Universitatea de Arhitectura si Urbanism Ion Mincu, Bucuresti

Managementul proiectarii
Studenti: Ana Andra-Maria, Stănciulescu Mădălina- Georgiana, Crîsmariu Estera, Stanciu Andreea
An VI

Managementul resurselor umane

Cuvinte cheie: resurse umane, managementul resurselor, organizație, resursă

umană, scop, echipă, productivitate

În cadrul acestei lucrări am realizat un studiu comparativ, între trei birouri de

arhitectură diferite, unde ne-am desfășurat activitatea de practică profesională de anul VI.
Acest studiu are la bază o serie de observații cu privire la modul în care birourile de
arhitectură își gestionează resursele în scopul unei bune funcționări a acestuia.
Resursele umane, reprezintă cel mai important aspect în domeniul în care ne
desfășurăm activitatea. Oamenii, cel mai de preț “bun” al unei organizații, au ca rol principal
creșterea productivității în scopul atingerii obiectivelor create.
În ceea ce privește structura lucrării, aceasta a fost gândită în raport cu informațiile
cursului, dezvoltând cele patru domenii în care se manifestă managementul resurselor umane,
pe baza experienței acumulate de-a lungul perioadei de practică.
Astfel am ales să atribuim fiecărui birou, câte un acronim, ce va fi utilizat de-a lungul
lucrării:
 Biroul de arhitectura 1 - VGA
 Biroul de arhitectura 2 - PTS
 Biroul de arhitectura 3 - echipa 1 - HBO
- echipa 2 – HBT

Biroul de arhitectura 1 (VGA)

Firma este formată dintr-o echipă de patru oameni, trei sunt arhitecți cu drept de
semnătură, dintre care unul este membru fondator și un student ce își realizează stagiul de
practică. Aceasta realizează proiecte, ce se caracterizează printr-o diversitate funcțională,
începând de la restaurante, clinici medicale, hoteluri, până la locuințe individuale și
colective, majoritatea dintre ele fiind finanțate orin fonduri nerambursabile.

1
Universitatea de Arhitectura si Urbanism Ion Mincu, Bucuresti
Managementul proiectarii
Studenti: Ana Andra-Maria, Stănciulescu Mădălina- Georgiana, Crîsmariu Estera, Stanciu Andreea
An VI

Proiectele realizate în această firmă, sunt individuale, preferându-se ideea conform

căreia, o persoană să preia un proiect de la faza de concept, înțelegând toate aspectele pe care
funcțiunea respectivă le necesită, până la faza de autorizare și executare.

Biroul de arhitectura 2 (PTS)

Cea de a doua firmă studiată este formată dintr-o echipă de șase persoane, trei dintre
aceștia fiind arhitecți cu drept de semnătură, un membru fondator, doi arhitecți stagiari și un
student aflat în perioada de practică. Acesta se ocupa cu cu realizarea de proiecte mari cu
funcțiuni publice, hale industriale, zone de agrement, sau instituții bancare.

Biroul de arhitectura 3 (HBO și HBT)

Ultimul birou de arhitectură studiat este format din 48 de persoane organizați în patru
echipe conduse de către 1-2 arhitecți coordonatori, manageri de echipă, având în subordine
arhitecți cu drept de semantură, stagiari sau studenți. Tot în cadrul acestui birou există și
angajați cu altă pregatire profesională ce au ca rol buna coordonare a activităților
administrative din cadrul acesteia. Firma se ocupă cu proiecte de dimensiuni foarte mari, cu
funcțiunea de centre comerciale sau locuințe colective atât de pe teritoriul țării noastre cât și
din afara acesteia.
În scopul definirii managmentului resurselor umane am ales dezvoltarea celor patru
domenii în care acesta activează:

1. Definirea posturilor

În cadrul birourilor VGA și PTS nu există o ierarhie a posturilor, dorindu-se o

responsabilizare continuă asupra proiectului în cauză, printr-o cunoaștere detaliată a acestuia.
Spre deosebire de cele două exemple anterioare, biroul ce este format din echipele HBO și
HBT, își desfășoară activitatea pe baza a trei posturi, unul dintre acestea fiind cel de
coordonare și verificare a proiectelor realizate de către membrii echipelor. Cel de al doilea
post constă în arhitecții ce au ca și scop îndeplinirea sarcinilor proiectului, iar cel de al treilea
este reprezentat de stagiari și studenți ce își dezvoltă aptitudinile studiate în facultate printr-
un proces de educare continuă. Cea din urmă funcție, prezintă un set mai redus de activități și
responsabilități, fiind coordonați de superiorii săi.

2
Universitatea de Arhitectura si Urbanism Ion Mincu, Bucuresti
Managementul proiectarii
Studenti: Ana Andra-Maria, Stănciulescu Mădălina- Georgiana, Crîsmariu Estera, Stanciu Andreea
An VI

Așadar, datorită numărului variat de agajați, apar diferențe și referitor la importanța

sarcinilor.
În concluzie se poate observa o diferență majoră între birourile de architectură mari,
ce se caracterizează printr-o ierarhire funcțională bine organizată, realizându-se relații de
interdependență între membrii acestuia, fapt ce nu poate fi observat în cadrul birourilor mici
în care arhitectii își conturează proiectele pe cont prorpiu.
În ceea ce privește autonomia posturilor în birourile mai mici, VGA și PTS, unde se
poate observa o libertate mult mai ridicată în ceea ce privește realizarea de proiecte, modul de
luare a deciziilor și modul de comunicare cu beneficiarii și instituțiile publice. Pe de altă parte
în cadrul birourilor mari, HBO și HBT, se poate observa implementarea sistemului de
feedback, această metodă ducând la o bună dezvoltare profesională a membrilor firmei.

2. Fluxul de resurse umane

Procesul de recrutare în cadrul firmelor de arhitectură diferă observându-se două

tipare majore: în cadrul firmelor mici, VGA și PTS se observa o atenție ridicată în alegerea
candidaților potriviți, în scopul desfășurării activităților de proiectare, pe când în cadrul
firmelor mari, HBO și HBT, acest proces se desfășoară mult mai rapid, calitățile acestora
fiind observate pe parcursul celor trei luni de probă.
În ceea ce privește instalarea pe post a noilor candidați, aceasta este asemănătoare, ca
și abordare, în cadrul celor trei firme studiate, stabilindu-se foarte clar responsabilitățile și
îndatoririle fiecarui angajat. Aceasta reprezintă o perioadă de acomodare, de inițiere în cadrul
proiectelor existente și a modului de funcționare a organizației.
Promovarea în interiorul acesteia, este tratată diferit în cele trei firmei, astfel în VGA
și PTS, nu există datorită lipsei unei ierarhii profesionale, aceasta facându-se simțită doar la
nivel financiar, pe când în cadrul, HBO și HBT, datorită existenței unui sistem în trepte, din
punct de vedere profesional, există posibilitatea avansării în cadrul echipei din care faci parte.
Pe parcursul experiențelor personale, am putut stabilii principalele motive ale foștilor
angajați, ce au părăsit organizația, printre care se numără incompatibilitatea între membrii
echipei (PTS), salarii neraportate la volumul de muncă (VGA) sau varietatea proiectelor din
cadrul firmei (HBO și HBT).

3
Universitatea de Arhitectura si Urbanism Ion Mincu, Bucuresti
Managementul proiectarii
Studenti: Ana Andra-Maria, Stănciulescu Mădălina- Georgiana, Crîsmariu Estera, Stanciu Andreea
An VI

3. Managementul performanței

Stabilirea unor obiective realiste, a fost scopul organizațiilor din care am facut parte,
astfel aceasta reprezenta o caracteristică comună a firmelor în care ne-am desfășurat
activitatea.
În cadrul firmelor HBO și HBT în ceea ce priveste monitorizarea progresului atât al
angajaților, cât și al proiectelor în care aceștia sunt implicați există implementat un astfel de
sistem. Aceasta se manifestă prin redactarea zilnică a unor fișe de lucru, ce reprezintă raportul
sarcinilor și al orelor alocate pentru a duce la îndeplinirea obiectivelor propuse. În acest mod,
managerii de echipe puteau să observe foarte clar parcursul și gradul de implicare al fiecărui
angajat.
În cadrul PTS, se organizează săptămânal întâlniri între arhitectul coordonator și
fiecare membru al firmei, în vederea determinării stadiului actual al proiectului, cât și
stabilirea următoarelor priorități. În VGA, întâlnirile în scopul organizării erau ocazionale, în
stadiile cheie ale proiectelor desfășurate.

Recompensarea angajaților în cele trei firme descrise anterior, se realizau conform

performanței de care dădea dovada fiecare individ în parte.

4. Motivare și implicare

În ceea ce privește metodele de motivare și implicare profesională, în cadrul firmelor

din care am facut parte, se poate observa o modalitate diferită în care aceștia își motivează
angajații, în vederea obținerii unor rezultate optime. Astfel, în cazul HBO și HBT se pot
identifica toate cele trei tipuri de motivare: financiară, socială și autoîmplinitrea.
Pe de altă parte în cazul PTS această motivare se realiza doar la nivel social și de
autoîmplinire, datorită colectivului tânăr și a proiectelor biroului, de o avengură ridicată.
În cadrul VGA, partea financiară reprezenta principala motivație, datorită
individualități pe care biroul o promova, ceea ce nu facilita, dezvoltarea socială a angajaților
săi.
Autoîmplinirea fiecăruia, experiența, a fost diferită de la un birou la altul. În cazul
HBO și HBT, angajații nu au avut parte de o satisfacție totală, datorită faptului că munca lor

4
Universitatea de Arhitectura si Urbanism Ion Mincu, Bucuresti
Managementul proiectarii
Studenti: Ana Andra-Maria, Stănciulescu Mădălina- Georgiana, Crîsmariu Estera, Stanciu Andreea
An VI

nu era recunoscută de către client în mod direct, întrucât livrarea proiectelor era intermediată
de către fondatorul organizației. Un caz diferit a fost la PTS și VGA, unde, din acest punct
de vedere contactul între cele două părți a determinat o mai mare satisfacție.

În concluzie, din punctul de vedere al resurselor umane din cadrul firmelor de

proiectare din care am luat parte în cadrul practicii de arhitectură de an VI, am observat o
diferență majoră în modul de organizare, de gestionarea al cantităților de muncă, a modului
de îndeplinire al obiectivelor și a modului de motivare a angajaților.
Astfel în cadrul firmelor de arhitectură mici se poate observa modul diversificat de
învățare, acest lucru fiind facilitat de permisivilitatea pe care ți-o ofera biroul, pe când în
cadrul firmelor mari, componenta de natură ierarhica determina un mod învățare punctual.
Astfel se poate remarca diferența de gestionare dintr-un birou mic, unde resursa
umana este gestionata mai usor, pe când într-un birou mare organizarea este mult mai
riguroasă pentru un mai bun control al funcționării.

Ana Andra-Maria

Stănciulescu Mădălina- Georgiana

Crîsmariu Estera

Stanciu Andreea