REFERAT

Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, instrumentelor i

tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine definite,
referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti considerate ca
importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i performanele sunt
constrngeri pentru proiect.

Definitii ale managementului proiectelor

Au fost formulate definiii diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project
management- engl.; gestion de projet -franc.). n "Manualul de management al proiectelor",
elaborat n anul 1998 de Guvernul Romniei se menioneaz c "managementul de proiect const
n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, ce urmrete
atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri, referitoare la timp,
resurse i costuri". Standardul romn SR ISO 10006:2005 conine urmtoarea definiie (punctul
4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea,
raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care
este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod continuu." Managementul oricrui
proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a
proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului
dorit. Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii, organizrii i
managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor
specifice ale proiectului. Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodic a planificrii
i ghidrii proceselor proiectului de la start pn la terminare. MP este utilizat pe larg pentru
controlul proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a software.
Dicionarul Webster's Online ofer urmtoarea definiie: "Managementul proiectelor este
ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include
planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect".
n dicionarul Project Management Basics Glossary este formulat o ampl definiie care
nglobeaz coninutul esenial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui
proiect care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea,
controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i
tehnici". Normele DIN 69901 standardizeaz o definiie concis: "Managementul proiectelor este
setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate n timpul execuiei proiectelor". Standardul
romn SR 13465:2007 conine o definiie cuprinztoare a managementului proiectelor:
"Managementul proiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul
tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i leadership-ul tuturor celor implicai
pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri,
domeniu de aplicare i performane/calitate."
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicitate.. Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz cu procesele sau
operaiile de producie care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continundu-i
existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat.

1
Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implic s se efectueze
ceva unic, n sensul c rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care
aparine, produsele/serviciile nu reprezint o "repetare".

Fazele managementului proiectelor

Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al proiectelor,
care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt
determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop
sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie s
includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui
rezultat livrabil (deliverable -n l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un
proiect de detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze,
n general secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea
proiectului pn la terminarea acestuia.
n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor
este urmtoarea:
iniierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i "nchidere").
n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu
puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis continuarea sau
nu a proiectului. Un exemplu este procesul faze-pori.
Exist i alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu n Wideman Comparative Glossary
of Project Management terms (2002:1.Concepie; 2.Definiie; 3.Execuie; 4.Finisare (sau
nchidere). Denumirile exacte difer pentru diferite industrii i organizaii.
Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and
Technology -NIST) a elaborat un cadru general de management i proceduri tehnice pentru
managementul proiectelor, care conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al
proiectului:
formularea, planificarea i propunerea proiectului;
iniierea i execuia proiectului;
nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a
ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau
monitorizare.
Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie
procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot

2
necesita re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de
iniiere a proiectului.
Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID). Proiectele de dezvoltare
internaionale sunt prin definiie proiecte executate n ri n curs de dezvoltare, sunt destinate
pentru dezvoltarea economic i social i sunt finanate din exterior, cel puin parial. Fazele
majore ale unui ciclu de via generic pentru un proiect de dezvoltare internaional sunt
prezentate n urmtoarea schem:
Identificare/concepieFezabilitate/definiie Dezvoltare/proiectare
Aprobare/evaluare/finanare ImplementareOperaiuni/evaluare post-proiect.
Proiectele ID sunt finanate de diferite instituii internaionale ( de exemplu, Banca Mondial
etc.) sau de agenii internaionale de finanare (de ex. United Nations Development Program
-UNDP), prin mprumuturi sau granturi complete.
Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau
directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate
obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se
creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al
proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n
proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea
proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu
definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele pri
interesate. Rezultatele unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau
intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele,
prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i de procese
operaionale, schimbri organizaionale, schimbri de resurse umane necesare pentru o
funcionare de succes a organizaiei (cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10).
Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului
urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de
obiective permite executarea complet a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii:
performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;
data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei
activiti;
costurile proiectului (bugetul);
criterii de acceptare.
Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii
proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau
serviciile livrate sunt complete i acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activitilor)
care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni
specificate; aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului.

3
Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o
sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor i studiul de
fezabilitate.
Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd
ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate.
Aceast specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea
obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra
oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul
care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice,
studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul
proiectului i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n
principal:
ct va dura proiectul ?
este realizabil (fezabil) proiectul?
ct va costa proiectul?
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale
proiectului.
Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene,
costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a
atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului,
modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile,
estimrile de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca
document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest
plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect.
Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de
planificare i de a furniza un document de referin pentru managerizarea
proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului (descris mai jos ntr-o
succesiune de pai), este necesar s se efectueze i managementul calitii n proiecte.
Planificarea include:
definirea i descrierea obiectivelor de realizat;
descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate
livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor;
planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;
compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependenelor dintre
activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic,
stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;

4
stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor
planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de
management al proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul
de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achiziii,
planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n care va fi
managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu
caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului.
Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea
obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul
proiectului.
Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera
planuri foarte diferite pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs
n 5 pai:
identificarea activitilor;
estimarea duratelor i resurselor;
identificarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
stabilirea programrii.
Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate
pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.
O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare
poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei).
Termenul de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu
activitate. Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini.
Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i
prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel,
conform cu dependenele lor reciproce.
Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti
succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfrit-
nceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al
activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n
reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i jaloane; n
l.engl.-milestone; n l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un eveniment
intermediar important care survine n cursul unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat
important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic. Exemple: nceperea sau
terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului,
furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.
O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de
descompunere a lucrrilor (work breakdown structure) (cu acronimul WBS- l.engl.; structure
de dcoupage du projet -l.franc.). Expresia din l.englez Work Breakdown Structure a fost

5
tradus n l.romn i "Structur detaliat orientat pe activiti". O structur de descompunere a
lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care
organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i
identific rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS poate fi un produs
identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinaie a lor.
Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de
analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce
rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale
proiectului ( planificare, execuie, control i finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt denumite pachete
de lucrri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri este caracterizat prin definirea
lucrrilor de realizat, un responsabil unic, un buget i elemente de termene, fie o durat, fie
legturi cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri definesc sarcini specifice
care contribuie la realizri definite.
Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu
itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai.
Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau
unei singure sarcini. n general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i managementul
proiectului. Totui, elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n
care proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului de via al proiectelor
pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al
doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
Se decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi dezvoltate pe acest
nivel de detaliere, pentru fiecare element.
Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele
constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate,
lucrrile proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum i produse. De
exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea
include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final.
Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd: a) dac itemurile de pe nivelul inferior
sunt att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului
descompus; b) dac fiecare item este definit clar i complet; c) dac fiecare item poate fi n mod
adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip de
lucru, persoan).
Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de
planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i
pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie de
cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai
cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte.
Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare
etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din

6
fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt
apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora.
Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru
derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a
acestor activiti. Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii.
Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construcie a unei cldiri,
fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte dependene
sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste
dependene "discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu
de aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific este dorit, preferat.
Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor:
Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram Method -n l.engl.)
este o metod de construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri
sau noduri pentru reprezentarea activitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea
dependenelor. Mai este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi
aplicat manual sau pe calculator.
Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:
Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se termin
activitatea predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea
succesoare s poat ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca
activitatea succesoare s se poat termina.
nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea
succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri profesioniti
n programarea proiectelor.
Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.
Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)[8] este o metod de
construire a diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt reprezentate prin arce i
sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast
metod mai este denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect
metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-nceput i poate necesita
folosirea activitilor fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependena dintre
activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici o activitate.
Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activiti
ne-secveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau
ramuri condiionate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesar numai dac
controlul detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate.
abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi utilizate pentru a
urgenta pregtirea diagramelor n reea a activitilor .Acestea pot include un proiect ntreg sau
numai o parte de proiect. Prile de reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-reele

7
sunt utile, n special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape identice,
de exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau teste clinice ntr-un proiect de
cercetare farmaceutic, sau module de program ntr-un proiect de software.
Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt
factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor
i poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului:
cu constrngeri de resurse;
cu constrngeri de timp.
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a
duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a
proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului
i datele planificate pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile
trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot
fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de
programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput
i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Aceast
nivelare const n reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de
disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o
activitate nu poate fi realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd
resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului
dect cea dorit n programarea preliminar.
Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi
euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice". Sunt
disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de
nceput i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe
alternative de programare.
La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul
la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul
proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi.
Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea
unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care
permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de
resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl), respectiv Mthode de chemin
critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM
calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere,
termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd
seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a
activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate

8
fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului.
ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care
determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai
lung durat prin reea.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.) este o tehnic de evaluare
i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a
fost aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice
POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti,
n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci
valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care
permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru
fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata
cea mai pesimist i durata cea mai probabil.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau
civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a
sistemelor de calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a efectua
toate calculele necesare n metoda PERT.
Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea
activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este
fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n
aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de
execuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile
proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior.
Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte:
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs.
Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului.
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz
nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n
succesiunea prevzut.
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information
system-acronim PMIS, n l.engl.) este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din
instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare
managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem
sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza de
execuie, echipa de management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS
este utilizat pentru a compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a
manageriza materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de
raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor
consumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS.
Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului.
Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie
ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii
i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre
9
planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni
corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia;
cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu
planul proiectului;
cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile
care l vor readuce la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra
performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie
s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i
calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
analize n timp ale proiectului;
grafice-reea;
diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor;
rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:
analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent
sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii;
analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac
performanele se mbuntesc sau se diminueaz;
analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.), denumit i analiza valorii ctigate,
este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta
integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se
compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina
dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba n form
de S a cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, n
funcie de durata de execuie a activitii (lucrrii).
Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie
evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar
cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere
fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare.
Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara
limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de
calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de
intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.

10
Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea
ordonat a acestuia. Finalizarea include:
nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor pentru
a formaliza terminarea proiectului;
nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror
probleme deschise.
nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului, pentru
a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele
proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile,
rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ include colectarea
nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza succesului
proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i
distribuit acceptarea formal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul
au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile.
nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att
verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i
arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare.

Documentaia proiectului
Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini
activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de
documente include:
rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up)
proiectului;
studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial care justific
montajul proiectului;
documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd,
cine, cum (what, why, when, who, how)";
planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-datat n timpul
ciclului de via al proiectului;
raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente
care dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri
viitoare.

Managementul proiectelor prin lan critic

Managementul proiectelor prin lan critic (Critical Chain Project Management-n l.engl.) este
o metod de planificare i management al proiectului care pune accentul pe resursele necesare

11
(fizice i umane) pentru a executa sarcinile proiectului. Aceast abordare a managementului
proiectelor a fost dezvoltat de Eliyahu M. Goldratt i publicat n 1997 i se bazeaz pe metode
i algoritmi derivai din Teoria constrngerilor (Theory of Constraints- n l.engl.). Lanul critic
este succesiunea de elemente terminale dependente de relaiile de preceden i de resurse, care
evit ca un proiect pentru care exist resurse limitate, s fie terminat ntr-un timp mai scurt. Dac
disponibilitatea resurselor nu este o constrngere, atunci lanul critic al proiectului devine acelai
cu drumul critic.

12