Introducere Tensiunile frustrante nfruntate n fiecare zi n leadership sunt universale, i liderii de astzi se confrunt cu provocarea de a influena oameni din

toate prile unei organizaii. Nouzeci i nou la sut din leadership nu are loc din vrful, ci din mijlocul unei organizaii. John C. Maxwell, autorul crii ,,Lider la 360 de grade, explic principiile pe care liderii le pot folosi pentru a aduce valoare i de a influena de oriunde i din orice punct n organizaie, permindu-le s conduc att n sus, la acelai nivel, ct i n jos. Muli manageri cu responsabiliti de leadership consider c ntruct nu sunt liderul principal ei nu-i pot influena pe efii lor, colegii i subordonaii. Chiar dac managerii raporteaz altcuiva, ei pot folosi cele trei competene diferite de a conducere pe verticala, pe orizontala i n jos n cadrul organizaiei. Odat ce liderii pot ncorpora aceste principii n propriul lor stil de management, ei vor fi capabili s influeneze pe alii n orice direcie i s devin un lider de 360 de grade. Lider la 360 de grade Dezvolta-ti puterea de influenta oriunde te-ai afla in cadrul organizatiei. Oamenii care doresc sa conduca si sunt pozitionati in zona de mijloc a organizatiei intampina tot felul de probleme si de multe ori sunt impiedicati sa-si dezvolte puterea de influenta de o serie de false mituri. Dr. Maxwell, unul dintre cei mai renumiti mentori la nivel mondial, in domeniul leadershipului, inlatura ideile preconcepute, ne arata cum sa depasim toate provocarile cu care ne confruntam si ne invata cum sa ne insusim abilitatile necesare pentru a deveni un Lider la 360 de grade. Pentru inceput, cartea lider la 360 de grade cuprinde sase parti care abordeaza miturile leadershipului din zona de mijloc a organizatiei, provocarile cu care se confrunta liderii la 360 de grade, principiile folosite de liderii la 360 de grade pentru a conduce pe verticala, orizontala si in jos, precum si valoarea liderilor la 360 de grade. Doar liderii de 360 de grade pot influena oamenii la fiecare nivel al organizaiei. nainte de a sublinia cele trei abiliti de conducere, este important s nelegem cele 7 mituri de a conduce de la mijlocul organizaiei. Mitul # 1 poate fi considerat ca mitul poziiei. Este cazul n care oamenii cred c trebuie s aib un titlu anume pentru a conduce. n realitate, nu este nevoie s dein un anumit titlu pentru a exercita influen i a deveni un lider de succes. Aceti oameni s-ar putea s a tepte un lider mai mare pentru a-i mputernici cu autoritate, n loc s construiasc relaii cu ceilal i pentru a-i influena natural. Aceste persoane vor aciona numai n limitele descrise n fi a postului unui lider. Cu toate acestea, oamenii pot trece dincolo de limitele poziiei lor prin construirea relaiilor bazate pe respect i valorificarea fiecrei persoane ca individ unic care ofer ceva pozitiv organizaiei. Realizrile unui manager va ncuraja oamenii s-l urmeze datorit contribuiei sale la echipa. Parte din a contribui la echip este dezvoltarea abilitilor altora ce mbuntete capacitatea lor de a conduce. Acest lucru poate fi denumit ca reproducerea leadershipului. n aceste situaii, liderii i preuiesc oamenii suficient pentru a-i mentora i s-i fac mai valoroi pentru companie.

Liderii poteniali nu trebuie s fie n partea de sus a organizaiei pentru a dezvolta relaii cu ceilali i a-i motiva s lucreze cu ei. Liderii ar trebui s fie n msur s i exercite influena de oriunde din organizaie. Mitul # 2 implic credina c oamenii nu pot conduce pn cnd ajunge n partea de sus, denumit ca mitul destinaiei. Credina este n genul acesta: Cnd voi fi lider, mi voi da seama cum s-i influenez pe alii n mod pozitiv, mai degrab dect s nvee aceste principe cu scopul de a fi lider. A deveni un lider este o cltorie de nvare. nceputul cltoriei poate necesita adoptarea unor noi moduri de gndire, abiliti i obiceiuri. Potrivit lui John Wooden, atrenora de baschet al Hall of Fame, cnd oportunitatea se ivete este prea trziu s te mai pregteti. Mitul # 3 se bazeaz pe convingerea c nimeni nu va urma dect dac managerul este deasupra. Oamenii cred c doar pentru c se afl ntr-o poziie de conducere, au n mod automat abilitatea de a influena. Nu este cazul. Cei care nu dispun de experien de conducere pun de multe ori titlul de lider pe un piedestal, supraestimnd importana acestuia. Indiferent de ce poziie dein oamenii, ei trebuie s ctige nivelul lor de influen de-a lungul timpului. Mitul # 4 este credina greit c atunci cnd oamenii ajung n partea de sus, acetia vor avea n mod automat controlul. Un exemplu al acestei credine este gndirea c lucrurile vor fi diferite dac a fi eu eful. Cnd oamenii cred c pot mbunti organizaia, fac ceea ce este nevoie pentru a realiza obiectivele lor. Pe de alt parte, este uor s supraestimezi ct de mult controla paote avea un manager n partea de sus a unei organizaii. Muli factori controeaz o organizaie, i o persoan de rang nalt nu este o garanie a capacitii de a exercita influen. Practic, viaa n partea de sus, nu este mai uoar. Mitul # 5 susine c liderii odat ce ajung sus rolul lor este un bilet spre libertate. Liderii din partea de sus nu au tot ce le este necesar. Nu pot face ntotdeauna ce-i doresc. ntotdeauna vor fi limite. Pe msur ce liderii urc spre poziii mai nalte responsabilitile, presiunea i ateptrile sunt din ce n ce mai mari. Aceti lideri au un mare impact, dar n acelai timp muli au mai puin libertate n loc de mai mult. Mitul # 6 se bazeaz pe gndirea c oamenii nu-i pot atinge potenialul dect dac sunt lideri de top. Realitatea este c majoritatea oamenilor nu ajung n partea de sus a unei organiza ii ca lider. n timp ce oamenii au nevoie s depun eforturi pentru a da cei mai bun, acetia nu trebuie neaprat s aspire ctre partea de sus a organizaiei lor. Adesea cel mai mare impact vine de la mijloc. De exemplu, vicepreedintele Dick Cheney exercit o mare influen n timp ce tie c pozi ia de top nu este rolul lui cel mai bun. El consider c oricum i-a atins potenialul. El este de asemenea un bun exemplu de lider de 360 de grade, cu capacitatea de a influena pe alii din orice poziie pe care o deine. Mitul # 7 este credina totul sau nimic c oamenii nu vor ncerca s conduc dect dac ajung n partea de sus. Cei mai muli oameni nu vor deveni Director Executiv, dar ei pot fi totu i lideri eficieni. Directorii Executivi nu sunt singurii care fac o diferen. Dei fiind un lider la mijlocul unei organizaii are provocrile sale, un leader de 360 grade eficient poate nva s conduc dintr-o parte, de sus, i de jos i s influeneze oameni la orice nivel.