Planul managerial al firmei de transport S.C.

Transpet
S.R.L.

1.Obiectivul fundamental
In orice firma de transport, fie ea de persoane sau de marfa, obiectivul principal
consta in realizarea serviciilor de transport astfel incat acestea sa respecte normele de
calitate si confort daca este cazul. Astfel firmele de transport estimeaza o cerere de transport
si isi propun sa acopere acea cerere organizand grafice de circulatie dependente de variatii
zilnice/lunare/semestriale ale acesteia astfel incat nevoile clientilor sa fie satisfacute.

Descrierea firmei
In aceasta lucrare este analizata firma S.C. TRANSPET S.R.L. cu sediul in
Bucuresti, strada Revolutiei, nr.43. Aceasta este o firma care are ca principal scop realizarea
serviciilor de transport marfa generala, pe trasee rutiere, transport intern si international atat
import cat si export si tranzit, dar si transport de marfa pe rute speciale , cu un tarif de 2,5
lei+TVA/km pentru cantitati ce depasesc 10 tone. Pentru marfuri ce trebuiesc transportate in
regim special contractele se negociaza separat.
Societatea a fost infiintata cu scopul precis de a deveni una dintre companiile de top
pe piata transporturilor de marfa din Romania, avand drept obiectiv furnizarea unei game
variate de servicii de transport intr-o maniera profesionala, oferite cu promptitudine si
adaptate in permanenta cerintelor clientilor.

2.Prezentarea serviciilor
Activitatea de transport al firmei S.C. TRANSPET S.R.L. se desfasoara
in prezent in urmatoarele obiective:
- presteaza servicii de transport marfuri generale, atat in tara, cat si in
strainatate, oferind o siguranta ridicata in procesul de transport la un pret cat mai
mic.
-transportul marfuri generale se efectueaza la cerere sau in urma
licitatiilor cu un tarif de 2,5 lei +TVA/km, pentru cantitati ce depasesc 10 tone.

2.1 Structura de activiti a firmei S.C. Transpet S.R.L.

Compartimentele de transport ce funcioneaz n cadrul firmei se pot structura din
punct de vedere logistic astfel:
Compartimente direct productive;
-compartimente integrate;
-preluri mrfuri;
-vmuire;
-supervizare-control;
Compartimente indirect productive:
-departamentul contabilitate-financiar ;
-oficiul de calcul;

2.2 Structura funcional S.C. Transpet S.R.L.

Structura funcional a S.C. Transpet S.R.L. este:
- studiul pieii, relaia cu piaa, pregatirea i adaptarea la cerinele pietii;
- stabilirea relaiilor juridice : comenzi, contracte, asocieri;
- conducerea sistemului calitii serviciilor i logisticii;
- gestiunea capitalului;
- aprovizionarea;
- dezvoltarea i modernizarea parcului auto, echipamentelor de ncrcare descrcare, de
depozitare, de stocare, i de supra-etajare a mrfurilor;
- evidena, analiza rezultatelor tehnice i economice;
- pregatirea personalului;
- valorificarea (decontarea) lucrrilor, mrfurilor i serviciilor.
Structura de valoare adugat:
- pregatirea contractelor, comenzilor, mrfurilor i serviciilor;
- executarea contractelor, comenzilor, i serviciilor;
- exploatarea, ntreinerea i repararea mijloacelor fixe;

- recrutarea, selectarea i organizarea forei de munc;

- asigurarea calitii serviciilor i a mrfurilor la destinaie.

3.Resurse la nivelul firmei

3.1.Resurse Tehnice
Firma are in dotare:
- 18 de camioane Volvo cu semiremorca, ce indeplinesc standardele de poluare Euro 5

- 2 autoturisme pentru asistenta

3.2. Resurse umane la nivelul firmei
Multimea de angajati ai firmei care prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor
propuse reprezinta resursa umana. Astfel salariatii pun in valoare si utilizeaza celelalte
resurse. Angajatii unei firme fiind de diferite categorii sociale, varste, personalitati, etc.
Colaborarea lor se obtine pe baza unor reguli care le permit sa participe cu eficienta la
punerea in valoare a tuturor celorlalte resurse in scopul indeplinirii obiectivelor programate.
Firma are in prezent un efectiv de de angajati, dupa cum urmeaza:
-

20 soferi
1 contabil
2 mecanici
1 manager de transport
1 manager resurse umane
1 director general

Fisa postului directorului general:

Subordoneaza: managerul de resurse umane, managerul de transport, mecanicii,
contabilul, soferii.
Aproba procedurile de importanta generala pentru organizarea si derularea
proceselor principale la nivel de firma.
Responsabilitati si sarcini:

Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata

de Consiliul de Administratie
Stabileste anual, impreuna cu Managerii departamentelor din subordine,
obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 si 36 de luni
Comunica obiectivele si urmareste ca acestea sa fie comunicate intregului personal
Monitorizeaza trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor
Aproba bugetul si rectificarile acestuia

Participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile inaintate, opereaza

corectiile necesare si aproba bugetul final
Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare

Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si

social

Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de

calitate

Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine

Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la
atingerea obiectivelor stabilite
Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea
managementului firmei
Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor
din subordine
Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine
Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale
Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine
Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din
subordine

Manager resurse umane ,face parte din departamentul resurse umane si se

subordoneaza Directorului General.
Responsabiliti i sarcini:
Efectueaza examinari in scop de selectie pentru diferite locuri de munca

Efectueaza recrutarea de personal pentru angajarea pe diferite posturi in cadrul organizatiei ;

Efectueaza evaluarea periodica a angajatilor la intervale de timp stabilite de comun acord cu

conducerea organizatiei ;

Depisteaza, in urma evaluarilor, nevoile de instruire ale angajatilor si urmareste

implementarea unor metode pentru o mai buna desfasurarea a activitatii in firma ;

Efectuaeza diferite cursuri de perfectionare pentru posturile/personale care necesita aceasta

pregatire ;

Stabileste targetele individuale si/sau de grup pentru angajatii firmei si colaboreaza cu

conducerea in vederea urmaririi realizarii indicatorilor de performanta ;

Realizeaza fise de post sau actualizeaza fisele de post existente ;

Realizeaza regulamentul de ordine interioara si diferitele reglementari functionale si

urmareste ca fiecare angajat sa ia la cunostinta intocmai continutul acestor documente;

Reface organigrama firmei ori de cate ori acest aspect se impune (daca se creaza posturi care
nu sunt prevazute in organigrama prezenta, etc.) ;

Corecteaza si interpreteza rezultatele la probele psihologice;

Isi insuseste informatii din domeniile socio-umane, ca si de natura organizatorica, financiara,

tehnica, de securitate a muncii si/sau a procesului de productie;

Sfatuieste si indruma subiectii in problemele lor personale;

3.3 Organigrama societatii S.C. TRANSPET S.R.L.

Managementul resurselor umane este activitatea de management raspunzatoare de

toate deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei.
Finalitatea activitatii managementului de resurse umane consta in primul rand in a face
angajatii asa cum isi doreste organizatia dar si a face organizatia asa cum isi doresc angajatii,
astfel incat organizatia sa isi atinge obiectivele. Dupa cum se observa exista o diferenta majora
intre ce inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii si
activitatea acestora in asa fel incat sa se obtina maximum de performanta si ceea ce inseamna
activitatile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajati,
pontarea orelor de program, a emite adeverinte si a calcula salariile.

3.4 Resurse materiale

Parcul auto al firmei cuprinde urmatoarele vehicule:
-15 camioane Volvo cu semiremorca
- 2 autoturisme pentru asistenta

- spatiu de depozitare
In resursele materiale se incadreaza sediul firmei, locul de parcare al camioanelor si
combustibilii.

3.5 Resursele informationale

Resursele informationale ale firmei sunt formate atat din resursele fizice cum ar fi reteaua
de calculatoare si statiile de emisie-receptie de pe vehicule dar si din softurile specifice
gestionarii si interpretarii datelor. Toate acestea impreuna cu angajatii ce le folosesc formeaza
sistemul informational.

4.Furnizori
Denumire

Strategici sau
obisnuiti

Telekom SA
Unix Auto

obisnuit
obisnuit

Rompetrol SA

obisnuit

Produse si/sau servicii

furnizate
Telefonie mobila

Frecventa furnizarii

Piese auto +consumabile

anual
( la cerere)

Combustibil

saptamanal

5.Niveluri si arii de management

5.1. Nivelul strategic
La nivel strategic societatea S.C. TRANSPET S.R.L. adopta o politica de expansiune,
fiind o firma la inceput de drum, ce are in dotare un numar de 15 camioane. In urma deciziilor
luate de catre directorul firmei, s-a obtinut prin licitare, transportul de marfuri generale din
Romania catre extern, Cehia si Slovacia. In prezent se desfasoara curse si pe intern,nu doar pe
international, dar strategia firmei este de a obtine curse doar catre extern. Firma are in
desfasurare un plan de dezvoltare a parcului auto, dar si inlocuirea camioanelor second hand, ce
depasesc 1.000.000 km parcursi.
La nivel de marketing, firma isi promoveaza serviciile prin intermediul unui site propriu,
dar si pe alte site-uri de profil/ bursa de transporturi.

5.2. Nivelul tactic

Managementul tactic se poate defini ca fiind acel proces managerial prin care se
asigura realizarea unor obiective stabilite la nivel strategic. Acest tip de management se

refera la activitati partiale, probleme simple si concrete, derivate din obiectivele generale,
care se realizeaza in general pe perioade mai mici de un an. Un manager de nivel tactic
primeste un proiect si pentru realizarea lui e nevoit sa planifice anumiti pasi si sa coordoneze
si verifice managerii de nivel operational.
SC TRANSPET S.R.L. are in derulare contracte si are ca atributii
principale,urmatoarele:
-

sa asigure necesarul de resurse i depozitarea mrfurilor pentru transport

Organizeaz sisteme informaionale pentru programarea, urmrirea i conducerea

activitii de transport i logistic.

Verific, coordoneaz i dup caz aprob proiectul de organizare a execuiei

serviciilor de transport internaional, logistic i vmuire a mrfurilor

Participa la licitaii, organizeaz i ine la zi evidene privind licitaiile publice,
ofertele depuse, rezultatele obinute
ntocmete sinteze i rapoarte periodice

5.3. Nivelul operational

Managementul de nivel operational este cel mai mic in scara ierarhica si are drept scop s
menin continuitatea serviciului prestat n limitele parametrilor de calitate, cantitate i timp
impuse de obiectivele principale ale firmei. Principalele concepii ale managementului:
operaional sunt dinamicitatea, autoreglarea, caracterul informaional-decizional, calitatea i
adaptabilitatea, managerul executiv realiznd rspunsuri calificate la stimuli compleci,
persisteni sau de scurt durat, i meninnd sigurana i stabilitatea funcional a procesului de
prestare servicii. De asemenea, managementul operaional trebuie s permit adaptri oportune i
condiii de perfecionare a prestarii serviciilor din punct de vedere tehnologic i operaional. O
alt funcie fundamental a acestuia o reprezint controlul, care trebuie s fie att preventiv, ct i
constatativ, pentru a da posibilitatea interveniei de ameliorare a calitii prestatiei nainte de
degradare, precum i de a o putea corecta n caz de degradare.
Astfel la nivel operational managerul raspunzator cu exploatarea supervizeaza
alimentarea cu combustibili si organizeaza actiunile de intretinere, reparatii si revizii periodice
ale autovehiculelor din parcul inventar. Managerul de marketing de nivel operativ organizeaza
activitatile de promovare a serviciilor firmei.

5.4. Ariille de management

In cadrul unei firme de transport managementul e impartit pe sectoare care se afla intr-un
continuu schimb informational, dupa cum urmeaza:
Departamentul :

Financiar-contabil

De exploatare

Comercial

De marketing

Resurse umane

6. Functiile managementului
PREVIZIUNEA
Previziunea este definita ca fiind estimarea evolutiei proceselor si fenomenelor viitoare,
a efectelor pozitive si negative pe care acestea le pot genera asupra sistemului condus, precum si
a diferitelor strategii si scenarii de actiune pentru minimizarea riscurilor si maximizarea gradului
de realizare a obiectivelor urmarite.
Cele mai utilizate clasificri a previziunilor sunt in funcie de orizontul de previziune,
respectiv de perioada pentru care se estimeaz evoluia viitoare a fenomenelor economice, n
mod obinuit, se elaboreaz:
-

Previziuni pe termen scurt, de regul maxim un an;

Previziuni pe termen mediu, pentru o perioad de pn la cinci ani;
Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani

La nivelul firmei se adopta anumite strategii de previziune pe termen lung, in vederea

dezvoltarii serviciilor si rutelor catre restul europei, adoptand politici de dezvoltare atat
economica cat si tehnica.
ORGANIZAREA
Funcia de organizare const n aciuni i decizii manageriale care rezult n crearea

unui set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcii i
relaiile dintre ele reprezint dou componente din definiia structurii organizatorice i,
totodat, unul din avantajele pe care aceasta le ofer.
Structura unei organizaii este considerat cadrul, scheletul organizaiei. Scopul ei este
s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariailor. Din
perspectiv managerial, structura presupune numeroase scopuri. Mai nti, ea clarific
compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de realizarea
sarcinilor. n al doilea rnd, clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine
este subordonatul. n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare. Comunicarea se
desfoar ntre compartimente i posturile definite. n final, structura organizaiei permite
managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan.
Tinand cont ca firma este la inceput de drum, organizarea posturilor este inca in curs de
formare,impartind angajatii pe departamente diferite in functie de atributiile fiecaruia.
DECIZIA
Una din cele mai importante activiti n management este adoptarea deciziei care
constituie esena managementului i afecteaz n mod direct existena organizaiei. Importana
acesteia se poate distinge din definiia ei, i anume: se poate spune c decizia constituie
ansamblul proceselor prin care se schimb natura i coninutul resurselor sistemului contribuind
la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i urmrete realizarea optimului economico-social al
acestuia.
In cazul firmei SC TRANSPET S.R.L. deciziile se iau de catre directorul general, el fiind
principala persoana din cadrul firmei care stabilieste anumite procese ce ajuta la dezvoltarea si
buna functionarea a firmei.
Procesul decizional se bazeaz pe anumii factori eseniali, n funcie de timp, politici,
raionamente, natura situaiei, riscul i stilul de conducere.
-Timp
-Politici
-Raionamente
-Natura situaiei
-Risc

-Stilul de conducere
COORDONAREA
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine
armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n
condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative,
pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare.
Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate
activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s
fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
O buna coordonare a fimei conduce la crearea unor noi posibilitati de dezvoltare, dar si a
bunului mers al firmei, ce poate duce pe termen lung la o acoperire mai mare a serviciilor si o
instruire mai buna a angajatilor.
Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape:
a)
determinarea sarcinilor i atribuiilor, competenelor i
responsabilitilor individuale;
b)
c)

stabilirea sistemului de comunicaii;

determinarea standardelor de performan ale personalului
CONTROLUL
Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot

materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de control-evaluare
presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele)
obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde
Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n fiecare
moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i
regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de
management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la
realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de
activitate.

n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele

forme: controlul direct, indirect i autocontrolul.
Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau
mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a
managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite sunt
complete.
Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea
unor aciuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai
privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare
persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru.

7.Piata si activitati de marketing

7.1. Concurentii
Principalii concureni ai S.C. Transpet S.R.L. sunt toate societile comerciale de
transport intern i internaional, de curierat, de logistic din principalele sectoare industriale ale
economiei.
Pe piaa intern concurena este reprezentat att de firme autohtone ct i de firme cu
capital strin, oferind servicii de transport i logistic ct mai diversificate i comercializate.
Capacitatea i dimensiunile pieei interne sunt relativ mari cuprinznd practic toate
societile comerciale de transport intern i internaional, de curierat, de logistic din principalele
sectoare industriale ale economiei.
7.2.Promovarea serviciilor
Promovarea trebuie ndreptat strict ctre acele categorii de persoane care s-ar putea
constitui n viitori clieni i nu adresat publicului larg, dar si pe site-urile de specialitate/bursa de
transport.

7.3. Clientii
Principalii client ai firmei de transport TRANSPET sunt agenii economice din industrie,
agricultur, telecomunicaii, pentru administrarea local i comer.
Principalii clienti sunt:
Alro Slatina, Arctic, ArcelorMittal Galati, Fabrica de servetele Asil Group, Borsec, Altex

8. Date economice la nivelul firmei

Investitii la nivelul firmei:

18 camioane X 50.000 euro = 900.000 euro
2 autoturisme X 4.000 euro = 8.000 euro
Total investitie parc auto: 908000 euro

Kilometri parcuri/luna la nivelul firmei:

18 X 12.000 km/ luna = 216.000 km/ luna

Venituri:
216.000 km/ luna X 2,5 lei / km = 540000 lei/ luna
Costuri ale firmei:
Consum de carburant:

Consum mediu de carburant ( 35 l / 100 km)

4200 l/luna/ camion X 18 camioane = 75600 l/luna
75600 l/luna X 5 lei/litru = 378000 lei / luna pretul carburantului consumat pe o luna
540000 lei/ luna 451500 lei/ luna = 88500 lei/ luna (PROFIT)

Componenta
Carburant
Asigurari
Mentenan
Salarii
Total

Valoare ( fara TVA)

378000 lei/luna
5000 x 18=90000 lei/an
=7500lei/luna
6000 lei/luna
3000 lei/luna x 20 soferi =
60000 lei /luna
451500 lei/ luna

Amortizarea investitiei:
908000 euro x 4,4 lei =3995200 lei
88500 lei/ luna x 12 luni = 1062000 / an
3995200 lei / 1062000 lei/an = 3.76 ani

9. Strategii
Elaborarea unei strategii pentru viitorului firmei, se realizeaza pe baza unui ghid
structurat in trei etape, in fiecare dintre acestea valorificandu-se un material informational variat,
furnizat de surse multiple, din interiorul si mai ales din afara organizatiei. In elaborarea strategiei
de ansamblu a societatii comerciale implica un process structurat, in principal, in trei etape
majore, in cadrul carora se desfasoara mai multe faze
- fundamentarea strategiei
- elaborarea strategiei
- implementarea strategiei
elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei
Nr

Recomandare

Cauza avut n

Efecte

.
vedere

cr
t.
Extinderea
capacitilor de
1. execuie a curselor
n termen real
Elaborarea unei
strategii i a unor
politici realiste,
2. bazate pe studii de
diagnosticare, studii
ecologice i de
prognoz

Meninerea
poziiei de leader Crearea premiselor economice i
de pia n tara manageriale necesare pentru dezvoltarea
ct i extin-dere firmei
n alte zone

Lipsa unor
proiecii
Valorificarea mai bun a necesitilor i
strategice i
oportunitilor mediului extern al firmei.
tactice veritabile.

mbuntirea
Lipsa
activitii de normare
personalului
a muncii i dotarea
specializat n
3. cu personal
activitatea de
specializat a comparnormare a
timentului cu atribuii
muncii.
n acest domeniu.

Mai bun valorificare a timpului de

munc al persona-ului. Creterea
productivitii muncii, a ritmicitii i
volum-ului cifrei de afaceri

Lipsa de
ritmicitate a
mbuntirea
execuiei, cu
activitii de
consecine
programare, organi- negative n ceea
zare i urmrire a
ce privete
exe-cuiei prin
utilizarea
4.
folosirea tehnicilor
eficient a
moderne de
timpului de
management al
munc i a
execuiei diagramelor respectrii
curselor.
termenlor de
livrare a
mrfurilor.

Creterea productivitii muncii, i a

ritmicitii execuiei, corelarea mai bun
a termenelor de execuie a curselor cu
prevederile din contractele ncheiate .

5. Asigurarea unui
Condiii de
mbuntirea productivitii muncii i a
sistem de climatizare munc
a autoutilitarelor
necorespunztoa altor indicatori de execuie a curselor din
diagram
re, cu impact

negativ asupra
produselor, i a
productivitii
muncii.
Reorganizarea
activitii de
cercetare-dezvoltare
proprii prin
completarea cu
personal specializat a
compartimentelor din
Ponderea relativ Imbuntirea nivelului tehnic i calitativ
acest domeniu,
redus a preului al execuiilor, precum i a gradului de
conco-mitent cu
6. antrenarea i
pe kilometru cu nnoire a utilitarelor. Creterea capacitii
un pre sczut pe
motivare a
competitive a firmei
corespunz-toare a pia.
personalului
existent pentru
realizarea
Palanului de
activitate
Organizarea de
cursuri de pregtire
7. n domeniul
informatic pentru
personalul existent

Insuficiena
pregtire n
domeniu
informatic a
personalului.

Creterea gradului de pregtire n

domeniul informaticii i posibilitatea
utitliizrii adecvate a noilor mijloace
informatice.

Pentru desfurarea procesului de munc cu mult uurin, o strategie de dezvoltare ar fi

elaborarea unui plan de selecie a angajailor calificai.