Cap 6.

Motivarea personalului

Teorii motivaionale de coninut Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului. entru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i selectat o direcie de aciune!comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. "omportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute Ierarhia trebuinelor (Maslow) #n punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea piramidal a lui $aslo% abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie. &n concepia lui $aslo%, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are de'a. (stfel, trebuinele umane sunt aran'ate pe mai multe niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. )niial (anii *+,) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a a'unge la un model cu opt categorii (anii *-,). .a baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu c/t urcm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade 0up $aslo%, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. /n c/nd nu sunt

satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. 0eci fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare. 1atisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor.0ac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului. (stfel, dac se pierde pe

neateptate locul de munc sau o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i asigurarea unei e2istene familiei lui. $otivaia personal ma2im, ceea ce $aslo% desemna prin trebuine de autorealizare este acea pretenie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce i permite potenialul e2istent n el.

Trebuin ele

fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. &n mediul organizaional, acestea sunt satisfcute prin3 salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit.

Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. (sigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie.

Trebuine de apartenen i de dragoste. 4rganizaia le poate satisface prin activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre anga'ai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie.

Trebuine de apreciere i stim. &n mediul organizaional3 mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii.

Trebuine de auto-actualizare. articularizate la mediul organizaional3 posibiliti de performan, ncura'area creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie rimele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub

denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora av/nd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor duc/nd la dezvoltarea i mplinirea persoanei. 4rganizeaza diverse manifestari culturale,precum 0i%ali ,45toberfest, i numeroase programe artistice care promoveaz diversitatea in g/ndire. rin aceste programe firma $ercedes 6enz vrea sa le demonstreze anga'itilor sai ca ceea ce conteaza pentru anga'ati,conteaza si pt firma #n alt e2emplu il reprezinta pr/nzurile frecvente si sesiunile in care se discuta despre o gam larg de subiecte de aplicare a noii tehnologie pentru instrumente de afaceri. &n plus,au un program de mentorat n care anga'a ii de nivel superior ofer ndrumare i asisten n modul de ati dezvolta cariera (cces la salile dotate cu mese de foosball, console 7ii, televizoare i mese de ping-pong, astfel nc/t anga'aii s aib un loc pentru a lua o pauz. 82cursii in locuri un se 'oaca fotbal,bas5et,baseball 4rganizeaza turnee de golf pentru anga'ati 4fera anga'atilor discounturi pentru achizitionarea masinilor la un pret mai redus. (cest program este conceput pentru a permite tuturor anga'ailor s e2perimenteze vehiculele de prima mana, astfel nc/t acestia pot fi cu adevrat ambasadorii produselor pe care le produc. 4fera traininguri pentru a se asigura c anga'aii au instrumentele i resursele necesare pentru a prelua controlul asupra propriilor lor cariere, oferinind o gam larg de oportuniti de formare.

Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland #n model motivaional important ndeosebi pentru nelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre urmtoarele nevoi3 afiliere, putere sau realizare. ersoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conform/ndu-se prerilor celorlali. social i de consiliere. 9evoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului ncon'urtor, a persoanelor cu care intr n contact. $c"lelland a identificat dou forme ale acestei nevoi3 puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de scopurile organizaiei: puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i dominarea celorlali este un mi'loc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. ersoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s e2celeze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. entru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite. $c"lelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicat, caracteristic lor fiind faptul c sarcinile cutate sunt de dificultate medie, pentru care i asum responsabilitatea, pot am/na momentul gratificrii, eecul nu i descura'eaz, ateapt feedbac5 referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate i inovarea )n acest scop,$ercedes a organizat proiectul ;iua < , atunci c/nd anga'aii s-au confruntat cu o sarcina descura'anta de a crea un noi infrastructuri )T - un consultan de proiect a estimat a fi un efort de multe milioane de dolari , care ar dura de timp de cel puin doi-trei ani. "u dedicare anga'atii din toate departamentele i diferite locaii s-au adunat mpreun i au fost capabili s-i ncheie aceast misiune p/n n opt luni, la o fraciune din estimrile iniiale entru aceste persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucr/nd n servicii de asisten

 1esiunile informale de la

micul de'un cu pre edintele companiei,sentimentul de

apropriere i accesibilitate este simit n ntreaga organizaie. =otarea celui mai bun anga'at din luna respectiva care si-a dorit s demonstreze

competen, s e2celeze ntr-un domeniu si s ndeplineasc obiectivele stabilite. rin aceasta metoda se recunosc meritele anga'atilor si sporeste competitvitatea,ce va duce totodata la cresterea productiei si a eficientei.

Teoria echitii a lui Adams (nga'aii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le obin. 0ac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind 'ust, atunci considerm c e2ist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb anga'at-organizaie. 0ar, dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate. Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, c/t de 'usteea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora. e baza a ceea ce ei introduc n relaie3 efort, e2perien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ceobin cu alii3 nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. >eperul de comparaie folosit de individ este foarte important n conte2tul teoriei echitii. 1e consider c e2ist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda 3

1ine nsui n interior (self-inside)3 e2perienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul organizaiei n care se afl: 1ine nsui n e2terior (self-outside)3 e2perienele individului ntr-o poziie!situaie din afara organizaiei n care lucreaz:

(ltul n interior (other-inside)3 alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz persoana:

(ltul n e2terior (other-outside)3 alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz persoana.

Teoria susine c atunci c/nd anga'aii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre - direcii de aciune - tactici de restabilire a echitii, anga'atul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament modific efortul depus (de e2emplu3 depun mai puin!mult efort, realizeaz mai puine!multe produse, absenteism!ore suplimentare): ?. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus: @. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. dar realizez c muncesc mai mult dec/t toi.B): C. prsete relaia de schimb (de e2emplu3 absenteism, transfer, demisie). +. acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti3 a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de e2emplu3 celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari): ersoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - A"redeam c lucrez n ritm normal,

b. distorsioneaz

percepia

asupra

eforturilor

recompenselor altora (persoanei!grupului cu care se compar) - A ostul lui )on nu este aa interesant pe c/t credeam nainteB): c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia. D. alege o alt persoan!grup pentru comparaie (de e2emplu A oate c nu c/tig aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dec/t se descurca =ictor atunci c/nd era de v/rsta meaB). (nga'aii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, anga'ai din alte organizaii sau din organizaiile n care au deinut anterior funcii. (legerea reperului de comparaie depinde individul!grupul reper de informaiile pe care persoana le deine despre atractivitatea individului!grupului-reper.

"unoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru variabile moderatoare n procesul de comparare3

se2ul3 studiile indic faptul c3 at/t brbaii, c/t i femeile, prefer comparaii cu membri de acelai se2 ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt diferene salariale ntre se2e pentru aceeai poziie)

perioada de funcionare ntr-un post3 persoanele aflate de puin vreme n organizaie au puine informaii despre ceilali din interiorul ei, baz/ndu-se prin urmare pe propriile e2periene: pe c/nd persoanele cu vechime n organizaie se bazeaz mai mult pe comparaii cu colegii de lucru.

nivelul organizaional cruia aparine postul pe care persoana l ocup3 anga'aii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaii despre anga'aii din alte organizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaiei.

nivelul de educaie sau de competen3 cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregtii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din e2teriorul organizaiei.

&n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia anga'ailor este influenat at/t de valoarea absolut a recompenselor, c/t i de valoarea relativ a acestor c/tiguri, raportate la alii. )mplicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre anga'ai, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora. )n acest sens,firma $ercedes pastreaza transparenta privind sarcinile fiecarui post si face public meritele fiecarui anga'at prin munca depusa prin rapoarte a rezultatelor. rin aceasta metoda,toti anga'atii cunosc meritele fiecarui anga'at in departamentul sau,dar si recompensele pe care le primeste pentru munca depusa.(stfel,pe de o parte,se elimina orice dubiu in legatura cu corectitudinea sefilor atunci cand sunt oferite recompense motivationale,prin care se confirma ca nu e2ista anga'ati cu statut preferential. e de alta parte,aceste rapoarte ii vor motiva pe ceilalti anga'ati,din dorinta de a-si arata ca si ei sunt capabili de asemenea rezultate.

elatia motivare!per"ormanta $otivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios EinstrumentE folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, neleg/nd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt)etc. 0oar n acest fel se e2plic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept p/n nu demult eminamente teoretic. >elaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de comple2itatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. &n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei,crete i nivelul performanei. &n cazul sarcinilor comple2e (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz p/n la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade.

0ificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o(n aceast situaie individul este submotivat, acion/nd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc. 4ptimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile:pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap c/t mai correct dificultatea sarcinii (atrg/ndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de e2emplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei): n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. Firma $ercedes 6enz isi motiveaza anga'atii in functie de performantele pe care acestia le reusesc,performante care influenteaza profitul net si rentabilitatea firmei.(stfel in anul @,?@, grupul german 0aimler, proprietarul $ercedes-6enz, a anuntat ca va plati prime in valoare de C.@,, de euro pentru apro2imativ ?C,.,,, de anga'ati, in scadere fata de anul anterior, cand anga'atii au fost recompensati cu +.?,, de euro. )n @,?@, $ercedes 6enz a inregistrat un profit net in crestere cu G,-H, dar mar'a operationala, care masoara rentabilitatea unei companii, a scazut la D,CH de la I,@H. rimele au fost acordate in aprilie anga'atilor care au lucrat pe tot parcursul anului, cu e2ceptia directorilor, care primesc bonusuri. #tudiu de caz$ relatia motivare! per"ormanta )n acest studiu de caz am analizat modul in care motivarea anga'atilor prin diferiti factori influenteaza performanta acestora.(cest studiu s-a realizat pe parcursul a C ani,@,?,,incepand cu ? ianuarie @,?? pana pe data de ? ianuarie @,?+,perioada umane. "ei D indicatori de performanta sunt3 ?) 0urata medie de recrutare in care aplicand cei C factori motivationali vom observa modificarea a D indicatori de performanta a unui manager de resurse

@) 9umarul de demisii din proprie initiativa in primele C luni de la anga'are C) 9umarul de fise de post revizuite +) 9umarul de programare de instruire elaborate si implementate D) 9umarul de evaluari a performantelor salariale a anga'atilor

entru fiecare an in parte s-a aplicat cate un factor motivational diferit.(stfel3 )n anul @,?? s-au oferit bonusuri salariale in functie de performanta fiecarui anga'at )n anul @,?@ s-a acordat acordat un concediu de ?, zile,platit,in perioada verii )n anul @,?C s-au marit primele speciale cu D,H )n fiecare an s-a studiat modificarea in procente a indicatorilor de performanta fata de anul de referinta @,?,.

Indicator de performanta

Situatie initiala 2010

2011 [%] Bonusuri salariale acordate in functie de performant ele fiecarui angajat &'33

2012[%] Concediu de 10 le!platit!i n perioada "erii 1('()

2013[%] #rime speciale marite cu $0%

%urata medie de recrutare[ ile ] *umarul de demisii din proprie initiati"a in primele 3 luni de la angajare

12

&'33

30

13'33

1('()

20

*umarul de fise de post re"i uite *umarul de programare de instruire ela+orate si implementat e *umarul de e"aluari a performantel or salariale a angajatilor

1$

33'33

20

13'33

$0

2$

2$

100

30

20

1$

-otal

13,'..

.&'3,

&1'((

(sa cum reiese si din tabelul prezentat,putem trage concluzia ca factorul motivational cu cea mai mare pondere este cel aplicat in anul @,?? si anume,bonusurile salariale acordate in functie de performantele fiecarui anga'at. )n urma acestui studiu firma $erceds 6enz a a'uns la concluzia ca metoda prin care performanta firmei poate creste este aceea de a acorda bonusuri salariale anga'atilor,acest factor financiar motivandu-i cel mai mult.