Capitolul I ELEMENTE CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT

Esența managementului comparat este, de fapt, transferul internațional de knowhow managerial. Așa
cum preciza R. Farmer:
1. managementul este unul dintre factorii de bază care explică de ce o țară este bogată sau săracă;
2. importul de cunoștințe de management poate fi mult mai productiv decât cel de tehnologii; este
adesea mai ușor să conduci bine decât să îmbunătățești tehnologii.

“Managementul comparat este știința care studiază procesele și relațiile manageriale din organizații
ce funcționează în contexturi culturale naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării
asemănărilor și deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internațional de know-how
managerial și a creșterii funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor”.
Această definire surprinde patru aspecte, definitorii pentru managementul comparat:
• obiectul comparației îl constituie numai elementele de management, și nu procese de altă natură;
• specificul examinării constă în viziunea culturală multinațională utilizată, cuprinzându-se realități și
abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe țări,
• managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat;
• abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării similarităților și diferențelor dintre
practicile sau elementele teoretice de management avute în vedere;
• obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului internațional de know-how
managerial, amplificarea eficacității și eficienței organizațiilor.
Managementul comparat reprezintă una dintre cele mai prețioase cuceriri ale ultimelor decenii pe
planul intensificării și eficientizării activităților economice, științifice, tehnice cu caracter internațional.
Scopurile managementului comparat după W. Newman • să descopere problemele și tehnicile
manageriale ce par a avea o valabilitate universală în toate țările; • să identifice condițiile locale din
fiecare perimetru național investigat care cer o specială adaptare a elementelor de management
declarate ca universale; • să asiste directorii corporațiilor multinaționale să înțeleagă diferențele dintre
atitudinile și practicile de management din diferite țări, în vederea creșterii raționalității și eficacității
activității economice

Scopurile managementului comparat după R. Farmer

• să exploreze relațiile relevante între mediu și management pentru a determina factorii de mediu
care sunt cei mai importanți într-o situație să analizeze comportamentele diferite ale personalului în
procesele de management din diverse țări
• să stabilească cum se conduce eficient într-o altă țară
• să descopere modalitățile de îmbunătățire a performanțelor economice care țin de apanajul
managementului
• să exploreze relațiile relevante între mediu și management pentru a determina factorii de mediu
care sunt cei mai importanți într-o situație dată;
• să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din diverse
țări; • să stabilească cum se conduce eficient într-o altă țară;
• să descopere modalitățile de îmbunătățire a performanțelor economice care țin de apanajul
managementului.
1.2. ȘCOLI ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT PE PLAN MONDIAL
1.2.1 Școala dezvoltării economice
1.2.2 Școala mediului
1.2.3 Școala Comportistă sau behavioristă
1.2.4 Școala sistemelor deschise
1.2.5 Școala de management comparat centrată pe rolul “culturii”

1.3 MODELE ȘI ABORDĂRI MAJORE DE MANAGEMENT COMPARAT

1.3.1 Modelul Farmer – Richman

La baza modelului se află patru concepte, pe care le folosește în accepțiunea lor curentă:
• eficiența managerială relativă, în viziunea managementului comparat;
• managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane și materiale ale organizației;
• constrângerile exogene, specifice mediului analizat, de natură economică, juridică, sociologică și
educațională;
• eficiența absolută a managementului.
Este prima construcție coerentă asupra fundamentelor metodologice ale managementului comparat
care s-a utilizat pe scară largă de către cei interesați în domeniu si a contribuit la sensibilizarea opiniei
publice asupra rolului major pe care mediul îl are în dezvoltarea managementului și în transferul
cunoștințelor sale pe plan mondial.

1.3.2 Modelul Negandhi - Prasad

În elaborarea modelului cei doi specialiști iau ca punct de plecare 1 variabilele, din modelul
precedent, propunându-și însă să-i depășească limitele determinate de abordarea pasivă a
managementului, de tratarea sa în mod exclusivist ca o variabilă dependentă.
Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:
• managementul are un rol activ în viața economico-socială,
• în ansamblul mediului, firma sau întreprinderea joacă un rol central economic și social,
• mediul, datorită complexității sale, este necesar să fie tratat nu global, ci diferențiat, în cadrul său
deosebind, într-o viziune sistemică, trei categorii de mediu: organizațional, instrumental și societal.

1.3.3 Modelul Tung

Tung își proiectează modelul de analiză și interpretare a fenomenelor de management comparat în

urma examinării elaborate de predecesorii săi la care descoperă două limite majore:
1. supralicitarea de către fiecare model sau școală a unor variabile sau categorii de variabile; de
exemplu, la Harbison și Myers dezvoltarea economică, la Farmer și Richman macromediul, iar la
Hofstede și Porter atitudinile manageriale;
2. eșecul de a examina în mod aprofundat relațiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor
prezintă variabilele în bloc, fără relevarea legăturilor cauzale dintre ele.
La baza modelului lui Tung se află patru categorii de variabile delimitate concomitent după două
criterii: sfera de acțiune și natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaționale,
intraorganizaționale, de persoane și de rezultate.
 1.3.4 Modelul John Child
El a identificat șase probleme majore :
cultura nu este riguros definită; frontierele unei culturi nu se suprapun în mod necesar cu granițele
naționale, dar în mod frecvent se consideră că aceasta este situația ș.a.
John Child a propus, “un model mai sofisticat decât precedentele”, capabil să încorporeze cele trei
domenii de determinanți - contingency, cultura și sistemul economic - tratându-le ca fiind în mod
obiectiv interconectate
Cultura este concepută ca un set de condiții normative și preferențiale, și nu acțiune prin ea însăși.
Cultura reprezintă un sistem de sensuri în cadrul căruia se separă în mod conceptual sistemul social de
organizare a acțiunii umane, în care este
În viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizațiilor și
managementului în domeniile autorității, stilului managerial, coordonării, participării și atitudinilor, și
mai reduse în ceea ce privește strategia generală și organizarea formală.
 Capitolul II MEDIUL CULTURAL ÎN MANAGEMENT

Ralph Linter definea conceptul de cultura ca fiind totalitatea cunostintelor, aptitudinilor si modelelor
obisnuite de comportament pe care le au în comun si pe care le transmit membrii unei societati. Într-o
alta acceptiune, termenul de cultura reprezinta un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptata de toti
indivizii care traiesc în acelasi mediu social.
Dimitrie Gusti pune în evidenta trei caracteristici ale culturii:
• cultura obiectiva reprezentata printr-un sistem de bunuri culturale care determina stilul unei epoci;
• cultura institutionala care cuprinde statul, biserica, scoala, organizatiile economice, obiceiurile;
• cultura personala, cu referire la atitudinea si comportamentul indivizilor fata de cultura, respectiv
raportul statuat. Indiferent de abordarea adoptata în definirea culturii, se pot identifica urmatoarele
elemente specifice de baza:
1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv , în sensul ca reflecta în plan spiritual modul
specific de existenta al unui grup uman, al unei comunitati sau a unei natiuni
2. Cultura este influentata de actiunea mai multor factori, care delimiteaza clar sferele culturii
3. Cultura trebuie privita ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri.

2.2 Elementele de analiza a culturii

1. Perceptia identitatii si a spatiului Aprecierea si încrederea în sine poate lua forme variate în
diferite culturi.
2. Comunicarea si limbajul Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup
la altul. În plus semnificatia gesturilor difera de la o cultura la alta.
3. Îmbracamintea si aspectul exterior Articolele de îmbracaminte si podoabele sau lipsa acestora
tinde sa difere în functie de cultura
4. Obiceiurile alimentare Modul în care hrana este aleasa, pregatita, servita si consumata difera
deseori de la o cultura la alta.
5. Timpul si perceptia acestuia Perceptia timpului difera de asemenea în functie de cultura, pentru
unii timpul este exact, pentru altii acesta este relativ. În general, germanii sunt foarte precisi în ceea ce
priveste gestiunea timpului, contrar celor de cultura latina, care sunt mai neglijenti în aceasta privinta
6. Sistemul de relatii în societate Cultura are rolul de a stabili relatiile umane si organizationale în
functie de vârsta, sex si statut, grad de rudenie, avere, putere sau întelepciune.
7. Valorile si normele culturale O valoare reprezinta o valenta negativa sau pozitiva atribuita unui
rezultat sau o consecinta a unei actiuni particulare
8. Credintele si atitudinile Comportamentul si atitudinea unei persoane fata de un obiect este
determinata de credintele acestuia fata de acesta.
9. Obiceiurile si procesele de munca atitudinea indivizilor fata de munca, de stilul de munca
dominant, de diviziunea muncii, precum si de metodele de promovare sau de stimulare în munca.

2.3 Dimensiunile culturale în management

1. Individualism/ colectivism Aceasta dimensiune reflecta masura în care indivizii prefera sa se

concentreze asupra dezvoltarii lor si, repectiv, a familiilor lor, ramânând independenti emotional în
raport cu diferite grupuri, organizatii sau alte colectivitati. Într-o societate caracterizata prin
individualism relatiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmarindu-si propriile interese
2. Intensitatea (distanta) puterii mare/mica Culturile se diferentiaza între ele si în functie de
importanta acordata inegalitatii în functionarea lor economica si sociala. Aceasta dimensiune masoara
gradul în care membrii mai putini puternici din organizatie accepta ca seful lor sa aiba o putere mai
mare, daca se accepta ca puterea sa fie inegal distribuita
3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic Dimensiunea masoara
gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenintati de situatiile ambigue si nivelul la care ei
încearca sa evite aceste situatii preferând stabilitatea si elemente cunoscute
4. Masculinitate/feminitate Pentru a caracteriza o cultura prin prisma acestei dimensiuni este
necesar sa fie evidentiate scopurile urmarite în general de catre barbati si respectiv de catre femei.
Sa constatat ca în general barbatii urmaresc sa aiba sanse de a accede la posturi cât mai înalte, sa
obtina un salariu cât mai mare, iar emeile urmaresc sa lucreze într-o atmosfera amicala, sa aiba
siguranta de a nu fi transferate într-un post mai putin dorit, sa aiba conditii bune de munca si relatii
bune de colaborare cu colegii si cu sefii.