Capitolul III MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZATIILE DIN AMERICA DE NORD

Valorile culturale americane:

1. Individualismul si accentuarea autointeresului - Fiecare persoana este considerata unica si
valoroasa. În acest context intimitatea, viata în familie, viata privata este considerata o
conditie pozitiva si este aparata de membrii societatii.
2. Realizarea si succesul au fost accentuate puternic de cultura americana. Mitul american ne
povesteste ca oricine lucreaza din greu poate sa obtina succesul cu ceea ce si-a propus.
3. Activitatea si munca - Viata americana este activa, totul este planificat si programat. Munca
este respectata nu numai din cauza ca ea constituie o sursa de bogatie, ci, de asemenea, de
dragul de a realiza o activitate.
4. Eficienta si pragmatismul - Americanul este cunoscut ca o persoana realista, practica si
eficienta, care poate cauta repede si gasi cele mai eficace cai de realizare si îndeplinire a unor
scopuri sau activitati.
5. Orientarea morala - americanii se ghideaza în desfasurarea activitatii dupa termeni morali
rezultând onestitatea, franchetea si abordarea directa a problemelor de discutie. Astfel modul
deschis de a discuta vine în contrast cu numeroasele programe de instruire în care se insista pe
caracterul docil la locul de munca
6. Libertatea - Libertatea este principiul de baza nu numai al laissez-faire-ului sistemului
economic din întreprinderile americane, dar si pentru cea mai mare parte din restul stilului de
viata american.
7. Egalitatea - este o valoare proclamata în cadrul constitutiei, "toti oamenii sunt egali". Atunci
când oamenii urmaresc libertatea într-un climat individualist, în care cel adaptat
supravietuieste, liberatatea conduce la polarizarea societatii în bogati si saraci.
8. Patriotismul - valoarea se manifesta prin atitudinea americanilor fata de statele dictatoriale si
tot ceea ce nu este american sau care ameninta valorile culturale si sociale americane.
9. Confortul material. Americanii sunt interesati de a avea, a detine un volum mare de bunuri
materiale, întrucât ei vad în acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezinta simbolul
realizarii, împlinirii si succesului.
10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se îmbraca si de a
interactiona este mult mai informal decât în oricare dintre celelalte societati. Ca urmare a
valorii libertatii la nivelul individului aceasta se manifesta prin libertatea de exprimare si
comportament mai putin formal chiar fata de superiori

3.2. Contextul economico-social din SUA

Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic,
forma caracteristica capitalismului o reprezinta sistemul întreprinderii private.
Structura economiei americane are urmatoarele caracteristici:
• este reprezentata de o retea complexa de firme, a caror marime variaza;
• desi firmele mari detin o pondere semnificativa pe piata, segmentul reprezentativ al
economiei este cel al întreprinderilor mici.
Capitalismul american prezinta urmatoarele caracteristici:
a) Proprietatea privata - îndeplineste doua functii. Prima - plasarea puterii privind utilizarea
resurselor productive în mâinile indivizilor, a doua- ea reprezinta stimulentul pentru
acumularea de valoare.
b) Motivatia pentru profit - semnifica dorinta de a desfasura o activitate economica pentru a
obtine profit. Profitul reprezinta mecanismul central
c) Piata si concurenta - piata este libera, consumatorii au o puternica influenta asupra a ceea
ce se va produce prin puterea pe care o exercita cererea, iar producatorii influenteaza
productia prin noile produse sau prin activitatile promotionale.
d) Natura relatiilor guvern-afaceri - în economia americana este acceptat rolul guvernului în
complexa societate industriala prin legislatie si actiunile executivului precum si prin
agentiile administrative.
e) Libertatea de alegere a consumatorilor - capitalismul democratic din SUA se
caracterizeaza printr-o mare libertate de alegere a bunurilor si serviciilor de catre
cumparatori. Acest lucru încurajeaza inovarea si schimbarea.

3.3. Particularitatile managementului american

 Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atât
datorita performantelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului ca în contextul
SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetari, s-au pus în aplicare cele mai multe metode si
tehnici de management.
 Stilul managerial - Managerii din SUA pretind a practica un management participativ. În
ciuda eforturilor companiilor americane în vederea adoptarii stilului participativ este necesara o
perioada mai lunga pîna ce aceste schimbari specifice acestui stil sa poata fi puse în aplicare.
 Stilul managerial manifesta o tendinta puternic autoritara, determinata de ideologia ca
statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performante în munca. Managerii
americani au responsabilitatea deciziilor individuale si si-au retinut anumite prerogative
decizionale, precum dreptul de a aloca resursele si dreptul de a face recrutari si concedieri.
Managerii de vârf au responsabilitati în obtinerea rezultatelor la nivel organizational si au si
autoritate totala.
 Nivelul redus de participare a angajatilor la procesul decizional a avut ca si rezultat
formarea unui proces decizional centralizat în care predomina deciziile individuale..
 Comunicarea interna în organizatiile americane se bazeaza pe schimbul de informatii
 Reuniunile în întreprinderile americane prezinta unele particularitati: sunt centrate pe un
obiectiv dat, se finalizeaza prin decizii concrete si solutii precise si sunt conduse de un presedinte
de sedinta. Întregul proces de comunicare este influentat si de distanta redusa fata de putere.
 In procesul de negociere unde americanii prezinta urmatoarele trasaturi:
 Sunt individualisti, doresc sa negocieze singuri.
 Se comporta familiar înca de la început.
 Pun toate cartile pe masa chiar de la începutul discutiei si apoi negociaza pe baza ofertei.
 Analizeaza propunerile din perspectiva rentabilitatii investitiilor
 Îi deranjeaza tacerea sau momentele de pauza în timpul negocierilor.
 Sunt insistenti si considera ca întotdeauna exista o solutie.
 Privesc negocierea ca pe o problema ce se rezolva prin compromisuri
 Considera stilul american ca fiind cel mai bun
 b) Politica de resurse umane
 Americanii sunt recrutati cu rapiditate si sunt eliberati din functie tot atât de rapid, iar a fi
concediat nu reprezinta un stigmat. Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma si locul
de munca, din acest motiv firmele prefera sa schimbe personalul în functie de nevoi, în loc sa
investeasca în pregatirea acestuia.
În managementul resurselor umane firmele americane îsi stabilesc urmatorul scop general:
îmbunatatirea motivarii ca premisa de crestere a eficientei utilizarii resursei umane. În activitatile
specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de persoane:
 Promovarea are la baza calitatile, nivelul de pregatire si vechimea personalului.
 Diploma universitara este considerata de catre managerul american a fi un punct de
plecare indispensabil. completat mai târziu printr-o pregatire în afaceri. Întreprinderile asigura
ulterior o pregatire a personalului, atât prin programe în afara întreprinderii, în scoli si
universitati specializate, cât si în interiorul organizatie

c) Relatia cu sindicatele
În SUA exista doua tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei si sindicate
organizate pe criteriul ramurii de activitate. Sindicatele de ramura poarta negocieri la nivel
national, cu reprezentantii companiilor, scopul lor fiind acela de a stabili termenii contractului de
munca colectiv. În schimb, sindicatele profesionale tind sa negocieze numai la nivel local.
 În SUA, relatiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajatii sunt
atrasi de afilierea la aceste sindicate datorita faptului ca reprezentarea colectiva le permite sa
negocieze cu managerii companiilor de pe o pozitie de egalitate.

d) Etica în afaceri
O trasatura de baza a culturii manageriale americane o reprezinta, în prezent, obtinerea
consensului asupra a ceea ce este bun si drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect si responsabil.
În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea si adoptarea codurilor de etica,
având ca obiectiv principal pastrarea consumatorilor, protejarea acestora si chiar a colectivitatii.
Capitolul IV MODELUL JAPONEZ

4.1. Retrospectiva istorica

Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa samurailor tinde sa se dezvolte,
datorita pozitiei pe care o ocupa în mentinerea sogunatelor

4.2. Valori culturale si reguli sociale

Cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez
• Un respect al vietii;
• O profunda apreciere a frumusetii si puterii naturii;
• Iubirea puritatii si a curateniei;
• Preferinta pentru simplitate si simbolism în estetica.
Daca în SUA etica protestanta a accentuat autoîncrederea, independenta si bunastarea
individuala, în Japonia etica bazata pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism si
budhism, a produs una dintre societatile cele mai omogene si a creat o ideologie paternalista care
a stat la baza indistrializarii, organizarii economiei si managementului japonez.
 Scopul de baza al societatii este sa traiesti în armonie, iar acest lucru este posibil prin
supunere si leadership.
În aceste conditii, substanta psihologiei japonezului poate fi rezumata prin termenul amae -
sentimentul de a depinde de afectiunea sau protectia altuia. Din cauza ca în Japonia, amae este
vital de importanta pentru stabilitatea emotionala si psihica a individului, întreaga structura
sociala este asezata pe îndeplinirea acestei necesitati.
Japonezul nu se defineste în termenii cine este el, ci carui grup îi apartine.
 Conceptul relatiei oyabun-kobun are urmatoarele caracteristici:
• Managerul superior este mai în vârsta decât cel inferior, lucrând de mai mult timp pentru
firma.
• Superiorul este dispus sa ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urma, el este, de
asemenea, ocrotitor si protector.
• Subordonatul accepta protectia si ajutorul superiorului..
• Ideal, subordonatul simte gratitudine fata de superior, pentru bunavointa si bunatatea lui si
acest sentiment este acompaniat de dorinta superiorului de a deveni un prieten mai în vârsta, cu
experienta pentru el.

4.4. Managementul productiei

Dependenta din punct de vedere tehnologic si saraca în resurse, Japonia a înregistrat
numeroase succese chiar în urma preluarii unor tehnologii din Vest, costul ridicat al materiilor
prime din import, nevoia adaptarii la conditiile geografice locale si sistemul de educatie japonez
au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul productiei si în general, asupra
managementului productiei.
Sistemul Kanban - reprezinta un model de livrare a unor parti componente necesare
fabricarii produselor, care combina asigurarea la timp a acestor componente cu o programare
riguroasa a fluxurilor de fabricatie, în vederea reducerii costurilor de stocare a acestor
componente si realizarii la timp a produselor. Scopul este de a asigura cererea cu un minim de
stoc de produse finite
 4.5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze
Majoritatea firmelor japoneze practica o politica de personal foarte diferita de cea a firmelor
din Europa de Vest sau SUA si care se caracterizeaza prin:
A) Sistemul de angajare
Managementul japonez acorda o atentie speciala resursei umane, recrutarea personalului fiind
privita ca o investitie pe termen lung. Selectia acorda prioritate calitatilor personale necesare
integrarii în fata cunostintelor si calitatilor profesionale raspunde favorabil uneia dintre
aspiratiile fundamentale ale salariatilor de pretutindeni si anume siguranta locului de munca.
Acest lucru se încadreaza în tendinta generala a japonezilor de evitare a incertitudinii.
 Recrutarea noilor angajati în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar
pregatirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu sase luni înainte de momentul
în care se ia decizia de angajare
 Vizitele în întreprindere reprezinta una dintre modalitatile frecvent folosite care
presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în care
se prezinta produsele întreprinderii, structura organizatorica
 La angajarea viitorilor salariati se desfasoara o ceremonie în care directorii executivi îi
prezinta companiei, au loc întâlniri cu reprezentanti ai sindicatelor, se prezinta cerintele
programului de pregatire si activitatile sociale ale companiei.
 O ultima caracteristica a procesului de integrare a noilor angajati este aceea de a crea
relatia oyabun-kobun, de aceea practica specifica este sistemul de tutela. Mentorii sau tutorii se
stabilesc din rândul managerilor de nivel mediu sau superior, care se considera modele de
comportament, îndrumatori informali care ajuta tinerii angajati sa înteleaga mai bine organizarea
formala a firmei

B) Sistemul de salarizare si promovare

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregatirea si vechimea sa
în munca. Diferentele de salariu între cei cu studii superioare si medii sunt însa mici, criteriul în
motivarea personalului fiind vechimea.
De remarcat este faptul ca salariile cresc foarte rapid, odata cu vechimea în întreprindere. Ca
regula, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe lânga salarii, angajatii
companiilor japoneze beneficiaza de suplimentari: primele, sporuri pentru munca grea, munca
periculoasa si ore suplimentare.
C) Pregatirea interna a personalului
Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensa pentru pregatirea personalului.
Se porneste de la premisa ca produse de calitate superioara nu pot fi obtinute decât cu oameni de
calitate ridicata. Spre deosebire de companiile din tarile europene sau nord-americane, pregatirea
personalului nu este orientata spre specializare, xi modalitatea principala de pregatire a
personalului o reprezinta rotatia posturilor. Firmele japoneze considera ca pregatirea continua
face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor, pâna în momentul în care acestia se pensioneaza
D) Tendita redusa de sindicalizare
în întreprinderile japoneze, princip caract. o reprezinta constituirea sindicatelor pe companie, din
acestea facând parte personalul angajat permanent. În multe situatii în care întreprinderea se
confrunta cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite,
surplus de capacitate, sindicatele abordeaza împreuna cu managementul solutionarea acestora
În concluzie, se poate aprecia ca încrederea joaca un rol important în relatiile dintre
management si sindicate în întreprinderile japoneze.
Capitolul V MANAGEMENTUL EUROPEAN

5.1. Contextul European

 Companiile europene tind sa fie în acelasi timp mult mai conservatoare si mai putin
sistematizate decât cele din SUA. Sunt mai putin subliniate sistemul managerial, discretia si
modul de gândire al individului.
 În termeni mai individualisti, managerii europeni admit si un succes de grup, fata de cei
din SUA care admit doar succesul individual si, pe plan secundar, un succes organizational. Este
de subliniat faptul ca este mult mai important ceea ce esti decât ceea ce vei deveni. Alte diferente
includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul companiilor, privirile de ansamblu,
conditionate de drepturile individului si analizate din exterior, sunt mult mai conservative si mai
putin sistematizate.
 Organizatiile europene sunt mai degraba în legatura cu institutiile guvernamentale si sunt
de acord ca implicarea guvernului în economia capitalista sa scada, ca si în mediul organizational
din SUA.
 Ca rezultat, societatile europene sunt mult mai dispuse la negocieri si compromisuri în
relatiile de munca. Aceste comparatii internationale subliniaza faptul ca se constata o
eterogenitate în managementul european.
 Europa se doreste a fi o zona economica, politica si juridica extrem de închegata si
unitara. Problema devine mult mai dificila când se abordeaza din punct de vedere cultural si se
încearca o delimitare tocmai din cauza diversitatii destul de accentuate

5.3. Managementul în Germania

Comportamentul managerial si modul de gândire german sunt puternic influentate de
principiile protestante si de teoriile lui Max Weber privind eficienta sociala a structurilor
organizationale. Toate acestea au condus la conceptul de economie sociala de piata. . Între
principiile importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umana, care are ca
scop bunastarea oamenilor; solidaritatea caracterizata prin responsabilitati comune, atât la nivel
de individ, cât si la nivel de grup responsabilitatea pentru propriile afaceri si inviolabilitatea
proprietatii.
Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor
procese creativ-inovative si pe reducerea considerabila a costurilor.
Pentru corelarea strategiei, structurii si culturii organizatiei, managerii germani trebuie sa ia
în considerare atât nevoia de a reactiona flexibil la cerintele pietei cât si cerinta salariatilor
privind conditiile de munca.
Responsabilitatea planificarii revine celor din conducerea de vârf a organizatiei, dar în proces
sunt implicati si angajatii de pe nivelul de mijloc si de prima linie.
Datorita gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaza societatea germana si
firmele din Germania, nesiguranta, ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de catre angajatii firmei. În firmele germane din punctul de vedere al organizarii se
întâlnesc frecvent structurile functionale si pe divizii, în cadrul carora delegarea este mai putin
utilizata, iar specializarea se întâlneste pâna la nivelul managementului superior
În conducerea activitatilor, firmele germane se bazeaza pe echipe de lucru, constituite din
grupuri de indivizi care urmaresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumita
calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipa.
 Se identifica ca si valoare culturala respectul fata de autoritate, care se manifesta prin lipsa
unor criterii sau puncte de vedere diferite fata de superiori.
Principiile fundamentale ale modelului de management german:
• Management participativ bazat pe codeterminare;
• Promovarea competentei si managementului bazat pe rezultate;
• Pretuirea disciplinei, harniciei si creativitatii angajatilor;
• Relatiile umane corecte si asigurarea bunastarii sociale.

6.4. Managementul în Marea Britanie

Aparitia managerilor ca o categorie profesionala distincta este legata în contextul englez de
cresterea marimii si complexitatii activitatii industriale si prin extinderea activitatilor
administrative ale statului
Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru managerii englezi nu se cere neaparat o
pregatire academinca specifica pentru a deveni manager, de aceea acestia poseda pregatiri foarte
diverse.
Ca si în alte tari, managerii englezi ocupa posturi în diferite domenii sau functiuni ale
întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în Anglia managementului financiar, spre
deosebire de Germania unde accentul cade pe productie. În cadrul organizatiilor din aceasta tara
planificarea se identifica cu bugetul, astfel încât prognozele financiare joaca un rol important.
Bugetul este vazut ca o coloana vertebrala a firmei
Programele de investitii se realizeaza pe termen lung, în timp ce o parte a actionarilor
urmaresc obiective pe termen scurt, rezultând un accent pe îmbunatatirea rezultatelor financiare c
ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante:
• Independenta în gândire si actiune;
• Posibilitatile de autorealizare;
• Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
• Siguranta ce trebuie sa le caracterizeze munca.
Relatiile între nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea si franchetea sunt apreciate în
relatiile interumane si urmarite la nivelul întregii firme. Procesul decizional se desfasoara la
nivelul unei echipe extinse si, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ usor. Ca si
organizare a muncii, angajatii prefera sa lucreze într-un cadru securizat, furnizat de o echipa care
va presupune o ordine prestabilita cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se
manifesta un sentiment puternic al responsabilitatii individuale, întrucât în caz de esec
responsabilitatea va fi individuala si nu a echipei. Se poate concluziona ca relatiile dintre angajati
sunt undeva la limita dintre relatiile formale si relatiile informale.

5.5. Managementul în Italia

În contextul italian functioneaza trei mari categorii de firme: grupul marilor companii private,
companii holding proprietate de stat si un mare numar de întreprinderi mici.
o Micile întrep rep o pondere foarte ridicata, ca urmare a traditiei de a dezvolta mici afaceri
o În cadrul companiilor private apare o diferentiere între marile întreprinderi, unde
ocuparea posturilor managerile este rezervata aproape în exclusivitate celor cu studii superioare
care detin o diploma.
 o În micile întreprinderi problema ocuparii posturilor de manageri este mai usor rezolvata
din cauza prezentei de obicei a familiei proprietare si a sferei mai restrânse din care se poate face
alegerea.
Pentru a întelege mai bine functionarea întreprinderii italiene si comportamentul managerilor
din cadrul acesteia este necesar sa se faca apel la traditiile familiale din contextul italian. Astfel
conducatorul companiei detine puterea în ceea ce priveste adoptarea deciziilor, el practicând mai
mult un stil de management autocratic, care însa nu deriva atât din statutul formal dat de postul
pe care-l ocupa, cât mai ales de personalitatea acestuia.
Ca si în cadrul unei familii, organizatia asteapta din partea angajatilor sai loialitate, iar ea, la
rândul ei, ofera sprijin acestora chiar în afara locului de munca. Preferinta pentru relatiile
personale se extinde si în afara organizatiei la legaturile acesteia cu alte organizatii.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile si, din acest motiv, se concentreaza pe o
planificare pe termen scurt în care fie sa se fructifice o serie de oportunitati legate de o crestere a
veniturilor sau a cotei de piata, fie o nisa de piata
Una dintre particularitatile aparute în managementul resurselor umane este predominanta
relatiilor informale. Acestea se manifesta în cadrul echipelor de munca constituite pe baza
sentimentului de dependenta reciproca.
Angajatii italieni manifesta sentimentul obligatiilor reciproce, respectiv se constituie o echipa
si va functiona doar daca s-a stabilit o relatie interpersonala înainte.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizeaza prin eficienta, în sensul ca
se acorda întotdeauna importanta profitului, iar în cazul aparitiei unor pierderi se iau imediat
masuri de redresare pe termen scurt.

5.6. Managementul în Franta

Cea mai pregnanta caracteristica a contextului francez , o reprezinta interventia statului în
afaceri prin tendinta de stabilire a principalelor directii de dezvoltare economica si chiar prin
implicarea în anumite sectoare ale economiei.
Traditional, în Franta predomina afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea pâna la
stergerea diferentelor între manager si proprietar, la suprapunerea conceptelor de firma si
proprietarul sau
În organizatiile din aceasta tara predomina un management autoritar, managementul având un
nivel înalt de competenta tehnica în raport cu alti manageri. Ei acorda o mare importanta
detaliilor, nu accepta ignoranta într-un anumit domeniu, respectiv, odata facuta o afirmatie nu se
revine asupra ei, si au o atitudine distanta fata de angajati.
Exista din partea angajatilor un respect fata de autoritate, care se bazeaza pe respectul fata de
competenta data de diplomele obtinute. Totusi, subordonatii pot critica sau pot sa nu fie de acord
cu solutiile si deciziile managerilor.
Buna pregatire obtinuta în cadrul educational determina managerii la un rationament
matematic si înclinat sa creada ca numai el poate gasi adevaratele raspunsuri.
Structurile organizatorice sunt de comanda, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere
al membrilor, si specializati pe diferite domenii. Organizarii muncii la ei, prin echipa se întelege
un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important
pentru alegerea lor fiind competenta într-un anumit domeniu
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:
• dirijismul statal, individualismul si autoritarismul;
• aplicarea unor structuri birocratice;
 • stilul traditionalist, de conservare a bogatiei acumulate de înaintasi;
• prioritatea neconditionata, definita de creativitatea tehnica si tehnologica;
• sursa promovarii constituita pe baza competentelor prezentate
5.7. Managementul în Spania

Managementul întreprinderilor spaniole a fost influentat de o serie de particularitati ale

dezvoltarii economiei, între care: dezvoltarea inegala a diferitelor regiuni, dependenta de
tehnologiile din strainatate, dependenta în sectoarele cheie de investitiile straine
Sistemul economic se caracterizeaza prin 2 mari categorii de firme:
• firme traditionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu caracter
privat;
• firme moderne aparute începând cu anii '80.
În prima categorie de firme, planificarea nu este o practica curenta existând o distanta mare
fata de putere si, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la
comanda de subordonati.
În cazul firmelor moderne se folosesc consultanti în procesul de planificare. Conducerea
acestor firme este asigurata de persoane instruite în cadrul unor tari straine precum SUA, ca
urmare, valorile împartasite de acestia sunt mult mai apropiate de aceste tari.
Orientarea catre costurile pe termen scurt si mai putin catre investitiile pe termen lung. De
asemenea atât în sectorul de stat, cât si în cel privat s-a înregistrat o crestere a interesului pentru
problematica resurselor umane, pentru orientarea catre consumator si catre cresterea participarii
la conducerea organizatiei. Toate aceste noi orientari au ca scop cresterea flexibilitatii
întreprinderilor în vederea adaptarii lor mai rapide la cerintele pietei.