ZAHARIA

1.1. SEMNIFICAȚIA CONCEPTULUI DE CARIERĂ

Din perspectiva clasică, cariera a fost definită în termeni de ocupare a unor locuri de muncă
care permit avansarea în termeni de

 progres financiar,
 de prestigiu social
 prestigiu profesional.

Conceptu Expert Liniar Spirală Tranzit

l de
carieră

Durata Pe viață Variabilă 5-10 ani 2-4 ani

carierei /
domeniu

Direcția În Ascendentă Spre domenii Fără legătură

mișcării profunzime conexe între domenii

Motivație Securitate, Putere, auto- Creativitate, Varietate,

expertiză realizare creștere independență
personală

Strategie Menținerea Creștere prin Diversificare în A profita de

poziției mărime, domenii oportunități
actuale competitivitate conexe prin care apar în
prin si stabilirea utilizarea mod
rafinarea poziției de competențelor neașteptat in
calității și lider pe piață cheie deținute domenii
consolidare nerelaționate
Elemente obiective
Venituri financiare
Avansare / promovare
Elemente subiective, personale
Atitudini, credințe legate de rolurile profesionale
Experiență, abilități profesionale

Cariera – o secvență individualizată a unor atitudini și a unor comportamente asociate unor

experiențe și activități profesionale care se întinde de-a lungul vieții unei persoane.
Carieră internă – percepția subiectivă a angajatului despre propria carieră (dezvoltare,
avansare și atingerea obiectivelor);
succesul este operaționalizat in funcție de trăirile subiective și valorile angajatului
Carieră externă – modul în care alți oameni și organizațiile percep cariera unei persoane
(dezvoltare, avansare și atingerea obiectivelor);
succesul este operaționalizat in funcție de nivelul ierarhic și ritmul progresului/ avansării,
precum și al succesului financiar.

1.2. SCHIMBAREA “REGULILOR JOCULUI”

Perspectiva tradițională asupra Perspectiva modernă asupra

Diferențe
carierei carierei
Scop Promovare și creșterea salariului Succes psihologic

Contract psihologic Securitate pentru angajament

Angajabilitate pentru flexibilitate
Mobilitate Verticală
Laterală
Responsabilitate A organizației
A angajatului
Formă Liniară de tip expert
Spirală și tranzitorie
Expertiză A ști cum
A învăța cum
Formare De tip formal, sistematic
De tip informal, experențială

Contract psihologic – promisiunea nerostită, nespecificată în contractul scris de angajare, a

ceea ce oferă angajatorul și a ceea ce angajatul oferă la schimb…
 Ritm accelerat
al schimbărilor

Schimbarea
Modificari
contractului
motivativational psihologic Aplatizarea
– valorice la nivel dintre structurilor
de cohorta
angajat și
angajator

Scăderea
siguranței
locului de
muncă

C2 – PERSPECTIVE TEORETICE ASUPRA CARIEREI

2.1. Câteva abordări teoretice relevante

Pentru a explica alegerea și dezvoltarea carierei, au fost utilizate perspective teoretice
diferite
 Abordări specifice psihologiei diferențiale (Teorii ale potrivirii persoană – mediu: e.g.
Modelul RIASEC (Holland); Teoria adaptării la locul de muncă (Dawis & Lofquist, 1984))
 Abordări specifice psihologiei dezvoltării (Ginzberg, Ginsburg, Axelrad, & Herma, 1951;
Teoria dezvoltării carierei, Super 1953)
 Abordări socio-cognitive (Lent & Brown, 2006; Teoria învățării sociale - Krumboltz, 1979;
Mitchell & Krumboltz, 1990)
 Abordări constructiviste (Savickas, 2013)
 Teorii integrative (Life-span, life-space theory, Super 1990)

2.2. Modelul lui Holland (1959) (RIASEC)

 Tipul realist
 Preferă să lucreze cu lucruri
 Caracteristici de personalitate: direct, practic, focusat, hotărât
 Abilități și activități preferate: de tip mecanic, manual, fizic, atletic
 Tipuri de cariere: antrenor, pompier, mecanic, constructor, fermier, peisagist, inginer
 Valori: Tradiție, libertate, independență

Tipul investigativ
 Preferă să lucreze cu lucruri și idei
 Caracteristici de personalitate: analitic, rezervat, independent, ambițios
 Abilități și activități preferate: a lucra cu idei abstracte, a rezolva probleme de ordin
intelectual, a colecta date
 Tipuri de cariere: cercetător, matematician, doctor, biologic, analist IT
 Valori: independență, logică, rezultate academice

Tipul artistic
 Preferă să lucreze cu idei și oameni
 Caracteristici de personalitate: complicat, original, impulsiv, independent, expresiv,
creativ
 Abilități și activități preferate: utilizarea imaginației, exprimarea de tip creativ
 Tipuri de cariere: artist, muzician, actor, scriitor, fotograf
 Valori: experiențe de tip estetic, auto-exprimare, imaginație, non-conformism

Tipul social
  Preferă să lucreze cu oameni
 Caracteristici de personalitate: cooperant, empatic, cald, diplomat, sociabil, generos
 Abilități și activități preferate: a interacționa cu oamenii și a-i ajuta, a preda, a ghida
 Tipuri de cariere: profesor, cleric, consilier, asistent medical
 Valori: altruism, egalitate, corectitudine
Tipul întreprinzător
 Preferă să lucreze cu date și oameni
 Caracteristici de personalitate: persuasiv, plin de energie, sociabil, aventuros,
ambițios, asertiv
 Abilități și activități preferate: a conduce, a persuada, a organiza oamenii
 Tipuri de cariere: manager, avocat, politician
 Valori: tradiție, rezultate de tip material, ambiție

Tipul convențional

 Preferă să lucreze cu date și lucruri

 Caracteristici de personalitate: atent, conformist, conservator, responsabil, cu auto-
control
 Abilități și activități preferate: a ordona, a fi atent la detalii
 Tipuri de cariere: contabil, bancher, editor
 Valori: tradiție, ambiție, obediență, rezultate de tip material, confort

2.2. MODELUL LUI HOLLAND (APUD. BROWN & LENT, 2013)

Consistența (la nivelul persoanei sau al tipului de post)

Consistența ridicată apare atunci când caracteristicile persoanei sau ale mediului de lucru
sunt similare (apropiate ca poziționare pe hexagon)

Consistența scăzută apare atunci când caracteristicile persoanei sau ale mediului de lucru
sunt foarte diferite (opuse ca poziționare pe hexagon)

Identitatea

Identitatea vocațională a persoanei – măsura în care o persoană are o imagine clară și

stabilă a propriilor scopuri, talente si interese vocaționale (Identity Scale of My Vocational
Situation (MVS; Holland, Daiger, & Power, Holland et al., 1980). )

Identitatea unui mediu profesional apare atunci când un mediu profesional sau o
organizație are un sistem clar, integrat și stabil de scopuri, sarcini și recompense

Utilitatea teoretică a acestei teorii?

2.3. TEORIA SOCIO-COGNITIVĂ A CARIEREI (TSCC)

Idei principale:

 Interesele, abilitățile și valorile persoanelor sunt importante in alegerea și evoluția

carierei
 Persoanele negociază (cu cei din jurul lor) sarcini și repere cheie din propria carieră
 Trebuie luate în analiză și câteva aspecte relativ dinamice care țin de persoane (e.g.
imagine de sine, expectanțe de viitor, comportament), dar și de mediu (e.g. suport
social, bariere financiare)

Elementele de bază ale TSCC

Prezumție de bază: oamenii au capacitatea de a exercita un anume grad de control/

influență asupra evoluției propriei cariere, dar există și o serie de factori de mediu care pot
întări, slăbi sau chiar anula controlul/ influența persoanei

Trei categorii de variabile luate în analiză:

 Auto-eficacitatea
 Expectanțele privind rezultatele
 Scopuri personale

Auto-eficacitatea
Credințe de auto-eficacitate - evaluări realizate de indivizi privind propria lor
capacitate de a organiza și duce la îndeplinire anumite acțiuni necesare pentru a
obține anumite performanțe (Bandura, 1986, 1997) (“Pot sa fac eu asta?”)
Auto-eficacitatea - nu este o trăsătură globală (precum stima de sine), ci este un set
dinamic de credințe legat de anumite activități și domenii de performanță.
Aceste credințe legate de capacitățile personale sunt influențate de:
 propriile realizări / performanțe
 învățare vicariantă
 persuasiune socială
 stări fiziologice și afective

Expectanțe privind rezultatele

Expectanțe privind rezultatele – se referă la acele credințe privind consecințele sau

rezultatele anumitor comportamente (“Dacă fac asta / procedez astfel, ce se va întâmpla?”)

Bandura (1986) identifica trei tipuri de expectanțe privind rezultatele: anticiparea

rezultatelor de natură fizică, socială și auto-evaluativă.

Aceste expectanțe privind rezultatele se bazează pe:

 experiența personală anterioară,

 informații obținute prin observarea celorlalți (observație directă sau mediată de
mass-media)
Credințele de auto-eficacitate pot influența expectanțele privind propria performanță, mai
ales atunci când rezultatele sunt strâns legate de propria performanță.

C. Obiective personale

Obiectivele personale pot fi definite ca intenția unei persoane de a se angaja / implica într-o
anumită activitate sau de a obține un anumit rezultat (Bandura, 1986) (“Cât de mult / cât de
bine vreau eu să fac asta?”)

TSCC face diferența între

 obiective vizând conținutul alegerii (ce tip de carieră ar vrea să urmeze cineva)
 obiective de performanță (nivelul performanței pe care persoana ar vrea să o obțină
într-un domeniu)

Obiectivele reprezintă un mijloc important de exercitare a influenței / controlului asupra

propriei evoluții academice și profesionale.

 Prin stabilirea de obiective personale, oamenii își organizează, direcționează și

susțin / energizează propriul comportament.
 Rata de progres în atingerea acestor obiective (progres perceput) poate avea
consecințe afective importante care pot contribui la remodelarea alegerilor viitoare

Obiectivele de conținut și performanță ale oamenilor depind de credințele lor de eficacitate

și expectanțele privind performanța

Teoria socio-cognitivă a carierei

Alegerea unui traseu de carieră nu este un eveniment unic, ci un set de procese dinamice
Alegerea unei cariere este precedată de dezvoltarea credințelor de auto-eficacitate,
expectanțelor privind rezultatele, intereselor abilităților în diverse domenii de performanță

De-a lungul timpului, aceste procese fac ca anumite opțiuni de carieră să fie mai atractive,
iar altele să fie mai puțin atractive sau probabile.

Alegerile inițiale de carieră pot fi / au mari șanse să fie supuse unor modificări ulterioare:

Pot sa apară modificări în mediul care nu puteau fi prevăzute inițial) : noi trasee de carieră,
bariere (efectul tavanului de sticlă), calamități (e.g. concedieri)

Pot să apară modificări la nivelul valorilor și intereselor persoanelor.

Care este utilitatea practică a acestei teorii?

2.4. TEORIA “LIFE-SPAN, LIFE-SPACE

Teoria dezvoltării carierei, combină abordări teoretice și rezultate ale cercetărilor empirice
din trei arii diferite:

 Psihologie diferențială
 Psihologia dezvoltării
 Teorii ale conceptului de sine

și propune 14 propoziții fundamentale

.

1. Oamenii diferă în ceea ce privește abilitățile, personalitatea, nevoile, valorile, interesele și

conceptul de sine.
2. Prin perspectiva acestor caracteristici, unii oameni se potrivesc mai bine pentru anumite
ocupații.
3. Fiecare ocupație solicită un profil caracteristic de valori, abilități, trăsături de
personalitate, profil ce permite un anumit nivel de variație.
4. Preferințele vocaționale, competențele, contextele se schimbă în timp și în funcție de
experiența persoanelor, dar conceptul de sine este relativ stabil.
5. Procesele de schimbare apar în contextul temporal al stadiilor de carieră. Pot să apară
mini-cicluri când o carieră este destabilizată.
6. Traseul de carieră este determinat de caracteristicile socio-economice ale familiei de
origine, de abilitățile mentale, educație, abilități, personalitate, maturitate în carieră și
oportunități.
7. Succesul în gestionarea solicitărilor organizaționale și de mediu depinde de maturitatea în
carieră.
8. Maturitatea în carieră este un construct psihologic, ce presupune anumite caracteristici
cognitive și afective, dar trebuie raportat la achizițiile specifice diferitelor stadii de vârstă.
9. Dezvoltarea poate fi ghidată de factori externi facilitatori.
10. Dezvoltarea carierei presupune dezvoltarea și implementarea conceptului de sine
ocupațional.
11. Prin învățare și asumarea diverselor roluri, are loc un proces de sinteza / compromis
între factorii individuali și sociali.
12. Satisfacția profesională și satisfacția față de viață depind de măsura în care indivizii
reușesc să găsească oportunități de valorificare a calităților lor.
13. Satisfacția profesională depinde de abilitatea de implementare a conceptului de sine
ocupațional.
14. Contextul profesional modelează personalitatea majorității oamenilor. Tradițiile sociale,
oportunitățile și diferențele interindividuale determină performanța în rolurile pe care
indivizii si le asumă de-a lungul vieții.

ANCORE ÎN DOMENIUL PSIHOLOGIEI DIFERENȚIALE

Persoanele care se află în pragul alegerilor vocaționale trebuie:

 Să se cunoască foarte bine (interese, abilități, trăsături de personalitate, etc.)

 Să cunoască diverse medii profesionale din care cred că și-ar dori să facă parte
 Să recurgă la o analiză logică a celor două categorii de informații pentru a lua
decizia vocațională corectă.

Ancore în PSIHOLOGIA DEZVOLTĂRII

Cinci perioade de dezvoltare a carierei (fiecare cu sarcini de dezvoltare specifice care

vizează atingerea unui scop specific)

 Creștere
 Explorare
 Stabilizare
 Menținere
 Dezangajare

Îndeplinirea cu succes a sarcinilor aferente unei etape reprezintă baza pentru succes în
viitor și reduce probabilitatea de a întâmpina dificultăți în stadiile ulterioare.
Perioada de creștere (până la aprox. 13 ani – sau adulți care trec din nou prin acest stadiu)

Scop – formarea unui prim concept de sine vocațional realist (parțial pe baza identificării cu
ceilalți semnificativi)

Sarcini de dezvoltare:

 Preocuparea pentru viitor

 Control asupra luării deciziilor
 Hotărârea de a reuși
 Competența în atitudinile și obiceiurile de a munci

Explorarea (14 – 24 ani) – se concentrează pe scopul adolescentului și al tânărului adult de

a-și cristaliza, specifica și implementa conceptul de sine ocupațional

Sub-etape:

 Cristalizarea – a dezvolta un concept de sine vocațional clar și stabil care reflecta

propriile abilități și preferințe ocupaționale
 Specificarea – explorarea generală a ocupațiilor preferate și formarea unei identități
vocaționale
 Implementarea – pregătirea pentru și obținerea unei poziții/ unui post dorit

Se așteaptă ca, în acest stadiu,tânărul să adune informații despre sine și despre diverse
tipuri de ocupații prin activități de voluntariat si alte experiențe extra-curriculare, precum și
prin locuri de muncă part-time

Succesul traversării acestei etape presupune:

 Dezvoltarea capacității de planificare

 Curiozitatea de a explora diverse roluri profesionale
  Dobândirea de cunoștințe despre principii ale luării deciziilor și despre lumea
profesională

Stabilizare (25 – 44 ani)

Implică:

 Stabilire – obținerea și securizarea unei noi poziții profesionale prin comportament

competent profesional și adaptarea cu succes la o cultură profesională
 Consolidarea poziției profesionale prin productivitate susținută, eficiență
interpersonală și adaptare
 Avansare spre poziții de nivel mai înalt

Un concept de sine profesional stabil se formează în acele situații în care persoana reușește
să își câștige existența și să simtă că trăiește o viață cu sens

Cei care nu reușesc să găsească semnificații ale muncii, își găsesc sens în alte roluri ale vieții
(părinte, sot/ soție, etc.)

!!!!!!!! In lumea profesionala de azi marcată de nesiguranță, incertudine și schimbare

frecventă a locurilor de muncă, această etapă este mult mai variabilă și fluctuantă decât
acum 20 – 30 de ani

Reînnoirea (Williams & Savickas, 1990) a fost identificată în cercetările empirice ca fiind o
perioadă de tranziție între cea de stabilizare si cea de menținere caracterizată de re-
analizarea direcțiilor și scopurilor viitoare

La mijlocul vieții oamenii se întreabă dacă vor să continue în aceeași poziție până la
pensionare, sau dacă își doresc să facă altceva.

 Dacă ajung la concluzia ca doresc altceva, ei se întorc la stadiile de explorare și

stabilizare
 Dacă sunt multumiți, ei trec în faza de menținere

Reînnoirea (Williams & Savickas, 1990) a fost identificată în cercetările empirice ca

fiind o perioadă de tranziție între cea de stabilizare si cea de menținere caracterizată
de re-analizarea direcțiilor și scopurilor viitoare

La mijlocul vieții oamenii se întreabă dacă vor să continue în aceeași poziție până la
pensionare, sau dacă își doresc să facă altceva.

o Dacă ajung la concluzia ca doresc altceva, ei se întorc la stadiile de explorare

și stabilizare

o Dacă sunt multumiți, ei trec în faza de menținere

Menținerea (45 – 65 ani)

 Presupune recurgerea la una sau mai multe strategii:

 Păstrarea unei poziții securizare prin obținerea unui înalt nivel de performanță în
post

 Aducerea la zi a cunoștințelor și a deprinderilor pentru a crește performanța și a

aduce inovații

!!!!!! Mulți angajați din zilele noastre nu ajung să trăiască această etapă a carierei din
cauza pierderii locului de muncă sau dispariției acestuia (ca urmare a falimentului
companiilor sau restructurărilor organizaționale)

Dezangajarea (peste 65 ani)

 Scade implicarea în rolul profesional și crește implicarea în alte domenii ale vieții
(familie, comunitate sau relaxare)

Etape:

 Reducerea încărcării profesionale

 Planificarea pensionării

 Adaptarea la viața de după momentul pensionării

Faptul că natura muncii se schimbă și că trăim într-un mediu economic foarte nesigur
pun sub semnul întrebării viabilitatea conceptului de pensionare (Shultz & Wang,
2011)

Trecea cu succes prin stadiile dezvoltării presupune o anumită maturitate a carierei

Maturitatea carierei a fost definită drept stare de a fi pregătit, atât atitudinal cât și
cognitiv, de a lua decizii educaționale și de carieră

The Career Maturity Inventory (CMI, Savickas1 & Porfeli, 2011) - un instrument de
măsurare a conceptului global de maturitate în carieră, dar și a dimensiunilor sale
(http://www.vocopher.com)

Conceptul de maturitate a carierei se pliază mai bine pentru stadiul de explorare

Plecând de la această limitare, s-a preferat conceptul de adaptabilitate a carierei

(Savickas,1997; Super & Knasel, 1981; Super et al., 1996) – a avea pregătirea și resursele de
a gestiona sarcinile de dezvoltare din fiecare stadiu, dar si tranzițiile sau traumele întâlnite
pe parcursul carierei

Adaptabilitatea în cariera permite indivizilor să revină / recicleze între stadiile carierei de-a
lungul vieții
Fiecare stadiu al carierei permite îndeplinire unei funcții specifice; în funcție de context
(pierderea locului de muncă, alegerea voluntară a unu alt loc de munca, etc…) oamenii pot
reveni la stadii ale dezvoltării prin care au trecut anterior, dar intr-un alt context profesional
(cariera in spirala)

Ancorare în TEORII ALE CONCEPTULUI DE SINE

Super a observat că aspectele teoretice privind conceptul de sine (e.g. Rosenberg, 1979) ar
putea integra perspectivele (aparent disparate) aduse de psihologia diferențială și de
psihologia dezvoltării în zona consilierii vocaționale

Teoria conceptului de sine explică cum oamenii dezvoltă idei despre cine sunt ei în diferite
roluri si situații, plecând de la propriile observații asupra caracteristicilor si experiențelor lor
unice și personale, precum și în urma interacțiunilor sociale și a feed-back-ului primit de la
ceilalți.

Din perspectivă vocațională, conceptul de sine al unei persoane poate fi privit din două
perspective:

 Cea subiectivă (a persoanei)

Cea obiectivă (cea care se conturează în urma evaluării prin teste psiho-metrice și
alte metode)

CONCEPTULUI DE SINE VOCAȚIONAL / OCUPAȚIONAL

Teoria “Life-span, life-space” subliniază faptul că oamenii dezvoltă o constelație de concepte

de sine (nu doar unul singur) plecând de la o gamă largă de sfere ale vieții

Individul, care este decidentul și constructorul propriilor concepte de sine, încearcă să

implementeze conceptul de sine vocațional în alegerea unei ocupații/ profesii

Construirea conceptului de sine profesional implică un proces subiectiv de construire de

semnificații pe baza experiențelor obiective prin care a trecut, pe baza caracteristicilor
personale și a situațiilor sociale.

Ulterior, indivizii fac verificări, prin raportare la realitate, pentru a vedea cât de bine rolurile
profesionale alese se potrivesc conceptului de sine….

Este un proces continuu de îmbunătățire a gradului de potrivire între sine și situații…

Arcada determinanților carierei (Super, 1990) evidențiază cei doi piloni pe baza cărora se
formează conceptul de sine vocațional
Curcubeul vieții și al carierei (Super, 1990)

Evidențiază existența a șase roluri (inclusiv cel profesional), organizându-le

 Pe o axa temporală cronologică (evidențiată pe arcul exterior al curcubeului) – aici

este evidențiată traversarea cu succes a diverselor stadii de evoluție a carierei
 Într-un spațiu contextual (evidențiat prin arcurile interne ale curcubeului) – sunt
evidențiate celelalte roluri pe care individul le ocupă de-a lungul vieții

Utilitatea teoretică a acestei teorii?

 C3 CUNOASTEREA PERSOANEI ÎN PROCESUL DE GESTIONARE A CARIEREI

Încă de la mijlocul secolului XX, s-a evidențiat importanța pe care (auto)cunoașterea

caracteristicilor personale o are în procesul de alegere și dezvoltare a carierei.

Aspecte luate în analiză:

 Personalitate
 Interese, nevoi, valori
 Aptitudini și abilități
 Alte variabile de interes

 Studii meta-analitice au arătat că:

o Trăsăturile de personalitate explică o parte semnificativă din rata de

angajare pe termen lung și din stabilitatea ocupațională, dincolo de
impactul inteligenței și al statutului socio-economic (Roberts, Kuncel, Shiner,
Caspi & Goldberg, 2007).

o Trăsăturile de personalitate sunt predictori semnificativi ai salariului,

numărului de promovări și al satisfacției în carieră (Ng, Eby, Sorensen &
Feldman, 2005)

Deși aceste cercetări arată că procentul de varianță al diverselor fenomene relevante pentru
succesul în carieră explicat de trăsăturile de personalitate este destul de mic, el este
suficient de relevant pentru a fi luat în considerare

Există două abordări teoretice principale care explică relațiile dintre personalitate și
dinamica carierei:

Perspectiva trăsăturilor (McCrae et al., 2000) se focusează pe stabilitatea trăsăturilor și

susține că trăsăturile de personalitate reprezintă tendințe endogene fundamentale de a
gândi, simți și acționa, tendințe care sunt, în mare parte, determinate biologic și care conduc
la modalități specifice de adaptare la diverse medii cu care individul interacționează

Modelul plasticității personalității susține ca trăsăturile sunt aspecte relativ stabile ale
personalității oamenilor, dar că schimbările la nivelul personalității sunt posibile și chiar
probabile.

Personalitatea se dezvoltă ca urmare a interacțiunilor dintre individ și mediu, ceea ce face ca

trăsăturile de personalitate să aibă atât o componentă stabilă, cât și una dinamică,
maleabilă.

3.2. Cunoașterea personalității

Cercetările ultimilor ani (Costa & McCrae, 1985, 1986; Goldberg, 1990) susțin ideea unui
model în cinci factori ai personalității – BIG FIVE:

 Nevrotism / stabilitate emoțională

 Extraversiune
 Deschidere
 Agreabilitate
 Conștiinciozitate

În continuare vom prezenta chestionarele vizând trăsăturile de personalitate, chestionare

recunoscute de către Colegiul Psihologilor din România(majoritatea construite după modelul
BIG …….CURSUL 3 SLIDE 10

3.3 Interese și valori

Dimensiunea motivațională a fost luată în considerare în procesele de orientare în cariera

încă de la mijlocul sec. XX (Holland, 1959)

Teoria propusă de Holland (1959, 1997) propune existența a șase tipuri de personalități – cu
concentrare asupra intereselor (prezentate in C2)

Ulterior, valorile au fost elemente motivaționale considerate importante în alegerea și

evoluția carierei

 Dawis and Lofquist’s Theory of Work Adjustment

 Super’s Theory of Career Development
 Schwartz’s Circumplex Model of Values

Teoria adaptării profesionale - Dawis și Lofquist

Nevoile vocaționale, măsurate prin Minnesota Importance Questionnaire (MIQ; Rounds et

al., 1981), sunt grupate în șase valori profesionale

Aceste șase valori pot fi descrise și în termeni de recompense profesionale care pot satisface
nevoile aferente fiecărei valori

Dawis și Lofquist propun trei dimensiuni bipolare:

 auto-realizare versus confort,

 altruism versus status
 siguranță versus autonomie
ță
n
a
g
S
A
m
is -fz
e
ltru
o
C

Teoria dezvoltării carierei (D. Super) propune cinci orientări valorice (apud. Brown & lent,
2013):

 Orientare utilitaristă – importanța condițiilor economice si a progresului material in

carieră
 Orientarea individualistă – importanța unui stil de viață autonom
 Orientarea spre auto-actualizare – importanța atingerii scopurilor legate de
dezvoltare personală și auto-realizare
 Orientare socială – importanța interacțiunilor sociale
 Orientarea spre aventură – importanța riscurilor

 Modelul circumplex al valorilor propus de Schwartz (1992)

3.4. Aptitudini si abilități

Delimitări conceptuale
Abilitatea – este capacitatea fizică sau mentală (învățată sau înnăscută) de a realiza o sarcină
anume (Snow, 1994)

De obicei abilitățile se evaluează printr-o serie de sarcini care trebuie realizate contra-timp;

se măsoară ușurința cu care un individ poate realiza o anumită sarcină

Rezultatele indică punctele forte și punctele slabe asociate unor abilități specifice

Deprinderile reprezintă acea eficiență sau dexteritate care a fost dobândită prin practică și
exerciții repetate.

Aptitudinea – probabilitatea de a învăța sau de a achiziționa deprinderile necesare unei

anumite ocupații profesionale (Dawis, Goldman, & Sung, 1992)

Majoritatea instrumentelor folosite în consilierea de carieră sunt concomitent teste de

aptitudini și de abilități, în sensul că oferă

 atât o estimare a nivelului actual de performanță al persoanei (abilitate)

 cât și o estimare a succesului viitor/ a capacității de a progresa (aptitudine)

4.1. Specificul general al pieței de muncă actuale

Cei care sunt în căutarea unui loc de muncă sau doresc sa își proiecteze / dezvolte cariera ar
trebui să fie conștienți de unele caracteristici ale pieței forței de muncă actuale:

În condițiile unei piețe globale și puternic competitive, angajatorii își doresc angajați

 Cu competențe multiple și bine dezvoltate

 Flexibili
 Implicați / atașați de echipa sau proiectul în care lucrează (Baruch, 2004)

Pe piața actuală (mondială) a forței de muncă a crescut mult numărul angajaților non-
tradiționali:

 liber – profesioniști
 contractori independenți / PFA
 cu contract part-time
 cu contract de muncă pe perioadă determinată
S-a schimbat natura contractului psihologic între angajator si angajat:
 angajatorii nu mai pot promite securitatea locului de muncă în schimbul loialității
angajatului
 angajatorii promit mai degrabă dezvoltarea competențelor angajaților (ce le-ar
crește gradul de angajabilitate), și cer de la ei flexibilitate în desfășurarea muncii lor
(din pdv. al timpului, al locației, al tipului de muncă) implicare (Baruch, 2004)
  Există o serie de competențe transversale și atitudini care sunt importante/ atractive
indiferent de domeniu / post
 competențe lingvistice
 competențe digitale
 competențe de căutare, triere, analiza si sinteză a informațiilor relevante
 disponibilitate pentru învățare continuă

 Obținerea, evaluarea și utilizare informațiilor ocupaționale (despre piața forței de

muncă, despre profesii și angajatori) sunt considerate comportamente esențiale
pentru succesul în carieră (Brown & Lent, 2013)

 De exemplu, un studiu longitudinal realizat pe studenți elvețieni a arătat că

persoanele care se simt cel mai pregătite să ia decizii în carieră sunt și cele care au
cules si analizat diferite categorii de informații ocupaționale (Hirschi, 2011)

Diversele sisteme informatice proiectate să încurajeze comportamentele de căutare

a informațiilor despre profesii nu sunt atât de eficiente precum se dorește (Brown &
Lent, 2013)

Gore et al (2006) (apud. Brown & Lent, 2013) identifică trei tipuri de utilizatori ai
acestor platforme (un studiu realizat pe un lot de peste 80.000 elevi – beneficiari ai
unui proiect):

o Utilizatori “generaliști” (engl. general browsers) (aprox. 70% din lot)

 Au intrat pe platformă de aprox. 1,3 ori, au investigat platforma timp

de aprox. 20 minute si au accesat în medie 4 pagini

o Utilizatori focusați (aprox. 28%)

 Au intrat pe platforma de aprox. 3 ori, au investigat platforma timp de

aprox. 1 oră si au accesat in medie 19 pagini)

o Utilizatori in profunzime??? (engl. in-depth users) (aprox. 2%)

 Au intrat pe platforma de aprox. 8 ori, au investigat platforma timp de

aprox. 1.5 oră si au discutat mai mult cu părinții și consilierii școlari
despre planurile lor de carieră)

4.2. Specificul diverselor profesii / domenii profesionale

Brown et al (2003) recomandă consilierilor de carieră :

Să prezinte / recomande clienților surse valide de informare privind elementele care țin de
proiectarea si dezvoltarea unei cariere
Să lucreze direct cu clienții în cadrul unor întâlniri specifice pentru a dezvolta încrederea
acestora în propriile lor abilități de a utiliza în mod eficient resursele informaționale

Să specifice clar si precis ce comportamente de căutare a unor informații ocupaționale ar

trebui sa implementeze clienții (e.g. ) (și nu să se rezume la a le cere să facă căutări
generale).

Occupational Outlook Handbook (OOH; U.S. Department of Labor)

Este un volum publicat periodic în SUA de către Ministerul Muncii

Furnizează informații diverse despre sute de ocupații:

 Natura muncii
 Condiții de muncă
 Numărul și distribuția angajaților
 Cerințe legate de educație și formare
 Venitul mediu al ocupanților unor astfel de posturi…
 Proiecții legate de evoluția ocupațiilor prezentate

4.2. Specificul diverselor profesii / domenii profesionale

Pe lângă investigarea surselor de informare on-line și … “on-paper”  …. Este recomandată

și utilizarea surselor directe de informare( “live” …. )

Prin urmare, cei care se află în faza de documentare cu privire la specificul diverselor
ocupații, sunt îndemnați să discute cu persoane care lucrează (sau au lucrat recent) în
domeniul profesional de interes

Strategiile de contactare a profesioniștilor din sfera ocupațională de interes variază:

 contacte directe
 contacte intermediate de familie, prieteni, cunoștințe
 contacte formate în urma participării la conferințe, târguri, alte evenimente
organizate in sfera ocupațională de interes
 contacte formate in urma aderării la grupuri profesionale din sfera de interes
(comunități on-line, asociații profesionale, ONG-uri, etc…)

ATENȚIE!!! Înainte de desfășurarea interviurilor / discuțiilor cu astfel de profesioniști, este

necesară creionarea listei de întrebări….

După derularea interviurilor / discuțiilor, este recomandată trimiterea unui mesaj de

mulțumire profesioniștilor intervievați (ulterior, ei pot fi ținuți la curent cu progresele
înregistrate…) (Hirsch, 2005

4.3. Prospectarea pieței

Portaluri cu oferte de locuri de muncă

- Din domenii variate

Ejobs.ro (portalul de joburi cu cel mai mare trafic la momentul actual).
Bestjobs.ro
Munca.ro
HiPo.ro (se adresează mai ales profesioniștilor si juniorilor cu studii superioare)
Myjob.ro
Awork.ro

- Specializate pe domenii
Jobinmarketing.ro (marketing)
Jobber.ro (IT)
Portfolios.ro (industrii creative: fotografie, design, pictura, arhitectura).
Posturi.gov.ro (joburile disponibile in administrația publica)

Motoare de cautare pentru joburi (oferă posibilitatea de a accesa o selecție consistentă de

joburi anunțate în mediul online):
Careerjet.ro
Findjob.ro
Indeed.com
folderjobs.ro
C5. BRANDING PERSONAL

A fost propus de Tom Peters in 1997 în cadrul unui articol de revista de management “Fast
Company” (apud. Lair et al, 2005)
De atunci, conceptul a crescut în popularitate (mai ales in context non-academic)
A apărut și o revistă de profil (Personal Branding)
- Apare ideea ca succesul profesional nu este determinat atât de setul de abilități, interese,
motivații ale indivizilor, cât de modul în care acestea sunt “împachetate” (aranjate,
cristalizate și etichetate)
Conform acestei perspective, fiecare persoană preocupată de succesul propriei cariere ar
trebui să se întrebe ce este unic, notabil, remarcabil la propria persoană (aspecte reale,
autentice).
Brandul personal este sinteza expectanțelor, imaginilor și percepțiilor celorlalți despre o
persoană atunci când o văd sau când îi aud numele…
A avea un brand personal de succes presupune (Rampersad, 2008):
a gestiona eficient percepțiilor celorlalți legate de propria persoană și a controla și a
influența modul în care ceilalți se gândesc la aceasta
ca brandul personal să fie autentic, să fie construit pe valorile persoanei, pe punctele ei
forte și pe ceea ce o face o persoană unică și irepetabilă (Rampersad, 2008)
2.Un model al brandului personal autentic (Rampersad, 2008)

Definirea și formularea scopului personal

Acest scop personal ține de ceea ce își dorește persoana să facă în viață(ancorate în ceea ce
are acea persoană unic și special)
Se formulează
Misiunea personală - care ar trebui
să definească sensul de a fi al persoanei (rolul persoanei în viață),
să fie generoasă, dedicată celorlalți
să nu se termine niciodată.
Viziunea personală
definește modul în care va fi îndeplinită misiunea (o strategie generală)
Rolurile cheie din propria viață

2. Definirea și formularea propriului brand

Presupune formularea unei promisiuni de brand personal care să fie autentică, distinctivă,
relevantă, consistentă, concisă, persuasivă și plina de sens / semnificație
Această promisiune ar trebui să stea la baza tuturor acțiunilor și comportamentelor
persoanei
Etape de urmat:
O analiza SWOT (care să includă 4 perspective cheie: internă, externă, legată de cunoaștere
și învățare și legată de aspectele financiare)
Alegerea specializării (concentrarea asupra unui singur talent principal)
Definirea serviciilor ce pot fi oferite
Stabilirea atributului personal principal
Identificarea audienței și a nevoilor sale principale
Pe baza acestor elemente se formulează
Afirmația principală legată de brandul personal
Povestea brandului personal (care sa exemplifice afirmația și să fie încărcată emoțional)
Un logo al brandului personal

3. Formularea unui plan de acțiune bazat pe scopul și pe brandul personal

Se formulează
Obiective personale măsurabile
Puncte intermediare de verificare
Acțiuni de îmbunătățire
4. Implementarea și cultivarea brandului personal.
Scopul și brandul personal nu au nicio valoare dacă nu sunt implementate.
In timpul implementării, individul trebuie
Să se dezvolte mereu,
Să devină un expert în domeniul său
Să își crească mereu “valoarea de piață”,
Să câștige credibilitate
Să facă ceea ce iubește
Să câștige experiență în zone în care “se simte descoperit”
Să se promoveze constant
Să fie atent cu cine se asociază
Să construiască o rețea socială puternică
Să fie mereu atent să îndeplinească promisiunea brandului personal

Succesul brandului personal depinde de eforturile persoanei de a-l menține, întări, proteja și
cultiva
După încheierea unui ciclu, procesul se reia, pentru ca brandul personal să fie adus la zi
Un brand personal de succes trebuie adus la zi astfel încât
Să reflecte noile provocări cu care persoana s-a confruntat și lecțiile învățate
Să reflecte schimbările apărute în mediul profesional

C6. INSTRUMENTE PLANIFICARE CARIERĂ

Procesul de planificare a carierei
C7. ABORDĂRI ORGANIZATIONALE RELEVANTE PENTRU MANAGEMENTUL CARIEREI
7.1. Aspecte introductive
Managementul organizațional al carierelor este un sistem complex pe care organizațiile îl
implementează pentru a sprijini dezvoltarea carierelor propriilor lor angajați

!!! Tendințe contradictorii în evoluția mărimii organizațiilor:

Conglomerate multi-naționale (create prin achiziții și fuziuni)
 Implicații pentru managementul carierelor angajaților???
Micile afaceri de tip start-up
 Implicații pentru managementul carierelor angajaților???

7.2. Modelul CAST (Baruch, 2004)

Baruch, 2004 propune un model teoretic triadic (Career Active System Triad - CAST)
care leagă managementul individual al carierelor de cel organizațional
pe trei planuri: valori, abordări și comportamente:
 La nivel individual
Aspirații (nivel valoric)
 Sunt reflectate în scopurile și obiectivele profesionale ale angajaților
 Scopurile și obiectivele ar trebui formulate în mod realist, ținând cont de
competențele, abilitățile și alte caracteristici ale persoanelor
Atitudinile față de muncă, față de carieră, față de organizație
 Sunt influențate de aspirațiile individului
Acțiuni de gestionare a carierei
 Depind de atitudinile și aspirațiile persoanei
7.2. Modelul CAST (Baruch, 2004)
La nivel organizațional
Filosofia organizațională (nivel valoric)
 Strategia organizațională care ghidează creșterea și dezvoltarea organizațiilor
Politici
Politicile organizației reprezintă liniile de ghidare ce determină limitele de desfăşurare a
unei acţiuni
Fac legătura între strategie/ filozofie și practicile organizaționale aferente
Practici organizaționale

7.3. Gestionarea carierelor in contextul HRM strategic

Strategia de HRM trebuie integrată în strategia generală a organizației

La nivel macro, managerul de HR va gestiona aspectele strategice ale HRM, dar se va asigura
și de faptul că aspectele operaționale sunt concordate cu viziunea strategica, inclusiv în ceea
ce privește aspectele legate de carieră (Baruch, 2004 )

Liderii de echipă / managerii de linie și specialiștii de HR se ocupă împreuna de aspectele

operaționale ale sistemelor de carieră (Baruch, 2004 )

La nivel micro, oamenii de HR ar trebui să-i sprijine pe angajați în a-și echilibra viața
profesională și viața familială (rol consultativ, de suport)
7.3. Gestionarea carierelor in contextul HRM strategic
Strategia de HR ar trebui dezvoltată în concordanță cu strategia generală a organizației
pentru a ajunge la o potrivire cu cultura organizațională și cu mediul exterior organizației
(Baruch, 2004).
O astfel de aliniere strategică ar trebui să conducă la un nivel înalt de eficiență și
performanță organizațională
Alinierea strategică presupune
 alinierea oamenilor, a proceselor și a tehnologie
 cu strategia de evoluție a organizației.
O astfel de aliniere strategică permite organizațiilor să utilizeze la maxim resursele pe care le
au la dispoziție
Resursele poti fi tangibile (….) sau intangibile (….)
Din strategia de MRU ar trebui sa decurgă practicile de MRU

7.4. Sisteme de gestionare strategică a carierei (Sonnenfeld & Peiperl, 1988)

Individualism – colectivism
Distanță ierarhică
Evitarea incertitudinii
Masculinitate – feminitate
+
Orientare temporală (termen scurt / lung)
+
Indulgență – reținere
7.4. Sisteme de gestionare strategică a carierei (Sonnenfeld & Peiperl, 1988)
Academie
Recrutare internă si promovare pe criterii de tip individualist
Astfel de organizații preferă să angajeze oameni la început de carieră și să le permită
dezvoltarea profesionala pe termen lung în cadrul organizației
Elemente specifice: Abilități specifice organizației, trasee de carieră (career paths) laterale
sau duale, identificarea și retenția talentelor
Strategii de dezvoltare a carierei: formare extensivă pe anumite posturi, identificarea si
sponsorizarea angajaților cu potențial înalt, trasee de carieră bine elaborate
Căi de ieșire din organizație: demisie/ abandon(redus), pensionare, concediere pentru
performanțe scăzute
Exemple de organizatii: IBM, GM

Clubul
Recrutare interna si promovare pe criterii bazate pe performanța de grup
Securitatea postului și apartenența la grup sunt esența angajamentului. Mai există
preocupări pentru propriul status în cadrul unei ierarhii fixe.
Organizațiile acestea dețin un anumit tip de monopol, deseori combinat cu o misiune
oarecum de interes public (organizații utilitare, militare sau religioase)
Dezvoltarea carierei este una generală, cu trasee lente de evoluție, etape intermediare care
trebuie parcurse in mod obligatoriu; se pune accent pe angajament si loialitate
Căi de ieșire din organizație: demisii (abandon redus) si pensionare
Exemple: organizații de tip utilitar (religios, militar), bănci (??!!)

Echipa de baseball
Recrutare externă și promovare pe baza de performanță individuală
Astfel de organizații nu pot oferi/ promite siguranța locului de muncă. Pun accent pe
inovație și performanța starurilor
Angajamentul față de organizație este scăzut, dar energia și ambiția sunt înalte, căci toată
lumea percepe că are șansa de a deveni star
Când aceste percepții se dovedesc a fi nefondate sau atunci când organizația este percepută
a avea probleme, oamenii pleacă repede spre alte organizații, de obicei în același domeniu
de activitate
Se recrutează pe bază de expertiză și în toate etapele de carieră
Strategii de dezvoltare a carierei: on-the-job training, puțină formare de tip formal,
planificări puține ale succesiunii in post / ale traseelor de carieră
Se pleacă din organizații pe bază de demisii (abandon ridicat) și pentru dezvoltarea carierei
la alți angajatori
Exemple de organizații: industria de divertisment, publicitate, avocatură
Fortăreața
Recrutare externă și promovare pe criterii de performanță colectivă
Este specifică firmelor care luptă pentru supraviețuire fie în condiții de recesiune
economică, fie în condiții de criză în domeniul de activitate al organizației
Se intră în organizație pe bază de recrutare pasivă (oamenii sunt atrași de organizație
pornind de la propriile lor interese și experiență anterioară)
Dezvoltarea carierei se face prin eforturi de a reține talentele esențiale
Se pleacă din organizație prin concedieri colective (dar se respectă principiul vechimii/
seniorității).
Exemple tipice: firme de transport aerian, hoteluri, firme de vânzare cu amânuntul

7.5. Practici de gestionare a carierei (Baruch, 2004)

De bază
Anunțarea internă a posturilor libere
 Avantaje
 Modalități
Educație formală
 E.g. MBA
 Tendință în scădere
Programe pre-pensionare
 Variate din p.d.v. al duratei si conținutului
“Mișcări laterale”
 Rotație pe posturi
 Se câștigă experiență în domenii conexe
Inducție profesională
Formale
Cărți / broșuri privind cariera
 Informații despre traseele posibile de carieră din organizații, despre competențele
necesare pentru anumite posturi, despre *time frame*
 Cât timp sunt valabile?
Scară duală a carierei
 Ierarhie paralelă pentru personal care nu ocupă (și nu vrea să ocupe) funcții de
conducere
Planificare scrisă a carierei
 (a se vedea cursul trecut)
Management activ
Centre de evaluare
 Folosite acum nu numai pentru selecție, ci și pentru dezvoltare
Programe formale de mentoring
 Preponderent pentru angajați cu potențial managerial
 Avantaje
 Potențiale probleme
Workshop-uri de carieră
 Centrate pe identificarea de oportunități concrete
Planificare activă
Evaluarea performantei ca baza pentru planificarea carierei
 Calitatea sistemui de evaluare a performantei
Consiliere de carieră
 Sef,
 Specialist HR
 Extern
Planificarea succesiunii
 Potențial de înlocuire pentru fiecare manager
 Potențialul de dezvoltare al fiecărui manager
Multi-dimensionale
 Sisteme de evaluare la performanțelor de tip 360°
o Scop de dezvoltare
 Trasee de carieră comune
Flexibilitatea – răspuns strategic al organizației
Flexibilitate funcțională – abilitatea organizației de a utiliza competențele oamenilor în mai
multe roluri
Flexibilitate numerică – manifestată prin mai multe tipuri de legături contractuale
 Angajați de bază (core employees)
 Angajați - durată determinată (angajați ” periferici”)
Flexibilitate de timp și spațiu – când și unde se realizează munca
Flexibilitate mentală – esențială pentru persoanele din posturi de conducere și cele care se
ocupă de managementul carierei

Flexibilitatea – avantaj competitiv

Întrebări pentru angajați:
Cât de flexibil sunteți?
Puteți oferi flexibilitate funcțională (câte roluri puteți îndeplini în cadrul operațiunilor
organizației)?
Ce competențe ar trebui să vă dezvoltați pentru ca pe viitor să puteți îndeplini mai multe
astfel de roluri?
Vă vedeți ca un angajat de bază al unei companii sau sunteți capabil și pregătit să lucrați în
diverse organizații daca apare această nevoie?
Sunteți flexibil din pdv al timpului și locului de muncă?
Ce alte tipuri de flexibilitate puteți oferi angajaților?
C8 MANGEMENTUL CARIEREI IN CONTEXTUL DIVERSSITĂTII FORTEI DE MUNCA
8.1. Diversitatea forței de muncă
În context profesional, diversitatea forței de muncă se referă la existența unei varietăți de
sub-grupuri de angajați diferiți pe criterii de gen, rasă, etnie, dizabilități, categorie de vârstă,
apartenența religioasă, orientare sexuală, naționalitate (Baruch, 2004)

Unele surse de diversitate sunt ușor de identificat (culoarea pielii, accent, etc…)
Altele sunt mai greu observabile (orientare sexuală, religie, etc…)
Argumente pentru susținerea și valorificarea diversității în context organizațional (apud.
Baruch, 2004)

Reducerea costurilor – adusă de utilizarea întregului spectru al forței de muncă

Organizațiile cu reputație bună pentru managementul diversității vor atrage cei mai buni
membri din grupurile considerate .. minoritare…
Având în vedere că organizațiile produc pentru populații variate, a avea o forță de muncă
diversă permite o mai bună înțelegere a diverselor segmente ale populației țintă
Creșterea creativității și a inovării
Poate crește calitatea deciziilor
Un management eficient al diversității poate conduce la o flexibilitate mai mare a
organizației în a răspunde schimbărilor din mediul în care activează.
Riscuri ale diversității (apud. Baruch, 2004) )
(acuzații de) hărțuire sexuală
Rată ridicată a fluctuației de personal la nivelul forței de muncă majoritare (bărbați
caucazieni)
Un nivel mai scăzut al angajamentului organizațional al forței de muncă majoritare (bărbați
caucazieni)
Practici si conduite discriminative…
8.2 Reducerea discriminării în organizatii
Există programe (internaționale/ naționale / organizaționale) având ca scop sprijinirea
populațiilor discriminate
Discriminare pozitivă: - (în procesul de selecție profesională) dintre doi sau mai mulți
candidați cu același nivel al abilităților, competențelor și potrivirii pe postul scos la concurs,
ar putea fi ales candidatul din populația mai slab reprezentată.

Justitie organizațională (Greenberg, 1987)

percepţia individului asupra reacţiilor la corectitudine într-o organizaţie.

Tipuri de justiție organizațională

Justiţia distributivă - corectitudinea rezultatelor / recompenselor / beneficiilor.
Justiţie procedurală - corectitudinea procedurilor
Justiţia interacţională - corectitudinea schimburilor interpersonale
Corectitudinea unei proceduri depinde câteva aspecte principale (Leventhal, 1980):
Consistență dincolo de persoană
Consistență dincolo de timp,
Lipsa erorilor
Bazată pe informaţii acurate
Se poate corecta
Reprezentativă pentru preocupările celor vizați de procedură
Bazată pe standardele morale prevalente

Angajații vor accepta și respecta politicile și deciziile organizaționale dacă ele se bazează pe
proceduri corecte

Practicile de HR, și în special cele relevante pentru carierele angajaților, sunt importante ca
justiție percepută căci ele generează o cultură a încrederii
Angajații vor accepta și respecta politicile și deciziile organizaționale dacă ele se bazează pe
proceduri corecte

Practicile de HR, și în special cele relevante pentru carierele angajaților, sunt importante ca
justiție percepută căci ele generează o cultură a încrederii
8.3. Grupuri specifice și probleme relevante
Varietate de gen
Femeile reprezintă o jumătate din populația lumii, dar nu și o jumătate din forța de muncă.
Deși rata de angajare a femeilor a crescut rapid în a doua jumătate a secolului XX, există
factori care reduc procentul femeilor angajate:
În unele țări femeilor li se permite sau sunt forțate să se pensioneze mai devreme decât
bărbații
Femeile – iau pauză – nașterea copiilor și îngrijirea lor la vârste mici
Consecințele apar la nivelul diferențelor de gen în salarizare și în ritmul mai scăzut al
femeilor de a accesa poziții de nivel ierarhic superior
De exemplu ‘glass ceiling’ effect - există tendința ca femeile să nu fie promovate peste un
anumit nivel managerial (Cotter et al, 2001)

Diferențele de gen au mai scăzut în ultimii ani, dar ele se păstrează….

Statistici UK (FISA 1)
Varietate de gen

Prevederile legislative sunt care presează organizațiile să acționeze în vederea reducerii

diferențelor de gen (Crow, 1990)
Varietate de gen
Atunci când muncesc, femeile actioneaza / se comportă diferit față de bărbați?
Studii meta-analitice indică
Nu există diferențe semnificative de gen în comunicarea manageriala (Wilkins & Andersen,
1991)
Bărbații obțin rezultate ușor mai bune decât femeilor în urma negocierilor (Stuhlmacher &
Walter, 1992)
Foarte ușoare diferențe în strategia de negociere, în sensul că femeile tind sa fie mai
cooperante decât bărbații (Walters et al., 1998)
Când se ține cont de context, nu există diferențe între eficiența liderilor femei și bărbați
(eficiență percepută) (Paustian-Underdahl et al, 2014)
În baza hetero-evaluărilor, femeile sunt percepute ca fiind mai eficiente decât bărbații
(Paustian-Underdahl et al, 2014)
În baza auto-evaluărilor, bărbații se consideră a fi lideri mai eficienți decât femeile (Paustian-
Underdahl et al, 2014) (Paustian-Underdahl et al, 2014)
Alții (Hakim 2000) susțin că doar 20% dintre femei sunt centrate pe muncă, în timp ce
procentul printre bărbați este de 60%

Varietate de gen
Davidson și Burke (2002) sintetizează principalele rezultate ale cercetărilor empirice vizând
prezența femeilor în poziții de conducere:
În ultimii ani a crescut procentul femeilor care ocupă posturi de conducere, dar ritmul este
destul de redus.
Există o segregare de gen la nivelul tipurilor de poziții manageriale (ele fiind mai prezente la
conducerea departamentelor de HR, relații publice, comunicare sau juridic), iar aceste poziții
rareori conduc spre poziții de manager general
Femeilor caracterizate și de alte elemente de diversitate (e.g. rasă, minorități etnice) le este
și mai greu să acceadă la astfel de poziții de conducere
Tendința de a aborda un stil de management foarte dur
contravine cu principiile de socializare a femeilor

Varietate de gen
Davidson și Burke (2002) sintetizează principalele rezultate ale cercetărilor empirice Fiind
preponderent în poziții de middle management, femeile sunt mai dispensabile decât
bărbații
Aranjamentele flexibile / alternative de muncă ar putea fi mecanisme superficiale care, de
fapt, limitează perspectivele de carieră ale femeilor
Femeile au mai multe responsabilități domestice si familiale, comparativ cu bărbații
Majoritatea culturilor organizaționale au un specific masculin
Cel mai bun argument care ține de implicarea femeilor în management ține de o eficientă
utilizare a resurselor
Varietate etnică și rasială
Apartenența etnică și rasială generează o mare varietate
In SUA – afro-americani, asiatici, hispanici
În Marea Britanie – locuitori ai vechiului Imperiu Britanic (India, Pakistan, etc…)
În România – romi, maghiari, moldoveni, etc. ….
În activități creative și de marketing, variațiile etnice și rasiale sunt utilizate pentru a înțelege
mai bine nevoile si perspectiva diverselor categorii de public țintă…
Sondaj BestJobs.ro (septembrie 2008)
Dintre cei 2.016 respondenti, 91% consideră că exista discriminare la angajare, cele mai
intalnite forme fiind cele in functie de varsta si etnie (se consideră că cei discriminați sunt de
etnie rromă)

Alte etnii predispuse la a fi discriminate….???

Varietate de vârstă
Cel mai frecvent sunt discriminate persoanele tinere si cele în vârstă (apropiate de vârsta
pensionării)
Vârsta la care tinerii încep să lucreze a crescut (mulți urmează studii universitare – o treime
din populația societăților dezvoltate urmează studii universitare) (apud. Baruch, 2004)
Organizațiile trebuie să fie atente la variațiile de natalitate dintre cohorte (e.g. ies la pensie
angajații dintr-o cohortă cu natalitate ridicată decât cohortele active din p.d.v. profesional)
Tipurile de carieră specifice generației de 50-60 nu mai sunt potrivite astăzi…
Sistemele de plată / recompensare care răsplătesc vechimea sunt uneori prea costisitoare
pentru organizații.
Cel mai frecvent sunt discriminate persoanele tinere si cele în vârstă (apropiate de vârsta
pensionării)
Există stereotipul că oamenii în vârstă sunt mai reticenți la schimbare, mai puțin creativi, și
mai puțin capabili să îndeplinească unele sarcini de natură fizică…
Experiența lor s-ar putea sa compenseze unele limitări…
Persoanele mai în vârstă, dincolo de experiență, tind să fie mai loiale și mai atașate de
organizație….
Există stereotipuri discriminări si legate de tineri.. (FISA 2)
Există unele cercetări care indică faptul că o forță de muncă diversă din punct de vedere al
vârstei reduce fluctuația de personal, absenteismul, crește motivația și angajamentul față de
organizație… (apud. Baruch, 2004)

Varietate religioasă
Apartenența religioasă diferită poate conduce la situații încărcate emoțional
Sunt puține job-uri pentru care apartenența religioasă este relevantă / importantă
Sunt unele culturi puternic segregate din punct de vedere religios … exemple…

Varietate de orientare sexuală

În general se consideră că orientarea sexuală este irelevantă pentru atingerea performanței
în post
Problematică este atitudinea discriminatorie a colegilor și a șefilor față de persoane cu
orientare de tip homo-sexual
Cațnd angajații se simt discriminați pornind de la orientarea lor sexuală, ei înregistrează o
scădere a angajamentului și a loialității față de organizație
Dizabilități
Statistici:
26% din populația adultă a SUA – un tip de dizabilitate

In UE, aprox. 50% din persoanele adulte cu dizabilități au un loc de muncă

În țările nordice procentul crește la 52 – 54%
Statistici România :
In 2015, 759.019 persoane cu dizabilităţi (Ministerului Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi
Persoanelor Vârstnice, 2015)
Dintre acestea, doar 31.691 persoane aveau statutul de angajat.
Dizabilități
Presiuni legislative
ORDONANTA DE URGENTA NR. 102/1999 privind protectia speciala si incadrarea in munca a
persoanelor cu handicap, aprobata cu modificarile si completarile ulterioare (Legea Nr.
519/2002)
Legea Nr. 116/2002 - privind prevenirea si combaterea marginalizarii sociale
Legea 343/15.07.04 - agentii economici cu cel putin 50 de angajati, autoritatile si institutiile
publice care au minim 25 de functii contractuale sunt obligati sa angajeze intr-un procent de
cel putin 4% din numarul total de angajati/din numarul de functii contractuale prevazute in
statul de functii, persoane cu handicap cu contract individul de munca.
Dizabilități
Teoretic, persoanele dizabilități fizice ar trebui sa fie mai ușor integrate .. Este ușor să
identifici abilități de ordin fizic care nu afecteze obținerea performanței în job….
Aceste persoane ar putea să fie mai loiale și mai implicate în muncă tocmai pentru faptul că
au fost acceptați în ciuda dizabilităților lor.

Există posturi potrivite pentru persoane cu diverse tipuri de dizabilități mentale… Exemple…
Una dintre provocările integrării persoanelor cu dizabilități ține de reticențele celorlalți
colegi…

9. Pierderea locului de munca

În prezent, angajații se așteaptă la o viață profesională caracterizată de:

schimbări ale locului de muncă,
restructurări ale sarcinilor profesionale,
solicitări din partea angajatorilor de a avea abilități de nivel din ce în ce mai înalte (Brown &
Lent, 2013)
Aproape 80% dintre angajați se așteaptă să schimbe angajatorul în următorii 3 ani
(Glassdoor, 2011)
Conform unor statistici din spațiul nord american, aproape 45% dintre adulții americani cred
că vor avea nevoie de formare în următorii ani pentru a-și dezvolta abilitățile profesionale în
scopul menținerii sau creșterii status-ului financiar deținut in momentul chestionării
(National Career Development Association,2011).
9.1Tranziții din viața profesională
Tranzițiile din viața profesională pot fi:
Anticipate vs. Neanticipate
Pozitive vs. Negative

Tranzițiile multiple pot produce o scădere cumulativă a stării de bine dacă individul nu
reușește să își revină / să se re-echilibreze înainte ca o altă tranziție să aibă loc (Brown
&Lent, 2013 ).
Durata necesară adaptării la tranziții profesionale variază în funcție de
factori specifici individului
factori specifici situației de tranziție
Tranziții planificate de către angajat

Tranziții neplanificate de către angajat (Pierderea locului de muncă)

 Concedieri individuale
 Concedieri colective / reduceri de personal

9.2. Restructurări organizaționale

În trecut, mai degrabă muncitorii (nivel scăzut de calificare, muncă fizică) erau vizați de
restructurările de personal (de Vries & Balazs, 1997)
În prezent, restructurările de personal afectează aproape în aceeași măsură toate categoriile
de personal.

Restructurările de personal nu presupun doar eliminarea unor posturi din organigramă. Ele
afectează toate procesele din organizație
Scopul unui efort de restructurare organizațională ar trebui să fie re-evaluarea și schimbarea
profunda a modului în care funcționează organizația (structura organizației, procesele de
muncă, cultura organizațională…) (de Vries & Balazs, 1997)

Restructurările organizaționale lua diverse forme, toate având drept scop creșterea
eficienței organizaționale, a productivității și a competitivității
În cel mai restrâns sens, restructurările pot fi privite ca o manieră de a îmbunătăți raportul
costuri – beneficii/ de a face tăieri de personal (de Vries & Balazs, 1997)
Există o evolutie în înțelegerea conceptului de restructurare de la A REDUCE ….la….
A FACE ORGANIZATIA MAI BUNA … la….
A FACE ORGANIZATIA MAI DEȘTEAPTĂ
În cel mai larg sens, restructurarea organizațională este componenta unui proces continuu
de reînnoire a organizației (cei mai mulți oameni nu ajung să perceapă astfel procesul) (de
Vries & Balazs, 1997)
9.3. Pierderea locului de muncă
În funcție de tipul de loc de muncă pierdut, uneori oportunitățile similare de angajare sunt
limitate, iar uneori incompatibile cu experiența anterioară a individului
De exemplu, adulții de vârstă mijlocie care au avansat intr-o structură de tip corporatist și
apoi s-au confruntat cu pierderea locului de muncă au puține posibilități de a se angaja pe
posturi cu status similar.
Există studii care arată că ei se confruntă cu preferința angajatorilor pentru candidați mai
tineri, cu exigențe salariale mai reduse, dar și cu presiuni de a-și ascunde abilitățile și
experiența pentru a evita discriminările bazate pe criterii de vârstă (Brown & Lent, 2013 )
Adulții care și-au pierdut în trecut un loc de muncă, comparativ cu cei care nu au fost in
trecut șomeri,
 au o probabilitate mai ridicată de a trăi perioade mai lungi de șomaj,
 au mai puține oportunități
 au salarii mai mici (Brown_Lent _2013 )
Cel mai puternic afectați sunt adulții care se confruntă cu pierderi ale locului de muncă
datorate concedierilor colective, restructurărilor organizaționale sau relocărilor (Brand,
2004).
Acești adulți participă, în general, la mai puține activități sociale, ceea ce reduce accesul la
rețele sociale ce ar putea oferi informații utile angajării (Brand & Burgard, 2008)
(Brown_Lent _2013 )
Pierderea locului de muncă poate compromite starea de sănătate fizică sau psihologică
(Brown &Lent, 2013; Linn et al,1985) căci se asociază cu:

 Creșterea anxietății, depresiei, sentimentelor de izolare, sentimentelor de eșec și

respingere, a problemelor de sănătate

 Scăderea acceptării de sine, a încrederii în sine, a moralului,a satisfacției față de

viață

 Creșterea dificultăților în relația de cuplu sau maritală,

Exemplu:
Liem (1988) – studiu - bărbați șomeri și familiile lor (în primul an de la intrarea în șomaj) (lot
de control angajați si soțiile lor)
Imediat după pierderea locului de muncă, șomerii raportează, comparativ cu persoanele
angajate:
niveluri mai ridicate ale
 anxietății,
 depresiei,
 somatizărilor
  ostilității,
niveluri mai scăzute ale
 trăirilor afective pozitive,
Creșterile la nivelul acestor simptome sunt foarte ridicate imediat după intrarea in șomaj ….
creșterile ulterioare sunt mai lente…
Liem (1988) – studiu - bărbați șomeri și familiile lor (mai ales în primul an de la intrarea în
șomaj)

Variabile care corelează cu depresia la șomeri(în primele 2 luni de la intrarea în șomaj):

 presiunile financiare (număr de facturi neplătite),
 caracterul interesant și provocator al ultimului loc de muncă,
 probleme emoționale anterioare,
 evenimente negative de viață în anul precedent
Ulterior (după 4 luni de la intrarea în șomaj) doar primele 2 variabile continuă să coreleze cu
depresia
Liem (1988) – studiu - bărbați șomeri și familiile lor (mai ales în primul an de la intrarea în
șomaj)

La nivelul soțiilor bărbaților intrați în șomaj

 Cu excepția depresiei, alte consecințele psihologice negative (somatizări,
sensibilitate interpersonală, ostilitate, anxietate) au apărut mai târziu (începând cu 4
luni…)
 Intensitatea simptomelor psihologice raportate a fost mai mică decât la soții lor (cei
aflați în șomaj)
Aceste efecte întârziate raportate de către soțiile șomerilor susțin ipoteza efectului indirect
al șomajului asupra stării de bine a partenerilor de cuplu…
 Relația este mediată de starea psihologică a soților și de implicarea lor mai redusă în
rolurile maritale, parentale și domestice

Persoanele care au fost șomere o dată au mai multe șanse de a fi șomeri în viitor - două
mecanisme pot să explice această relație (Biewen_Steffes_2008):

1. Indivizii care au fost la un moment dat șomeri ar putea avea anumite caracteristici care să
îi predispună la șomaj:
 calificări scăzute,
 lipsă de experiență profesională,
 lipsa unor abilități cerute pe piața muncii,
 nivele scăzute de motivație,
 atitudini nefavorabile / problematice
Persoanele care au fost șomere o dată au mai multe șanse de a fi șomeri în viitor - două
mecanisme pot să explice această relație (Biewen_Steffes_2008):
2. Experiența de a fi șomer are efect direct cauzal asupra perioadelor ulterioare de șomaj
prin următoarele mecanisme:
 Valoarea financiară a ajutorului de șomaj îi încurajează pe șomeri să amâne
acceptarea anumitor oferte de muncă
 Starea de a fi șomer poate conduce la obișnuirea cu acest statut și la descurajare,
ceea ce poate conduce la prelungirea stării de șomaj
 În perioadele de șomaj scade capitalul social, ceea ce scade accesul la informații
relevante privind oportunități de angajare
Apare mecanismul de stigmatizare: cei care fac angajări privesc perioadele
anterioare de șomaj drept semne negative / etichetarea negativă a candidaților
9.4. Consilierea șomerilor
Exemplul 1
În Olanda – evaluarea experimentală a unui program național adresat șomerilor care
beneficiau de indemnizații de șomaj cu scopul de a-i ajuta să își găsească cât mai repede un
loc de muncă (Gorter & Kalb, 1996)

Grupul de control – abordare tradițională

 discutarea (in grup) a progresului participanților în a-și găsi un loc de muncă;
 doar ocazional erau verificate informațiile furnizate de către șomerii participanți la
sesiunile de consiliere si monitorizare
Exemplul 1
Olanda – programul național adresat șomerilor (Gorter & Kalb, 1996)
Grupul experimental
 Participa la același număr de sesiuni de monitorizare si consiliere precum
participanții din grupul de control;
 Diferențele constau în
 timpul mai îndelungat petrecut de consilieri cu fiecare participant la
program (analizând mai detaliat candidaturile șomerilor și acordând sfaturi
mai personalizate acolo unde era necesar).
 mai multe verificări ale informațiilor furnizate de către participanții la
program
Rezultate:
Șomerii din grupul experimental își găseau mai ușor un loc de muncă

Exemplul 2
Impactul instruirii șomerilor în setarea scopurilor asupra găsirii unui loc de muncă (van Hooft
& Noordzij, 2009)
Metodologie intervenție:
 workshop-uri vizând formularea scopurilor
 2 grupe experimentale și una de control
Toate workshop-urile au avut aceeași structură:
a) o încadrare generală
 b) o secțiune introductivă pentru setarea mentală a cursanților pe formularea de
scopuri de învățare sau de performanță
c) explicarea teoriei și exemplificarea scopurilor (de învățare versus performanță)
d) exerciții de formulare a scopurilor (de învățare versus performanță)
e) acordare de feedback
f) exercițiu pentru acasă

Exemplul 2 - Instruirea șomerilor în setarea scopurilor (van Hooft & Noordzij, 2009)
Structură workshop-uri – Formulare scopuri de învățare
a) Încadrare generală: Priviți acest workshop ca pe un instrument util în a dezvolta
abilitățile voastre de căutare a unui loc de muncă
b) Rundă introductivă: participanții erau rugați să explice ce au învățat anterior
despre căutarea unui loc de muncă (evenimente pozitive dar și negative)
c) Prezentarea scopurilor de învățare: Participanților li se spunea că scopurile
trebuie să fie specifice, realizabile, moderate ca dificultate și că ar trebui să
stimuleze învățarea. Se dădeau exemple de scopuri de învățare legate de
căutarea unui loc de muncă
d) Participanții primeau un caiet cu exerciții cu informații despre scopurile de
învățare. Erau invitați să facă exerciții de formulare a unor astfel de scopuri în
acel caiet.
e) Participanții primeau feedback pozitiv și negativ pentru a asigura un climat
propice învățării. Erau identificate posibilele obstacole. Participanții erau
încurajați să se concentreze pe învățarea diverselor strategii, pe privirea
greșelilor ca pe oportunități de învățare, pe căutarea unor provocări și a unor
noi modalități de îmbunătățire a abilităților lor de căutare a unui loc de muncă.
f) Participanții erau rugați să folosească caietul pentru a exersa și acasă.
Exemplul 2 - Instruirea șomerilor în setarea scopurilor (van Hooft & Noordzij, 2009)
Structură workshop-uri – Formulare scopuri de performanță
a) Încadrare generală: Priviți acest workshop ca pe un instrument util în a obține cele
mai bune rezultate în procesul de căutare a unui loc de muncă
b) Rundă introductivă: participanții erau rugați să menționeze un fapt/ evenim
(preferabil legat de căutarea unui loc de muncă)în care au avut succes
c) Prezentarea scopurilor de performanță: Participanților li se spunea că scopurile
trebuie să fie specifice, realizabile și măsurabile. Se accentua ideea că oamenii obțin
rezultate mai bune când se află în competiție și când scopurile sunt folosite pentru a
obține rezultate superioare. Se dădeau exemple de scopuri de performanță legate de
căutarea unui loc de muncă
d) Participanții primeau un caiet cu exerciții cu informații despre scopurile de
performanță. Erau invitați să facă exerciții de formulare a unor astfel de scopuri în
acel caiet.
e) Pentru a asigura un climat competitiv, se formula doar feedback pozitiv și
participanții primeau complimente. Participanții erau încurajați să se concentreze pe
 rezultatele pozitive și pe competiția cu ceilalți și să se recompenseze atunci când
obțin rezultate bune.
f) Participanții erau rugați să folosească caietul pentru a exersa și acasă

Exemplul 2 - Instruirea șomerilor în setarea scopurilor (van Hooft & Noordzij, 2009)
Structură workshop-uri condiție de control (Workshop-urile din condiția de control aveau
aceeași structură, dar se bazau pe explorarea personalității participanților)
1. Încadrare generală: Priviți acest workshop ca o ocazie de a vă cunoaște mai bine în
contextul căutării a unui loc de muncă
2. Rundă introductivă: participanții erau rugați să spună ce doresc ei despre ei înșiși sau
despre experiența lor de căutarea unui loc de muncă
3. Prezentarea de informații despre o teorie a personalității
4. Participanții primeau un caiet cu exerciții. Erau invitați să completeze și să scoreze un
chestionar de personalitate.
5. Participanții primeau feedback legat de scorurile obținute și de căutarea unui loc de
muncă.
6. Participanții erau rugați să folosească caietul de exerciții pentru a revizui acasă
scorurile lor și informațiile obținute.
Exemplul 2 - Instruirea șomerilor în setarea scopurilor (van Hooft & Noordzij, 2009)

Variabilele dependente:
T1 – intenția de căutare a unui loc de muncă
T2 – comportamentul de căutare a unui loc de muncă
T3 – statutul de angajat/șomer
Rezultate:
Concentrarea pe scopurile de învățare a fost benefică pentru procesul de căutare a unui loc
de muncă, conducând la
Intenții mai clare de căutare
Un comportament mai accentuat de căutare
O probabilitate mai mare de angajare

9.5. Supraviețuitorii restructurărilor

Mai ales în perioade de recesiune economică, managerii sunt nevoiți să recurgă la reduceri
de personal pentru a asigura supraviețuirea organizațiilor

După asemenea restructurări, pentru a asigura viabilitatea organizațiilor pe termen lung,

managerii trebuie să acționeze pentru
 A crește angajamentul supraviețuitorilor restructurării
 A minimiza posibile încercări de răzbunare a victimelor restructurărilor (McDevitt et
al, 2013)
Aceste tipuri de intervenții trebuie adaptate percepțiilor supraviețuitorilor și victimelor
procesului de restructurare organizațională
  Cercetările care investighează comparativ percepțiile victimelor și ale
supraviețuitorilor privind siguranța locului de muncă au ajuns la rezultate diferite:
 Unii găsesc că supraviețuitorii resimt nivele mai scăzute ale
nesiguranței, comparativ cu victimele (Kivimaki et al.(2001))
 Alții nu găsesc diferențe semnificative intre supraviețuitori și victime în
ceea ce privește siguranța percepută a locului de muncă (Armstrong-
Stassen (2002), Tourish et al. (2004) )
 McDevitt et al (2013) au obținut că nu există diferențe între victime și supraviețuitori
în ceea ce privește:
 Perceperea existenței unor linii deschise de comunicare între
management și angajați
 Înțelegerea de către angajați a strategiei companiei și acordul cu
aceasta
 Răspunsurile percepute ale managerului direct la nevoile angajaților
 Includerea tuturor nivelelor ierarhice în restructurare
 Implicarea managementului local in deciziile de restructurare

Dacă credințele post-restructurare ale angajaților nu sunt consistente cu / nu se integrează

în contractul lor psihologic cu organizația, atunci angajații vor percepe existența unei
încălcări a contractului psihologic.
McDevitt et al (2013) au investigat comparativ percepțiile supraviețuitorilor și ale victimelor
reducerilor de personal
 Supraviețuitorii consideră compania ca fiind mai atentă la nevoile angajatilor
(comparativ cu victimele)
 E posibil ca managerii sa se fi concentrat mai mult pe păstrarea angajamentului celor
rămași în organizație decât pe nevoile celor concediați)
 Victimele au perceput o mai mare nesiguranță a locului de muncă, comparativ cu
supraviețuitorii

Consecințele reducerilor de personal pentru supravietuitori sunt mediate de

insecuritatea perceputa a postului, precum si justitia procedurala si distributiva
(Petzall et al (2000) )
 O meta-analiza vizând impactul justiției organizaționale asupra angajamentului
supraviețuitorilor și victimelor (37 studii)(van Dierendonck & Jacobs, 2010)
Rezultate:
 Relație pozitivă între corectitudinea organizațională și angajamentul organizațional
afectiv atât pentru supraviețuitori, cât și pentru victime
 Au fost identificați trei moderatori ai acestei relații:
 Pentru supraviețuitori, justiția procedurală este mai importantă
decât justiția distributivă
 Impactul corectitudinii este mai mare în țările cu cultură de tip
individualist (comparativ cu cele de tip colectivist)
 Corectitudinea este mai importantă atunci când disponibilizările în
masă de fac pentru maximizarea profitului (mai degrabă decât din
necesități economice)

Analiza a 50 se studii realizate in intervalul 2000 – 2008 – efectul reducerilor de

personal – sindromul supraviețuitorului (Bujang & Sani (2010)

C10 ASPECTE PSIHILOGICCE ALE PENSIONARII

10.1. Context societal
Îmbătrânirea populaţiei - îmbătrânirea forţei de muncă.
Estimari în Europa în anul 2060:
1/3 din locuitori vor avea peste 65 de ani,
1/8 iar unul din opt vor avea peste 80 de ani
Estimări – Europa - până în anul 2030, angajații cu vârste între 55 și 64 de ani vor reprezenta
cel puțin 30% din totalul forței de muncă

Implicații pentru HR???

10.2. Perspective conceptuale asupra pensionării

Pensionarea – ieșirea unei persoane din viața profesională

Perspective diferite asupra pensionării
■ Pensionarea ca proces decizional
■ Pensionarea ca proces de adaptare
■ Pensionarea ca stadiu în dezvoltarea carierei
A. Pensionarea ca proces decizional
■ Când angajații decid să se pensioneze, ei fac o alegere motivată de a scădea
angajamentul lor psihologic față de muncă și de a se retrage comportamental din
activitățile profesionale (Shultz & Wang 2007).
■ Pensionarea – un eveniment major de viață
■ Se studiază motivațiile oamenilor de a se pensiona:
□ Probleme de sănătate
□ Nevoia de a îngriji membri ai familiei
□ Atitudinea față de locul de muncă, angajator sau carieră
□ Dorința de implicare in activități de divertisment
B. Pensionarea ca proces de adaptare
■ Pensionarea implică atât trecerea spre momentul pensionării, cât și traiectoria post-
pensionare
■ Se studiază elemente precum:
□ Stabilirea momentului pensionării
□ Pregătirea pentru pensionare
□ Resursele disponibile
□ Magnitudinea schimbărilor în activitate aduse de pensionare
■ Trei tipuri de teorii
□ Perspectiva cursului vieții,
□ Teoria continuității
□ Teoria rolurior.
B. Pensionarea ca proces de adaptare
Perspectiva cursului vieții:
Istoria vieții unei persoane, precum și caracteristicile ei influențează modul în care ea
gestionează tranziția specifică pensionării
Teoria continuității:
Cu cât este mai mică discrepanța dintre stilul de viață de dinainte de pensionare și cel de
după, cu atât adaptarea se va face mai ușor
Teoria rolurilor:
Pensionarea presupune scăderea importanței rolurilor profesionale și accentuarea rolurilor
familiale și sociale; !!! Sunt importante valorile individuale
C. Pensionarea ca stadiu în dezvoltarea carierei
Pensionarea – un stadiu al carierei târzii în care este posibilă creșterea și dezvoltarea
personală și profesională (prin perspectiva “protean career”)
Perspectiva se concentrează pe
 Auto-eficacitatea in carieră a celor care au atins / trecut de vârsta pensionării
 Alinierea obiectivelor de carieră cu activitățile profesionale și de divertisment ale
persoanelor

10.3. Modelul temporal ale procesului de pensionare

■ Shultz & Wang (2011) propun existența a trei faze

□ Planificarea pensiei,
□ Luarea deciziei de pensionare
□ Tranziția și adaptarea la pensie
Faza planificării presupune
■ O planificare financiară
 SUA
 România
■ O planificare de natură cognitivă
 Ce voi face?
 Cum am să îmi permit (financiar) să fac
ceea ce îmi doresc?
 Cum voi trăi?
 Cu cine îmi voi petrece timpul?
■ Importanța etapei???
Faza luării deciziei de pensionare
■ Trei sub-faze (Feldman & Beehr, 2011)
 Imaginarea posibilității
 Evaluarea momentului potrivit de ieșire
din viața profesională
 Punerea în practică a planurilor
■ Persoane aflate în situații de pensionare anticipată (înainte de 65 ani pentru bărbați,
63 ani pentru femei)
 Atentie la dimensiunea subiectivă a
pensionării anticipate!
Faza tranziției și adaptării
■ Schimbări în activitățile zilnice
 Activități de relaxare și divertisment
 Îngrijirea altor membri ai familiei
  Activități de voluntariat
 Muncă plătită (” bridge employment”)
• pentru fostul angajator sau
pentru un altul;
• în același domeniu de activitate
sau în altul)
B. Factori de natură organizațională
■ Persoanele care și-au perceput locurile de muncă ca fiind stresante și având un
volum mare de muncă intenționau să se pensioneze mai devreme(Lin & Hsieh,
2001).
■ Persoanele cu satisfacție profesională ridicată înainte de pensionare aveau mai
probabilitate mai mare de a se angaja după intrarea la pensie (Wang, 2014 ).
■ Persoanele care ”au obosit de atâta muncă” se retrag mai devreme
■ Angajamentul organizațional înalt si cel față de carieră corelează negativ cu decizia
de a se pensiona
■ Pachete organizationale…
C. Factori familiali
■ Angajații mai în vârstă și căsătoriți au mai multe șanse să se pensioneze decât cei
care nu erau căsătoriți (Henkens K, van Solinge H.,2002).
■ Calitatea căsătoriei sau nivelul de satisfacție maritală a individului afectează decizia
de pensionare.
 Cei mai satisfăcuți cu viața familială vor anticipa că pensionarea le va da libertatea să
se bucure de timpul petrecut cu familia…

10.5. Efecte ale pensionării

■ Stare de bine financiară depinde de

□ Educația financiara,

□ Claritatea scopurilor financiare

□ Planificare financiară pre-pensionare

□ Cursivitatea traseului profesional anterior

□ Numărul de persoane aflate în îngrijire

□ Costurile vieții

■ Starea de bine fizică depinde de

□ Starea de sănătate de dinainte de pensionare

 □ Existenta unor obiceiuri sănătoase

□ Solicitările fizice din perioada activă profesional

□ Activitățile post - pensionare

■ Sănătatea psiho-socială depinde de

□ Identitatea de rol profesional

□ Nivelul de stres profesional anterior pensionării

□ Statutul marital

□ Caracterul voluntar sau nu al pensionării

□ Activitățile post – pensionare (voluntariat, job part-time, activități de

relaxare)

C11. Interfața viață profesională – viață personală

11.1. Context

Factori de influență din sfera profesională

■ Noile tehnologii – se muncește de acasă

■ Interacțiunile globale – comunicare 24 ore pe zi

■ Presiune continua de a aduce plus de valoare în companie

■ Foarte multe femei lucrează full-time

Factori de influență din sfera familială

 În 2/3 din cuplurile cu copii sub 18 ani, ambii părinți lucrează full-time

 35% dintre angajați au în grijă un membru în vârstă al familiei (Grzywacz &

Carlson, 2007)

 Crește numărul familiilor cu un singur părinte

 Implicarea crescândă a bărbaților în viața familială (Eby et al, 2005)

11.2. Perspective conceptuale diferite

Valență Valență
pozitivă negativă

Îmbogățire Conflict
MF MF

Echilibru Interferență
MF MF

Conflictul muncă – familie (CMF)

- Presiunile sau solicitările dintr-un domeniu sunt incompatibile din anumite privinţe
cu solicitările din celălalt domeniu
Echilibrul muncă – familie
- Îndeplinirea acelor expectanțe de rol care sunt negociate și împărtășite de o
persoană și partenerii ei din domeniile profesionale si familiale (Grzywacz & Carlson,
2007)
Îmbogățirea muncă – familie
- Resursele şi experienţele pozitive dintr-un domeniu pot contribui la creşterea
performanţei din celălalt domeniu (Greenhaus & Singh, 2003)
Chestionar SWING (Geurts, Taris, Kompier, Dikkers, Van Hooff & Kinnunen, 2005)

11.3. Modele teoretice

A. Teoria conflictului de rol (Greenhaus şi Beutell, 1985)
Conflictul dintre muncă şi familie - o formă de conflict inter-rol în care presiunile de rol din
domeniile muncii şi al familiei sunt incompatibile în anumite privinţe.

Trei forme ale acestui conflict:

(a) conflictul generat de timp
(b) conflict generat de tensiunea de rol
(c) conflictul de comportament.

B. Teoria conservării resurselor (Hobfoll, 1989)

• Oamenii caută să achiziţioneze şi să menţină resurse.
– condiţii,
– caracteristici personale,
– diferite tipuri de energie.
• Reacţiile la stres se dezvoltă atunci când apare o ameninţare a pierderii resurselor
sau chiar o pierdere a acestora.
• Conflictul muncă-familie poate duce la o varietate largă de reacţii la stres deoarece
resursele valorizate se pierd în procesul de “jonglare” cu rolurile de la locul de
muncă și cu cele din viaţa de familie.
E.Teoria graniţelor muncă-familie (Ashforth, 2000; Clark, 2000).
■ Oamenii creează și mențin granițe în jurul diferitelor domenii ale vieții lor pentru a
simplifica și ordona mediul în care trăiesc
■ Granițele sunt linii conceptuale de demarcare care separă domeniile și
comportamentele relevante pentru aceste domenii
■ - granițe fizice
■ - granițe temporale
■ - granițe psihologice
■ Strategiile de gestionare a granițelor variază pe
un continuum:
□ segmentare -------------------------- integrare
(no flow)

11.4. Factori declanşatori ai CMF

11.4.1. Cauze de natură individuală
• Genul
• Statut parental.
 • diferenţe de gen mai ales la nivelul părinţilor
– C M-F : f > b
– Diminuarea stării de bine (din cauza CMF) f - b
(meta-analiză Eby, Casper, Lockwood, Bordeaux & Brinley, 2005)

11.4.1. Cauze de natură individuală

• Agreabilitatea & Conștiinciozitatea → strategii de coping pt diminuarea CMF →
diminuarea CMF resimțit (Baltes et al 2011)
• Afectivitatea negativă → CMF (Dijkstra et al, 2005)
• Stabilitatea emoțională – reducere CM-F (Dijkstra et al, 2005)
• Perfecţionism dezadaptativ → CMF (Beauregard, 2006)
• Perfecționism adaptativ – reducere CF-M (Beauregard, 2006)
• Stima de sine - reducere CM-F (Beauregard, 2006)
Inteligenţa emoţională (Biggart et al, 2010)
11.4.2. Cauze de natură organizațională
• Programul de lucru (în schimburi) (Bianchi & Milkie,2010)
• Numărul de ore lucrate (Milliken & Dunn-Jensen, 2004)
• Volumul de muncă (Ilies et al, 2007)
• Caracteristici ale rolului profesional Michel şi colab. (2011)
– Conflictul de rol
– Ambiguitatea de rol
– Supra-încărcarea de rol
Lipsa suportului organizațional și social (Michel şi colab.,2011)

13.4.3. Cauze de natură familială Michel şi colab. (2011)

• Stresori specifici rolurilor familiale (conflictul de
rol, ambiguitatea şi supra-încărcarea de rol),
• Lipsa de suport familial (din partea partenerului de
cuplu, dar şi a familiei în general)
• Climatul familial
• Timpul necesar îndeplinirii responsabilităţilor familiale,
Numărul de persoane dependente aflate în îngrijire: copii, bătrâni).

13.5. Consecinţe ale CMF

Cel mai des menţionate consecinţe ale CMF

 tensiunea psihologică,
 depresia,
 anxietatea,
 satisfacţia scăzută faţă de viaţă,
 simptomele somatice şi fiziologice,
 consumul de substanţe nocive,
 epuizarea profesională,
 insatisfacţia profesională,
 scăderea performanţelor,
 creşterea absenteismului
 creșterea intenţiilor de părăsire a locului de muncă