Capitolul I.

INTRODUCERE
Activitatea e conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor
oamenilor in procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor persoane care
efectueaza activitati specifice procesului de mamagement aceste persoane fiind denumite manageri.
Cuv!ntul Manager ast"zi a devenit un #un comun foarte mul$i tineri doresc s" devin" manageri %i unele
&ntreprinderi fac din acest titlu un adev"rat cult prin care &mpart f"r" sfial" societatea &n dou" clase' &n manageri
ca fiind acele persoane care (posed") %i &n nemanageri ca fiind aceia care nu (posed"). Identic" a r"mas numai
ideea preconceput" a multor persoane dup" care lipsa de caracter este condi$ia cea mai important" pentru o
carier" managerial &ncununat" de succes.
*rocesul Antreprenorial este de la fapt motorul fenomenului de dezvoltare al afacerii care plec!nd de la faza de
concep$ie %i ini$iere al afacerii %i trec!nd prin stadiul de maturitate a+unge p!n" la faza final" de declin %i
&nc,idere.
O pro#lem" important" pentru &ntreprinderile noastre este lipsa de conduc"tori manageri califica$i. -i pentru a
rezolva aceast" pro#lem" este necesar de a crea condi$ii pentru studierea preg"tirea %i perfec$ionarea
managerilor.
CA*ITO.U. II 'CONDUC/TORII CA *RINCI*A.I 0U1IEC2I 3N RE.I4AREA ACTI5IT/2II 3NTRE*RINDERII
6. Calit"$ilecapacit"$ile %i rolurile managerului
7anagementul viitorului tre#uie s" sc,im#e modul &n care managerii vor &n$elege informa$ia ca o resurs".
Managerii tre#uie s" fie &n stare s" gestioneze informa$ia ca pe un #un at!t ca proces de conducere al
organiza$iei c!t %i ca p!rg,ie a dezvolt"rii afacerii. Managerii de m!ine vor tre#ui s" devin" la fel de pricepu$i &n
gestionarea informa$iilor pe c!t sunt &n administrarea resurselor conven$ionale.Elementul cel mai important al
lu"rii deciziilor manageriale eficiente este asigurarea unui ec,ili#ru &ntre g!ndire %i ac$iune8 dac" procesul folosit
pentru a exprima ipoteza a o#$ine analiza %i sintetiza informa$iile este satisf"c"tor managerul %tie de+a destule
pentru a trece la ac$iune %i a &nv"$a apoi din rezultate.
Conducatorul modern tre#uie s" fie mai mult dec!t un lider din punctul de vedere al salaria$ilor. *entru a avea
succes &n afaceri el tre#uie s" fie %eful mentorul %i prietenul al ec,ipei pe care o conduce. Manageri antrena$i
pentru succes anga+a$i instrui$i pentru eficien$" 9 asa arat" dintr9o perspectiva general" o afacere de succes.
Eficien$a economic" a unei &ntreprinderi $ine &n mare masur" de oamenii care o compun. Aceasta porneste de
la manager care tre#uie s" dispun" de reale calit"$i de lider %i se traduce prin exploatarea la maximum a
talentelor native ale anga+a$ilor &n vederea eficientiz"rii activit"$ii pe care acestia o desfasoar".
Nu putem s" nu su#liniem c" pentru a fi un #un manager acesta tre#uie s" ai#" anumite calit"$i'
Calit"$i te,nice este o anumit" &ndem&nare necesar" pentru a realiza o activitate specializat".managerii de la
nivelul inferior %i &ntr9o m"sur" mai mic" managerii de la nivelul mi+lociu au nevoie de aceste calit"$i care sunt
relevante pentru activit"$ile pe care le conduc. De%i ace%ti manageri pot s" nu &ndeplineasc" sarcinile te,nice ei
&n%i%i tre#uie s" fie &n stare s" &nve$e su#ordona$ii s" r"spund" la &ntre#"ri %i astfel s" asigure &ndrumarea %i
coordonarea.Oricum la orice nivel &n$elegerea p"r$ii te,nice a lucrurilor este un a+utor important pentru un
manager eficace.
Calit"$i conceptuale este a#ilitatea de a g&ndi &n termeni a#strac$i. Calitatea conceptual" &l face pe manager s"
ai#" o imagine de ansam#lu %i s" &n$eleag" modul &n care p"r$ile unei organiza$ii sau a unei idei func$ioneaz"
&mpreun".aceste calit"$i par a fi mai importante pentru managerii superiori dec&t pentru cei de mi+loc sau de nivel
inferior.
Calit"$i interpersonale este a#ilitatea de a avea de9a face efectiv cu al$i oameni at!t din interiorul c!t %i din
exteriorul organiza$iei. Exemple de calit"$i interpersonale sunt' a#ilitatea de a fi legat de oameni de a &n$elege
nevoile %i motiva$iile de a ar"ta o real" compasiune pentru suferin$ele cola#oratorilor indiferent de :rangul)
acestora etc.
Calit"$i de diagnosticare este a#ilitatea de a aprecia o anumit" situa$ie %i de a9i sta#ili cauzele. Calit"$ile de a
diagnostica ale managerului de succes sunt compara#ile cu acelea a unui doctor care apreciaz" simptomele
pacientului %i sta#ile%te pro#lema medical".
Calit"$i analitice este folosit" pentru identificarea pro#lemelor relevante sau varia#ile &ntr9o situa$ie pentru a
vedea cum se leag" %i pentru a le aprecia importan$a relativ".
Calit"$ile analitice se leag" foarte des cu cele de diagnosticare. De exemplu un manager numit &ntr9o nou"
pozi$ie poate fi confruntat cu o mul$ime de pro#leme care &i solicit" aten$ia. Calit"$ile de diagnostician sunt
necesare pentru identificarea cauzelor tuturor pro#lemelor. Dar mai &nt&i managerul tre#uie s" analizeze
pro#lema :tuturor pro#lemelor) pentru a determina care dintre pro#leme au nevoie de aten$ie imediat" %i care pot
a%tepta.
Toate aceste calit"$i sunt educa#ile &n timp &ns" ca acestea s" fie posi#ile este necesar ca &n procesul selec$iei
pentru un post de conducere s" fie urm"rit" existen$a %i a altor calit"$i care stau la #aza dezvolt"rii %i exploat"rii
celor cinci analizate anterior'
; 0"n"tatea fizic" %i mental"
; *ersonalitate %i caracter
; Nivelul educa$iei
; 7otiva$ia
3nafar" de aceste a#ilit"$i profesionale managerul tre#uie s" ai#" anumite calit"$i personale. 3n primul r&nd un
manager tre#uie s" ai#" dorin$a de a conduce de a comunica s" fie onest %i integru s" ai#" o anumit"
experien$" anterioar" ca manager.
<. Cerinte referitoare la personalitate
*ersonalitatea este o rezultanta a patru factori'
9 constitutia si temperamentul su#iectului8
9 mediul fizic =climat ,rana>8
9 mediul social =tara familie educatie>8
9 o#iceiurile si deprinderile castigate su# efectul influentelor precedente =mod de viata igiena alimentara>8
*ersonalitatea comporta doua laturi.
a> .atura instrumentala ? data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri'
9 aptitudini legate de meseria de #aza care in cazul existentei lor asigura do#andirea competentei profesionale8
9 aptitudini in desfasurarea muncii de conducere' flerul intuitia spontaneitatea capacitatea de comunicare de a
lua decizii a#ilitatea de a diri+a oamenii dorinta de a conduce.
#> .atura actionala ? data de'
9 temperament si resursele energetice8
Aceste elemente tin de sanatatea vigoarea indemanarea energia ec,ili#rul stapanirea de sine a managerului
impuse de necesitatea animarii su#ordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de munca destins.
9 caracter
Acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu mediul si cu sine mod reglat de
normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social ? istorice.
Administratorii de afaceri din intreaga lume nu sunt deloc diferiti prin varietatea de domenii
economice in care isi desfasoara activitatea profesionala ci mai degraba se poate vorbi de
diferente semnificative atunci cand ai in vedere abilitatile lor manageriale si aparenta usurinta
cu care unii dintre acestia reusesc sa transforme aproape orice afacere intr-una cu adevarat
profitabila.
Exista manageri capabili sa identifice personal calificat de inalta tinuta pentru afacerea lor deja infloritoare,
dar mai performanti decat acestia sunt aceia care reusesc sa gaseasca oamenii potriviti pentru o afacere cu
totul nou si chiar diferita fundamental de tot ceea ce s-a incercat pana atunci in domeniul specific de
activitate. Ceea ce ii defineste pe toti insa este dorinta comuna de succes si capacitatea mare de adaptare la
un mediu competitiv fie la nivel national fie, de ce nu, la nivel mondial.
Cheia reusitei lor este, asa cum e usor de intuit, capacitatea de a gasi si a atrage personal bine calificat si
suficient de motivat profesional incat sa permita construirea unei afaceri solide pe termen lung, indiferent
daca este vorba de o intreprindere economica mai veche sau una abia in fasa. Nu este deloc o sarcina usoara,
iar calitatile pe care trebuie sa le intruneasca un manager de succes sunt atat de complexe incat nu te mai
mira ca acestia sunt totusi atat de putini raportat la necesarul economiei mondiale din zilele noastre.
Atunci cand vine vorba de angajari sau restructurari de personal managerii buni stiu ca primul pas de facut in
aceasta directie este apelul la proprii referenti, persoane implicate deja in afacerea pe care o conduc si
interesate cu adevarat in recrutarea fortei de munca bine calificate. Intr-o afacere de succes aproape doua
treimi din totalul personalului nou angajat sau restructurat este identificat pe aceasta cale simpla si care nu
necesita mari costuri suplimentare.
alta cale de gasire de noi talente profesionale, adica restul de aproximativ o treime dintre noii angajati,
este rezultatul unui proces minutios si de durata unde se incearca filtrarea aplicantilor pe baze stiintifice, aici
fiind de obicei preferati cei cu experienta medie, dar care dovedesc pasiune si devotament pentru meseria pe
care doresc sa o practice. Acestia s-au dovedit a fi deosebit de adaptabili la cerinte profesionale dintre cele
mai diverse si un manager de succes stie deja ca si aceasta este o cale foarte sigura prin care iti poti asigura
personalul potrivit, dar de data aceasta prin investitii serioase pe termen lung si o politica manageriala foarte
bine pusa la punct.
!inerii absolventi pot fi si acestia o foarte buna sursa de recrutare pentru un angajator cu experienta, dar cu
conditia pregatirii lor in detaliu si identificarea lor, daca este posibil, chiar de pe bancile scolii sau imediat
dupa absolvire. "oar afacerile mari isi permit deocamdata acest lux insa succesele lor in plan profesional arata
clar ca o asemenea cale de recrutare si specializare a fortei de munca merita investigata cu mare atentie si
promovata la o scara mult mai larga decat in prezent. Exista deja mari companii economice care colaboreaza
strans cu universitati din intrega lume reusind sa negocieze cu acestia o diversificare consistenta a
curriculumului academic cu accent pe specializari profesionale care sa le serveasca de minune intereselor lor
economice.
#lexibilitatea la nivel managerial este si aceasta una dintre caile de atingere a obiectivelor unui bun
administrator lasandu-se in acest fel libertate destul de mare de miscare factorilor de decizie de la nivelele
inferioare si acordandu-se incredere deplina acolo unde tu, ca manager general, nu vei putea sa faci o treaba
la fel de buna ca aceia implicati in mod direct in munca cu personalul in cauza. "e aceea este totusi atat de
importanta alegerea cu mare precizie a angajatilor-cheie bine pregatiti profesional pentru ca in lipsa acestora
afacerea nu poate avea decat de pierdut.
Este bine de stiut, pentru a evita orice confuzie, faptul ca managerii de succes nu mai pot face in prezent nici
o greseala majora care sa poata conduce la falimentul unei afaceri, iar daca aceasta se intampla atunci cu
siguranta este vorba de alte cauze si interese si nu de rezultatul unei erori umane. $anagerii din zilele noastre
sunt foarte bine pregatiti pentru a face fata oricaror amenintari economice si este doar vina patronilor sau a
consiliilor de administratie daca se prefera promovarea intr-o astfel de functie a unei persoane mai putin
pregatite profesional. Cu rabdare si pricepere orice afacere poate deveni in timp prospera si viabila, dar
intotdeauna criteriul profesional trebuie sa primeze inaintea oricaror alte interese
"Succesul unui manager este suma
succesului oamenilor lui"
Scris de Claudia Popa
26 martie 2008

Revista Piata / Nr.41 /martie 2008
Interviu cu Cristina Tabacariu, Own Brand Manager la
Real Hipermarket
Spuneti-ne, va rugam, cum ati ajuns sa lucrati pentru Real?
Lucrez in companie inca din iulie 2005, din primul moment in care s-au facut angajarile
pentru personalul de cumparari food. Pot spune ca sunt aici de cand s-a deschis compania.
Ati ales Real sau Real v-a ales pe umneav!astra?
Am lucrat in retail inca de la terminarea facultatii, ceea ce pe atunci se numea serviciu
comercial, apoi am lucrat la Metro. n momentul in care a intrat Metro in !omania, adica in
"##5, eu locuiam la $iena. Am citit anuntul in presa austriaca si incepand cu "5 noiem%rie
"##5, am fost primul angajat al Metro &ash and &arr' Austria, dar pentru proiectul !omania.
n felul acesta mi-am inceput cariera intr-o companie internationala de retail.
"i se pare interesant !meniul c!mertului, al retailului?
(a, pentru ca este e)act facultatea pe care mi-am ales-o si care mi-a placut foarte mult. (e-a
lungul carierei mele am mai avut o e)perienta profesionala foarte interesanta.
n perioada 2002-2005, am lucrat in (u%ai pentru o firma de aparatura medicala americana la
reprezentanta din *rientul Mijlociu si +ordul Africii.
Acolo am inteles managementul de lim%a engleza, ce inseamna sa lucrezi intr-un mediu
cultural foarte pestrit, am inteles o%iceiurile zonei, mentalitatea. (ar mi-am dorit intotdeauna
sa lucrez in !omania si am hotarat sa ma intorc in retail. ,)act in 2005, cand am decis acest
lucru, !eal si-a anuntat intentia de a deschide si aici. -iind vor%a de Metro .roup, a fost
foarte usor pentru mine sa fac pasul si sa ma intorc sa lucrez pentru reteaua de hipermar/et a
grupului, mai ales ca in perioada "##0-2002 am lucrat la 1illa !omania unde invatasem ce
inseamna retail.
#e inseamna pentru umneav!astra c!mpania Real in punct e veere pr!$esi!nal?#e
ati invatat in punct e veere pr!$esi!nal?
!etailul in general este un domeniu in care ti se ofera permanent noi provocari astfel incat ai
posi%ilitatea sa iti folosesti cunostintele, sa fii creativ mereu si %ine pregatit. n acelasi timp
pentru a ramane conectat la piata tre%uie sa raspunzi prompt clientilor si sa oferi calitate. ,u
cred ca !eal este una dintre cele mai %une companii din retail, in acest sens fiind interesata de
am%ele aspecte. (e altfel, stiti ca ne disputam suprematia pe piata romaneasca si incercam sa
fim cat mai aproape de client.
#are sunt n!ile resp!nsa%ilitati ce va revin, upa ce ati $!st pr!m!vata pe $unctia e
manager pe i&ivia e marci pr!prii?
(ivizia de marci proprii a aparut ca urmare a unei decizii la nivel international si presupune o
actiune interdepartamentala in cadrul !eal !omania si una intercompanii in cadrul Metro
.rup la nivel international. !olul nostru va fi sa dezvoltam marcile proprii in cadrul unei
strategii care va fi comunicata insa la momentul oportun de conducerea companiei.
#reeti ca aceasta numire a venit intr-un m!ment !p!rtun al carierei umneav!astra?
&ategoric, luand in calcul parcursul carierei mele de pana acum, dar si nevoile companiei de
dezvoltare in aceasta directie.
#e !%iective v-ati sta%ilit pentru cariera?
&onsider ca trairea succesului este esentiala in orice actiune a noastra. -iind la inceputul unui
proiect atat de important, imi doresc ca eu si colegii mei sa reusim sa il punem in practica, sa
respectam deadline-urile pe care noi insine ni le-am sta%ilit si sa avem succes.
#e presupune gesti!narea marcii private a lui Real?
2untem la inceputul acestui proiect si nu doresc sa insist asupra lui, dar este vor%a despre o
noua a%ordare si nu ma refer la produsele 3ip. 3ip este o marca entr'-level si a fost introdusa
inca de la intrarea pe piata romaneasca odata cu deschiderea primului magazin. nca de atunci
am avut apro)imativ 500 de produse 3ip pe raft.
'ne va veeti in c!mpanie peste cativa ani?
mi este foarte greu sa spun astazi asa ceva pentru ca depinde si de oportunitatile sau de felul
in care se dezvolta compania, dar in orice caz, alaturi de echipa mea. Pentru mine este
important sa impartasesc si colegilor mei din ceea ce am invatat pentru ca asa cum va
spuneam, eu am inceput in "##5 si ma pot considera primul angajat profesionist al unei firme
multinationale de retail. n octom%rie "##4, cand s-a deschis primul &ash and &arr' in
*topeni eram %u'er de dulciuri, cafea, paine si pentru mine a fost o mare reusita sa avem
paine am%alata cu cod de %are. Astazi zam%im cand ne gandim la acele vremuri. Practic, prin
venirea lui Metro &ash5&arr' am invatat ce inseamna acest amanunt a%solut minor fara de
care acum nu putem sa vindem produsul prin sistemul de case de marcat. Livrarea intr-un
mod organizat pe europaleti, toate aceste amanunte logistice au insemnat un efort foarte mare
in acel moment.
,u si colegii mei de atunci, in "##4-"##6 am invatat meserie de la %u'erii Metro Austria,
pentru ca Metro Austria a fost cel care a coordonat proiectul pe !omania. Mai departe, unii
dintre colegi au ramas in Metro, altii au parasit compania, dar practic toti acolo am invatat.
Putem spune ca si alte companii care au venit in !omania si s-au dezvoltat au utilizat
cunostintele de acolo. +u toate, dar foarte multe dintre ele.
(aca ar $i sa ! luati e la inceput, ati alege t!t !meniul retailului?
(a, categoric. n *rientul Mijlociu am invatat managementul de lim%a engleza sau americana
ceea ce mi s-a parut foarte interesant. (omeniul de aparatura medicala in care am lucrat acolo
este foarte comple) si foarte frumos dar este diferit de %ac/ground-ul meu. ,u am facut
facultatea de comert si am vrut sa lucrez in comert. &a atare ma consider o norocoasa pentru
ca fac ceea ce imi place si lucrul pentru care m-am pregatit.
#at e imp!rtanta este pentru umneav!astra ec)ipa cu care lucrati?
,ste foarte importanta si nu este un cuvant gol pentru ca nu ai cum sa ai succes ca manager
fara echipa ta. 2uccesul unui manager este suma succesului oamenilor lui. Mai mult, oamenii
cu care lucrezi tre%uie sa fie multumiti, sa vina cu placere la serviciu, sa le placa ceea ce fac,
sa ti se adreseze deschis, fara jena sau teama, fara %ariere de orice natura, sa spuna ceea ce
gandesc, indiferent daca au gresit sau nu, pentru ca greselile fac parte din viata de zi cu zi.
#at e esc)isa sunteti $ata e ec)ipa umneav!astra?
-oarte deschisa. -iecare poate sa vina la mine si sa imi spuna orice. ,vident, consider ca in
viata este foarte importanta atitudinea. ,ste foarte important ca ei sa vina si sa imi spuna de la
inceput ce pro%lema au si sa nu tina lucrurile pentru ei si dupa aceea sa iz%ucneasca. 2e poate
intampla, daca nu e)primi nemultumirea la momentul respectiv, ca aceasta sa se adune, sa se
multiplice si apoi sa ajungi sa iz%ucnesti. si nu este o/, pentru ca persoana din fata ta nu o sa
inteleaga ce se intampla de fapt. ,ste mult mai %ine sa vii sa spui ceea ce gandesti, facand-o
pe un ton normal, politicos, decent si cred ca sansele de a avea succes sunt foarte mari. &el
putin eu asa am actionat toata viata mea si am constatat ca a functionat de fiecare data.
"eti $!rma ! n!ua ec)ipa?
(a, imi vor face o noua echipa, deocamdata am o sigura colega care a fost &ategor'
Manager, deci va fi coordonator de food si ulterior vom aduce oameni si din afara companiei.
'ne veti gasi !amenii p!triviti cu care veti lucra? #um veti $!rma ec)ipa?
$om alege in functie de profilul care ne tre%uie. (e e)emplu, pentru o pozitie de asistent, imi
inchipui o persoana foarte tanara, foarte dornica sa invete, nu tre%uie neaparat sa ai%a
e)perienta pentru ca va invata de la noi. (aca ne dorim specialisti de un anumit nivel, evident
ne vom uita dupa persoane cu e)perienta in acel domeniu.
#um impacati viata pr!$esi!nala cu cea pers!nala?
,u nu cred in oamenii care muncesc "7-"4 ore pe zi. &red ca la un moment dat acesti oameni
isi pierd eficienta. &onsider ca 8ee/-end-urile tre%uie sa fie ale noastre, sigur e)ceptand
situatiile speciale de deschideri de magazine sau deschiderea de tara, cand eforturile sunt
foarte mari. -iecare dintre noi tre%uie sa ai%a timp si pentru el.
#e inseamna pentru umneav!astra un angajat %un?
$oi vor%i strict su%iectiv. &red ca tre%uie sa vina cu foarte mare placere la serviciu, sa fie
foarte deschis, sa faca ceea ce ii place, sa ai%a aceasta dorinta de succes. !etailul este un
domeniu in care rezultatele muncii noastre se pot masura e)trem de usor. &um rezultatele
sunt cu adevarat masura%ile atunci si succesul poate fi masurat. in acelasi timp tre%uie sa fie o
persoana de calitate, morala pentru ca moralitatea este a%solut esentiala in meseria noastra.
(aca ar $i sa va ganiti la angajat!rul ieal, creeti ca e*ista?
mi este greu sa spun, mai ales ca nu sunt e)perta in resurse umane. (e o%icei, daca cineva
paraseste o companie o face din cauza sefului direct si nu pentru companie. ,ste foarte
importanta persoana careia i te su%ordonezi si felul in care oamenii sunt tratati. &onteaza
felul in care suntem tratati ca angajati. 9udecand prin prisma e)perientei mele internationale
as putea spune ca noi, romanii, suntem mai sensi%ili datorita apartenentei la latinitate, mai
sensi%ili la modul in care suntem tratati.
"!r%eati espre $aptul ca ati lucrat pentru +etr! Austria une ati invatat ! multime e
lucruri pe care le-ati aplicat ap!i in R!mania. (espre ce este v!r%a?
3ot ce inseamna tehnica negocierilor, acolo am invatat. 1u'erii de acolo aveau 20-25 de ani
de e)perienta in spate, deci erau cu adevarat profesionisti fata de piata romaneasca unde in
"##4 nu e)ista meseria de %u'er. Practic si astazi este o meserie tanara.
(aca o sa va uitati pe piata o sa vedeti ca ne stim toti cei care suntem in diferitele companii
de retail. ,vident ca vin din urma asistentii nostri care sunt promovati, dar nu suntem ca in
tarile din vest unde aceasta meserie, de e)emplu, se face de sute de ani si o sa vedeti, intr-o
singura familie, poate a treia, a patra generatie de %u'er. (eci tatal si %unicul respectivei
persoane au facut acelasi lucru. n !omania nu putem vor%i despre asta inca.
TRASATRI !" #"RSO$A%ITAT" SI SCC"S #RO&"SIO$A%
'i(ite) ? $*ta) +

*ersonalitatea constituie o pro#lema complexa a psi,ologiei
complexitate data ai de cele peste 6@@ de definiaii de care
aceasta a #eneficiat de9a lungul timpului ai pana in prezent.
A<m6Bml
C. *ieron defineate personalitatea ca fiind (organizare
dinamica a aspectelor cognitive afective conative fiziologice
ai morfologice ale individului). Aceasta organizare dinamica se
manifesta prin conduita omului in societate. Ea se formeaza in
procesul de interacaiune dintre individ ai lumea o#iectiva.
Trasaturile de #aza ale personalitaaii sunt'
A Aptitudinile
A Temperamentul
A Caracterul.
Aptitudinile'
0uccesele ce se o#ain in cadrul unor domenii ale activitaaii
umane presupun existenaa unor insuairi psi,ice denumite
aptitudini. Acestea reprezinta particularitaaile individuale ale
oamenilor care se constituie ca o condiaie a realizarii unor
activitaai la un nivel superior. Astfel orice insuaire considerata din punct de vedere al rezultatelor o#ainute este o
aptitudine.
Aptitudinile sunt fie ereditare fie se dezvolta in cursul unei activitaai in funcaie de mediu ai de educaaie.
Dezvoltarea economica fiind un proces de creare de noi cerinae sta la #aza unui proces de creare de noi aptitudini.
In aceste condiaii ne intereseaza posi#ilitatea de a prevedea reuaita profesionala plecand de la constatarea
existenaei anumitor aptitudini. Reuaita profesionala nu este determinata de o aptitudine izolata generala sau
speciala ci de un grup de aptitudini dar ai de cunoatinae deprinderi interese atitudini ai motivaaie.
O forma superioara de manifestare a aptitudinilor este talentul.
Talentul se defineate ca ansam#lul dispoziaiilor funcaionale ereditare ai a sistemelor operaaionale do#andite ce
mi+locesc performanae deose#ite ai realizari originale in activitate =*. *opescu 9 Neveanu 6DEF>.
Gorma cea mai inalta de dezvoltare a aptitudinilor care se manifesta intr9o activitate creatoare de insemnatate istorica
o constituie geniul.
Tipuri de aptitudini' a> generale'
9 memoria
9 spiritul de o#servaaie
9 atenaia
9 inteligenaa
#> speciale'
9 aptitudini te,nice
9 aptitudini psi,omotorii
9 aptitudini senzoriale
9 aptitudini speciale
9 aptitudini de conducere ai de organizare
Temperamentul'
Gorma de manifestare a personalitaaii su# aspectul energiei rapiditaaii regularitaaii ai intensitaaii proceselor psi,ice.
Este latura dinamica a personalitaaii cu influenaa asupra caracterului.
Clasificarea clasica desemneaza patru tipuri de temperamente'
6. 0angvinic 98 rapiditate vioiciune calm intensitate a emoaiilor ai superficialitate a sentimentelor nazuita spre
sc,im#are insta#ilitate a intereselor ai inclinaaiilor distri#uaie ai comutare uaoara a atenaiei maxima adapta#ilitate
rezistenaa menainere a rezistenaei ai ec,ili#rului psi,ic.
<. Glegmatic 98 calm lentoare sla#a reactivitate afectiva dura#ilitatea sentimentelor ra#dare naturala inclinaaie spre
rutina refuz pentru sc,im#ari.
B. 7elancolic 98 capacitate de lucru redusa in condiaii de suprasolicitare sla#a rezistenaa neuropsi,ica sensi#ilitate
acuta.
H. Coleric 98 nestapanire se sine impulsivitate agitaaie tumultozitate nera#dare explozivitate emoaionala oscilaai
intre activism impetuos ai depresie inclinaaie spre stari de alarma ai angoasa.
PUBLICITT!
#*lita medicala
Portugalia " #ile $ %8 &'(
llian#)irect*ro
!acia Sander* ,--.
%*+ ,en#ina - CSC' . &C / % an de la
%220 &'(
llian#)irect*ro
&eminis
Secrete pe 0orum
Cosmetice la preturi de "Cri#a"
111*2eminis*ro
Caracterul sau trasaturile de caracter
Reprezinta motivele ai scopurile acaiunilor omului faaa de munca ai societate sau faaa de sine insuai.
I. Allport clasifica trasaturile de caracter in'
9 trasaturi cardinale =69<> 98 trasaturi persistente dominante ai reprezentative pentru su#iectul in cauza8
9 trasaturi centrale sau principale =<@9B@> 98 definesc profilul persoanei8
9 trasaturi secundare 98 foarte numeroase puain clare ai au o existenaa minora ai latenta.
*ER0ONA.ITATEA 7ANAIERU.UI
Prin personalitate se inaelege3 de o,icei3 4su,iectul uman5 considerat ca unitate ,io-psi6o-sociala3 ca
purtator al 2uncaiilor epistemice3 pragmatice ai a7iologice* Psi6ologia considera personalitatea ca un
macrosistem al in8arianailor in2ormaaionali ai operaaionali3 ce se e7prima constant in conduita ai sunt
de2initorii sau caracteristici pentru su,iect5 9c2* Paul Popescu-(e8eanu3 )icaionar de psi6ologie3 !ditura
l,atros3 Bucureati3 %:"83 p* ;<2-;<<=*
Personalitatea este o trasatura ce se de#8olta in componentele sale ma>ore in >urul 8arstei se ; ani*
0reud a identi2icat + surse ma>ore de tensiune? procesul de de#8oltare psi6ologica3 2rustrarile3
con2lictele ai ameninaarile* Procesul de reducere a acestor tensiuni este considerat c6eia de#8oltarii
personalitaaii90reud %:+:=*
Personalitatea indi8idului este o trasatura care se de#8olta permanent in timp3 su, incidenaa tuturor
2actorilor de mediu3 sociali3 culturali ai educaaionali cu care omul 8ine in contact de-a lungul de#8oltarii
sale*
Personalitatea manageriala nu este un dat ai nu poate 2i asimilata in ,a#a e7clusi8a a unor deprinderi
cogniti8e* !a se construieate treptat3 in timp3 practica e2ecti8a a8and un rol deose,it de important in
conturarea ai de2initi8area acesteia*
Psi6ologia manageriala studia#a personalitatea managerului din perspecti8a reali#arii 2uncaiilor sale?
pre8ederea3 deci#ia3 organi#area3 comanda3 coordonarea ai controlul*
Psi6ologia manageriala se ocupa cu in8estigarea sistemului psi6ic ai implicarea lui in actul ai procesul
managerial* !a pune in e8idenaa ponderea di2eritelor 2enomene psi6ice in reali#area per2ormanta a
acti8itaaii manageriale*
Psi6ologia manageriala are in 8edere relaaiile dintre manager ai cola,oratori3 se interesea#a de
optimi#area lor in 8ederea reali#arii 2uncaiilor manageriale intr-un mod silenaios3 cu minimum de
e2ecte tensionale ai con2lictuale ai ma7imum de acti8itaai cooperante3 producti8e ai de satis2acaie*
Prin cooperare cu psi6ologia comportamentala3 psi6ologia manageriala studia#a comportamentul
managerului in reali#area creatoare a 2uncaiilor manageriale*
inand seama de 2aptul ca nu toai cei care ocupa 2uncaii manageriale au ai calitaai reale de manageri3
psi6ologia manageriala se interesea#a intre altele3 ai de selecaia pe criterii 8alorice ai pregatirea
pro2esionala a managerilor3 a8and in 8edere atat 2ondul lor de predispo#iaii3 cat ai capacitatea de
in8aaare a acti8itaaii manageriale spre a de8eni per2ormanai*
Capacitatea managerului se de2ineate prin reuaita in a in2luenaa cola,oratorii sa o,aina ma7imum de
e2icienaa ai ma7imum de satis2acaii socio-umane* @anagerul tre,uie sa-i 2aca pe alaii sa 2aca 9Tr*
Aerseni3 Psi6ologia organi#arii intreprinderilor industriale3 !ditura cademiei3 Bucureati3 %:6:=*
Principala 2uncaie a managerului 4Consta in coordonarea e2orturilor unui grup3 in organi#area ai
indrumarea acestuia in aaa 2el incat sa se asigure reali#area optima a sarcinii de indeplinit3 atingerea
scopului urmarit5 9Tr* Aerseni3 %:6: =*
2i un ,un manager3 adica a pro,a o capacitatea manageriala ,una nu presupune a indeplini e2ecti8
sarcinile sau o,iecti8ele ce sunt su,sumate unei anumite acti8itaai3 ci dimpotri8a3 inseamna
capacitatea acelei persoane de a coordona ai conduce un grup de oameni pe care sa ii mo,ili#e#e in
8ederea o,ainerii re#ultatelor scontate*
cti8itatea manageriala este una comple7a3 ea a8and inglo,ata atat o componenta educaaionala3
pro2esionala cat ai una umana* rta de a dialoga cu su,alterni3 de a gasi modalitatea optima prin care
tre,uie sa transmiai sarcinile de ser8ici sau sa 2i7e#i o,iecti8ele ce tre,uiesc atinse in cadrul reali#arii
unei acti8itaai per2ormante este una dintre caracteristicile de ,a#a ale unei personalitaai manageriale
de succes*
In acest context prin sistem psi,ic inaelegem un ansam#lu de parai psi,ice intr9o interacaiune ordonata. *si,icul e
un sistem de transformari ale informaaiei de intrare in informaaie de ieaire =J. *iaget 0tructuralismul Editura
Atiinaifica 1ucureati 6DEB>.
*araile psi,ologice in relaaie sunt'
6. 0enzaaiile8 <. *ercepaiile8 B. Reprezentarile8 H. 7emoria8 K. Iandirea8 L. Imaginaaia =fantezia>8 E. .im#a+ul8 F.
Atenaia8 D. Conatiinaa8 6@. Inconatientul8 66. Inteligenaa8 6<. Intuiaia8 6B. 7otivaaia8 6H. Afectivitatea8 6K. 5oinaa8 6L.
Deprinderile8 6E. *redispoziaiile8 6F. Aptitudinile =capacitaaile>8 6D. Temperamentul8 <@. Caracterul8 <6.
Comportamentul =conduita>.
Aptitudinile temperamentul ai caracterul sunt considerate drept insuairi psi,ice de #aza ale personalitaaii.
*araile pot fi socotite su#sisteme compuse ai ele din elemente =sau su#elemente nuanae detalii aspecte etc.>.
0e evidenaiaza faptul ca in condiaii grave de criza ce pun in pericol existenaa structurii organizaaionale =instituaiei
firmei etc.> sunt preferaai conducatorii energici autoritari cura+oai deciai ce se orienteaza repede in context c,iar
daca recurg la mi+loace ferme pentru a depaai o#stacolul>.
*e cata vreme in situaaii normale in care se cer decizii #ine c,i#zuite #azate pe depistarea ai analiza completa a
alternativelor sunt preferaai conducatorii calmi #ine ec,ili#raai ra#datori cu masura democraai cu deplina
stapanire de sine cu un rol tonifiant ai stimulativ in activitatea grupului =Tr. Cerseni 6DLD>.
Temperamentele sunt modalitaai comportamentale dinamice ce se manifesta diferenaiat atat in raport cu sarcina ce
tre#uie rezolvata cat ai in relaaiile umane.
Conceptele de temperament ai tip de activitate nervoasa superioara =A.N.0.> au fost riguros definite ai cercetate
experimental incepand cu I.*.*avlov.
I.*.*avlov ai9a fundamentat cercetarea temperamentelor pe cele doua procese nervoase fundamentale ale sistemului
nervos central' excitaaia ai in,i#iaia luand in considerare trei trasaturi ale acestora ai anume' foraa ec,ili#rul ai
mo#ilitatea.
Goraa M puterea proceselor nervoase fundamentale puterea celulei nervoase care desigur iai are corespondent in
puterea proceselor psi,ice ca suport anatomo9fiziologic al acestora ai c,iar in foraa musculara.
Ec,ili#rul M raportul dintre cele doua procese nervoase fundamentale excitaaia ai in,i#iaia proporaia lor la nivelul
funcaional al unei anumite persoane.
7o#ilitatea M rapiditatea proceselor nervoase fundamentale excitaaia ai in,i#iaia viteza cu care aceste procese se
transforma unul in celalalt avand un corespondent la nivelul fenomenelor psi,ice in fluenaa acestora.
I.*.*avlov descrie patru tipuri de A.N.0. =*rin luarea in considerare a unor elemente suplimentare I.*.*avlov descrie
ai alte variante tipologic9teperamentale. In momentul de faaa modele tipologice sunt extrem de diversificate. A se
vedea *. *opescu9Neveanu Tipologia in Op. cit. p. EBK9EKB>.
TI*U. *UTERNIC ECCI.I1RAT 7O1I.
Corespunzator temperamentului 0angvin din clasificarea lui Cipocrate #eneficiaza de prezenaa tuturor celor trei
insuairi.
TI*U. *UTERNIC NEECCI.I1RAT 7O1I.
Corespunzator temperamentului Coleric deficitar la ec,ili#ru.
TI*U. *UTERNIC ECCI.I1RAT INERT
Corespunzator temperamentului Glegmatic deficitar in ceea ce priveate mo#ilitatea.
TI*U. 0.A1
Corespunzator temperamentului 7elancolic deficitar mai ales in ceea ce priveate foraa proceselor nervoase
fundamentale.
Exista inca cinci tipuri9temperamentale. Ainand seama de structura lor ai de asemanarea cu tipurile9temperamentale
de #aza le vom numi in felul urmator' tipul neec,ili#rat lipsit de mo#ilitate puternic va fi numit temperament Coleric9
Glegmatic8 tipul ec,ili#rat mo#il sla# va fi numit temperament 0angvin97elancolic8 tipul ec,ili#rat lipsit de mo#ilitate
sla# va purta denumirea de temperament Glegmatic97elancolic8 tipul neec,ili#rat mo#il sla# este numit
temperament Coleric97elancolic8 iar tipul negativ la toate trasaturile va fi numit temperament Deficitar . 0pre
deose#ire de modelul clasic in aceasta varianta nu mai apare temperamentul 7elancolic :pur) =destul de discutat in
literatura de specialitate> ci o im#inare a 7elancolicului cu 0angvinul Glegmaticul cu Colericul. De asemenea apare
o im#inare a Colericului cu Glegmaticul. *oate ca acest model care ia in considerare ai asociaaiile dintre diferite tipuri
de temperamente descrie mai #ine situaaia reala care cum preciza c,iar I.*.*lavov ne ofera un mozaic
temperamental ai mai puain temperamente in stare :pura).
In literatura de specialitate exista < direcaii de investigare a stilului managerului.
6. 98 de natura funcaionala 98 in care se cerceteaza stilul managerial =democrat autoritar permisiv> su# raportul
manifestarilor facand a#stracaie de structura persoanei8 aceasta direcaie de cercetare a acumulat o vasta
experienaa ai9a diversificat tipologia.
<. 98 de natura structurala 98 care investig,eaza stilul managerial pornind de la structura persoanei funcaiile stilistice
fiind deduse din structura.
Am#ele direcaii de cercetare sunt complementare intregindu9se reciproc.
0tilul managerial consta intr9o serie de particularitaai ale persoanei prin care managerul realizeaza fiecare din
funcaiile manageriale ai care tre#uie raportat ai la structura specificul ai dinamica microgrupului in care managerul
iai exercita activitatea de conducere.
Caracterul unei persoane ai stilul ei de a conduce'
9 Caracterul poate fi definit ca o constelaaie de atitudine valori norme acte de conduita fenomene cognitive afective
ai volitive integrate intr9un sistem complex desc,is relativ sta#ilizat.
Conainutul caracterului este dat de o mulaime de trasaturi
98 orientarea caracterului M capacitatea persoanei de a selecta influenaele externe naturale ai socio9culturale dupa
criterii moral9valorice8
98 stapanirea de sine M posi#ilitatea de a9ai domina impulsurile de a amana reacaia atitudinal9comportamentala sau
in anumite condiaii impuse de impre+urari de a direcaiona conform normelor moral valorice sau de a o suprima total8
98 #ogaaia caracterului M multitudinea ai complexitatea atitudinilor valorilor normelor asimilate care au devenit
elemente perene ale persoanei8
98 consistenaa M concordanaa dintre idee atitudine vor#a ai fapta8
98 generozitatea M sensi#ilitatea faaa de nevoile altora dorinaa de a le veni in a+utor intr9o forma dezinteresata
compasiune8
98 puterea M capacitatea persoanei de a domina impre+urarile ai de a se domina pe sine8
98 supleaea M desc,iderea persoanei la lumea valorilor8
98 disciplina M incadrarea unei persoane intr9un sistem de norme ai respectarea lor cu stricteae8
98 optimismul M increderea persoanei in sine in ceilalai ai in viaaa.
*si,ologia manageriala este o componenta indispensa#ila conturarii unei personalitaai manageriale complexe ai
performante. Din pacate pana in prezent ma+oritatea managerilor ce ocupa funcaii de conducere nu au la #aza o
pregatire solida ai fundamentata in mod atiinaific. Ei conduc de cele mai multe randuri in mod empiric fara a avea
fundamentari serioase ai riguroase vis9a9vis de deciziile pe care le iau.
Dialogul cu su#alternii este facut de cele mai multe ori in virtutea educaaiei generale primite in familie sau acoala
fara a da importanaa formelor specializate de dialog social ai profesional cu care un manager ar tre#ui sa opereze.
Gormarea unui manager presupune o #ogata activitate de perfecaionare profesionala pe principii atiinaifice ai intr9un
mediu socio9economic adecvat.
A fi manager nu este o calitate un lucru cu care te naati ci o deprindere care se dezvolta ai se perfecaioneaza
continuu pe tot timpul vieaii.
Bi,liogra2ie?
%* Consiliere pri8ind cariera? @arin Plosca3 ugusta @ois3 !ditura )acia3 Clu> (apoca3 200%
2* Tratat de Psi6iologie @anageriala? nton Ta,ac6iu3 Ion @oraru3 !ditura )idactica ai Pedagogica3 &**
Bucuresti3 %::"
<* Psi6ologia @uncii3 B6* Iosi23 @* @oldo8an

Project Manager "de ocazie" vs. Project Manager de profesie
$arti, %& octombrie '(()
"iana *asat,
Consultant, *$ +olutions
#actorii care determina esecul unui proiect sunt mai degraba legati de aspecte de
management, decat de probleme tehnice. Abilitatile manageriale sunt astfel decisive, iar
alegerea manager-ului de proiect poate deveni factorul determinant al reusitei unui proiect.
Context
,omania se confrunta cu o piata aflata intr-o continua expansiune economica, ceea ce a
condus, in mod evident, la aparitia unor oportunitati noi de afaceri pentru companiile
internationale care isi dezvolta afaceri locale, dar si pentru companiile autohtone care au ajuns
la un nivel de maturitate al afacerilor. #ie ca este vorba despre investitii in dezvoltari
imobiliare, despre deschiderea unor centre globale de suport ale unor companii multinationale,
despre integrarea afacerilor a doua companii implicate intr-o tranzactie de fuziune sau
achizitie, sau pur si simplu despre un proiect I!, toate aceste initiative au un punct comun-
abordarea tipica de proiect.
Project manager "de ocazie" versus project manager de profesie
"esi in multe astfel de situatii avem de-a face cu proiecte foarte complexe, intelegerea rolului
de *roject $anager nu este nicidecum uniforma in peisajul de afaceri romanesc. Chiar daca, de
obicei, putem identifica cel putin la nivel declarativ un manager de proiect in toate aceste
initiative investitionale, acesta este deseori intruchipat de un membru cu abilitati tehnice al
echipei de proiect, caruia i-au fost repartizate in plus si responsabilitati de urmarire, control si
raportare. astfel de abordare este in mod evident paguboasa si poate determina cresterea
sanselor de esec ale proiectului, deoarece experienta manageriala, abordarea structurata si
cunoasterea unor metodologii de management de proiect constituie principalii factori
diferentiatori atunci cand vorbim despre criteriile de nominalizare a unui manager de proiect.
Chiar daca lipsa cunostintelor tehnice ale unui project manager poate fi relativ usor
compensata prin delegarea responsabilitatilor tehnice catre o alta persoana din cadrul echipei
de proiect, rolul de manager si capabilitatile de management ale leaderului echipei de proiect
sunt atribute fundamentale ale acestuia, care nu pot fi suplinite prin delegare.
In lipsa unui istoric al culturii manageriale locale si in contextul numarului redus de manageri
.inclusiv de proiecte/ autohtoni, formati in ultimii %0 ani in general la scoala multinationalelor,
companiile care demareaza proiecte isi aleg deseori managerii de proiect din randul propriilor
angajati cu abilitati tehnice relevante proiectului pe care il vor avea de gestionat. "ificultatile
cu care se confrunta insa acest gen de project manageri 1de ocazie2, deseori incapabili de a se
desprinde de aspectele tehnice ale proiectului, au dus in prezent la o tendinta accentuata de a
apela la firme specializate care isi pot asuma responsabilitatea conducerii unor echipe externe
de proiect .project management outsourcing/.
Necesitatea unei abordari metodologice
*entru intelegerea rolului unei metodologii de management de proiect, este suficient sa
trecem in revista cateva din motivele cele mai citate de autori, atunci cand se analizeaza
esecul proiectelor-
%. *lanificare deficitara
'. ,esurse inadecvate
3. 4ipsa sustinerii managementului
5. biective neclare
0. Comunicare deficitara
&. "efinire deficitara a rolurilor si a responsabilitatilor
). Conflicte intre membrii echipei de proiect
6. +chimbari in sfera de cuprindere a proiectului
7. Ignorarea riscurilor
%(. Asteptari nerealiste
definitie plastica a unei metodologii de project management este urmatoarea- 1*roject
$anagement-ul este precum Codul ,utier. !oata lumea ar putea circula fara el, dar ar fi o
aventura sa ajungi de la punctul de plecare la cel de destinatie2.
Este important de sesizat faptul ca nici unul dintre aceste motive nu este de ordin tehnic, ci
mai degraba organizatoric si metodologic. Aceste observatii au stat la baza crearii
metodologiilor de project management moderne.
Componentele unei metodologii standardizate de management de proiect sunt-
- 8usiness Case - reprezinta justificarea proiectului9
- rganizare - rolurile din cadrul echipei de proiect, modalitati de comunicare si de raportare9
:sus; - *lanuri - descriu livrabilele care
trebuie obtinute, activitatile necesare pentru a crea aceste livrabile, precum si activitatile
necesare pentru a valida calitatea livrabilelor9 identifica resursele si timpul necesar pentru
toate aceste activitati .inclusiv controlul de calitate/, precum si caracteristicile acestor
resurse9 identifica dependentele intre activitati, precum si dependentele externe9 stabilesc
punctele de monitorizare si de control al progresului, momentele de inceput si de sfarsit ale
tuturor activitatilor9
- $ijloace de control - definirea tolerantelor .timp, cost/9 descrierea proceselor9 autorizarea
pachetelor de lucru9 controlul de calitate9 managementul problemelor proiectului9 controlul
schimbarii9 intretinerea registrului de riscuri9 planificarea si replanificarea activitatilor9
evaluarea la sfarsit de etapa etc.
- $anagementul riscului - identificarea si definirea riscurilor, evaluarea probabilitatii de
aparitie si a impactului probabil9
- $anagementul calitatii - identificarea caracteristicilor produselor sau serviciilor si a actiunilor
ce trebuie intreprinse pentru ca acestea sa satisfaca nevoile clientului si standardele de
calitate9
- $anagementul configuratiei proiectului - asigura urmarirea si mentinerea controlului
livrabilelor proiectului9 ofera un sistem pentru inregistrarea, urmarirea si gestionarea
problemelor9
- $anagementul schimbarii - evaluarea impactului pe care o schimbare potentiala il poate
produce, importanta, costul si decizia de implementare a schimbarii.
Avantajele utilizarii unei metodologii
Abordarea metodologica a proiectelor este fundamentala, deoarece metodologia-
- este construita pe baza experientelor anterioare din proiecte9
- ajuta la evitarea repetarii greselilor trecutului9
- imbunatateste performanta, productivitatea si calitatea serviciilor de management de
proiect9
- creste increderea clientului in finalizarea cu succes a proiectului9
- poate fi folosita ca avantaj competitiv, in scopul diferentierii de concurenta9
- ajuta la standardizarea abordarii proiectelor si este catalizatorul acumularii de experienta in
cadrul organizatiei.
Cheia succesului: Project Manager cu experienta
Este evident din cele prezentate mai sus ca rolul diferentiator, factorul care poate influenta
decisiv sansele de reusita ale unui proiect este managerul acestuia si masura in care acesta are
profilul, pregatirea si experienta potrivite pentru un astfel de rol. "ar care sunt atributele care
definesc profilul unui *roject $anager<
In primul rand, este fundamental sa se inteleaga faptul ca abilitatile pe care trebuie sa le aiba
un *roject $anager sunt diferite de cunostintele tehnice necesare proiectului, iar aceste
abilitati se dobandesc prin carti si studiu .in mica masura/, experienta, imitare si talent ...
"aca ar fi sa ne referim doar la cateva din zonele in care un *roject $anager trebuie sa fie
competent, acestea ar fi-
%. Comunicare-
- deoarece aprox. 7( = din timpul unui *roject $anager este dedicat comunicarii prin intalniri
si sedinte, documente, exprimarea cerintelor9
- arta comunicarii vine din experienta si prin practica.
'. $anagement financiar .buget/
- bugetul aprobat trebuie controlat9
- munca depusa trebuie cuantificata si platita corect9
- resursele financiare trebuie planificate9
- responsabilitatea este impartita cu "irectorul #inanciar al firmei.
3. rganizarea proiectului
- este o abordare metodologica de pastrare si de regasire a informatiei atunci cand este nevoie
de ea, evitand astfel timpul si resursele pierdute datorita lipsei informatiei.
5. Abilitati de negociere
- *roject $anager-ul trebuie sa aiba abilitatea si prestanta de a negocia cu #urnizorii, cu
Clientul si cu *ropriul management.
0. Conducerea echipei .leadership/
- este abilitatea de a crea o legatura intre *roject $anager si restul echipei care sa ii 1inspire2
pe acestia si sa ii conduca spre atingerea obiectivelor proiectului.
Care sunt competentele unui manager de proiect?
Managerul de proiect raspunde de indeplinirea obiectivelor, de respectarea termenelor, inclusiv de persoanele implicate
si de resursele alocate, in asa fel incat rezultatele muncii de proiect sa fie optime.
Astfel, managerul de proiect raspunde de planificarea, evaluarea/diagnosticul stadiului proiectului, informarea si
documentarea, supravegherea si realizarea activitatilor. El are functia de coordonare si conducere a membrilor echipei
de proiect, raspunde de masurile de asigurare a calitatii proiectului si de informarea si pregatirea deciziilor echipei de
conducere a proiectului.
Conducatorul de proiect trebuie sa imbine urmatoarele competente:
competente metodice (gandire strategica, cunostinte si experienta in domeniul managementului proiectelor,
aptitudini organizatorice, cunoasterea instrumentelor de management al proiectelor
competente de specialitate (experienta in activitatea de baza, cunostinte generale despre continutul
proiectelor!
competente sociale (experienta in coducere, aptitudini pentru munca in echipa, capacitate de motivare a
personalului, de solutionare a conflictelor, loialitate si onestitate, spirit critic, incoruptibilitate!
competente personale, comunicationale si relationale (abilitate in comunicare, prezentare in public, moderare,
creativitate, integritate, incredere in sine.
Astfel, profilul unui manager de proiect este definit de urmatoarele:
comportamente:
o sesizarea si valorificarea oportunitatilor" luarea initiativei pentru punerea in miscare a lucrurilor
o #ezolvarea creativa a problemelor
o Conducere autonoma
o Asumarea responsabilitatii si a proprietatii asupra a ceea ce se intimpla
o $ntelegerea substratului situatiilor complexe
o Crearea de legaturi efective, pentru gestiunea interdependentelor
o $mbinarea creativa a diferitelor aspecte ale unui intreg
o Asumarea rationala a riscurilor!
Atitudini:
o %rientare catre realizare personala si ambitie
o $ncredere in sine si echilibru
o &erseverenta" 'ivel inalt de auto(control (autonomie
o %rientare catre actiune" $nclinare catre experienta cistigata in munca
o Capacitate mare de munca!
o )otarire" Creativitate!
Abilitati:
o #ezolvarea creativa a problemelor
o *orta de convingere
o Capacitate de negociere
o Abilitate de vinzare
o Capacitatea de a propune solutii viabile!
o Conducerea holistica a situatiilor create pe parcursul derularii proiectului
o +indire strategica
o ,uarea de decizii in mod intuitiv, in conditii de incertitudine
o Capacitatea de relationare cu toate partile implicate (net"or-ing.
Cum arata managerul /apr*ape/ per0ect+
% comentariu
Managerul de top ideal nu exista nicaieri in lume, cu
atat mai putin in Romania. Exista insa un set de
abilitati si inclinatii prin care un manager poate fi
evaluat in termeni de eficienta, atat in relatia cu
subordonatii, cat si cu partenerii de afaceri. Daca un
manager este eficient in toate aceste directii, el intra
in categoria liderilor reali. Insa cati dintre sefii romani
pot bifa aceste calitati intr-o evaluare sincera?
*rofesionisti in resurse umane a#ordati de DailN1usiness.ro au sc,itat o evaluare a managementului de top in
general aplicat insa celor din mediul de #usiness auto,ton. Au plecat insa de la ipoteza ca profilul managerului
ideal nu exista si nu i se pot aplica termeni de comparatie.
O*oate ca e c,iar mai #ine ca nu exista o descriere singulara a acestui model altfel cred ca ar fi o tragedie
pentru multi sa afle ca nu se potrivesc profilului. 7anagerii nu seamana intre ei de la o firma la alta daramite
de la o industrie la alta sau de la o firma mare la una mica sau de la una care acum incepe la una care e de+a
la maturitateO a declarat Ieorge 1utunoiu directorul general al companiei de CR care ii poarta numele.
Insa exista un set de Opuncte tariO care pot fi folosite intr9o incercare de depistare a unui manager de top
universal' logica si coerenta simtul semnificatiilor distri#utivitatea si capacitatea de reactie rapida spune
1utunoiu.
Managerii de top trebuie sa aiba
memoria locului din care au plecat si
mai ales a drumului pe care l-au
parcurs pana in top
Marius Balasoiu, managing partner For People
Logica si coerenta sunt necesare pentru ca munca zilnica a unui director nu este atat de speciala incat sa nu
poata fi facuta de altcineva c,iar daca nu e in functie de conducere. Cu mentiunea ca un director Ode meserieO
tre#uie sa pastreze logica si coerenta in #usiness9ul pe care il conduce pe termen aproape nelimitat ceea ce 9
su#linieaza 1utunoiu 9 nu este la indemana oricui.
Simtul semnificatiilor sau reflexul este potrivit specialistului in CR influentat de gradul de logica si coerenta
dar si de experienta anterioara.
O0a poti sa interpretezi corect atat lucrurile mari cat si mai ales pe cele marunte sa le evaluezi rapid
importanta si impactul nu e la indemana oricuiO explica acesta. Iar distri#utivitatea si capacitatea de reactie
rapida se evidentieaza atunci cand un director tre#uie sa poata urmari si administra mai multe lucruri simultan
si sa fie capa#il sa isi sc,im#e rapid focusul de pe unul pe altul cand e nevoie.
De ce nu exista managerul de top ideal pentru 7arius 1alasoiu managing partnerul companiei de CR Gor
*eopleP *entru ca oamenii nu a+ung sa fie perfecti iar managerii de top au si ei acelasi drept 9 sa fie oameni.
ODaca ar fi sa9l construiesc pe cel ideal as incepe in primul rand cu latura lui umana. 7anagerii de top tre#uie
sa ai#a memoria locului din care au plecat si mai ales a drumului pe care l9au parcurs pana in top. 0a stie sa
comunice cu oamenii pe care i9au intalnit la diferitele nivele din cariera lor. 0a accepte ca gresesc atunci cand
o fac si sa creasca manageri de top ideali in +urO a afirmat 1alasoiu.
7ai mult acesta sustine ca un manager de top nici macar nu e nevoie sa fie un specialist al industriei in care
activeaza. Insa autodisciplina a#negatia vointa taria de caracter si setul de principii valoroase nu au cum sa9i
lipseasca din profil.
Managerii nu isi bazeaza deciziile pe
niste calcule, pe lucrurile marunte pe
care marii manageri le privesc cu atata
dispret. Considera ca adevaratul
management se bazeaza pe insighturi,
pe revelatii pe care numai cei alesi le
au
George Butunoiu, director al companiei cu acelasi nume
Care sunt atunci in opinia lui 1alasoiu calitatile indispensa#ile unui manager aproape de perfectiuneP
Viiunea care sa9l a+ute sa stie unde are de mers cat mai dureaza pana acolo si care sunt sacrificiile pe care
tre#uie sa le faca pentru a a+unge. !arisma asumata' toti oamenii au carisma el insa tre#uie sa fie constienti
de a lui pentru a9i face pe oamenii pe care ii are in su#ordine sa9l urmeze neconditionat si sa9si asume
responsa#ilitatea atunci cand si9o foloseste. Ar mai fi intelepciunea prin care sa9si isi dea seama ce poate
sc,im#a si ce nu intelepciunea de a9i lua pe oameni asa cum sunt. O0a le poata identifica punctele tari si sa le
foloseasca pentru a9i dezvolta sa isi doreasca succesul pentru oamenii pe care ii conduce si sa isi asume
esecurile in fata lor. 0i mai ales intelepciunea sa poata merge mai departe catre viziuneO spune 7arius
1alasoiu.
*rintre caracteristicile general vala#ile unui manager de succes enumerate de 7i,aela Tudorancea senior
partner al furnizorului de servicii CR Nefertiti Cuman Capital Consulting se numara alaturi de gandirea
analitica inteligenta emotionala capacitate de evaluare a ec,ipei cu care lucreaza cunoasterea aproape de
perfectiune a domeniului in care activeaza si o usoara tenta mac,iavelica atentia la oportunitati si un al
saselea simt pentru miscarile pietei specifice si a evolutiilor viitoare ale acesteia.
!um se preinta managerii de top din "omania#
*rofund antiprocedurist potrivit lui Ieorge 1utunoiu. *entru ca spune specialistul in CR ,artia si creionul par
sa fie cei mai mari dusmani ai managerilor romani.
OIn foarte multe cazuri la care am fost o#servator managementul romanesc era de tip narativ. 7anagerii nu isi
#azeaza deciziile pe niste calcule pe lucrurile marunte pe care marii manageri le privesc cu atata dispret.
Considera ca adevaratul management se #azeaza pe insig,turi pe revelatii pe care numai cei alesi le auO a
explicat 1utunoiu.
Ce inseamna managementul narativP E un management povestit imaginativ speculativ pentru ca ei =n.r 9
managerii romani> doar gandesc si au viziuni. Cateodata nu apuca nimeni sa noteze si se pierd.
OAm vazut destui manageri care considera ca e su# demnitatea lor sa noteze ceva dictatul =unei asistente sau
c,iar unor su#ordonati cu functii destul de inalte> pare sa fie un marQer social foarte puternic. Cred ca asta e
singura diferenta ma+ora intre managerii romani si cei strainiO a adaugat acesta.
7arius 1alasoiu pe de alta parte crede ca managementul de top din Romania e a#solut normal c,iar si la
mix9ul de puncte tari si sla#e insa ii lipseste disciplina
ON9avem disciplina dar avem multa imaginatie. 7anagerii romani sunt creativi. *oate putin prea creativi. Au
scapat de sindromul managerului expat perfect dar unii s9au im#olnavit de sindromul managerului auto,ton
perfect. Cineva ar tre#ui sa le spuna ca nu exista manager perfectO su#liniaza 1alasoiu.
*otrivit 7i,aelei Tudorancea avand in vedere ca un procent destul de mare de manageri de top este
reprezentat de expati per total managementul din Romania poate fi caracterizat ca un management
profesionist destul de #ine conturat si ancorat in realitate cu rezultate mult peste medie.
In ceea ce priveste exclusiv managerii romani acestia 9 afirma Tudorancea 9 incearca sa urmeze exemplul
occidental si sa9si im#unatateasca performantele permanent.
O1ineinteles ca au ramas si destul de multi manageri tip Rvataf pe mosieR dar selectia naturala functioneaza si in
acest domeniuO a adaugat Tudorancea.
Ce le reproseaza ea managerilor romani in corpore este capacitatea redusa de a utiliza feedbac$-ul in
relatiile profesionale.
Primele semne care denota o maniera de conducere eronata
1utunoiu da ca exemplu situatiile in care lucrurile importante sunt incurcate cu cele urgente sau cu cele mai
putin importante carora le sunt atri#uite semnificatii exagerate.
*rimul semn 9 conform managing partnerului Gor *eople il da ec%ipa si nu atunci cand anga+atii sunt
nemultumiti si arata acest lucru ci atunci cand pleaca. Al doilea semn este afacerea.
O0emnul rau e atunci cand ramane pe acelasi palier =n.r 9 afacerea>. Cand scade si creste inseamna ca e vieO
explica 1alasoiu.
Iar al treilea semn sunt senzatiile interioare' atunci cand liderul isi da seama ca nu mai merge catre viziune.
ODaca are puterea sa recunoasca e #ine. Dar cei mai multi merg in continuare pretinzand fie ca au gasit o alta
viziune fie ca drumul pe care se afla e o varianta doar de ei stiutaO.
Alte semne de declin indicate de senior partnerul Nefertiti Cuman Capital sunt lipsa de initiativa a ec,ipei
scaderea increderii in sine a ma+oritatii mem#rilor ec,ipei de#usolarea acestora o#oseala psi,ica la nivel de
ec,ipa fluctuatia mare de resurse umane.
!are este cea mai buna maniera de conducere
Cea mai eficienta maniera de leaders,ip spune 1alasoiu este cea care se potriveste cu mediul ec,ipa
viziunea si o#iectivele de afaceri iar folosirea unui singur stil nu este suficienta.
OUn lider #un tre#uie sa stie sa aplice H sau K stiluri diferite si sa gaseasca cele mai #une momente in care sa
aplice fiecare stil in parte. *ersonalul anga+at iu#este liderii afiliativi si vizionari. Actionarii ii iu#esc pe
antreprenori si pe coercitiviO a explicat acesta.
*otrivit 7i,aelai Tudorancea de regula in orice ec,ipa exista un persona+ suficient de carismatic inteligent
atent cu ceilalti #ine pregatit profesional care devine in mod natural lider si este cunoscut ca liderul informal.
O astfel de conducere informala creeaza un mediu in care atat anga+atii cat si managementul lucreaza pentru
acelasi scop avand cu totii un grad de confort psi,ic ridicat vizavi de relatiile de munca.