitii concentrat pe creterea abilitii de a
ndeplini cerinele calitii (ISO 9000:2005). mbuntirea calitii urmrete creterea nivelului de
satisfacere a cerinelor clienilor interni i externi ai organizaiei, fie prin creterea perfo rmanelor de
asigurare sau control al calitii, fie prin salturi inovative sau punerea n oper a unor oportuniti de
mbuntire capabile s schimbe paradig ma de calitate la nivelul produselor, proceselor sau al organizaiei
ca ntreg.

1.3. Modelul ISO 9001 pentru managementul calitii

ISO 9001 este un sistem de standarde (sau o familie de standarde) care reglementeaz urmtoarele
aspecte privind calitatea:
conceptele, principiile fundamentale i terminologia de baz;
organizarea i conducerea organizaiilor pentru realizarea calitii;
condiiile de verificare, msurare i documentare a calitii;
interfaa dintre organiza ie i clienii si;
modaliti de at ingerea i pstrare a co mpetitivitii bazate pe calitate.
Familia de standarde ISO 9001 este format din 4 standarde de baz, precum i din alte standarde/
recomandri co mplementare, dup cum u rmeaz:
ISO 9000:2005 - Sisteme de management al calitii Princip ii fundamentale i vocabular;
ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calitii Cerine;
ISO 9004:2009 Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil. O abordare bazat pe
managementul calitii;
ISO 19011:2002 Gh id pentru auditarea sistemelor calitii i/sau de mediu.
Modelul ISO 9001 pentru sisteme de management al calitii propune o abordare bazat pe procese
(sau abordare procesual). Conform ISO 9000:2005, orice act ivitate, sau set de activiti, care utilizeaz
resurse pentru a transforma un input (intrare: material, informa ie, energie) n output (ieire: material,
informa ie, energie) poate fi considerat proces. Dat fiind natura organizaiilor, de cele mai mu lte ori,
ieirile unui proces devin intrri ale unui alt proces realizndu-se astfel o sum de interconexiuni ntre
acestea. La nivel de organiza ie, imp lementarea consistent a abordrii procesuale pune accent att pe
identificarea i nelegerea proceselor, ct i pe inerea sub control a interaciunilor dintre acestea.
Pentru imp lementarea acestei abordri, sunt necesare:
determinarea principalelor procese cu valoare adugat sau critice sub aspectul calitii rezultatelor
(identificarea acestora, stabilirea conexiunilor, descrierea, analiza i nelegerea lor);
desemnarea responsabilitii pentru conducerea fiecrui proces, precum i a responsabilitilo r i
autoritilor n cadrul proceselor;
alocarea resurselor necesare funcionarii n condiii corespunztoare i atingerii obiectivelor
stabilite;
monitorizarea/ msurarea ieirilor i introducerea unor mecanis me corective adecvate.
Aa cum s-a menionat anterior, o modalitate de realizarea de dezideratelor propuse de modelul
ISO 9001 este abordarea de tip client-furnizor fie c este vorba de mediul extern organizaiei, fie de cel
intern. n aceste sens, fiecare proces poate fi considerat ca o conexiune activ ntre furn izo r (procesul
anterior) i client (procesul urmtor), n care scopul principal este satisfacerea cerinelo r clienilor.

Pag. 936

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

Principiile care stau l a baza ISO 9001

Modelul ISO 9001 este construit n jurul a opt principii manageriale fundamentale, care sunt
cuprinse i explicate n standardul ISO 9000 (vezi Figura 1). Conform ISO/TC 176, (Co mitetul Tehnic al
ISO nsrcinat cu elaborarea seriei ISO 9001), principiile managementului calitii constituie reguli sau
credine fundamentale n conducerea i funcionarea unei organizaii orientate spre mbuntirea continu a
performanelor pe termen lung, prin focalizarea spre client, dar n acelai timp , adresndu-se nevoilor i
ateptrilor tuturor prilor interesate. Toate cerinele incluse n standardul ISO 9001 sunt n fapt construite
pe aceste principii fundamentale.

Fig. 1. Princi piile fundamentale ale manageme ntul ui calitii

Orientarea spre client. Organiza iile sunt direct dependente de clienii lor i, n consecin, trebuie
s fie focalizate pe: nelegerea cerinelor client, nelegerea tendinelor acestor cerine, satisfacerea
cerinelor client precum i pe depirea ateptrilor clienilor. Aceast orientare presupune:
identificarea i nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor organizaiei;
asigurarea unei abordri echilibrate ntre clieni i celelalte pri interesate (acionari,
furnizori, co munitatea local i ntreaga societate);
comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie i asigurarea c acestea sunt
cunoscute i nelese de ntregul personal;
msurarea satisfaciei clienilor i acionarea n consecin;
gestionarea adecvat a relaiilor cu clienii.
b) Leadershipul. Un leader ofer o direcie clar i unitar organiza iei i va fi capabil s creeze i s
menin un mediu intern organiza iei care s faciliteze imp licarea deplin a propriului personal n
atingerea obiectivelor. Leader-ul va trebui:
s practice o conduit proactiv i conducere prin exemp lu personal;
s neleag schimbrile din med iul extern de inserie al organizaiei i s reacioneze n mod
adecvat;
s ia n considerare nevoile i ateptrile tuturor prilor interesate;
s stabileasc o viziune clar p riv ind viitoru l organizaiei;
s stabileasc i s urmreasc respectarea unui set de valori i principii de etica fundamentale
comune tuturor nivelurilo r organizaiei;
s contribuie la construirea ncrederii i eliminarea fricii din rndurile personalului;
s disponibilizeze resursele i s acorde libertatea necesar personalului pentru a -i pune n
aplicare in iiativele benefice o rganiza iei n condiii de responsabilitate;
s inspire, ncurajeze i recunoasc contribuiile angajailor;
s promoveze co municarea deschis i sincer;
a)

Pag. 937

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

s promoveze un program de instruire i calificare a personalului;

s fixeze obiect ive adecvate i s identifice strategiile optime de at ingere a acestora.
c) Implicarea personalului. Resursa uman de la toate nivelurile reprezint esena oricrei
organizaii, iar asigurarea obinerii beneficiilor maxime la nivel de organiza ie poate fi fcut doar
prin imp licarea proactiv a personalului. Aceasta presupune, printre altele, ca pe rsonalul
organizaiei:
s accepte implicarea responsabil n rezo lvarea problemelor;
s urmreasc n mod act iv oportunitile de mbuntire;
s urmreasc n mod activ oportunitile de a-i dezvolta cunotinele, competena i
experiena;
s mprteasc cunotinele i experiena n grupuri sau echipe de lucru;
s-i focalizeze eforturile n crearea de valoare pentru clieni;
s fie inventiv i creativ n u rmrirea realizrii obiect ivelor o rganiza iei;
s reprezinte ct mai b ine organizaia n relaiile cu clienii, co munitile locale i societatea;
s gseasc satisfacie n activitatea prestat;
s fie mndru de calitatea de membru al organiza iei.
d) Abordarea bazat pe proces. Rezultate sensibil mbuntite i cu eficien sporit sunt obinute
atunci cnd activitile i resursele aferente acestora sunt abordate ca procese. Aceast abordare
presupune:
identificarea, descrierea proceselor din organiza ie, a legturilor dintre acestea i a celor cu
med iul extern;
identificarea i msurarea intrrilor i ieirilor d in proces;
identificarea interfeelor procesului cu funciunile organizaiei;
evaluarea posibilelor riscuri, consecine i impacturi ale procesului asupra clienilor,
furnizorilor i a celorlalte pr i interesate n procesul respectiv;
stabilirea clar a responsabilitii, autoritii i modulu i de evaluare n conducerea procesului;
identificarea clienilor interni i externi, a furn izorilor i celo rlalte pri interesate n proces;
identificarea i implementarea msurilor necesare care s asigure inerea sub control a
proceselor i a riscurilor ca acestea s afecteze calitatea produselor.
e) Abordarea managementului ca sistem presupune identificarea, nelegerea i conducerea
proceselor corelate ca pe un sistem, contribuind astfel la atingerea cu eficacitate i eficien a
obiectivelor organizaionale.
f) mbuntirea continu a organizaiei trebuie s constituie o preocupare perpetu i s afecteze
toate nivelurile organizaiei. mbuntirea continu presupune:
mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemelor trebuie s fie perceput ca un
obiectiv individual pentru fiecare memb ru al organizaiei;
utilizarea evalurilor periodice ale rezultatelor i co mpararea lor cu criteriile de excelen
stabilite pentru identificarea locului n care sunt necesare i posibile mbuntiri;
promovarea aciunilor p reventive;
pregtirea printr-o instruire adecvat a tuturor membrilor organizaiei n utilizarea metodelor
i instrumentelor mbuntirii continue, cum sunt: ciclul PDCA, soluionarea prob lemelo r, reengineering, inovare;
stabilirea msurilor i obiectivelor care s orienteze i antreneze mbuntirile;
recunoaterea mbuntirilor.
g) Decizii luate pe baz de fapte i date. O decizie corect este o decizie luat n cunotin de cauz
i avnd ct mai multe informaii cu putin. Acest principiu presupune:
colectarea datelor i informa iilor relevante pentru obiectivele fixate;
asigurarea acurateei, accesibilitii i credibilitii datelor i informaiilor utilizate;
analiza datelor i in formaiilor utiliznd metode adecvate;
luarea deciziilo r pe baza rezultatelor unei analize obiective i logic-intuitive a datelor i
informa iilor.
h) Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. O organizaie i furnizorii si sunt interdependente, iar
relaiile reciproc avantajoase mbuntesc potenialul lor de a crea valoare adugat. Acest
principiu p resupune:
identificarea i selectarea furnizorilor principali ai organiza iei;
stabilirea cu acetia de relaii care realizeaz un echilibru ntre ctigurile pe termen scurt i
cele pe termen lung att pentru organizaie ct i pentru societate;
dezvoltarea co municrii deschise i clare;
Pag. 938

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

iniierea unor programe co mune de mbuntire a produselor i proceselor

analiza i nelegerea armonizat a cerinelor clienilor;
mprtirea reciproc a informaiilor i p lanurilor de viitor;
recunoaterea mbuntirilor i realizrilor furnizorulu i.
Ciclul PDCA (Pl an-Do-Check-Act)
Mecanismul managerial fundamental n jurul cru ia este construit familia de standarde ISO 9001
este ciclul de mbuntire continu PDCA (Plan-Do-Check-Act), cunoscut i sub denumirea de ciclul
Shewhart-Deming. Ciclul PDCA este echivalent cu o schimbare de atitudine care presupune a cuta n
permanen oportuniti de mbuntire, att la nivel de organiza ie, ct i la nivelu l fiecru i proces n
parte.

Fig. 2. Modelul ISO 9001 pentru sisteme de management al calitii

Capitolele de cerine cuprinse n standardul ISO 9001 sunt astfel structurate nct pot fi foarte uor
suprapuse unui ciclu de mbuntire continu PDCA (vezi Figura 2). Etapei Plan din ciclul PDCA i
corespund capitolele dedicate responsabilitii managementului (cap. 5) i managementului resurselor
(cap.6). Etapei Do i se suprapune capitolul 7 care cuprinde cerinele la adresa proceselor de de realizare a
produselor sau furnizare a serviciilor. Cap itolul 8, al proceselor de msurare, analiz i mbuntire este
cel aferent etapelor Check i Act din ciclu, realiznd nchiderea buclei de mbuntire.

Pag. 939

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

Cap. 2. CERINE ISO 9001:2008

1.0. Introducere
n cadrul capitolului introductiv - capitolul 0 - al standardului ISO 9001:2008 se pune accentul pe
caracteristicile generale ale sistemelor de management al calitii. Mediul organiza ional mp reun cu
schimbrile i riscurile asociate acestuia, obiectivele, produsele, procesele i structura organizaional
influeneaz n mod d irect activitile de pro iectare i dezvoltare a unui sistem de management al calitii.
Acest capitol face, de asemenea, referire la relaia de co mplementaritate cu ghidul de mbuntire ISO
9004, precu m i la co mpatibilitatea cu alte sisteme de management, cum ar fi ISO 14001:2004 pentru
managementul med iului.

2.1. Domeniu de aplicare

Aa cum este descris n capitolul 1, standardul ISO 9001 poate des ervi dou necesiti principale
ale unei organiza ii:
Nevoia de a-i demonstra consecvena n furnizarea de produse care satisfac cerinele, att ale
clientului ct i ale celorlalte pri interesate (n special pe linia reglementrilo r);
Creterea satisfaciei clienilor prin eficacitate la n ivel de procese, mbuntire continu i prin
respectarea reglementrilo r n vigoare.
Cerinele acestui standard au fost dezvoltate astfel nct ele s poat fi ap licate n cadrul oricrui
tip de organiza ie, fie c furn izeaz produse sau servicii i indiferent de tipul i mrimea acesteia.
Printre organizaiile care astzi au implementat un sistem de management al calitii conform cerinelor
ISO 9001:2008 se numr ntreprinderi mari, mijlocii i mici precum i microntreprinderi. De asemenea,
printre organizaiile care sunt certificate conform ISO 9001 se afl i instituii ale administraiei publice
(primrii, secii de poliie etc.), ONG-uri, coli sau spitale.
Un alt aspect al acestui capitol face referire la posibilitile de excludere a unor cerine ale
standardului din cadrul procesului de certificare, datorit specificu lui anu mitor o rganiza ii sau produse. Ca
i limitare ns, cerinele de la care se poate face excludere trebuie s fac parte din capitolul 7 iar
excluderea lor sa nu afecteze capabilitatea organizaiei n cauz de a furniza produse care s satisfac
cerinele.
Spre exemplu, companiile de comer sunt ndreptite s cear excluderea de la cerinele de proiectare
(subcapitolul 7.3) ntruct, pentru furnizarea de produse care s satisfac cerinele clienilor, aceste
organizaii nu desfoar activiti de proiectare propriu-zis.

2.2. Referine normative

Pentru aplicarea ISO 9001:2008 este necesar referirea la ISO 9000:2005 Sisteme de manage ment
al calitii - Fundamente i vocabular n vederea clarificrii termen ilor utiliza i.

2.3. Termeni i definiii

Pe lng clarificarea defin iiilor pe baza ISO 9000, o alt clarificare fcut n cadrul acestui capitol
se refer la faptul c ori de cte ori termenu l produs se regsete n textul standardului ISO 9001, acesta
poate s nsemne, de asemenea i serviciu.

2.4. Sistem de management al calitii

2.4.1. Cerine generale
Dei punctul 4.1 din standard este relativ scurt, cele ase cerine ad resate organizaiilor care doresc
s i imp lementeze un sistem de management al calitii cuprind, de fapt, esena acestui standard. Aceste
cerine se refer la:
Determinarea proceselor sistemulu i i ap licarea acestora n ntreaga organizaie;
Determinarea succesiunii i a modului n care aceste procese interacioneaz;
Determinarea modului n care se poate asigura operarea i controlul eficace al proceselor;
Asigurarea c sunt disponibile resurse i informa ii pentru ca procesele s poat fi operate i
monitorizate;
Pag. 940

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

Monitorizarea, msurarea i analiza proceselor;

Implementarea ac iunilor necesare pentru a obine rezultatele dorite i pentru a mbunti continuu
procesele.

2.4.2. Cerine referitoare la documentaie

Capitolu l 4.2 din standard face referire la
documentaia necesar sistemelor de management al
calitii i la modalitatea prin care aceast
documentaie trebuie inut sub control (analiza,
clasificare, depozitare, arhivare etc.). A mploarea
acesteia depinde de mrimea organizaiei, tipul
activitilor desfurate de aceasta, complexitatea
proceselor i interaciunile dintre acestea i de
competena personalului.
Conform SR EN ISO 9001:2008, aceast
documentaie, structurat pe patru nivele (Fig. 3),
trebuie s conin:
a) Declarai docu mentate ale polit icii
referitoare la calitate i ale obiectivelo r
calitii;
b) Un manual al calitii;
c) Proceduri docu mentate i nregistrri cerute
Fig. 3. Documentai a unui sistem de
de ISO 9001;
management al calitii
d) Documente, inclusiv n registrri,
determinate e organizaie ca fiind necesare
pentru a se asigura de eficacitatea plan ificrii, operrii i controlulu i proceselor sale.
Pe primul loc n documentaia unui sistem de management al calitii se regsesc politica
referitoare la calitate i obiectivele calitii, documente prin care managementul demonstreaz
angajamentul su pentru satisfacerea cerinelor clienilor i a celor legale, precu m i pentru mbuntirea
continu a eficacitii proceselor i sistemului de management al calitii. Urmeaz apoi manualul calitii,
document care descrie modul n care o rganiza ia rspunde cerinelor standardului ISO 9001. De mu lte ori,
acesta urmeaz aceeai structur ca i standardul, pentru a explica ntr -un mod ct mai concis modul n care
sistemul de management al calitii rspunde cerinelor referenialului. Pe planul al treilea se situeaz
procedurile de sistem, n numr de ase, proceduri pe care SR EN ISO 9001:2008 le pretinde ca obligatorii:
Controlul documentelor, Controlu l nregistrrilor, Audit intern, Controlul produsului neconform, Aciuni
corective, Aciuni preventive.
Tot aici se regsesc i procedurile pentru inerea sub control a proceselor relevante. Nu mru l i
nominalizarea acestor procese sunt stabilite de ctre organizaie. La baza piramidei, se afl documentele i
nregistrrile pe care organizaia le consider ca fiind necesare pentru a dovedi calitatea i pentru a menine
sub control procesele, precum i alte documente ale sistemu lui de management al calitii cerute de clieni
sau stabilite ca necesare (planuri ale calitii, specificaii etc.).
Un aspect care creeaz confuzii, n special n stadiile incipiente de implementare a sistemelor de
management al calitii l reprezint diferena dintre documente i nregistrri. Aceast diferen const n
primul rnd n modul de utilizare al celor dou tipuri de documentaie. n cazul documentelor, acestea
furnizeaz informaii referitoare la anumite cerine, declaraii, proceduri, instruciuni etc., pe cnd
nregistrrile atest o anumit activitate sau stare de la un anumit moment. Dac primele suport revizu iri
sau modificri de-a lungul timpului, ultimele nu mai pot fi modificate.
Spre exemplu, un formular de gestiune necompletat are statutul de document, ntruct furnizeaz
informaiile referitoare la anumite criterii care trebuie avute n vedere atunci c nd un produs se afl pe
stoc. Odat ce acest formular este completat ns, acesta devine nregistrare deoarece el reflect starea
stocului de la un anumit moment.

2.5. Responsabilitatea managementului

Dei, prin aciunile sale, managementul este responsabil de imp lementarea tuturor cerinelor din cadrul
ISO 9001, cerinele cap itolului cinci a standardului reprezint, ntr-adevr, responsabilitatea univoc a
managementului (Hoyle, 2006). Tocmai de aceea, n cadrul acestui capitol formu lrile d in standard ncep cu

Pag. 941

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

sintagma managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s. Aceste clauze abordeaz d irecii ale
planificrii strategice a organizaiei referitoare la calitate.

2.5.1. Angajamentul managementului

n cadrul primu lui subcapitol al acestei pri, standardul cere dovezi ale implicrii managementului
n activitile de promovare n cadrul organiza iei a importanei cerinelo r clienilor, n dezvoltarea polit icii
i a obiectivelor, n alocarea de resurse pentru atingerea scopurilor stabilite i n co nducerea analizelor de
management.

2.5.2. Orientarea ctre client

Acest capitol promoveaz orientarea organiza iei ctre client i ctre satisfacerea cerinelor
acestuia.
Identificarea cerinelor clientului presupune rspunderea la cteva ntrebri strategice: Cine sunt clienii
notri i care este gradul de importan al fiecruia n relaia cu organizaia? Care sunt cerinele acestora
i care este gradul lor de importan?Ce produse/servicii ofer organizaia n acest moment ctre clienii
si? Ce intenioneaz s ofere n viitor? Ce ar trebui s ofere n viitor, innd seama de dinamica pieei?
Care sunt cerinele i ateptrile celorlalte pri interesate, n afara clienilor?

2.5.3. Politica referitoare la calitate

Politica n domen iul calitii reprezint (ISO 9000:2005): "Intenii i orientri generale ale unei
organizaii referitoare la calitate, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de vrf. Po lit ica n
domeniul calitii trebuie s fie integrat i corelat cu politica global a organ izaiei. Princip iile
managementului calitii (vezi mai sus) pot forma o baz pentru stabilirea unei politici referitoare la calitate,
clarificnd direciile principale de aciune ale unei organizaii.

2.5.4. Planificare
Planificarea propus de standardul ISO 9001 face referire la plan ificarea obiectivelor calitii i la
planificarea sistemu lui de management al calitii.
Obiectivele calitii reprezint (ISO 9000:2005): Ceea ce se urmrete sau este avut n vedere
referitor la calitate. Acestea sunt stabilite de ctre conducerea organizaiei i trebuie s se regseasc
pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei. De asemenea, aceste obiective trebuie s
fie msurabile i s sprijine imp lementarea politicii organizaiei referitoare la calitate.
Planificarea sistemului de management al calitii se refer la planificarea proceselor sistemului de
management al calitii, la determinarea secvenialitii acestor procese, la monitorizarea i analiza lor,
precum i la identificarea criteriilo r i metodelor necesare pentru a asigura inerea lor sub control. Scopul
acestei planificri este reducerea ct mai mu lt a posibilitilor de apariie a non -calitii.

2.5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare

n contextul unui sistem de management al calitii este important ca managementul de vrf s
desemneze persoanele care s aib responsabilitatea i autoritatea necesar conducerii proceselor i derulrii
activitilor planificate n cadru l acestui sistem.
O parte important n cadrul acestui capitol este alocat reprezentantului managementului pentru
sistemul calitii (RM C). Acesta are o serie de responsabiliti n cadrul organiza iei, dup cum u rmeaz:
coordoneaz i administreaz pro iectarea, dezvoltarea, imp lementarea i evaluarea sistemu lui
calitii, inclusiv resursele necesare;
determin dac politicile i practicile propuse ndeplinesc cerinele standardului, sunt adecvate
pentru satisfacerea nevoilor afacerii, sunt corect implementate i neconformitile sunt corectate;
determin eficacitatea sistemulu i calitii;
raporteaz performana n calitate a organiza iei;
identific i ad ministreaz programele de mbuntire a calitii;
menine legtura cu organismele externe n prob leme de calitate.
Ult ima parte a clauzei se refer la co municarea intern, managementul fiind nsrcinat cu
asigurarea proceselor adecvate de comunicare n cadrul organiza iei (accentul fiind pus pe comunicarea
referitoare la eficacitatea sistemulu i de management al calitii).

Pag. 942

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

2.5.6. Analiza efectuat de management

Sub-capitolul final al capitolulu i 5 impune cerine referitoare la efectuarea la intervale planificate a
unor analize ale sistemu lui de management al calitii, cu scopul de a verifica adecvarea i eficacitatea
acestuia. De asemenea, este necesar i evaluarea oportunitilor de mbuntire si a necesarului de
schimbare n cadrul sistemu lui. Modelul unei analize de management al calitii este reprezentat n Figura
4.

Fig. 4. Modelul unei analize efectuate de management

Asemenea unui proces, analiza de management are i ea date de intrare i de ieire. Datele de
intrare trebuie s conin informaii referitoare la rezultatele auditurilor, feedback de la clieni, performana
proceselor, stadiul aciunilor corective i preventive, schimbri care ar putea influena sistemul de
management al calitii (deschiderea de noi puncte de lucru, externalizarea unor procese etc.). De asemenea
trebuie inut cont i de recomandrile pentru mbuntire venite de la clieni, angajai etc. Elementele de
ieire trebuie s cuprind cel puin date referitoare la:
modaliti de mbuntire a eficacitii proceselor i a ntregului sistem;
modaliti i decizii referitoare la mbuntirea produsului (relativ la cerinele clienilor);
necesitatea de resurse (att umane ct i materiale)

2.6. Managementul resurselor

2.6.1. Asigurarea resurselor
Organizaia trebuie s determine i s asigure, prin procese specifice, resursele nece sare pentru
implementarea i meninerea sistemulu i de management al calitii, precu m i pentru atingerea scopului
acestuia, respectiv pentru creterea satisfaciei clienilor pe toate dimensiunile posibile, n interaciunea cu
firma.

2.6.2. Resurse umane

n ceea ce privete resursele umane, acestea constituie cel mai de pre capital al unei organizaii.
Aceasta trebuie s selecteze persoanele cele mai potriv ite pentru fiecare activitate n parte, s le instruiasc
i s le motiveze pentru a desfura o activitate n concordan cu obiectivele sale i cu elul mbuntirii
continue.

2.6.3. Infrastructur
Fr o infrastructur corespunztoare i o ntreinere adecvat a acesteia nu pot fi asigurate
rezu ltatele dorite, conformitatea produsului cu cerinele fiind afectat.
Infrastructura la care face referire standardul ISO 9001:2008 include cldiri, spaii i utiliti,
echipamente tehnologice, precu m i servicii suport (de ex. telefonie).

2.6.4. Mediu de lucru

Unul din factorii cu influen ridicat asupra productivitii angajailo r este mediu l de lucru.
Acesta trebuie s fie condus astfel nct s ajute la conformarea cu cerinele referitoare la produs. Aflat n
strns relaie cu infrastructura, mediu l de lucru se refer la factori:
fizici (spaii, te mperatur, no xe, lu min, u miditate, siguran, curenie, poluare, stres, ergonomie
etc.),
sociali (sunt cei rid icai de interaciunea dintre oameni i cultura organizaional),

Pag. 943

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

psihologici (recunoaterea, responsabilitile, sigurana postului, motivarea, relaiile interpersonale

etc.).

2.7. Realizarea produsului / Furnizarea serviciului

2.7.1. Planificarea realizrii produsului
Realizarea produsului/serviciului constituie procesul principal al organizaiei. Standardul cere ca
acest proces s fie planificat astfel nct produsul/serviciul furnizat s satisfac cerinele i ateptrile
clientului. Primu l pas n cadrul acestei planificri l constituie identificarea i descrierea sub -proceselor
necesare. Acestea trebuie s acopere fazele de identificare, creare i livrare a produsului/serviciului. De
asemenea, n cadrul p lanificrii realizrii p rodusului trebuie stabilite obiectivele calitii i cerinele pentru
produs, procesele i succesiunea acestora, activitile de control, verificare i validare pre cu m i
nregistrrile referitoare la eficacitatea proceselor.
Succesiunea activitilor specifice realizrii i furnizrii produsului/serviciului poate cuprinde
urmtoarele etape:
Identificarea produsului/serviciului dorit de client i a cerinelor priv ito are la acesta(ex. procesul de
ofertare-vnzare);
Planificarea condiiilor privind realizarea sau livrarea produsului/serviciulu i (ex. procesul de
planificare al co men zii, contractului);
Proiectarea p rodusului/serviciulu i, prin transformarea cerinelor clientului n caracteristici tehnice
(ex. procesul de proiectare);
Procurarea materialelor, co mponentelor, serviciilo r necesare realizrii p rodusului/serviciulu i (ex.
procesul de aprovizionare);
Generarea propriu-zis a produsului/serviciului (ex. procesul de producie);
Livrarea produsului/serviciulu i ctre client (ex. procesul de livrare sau distribuie);
Instalarea sau montajul produsului la client (ex. procesul de instalare);
ntreinere, garanie i service al produsului (ex. procesul de mentenan i service);
Furnizarea asistenei tehnice clientului n utilizarea produsului (ex. p rocesul de asisten post vnzare).

2.7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul

Acest subcapitol cuprinde cerinele referitoare la interaciunea dintre organiza ie i clienii si.
mprit n trei zone, acesta face referire la:
Determinarea cerinelor clientului,
Analiza acestor cerine, precu m i la
Co municarea cu clientul.
n cazu l cerinelor referitoare la produs, ele pot fi sau nu specificate de ctre client, includ cerinele
legale i reglementare p recum i orice alte cerine suplimentare. Aceste cerine pot fi legate de: caracteristici
ale produsului inerente scopului acestuia, modalitate de furnizare i pre, aprovizionarea de la anu mii
furnizori, conducerea proceselor de realizare, protecia informa iei, proprietatea intelectual dreptul de
proprietate i de revnzare etc.
Spre exemplu, n momentul achiziionrii unui automobil, clientul are cerine explicite n ceea ce privete
dotrile opionale, motorizarea etc., ns organizaia care produce acel automobil trebuie s in cont de
att de preferinele exprimate ale clientului, ct i de cerinele neexprimate de ctre acesta (cum ar fi roata
de rezerv sau sistemul de splare a parbrizelor) i de cerinele lega le n domeniu (referitoare la sistemele
de siguran, airbag-uri etc.).
Este foarte important ca organizaia s se asigure c are capabilitatea de a -i ndeplini
angajamentele luate fa de client n ceea ce privete produsul. ISO 9001 cere ca analiza cerinelor
referitoare la produs s se fac nainte de faza de ofertare. Aceasta nseamn ca datele cuprinse n oferta au
fost analizate i c soluia propus va satisface toate cerinele acceptate.
Ult ima parte a prezentului subcapitol se refer la modalit ile stabilite de co municare cu clientul.
Organizaia trebuie s demonstreze eficacitatea co municrii cu clientul n ceea ce privete informa iile
referitoare la produs, tratarea contractelor i a amendamentelor precum i n ceea ce privete feedback-ul (i
reclama iile) de la acesta. n afar de cunoaterea necesitilor i ateptrilor clientului i a dinamicii
Pag. 944

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

acestora, procesul de comunicare permite identificarea oportunitilor p ieei, optimizarea informa iilor
colectate i identificarea problemelor la surs.

2.7.3. Proiectare i dezvoltare

Unul din cele mai consistente capitole ale acestui standard face referire la activitile de proiectare
i dezvoltare a produsului, activ iti care trebuie s cuprind, conform ISO 9001, o serie de etape:
Planificare;
Determinarea elementelor de intrare ale pro iectrii;
Determinarea elementelor de ieire ale pro iectrii
Analiz;
Verificare;
Validare;
Control;
n cadrul etapei de p lanificare, organizaia trebuie s determine:
a) Etapele pro iectrii i dezvoltrii adecvate tipului de produs
b) Modalitile de analiz, verificare i validare care pot
desvri fiecare etap i
c) Responsabilitile i autoritatea pentru personalul
implicat pro iectare i dezvoltare.
Altfel spus, planificarea presupune stabilirea procesului
de proiectare, estimarea duratei n t imp i a costurilor (triunghiul
QCT) i stabilirea resurselor i a responsabilitilor necesare.
Urmeaz apoi etapa de determinare a elementelo r de
intrare i de ieire a proiectrii i dezvoltrii. Elementele de
intrare trebuie s fac referire la cerinele referitoare la produs legale, de funcionare i de performan i la informaii d in
proiecte anterioare sau la o rice cerine determinate ca fiind
eseniale de ctre organizaie. Aceste elemente de intrare trebuie
analizate nainte de demararea procesului pentru a verifica dac
sunt adecvate, dac nu conin ambiguiti, lipsuri sau contradicii.
De cealalt parte, elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii
Fig. 5. Triunghiul QCT
trebuie s corespund elementelor de intrare, trebuie s furnizeze
informa ii pentru aprovizionare i producie i trebuie s fac
referire la criteriile de acceptare ale produsului (standardul intern de proiectare -realizare a p rodusului). De
asemenea, elementele de ieire trebuie s specifice caracteristicile eseniale pentru utilizarea n condiii de
siguran a produsului, care mai apoi vor ajunge n instruciunile de utilizare ale acestuia.
n ceea ce privete verificarea, etapele acesteia vor oglindi programu l de analiz, dar pot include
etape suplimentare, dup cum organizaia consider necesar. Verificarea poate lua forma unor analize ale
documentelor, ncercri de laborator, calcule alternative, co mparri cu pro iecte similare, teste i
demonstraii pe modele i prototipuri, cu scopul de a demonstra corespondena dintre elementele de intrare
i cele de ieire. Conceptul de validare pornete ns de la premisa c numai condiia ca datele de ieire s
satisfac datele de intrare nu garanteaz calitatea unui produs sau serviciu. Spre exemp lu, dac cerinele de
intrare nu reflect cu adevrat ceea ce dorete clientul, atunci nici proiectul de ieire, chiar perfect verificat ,
nu are cu m s le ndeplineasc. Validarea pro iectului poate lua forma unor teste de calificare prin care
produsul este solicitat pn la i dincolo de limitele pro iectului, n scopul de a obine date operaionale de
performan, ncercri de performan, utiliznd condiii de funcionare simu late, pentru a avea sigurana c
odat livrat clientului p rodusul va face fa tuturor scenariilor posibile de utilizare.
Standardul ISO 9001:2008 stipuleaz c ori de cte ori este fezabil, validarea trebuie finalizat nainte de
livrarea sau implementarea produsului. n unele cazuri, mai ales n cadrul organizaiilor care furnizeaz
servicii, proiectarea este dificil de validat nainte de livrarea propriu -zis i poate fi validat dup
activitile de livrare, n urma unor analize a datelor i a feed-back -ului de la client.
n ceea ce privete controlul modificrilor n proiectare, standardul cere c orice schimbare adus
proiectului dup ncheierea verificrii, aprobarea proiectului i lansarea n producie este clasificat ca

Pag. 945

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

modificare i trebuie inut sub control prin mijloace specifice, inclusiv prin reluarea fazelor de verificare i
validare, dac este necesar.

2.7.4. Aprovizionare
Activitile de aprovizionare influeneaz direct activitile ulterioare imp licate n producie. O
aprovizionare deficitar va produce probleme mai devreme sau mai trziu n cadrul celorlalte procese,
putnd provoca ntreruperi, ntrzieri sau chiar accidente. mpr it n trei subcapitole, aceast seciune a
standardului pune accent pe:
Abordarea procesual a aprovizionrii;
Natura info rmaiilor legate de aprovizionare;
Verificarea produsului achiziionat.
Prima parte vizeaz asigurarea conformrii produsului achiziionat cu cerinele de aprovizionare cu alte cuvinte stabilirea dac ceea ce s -a achiziionat este ceea ce se cere de ctre clienii interni sau externi
ai procesului. Identificarea produsului sau serviciului de aprovizionat trebuie ct mai precis pentru a evita
eventualele erori generate de dificultile furnizo rului n a determina produsul dorit. Dac organizaia
trebuie s achiziioneze de la un furnizor un produs sau serviciu, atunci are nevo ie de specificaii clare care
detaliaz caracteristicile determinate de aceasta ca fiind importante. Natura informaiilor referitoare la
aprovizionare sunt ns tratate separat n partea a doua, unde standardul precizeaz c cerinele de
aprovizionare sunt clasificate n cerine de acceptare, cerine de calificare a personalului i cerine pentru
sistemul de management al calitii. nainte de transmitere, comen zile de aprovizionare trebuie verificate,
analizate i aprobate.
Spre exemplu,n afara cerinelor referitoare la produs, clieni unei firme pot cere ca furnizorii si s aib
sisteme de management al calitii conforme i chiar certificate dup un anumit standard (cum ar fi ISO
9001 sau TS 16949) sau ca personalul furnizorului s aib anumite califi cri. Acest tip de cerine se
negociaz n prealabil ntre cele dou pri i se includ de comun acord n contractele de furnizare.
O alt cerin referitoare la procesul de aprovizionare face referire la evaluarea furnizorilor.
Aceast aciune este deosebit de sensibil din punct de vedere al caliti, urmrindu -se a se stabili relaii cu
furnizori care pot pune la dispoziia firmei produse sau servicii care satisfac cerinele de calitate, pre i
liv rare i care pot asigura continuitate i disponibilitatea n furn izarea de astfel de produse sau servicii.
Aceast evaluare trebuie dovedit prin nregistrri, ns criteriile de acceptabilitate a furnizorilor sunt
stabilite de ctre organizaie.
Activitile de verificare a produsului aprovizionat se efectueaz la intrarea acestuia n firm.
Locul i modul de verificare al produselor aprovizionate (inspecia de recepie), precum i criteriile de
acceptare a acestuia se stabilesc de comun acord ntre furnizor i client, activitile de recepie oferind ansa
preioas de a opri la timp eventualele neconformiti aprovizionate, nainte de a se efectua operaiuni
costisitoare asupra lor.

2.7.5. Producie i furnizare de servicii

Aceast clauz a standardului se refer la procesele care produc rezultate, procesele care
transform proiectul n artefacte concrete, procesele repetabile prin care se genereaz produse sau se
presteaz servicii. Planificarea acestor procese presupune nelegerea activitilor din care sunt formate,
stabilirea obiectivelor pe care le urmresc, alocarea resurselor necesare i stabilirea responsabilitilo r n
cadrul lor. Condiiile de control prevzute de standard fac referire, de asemenea, i la necesitatea de
informa ii (caracteristici, instruciuni), de echipamente de lucru i de msurare/monitorizare, precum i la
procesele de msurare/ monitorizare necesare pentru imp lementarea lor.
Exist unele procese n care conformitatea rezultatulu i obinut nu poate fi stabilit prin msurare
direct a produsului sau subansamblului. Rezu ltatul final al acestor procese se poate determina doar prin
distrugerea produsului (acoperirile chimice sau electrochimice, vopsiri, sudurile n anumite condiii, lipirile
etc.). Pentru a rezolva situaia, standardul solicit validarea acestor procese, denumite sp eciale. Validarea se
refer la determinarea condiiilor i parametrilor a cror respectare va duce la obinerea rezultatelor
ateptate (pentru personal, echipamentele i facilitile utilizate).
Identitatea unic i trasabilitatea produselor este vital n mu lte situaii pentru a preveni
amestecarea lor, pentru a permite ordonarea lor, pentru a cunoate n permanen stadiul realizrii
produsului, pentru a asocia produsele cu documentele care le descriu i pentru a depista cauza problemelor.
Unele co mpanii utilizeaz sisteme pentru a identifica fiecare pies n parte. n cazu l n care apare o
Pag. 946

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

problem mai trziu pe lanul de producie sau chiar la client, cauza acestei problem poate fi gsit cu
uurin.
n ceea ce privete proprietatea clientulu i, standardul specific cerinele referitoare la modalitatea
de tratare i control a acesteia atta timp ct ea se afl sub controlul organiza iei. n unele situaii, clientul
este cel care furnizeaz anumite pri ale produsului sau ale procesului de realizare (c o mponente, materiale,
echipament, faciliti, software sau documentaie). Produsele astfel primite trebuie n registrate i suspuse
inspeciei de recepie, la fel ca i produsele aprovizionate. n timpu l utilizrii n cadrul firmei, proprietatea
clientului trebuie s poat fi identificat uor, separat la nevoie de proprietatea firmei, iar deteriorarea
acesteia trebuie anunat ct mai repede clientului.
Pot fi oferite o serie de exemple n care proprietatea clientului se afl n grija organizaiei, cum ar fi
service-urile auto (automobilele), saloane de coafur (prul clienilor) sau chiar pagini web sau instituii
care rein informaii personale ale clienilor (adrese, numere de telefon, e-mail etc.), i care sunt catalogate
tot ca proprietate a acestora.
Ult ima parte a acestei clauze se refer la protecia produselor mpotriva distrugerii sau deteriorrii.
Ea se aplic att produsului fin it odat ce acesta a fost generat, ct stadiilor sale intermediare (materie
prim, co mponente, subansamble etc.) i elementelor utilizate pentru a fab rica p rodusul.

2.7.6. Controlul echipamentelor de msurare i monitorizare

Pentru un management eficace al calitii, echipamentele de msurare i monitorizare (denu mite
generic EMM-uri) joac un rol critic n stabilirea conformitii cu cerinele privitoare la calitate. Pentru
aceasta, ns, trebuie asigurat trasabilitatea i ncrederea n procesul de msurare sau monitorizare. Din
acest motiv, standardul ISO 9001:2008 conine o clauz dedicat EMM -urilor, prin care se impune ca
acestea s fie:
a) etalonate sau verificate dup etalonate de msur oficiale sau recunoscute de ctre clieni;
b) ajustate sau reajustate, n funcie de specificul activ itilor propriu -zise n care sunt folosite;
c) identificate, n aa fel nct s fie uor de determinat care este starea lor de etalonare;
d) asigurate mpotriva ajustrilor neautorizate sau chiar neintenionate;
e) protejate n timpul manipulrii i depozitrii pentru a evita degradarea performan elor lor i
furnizarea de rezultate eronate.

2.8. Msurare, analiz i mbuntire

2.8.1. Generaliti
Ult imu l capitol reprezint de fapt o bucl de reacie a sistemului de management al calitii,
desfurndu-se pe toate cele trei nivele (organiza ie, proces, produs) i urmrind un mecanism cu trei pa i
(msurare/monitorizare, evaluare fa de referenial i aciune pentru remediere sau mbuntire).

2.8.2. Monitorizare i msurare

Informaiile obinute referitoare la satisfacia clienilo r constituie un element de intrare pentru
evaluarea eficacit ii ntregului sistem de management al calitii, fiind una dintre cele mai importante
informa ii vehiculat ntr-o co mpanie. Standardul nu specific anumite criterii sau metode pentru a face
acest lucru, acestea fiind lsate la latitudinea organizaiei.
Modaliti uzuale de monitorizare a satisfaciei clienilor includ: chestionare, ntlniri i interviuri,
evenimente speciale de tip ziua porilor deschise, programe de loializare a clienilor, calcularea unor
indicatori indireci privind rata de revenire a clienilor sau vechimea lor n relaia cu firma .a.m.d.
Cerinele referitoare la auditarea intern a sistemulu i de management al calitii n general i a
proceselor n particular fac referire la necesitatea efecturii acestora la intervale plan ificat e pentru a
determina dac sistemul este conform cu propriile prescripii, cu standardul i cu cerinele stabilite de
organizaie. Auditurile calitii reprezint, de fapt, instrumentul de msurare i monitorizare a eficacitii
sistemului calitii. Ele t rebuie s furnizeze dovezi obiective pentru a sprijin i luarea deciziilor bazate pe
fapte. Auditurile nu trebuie efectuate pentru a gsi greeli sau pentru a investiga probleme, deoarece ar
denatura scopul lor i at mosfera de cooperare ntre auditor i auditat.
Att n cazul proceselor ct i al produselor, acestea trebuie monitorizate i msurate pentru a se
putea evalua gradul lor de conformare cu cerinele i a determina capabilitatea lor de a atinge rezultatele
planificate. Msurarea este o activitate static, de comparare a rezultatelor cu referinele, pe cnd
Pag. 947

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

monitorizarea este o activitate continu n timp care presupune urmrirea unor parametri prestabilii pentru
determina ncadrarea lor n limitele de acceptabilitate. Este la lat itudinea organiza iei s stabileasc
metodele adecvate pentru a realiza aceste activiti, cu condiia s poat dovedi documentat i trasabil c
mrimile msurate sunt relevante pentru determinarea performanei produselor sau proceselor sal i,
implicit, pentru asigurarea satisfaciei clienilor si.

2.8.3.Controlul produsului neconform

Acest capitol al standardului conine cerine privind inerea sub control a produsului care nu este
conform cu cerinele, pentru a preveni utilizarea sau livrarea accidental a acestuia ctre c lieni. Aceste
cerine sunt aplicabile att produsului finit, ct i diverselor componente ale acestuia. ntr-un sens mai larg,
prin procedura aferent pot fi tratate i neconformiti ale proceselor sau rezultate din audit.
Paii care trebuie parcu ri pentru o tratare corect a neconformitilor includ: izolarea produsului
neconform, identificarea corespunztoare a acestuia, luarea unei decizii priv ind remed ierea, rebutarea sau
liv rarea cu derogare, respectiv reverificarea conformitii n cazu l efecturii unor reparaii. Aceste cerine
fac referire la tratarea efectului unei probleme i constituie un ghid pentru primu l pas n rezolvarea acesteia.

2.8.4.Analiza datelor
n cadrul acestui capitol standardul cere ca organizaia s determine, s colecteze i s analizeze
datele obinute att de pe plan intern ct i extern pentru a determina eficacitatea sistemului de management
al calitii i pentru a determina oportunitile de mbuntire.
Conform ISO 9001:2008, analiza trebuie s furnizeze informa ii pe patru direcii p rincipale:
satisfacia clienilor i a celorlalte pri interesate n relaia cu firma;
conformitatea cu cerinele referitoare la p roduse;
caracteristicile i tendinele proceselor i produselor firmei;
relaia cu furn izo rii i evoluia performanei acestora.

2.8.5.mbuntire
Structurat n trei pri, acest capitol descrie cerinele pentru mbuntirea continu a sistemului de
management al calitii prin utilizarea politicii, a obiectivelo r, a rezu matelor auditurilor, a analizei datelor , a
aciunilor corective i preventive i a analizei efectuate de management. Seciunea referitoare la
mbuntirea continu descrie una dintre principalele axe ale unui sistem de management al calitii.
Cele dou clauze cuprinse aici, referitoare la aciuni corective i aciuni preventive, constituie,
alturi de tratarea neconformitilor, elemente ale mecan ismu lui de mbuntire pro movat prin ISO 9001.
Astfel, aciunile corect ive sunt dedicate identificrii i eliminrii cauzelor neconformitilo r prev enirea
repetrii problemei. n acest fel, aceast clauz continu tratarea efectului problemelor de la capitolul 8.3 cu
tratarea cauzei. Prin aceast abordare, se realizeaz remed ierea eventualelor devieri de la decursul dorit
privind calitatea.
Aciunea preventiv, care are impact n viitor i nu n trecut, spre deosebire de aciunea corectiv,
reprezint aciunea de eliminare a cauzei unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite.
Scopul imp lementrii acestora este de a mbunti procesele i de a preveni riscurile apariiei
neconformit ilor nainte ca acestea s se materializeze .

Cap. 3. ALGORITM PENTRU REZOLVARE A PROBLEMELOR. TEHNICI I

METODE DE MBUNTIRE
3.1. Algoritm pentru rezolvarea problemelor n cadrul sistemelor de management al
calitii
Problemele sunt inerente funcionrii oricrei o rganiza ii. Identificarea, minimizarea efectelor i
corectarea cauzelor acestora este esenial pentru buna funcionare a unui sistem de management al calitii.
Problemele sunt percepute ca deviaii relevante de la un decurs ideal sau ateptat n evoluia unei entiti
(produs, activitate, proces sau organizaie) i ceea ce se ntmpl n mod real privind acea entitate.
Problemele pot fi de natur tehnic, organizatoric, financiar, referitoare la personal sau la med iul
nconjurtor. Ele se pot referi la produse, activiti, procese, sisteme, la organizaia nsi sau privind
impactul acestora asupra mediu lui de inserie. Problemele i man ifest prezena la d iverse niveluri de la cel
individual pn la n ivelul ntregii organizaii i pot fi identificate prin mijloace specifice n cadrul
organizaiei sau, mai grav, ele pot fi detectate i reclamate de ctre prile interesate externe.
Pag. 948

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

Problemele trebuie s determine o reacie a managementului de la nivelul sau compartimentul

responsabil, implicat sau afectat. Reacia managerului este legat, de regul, de simptomele problemei,
adic la efectele sau modul n care aceasta i face sim it prezena. n ncercarea de a rezolva ct mai
repede problema, managerii nu trebuie s caute soluii care realizeaz o mbuntire sau o soluionare pe
termen scurt, ci trebuie s caute soluii care ndeprteaz cau zele reale ale problemei.
O conduit managerial corect presupune o aciune n doi p ai:
cutarea i aplicarea unei soluii corect ive a efectelo r deja existente;
analiz aprofundat a cauzelor primare reale ale problemei i rezolvarea acestora n aa fel nct
problema s nu reapar.
n sistemele de management al calitii, rezolvarea problemelo r se poate referi la:
rezo lvarea unei neconformiti existente, n cadrul unor ac iuni corective;
diminuarea riscului unei neconformit i poteniale, n cadrul unor ac iuni preventive;
punerea n oper a unei oportuniti n cadrul procesului de mbuntire continu.
n Figura 6 este prezentat un algoritm care propune o abordare metodic (pas -cu-pas) a analizei i
soluionrii problemelor, subscris ciclului de mbuntire Plan-Do-Check-Act.

Fig. 6. Algoritm de rezol vare a problemel or

Implementarea acestei abordri presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
0. Identi ficarea problemelor - Problemele unei entiti (produs, proces, organizaie) pot fi
identificate (de regul de ctre managerul responsabil al acesteia) ca urmare a unor evenimente
neprevzute sau prin analize, evaluri, msurri, mon itorizri, audituri interne.
1. Analiza lor pri mar i corectarea efectelor - Managerul responsabil are i sarcina de a realiza o
prim analiz a problemelor i in cazu l cnd acestea necesit reacii imediate, de a in iia coreciile
care se impun.
2. Stabilirea ordinii de abordare a problemelor s pre rezol vare - Ord inea n care vor fi rezolvate
problemele este dictat de mai multe criterii cu m sunt: timpul i resursele necesare sau msura n
care informaiile i experiena permit abordarea cu succes a problemei.
3. Stabilire echip, reguli, sarcini i plani ficarea rezol vrii problemei - Pentru rezo lvarea
problemei managerul responsabil stabilete o echip de mbuntire format din 3-7 persoane.
4. Definirea i descrierea problemei - n aceast faz sunt colectate i structurate ntr-o form
ordonat informaiile disponibile privind problema abordat: loc de apariie, determinare
temporar (mo ment i frecven), persoane implicate, amp loare i tendin.
5. Identi ficarea cauzelor posi bile - Acest pas este de obicei realizat de ctre toat echipa de
mbuntire care identific i structureaz cauzele posibile ale problemei.
6. Analiza i identificarea cauzel or princi pale / pri mare (rdcin) - Cau ze principale sunt acelea
care contribuie n mod esenial la generarea prob lemei iar cauze primare (rdcin) sunt acelea
care stau la baza generrii problemei i datorit crora, dac nu sunt soluionate, problema va
reapare.
7. Identi ficarea soluiei opti me i pl anificarea i mplementrii ei - Etapa presupune: cutare de
soluii, co mpararea soluiilor sub aspectul eficacit ii i eficienei, selectarea soluiei optime i
planificarea imp lementrii acesteia.
8. Aprobarea i implementarea soluiei - Planul de msuri prevzut trebuie aprobat i
disponibilizate resursele necesare de ctre managerul mputernicit cu aceste aspecte i dus la
ndeplinire conform planului.

Pag. 949

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

Monitorizarea i msurarea rezultatel or - Progresul n imp lementarea soluiei este monitorizat

conform indicatorilor stabilii, de ctre managerul responsabil i/sau de ctre membri echipei
mputernici i n acest scop. Rezultatele obinute sunt comparate cu cele ateptate i este stabilit
eficacitatea soluiei sau necesitatea corectrii acesteia.
10. Corectarea soluiei - Se impune atunci cnd rezultatele msurate ca urmare a imp lementrii
soluiei indic o abatere relevant a acestora fa de cele ateptate. Presupune identificarea i
aplicarea unor corecii sau, dup caz, aplicarea unei alte soluii. Procesul continu pn se obin
rezu ltate n do meniul stabilit ca succes.
11. Standardizarea soluiei/ diseminarea experienei - Standardizarea soluiei (introducerea ei ca
regul, norm sau procedur) survine dup constatarea succesului soluiei. Experiena pozit iv
rezu ltat devine parte a tezauru lui de cunotine al organizaiei i este co municat celor interesai
pentru a fi aplicat n cazu l unor probleme similare.
12. Recunoaterea i recompensarea contri buiei echipei - Conducerea organizaiei trebuie s
ntreprind aciuni de recunoatere a contribuiei membrilor echipei de mbuntire (premieri
i/sau menionri publice).
9.

3.2 Tehnici i metode de mbuntire

3.2.1 Reprezentri grafice
Reprezentrile grafice constituie cel mai simplu i la ndemn instru ment pentru prelucrarea i
interpretarea datelor rezu ltate din observaii asupra proceselor sau produselor. Varietatea lor este extrem de
mare i la fel este i numrul de utilizri poteniale ale acestora. Dintre cele mai u zuale reprezentri grafice,
menionm:
graficul de bare folosit pentru aprecierea mrimii claselor sau grupurilor de date analizate sau
pentru realizarea unor compara ii;
graficul circu lar folosit pentru reprezentarea contribuii lor procentuale ale diferitelor elemente
ale unui ntreg
graficul lin iar folosit pentru monitorizarea varia iei n do meniu l timp al unui anumit paramet ru.

3.2.2. Fia de colectare a datelor

Acest instrument se prezint sub forma unui tabel structurat, cu ajutorul cru ia se culeg t ipuri de
date cu valori discrete din procese (de ex. t ipuri de defecte), pentru a fi transformate n in formaii utile
pentru analiz i decizie.

3.2.3. Brainstorming
Brainstorming-ul este o metod simp l fo losit pentru stimu larea creat ivitii, urmrind generarea
unui numr ct mai mare de idei de ctre un grup de persoane. Pentru a avea succes, o edin de
brainstorming trebuie s respecte cteva reguli, d intre care amintim:
edina de lucru trebuie s aib o temat ic clar i trebuie condus de un moderator;
grupul de lucru trebuie s fie interdiscip linar i trebuie s fie suficient de mare pentru a obine un
numr consistent de idei, dar suficient de mic pentru a evita divagaiile;
timpul alocat pentru discuie trebuie s fie limitat, suficient de mare pentru apariia ideilor utile,
dar nu prea mare pentru a evita p lict iseala;
este interzis criticarea oricror idei, precu m i orice evaluare a lor, pn la finalu l edinei;
este ncurajat combinarea i dezvoltarea ideilor pentru a se ajunge la un rezultat util al grupului de
lucru.

3.2.4. Diagrama afinitilor

Diagrama afin itilor, cunoscut i sub denumire de diagrama KJ (de la creatorul acesteia,
Kawakita Jiro) se fo losete de obicei la finalu l unei edine de brainstorming pentru a realizarea g ruparea pe
categorii a unei mult itudini de idei sau concepte. Se poate derula n aceeai formaie ca i edina de
generare a ideilor.
Scopul acestei metode este identificarea unor criterii de similitudine (afinitate) ntre diferitele
elemente. Astfel, nti se realizeaz categoria, iar abia apoi aceasta este denumit, identificndu-se
elementul co mun.

Pag. 950

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

3.2.5. Metoda 4W1H

Metoda 4W1H este o metod relativ simpl de descriere a cadrului n care se face rezolvarea unei
probleme. Parcurgerea pailor acesteia conduce la colectarea de informaii relevante i la structu rarea
acestora ntr-o fo rm util etapelor urmtoare ale procesului de rezolvare a problemelor.
Denumire metodei vine de la abrevierea ntrebrilor: What?, Where?, When?, Who?, How much?
Astfel, se determin aspecte relevante privind efectele i cauzele prolemei, corelaiile spaiotemporale ale acesteia, nivelul de imp licare al d iferitelor persoane .a.m.d.

3.2.6. Histograma
Histogramele sunt un instrument de analiz statistic i se utilizeaz pentru reprezentarea grafic i
interpretarea distribuiei unui ansamb lu de date (de obicei, rezu ltate ale unui proces). Realizarea corect a
unei histograme este un proces util pentru nelegerea mecanismelor care conduc la apari ia variabilitii
proceselor.
Interpretarea histogramelor face referire att la forma d istribuiei rezu ltate (care furnizeaz
informa iile privind variabilitatea), ct i la ncadrarea n limitele de specificaii (pe baza creia se poate
estima performana procesului reprezentat).

3.2.7. Graficul de control

Graficul de control reprezint, de fapt, un grafic de tip liniar, p rin care se urmrete o caracteristic
a unui proces n timp, monitorizndu-se schimbrile performanei acestuia. Pe grafic devin vizibile
potenialele tipare sau tendine ale proceselor (pozitive sau negative) i, de asemenea, se poate analiza
stabilitatea i ncadrarea ntre anu mite limite a procesului respectiv.

3.2.8. Diagrama flux

Diagrama flu x este un instrument cu utilizare larg, folosit la descrierea proceselor. Avantajul s
major este c prin intermediul unui numr redus de simbolu ri standardizate pot fi reprezentate procese
orict de comp lexe. Diagramele flu x sunt deosebit de utile n nelegerea i analiza proceselor, n instruire
personalului, n cadru l activ itilor de audit i pentru cutarea oportunitilo r de mbuntire.

3.2.9. Diagrama cauz-efect (Ishikawa)

Diagrama cauz-efect, denumit i diagrama Ishikawa (dup creatorul acesteia, Kaoru Ishikawa)
folosete un suport grafic similar unui schelet de pete pentru a stimula analiza detaliat a relaiilor dintre
un defect i potenialele sale cau ze. Diagrama se poate desfura pe un numr mare de niveluri succesive de
analiz, pn la atingerea cauzelor p rimare, prin repetarea ntrebrii De ce?, considerndu -se c o cauz
identificat pe un nivel este de fapt efectul unor alte cauze de nivel inferior. Primu l set de direcii de
investigare este predefinit i poart (n cazul proceselor de fabrica ie), denumirea 5M, de la ini ialele
cuvintelor: material, main, muncitor, msurare, metod.

3.2.10. Diagrama de corelare

Diagrama de corelare este un instrument att grafic, ct i matemat ic, utilizat pentru a evidenia o
posibil relaie de t ip cauz efect pentru dou seturi asociate de date a cror apariie are loc n pereche.
Cu ajutorul acestui instrument se poate stabili dac aceast relaie exist, de ce tip este i ct este
de puternic. Diagrama se dovedete de un real ajutor atunci cnd relaia ntre cele dou variabile nu poate
fi demonstrat explicit, dar existena corelaiei ajut n luarea decizi ilo r, n sensul modificrii unei variabile
prin aciune asupra celeilalte (de ex. creterea numru lui de ore de instruire a propriulu i personal conduce la
creterea satisfaciei clienilor).

3.2.11. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto se bazeaz pe principiul empiric 80-20, descoperit de Vilfred Pareto. n domeniul
calitii acest principiu poate fi enunat astfel: 80% din defecte sunt cauzate de 20% din cauze. Prin
urmare, cu ajutorul acestei metode se urmrete determinarea contribuiei procentuale a fiec rei cauze,
ierarh izarea acestora, determinarea celor care contribuie cu mu lat cu peste 80% la efectul final i ndreptarea
aciunilor de mbuntire asupra acestora.

Pag. 951

Managementul Calitii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

D33

3.2.12. Comparaia n perechi

Co mparaia n perechi este o metod folosit pentru determinarea importanei relative n cadrul
unui grup de elemente, atunci cnd nu exist alte criterii obiective pentru ierarhizare. Metoda folosete ca
suport grafic o matrice n care fiecare element este comparat din punct de vedere al importanei cu toate
celelalte, de ctre o echip de lucru. n urma prelucrrii datelor din mat rice se pot stabili, cu un grad ridicat
de obiectivitate, procentele de importan ale fiecrui membru al grupului.

3.2.13. Diagrama matricial

Diagrama matricial este o tehnic de decizie mu lticriterial, care permite alegerea unei soluii
dintr-un grup de soluii poteniale. Suportul grafic, de tip matricial, permite corelarea ntre criterii i soluii,
innd seama de ponderea fiecru i criteriu n parte (aa cum ar putea rezulta n urma aplicrii co mpara iei n
perechi). Pract ic, fiecare soluie este analizat n funcie de modul de rspuns la fiecare criteriu, calcu lndu se astfel un scor al performanei sale, care poate fi uor comparat cu celelalte n cadru l setului de soluii.

3.2.14. Diagrama sgeat sau PERT

Diagrama sgeat este o metod avansat de planificare temporal a proiectelor. Suportul grafic al
metodei permite reprezentarea activitilor i a succesiunii lor i ofer, de asemenea, informa iile temporale
aferente acestora. Metoda permite determinarea dru mu lui critic n proiect, precu m i a marjei de timp
aferent fiecrei activiti. n acest fel, se poate face optimizarea flu xu lui de activiti i se pot determina i
preveni riscurile de ntrziere.

3.2.15. Diagrama deciziilor sau PDPC

Diagrama deciziilor se folosete pentru anticiparea potenialelor probleme care pot aprea ntr -un
proces sau proiect i pentru elaborarea de scenarii de contracarare a cau zelor de apari ie a acestora sau de
diminuare a efectelor poteniale. Metoda presupune buna nelegere a mecanismelor de funcionare a
entitii analizate, n aa fel nct cutarea posibilelor deficiene i a soluiilor la adresa lo r s rspund cu
eficacitate realitilor situaiei date. Aplicarea metodei poate d uce la importante economii de resurse n
cazul p roducerii evenimentelor nedorite.

Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.

Hoyle David, ISO 9000: Quality Systems Handbook, Fifth Ed ition, Butterworth-Heinemann, 2006
Juran Joseph M., Godfrey A. Blanton, Jurans Quality Handbook, 5th edition, McGraw-Hill, 1998
Popescu Sorin, Managementul calitii, Curs Power-Point, 2010
SR EN ISO 9000:2006 "Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular"
SR EN ISO 9001:2008 "Sisteme de management al calitii.Cerine"

Pag. 952