UNIVERSITATEA “BABEŞ-BOLYAI”

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ŞI ASISTENłĂ SOCIALĂ

CATEDRA DE ASISTENłĂ SOCIALĂ

NICOLETA NEAMłU,
Conf. univ. dr.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Suport de curs pentru învăŃământul la distanŃă

Cluj-Napoca – 2011
 2

CUPRINS

1. InformaŃii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator………………..3

2. Ariile de performanŃă ale serviciilor sociale........................................................................5

3. Coordonarea…………………………………………………………………………….....8
3.1. Definire, importanŃă, provocări actuale
3.2. Proiectarea posturilor
3.3. Recrutarea
3.4. Selectarea
3.5. Orienterea şi pregătirea personalului
3.6. Promovarea
3.7. Evaluarea performanŃelor în procesul de supervizare
3.8. Terminarea relaŃiilor de muncă
4.Dirijarea………………………………………………………………………………....29
4.1. Conducerea
4.2. Putere şi influenŃă
4.3. Motivarea
ReferinŃe bibliografice………………………………………………………………..........44
 3

Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca

Facultatea de Sociologie şi AsistenŃă Socială
Specializarea: AsistenŃă Socială, nivel licenŃă
Anul universitar: 2010-2011; Semestrul II

I. InformaŃii generale despre curs

Titlul disciplinei: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Codul: AAR 2337; Regimul disciplinei: opŃională
Numărul de credite: 3
Tipul de evaluare finală: Examen
Locul de desfăşurare: B-dul 21 Decembrie, nr.128-130, Cluj-Napoca, Sala 306, etaj III
Programarea în orar a activităŃilor: Luni, orele 16-18

II. InformaŃii despre titularul de curs

Nume, titlul ştiinŃific: NeamŃu Nicoleta, conferenŃiar universitar doctor, master în

organizare şi administrare în domeniul asistenŃei sociale, asistent social licenŃiat
InformaŃii de contact: ncneamtu@socasis.ubbcluj.ro sau noneta01@yahoo.com

III. Descrierea disciplinei:

Obiective: Acest curs este axat pe înŃelegerea, învăŃarea şi aplicarea cunoştinŃelor şi

abilităŃilor referitoare la principiile şi tehnicile fundamentale din managemnetul resurselor
umane în organizaŃii şi instituŃii. Sunt prezentate competenŃele transferabile atât în sectorul
nonprofit cât şi în cel cu scop lucrativ, fiind prezentate şi deosebirile dintre acestea, acolo
unde este cazul.
Tematica semestrului II, anul universtar 2010-2011:
FuncŃiile fundamentale ale managementului şi dezvoltării resurselor umane. Sarcina
managementului resurselor umane în serviciile sociale: modelul performanŃei centrat pe
client. Analiza muncii. Proiectarea şi descrierea posturilor. Recrutarea, selecŃia şi angajarea
personalului. Evaluarea performanŃelor. Terminarea relaŃiilor de muncă.Asigurarea
succesului prin pregătirea şi orientarea personalului. ÎmbunătăŃirea postului prin creşterea
satisfacŃiei muncii. Conducerea: viziune, niveluri leadership, stiluri de conducere rezonante şi
disonante. Putere şi influenŃă. Asemănări şi deosebiri între conducere şi management, între
lideri şi manageri. Motivarea, recompensele şi feed-back-ul. Aspecte cheie ale motivării şi
productivităŃii personalului.Dezvoltarea personalului prin metoda coaching-ului. Planificarea
şi managementul carierei. Consilierea angajaŃilor şi asistenŃa socială ocupaŃională.

Forma de evaluare: Examen

Criteriile de evaluare:
Se efectuează la alegere una dintre următoarele sarcini practice/teme de casă:
 4

Sarcina 1: Postul unei persoane poate fi înŃeles cel mai bine în mod obiectiv Ńinând cont de
sarcinile variate pe care le îndeplineşte. AlegeŃi o persoană din organizaŃia în care vă
desfăşuraŃi practica (sau sunteŃi angajat sau voluntar) şi identificaŃi sarcinile care constituie
postul respectiv. UtilizaŃi modelul performanŃei pentru a specifica toate sarcinile care
contribuie la realizarea eficace a postului respectiv. Sarcină în grup de câte 3-4 studenŃi: 7-10
pagini: 50% din notă prezentare scrisă. Data limită a predării 9 mai 2011.
Sau
Sarcina 2: Managerii eficace sunt conştienŃi atât de scopurile organizaŃiei cât şi de scopurile
personale ale oamenilor care lucrează acolo. Managementul oamenilor ar putea fi descris ca
îmbinarea scopurilor organizaŃionale şi individuale. Vi se cere să identificaŃi elementele
satisfacŃiei postului/muncii pentru o persoană din organizaŃia unde vă desfăşuraŃi practica
(sau sunteŃi angajat sau voluntar social). FinalizaŃi lucrarea cu un plan care să sporească
satisfacŃia postului acestei persoane. Planul vostru trebuie să fie realizabil în interiorul
constrângerilor organizaŃiei angajatoare. Sarcină în grup de câte 3-4 studenŃi: 7-10 pagini:
50% din notă prezentarea scrisă. Data limită a predării 23 mai 2011.

Examen final scris: 50% din notă (test grilă)

Limba de predare: Română

Bibliografie obligatorie:
Certo, Samuel, 2002, Managementul modern, pp. 335-359, Bucureşti, Editura Teora.
Chişu, Viorica (coordonator), 2002, Manualul specialistului în resurse umane, pp.
163-181, pp. 186-193, 315-320, 334-338, 352-361, Bucureşti, Casa de editură IRECSON,
Lemeni, G. şi Negru, O., 2009, “Planificarea carierei” în Lemeni G. şi Miclea, M.,
Consiliere şi orientare – ghid de educaŃie pentru carieră, pp.143-193, Cluj-Napoca, Ed.
ASCR
NeamŃu Nicoleta, 2008, Managementul serviciilor de asistenŃă socială, ediŃia a II-a,
revizuită şi adăugită, pp. 70-102, 134-165, Cluj-Napoca, Editura Accent;
NeamŃu Nicoleta, “Proiectarea posturilor în organizaŃiile şi instituŃiile de asistenŃă
socială” în Revista de Cercetare şi InterenŃie Socială, nr. 16/2007, pp.72 -78.
Pitariu Horia, 2003, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului, pp.11-66, Bucureşti, Casa de editură Irecson;
Peel, Malcolm, 2003, Întrebări de-a gata pentru interviu, pp. 1-31, Bucureşti, Ed. Allfa
Timişoara
Landsberg, Max, 2005, Coaching, pp. 29-44; 93-102; 109-116 şi 123-124, Bucureşti, Ed.
Curtea Veche.

Bibliografie facultativă:
Constantin, Ticu, 2004, Evaluarea psihologică a personalului, pp.157-283, Iaşi, Ed. Polirom,
Chandler, Steve, 2006, 100 de căi spre automotivare, Bucureşti, Ed. Curtea Veche.
Covey, Stephen., 1995, EficienŃa în 7 trepte-un abecedar al înŃelepciunii, Bucureşti, Ed. All
Covey, S., 2006, A 8-a treaptă a înŃelepciunii, De la eficienŃă la măreŃie, Bucureşti, Ed. Allfa
Ziglar, Zig, 2006, Pe culmile succesului, Bucureşti, Editura Amaltea.
 5

2. ARIILE DE PERFORMANłĂ ALE SERVICIILOR SOCIALE

Abordarea managementului programelor sociale prin prisma performanŃei centrată pe

client, propus de Rapp şi Poertner (1992), cuprinde cinci arii principale ale acesteia:
rezultatele clientului, productivitatea, achiziŃionarea resurselor, eficienŃa şi satisfacŃia
muncii angajaŃilor. Managerul centrat pe client produce performanŃă în fiecare dintre aceste
arii.

2.1. Rezultatele clientului

Piesa centrală a performanŃei organizaŃionale şi manageriale o reprezintă beneficiile

obŃinute de către clienŃi ca rezultat al eforturilor noastre de ajutorare. Rezultatele clienŃilor
caută să cuprindă îmbunătăŃirea situaŃiei beneficiarilor sau stăvilirea deteriorării situaŃiei
acestora. Rezultatele clientului acŃionează în organizaŃiile de asistenŃă socială similar cu ceea
ce reprezintă profitul în organizaŃiile de comerciale, cu scop lucrativ. Eficacitatea privind
rezultatele clientului ar trebui să constituie miezul filosofiei organizaŃiilor de asistenŃă
socială.
Există cinci tipuri de indicatori ai rezultatului clientului, valabili în toate serviciile
sociale:
1. Schimbări afective,
2. ÎnvăŃare sau schimbări cognitive (sau în cunoştinŃe),
3. Modificări comportamentale,
4. MenŃinerea sau schimbarea statusului,
5. Modificări în mediu

2.2. Productivitatea este văzută în mod tradiŃional ca aspectul cantitativ al serviciului

asigurat şi este măsurată în unităŃi ale serviciului. UnităŃile serviciului (de exemplu, ora de
terapie, ziua de îngrijire,etc) reflectă efortul programului şi se referă foarte puŃin la calitatea
serviciului. Fiecare organizaŃie care oferă servicii sociale are o metodă de raportate a
productivităŃii sau volumului (dimensiunii) încărcăturii de cazuri sociale.
Productivitatea este de obicei identificată în unul dintre următoarele 4 moduri:
• numărarea clienŃilor: este indicatorul dominant al productivităŃii şi exprimă numărul
indivizilor care au primit un anumit serviciul.
• episoadele serviciului: sunt perioade complete ale asigurării serviciului de la
preluarea (admiterea) cazului până la finalizarea acestuia.
• evenimentele serviciului: sunt înregistrări (pontaje) ale acŃiunilor specifice din partea
lucrătorului (asistentului social), clientului sau a ambelor părŃi, cum sunt un interviu
sau o vizită la domiciliu.
• şi timpul scurs (petrecut): măsoară productivitatea în termenii intervalului de timp
(duratei) alocat serviciului, ca în cazul unei zile de îngrijire la domiciliu sau a unui
număr de ore de terapie, etc.
Datele privind productivitatea pot fi utilizate şi pentru a îmbunătăŃi rezultatele clienŃilor.
Identificarea evenimentelor cheie ale serviciului care au produs rezultate specifice ale
clienŃilor, monitorizarea sistematică a acestor evenimente şi oferirea de feed-back
personalului, utilizând aceste date, poate constitui o metodă puternică de punere în legătură a
comportamentului lucrătorului cu rezultatele clientului.
 6

2.3. AchiziŃionarea resurselor necesare agenŃiei pentru a produce rezultatele

clienŃilor reprezintă o altă arie de performanŃă a programelor sociale.
O organizaŃie de asistenŃă socială are nevoie de:
a. fonduri băneşti
Banii constituie sângele vieŃii unei organizaŃii şi pot implica activităŃi ca: elaborarea
cererilor de finanŃare, campanii de strângere de fonduri, activităŃi de advocacy pentru un
program într-o organizaŃie mai largă, etc. Aptitudinea unui manager de a achiziŃiona fonduri
constituie un criteriu major pentru performanŃă.
b. personal
ClienŃii sunt ajutaŃi de organizaŃie prin intermediul personalului angajat. Acest fapt face
achiziŃionarea personalului o responsabilitate critică de management. ConsideraŃiile privind
personalul includ: numărul oamenilor necesari, caracteristicile, calificările şi talentele
acestora. Personalul poate include şi utilizarea voluntarilor.
c. tehnologie
Managerii sunt de asemenea responsabili de asigurarea informării şi pregătirii
personalului pentru a utiliza cele mai puternice tehnologii. InformaŃia constituie inteligenŃa
organizaŃiei. Această arie include activităŃi ca:
a. încorporarea celor mai eficace metode de ajutorare în proiectările programului
b. oferirea unei orientări şi pregătiri continue personalului
c. asigurarea unei supervizări de calitate
d. şi proiectarea unor sisteme de informare care asigură feed-back relevant personalului
organizaŃiei.
d. ClienŃii sunt de asemenea o resursă care trebuie achiziŃionată.
Orice program social are nevoie de un flux continuu de clienŃi “adecvaŃi sau potriviŃi”
care să bată la uşile admiterii lor în programul social. Acesta înseamnă că trimiterile
trebuie să fie congruente cu scopurile programului şi metodologiile folosite de acesta.
Această arie necesită aşteptări clare, relaŃii bune cu sursele care fac trimiterile înspre
program, o bună reputaŃie a programului şi specificaŃii clare ale acestuia.
e. sprijin public şi influenŃă publică
O organizaŃie de asistenŃă socială are nevoie de asemenea de un nivel ridicat de sprijin
public pentru a maximiza rezultatele clienŃilor. Sprijinul public se transformă adesea în
influenŃă. Această arie implică aptitudinea managerului de a influenŃa comportamentul
actorilor sociali importanŃi, cum sunt: judecătorii, medicii sau personalul din alte agenŃii.
Implică de asemenea aptitudinea de a produce politici mai suportive din partea autorităŃilor
publice centrale şi locale, a altor agenŃii şi în interiorul propriei organizaŃii.

2.4. EficienŃa serviciilor sociale

Această arie de performanŃă reprezintă raportul între resursele achiziŃionate şi rezultate.
a. Cea mai comună măsură (indicator) a eficienŃei o reprezintă costul în bani (valoare
monetară- dolari, lei, dolari,euro etc) a unei unităŃi a serviciului. De exemplu, sunt adesea
folosite ca bază de calcul pentru finanŃare: costul unei ore de consiliere/terapie sau costul
unei zile de îngrijire la domiciliu a vârstnicului de către o persoană calificată sau costul unei
zile de întreŃinere în centrul de plasament a unui copil, etc.
b. Cu toate că e rar folosit, un alt indicator util pentru măsurarea eficienŃei ar putea fi
raportul (rata) între numărul clienŃilor serviŃi (care primesc serviciile) şi numărul total
 7

al subiecŃilor aparŃinând populaŃiei Ńintă. Procentul populaŃiei Ńintă servită este un

indicator folositor al eficienŃei. Dacă acest procent (indicator) creşte în urma schimbărilor
datorate programului, se poate spune că programul e mai eficient.
c. Un indicator puternic al eficienŃei ar putea fi procentul de timp care este alocat
(petrecut) de către asistentul social sau alt lucrător, care oferă direct serviciile, contactului
direct sau colateral cu clientul.

2.5. Moralul personalului: această arie se referă la satisfacŃia muncii angajaŃilor.

Se pune problema epuizării angajaŃilor şi a prevenirii acesteia. Legătura dintre satisfacŃia
muncii şi productivitate este echivocă. În cercetarea empirică au fost puŃine încercări de a
pune în legătură satisfacŃia muncii personalului cu rezultatele clienŃilor.
Studii mai recente asociază epuizarea angajaŃilor cu percepŃiile pe care le au aceştia
despre clienŃii lor. Aşa cum era de aşteptat, asistenŃii sociali care se confruntă cu un nivel
ridicat de epuizare au impresii mai puŃin pozitive despre clienŃii lor. Este dificil să ne
imaginăm un lucrător obosit, supărat şi cinic facilitând îmbunătăŃirea rezultatelor clienŃilor.
Pentru o funcŃionare sănătoasă a organizaŃiilor şi programelor sociale, managerii acestora
e necesar să obŃină performanŃe în toate cele cinci arii centrate pe client.
 8

3. COORDONAREA

3.1. Definire, importanŃă, provocări actuale

Coordonarea este un proces foarte important care implică o organizaŃie/instituŃie în

obŃinerea personalului, menŃinerea şi munca cu acesta şi terminarea- poziŃiilor, posturilor lor
(eliberarea din funcŃie).
AcŃiunile şi procedurile de personal constituie o parte majoră a activitii managerilor în
organizaŃiile de asistenŃă socială: căutarea de personal, lucrul cu angajaŃii în muncă,
orientarea lor, oferirea de ajutor personalului, ascultarea angajatilor- acestea sunt alte procese
relaŃionale care completează o zi tipică de muncă a personalului din conducerea executivă.
EficienŃa şi eficacitatea unei agenŃii este direct relaŃionată cu resursele umane; cum sunt
oamenii angajaŃi, ce simt ei despre munca lor şi ce fac efectiv angajaŃii. Aceşti factori depind
de relaŃiile personalului cu managementul.
Procesele cheie ale coordonării sunt: recrutarea, selecŃia, numirea în funcŃie, orientarea,
evaluarea performanŃelor în muncă şi terminarea (eliberarea din funcŃie).
Pentru a satisface nevoile lor în domeniul resurselor umane în noul mileniu, managerii
organizaŃiilor de asistenŃă socială trebuie să fie eficace în următoarele chestiuni relaŃionate
(Lewis J.A. et. al.,1991):
1. să extindă (sporească), resursele umane prin încurajarea participării voluntarilor,
2. să păstreze implicarea faŃă de şansele egale de angajare în muncă, chiar şi atunci când
sunt în situaŃia de a face faŃă reducerilor bugetare,
3. să dezvolte metode eficace şi eficiente pentru recrutarea, selectarea şi evaluarea
performanŃelor personalului organizaŃiei,
4. să asigure pregătirea/perfecŃionarea pentru a îmbunătăŃi eficacitatea ofertanŃilor de
servicii,
5. să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri de prevenire a epuizării personalului
şi îmbunătăŃirea calităŃii vieŃii la locul de muncă.
Toate aceste etape joacă un rol important în dezvoltarea resurselor umane.

3.2. Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor asigură logica pentru repartizarea muncii în interiorul

organizaŃiei sau al unor departamente din cadrul organizaŃiei. Altfel formulat, putem afirma
că proiectarea posturilor sau a funcŃiunilor descrie ce ar trebui să facă fiecare individ într-o
arie specifică de muncă.
Proiectarea posturilor se focalizează asupra a două componente:
1. Componenta obiectivă se centrează asupra a trei caracteristici ale muncii unui individ:
a. Raza de acŃiune a postului se referă la numărul de activităŃi diferite pe care le
îndeplineşte o persoană. Cu cât este mai mare numărul de activităŃi diferite ale postului
respectiv, cu atât este mai largă şi raza sa de acŃiune sau gama funcŃiunii respective.
b. Profunzimea postului se referă la cât control are o anumită persoană în determinarea a
ceea ce face şi cum face. Sarcinile sau posturile care sunt determinate de către cerinŃele
mediului se spune că au o profunzime scăzută sau joasă. Sarcinile care permit o
autonomie considerabilă în luarea deciziilor asupra activităŃilor sau rezultatelor postului,
se apreciază că au o profunzime mare sau ridicată.
 9

c. RelaŃiile postului se referă la numărul de oameni cu care vine în contact angajatul şi la

natura acestor interacŃiuni. Numărul de relaŃii este determinat de către norma de
conducere sau intervalul de control şi gradul de interdependenŃă între lucrătorii
individuali. Norma de conducere reprezintă câŃi subordonaŃi supervizează o persoană care
ocupă o anumită poziŃie.

2. Componenta subiectivă
Caracterele obiective ale postului descriu ce fac oamenii pentru realizarea sarcinilor de
muncă. În proiectarea posturilor este nevoie de asemenea de examinarea caracterelor
subiective ale postului: cum percepe individul postul respectiv. Cea mai des utilizată
abordare pentru a diagnostica aspectele subiective ale posturilor este cea bazată pe cercetările
efectuate de Hackman şi Oldham (1975). Conform acestei perspective, sintetizată grafic în
figura nr.1, există cinci particularităŃi subiective care conduc la stările psihologice critice,
care influenŃează rezultatele personale şi ale muncii.Aceste caracteristici sunt:
1) Varietatea abilităŃii reprezintă gradul în care postul cere individului să realizeze o gamă
largă de sarcini.
2) Identitatea sarcinii este definită ca gradul în care postul cere finalizarea unei întregi piese
a muncii pe care angajatul o poate identifica ca rezultat al eforturilor sale individuale.
3) SemnificaŃia sarcinii înseamnă gradul (măsura) în care postul este văzut a avea un impact
asupra vieŃii sau muncii altor oameni.
4) Autonomia reprezintă gradul în care angajaŃii pot să dispună în mod discreŃionar asupra
întocmirii orarului lor de muncă şi aspra procedurilor de lucru.
5) Feed-backul arată măsura (gradul) în care postul asigură angajaŃilor informaŃie clară şi
directă despre performanŃa lor în postul respectiv.
Toate aceste variabile influenŃează motivaŃia intrinsecă a muncii, performanŃa muncii,
satisfacŃia în postul respectiv, absenteismul şi fluctuaŃia personalului, aşa cum rezultă din
figura 1.

Figura1. Model al caracteristicilor esenŃiale ale postului şi relaŃia acestuia

cu motivaŃia muncii

Caracteristicile esenŃiale Stări psihologice critice Rezultatele individuale ale

ale postului
Varietatea abilităŃii
Identitatea sarcinii
Însemnătatea sarcinii
Autonomia
Feed-back-ul
Însemnătatea resimŃită a
muncii prestate
Responsabilitatea resimŃită
pentru rezultatele muncii
Cunoaşterea rezultatelor
actuale ale muncii
Dezvoltatea personalului
trebuie consolidată
muncii
- o înaltă motivaŃie
intrinsecă a muncii
- o înaltă calitate a
performanŃei muncii
- o înaltă satisfacŃie a
muncii
- absenteism redus şi
fluctuaŃie scăzută a
personalului
 10

Strategii de proiectare/reproiectare a posturilor

În ultimii 20 de ani strategiile de reproiectare a posturilor s-au centrat pe schimbarea

caracterelor subiective ale postului pentru a spori experienŃele angajaŃilor.Dintre acestea trei
sunt considerate mai importante şi mai des utilizate: lărgirea postului, rotarea posturilor,
îmbogăŃirea postului sau a sarcinii (Quinn et al., 1990).
1. Lărgirea sau amplificarea postului presupune creşterea varietăŃii abilităŃii şi a identităŃii
sarcinii prin reproiectarea postului cu scopul creşterii razei de acŃiune a acestuia. În opoziŃie
cu specializarea sarcinilor, lărgirea postului solicită angajaŃilor să îndeplinească un număr
mai mare de sarcini, ceea ce duce la creşterea aptitudinilor lor de a finaliza un întreg
ansamblu (o piesă completă) de muncă.
2.Rotarea posturilor determină creşterea varietaŃii abilităŃii, permiŃând astfel indivizilor să
comute între sarcini variate într-un anumit orar de muncă. Ambele variante conduc la
creşterea abilităŃilor, aceste tehnici de proiectare au fost criticate pentru aptitudinea lor
limitată de a influenŃa rezultatele individul şi ale muncii.
3. ÎmbogăŃirea postului (a sarcinilor) a fost propusă ca şi o tehnică de proiectare capabilă
potenŃial să sporească toate cele cinci caractere subiective ale postului. În timp ce varianta 1
se centrază în primul rând pe raza de acŃiune a postului, varianta 3 se centrează atât pe raza
de acŃiune, cât şi pe profunzime şi relaŃii.; ceea ce înseamnă nu numai mărirea numărului şi
varietăŃii activităŃilor şi practicilor, ci mărirea responsabilităŃii în luarea deciziilor privind
propriile practici de muncă. Astfel, sporesc şi relaŃiile postului cu managerii, cu colaboratorii
şi cu clienŃii.
Proiectarea şi reproiectarea adecvată a posturilor deŃine o importanŃă deosebită asupra
rezultatelor individului şi ale muncii, ducând la o motivaŃie intrinsecă a muncii ridicată, la
înaltă calitate a performanŃelor muncii, satisfacŃie ridicată cu munca desfăşurată şi la un
absenteism scăzut şi o fluctuaŃie scăzută a personalului în organizaŃie (Hackman şi Oldham ,
1975).Începând cu funcŃia de coordonare se pătrunde în spaŃiul managementului resurselor
umane, conectată cu elementele menŃionate la proiectarea posturilor.

3.3. Recrutarea

Obiectivul recrutării este să angajeze membri de personal care sunt competenŃi şi de

asemenea au abilitatea de a se înŃelege, a progresa cu clienŃii şi alŃi membrii ai personalului.
Fiecare atribut (însuşire) în sine, izolat, este insufiecient.CompetenŃa profesională se
relaŃionează cu pregătirea profesională (instrucŃie) şi experienŃa anterioară. Abilitatea de a
avea relaŃii bune cu alŃii se dobândeşte cu experienŃa şi pregătirea şi de asemenea este un
însuşire a personalităŃii. Indiferent cât de competenŃi sunt oamenii, dacă ei nu pot colabora în
direcŃia obŃinerii progresului cu conducerea şi alŃi membri ai personalului, nu vor adăuga
ceva în plus organizaŃiei/instituŃiei.
Câteva proceduri sunt utilizate pentru a căuta personal adecvat: publicitate, anunŃuri
scrise, scrisori la şcolile de asistenŃă socială şi agenŃiile pentru forŃă de muncă şi contacte
personale. Fiecare dintre acestea se pot dovedi eficace.
O analiză a postului scrisă cu grijă poate fi foarte semnificativă în recrutare. Ar trebui
să fie specifică, clară şi să descrie organizaŃia/instituŃia şi sarcinile de îndeplinit.O analiză
temeinică a postului presupune a găsi răspunsuri la următoarele întrebări fundamentale:
“Care sunt activităŃile care trebuie executate în cursul unei zile de lucru ?, Ce aptitudini şi
 11

calităŃi trebuie să posede cel care ocupă postul ?, Munca se desfăşoară sub presiunea timpului
sau se poate lucra în timpul prestabilit ?, Postul implică responsabilităŃi speciale ? “(Mathis
R.L., Nica P.C., Rusu C., 1997, p.61).
Analiza postului este procesul de examinare sistematică şi detaliată a acestuia.Nu
există o modalitate simplă sau unică de analiză a postului. Una dintre metode poate fi
folosirea chestionarului pentru analiza sistematică a muncii/sarcinilor pe care le implică
postul respectiv, care conŃine de regulă itemii menŃionaŃi în cele ce urmează.

Chestionar pentru analiza sistematică a postului

1. Abordarea prin folosirea cuvintelor cheie

Ce se face?
Când se face?
De ce se face?
Unde se face?
Cum se face?
2. ResponsabilităŃi
Responsabilitatea faŃă de subordonaŃi
Responsabilitatea faŃă de utilaje, echipament şi materiale
Responsabilitatea faŃă de bani
3. RelaŃii de muncă
RelaŃii cu superiorii ierarhici
RelaŃii cu colegii
RelaŃii cu alte departamente
RelaŃii cu publicul, furnizorii şi clienŃii sau beneficiarii
RelaŃii cu subordonaŃii
4. CerinŃele postului
Standardul necesar al performanŃei şi rezultatelor
ExperienŃa şi aptitudinile necesare
Aptitudinile manuale sau analitice necesare
EducaŃia şi instruirea necesare
MotivaŃia şi abilităŃile sociale necesare
5. CondiŃiile de muncă
CondiŃiile fizice şi ambianŃa
CondiŃiile sociale şi grupul de muncă
CondiŃile economice, inclusiv cele de plată/salarizare
6. Verificarea
Verificarea postului cu deŃinătorul acestuia (intervievare)
Verificarea postului împreună cu superiorul ierarhic (intervievare)
Verificarea postului prin analiza documentelor organizaŃionale

Chestionarul pentru analiza sistematică a postului se adresează ocupantului actual al

postului şi sefului său ierarhic.
 12

Un anunŃ scurt, nu mai lung de o pagină sau două pentru publicarea postului vacant se
poate dovedi eficace. Acesta ar trebui să fie scris clar şi să enumere detalii despre post şi
agenŃie, astfel încât aceia care sunt interesaŃi de ofertă vor fi siguri dacă să se adreseze sau nu
organizaŃiei. De exemplu, anunŃul postului trebuie să fie cât se poate de detaliat pentru a
permite potenŃialilor solicitanŃi să ştie dacă postul este compatibil calificării, intereselor sau
scopurilor lor. Comunicarea cu solicitanŃii trebuie să se facă cu grijă. Pentru a preîntâmpina
practicile discriminatorii, anunŃul postului trebuie să includă următoarele informaŃii
(Klingner şi Nalbandian, 1985):
- titlul postului , clasificarea şi între ce limite variază salariul
- localizarea locului de muncă (geografică şi unitatea organizatională)
- descrierea responsabilităŃiilor (atribuŃiilor)
- calificăriile minime cerute
- data de începere a muncii pentru poziŃia respectivă
- procedurile de adresare a cererilor în vederea ocupării postului (ce materiale trebuie
trimise şi cui)
- data limită până la care se primesc cererile de angajare în muncă.
Astfel de anunŃuri pot fi distribuite asociaŃiilor profesionale de asistenŃă socială şi
organizaŃilor zonale. Ar putea fi trimise şcolilor de asistenŃă socială din întrega Ńară sau doar
în interiorul regiunii în care agenŃia oferă postul.
A treia sursă sunt contactele personale. Aceasta înseamnă a sta de vorbă prin telefon
sau personal, cu persoane de contact din agenŃii şi şcoli de asistenŃă socială, comunicându-le
despre ofertă şi cerând sugestii şi recomandări.Apoi aceia care par a fi calificaŃi şi ar putea fi
receptivi la o ofertă sunt intervievaŃi. Altă modalitate majoră pentru a găsi membri de
personal este contactarea unei varietăŃi de oficii de plasare/ocupare a forŃei de muncă şi
organizaŃii nonguvernamentale de forŃă de muncă, care deŃin cataloage cu Curriculum Vitae-
uri şi baze de date despre candidaŃii pentru posturi de asistenŃă socială. Firmele comerciale
care se ocupă de forŃa de muncă furnizează nume şi o scurtă descriere a pregătirii
profesionale a asistenŃilor sociali care caută un loc de muncă.
Hutton (1984) sugerează 10 reguli de urmat în recrutarea personalului:
1. definirea postului/poziŃiei,
2. definirea atributelor esenŃiale ale candidatului,
3. atitudine realistă privind compensaŃiile în funcŃie de valoarea estimată a contribuŃiei
candidatului,
4. utilizarea surselor adecvate pentru recrutarea personalului
5. conducerea profesionistă şi promptă a interviurilor; denotă respect faŃă de candidat şi
profesionalism din partea organizatorilor competiŃiei,
6. luarea rapidă a deciziilor pentru a nu pierde candidaŃi buni
7. verificarea referinŃelor profesionale ale candidaŃilor pentru a creşte probabilitatea
angajării celor mai potriviŃi dintre ei,
8. evitarea negocierii exagerate a postului oferit până la ultimul leu, pentru a nu determina
candidaŃii dezirabili să se retragă,
9. păstrarea legăturii cu canditatul între acceptarea ofertei şi începerea muncii
10. oferirea unui start bun noului angajat.
 13

ExerciŃii, teme, probleme de analizat şi recapitulat

Sarcina 1: Postul unei persoane poate fi înŃeles cel mai bine în mod obiectiv Ńinând
cont de sarcinile variate pe care le îndeplineşte. AlegeŃi o persoană din organizaŃia în care vă
desfăşuraŃi practica (sau sunteŃi angajat sau voluntar) şi identificaŃi sarcinile care constituie
postul respectiv. UtilizaŃi modelul performanŃei (prezentat în prima secŃiune a acestui suport
de curs) pentru a specifica toate sarcinile care contribuie la realizarea eficace a postului
respectiv. Sarcină în grup de câte 3 studenŃi - 7-10 pagini: 50%. Data limită pentru predarea
lucrării scrise 9 mai 2011.Criteriile de evaluare a efectuării acestei sarcini sunt cele
prezentate la cursurile de sinteză.

Bibliografie minimală obligatorie pentru realizarea sarcinii 1

- Prezentul suport de curs
- Pitariu Horia, (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă
şi a personalului, pp.29-37 şi 54-65, Bucureşti, Casa de editură Irecson;
- Certo, Samuel, (2002), Managementul modern, pp. 478-483, Bucureşti, Editura Teora.

3.4. SelecŃia

Există diferite modele pentru selectarea unui nou membru al personalului. Acestea
implică conducerea şi personalul împărtăşind diferite niveluri de responsabilitate. În unele
agenŃii directorul este singura persoană care ia decizia; în altele, autoritatea este delegată unui
comitet de personal. În cele mai multe agenŃii, conducerea şi personalul lucrează împreună
pentru a ajunge la o decizie finală. (Modelele obişnuite de selecŃie sunt ilustrate prin
următoarele două exemple):
Procesul de selecŃie implică mulŃi paşi şi multe proceduri. Un rezumat al acestui
proces este prezentat în tabelul 1.
Rezumarea unei proceduri de selectare a personalului
Pentru a autoriza angajarea în muncă a unui candidat, acesta trebuie să satisfacă
standardele în fiecare etapă a procedurii de selecŃie. De asemenea el/ea trebuie să
demonstreze că posedă calificările necesare postului solicitat pe toate cele 5 dimensiuni care
vor fi considerate relevante petru ocuparea poziŃiei respective.
Calificările necesare în fiecare etapă sunt marcate cu “≡”, cele care caută să identifice
dacă solicitantul pare să deŃină (dă impresia) calificările respective, iar cele însemnate cu
“♦”, caută evidenŃe dacă aplicantul posedă calificările respective.
 14

Tabelul 1. Rezumarea etapelor selectării

Calificările pentru post

Capacitate Acceptabilitate PerseverenŃă Interes Maturitate
pentru faŃă de alte hărnicie pentru -stabilitate
post persoane post
1.
(proba)
Interviul
de
1. respins dacă în mod evident
nu e potrivit postului
≡ ≡
selecŃie
2. Cererea scrisă
(include şi
2. respins dacă
calificările esenŃiale
lipsesc
≡ ≡ ≡ ≡ ≡
curriculum
vitae)
3. Teste de
selecŃie,
3. respins dacă scorurile (notele)
obŃinute sunt prea scăzute sau
♦ ≡
verificarea prea ridicate (în funcŃie de
referinŃelor semnificaŃia scorului)
tehnice,
psihologice, etc
4. Verificarea
recomandărilor
4. respins dacă se înregistrează
descalificări în posturile ocupate
≡ ≡ ≡ ≡ ≡
din partea altor anterior sau a avut progrese
persoane slabe în muncă sau nu a fost
capabil să colaboreze cu alte
personae
5. Interviul
comprehensiv
5. respins dacă deŃine prea
puŃine abilităŃi, personalitate
≡ ♦ ♦ ♦ ♦
inaceptabilă, slabe deprideri de
muncă, lipsit de un interes real
pentru post sau imatur sau
instabil
6. Analiză şi 6. respins dacă imaginea de
decizie ansamblu, (globală) nu este
favorabilă,
Acceptat dacă posedă calitaŃile
cerute pe toate dimensiunile.
Este angajat în urma unui raport
√ √ √ √ √
medical favorabil.

Adaptat după Milton M. Mandel, The Employment Interview, Research Study No. 47,
New York, American Management Association.

În selectarea personalului doi factori sunt în special importanŃi: nevoile şi aşteptările

organizaŃiei/instituŃiei şi dorinŃele persoanei care va fi angajată.
O atenŃie suficientă ar trebui acordată nevoilor organizaŃiei, în special la începutul procesului
de recrutare. Este de obicei avantajos ca specificările despre post să fie comuicate în scris.
Aceste specificări ar trebui enumerate într-un anunŃ pentru locuri de muncă, accentuînd
procesul de depunere a solicitărilor (cererilor de angajare). Descrierea postului ar putea fi
scrisă de un comitet sau de director sau de ambele părŃi lucrând împreună.Descrierea postului
se bazează pe concluziile la care s-a ajuns după analiza postului şi include următoarele
elemente (Coulsheld V., 1994):
 15

- identificarea postului: titlul postului, gradul, poziŃia în ierarhie, experienŃa şi pregătirea

profesională, educaŃia cerute, salariul;
- rezumat general al îndatoririlor, este un paragraf care relevă sarcinile esenŃiale de
îndeplinit în postul respectiv care dă “sentimentul postului” sau funcŃiunii şi eventual
sugerează perspectivele de promovare.
- atribuŃiile actuale, enumeră responsabilităŃile majore în ordinea descrescătoare a
importanŃei lor.
În cele ce urmează voi prezenta două exemple concrete de descriere (fişe) a posturilor:
una pentru poziŃia de asistent social şi cealaltă a unui post managerial, de şef serviciu.
 16

Descrierea (fişa) postului

Centrul de zi pentru vârstnici Suceava (CZV)
Asistent social clinician

Afirmarea generală a atribuŃiilor: oferirea directă de servicii de asistenŃă socială clinică pentru bătrâni şi
familiilor lor, îndeplinirea rolului de persoană de legătură între comunitate, agenŃiile de servicii sociale şi
programele care vizează serviciile pentru bătrâni din cadrul Serviciului NaŃional de Sănătate, consultarea cu
personalul medical din aria de asistenŃă la domiciliu, instituŃii şi organizaŃii comunitare.
Supervizarea primită:
Lucrează sub îndrumarea generală a managerului CZV care revizuieşte performanŃele muncii în
conformitate cu standardele profesionale şi obiectivele programului.
AtribuŃii(îndatoiri):
1. Este responsabil de dezvoltarea componentei psihosociale a planului individual de îngrijire pentru
fiecare client CZV şi de coordonarea acestor servicii cu personalul medical şi de terapie recreaŃională.
2. Este responsabil de asigurarea consilierii individuale şi/sau de grup pentru clienŃii CZV şi familiile lor,
pe termen scurt sau în mod continuu, adecvat nevoilor.
3. Este responsabil de oferirea serviciilor de consiliere la intervenŃiile în criză în timpul orelor de program
pentru clienŃii CZV, dacă este nevoie. Efectueză evaluările şi face trimiterile (referinŃele) către
serviciile adiŃionale, când este indicat şi coordonează aceste servicii pentru a asigura un tratament
adecvat.
4. Este responsabil de coordonarea activităŃii CZV cu agenŃiile comunitare pentru a se asigura pregătirea
de servicii tangibile (reale) (exp. ajutor medical, îngrijirea batrânilor, servicii legate de transport).
5. Este responsabil să acŃioneze ca şi reprezentant (“avocat”) al clientului.
6. Este responsabil de participarea la programe educative care vizează comunitatea în general cât şi
programele pentru personalul Serviciului National de Sănătate, Departamentul Serviciilor pentru
Bătrâni.
7. Este responsabil de dezvoltarea şi/sau supervizarea unui program de instruire a studenŃilor la asistenŃă
socială.
8. Este responsabil de consultare, dacă este cerută şi potrivită pentru personalul din aria asistenŃei sociale
la domiciliu şi cu Echipa Serviciilor Comunitare pentru Bătrâni privind foştii pacienŃi ai spitalului
municipal şi/sau Echipei Serviciilor Comunitare pentru Bătrâni.
9. Este responsabil de trimiterea referinŃelor şi coordonarea evaluării psihiatrice pentru clienŃii CZV, dacă
este nevoie.
10. Este responsabil de îngrijirea iniŃială limitată (de încălzire)a foştilor clienŃi ai CZV, astfel încât să-i
ajute în timpul perioadei de tranziŃie.
11. Este responsabil de menŃinerea unui sistem corect, exact de păstrare a înregistrărilor clinice, care sunt
în conformitate cu instrucŃiunile statutare şi alte reglementări.
12. Este responsabil de munca sa ca parte a unei echipe multidisciplinare, pentru care se va consulta în
funcŃie de cerere cu directorul programului Serviciilor pentru Bătrâni asupra dezvoltării de noi
programe speciale necesare vârtnicilor.

Calificări solicitate:
1. LicenŃiat in AsistenŃă Socială, Consiliere pentru vârsta a treia sau domeniu clinic asociat cu acesta,
2. Minimum un an de practică după absolvire în servicii directe cu bătrânii care manifestă tulburări
emoŃionale, mentale şi/sau deficienŃe fizice,
3. CunoştinŃe despre dinamica vârstelor,
4. CunoştinŃe demonstrate de intervenŃie clinică, evaluare-diagnosticului şi tehnici adecvate de consiliere.

Salar:Anual.................... 20 ore pe săptămănă

....................…………… ……………………
Semnătura angajatului Semnătura Directorului
 17

Postul: Şef Centru,

Centrul de Plasament pentru ProtecŃia Copilului, Arad
FuncŃia de execuŃie: inspector de specialitate
FuncŃia de conducere: şef centru
Numele şi prenumele…………….
2. Compartimentul
3. CerinŃe:
a. studii superioare
b. vechime conform legii nr 30/1990
c. cunoştinŃe de operare PC
4. RelaŃii:
a. ierarhice: este subordonat directorului general adjunct de specialitate
b. funcŃionale: cu angajaŃii centrului de plasament şi aparatului de specialitate a direcŃiei
c. colaborare : celelalte centere de plasament, DirecŃia Generală de Muncă şi Solidaritate Socială (DGMSS),
DirecŃia de Sănătate Publică, organizaŃii neguvernamentale de profil
d. de reprezentare: reprezintă direcŃia în relaŃiile cu alte instituŃii pe bază de delegaŃie semnată de conducere
5. AtribuŃii, sarcini:
A. În domeniul organizării şi drepturilor de personal:
- propune Colegiului Director, structura organizatorică a centrului în conformitate cu actele normative în
vigoare
- pe baza structurii organizatorice stabileşte statul de funcŃii şi numărul de personal al centrului, pe care
îl supune avizării Colegiului Director;
- elaborează în colaborare cu alte compartimente proiectul de regulament de organizare şi funcŃionare
pentru fiecare funcŃie
- întocmeşte regulamentul de ordine interioară a centrului
- propune acordarea sporurilor şi adaosurilor la salariul de bază
- propune acordarea salariilor de merit personalului centrului răspunde de întocmirea fişelor de evaluare
a personalului din subordine
- constată şi sancŃionează disciplinar personalul centrului în cazul abaterilor sancŃionate cu mustrare şi
avertisment în condiŃiile legii. Întocmeşte referatul cu propunerea de sancŃionare disciplinară în cazul
abaterilor grave şi deosebit de grave
- stabileşte numărul de zile de concediu de odihnă potrivit legii 6/1992 şi HG 250/1992 cu modificările
apărute, programează concediile de odihnă, le reactualizează şi le aduce la cunoştinŃa serviciilor de
resurse umane
- asigură buna funcŃionare a centrului de plasament din punctul de vedere al normării muncii
personalului, organizarea schimbului şi a turelor
- organizează programul de perfecŃionare a personalului din subordine
B. În domeniul instructiv-educativ
- aprobă programul de activitate al centrului
- răspunde de activitatea de îngrijire şi educare a grupelor de copii
- întocmeşte împreună u personalul de specialitate al direcŃiei, programe specializate în vederea
dezvoltării psihomotrice a copiilor cu probleme precum şi comportamentul social al acestora
- analizează lunar principalii indicatori de eficienŃă şi costuri, stabilind măsurile necesare în vederea
încadrării în cotele repartizete
- analizează activitatea compartimentelor
C: În domeniul secretariat, administrativ-gospodăresc
- stabileşte măsuri pentru paza bunurilor centrului, gestionarea şi asigurarea patrimoniului în
conformitate cu prevederile în vigoare ; verifică zilnic prezenŃa personalului de pază şi felul în care îşi
îndeplinesc atribuŃiile
- urmăreşte respectarea programului de lucru ale salariaŃilor şi semnează foile colective de prezenŃă
semnează documentele de evidenŃă tehnic operativă (bonurile de consum şi evidenŃa contabilă, listele
propuse pentru investiŃii, dotări)
- urmăreşte ca fiecare operaŃiune economică să aibă la bază documente justificative legal aprobate
- ia măsuri pentru evaluarea şi recuperarea pagubelor aduse centrului
- asigură consemnarea discuŃiilor în procesul verbal şi comunică măsurile stabilite, păstrarea
documentelor adoptate
 18

- asigură conducerea evidenŃei DispoziŃiilor emise şi le comunică celor interesaŃi

- asigură primirea, înregistrarea, repartizarea predarea şi expedierea corespondenŃeicentrului. Asigură
scrierea corespondenŃei, multiplicarea la xerox a materialelor
- asigură baza materială necesară bunei funcŃionări a centrului
- asigură spaŃiile necesare, amenajarea încăperilor adecvate activităŃilor specifice, echiparea cu mobilier
etc, astfel încăt să asigure siguranŃa, confortul şi ambianŃa plăcută asemeni celei din familie
- semnează pe bază de împuternicire semnată de directorul de general, contractele privind utilităŃile
publice ale centrului
- semnează toate actele sau documentele emise de centru de plasament
- ia parte la inventarierea patrimoniului, supraveghează desfăşurarea acestuia conform dispoziŃiei de
inventariere şi a actelor normative în domeniu
- informează conducerea DirecŃiei pentru primirea de sponsorizări şi donaŃii
- întocmeşte actele de donaŃie şi organizează recepŃia bunurilor. Pe actul de donaŃie semnează şi
donatorul iar pentru cazul în care nu are acte semnează în acest sens nota de intrare recepŃie
- face propuneri în ce priveşte reactualizarea comisiilor de recepŃie cănd sunt mişcări ale personalului
sau în alte situaŃii
- verifică prin sondaj întocmirea listei de meniuri, cantitatea de alimente eliberată pentru meniu, fişa de
magazie.Verifică respectarea baremurilor de echipament şi alimente pentru copii
D. În domeniul asistenŃei sociale:
- întocmeşte şi aplică programul de socializare a copiilor
- răspunde de Ńinerea evidenŃei exacte a copiilor din centru
- răspunde de Ńinerea evidenŃei vizitelor particulare a părinŃilor şi rudelo copiilor rezidenŃi
- încurajează menŃinerea legăturii cu aceştia
- coordonează activitatea asistentului social
- iniŃiază şi coordonează programele de voluntariat. Antrenează în aceste programe şi comunitatea locală
E. În domeniul asistenŃei medicale
- răspunde, împreună cu medicul sau medicul de familie după caz, de starea de sănătate a copiilor care
beneficiză de serviciile centrului
6. Alte atribuŃii şi sarcini:
- asigură arhivarea documentelor de serviciu şi întocmirea nomenclatorului arhivistic al centrului de
plasament
- rezolvă orice alte atribuŃii primite din partea directorului general şi a directorilor generali adjuncŃi
7. Limite de competenŃă:
- asigură elaborarea documentelor centrului şi le semnează, după caz le înaintează direcŃiei
- verifică calitatea lucrărilor personalului subordonat
- elaborează studii, sinteze şi propuneri de îmbunătăŃire a activităŃii centrului
- îşi exercită atribuŃiile prin dispoziŃii şi note interne
- numeşte locŃiitorul şi delegă atribuŃii prin dispoziŃie
8. ResponsabilităŃi:
- răspunde de calitatea lucrărilor efectuate şi de rezolvarea la timp potrivit prevederilor în vigoare
- participă la cursurile de formare şi specializare, împărtăşeşte cunoştinŃele dobăndite cu ceilalŃi colegi,
participă la întălnirile echipei multidisciplinare din cadrul centrului de plasament
- răspunde penal, material şi disciplinar pentru îndeplinirea în mod necorespunzător a sarcinilor de
serviciu
- aplică în muncă prevederile legale în ceea ce priveşte respectarea regulilor de tehnică a securităŃii
muncii P.S.I. precum şi respectarea prevederilor referitoare la secretul de serviciu şi de stat
- asigură confidenŃialitatea datelor cu care lucrază se preocupă de cunoaşterea tuturor actelor normative
în vigoare în domeniul de activitate precum şi aplicarea întocmai a acestor prevederi
- răspunde de patrimoniul centrului de plasament şi gospodărirea cu eficienŃă a bunurilor materiale şi
băneşti repartizate conform procesului verbal de predare primire şi dispoziŃiilor legale
- respectă obligaŃiile funcŃionarului public

Întocmit,
Serviciul resurse umane
Semnătura angajatului,
 19

AdiŃional la obŃinerea materialelor scrise de la solicitant care include: pregătire

profesională, experienŃă şi alte date relevante, o afirmare a interesului pentru încadrarea în
acea organizaŃie este de folos. De ce doreşte acest solicitant postul respectiv?
Este dezirabil un interviu direct cu solicitanŃii care sunt luaŃi în considerare în mod serios
pentru un post. Un interviu ar trebui să se desfăşoare într-o atmosferă relaxată, asigurând
posibilitatea de a împărtăşi idei şi sentimente, de asemenea întrebări. Directorul ar putea să
întrebe:
1) De ce vă interesează acest post?
2) Care sunt scopurile dumneavoastră profesionale?
3) Cum aŃi evalua contribuŃiile dumneavoastră la postul pe care îl ocupaŃi în prezent?
4) Dacă sunteŃi căsătorit(ă), ce părere are soŃul/soŃia despre acest post?
5) De ce doriŃi să vă schimbaŃi postul acum (în prezent)?
În unele organizaŃii/instituŃii interviurile sunt acum conduse şi cu soŃia sau soŃul
solicitantului. Într-un fel o familie este angajată pentru un post, chiar dacă direct sau indirect,
sprijinul acordat de partener va fi semnificativ în succesul angajatului într-o organizaŃie.
Un candidat ar trebui selectat în primul rând pe baza nevoilor organizaŃiei, incluzând
loialitatea faŃă de aceasta. CompetenŃa şi abilitatea de a fi un bun colaborator, membru al
echipei, sunt luate în considerare în decizia finală. Abilitatea de a avea grijă de clienŃi şi de
personal este esenŃială. Există prea multe exemple despre solicitant care, deşi competent, este
“o primadonă”. Astfel de oameni nu vor sta mult într-o organizaŃie din cauza agresivei
centrări pe sine şi a lipsei dorinŃei de a împărtăşi cu alŃii.
CompetenŃa, grija şi implicarea sunt esenŃiale dacă un asistent social doreşte să fie
eficace. CompetenŃa derivă din pregătirea profesională şi experienŃa anterioară de
succes.Grija, atât de necesară în munca cu oamenii este manifestată atât în comunicarea
verbală cât şi în cea nonverbală. În asistenŃa socială este esenŃial ca angajaŃii să comunice
clienŃilor că ei sunt importanŃi şi că asistentul social doreşte să facă tot ce e posibil pentru a
ajuta. Al treilea factor- implicarea, angajarea- presupune dorinŃa persoanei să aducă o
contribuŃie la serviciile organizaŃiei şi voinŃa de a-şi utiliza timpul şi talentele pentru aceasta,
chiar dacă implică ore de muncă suplimentare programului obişnuit (Skidmore R., 1990).

3.5. Orientarea şi pregătirea personalului

După ce angajaŃii au fost recrutaŃi şi selectaŃi este necesar să se acorde atenŃie

orientării si pregătirii lor profesionale.
Orientarea presupune oferirea de informaŃii privind misiunea, scopul, funcŃiile,
politicile şi procedurile agenŃiei. În procesul de orientare este necesar să fie identificat locul
şi semnificaŃia poziŃiei noului angajat în organizaŃie, o descriere a postului care să includă
atribuŃii, responsabilităŃi, proceduri de raportare, afirmarea condiŃiilor pentru continuarea
serviciului. În faza orientării trebuie să fie prezentate angajatului politicile privind
confidenŃialitatea şi standardele etice profesionale ale organizaŃiei.De obicei în procesul de
orientare a noilor angajaŃi se descriu: istoria şi serviciile organizaŃiei, politici, proceduri,
regulamente, structura organizaŃională, indicând nivelul şi poziŃia noului lucrător, salariu,
orele de lucru, vacanŃe, concedii, concedii de boală, asigurări de sănătate, aranjamente
privind spaŃiul muncii (birou), oportunităŃi şi provocări, privind promovările, creşterile
salariale şi şansele pentru creativitate,
 20

Pregătirea reprezintă asigurarea cunoştinŃelor şi abilităŃilor necesare lucrătorilor

pentru a-i ajuta să-şi realizeze cu succes rolul lor. Pregătirea asistenŃilor sociali se centrează
pe ajutarea acestora să înveŃe ce trebuie să facă în postul respectiv. Planificarea pregătirii în
organizaŃiile şi instituŃiile care au ca şi misiune asistenŃa socială trebuie să conŃină
următoarele aspecte:
-să definească rolul asistentului social (limitele postului respectiv foarte concret)
-este nevoie să se lucreze cu supervizorul pentru a dezvolta un plan concret privind
supervizarea cazurilor în scopul clarificării repartiŃiei sarcinilor şi al unui flux adecvat al
comunicării
-să înveŃe despre etnia şi despre cultura clienŃilor organizaŃiei/instituŃiei pentru a-i
înŃelege mai bine.
-explorarea resurselor comunităŃii: securitate socială, ajutor medical, asistenŃă legală,
culturală, recreaŃională, educativă
-să lucreze în echipă cu alŃi colegi şi profesionişti care activează în din domeniul
asistenŃei sociale, care sunt implicaŃi frecvent în cazurile respective (medici, psihologi, etc.)
-înŃelegerea etapelor legale şi administrative de urmat în terminarea procesului de
ajutor, în contextul particular al organizaŃiei/instituŃiei gazdă. Este important în mod special
să se înŃeleagă reacŃia clientului la pierdere şi separare, semnificaŃia acestei reacŃii pentru
toate părŃile implicate.
Pregătirea urmează angajării în funcŃie şi poate fi făcută într-un anumit domeniu sau
funcŃie a muncii. O pregătire mai specializată poate fi subordonată dezvoltării personalului,
în vederea unei mai bune funcŃionări a organizaŃiei.

3.6. Promovarea

Promovările sunt importante în funcŃionarea unei organizaŃii/instituŃii. Aproape toŃi

oamenii doresc să progreseze în muncă atât ca poziŃie cât şi ca salariu. O conducere
sănătoasă va defini clar procedurile şi standardele pentru promovare. Unele organizaŃii şi
instituŃii explică foarte clar şi detaliat criteriile pentru promovare. Promovările ar trebui să se
bazeze pe rezultatele angajatului, pe performanŃele actuale ale muncii lui. Fiecare încercare
de acest fel ar trebui făcută cu obiectivitate astfel încât sentimentele şi atitudinile să fie cât
mai puŃin posibil amestecate în acest proces. Promovările ar trebui făcute doar pe bază de
merit. Când angajaŃii cunosc că promovările sunt conduse cât de corect posibil moralul
lucrătorilor organizaŃiei va fi ridicat. Cu toate că experienŃa/durata serviciului este un factor,
meritul şi calitatea performanŃei devin tot mai semnificative în considerarea promovării
şi/sau creşterii salariului.
O fişă comprehensivă de evaluare a performanŃelor asistenŃilor sociali, utilă şi pentru
a decide promovarea, este prezentată în secŃiunea următoare.
 21

3.7. Evaluarea performanŃelor în procesul de supervizare

Supervizarea şi evalurea performanŃelor deŃin o importanŃă majoră pentru toate părŃile

implicate:organizaŃie sau instituŃie-supervizor-supervizat. Schimbarea calităŃii performanŃelor
asistenŃilor sociali datorită supervizării şi evaluării, afectează de asemenea şi pe beneficiarii
serviciilor sociale.
Conform unei accepŃiuni, supervizarea este procesul în care unui lucrător îi este dată
responsabilitatea să muncească cu alŃi lucrători, având ca scop realizarea anumitor obiective
organizaŃionale, profesionale şi personale. Aceste obiective sunt: prestări competente pentru
care îşi asumă răspunderea, dezvoltare profesională continuă şi sprijin personal (Harries,
1987).
Marea majoritate a autorilor, care tratează supervizarea, recunosc acestui proces trei
funcŃii fundamentale: managerială sau administrtivă, educativă sau de învăŃare şi de sprijin
sau suport. La interferenŃa acestor funcŃii se situează evaluarea performanŃelor.Această relaŃie
este reprezentată în figura 2.
Figura 2. RelaŃia supervizare-evaluarea performanŃelor

FuncŃia FuncŃia
de Sprijin Educativă
Evaluarea
performanŃelor

FuncŃia
Managerială

Evaluarea performanŃelor este definită ca aprecierea obiectivă a funcŃionării de

ansamblu a asistentului social în poziŃia pe care o deŃine în organizaŃie pentru o perioadă
determinată de timp.Evaluarea performanŃelor se bazează pe criterii care reflectă standardele
organizaŃiei/ instituŃiei, este relaŃionată cu fişa postului şi limitată în timp.
RelaŃia supervizare-performanŃă este subliniată şi de Wiener (1995) care afirmă:
“Supervizarea este o modalitate prin care o persoană ajută o altă persoană să-şi
îmbunătăŃescă performanŃa muncii”. Fiecare funcŃie a supervizării joacă un anumit rol pentru
realizarea acestui obiectiv.
În acest sens, între obiectivele funcŃiei manageriale ale supervizării se numără şi
următoarele: asigurarea calităŃii performanŃei angajatului, înŃelegerea şi punerea în aplicare a
politicilor şi procedurilor organizaŃiei conform standardelor prestabilite, revizuirea regulată a
muncii în concordanŃă cu prevederile organizaŃiei şi respectării legalităŃii, alocarea unei
încărcături adecvate de sarcini de muncă fiecărui asistent social, management adecvat al
timpului supervizatului. Tot funcŃia managerială a supervizării are ca obiectiv să se asigure
că supervizatul beneficiază de o evaluare formală a performanŃelor în mod regulat.
FuncŃia educativă a supervizării se întrepătrunde cu evaluarea performanŃelor mai
ales prin realizarea obiectivelor care vizează: dezvoltarea competenŃei profesionale,
 22

evaluarea bazei teoretice, a abilităŃilor şi contribuŃiei asistentului social în cadrul organizaŃiei

sau instituŃiei, evaluarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a angajaŃilor în muncă şi cum pot
fi acestea satisfăcute şi oferirea de feedback regulat şi constructiv supervizaŃilor despre toate
aspectele performanŃei lor, dezvoltarea capacităŃii de auto-evaluare a performanŃelor muncii
şi permisiunea de a învăŃa constructiv din greşeli.
InterferenŃa dintre funcŃia de sprijin a supervizării şi evaluare este evidentă, întrucât
trăsătura ei esenŃială este accea de a-i confirma asistentului social/consilierului de probaŃiune
valoarea sa atât ca profesionist cât şi ca persoană.
FuncŃia de sprijin sau împuternicire a supervizării are ca scop să ajute oamenii să
facă faŃă stresului şi de asemenea să sprijine dezvoltarea profesională creativă.Pentru aceasta
centrarea ar trebui să fie pe managementul încrcăturii de cazuri şi de sarcini de muncă în
general, managementul stresului, identificarea cauzelor performanŃelor neadecvate şi oferirea
de răspunsuri potrivite la aceste situaŃii. De asemenea sunt incluse şi accente pe dezvoltarea
intensivă şi extensivă a perspectivelor profesionale, dezvoltarea carierei, asigurarea unei
instruiri adecvate (Borland, 1995).
Evaluarea performanŃelor în procesul de supervizare este atât formală cât şi
informală. Evaluarea poate fi: autoevaluare, evaluare între egali şi cea mai importantă, prin
consecinŃele sale, este evaluarea făcută de către supervizor.
În cadrul funcŃiei manageriale a supervizării este prezentă mai ales evaluarea formală,
iar funcŃiile de sprijin şi educativă ale supervizării sunt preponderent relaŃionate cu evaluarea
informală a performanŃelor personalului.
Evaluarea formală a performanŃelor asistenŃilor sociali de către supervizor presupune
următorii paşi: stabilirea criteriilor, colectarea datelor/informaŃiilor relevante şi apoi
judecarea rezultatelor, care constituie evaluarea propriu-zisă. Criteriile de evaluare se
stabilesc în concordanŃă cu standardele organizaŃiei/instituŃiei unde lucrează asistentul social.
Standardele impun realizarea unui anumit nivel de performanŃă.
Liniile directoare ale unei proceduri dezirabile în evaluarea formală a performnaŃelor
asistenŃilor sociali sunt enunŃate de Kadushin (1976), evidenŃiind următoarele:
1. Evaluarea ar trebui să fie un proces continuu, nu doar un eveniment ocazional.
2. Supervizorul ar trebui să discute anticipat procedura de evaluare cu supervizatul.
3. Evaluarea ar trebui comunicată în contextul unei relaŃii pozitive supervizor-supervizat.
4. Procedura de evaluare ar trebui să fie un proces mutual, împărtăşit , care să încurajeze
participarea supervizatului.
5. Evaluarea ar trebui făcută Ńinându-se seama de factorii reali care au putut condiŃiona
performanŃa muncii asistentului social.
6. Se evaluează performanŃa muncii asistentului social care ocupă un anumit post, iar nu
persoana supervizatului.
7. Evaluarea ar trebui să revizuiască atât punctele tari, cât şi pe cele slabe, progresul şi
stagnarea şi ar trebui să fie corectă şi echilibrată, centrată pe comportament.
8. O bună evaluare nu trebuie văzută ca scorul final la un meci, ci mai degrabă ca o analiză a
modului cum a fost jucat meciul.
9. Spiritul evaluării trebuie să comunice că: “succesul nu este final, iar eşecul nu este fatal.”
10. Este dezirabil ca supervizorul să arate deschidere în a accepta evaluarea propriilor lui
performanŃe de către supervizat. Astfel evaluarea ar putea contribui nu doar la dezvoltarea
supervizatului, ci şi a supervizorului.
 23

Supervizorilor le displace să evalueze performanŃele angajaŃilor din subordine pentru

că aceasta măreşte distanŃa socială dintre ei, iar pe de altă parte, orice evaluare a
performanŃelor supervizatului este în mod indirect şi o evaluare a supervizorilor. Dacă
realizările asistentului social nu sunt adecvate, evaluarea poate da la iveală faptul că
supervizorul nu l-a învăŃat pe supervizat ceea ce avea nevoie să ştie sau nu i-a oferit ajutorul
pe care avea dreptul să-l aştepte.
Supervizorul deŃine o influenŃă considerabilă asupra vieŃii profesionale şi particulare a
asistentului social. Levy (1973) enumeră următoarele surse de putere:
1. Supervizorul are autoritatea administrativă şi sancŃională asupra supervizatului.
2. Supervizorul mediază relaŃia dintre supervizaŃi şi agenŃie.
3. De obicei, supervizorul are un rol important în angajarea sau concedierea supervizatului.
4. Supervizorul controlează salariul supervizatului şi promovările.
5. Cu toate că supervizorul nu este obligatoriu mai competent decât supervizatul, aproape
invariabil el cunoaşte mai mult decât supervizatul despre anumite chestiuni. Ca o prelungire a
activităŃii sale, el are puterea de a influenŃa supervizatul.
6. Supervizorul aşteaptă, dacă nu cere, ca supervizatul să dezvăluie mai multe despre sine în
cadrul relaŃiei de supervizare.
7. InfuenŃa supervizorului se extinde dincolo de stăpânirea postului supervizatului.
Este recomandabil ca supervizorii să uzeze de autoritatea şi puterea pe care o deŃin
doar pentru a ajuta la realizarea obiectivelor organizaŃiei şi nu în alte scopuri. Utilizarea
autorităŃii supervizorilor este necesar să fie făcută într-o manieră flexibilă, imparŃială şi cu
receptivitate faŃă de răspunsurile asistenŃilor sociali pe care-i supervizează. Supervizarea şi
evaluarea performanŃelor ar trebui să reflecte preocuparea pentru calitate, mai degrabă decât
preocuparea pentru control.
Evaluarea informală deŃine o importanŃă deosebită în motivarea asistenŃilor
sociali.Aceasta se realizează mai ales prin oferirea cu regularitate a feed-back-ului
constructiv din partea supervizorului, care constituie una dintre principalele responsabilităŃi
ale acestuia în şedinŃa de supervizare.
Feedback-ul este procesul de înregistrare de observaŃii, impresii, sentimente asupra
unei persoane, pentru evaluarea comportamentului ei, pentru propriul ei beneficiu şi învăŃare.
Primirea aprecierii este esenŃială pentru progresul supervizatului: Fără un feedback angajaŃii
nu-şi pot evalua munca în mod detaliat; autoevaluarea este insuficientă. Aşadar, asigurarea
unei evaluări reale permite unei persoane să-şi amelioreze comportamentul şi serveşte la
îmbunătăŃirea muncii efective. Oferirea şi recepŃionarea unui feed-back constructiv ajută la
dezvotareaq şi menŃinerea standardelor organizaŃionale.Este important ca feed-back-ul să fie
eficace.
În viziunea lui Deci şi Ryan (1985), cel mai eficace feed-back este cel informaŃional,
mai de grabă decât cel care controlează. Autorii menŃionaŃi au definit feed-back-ul
informaŃional ca fiind acela lipsit de controale, care nu sunt necesare şi care asigură
informaŃie despre cum să-Ńi menŃii sau îmbunătăŃeşti performanŃa şi recunoaşte conflictele
potenŃiale între sentimentele receptorului şi munca prestată.
În oferirea de feed-back verbal este necesar ca suprvizorul să fie obiectiv, să ofere
feed-back pozitiv şi să încurajeze dezvoltarea profesională a asistenŃilor sociali. De asemenea
pentru a fi eficace, conexiunea-inversă trebuie să aibă un scop adecvat, să fie oferită la
momentul oportun, în contextul pozitiv şi cu o abordare adecvată din partea supervizorului.
Feedbackul real trebuie să fie de ajutor persoanei care îl primeşte. Acesta trebuie să fie dat în
 24

aşa fel încât destinatarul lui să înŃeleagă clar ce i s-a comunicat şi să fie capabil să accepte
informaŃia.
Majoritatea literaturii de specialitate recomandă următoarele sugestii utile pentru
acordarea unui feed-back real/eficace:
1. să fie solicitat de către persoana în cauză
2. să fie oferit cât mai prompt posibil
3. să fie formulat în limbaj uzual
4. să fie concis; aceasta înseamnă că nu trebuie să conŃină mai multe detalii decât au fost
prezente în munca asupra căreia se face referinŃă
5. să se refere la comportamentul specific şi observabil al individului şi nu la caracterul său.
De exemplu este mai bine de spus „tu nu mă priveşti când discuŃi cu mine”, decât tu eşti
ciudat sau distant”.
6. să fie oferit personal, într-o manieră serviabilă neameninŃătoare şi trebuie să se evite
judecarea valorii sau moralei persoanei
7. să se refere numai la aspectele comportamentale asupra cărora individul posedă control
8. să fie axat pe aspectele forte ale individului ca şi pe slăbiciunile sale
9. să fie discutat de către cel care îl oferă şi cel care îl primeşte până se ajunge la un acord
asupra a ceea ce a fost comunicat.
ToŃi membrii personalului, de la toate nivelurile ierarhice ale organizaŃiei sau
instiuŃiei merită şi au nevoie de feed-back eficace pentru a munci la potenŃialul lor maxim.
O evaluare comprehensivă a performanŃelor asistenŃilor sociali urmăreşte trei mari
dimensiuni: performanŃa profesională, performanŃa persională şi performanŃa procedurală.
Un exemplu de asemenea grilă de evaluare este prezentată în cele ce urmează.
 25

Fişă de evaluare a performanŃelor asistenŃilor sociali

Tabelul 2. PARTEA 1: PERFORMANłĂ PROFESIONALĂ

FACTOR Exemple de Scorul
performanŃă obŃinut
Legislativ: Posedă o minimă înŃelegere legislativă necesară 12345
realizării sarcinilor postului pe care-l ocupă şi în plus posedă
cunoştinŃe specifice de drept în ariile specializate ale programelor
sociale.
Teorie: Este capabil să producă/demonstreze evidenŃe în ce 12345
priveşte înŃelegerea şi aplicarea teoriilor de asistenŃă socială, cum
ar fi: perspectiva sistemelor, terapie de familie, intervenŃia în
criză, munca cu grupurile.
Evaluare-diagnostic: este capabil să producă o evaluare 12345
comprehensivă şi precisă, scrisă sau verbală a tuturor chestiunilor
care influenŃeză poziŃia clientului, care este la un asemenea
standard şi relevanŃă încât face posibilă producerea planurilor de
caz.
Planificare: acordă atenŃie priorităŃilor clientului, politicii şi 12345
resurselor de dezvoltare şi este capabil să producă un plan limitat
în timp care include un proces de revizuire a cazului social.
Aplicare: demonstrează o aptitudine de a lua decizii care permit 12345
punerea în practică şi progresul planului cazului, rămânând alert
la schimbări ale circumstanŃelor care cer revizuirea şi amendarea
unor asfel de planuri.
Răspundere: Este capabil să-şi asume responsabilitatea pentru 12345
propria practică, luând în considerare şi beneficiind de facilităŃile
supervizării, consultării şi perfecŃionării profesionale.
A demonstrat aptitudinea de a folosi eficace autoritatea.
 26

Tabelul 3. PARTEA 2: PERFORMANłĂ PERSONALĂ

FACTOR Exemple de Scorul
performanŃă obŃinut
Încredere în sine: Este capabil să demonstreze eficace 12345
convingerea fermă prin prezentarea personală, atât orală cât şi
scrisă, în orice sitaŃie/mediu.
Demn de încredere: Este capabil să demonstreze auto- 12345
disciplină în îndeplinirea angajamentelor şi în folosirea eficace
a timpului.
Flexibilitate: A arătat aptitudinea de a răspunde şi a se adapta 12345
la situaŃii schimbătoare, atât prevăzute cât şi neprevăzute.
Muncă în echipă: Lucrează bine cu colegii şi contribuie la 12345
eficacitatea grupului.
Comunicare: a demonstrat aptitudinea de a asculta, asimila şi a 12345
transmite informaŃia. Posedă claritate în gândire şi aptitudinea
de a exprima puncte de vedere şi sentimente în consecinŃă
(acord, adecvat).
Auto-cunoaştere: înŃelege efectele propriului comportament 12345
asupra altor oameni, astfel încât este capabil să acŃioneze
eficace în toate situaŃiile/mediile.
Integritate: A demonstrat acŃiuni deschise şi oneste care 12345
vizează permament realizarea obiectivelor profesionale,
păstrând în acelaşi timp confidenŃialitatea.
IniŃiativă: Poate indica o aptitudine de a inova, de a fi creativ şi 12345
de a aplica un astfel de fler (perspicacitate) în practică.
Implicare: A ilustrat mobilitate (vioiciune, curaj) în abordarea 12345
muncii cu energie şi hotărâre/fermitate.
Credibilitate: Este respectat de colegi şi alŃi profesionişti şi 12345
este capabil de asemenea să demonstreze performanŃă în
formarea relaŃiilor de muncă eficace cu clienŃii.
 27

Tabelul 4. PARTEA 3: PERFORMAłĂ PROCEDURALĂ

FACTOR Exemple de Scorul
performanŃă obŃinut
Administrativ 12345
(i) Înregistrarea: Păstrează înregistrări (consemnări, rapoarte,
procese-verbale) precise, corecte şi la zi, aşa cum sunt ele cerute
de către politica judeŃului.
(ii) Managementul înregistrărilor cazurilor: Termină/încheie 12345
toate procesele administrative care asigură furnizarea pertinentă
a serviciilor şi satisfacerea cerinŃelor organizaŃionale/
instituŃionale/ departamentale.
(iii) Raportarea: Pregăteşte şi prezintă înregistrări formale clare 12345
şi precise.
Managementul timpului: Este capabil să planifice, să 12345
stabilească priorităŃile şi să revizuiască progamele de lucru care
permit folosirea cea mai eficientă şi productivă a timpului.
Tehnologie: Conştientizează şi înŃelege utilitatea tehnologiei şi 12345
caută să-i folosească potenŃialul.
Politică şi resurse: 12345
(i) CunoştinŃe: Este conştient de politica generală a judeŃului şi
este capabil să identifice surse pentru o direcŃie specifică şi mai
detaliată .
(ii) Resurse interne: Este capabil să demonstreze înŃelegerea 12345
structurii care permite maximizarea potenŃialului resurselor,
astfel încât face posibil accesul la cunoştinŃe şi sfaturi/sugestii
care sporesc performanŃa.
(iii) Resurse externe: Cunoaşte resursele existente în serviciul 12345
judeŃean şi în afara acestuia şi a demonstrat aptitudinea de a le
mobiliza în beneficiul clienŃilor.

Legendă: 1 = nesatisfăcător, 2 = satisfăcător, 3 = bine, 4 = foarte bine, 5 = excelent

O evaluare formală şi informală eficace ar trebui să aibă ca efect:
- îmbunătăŃirea înŃelegerii între asistentul social şi manager,
- să conducă la îmbunătăŃirea performanŃelor şi eficacităŃii,
- să încurajeze o bună practică,
- să îmbunătăŃească supervizarea,
- să aibă ca rezultat acŃiuni pozitive care să-l ajute pe asistentul social, incluzând
instruire, sprijin şi dirijare (Morrison T., 1993).
 28

3.8. Terminarea relaŃiilor de muncă

Terminarea sau eliberarea din funcŃie poate avea loc ca rezultat al: pensionării,
schimbarea poziŃiei ca urmare a avansării în grad, sau a schimbării intereselor, sau prin
concediere.
Întreruperea angajării, predonimant prin demisie şi pensionare, poate fi considerată
activitatea finală a unei persoane în relaŃiile de muncă, în cadrul unui continuu al funcŃionării
personalului. Demisia şi pensionarea pot fi acŃiuni benefice atât pentru angajat, cât şi pentru
organizaŃie. Şomajul şi întreruperile temporare ale relaŃiilor de muncă pot fi plasate la
sfârşitul unui continuu, dar concedierea nu se încadrează atât de uşor, nefiind percepută ca o
realizare firească şi dezirabilă a persoanei angajate în muncă. Este mai degrabă considerată
tabuu. După cum afirmau Strauss şi Sayles (1980), concedierea este percepută adesea de
către angajaŃi şi angajatori ca “pedeapsa capitală” şi astfel conotaŃiile negative asociate cu
aceasta par a fi împiedicat tratarea ei în literatura de specialitate.
Concedierea este un proces problematic. Măsura în care angajatorii folosesc dreptul
lor la concediere este necunoscută. Concedierea este adeseori tăinuită şi constrînsă de legi,
politica organizaŃiei, contracte sindicale şi alŃi factori. Înainte ca un angajator să concedieze
un angajat, trebuie să aibă dovezi clare ale comportamentului neadecvat şi a slabelor
performanŃe, dovezi bazate pe procesul de supervizare şi evaluare. Este necesară
documentarea substanŃială. Interviul de concediere necesită o pregătire anterioară, folosirea
unui comportament asertiv, mesaje clare, empatie şi corectitudine. Deşi concedierea este în
general un proces neplăcut, este necesară pentru a proteja consumatorii sau pentru a menŃine
eficienŃa organizaŃiei şi a serviciilor oferite. O preocupare de bază a managerului este
calitatea serviciilor oferite, câteodată concedierea unui angajat dovedindu-se singura soluŃie
după eşuarea abordărilor de dezvoltare şi remediere (Rivas R. F., 1998).
Terminarea relaŃiilor de muncă a personalului ar trebui tratată de către manageri cu
maturitate şi sensibilitate pentru beneficiul ambelor părŃi - individ şi organizaŃie sau
instituŃie.
Managementul resurselor umane poate fi considerat ca un continuu de activităŃi care
include: recrutarea, selactarea, numirea în funcŃie a angajaŃilor, pregătirea lor şi dezvoltarea
carierei, supervizarea, evaluarea performanŃelor şi terminarea relaŃiilor de muncă. Toate
acestea constituie responsabilităŃi ale managerilor.
 29

4. DIRIJAREA

Dirijarea sau direcŃionarea grupului de muncă înspre realizarea scopurilor

organizaŃionale cuprinde mai multe elemente interrelaŃionate. Dintre acestea voi dezvolta în
acest capitol conducerea, aspecte ale puterii şi influenŃei şi ale motivării, în formele sale de
automotivare şi motivarea altor persoane.

4.1. Conducerea

Conducerea este definită ca aptitudinea de a influenŃa o altă persoană să lucreze în

mod voluntar la un nivel care-l depăşeşte pe cel cerut de poziŃia pe care o ocupă individul
(Neugeboren B., 1985). Această definiŃie presupune că majoritatea oamenilor îşi vor
îndeplini responsabilităŃile, cel puŃin la nivelul standardelor minime prescrise pentru ei de
către organizaŃie. Liderul motivează angajaŃii pentru obŃinerea unei performanŃe suplimentare
prin supunerea (conformarea) voluntară a acestora, în contrast cu utilizarea puterii bazată pe
supunere involuntară.
Conducerea este, mai degrabă, o categorie de comportament, decât un atribut al unei
poziŃii organizaŃionale sau o caracteristică asociată persoanei. Acest comportament este
relaŃionat cu două tipuri de putere: cu cea de referent şi cu cea de expert, care vor fi
prezentate în secŃiunea despre putere şi influenŃă. Puterea de expert şi de referent nu pot fi
conferite de către organizaŃie. Deci, acestea reprezintă puteri adiŃionale aptitudinii
organizaŃiei de a influenŃa comportamentul. Aceste două puteri cuprind abilităŃi afective şi
cognitive, definitorii pentru conducere.
Max Landsberg (2005) consideră că esenŃa conducerii rezită în capacitatea de a crea o
viziune, motivaŃie şi elan într-un grup de oameni şi că “reŃeta” atât pentru o organizaŃie de
dimensiuni mici, cât şi pentru o corporaŃie este o combinaŃie obligatorie a celor trei
ingrediente. Din perspectiva autorului menŃionat, Conducere = Viziune x MotivaŃie x Elan.
Managementul şi conducerea nu sunt folosite ca sinonime în cartea de faŃă.
Conducerea este relativ uşor de observat, dar greu de definit. Aceasta presupune eforturi de a
implica şi/sau influenŃa pe cei asociaŃi cu o organizaŃie sau instituŃie să dorească să participe
la realizările de succes ale sistemului.DistincŃia între management şi conducere este precizată
şi de alŃi autori români care tratează conducerea instituŃiilor de asistenŃă socială, de exemplu,
Voicu Lăscuş (1996), face o departajare clară între noŃiunile de: management, administrare şi
conducere.
Conducerea este abordată în majoritatea literaturii de specialitate ca o funcŃie a
managementului, fiind mai mult o artă decât o ştiinŃă, vizând mai degrabă aspectele
strategice ale valorificării resurselor umane şi de altă natură din cadrul organizaŃiei, decât
latura operaŃională sau tactică a funcŃionării organizaŃiei.
Delimitarea noŃiunilor de management şi conducere a fost operată la începtul
primului capitol al cărŃii. Într-o exprimare sugestivă, Stephen Covey afirma că distincŃia
dintre conducere şi management este comparabilă cu cea dintre o busolă şi harta străzilor.
Conducerea oferă direcŃia înspre destinaŃia finală (indică încotro), ce să realizeze organizaŃia,
iar managementul indică modalitatea prin care se va ajunge la destinaŃia dorită şi răspunde la
întrebarea cum să se obŃină rezultatele finale? Mananegementul riscă “să nu mai vadă
pădurea din cauza copacilor”, de aceea complementaritatea dintre management şi conducere
 30

este absolut necesară unei funcŃionări sănătoase a organizaŃiilor şi instituŃiilor de asistenŃă

socială, asigurându-şi nu doar supravieŃuirea, ci chiar excelenŃa performanŃelor.
Nici un succes al managementului nu poate compensa eşecul conducerii.Dacă nu se obŃine
eficacitate, care este Ńinta conducerii, nu se poate obŃine eficienŃa.

Teorii ale conducerii

O teorie este un set de idei care explică natura sau comportamentul a ceva sau a
cuiva. O teorie se bazează pe fapte sau comportamente observabile şi predictibile.Voi trece în
revistă următoarele teorii ale conducerii: teoria omului mare sau important, teoria trăsăturilor,
teoria situaŃională şi teoria interacŃionistă.
Teoria omului mare (sau important, de elită) – consideră că liderii posedă
caracteristici ereditare (înnăscute) care îi îndeamnă să conducă.Este una dintre cele mai vechi
teorii din istoria conducerii şi se bazează pe filosofia lui Aristotel conform căreia unii oameni
sunt născuŃi să conducă şi alŃii sunt născuŃi să-i urmeze pe cei dintâi. Marii lideri posedă
caracteristici înnăscute sau moştenite care îi determină să conducă – “lideri înnăscuŃi”.
Avantajul acestei teorii a fost o acceptare a sistemului “lider-adept” (discipol,
succesor, urmaş). Oamenii s-au simŃit confortabil ştiind că atunci când un conducător deceda,
succesiunea la tron era imediat asigurată de cineva care poseda toate trăsăturile şi aptitudinile
necesare marelui lider.
Au fost două dezavantaje ale acestei direcŃii de gândire, una care se referă la faptul că
succesorul poate nu era capabil să ofere importanta conducere şi a doua se referă la faptul că
oamenii care nu erau lideri se presupunea că nu pot fi pregătiŃi în acest sens. Pentru că
aptitudinile de conducere au fost considerate ereditare, se credea că nici o persoană de rând
nu le poate deŃine. Acest prim nivel al teoriilor de conducere nu explică nimic, ci doar
identifică cerinŃele pentru conducere, denumind apartenenŃa la o clasă socială conducătoare,
de elită. Teoria omului mare a fost acceptată şi urmată timp de sute de ani, până la mijlocul
secolului XX când a început să-şi facă loc teoria trăsăturilor.
Teoria trăsăturilor – defineşte caracteristicile esenŃiale care determină conducerea.
Aceasta identifică anumite trăsături de conducere şi consideră că acestea pot fi predate altor
persoane. Studiile identifică ca trăsături esenŃiale ale liderilor inteligenŃa, energia, încrederea
în sine, iniŃiativa, empatia, răbdarea şi perseverenŃa. Teoria trăsăturilor extinde teoria omului
mare, încercând să definească caracteristicile esenŃiale ale conducerii – o explicaŃie a cine
este liderul. Problema teoriei trăsăturilor a fost aceea că ea nu oferă o explicaŃie
comprehensivă privind calităŃile liderului pentru că multe dintre aceste trăsături au fost găsite
atât la lideri cât şi la adepŃii acestora. Mai mult, caracteristici precum energia sau inteligenŃa
au fost dificil de măsurat. In timpul anilor 1920-1930, teoria trăsăturilor a generat multe
cercetări în domeniul conducerii. Totuşi, în jurul anilor '40, teoreticienii au căutat o teorie
care ia în considerare interacŃiunile şi relaŃiile liderului cu adepŃii acestuia. Aceşti teoreticieni
nu mai credeau că o singură explicaŃie a trăsăturilor de conducere era suficientă.
Teoria situaŃională – conducerea este determinată ca rezultat al unei situaŃii
particulare.Teoreticienii şi-au extins ideile încercând să găsească relaŃii în interiorul situaŃiei
de conducere. Primele două teorii amintite mai sus erau centrate pe personalitatea liderului.
Teoria situaŃională afirmă că situaŃia este cea care determină comportamentele de conducere.
Conducerea este procesul de influenŃare a grupului în cadrul unei situaŃii particulare, la un
moment dat, în circumstanŃe specifice (Cribben, 1972). Această influenŃă propulsează grupul
 31

înspre realizarea obiectivelor care duc la rezultatele scontate. Avantajul major al teoriei
situaŃionale a fost de a încerca să exploreze contextul în care are loc conducerea. Totuşi,
această teorie afirmă că liderul va ieşi la iveală ca rezultat al situaŃiei, crizei sau problemei.
Chiar dacă liderul ar fi să apară, aceasta nu garantează eficacitatea lui. Teoria situaŃională
pune accentul pe factorii relaŃionaŃi care încearcă să explice raporturile dintre lider, grupul
specific, organizaŃie şi situaŃie. Luând în considerare doar o componentă, situaŃia, această
teoria rămâne inadecvată şi incompletă. A fost nevoie de alte teorii pentru a asigura explicaŃii
logice şi adecvate, relaŃionate cu conducerea.
Teoria interacŃionistă – conducerea este interacŃiunea dintre lider şi
comportamentele grupului şi o situaŃie particulară.Baza pentru această abordare a conducerii
este interacŃiunea dintre personalităŃi (lider şi grup) şi situaŃie. Un aspect important al acestei
teorii este luarea în considerare a persoanelor care-l urmează pe lider precum şi a nevoilor şi
scopurilor acestora. Teoria interacŃionistă este centrată, în primul rând, pe interacŃiunea
grupului. Comportamentul unui membru al grupului influenŃează şi cauzează o schimbare de
comportament a altor membrii. Comportamentul liderului afectează grupul şi, de asemenea,
comportamentul grupului îl afectează pe lider. Astfel conducerea implică o relaŃie de muncă
între membrii grupului şi lider care câştigă statusul de conducere prin participare activă şi
demonstrarea capacităŃilor sale la desăvârşirea activităŃilor grupului.
În al doilea rând, teoria interacŃionistă ia în considerare grupul. Această teoria susŃine
ideea conform căreia grupul va alege un lider care posedă caracteristicile necesare grupului
să-şi realizeze scopul. Conducerea devine un proces de stimulare mutuală cu un ciclu de
interacŃiuni care deplasează grupul înspre scopurile sale.
Un mare avantaj al acestei teorii este că ia în considerare variabila “schimbare”. Pot
avea loc schimbări ale situaŃiei, ale grupului, ale sarcinii sau scopului grupului, sau chiar ale
condiŃiilor de lucru sau economice. “Singurul aspect negativ al teoriei interacŃioniste este
acela că nu prevede rezultatele şi/sau nu prescrie acŃiunile care ar putea direcŃiona liderii în
rolul lor” (Bernard, Walsh, 1990).

Stiluri de conducere

Stilul se referă la abordarea sau maniera în care un lider obişnuieşte să influenŃeze

comportamentul angajaŃilor în diverse situaŃii.Stiluri diferite sunt eficace în diverse situaŃii.
Stilul de conducere este maniera în care liderul influenŃează grupul în realizarea scopurilor. O
parte din procesul de maturizare a unui lider în asistenŃă socială o reprezintă dezvoltarea
conştientizării a celui mai potrivit stil pentru fiecare situaŃie particulară.

Alegerea unui stil

Pentru a decide asupra celui mai eficace stil pentru o situaŃie dată, e nevoie ca un lider să
ia în considerare următoarele:
1) Structura mediului. Care sunt tradiŃiile şi valorile (liniile directoare nescrise) ale
organizaŃiei? Filosofia agenŃiei sprijină sau descurajează acel stil de conducere?
2) Sarcina sau scopul. Scopul este realist şi realizabil? Care sunt resursele şi limitele
relaŃionate cu sarcina? De cât timp este nevoie sau cât timp a fost alocat?
3) Oamenii care vor fi conduşi (grupul). Care este nivelul de maturitate al grupului? Cât de
încrezători sunt membrii în abilitatea grupului de a realiza activităŃile propuse? Este grupul
interesat, implicat şi capabil să ia decizii?
 32

4) Liderul. Care sunt valorile şi atitudinile sale? Este necesar ca liderul să evalueze câtă
încredere are în abilităŃile grupului, cât de comfortabil se simte el în rolul de conducător şi,
desigur, orice sentimente de incertitudine în legătură cu situaŃia. Dacă stilul de conducere
este în discordanŃă cu personalitatea sa, este puŃin probabil a fi eficace. La început, se
recomandă alegerea unui stil cu care se simte comfortabil.Este mai bine să fie capabil să
utilizeze puŃine stiluri în mod eficient şi consistent decât să folosească toate stilurile
deficitar. Pentru a reuşi, liderul trebuie să adopte stilul de conducere care completează
situaŃia (stil complementar), să respecte abilitaŃile grupului şi să deplaseze grupul înspre
scop.
În continuare voi descrie stilurile comune axate pe gradul de participare al membrilor
şi cele focalizate asupra personalităŃii conducătorului.
Stilurile de conducere se relaŃionează în mod direct cu dimensiunile controlului sau
libertăŃii permise grupului. Cel mai bun stil pentru oricare situaŃie particulară este unul care
asigură un nivel înalt al performanŃei în muncă într-o largă varietate de circumstanŃe, cât de
eficient posibil şi cu cea mai mică distrugere.
Am selectat pentru a fi detaliate patru stiluri de conducere centrate pe personalitatea
liderului şi stilurile comune, care pun accent pe gradul de participare al grupului şi al
liderului în luarea deciziilor.
Ideea că personalitatea constituie un aspect critic pentru conducere este evidentă şi în
modul în care oamenii votează în alegerile politice genarale. Votul pare să aibă mai puŃin de
a face cu platforma politică a partidelor, decât cu aptitudinea candidaŃilor “de a proiecta o
imagine”.
Stilurile focalizate pe personaliatea liderului pot servi şi la autocunoaştere prin aplicarea
testelor de personaliate care stau la baza clasificării tipurilor de personalitate ale liderilor.
Katherine Briggs şi Isabel Briggs Myers au determinat existenŃa a patru dimensiuni ale
personalităŃii şi a şaisprezece tipuri distincte de personalitate. Cele patru dimensiuni ale
tipului de personalitate sunt (Tieger P.D. şi Barron-Tiegger B., 1998):
1. extraversiune (E) – introversiune (I),
2. senzaŃie (S) – intuiŃie (N),
3. gândire (T) – sentiment (F)
4. judecată (J) - percepŃie (P)
Pe baza acestor dimensiuni şi tipuri de personalitate au fost categorisite şi stilurile de
conducere ale liderilor, împărŃiŃi în: vizionari, catalizatori, stabilizatori şi negociatori.
Este necesar şi util ca liderii să-şi cunoscă trăsăturile de personalitate şi stilul de
conducere în care se încadreză pe baza clasificării de mai sus, pentru dezvoltarea lor şi a
echipei pe care o conduc, a valorificării punctelor lor forte şi a evitării punctelor slabe şi să
coopteze în luarea deciziilor organizaŃionale şi persoane cu stiluri complementare de
conducere cu al lor, astfel ca toate rolurile necesare într-o echipă eficace să fie satisfăcute.

Stilurile comune

Stilurile de conducere variază de la control total la permisivitate extremă. Cele mai

comune stiluri de conducere sunt: autoritar, democratic şi laissez-faire.
Stilul de conducere autoritar (restrictiv, directiv, centrat pe sarcini). Comportamentul
conducătorului este guvernat de supoziŃia necesităŃii direcŃionării constante a subordonaŃilor
lor, pentru realizarea obiectivelor şi se pune accent mai mult pe productivitate decât pe
satisfacŃia personalului angajat.ActivităŃile grupului sunt planificate de către lider. Membrii
 33

nu au siguranŃa următorilor paşi care trebuiesc făcuŃi.Disciplina implică stres în realizarea

sarcini.Membrii grupului au responsabilităŃi limitate. Ei sunt distribuiŃi pentru sarcini
specifice.Există diferenŃe considerabile de status. Între conducători şi membri se dezvoltă
acŃiuni agresive pentru obŃinerea unor poziŃii căt mai favorabile. Statusul membrilor depinde
de deciziile liderului, care sunt personale şi subiective.Membrii ascultă cu atenŃie
instrucŃiunile conducătorului, ei acordă puŃină atenŃie şi celorlalŃi; în caz contrar,
productivitatea este afectată.
Stilul democrat de conducere( participativ, centrat pe oameni). Liderul conduce numai
atunci cînd este nevoie şi acŃionează asupra ideilor fundamentale, pentru ca membrii să-şi
poată realiza scopurile prin folosirea resurselor lor. Acest stil stimulează productivitatea
grupului.Grupul îşi planifică activităŃile‚ ideile tehnice fiind furnizate de conducător atunci
când este necesar.Disciplina implică şi un anumit stres şi trebuie impusă grupului. RelaŃiile
conducătorului cu grupul sunt de natură simpatetică, de prietenie, toleranŃă, de ajutor.
ResponsabilităŃile sunt repartizate tuturor membrilor.FuncŃiile conducătorului şi ale
membrilor sunt egale. Descreşte accentul pe status şi creşte accentul pe respect.Statusul unui
membru al grupului este câştigat prin contribuŃia la realizarea obiectivelor de grup; lauda
conducătorului este obiectivă şi trebuie bazată pe fapte.Educarea procesului de ascultare are
efecte pozitive şi este demonstrată de capacitatea de acceptare a ideilor celorlalŃi.
Stilul permisiv de conducere (laissez-faire, conducere liberă).Este caracterizat prin o
preocupare scăzută pentru realizarea obiectivului organizaŃional iar sarcina poate să nu fie
finalizată. Accentul cade pe satisfacŃia membrilor ca rezultat al realizărilor obiectivelor
personale şi se insistă mai puŃin pe realizarea scopului organizaŃional.Membrilor grupului li
se oferă ajutor din partea conducătorului în planificarea activităŃilor lor numai atunci când i
se cere.Membrii îşi dezvoltă autoafirmare fără să Ńină cont de ceilalŃi. Nu manifestă interes
pentru disciplină. Conducătorul nu împarte responsabilităŃi membrilor; ei sunt lăsaŃi să-şi
dezvolte singuri activităŃile.DistanŃele sociale între lideri şi membrii grupului nu sunt
constante şi acest lucru implică lipsa dezvoltării sentimentelor de unitate, de confidenŃialitate
sau prietenie.Membrii se concentrează în special pe propriile lor preocupări, ascultarea
comentariilor celorlalŃi este folosită frecvent.
 34

ÎnŃelegerea mai bună a stilurilor directiv, participativ şi permisiv poate făcută prin comparea
condiŃiilor (variabilelor) definitorii fiecărui stil, pe baza tabelului 5.

Tabelul 5. ComparaŃie între stilurile comune de conducere

CondiŃie Stilul Directiv Stilul Participativ Stilul permisiv

1.Focalizare Centrat pe lider Centrat pe grup Centrat pe individ
2.Decizii Liderul ia cele mai SubordonaŃii sunt SubordonaŃii iau
multe decizii implicaŃi în luarea deciziile
deciziilor
3.IndependenŃa Este permisă puŃină Adoptată o oarecare Aproape independenŃă
libertate de acŃiune independenŃă completă (totală)
4.Comunicare Comunicare intr-un Comunicare în ambele Comunicare liberă,
singur sens, de sus în sensuri deschisă
jos
5.Puterea Utilizarea puterii şi a Încercare de convingere, Încredere în
disciplinei nu de forŃare autocontrol
6.Sentimentele Preocupare puŃină Sentimentele Predomină
subordonaŃilor pentru sentimentele subordonaŃilor sunt luate sentimentele
subordonaŃilor în considerare subordonaŃilor
7.Orientarea Centrat pe sarcină Centrat pe oameni (şi) Realizare individuală
grup (împlinire)
8.Rolul liderului Să asigure (direcŃie) Implicarea grupului Să asigure resurse de
dirijare sprijin
9.Rezultate Supunere şi Cooperare şi participare IndependenŃa şi
psihologice dependenŃă performanŃa
individuală

Adaptat după Carliste H.M., (1987), Management Essentials: Concepts for Productivity and
Innovation, 2nd ed., Chicago, Science Research Associates, Inc.

Tanennbaum şi Schmidt au propus un continuu al comportamentului de conducere -

între conducerea centrată pe lider şi cea centrată pe subordonaŃi, căreia s-a acordat o mare
atenŃie în studiile din domeniul conducerii. Ei sugereză existenŃa multor variaŃii de roluri şi
relaŃii între conducerea orientată pe lider (şef) şi cea orientată pe subordonat.
În ciuda avantajelor aparente ale stilului democrat, există momente când acesta nu
este adecvat situaŃiei. Natura sarcinii, timpul disponibil limitat, caracteristicile membrilor
grupului şi alŃi factori pot sugera la un moment dat că alt stil de conducere este necesar.
Conducătorul trebuie să fie flexibil, să-şi adapteze stilul în funcŃie de nevoile cerute
de situaŃie.O parte din procesul de maturizare a unui lider în asistenŃă socială o reprezintă
dezvoltarea conştientizării a celui mai potrivit stil pentru fiecare situaŃie particulară.
 35

4.2. Putere şi influenŃă

Puterea este aptitudinea de a-i influenŃa pe alŃii.Majoritatea autorilor care tratează

puterea şi influenŃa identifică cinci forme ale puterii: puterea recompensei, puterea coercitivă,
puterea legitimă , puterea de expert şi cea de referent.
1. Puterea recompensei se bazează pe aptitudinea unei persoane de a oferi beneficii
unei alte persoane în schimbul supunerii (conformării) acesteia din urmă dorinŃelor celui
dintâi. Aceste beneficii pot fi tangibile, materiale (creşteri salariale, ajutor suplimentar, şanse
de a călători, birouri confortabile) şi psihologice (recunoaştere, prestigiu, laudă, tratament
diferenŃiat).Rezultă: conformare publică, respingere în viaŃa privată, supravegherea şi
controlul sunt cerute şi conformarea este pură.
2. Puterea coercitivă. Baza puterii coercitive o constituie aptitudinea de a impune o
sancŃiune(pedeapsă) asupra altora, dacă nu se supun (nu acceptă) dorinŃelor persoanei care
deŃine puterea. SancŃiunile pot consta în: concedieri, penalităŃi la salar, repartizarea unor
sarcini de serviciu nedorite.
În istorie, constrângerea a fost utilizată foarte mult ca formă de control, angajatorii de
forŃă de muncă având aproape putere de viaŃă şi de moarte asupra angajaŃilor.
Utilizarea constrângerii în organizaŃiile contemporane a decăzut foarte mult. Chiar
atunci când managerii pot utiliza pedeapsa sau ameninŃările cu pedeapsa ca o formă de
control, ei sunt adesea descurajaŃi să o facă de către corpul de cunoştinŃe recent obŃinute pe
baza cunoştinŃelor psihologice care sugerează că eficacitatea comportamentului punitiv este
mai scăzută în inducerea obedienŃei decât recompensele pozitive, în special atunci când se
încearcă implicarea altei persoane în comportamente complexe în scopul producerii de
rezultate pozitive. Rezultate: conformitate publică, respingere privată, foarte posibil ca
prsoana care-l urmează pe lider să dezvolte credinŃe personale opuse cu cele ale liderului,
presupune supraveghere şi control. Este un caz de conformare pură.
3. Puterea legitimă se bazează pe credinŃa comună a oamenilor privind dreptul altei
persoane (a liderului) de a le direcŃiona comportamentul. Oamenii se simt obligaŃi să urmeze
liderul. Acest simŃ al obligaŃiei provine din credinŃele şi valorile profesionale, personale sau
culturale ale oamenilor.
În analiza clasică a lui Weber, puterea legitimă este sinonimă cu autoritatea.
Autoritatea legitimă este cea mai eficientă formă de putere şi, faŃă de celelalte forme ale
puterii, este reînnoită atunci când este exercitată. Utilizarea puterii recompensei sau a celei
coercitive implică utilizarea de resurse limitate (bani, promovări, ameniŃări) pentru a obŃine
supunerea altei persoane. Prin contrast, când un subordonat se conformează ordinelor
superiorului său ierarhic din organizaŃie, datorită credinŃei sale că persoana care ocupă
poziŃia ierarhic superioară are dreptul să-i dea anumite ordine, autoritatea acestuia este
fortificată mai degrabă decât diminuată.(Gummer B., 1990). Rezultate: conformitate publică
şi privată, nu presupune supraveghere şi determină internalizare pură.Totuşi liderul poate fi
perceput ca puŃin activ întrucât statusul de lider este aşa de diferit faŃă de statusul celui care-l
urmează pe lider. Cel care urmează liderul îl poate evita pe acesta pentru a nu i se cere să
facă lucruri pe care iniŃial nu doreşte să le facă.
4. Puterea de expert. Această formă a puterii se bazează pe deŃinerea de către o
persoană a cunoştinŃelor şi abilităŃilor pe care alte persoane nu le au, dar de care au nevoie
pentru rezolvarea sarcinilor de muncă. Ambele componente ale acestui tip de putere sunt
dificil de obŃinut de către asistenŃii sociali. Corpul de cunoştinŃe al profesiei de asistent social
 36

este perceput de către multe persoane din afara acestui domeniu ca fiind informaŃii generale
despre abilităŃi ale relaŃiilor umane, psihologie socială şi politici publice referitoare la
populaŃiile dezavantajate social – informaŃie deja disponibilă persoanei cu o educaŃie medie.
Rezultate: conformitate publică şi privată, nu presupune supraveghere sau control,
internalizare pură. Totuşi liderul poate fi perceput ca mai puŃin atractiv deoarece cunoştinŃele
liderului sunt atât de diferite faŃă de cele ale adeptului său (persoanei care-l urmează).
5. Puterea de referent provine din dorinŃa unei persoane de a se identifica psihologic
cu o altă persoană. În acest caz oamenii în general îl respectă, îl plac, admiră şi se identifică
cu liderul datorită personalităŃii lui.Oamenii doresc să fie asociaŃi cu indivizi de care sunt
atraşi. Identificarea poate deveni baza puterii relaŃiei. Uneori persoana care-l urmează pe
lider îl percepe pe acesta ca având similarităŃi cu el. Există un simŃ că “dacă ceva e destul de
bun pentru lider, atunci este destul de bun şi pentru mine, întucât eu doresc să fiu ca şi
liderul, deoarece îl admir pe lider şi-mi plac opiniile lui”. CalităŃile care fac oamenii atractivi
includ o înfăŃişare plăcută, un înalt nivel de activitate, stabilitate emoŃională, abilităŃi în
dezvoltarea relaŃiilor sociale, simŃui umorului şi optimism în faŃa adversităŃilor. Rezultatele
puterii de referent sunt: conformitate publică şi privată, nu presupune supraveghere sau
control, ci internalizare pură.
Managerii trebuie să deŃină puterea pentru a realiza obiectivele organizaŃiei. Utilizarea
eficace a puterii în organizaŃie este o componentă esenŃială de management. Atitudinea în ce
priveşte puterea variază de la tratarea ei ca un subiect nedorit, care nu ar trebui să fie discutat,
până la obsesia de a câştiga putere şi a o utiliza în interes personal. Puterea de a realiza
lucruri importante este esenŃială pentru un management eficace.Anumite caracteristici ale
poziŃiei favorizează dobândirea puterii. Whetten şi Cameron (1984a) le consideră esnŃiale pe
următoarele cinci:centralitatea, criticalitatea, flexibilitatea, vizibilitatea şi relevanŃa.
1. Centralitatea se referă la poziŃia relativă a unei persoane într-o reŃea de comunicare.
PoziŃiile centrale deŃin mai multă putere decât cele periferice, marginale.
2. Criticalitatea se referă la relaŃia dintre sarcinile realizate în cadrul fluxului muncii. În
reŃelele de flux al muncii puterea se bazează pe măsura în care funcŃia unei poziŃii este
unică sau critică. Sarcinile considerate critice nu sunt substituibile, sunt indispensabile.
Cei care ocupă poziŃii ce presupun sarcini indispensabile organizaŃiei deŃin mai multă
putere în comparaŃie cu ocupanŃii posturilor care nu prezintă aceste caracteristici.
3. Flexibilitatea se referă la gradul de autonomie pe care-l deŃine o anumită poziŃie, în ce
măsură este la latitudinea, (discreŃia) angajatului cum să îndeplinească sarcinle postului
respectiv. PoziŃiile flexibile deŃin mai multă putere pentru că ele nu implică supervizare
îndeaproape şi nevoia de a acŃiona conform unui regulament strict.
4. Vizibilitatea vizează măsura în care performanŃa muncii poate fi văzută de către oamenii
influenŃi din organizaŃie.O măsură a vizibilităŃii o reprezintă numărul de persoane cu care
interacŃionezi în mod normal în organizaŃie.Pentru a deŃine mai multă putere este
important ca postul ocupat să presupună contacte frecvente cu managementul superior al
organizaŃiei.
5. RelevanŃa se referă la relaŃia dintre sarcinile realizate de către indivizi şi priorităŃile
organizaŃionale.PoziŃiile care deŃin mai multă putere în organizaŃie sunt cele care implică
activităŃi direct relaŃionate cu obiectivele sau problemele centrale ale organizaŃiei/instituŃiei.
În modelul despre putere şi influenŃă, prezentat de autorii mai sus menŃionaŃi se consideră
că şi anumite atribute personale favorizează de asemenea deŃinerea puterii.Acestea sunt:
expertiza, atractivitatea personală şi efortul.
 37

Expertiza se referă la mulŃimea cunoştinŃelor şi abilităŃilor relevante pentru un anumit

post, dobândite prin educaŃie sau experienŃă, pe care le posedă o anumită persoană.
Atractivitatea personală include caracteristicile personale care evocă sentimente de
stimă, încredere şi admiraŃie asupra altora.Există în general două surse ale atracŃiei personale:
comportamamentul agreabil şi înfăŃişarea fizică atrăgătoare.
Efortul suplimentar, prin consumul de timp în ceea ce priveşte responsabilităŃile muncii,
sporeşte puterea pentru că sugerează o implicare deosebită sau neobişnuită care merită
privilegii speciale.
Puterea poate fi transformată în influenŃă, dar aceste două noŃiuni nu sunt sinonime.Nu
se poate vorbi de influenŃă în absenŃa puterii, aceasta fiind o condiŃie necesară a influenŃei,
dar nu şi suficientă. Oamenii influenŃi deŃin puterea, dar nu toŃi oamenii care posedă puterea
sunt şi influenŃi.InfluenŃa presupune să obŃii consimŃământul altor persoane să lucreze cu tine
la realizarea unui obiectiv. Abilitatea de a transforma puterea în influenŃă constă în a încerca
să transpui influenŃa în practică într-o manieră care reduce la minimum rezistenŃa şi
resentimentele altor persoane.
Sunt posibile trei strategii majore de transformare a puterii în influenŃă:
1. Strategia bazată pe teama de retribuire (salarizare), include utilizarea intimidării
(strategie indirectă) şi a constrângerii (strategie directă).
2. Invocarea normelor de reciprocitate, sub forma negocierii sau schimbului şi prin
invocarea ingratitudinii, făcând apel la promisiuni, prietenie, datorie (obligaŃie), avansuri
deja făcute la care se aşteptă un contra serviciu.
3. Utilizarea de argumente bazate pe motive raŃionale (persuasiune pe bază de
argumente raŃionale), care implică apelarea la valorile personale (sau aplicarea principiilor
generale), ca abordare indirectă, sau prezentarea de fapte care accentuează nevoi imediate şi
semnificative (abordarea directă).
Modelul integrativ al puterii arată sursele de putere şi relaŃiile între putere şi influenŃă. Un
principiu al stării puterii arată că pentru a-şi spori influenŃa, liderul ar trebui să
împărtăşească puterea cu alte persoane, în special cu subordonaŃii. Un aspect critic al
utilizării influenŃei este evitarea abuzului de putere, ilustrată în două paradoxuri:
1. Cu cât este mai mare discrepanŃa percepută între puterea deŃinută de supervizor şi cea a
supervizatului, cu atât este mai mare rezistenŃa subordonatului la încercările de influenŃare
ale supervizorului.
2. Utilizarea frecventă a puterii conduce adesea la justificarea cu uşurinŃă a abuzurilor,
pentru că cel care deŃine puterea începe să-şi atribuie un nivel nerealist al propriei importanŃe
şi în acelaşi timp discreditează atitudinile altora.
Există trei posibilităŃi pentru a evita abuzurile personale de putere:
- păstrarea dorinŃei de putere în perspectivă (detaşare, obiectivitate)
- evitarea poziŃiilor „atotputernice”
- utilizarea puterii să se bazeze în primul rând pe strategii de persuasiune şi negociere,
pentru că ele au cea mai mică probabilitate de e a duce la abuz de putere.
 38

3.3. Motivarea

Una din cele mai importante componente ale mediului de muncă este nivelul motivării şi
în consecinŃă moralul angajaŃilor. Când aceştia lucrează doar pentru salar, moralul şi
productivitatea sunt scăzute. Îşi fac îndatoririle de serviciu cu minim de competenŃă, munca
este considerată doar un mod de a aduce o pâine acasă şi nimic mai mult.
Motivarea defineşte energia interioară care declanşează acŃiunile unei persoane.
Motivul poate fi simŃit ca o emoŃie, impuls, dorinŃă, nevoie, dar care asigură într-un mod
impetuos acŃiunea.Motivul asigură comportamentele necesare de satisfacere. Ne motivăm pe
noi înşine percepând nevoia şi urmărind să o satisfacem. Îi motivăm pe alŃii evaluându-le
nevoile, oferindu-le sprijin adecvat şi asigurând ocazii să-şi satisfacă nevoile şi astfel să se
dezvolte.

Motivare şi manipulare

Motivarea, abilitatea de a motiva pe alŃii, reprezintă o abilitate critică de

management. Managerul care motivează stimulează acŃiunea pentru a îmbunătăŃi condiŃiile
de muncă, pentru a spori eficienŃa sau realizarea scopurilor organizaŃiei. În cazul motivării
intenŃia este pozitivă, centrată pe realizare.Cu toate că nevoile liderului pot fi luate în
considerare şi în acest caz, ele nu constituie baza motivării altora.
Manipularea reprezintă influenŃarea comportamentului altora în scopul obŃinerii unor
beneficii personale.Manipularea implică propriul interes (autointeres). Prin definiŃie, a
manipula înseamnă a influenŃa sau conduce în mod şiret sau viclean, necinstit, în special
pentru propriul avantaj al cuiva.
Deci, diferenŃa dintre motivare şi manipulare constă în intenŃia liderului.

Automotivarea: CondiŃii care stimuleză performanŃa personală de vârf (PPV)

Cercetările asupra performanŃei personale de vârf au constatat că aceasta nu rezultă

dintr-un talent sau trăsătură intrinsecă, nici dintr-un set particular de comportamente, ci pare
să rezulte dintr-un model global de trăsături sau atribute. Garfield (1986) susŃine că un
performer de vârf posedând acest model de atribute este cel mai probabil să fie:
- orientat spre rezultate datorită unui simŃ al misiunii personale
- capabil să demonstreze capacităŃi duale de management al propriei persoane şi de
conducere eficace a echipei
- capabil să facă corecturi ale cursului acŃiunilor şi să conducă schimbarea.
Adams (1984) menŃionează şase condiŃii care stimulează PPV: implicarea (angajarea),
provocarea, scopul, controlul, transcendenŃa şi echilibrul între diverse sfere ale vieŃii
personale.

1.Implicarea (angajarea)
Cercetările asupra PPV au găsit un puternic sens al angajării ca fiind evident în aceste
performanŃe.Între concluziile asupra implicării se numără:
1. Un nivel crescut al angajării protejează oamenii de efectele adverse ale încărcăturii
stresului şi încărcăturii muncii.
 39

2. Sunt cerute investiŃii semnificative de timp şi afecŃiune dacă se doreşte să se genereze

performanŃe de nivel ridicat într-un domeniu de muncă.
3. Performerii de vârf valorizează cel mai mult scopurile interne şi recompensele intrinseci şi
acordă o importanŃa sporită sarcinii pe care o realizează.
Angajarea poate fi rezultatul multor factori, dar cel mai testat şi real este implicarea
lucrătorilor în luarea deciziilor care-i afectează.

2.Provocarea
Nevoia sau dorinŃa pentru un nivel adecvat de provocare reprezintă o căutare continuă
pentru riscuri rezonabile şi şanse, ocazii care să urmărească scopuri “extinse”, “exagerate”.
Performerii de vârf răspund la provocare punând accent pe rezultate şi soluŃii mai degrabă
decât să fie preocupaŃi de perfecŃiune. Pentru ei, comfortul nu înseamnă creştere şi
dezvoltare.

3.Scopul
A treia condiŃie asociată cu performanŃa personală de vârf este o viziune clară sau un
scop explicit. Este nevoie ca managerii să cunoască nu doar răspunsurile la întrebările ce? şi
de ce?, dar să şi fie de acord cu aceste răspunsuri.

4.Controlul
Performerii de vârf au nevoie de un echilibru delicat între acŃiune autonomă şi
răspuns la scopuri clare şi specifice. Le este necesară suficientă discreŃie, libertate să-şi
exeseze propriile judecăŃi fără a fi însă lipsiŃi de ghidare sau standarde. Trebuie să existe un
echilibru între control şi autonomie şi direcŃionare. SoluŃia pentru managerul de vârf ar fi
împuternicirea managerului de la nivelul ierarhic inferior să delege responsabilităŃi cât de
mult, să ia deciziile rutiniere imediate pe baza contactului cu clienŃii.

5.TranscendenŃa
Este o tendinŃă, un impuls interior de a trece peste, a depăşi nivelele anterioare ale
performanŃelor personale, rezultând o îmbunătăŃire continuă. Persoanele care realizează
performanŃe înalte se concentrează asupra obŃinerii victoriei, nu asupra evitării eşecului.

6.Echilibrul
Se referă la un sens al percepŃiei despre “sănătatea” fiinŃei umane ca întreg.
Performerii de vârf sunt capabili să se bucure şi să-şi conducă munca, familia, casa, prietenii
şi chiar să se joace. Multe organizaŃii iau acum măsuri proactive pentru a se asigura că
angajaŃii lor nu devin epuizaŃi, copleşiŃi de muncă.

Motivarea altor persoane

Teorii ale motivaŃiei

Teoriile motivaŃionale sunt idei dezvoltate pentru a explica ce determină acŃiunea

umană sau ce motivează oamenii.
 40

Teoriile timpurii includ piramida nevoilor concepută de Maslow care ierarhizează

nevoile umane în cinci categorii, dispuse dinspre nevoile de ordin inferior, relaŃionate cu
supravieŃuirea, înspre nevoile de ordin superior, culminând cu autoactualizarea. Această
teorie se bazează pe credinŃa că nevoile umane asigură motivaŃia pentru comportamentul
uman. Aceste nevoi sunt: fizice, de securitate, de dragoste, afecŃiune şi apartenenŃă, stimă şi
status, autorealizare.
David McClelland a extins munca lui Maslow, adăugând nevoile de realizare, afiliere
şi putere. Oamenii încearcă să-şi satisfacă aceste nevoi manifestând comportamente specifice
şi funcŃionează cel mai bine în prezenŃa sarcinilor care se potrivesc nevoilor lor.
Teoria celor doi factori a lui Fredrick Herzberg tratează motivaŃia în termeni de
satisfacŃie a muncii şi face distincŃie între factorii motivatori, care stimulează nevoile de
creştere şi dezvoltare, şi factorii igienici, relaŃionaŃi cu nevoia de a evita neplăcerea sau
discomfortul.
Continuând această direcŃie de gândire şi bazându-se pe credinŃa comportamentului
învăŃat, B. F. Skinner a cercetat ce factori fortifică şi, respectiv slăbesc un comportament.
Factorii pozitivi (recompensele) tind să întăreasă comportamentul dorit când sunt aplicaŃi
imediat; absenŃa recompenselor, sau numărul scăzut al acestora, tind să slăbească un
comportament; stimulii negativi (pedepsele) determină învăŃarea evitării. Teoria lui Skinner
mai este cunoscută sub denumirea de teoria modificării comportamentale sau condiŃionarea
operantă.
Munca lui J. S. Adams şi a altor autori s-a focalizat asupra a ceea ce percepe
lucrătorul relevant şi au găsit ca motivator important conceptul de corectitudine (cinste).
Teoria echităŃii afirmă că lucrătorii analizează corectitudinea (justeŃea) muncii lor comparativ
cu rezultatele muncii prestate de alŃi lucrători şi se simt suprarecompensaŃi, egali (în echitate)
sau subrecompensaŃi. Dacă percep o disonanŃă între rezultatele muncii lor şi recompensele
primte, angajaŃii vor încerca să restabilească echilibrul, implicându-se în anumite
comportamente.
Toate cele cinci teorii au câteva elemente în comun. Cunoaşterea teoriilor motivaŃiei
este utilă pentru crearea unui climat organizaŃional care stimulează angajaŃii să-şi valorifice
potenŃialul la maxim.

Principii ale motivaŃiei

Deoarece motivaŃia este un concept important în management, s-au dezvoltat mai

multe teorii pentru a explica cum are loc aceasta.Cu toate că fiecare teorie pune accentul pe
un aspect diferit al motivaŃiei, toate se bazează pe cinci premise sau principii, care sunt
prezentate mai jos.

1.Unicitatea individului
Fiecare persoană este combinaŃia unui trecut şi prezent particulare.InfluenŃele din
copilărie, şcoală şi experienŃele ne modelează şi formează pe fiecare dintre noi într-o fiinŃă
unică. Fiecare individ are valoare şi merită respect. Managerul este necesar să fie atent la
unicitatea fiecărui membru al echipei, să caute să sprijine şi să promoveze dezvoltarea
fiecarui individ.
 41

2. Nevoile vor fi satisfăcute

Fiecare persoană are nevoi şi se străduieşte să şi le satisfacă.Indiferent dacă nevoile
sunt pentru oxigen sau autoactualizare individul va face tot ce e posibil să-şi satisfacă
nevoile. Nevoile de la nivel inferior vor fi satisfacute cu prioritate. Determinarea precisă, cu
acurateŃe a nevoilor fiecărui membru al personalului îl vor ajuta pe supervizor în planificarea
responsabilităŃilor potrivite şi oferirea posibilităŃilor pentru dezvoltarea si îmbunătăŃirea
abilităŃilor personale şi profesionale.

3. Omul nu este singur

Teoriile motivaŃiei consideră omul o fiinŃă gregară. "Nici un om nu este o insulă" se
presupune a fi un adevăr de bază în teoria motivaŃiei. Aceasta înseamnă că oamenii trăiesc,
interacŃionează şi lucrează în interiorul grupurilor. Oamenii au nevoie unii de alŃii şi tind să
formeze grupuri bazate pe nevoi, idei sau valori împărtăşite. Grupurile de muncă au o mare
importanŃă pentru angajaŃi. Ele se referă la sarcinile de munca şi este important de Ńinut cont
când încercăm să-i motivăm pe alŃii de importanŃa grupului pentru individ.

4. Oamenii sunt dinamici

Teoriile tmpurii credeau că oamenii devin statici şi neschimbabili odată ce au ajuns la
stadiul de adulŃi, că ei au învăŃat tot ce au avut nevoie în copilărie. Stadiul de adult a fost
caracterizat prin stabilitate, rutină, uniformitate. Din fericire, mai târziu teoreticienii ca
Erikson au explorat maturitatea şi au ajuns la cocluzia conform căreia această etapă a vieŃii
se caracterizată prin trecerea de la un nivel de dezvoltare psiho-social la altul. Astfel, oamenii
cresc, se schimbă şi se dezvoltă tot timpul. Oferirea de şanse şi provocări membrilor
personalului este un bun mod de a recunoaşte natura dinamică a indivizilor.

5. Principiul plăcere-durere
Toate creaturile, de la amibă la om, se mişcă (deplasează) înspre plăcere şi departe de
durere. Acest principiu este unul important de reŃinut de către supervizori şi manageri. Când
angajaŃii sunt motivaŃi către realizarea scopurilor, moralul lor este ridicat şi rezultatele
muncii sunt în creştere. Opusul este, de asemenea adevărat. Lucrătorii sunt motivaŃi de
dorinŃa de a evita pedeapsa (durerea) vor demonstra un nivel scăzut al moralului si al
productivităŃii.
Pentru a motiva alte persoane, managerii şi liderii trebuie să se motiveze întâi pe ei
înşişi. Oamenii sunt atraşi de persoane entuziaste. Automotivarea poate fi dezvoltată prin
dezvoltarea şi practicarea tehnicilor care încurajează gândirea pozitivă, înlătură stima de sine
scăzută, fac faŃă fricii de eşec, caută să înŃeleagă munca şi încurajează autorevizuirea.
Motivarea altor persoane solicită energie şi entuziasm. Pentru a dezvolta un stil
motivaŃional pozitiv, liderii şi managerii au nevoie de o atitudine de învingător (pozitivă), de
încredere şi integritate.De asemenea, este nevoie ca ei să laude, să asculte, să împărtăşească
scopuri definite clar şi să implice personalul în luarea deciziilor.Unul dintre cel mai
important factor motivator în orice grup de muncă este exemplul dat de lider.

ExerciŃii, teme, probleme de analizat şi recapitulat

Sarcina 2: Managerii eficace sunt conştienŃi atât de scopurile organizaŃiei cât şi de scopurile
personale ale oamenilor care lucrează acolo. Managementul oamenilor ar putea fi descris ca
 42

îmbinarea scopurilor organizaŃionale şi individuale. Vi se cere să identificaŃi elementele

satisfacŃiei postului/muncii pentru o anumită persoană din organizaŃia unde vă desfăşuraŃi
practica (sau sunteŃi angajat sau voluntar social). FinalizaŃi lucrarea cu un plan care să
sporească satisfacŃia postului acestei persoane. Planul vostru trebuie să fie realizabil în
interiorul constrângerilor organizaŃiei angajatoare. Sarcină în grup de câte 3-4 studenŃi: 7-10
pagini: 50% din notă. Data limită pentru predarea lucrării scrise 23 mai 2011.

Bibliografie minimală obligatorie pentru realizarea sarcinii nr.2

- Actualul suport de curs
- Dintre teoriile motivaŃiei cel puŃin: piramida nevoilor concepută de Maslow şi teoria celor
doi factori a lui Fredrick Herzberg;
1. Certo, Samuel, (2002), Managementul modern, pp. 464-484, Bucureşti, Editura Teora;
2. Chişu, V. (coordonator), (2002), Manualul specialistului în resurse umane, pp. 163-181,
Bucureşti, Casa de editură IRECSON;
3. Popescu, Cristian, (2004), “MotivaŃia pentru muncă”, în Bogathy Z. (coordonator),
Manual de psihologia muncii şi organizaŃională, pp. 229-246, Iaşi, Ed.Polirom

ExerciŃiu de motivare: Ce te motivează cel mai mult/cel mai puŃin, adaptat după
Landsberg, M., (2005), Coaching, Bucureşti, Ed. Curtea Veche.

RugaŃi membrii unei echipe de lucru să completeze copii ale instrumentului de

investigare de mai jos şi să îşi împărtăşească rezultatele. Acelaşi instrument îl puteŃi aplica
şi pentru a obŃine informaŃii relevante de la persoana selectată pentru efectuarea sarcinii nr.2,
prezentată anterior.

Factor ImportanŃa Nivel actual de

factorilor * satisfacŃie*
1. Managerul îşi exprimă preocuparea faŃă de mine ca
persoană
2. Am un anumit nivel de autoritate
3. O relaŃie personală bună cu managerul
4. Fermitatea managerului în luarea deciziilor
5. Exemple oferite de manager
6. Participarea la planificarea propriilor sarcini
7. Recunoaşterea efortului făcut
8. Delegarea către mine a unei sarcini
9. Promovarea
10. Contactul cu clienŃii
11. Salariul
12. Cât de bine mă înŃeleg cu colegii
13. Aprecierile din partea colegilor de echipă
14. Atingerea scopurilor propuse şi realizarea obiectivelor
proprii
15. SatisfacŃia în muncă
16. CondiŃiile de lucru
 43

Factor ImportanŃa Nivel actual de

factorilor * satisfacŃie*
17. Anumite părŃi concrete din proiect sunt răspunderea mea
18. Munca sub presiune
19. Un mediu competitive
20. Perspective de avansare în carieră
21. Feed-back şi coaching constructive
22. SiguranŃa locului de muncă
23. Rezultatele sarcinii finalizate
24. Realizarea unor analize complicate
25. Structura şi procesele organizaŃiei
26. Titlul postului ocupat
27. Gradul de supervizare
28. FuncŃiile sociale
29. IndicaŃiile detaliate legate de realizarea unei sarcini
30. Munca în echipă
31. Primirea de obiective clare
32. Participarea la şedinŃe de nivel înalt
33. Începerea muncii devreme
34. Încheierea zilei de muncă târziu
35. Altele, precizaŃi care…..

Legendă
* 1 = înalt; 4 = redus
 44

REFERINłE BIBLIOGRAFICE

Adams, J.D., (1984), “Achieving and Maintaining Personal Peak Performance”,

Transforming Work (general ed.). Alexandria, Va.: Miles River Press.
Bernhard L.A., Walsh M., (1990), Leadership: The key to professionalism of nursing,
St. Louis, Mosby
Borland P., (1995), Supervision in a Statutory Agency, in Pritchard J., Good Practice
in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. 3, London and Bristol,
Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.
Carliste H.M., (1987), Management Essentials: Concepts for Productivity and
Innovation, 2nd ed., Chicago, Science Research Associates, Inc.
Cribben JJ, (1972), Effective managerial leadership, New York, American
Management Association.
Coulshed V., (1993), Management in Social Work, London, Arena.
Deci, E., & Ryan, R.M., (1985) Intrinsic Motivation and Self-determination in
Human Behavior, New York.
Garfield, C.S., (1986), Peak Performers, New York, Avon Books.
Gummer, Burton, (1990), The Politics of Social Administration – Managing
Organizational Politics in Social Agencies, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall
Harries, M., (1987), Discussion Paper on Social Work Supervision, London, Western
Australian Branch of Australian Association of Social Workers.
Hackman J.R. şi Oldham G.R., Development of the Job Diagnostic Survey, Journal
of Applied Psychology 60 (1975)
Hutton, T.J., (1984), How to recruit successfully. Journal of Systems Management,
33(12), 14-16
Kadushin A., (1976), Supervision in Social Work, New York, Columbia University
Press.
Klingner, D.E., and Nalbandian, J. (1985), Public personnel management:Contexts
and strategies., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall;
Landsberg, Max, 2005, Leadership: viziune, motivaŃie, elan, Bucureşti, Ed. Curtea
Veche;
Landsberg, M., (2005), Coaching, Bucureşti, Ed. Curtea Veche.
Lăscuş, V., (1996), Organizarea şi conducerea caselor de copii, Cluj-Napoca,
Ed. Genesis.
Levy, C.S., The Ethics of Supervision, Social Work, (1973), Nr. 18, 16-18.
Lewis J. A. et al. (1991), Management of Human Service Programs, 2nd Ed., Pacific
Grove, California, Brooks/Cole Publishing Company.
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. (coordonatori), (1997), Managementul resurselor
umane, Bucureşti, Editura Economică.
Milton M. Mandel, The Employment Interview, Research Study No. 47, New York,
American Management Association.
Neugeboren B., (1985), Organization, Policy, and Practice in Human Services, New
York and London, Longman.
Quinn R.E., et al., (1990), Becoming a Master Manager, A Competency Framework,
New York, John Willey & Sons.
 45

Rapp C.A. şi Poertner J., (1992), Social Administration: A Client-Centered Approach,

New York and London, Longman.
Rivas R. F., (1998), Dismissing Problem Employees, în Edwards R. L., Yankey J. A.,
Altpeter M. A., Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington,
DC, NASW Press.
Skidmore, R.A., (1990), Social Work Administration, Dynamic Management and
Human Relationships, 2nd Ed, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Tannenbaum R. and Schmidt W. H., “How to Chose a Leadership Pattern”, Havard
Business Review 36 (March-April, 1958), 96.
Tieger P.D şi Barron-Tiegger B, (1998), Descoperirea propriei personalităŃi,
Bucureşti, Teora.
Strauss, G., & Sayles, L. R., (1980), Personnel: The human problem of management,
4th ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
Whetten D.A. and Cameron K.S., (1984a), Developing management skills, Glenview,
IL, Scott, Foresman.
Wiener R., (1995). Supervision in a Residential/Day Care Setting, În Pritchard J.,
Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, cap.9, London and
Bristol, Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers.