Universitatea “Ștefan cel Mare” Suceava

Facultatea de Inginerie Alimentară

Program de studii- Ingineria produselor alimentare

E-commerce at Yunnan Lucky Air

(Comerțul electronic la Yunnan Lucky Air)

Profesor îndrumător:
Conf.dr.ec. Ghiuță Ovidiu-Aurel

Studenți:
Oana-Cristina Axinte
Mărisac Mihai

SUCEAVA 2019
 Comerțul electronic la Yunnan Lucky Air

Averea favorizase companiaYunnan Lucky Air. La patru ani după înființarea sa, în
2004, compania Lucky Air a crescut într-o companie aeriană low-cost, în valoare de 104,3
milioane de dolari SUA (RMB720 milioane), care deservește rutelor interne din centrul
Kunming ului, capitala provinciei Yunnan din sud-vestul Chinei.
Yunnan a fost una dintre destinațiile turistice de top din China, renumită pentru
frumusețea peisajului și cultura multietnică, iar Lucky Air a atras cu succes peste 1,2 milioane de
călători în zona Yunnan în 2007, depășind dublul numărului de pasageri din anul precedent.
În comparație cu concurenții majori precum Air China și China Southern Airlines, compania
Lucky Air a funcționat la o scară relativ mică, modelând strategia cu costuri reduse și cu
eficiență ridicată pentru Southwest Airlines din Statele Unite.
Și anii de creștere rapidă si constant au demonstrat aparent forța modelului.
Cu toate acestea, Lucky Air și părintele său, Hainan Airlines, se aflau în preocupare. Industria
aeriană din China a fost puternic reglementată, limitând flexibilitatea noilor companii aeriene. Cu
toate acestea, noi concurenți cu costuri reduse au înflorit, iar Lucky Air sa aflat într-un câmp din
ce în ce mai aglomerat: până în 2007 au fost 11 companii aeriene low-cost din China, iar alte
două așteptau aprobarea oficială.
Anticipând o posibilă presiune, Lucky Air căuta avantaje competitive suplimentare. O
opțiune a fost să se concentreze asupra comerțului electronic.
Operațiunea IT a companiei Lucky Air a fost susținută de Hainan Airlines, care a avut una dintre
cele mai avansate portaluri web din industria aeriană din China. Adevărat, comerțul electronic al
liniilor aeriene era încă într-o fază incipientă în China, dar Lucky Air dorea să se poziționeze la
unul dintre punctele de vârf a tehnologiei și de a obține aceleași recompense ca și Southwest
Airlines și concurenții americani similare.
Cu toate acestea, directorii companiei Lucky Air au trebuit să decidă ce a fost potrivit pentru
compania, clienții și piața lor. Dacă au ales o strategie greșită de expansiune sau au pierdut marca
cu comerțul electronic, atunci norocul companiei ar putea să se termine pentru totdeauna.
Aviația pasagerilor în China

Industria aeriană din China a beneficiat de creșterea economică rapidă a țării în deceniile
anterioare și de creșterea semnificativă a venitului disponibil al populației chineze. Administrația
Aviației Civile din China (CAAC) a anticipat o rată medie anuală de creștere de 15% pentru
traficul aerian până în 2020. Numai în 2007, pasagerii din China au crescut la 387 milioane, un
salt de 16,8% de la un an înainte. Aproximativ 349 milioane de pasageri au efectuat zboruri
interne, o creștere anuală de 16,7%, iar 38 milioane de pasageri au efectuat zboruri
internaționale, cu o creștere anuală de 17,5%. În plus, un procent din ce în ce mai mare dintre
acești pasageri a călătorit pentru vacanțe și timp liber și a plătit propriile bilete de avion (a se
vedea Expunerea 1).

Începând cu sfârșitul anului 2007, existau 25 de companii aeriene care opereaza in China.
Cele mai mari companii aeriene nationale - Air China, China Eastern Airlines si China Southern
Airlines - au dominat calatoriile aeriene interne, reprezentand o cota de piata de 83,7%.
Industria aeriană a fost puternic reglementată, însă, în ultimii ani, sa înregistrat o anumită
relaxare a reglementărilor guvernamentale și înființarea unui număr de companii aeriene noi. Un
val de noi companii aeriene low-cost a apărut, făcând călătoriile interne mai accesibile pentru
toată lumea. Analiștii au estimat că aproximativ 780 de rute au fost potrivite pentru zboruri low-
cost, pe baza popularității rutei, a lungimii călătoriei și a unor factori similari și că, până în 2013,
25% dintre pasageri vor fi transportate de companiile aeriene low-cost cu o rată estimată de
creștere de 20% pe an.1

Potențialul de creștere a atras mulți participanți noi și a intensificat concurența.

Reglementările guvernamentale au limitat capacitatea companiilor aeriene de a reduce prețurile
biletelor, însă marea abundentă a companiilor aeriene low-cost a prescris ca fiecare să își reducă
cât mai mult prețurile la bilete.
Unele companii aeriene au optat să se extindă dincolo de oferirea de zboruri singure
Spring Airlines, lansată în 2005 și cu sediul în Shanghai, a zburat în 23 de destinații din China și
a obținut venituri de 72 milioane USD și profit net de 4,3 milioane USD până la sfârșitul anului
2006.
Cheia pentru strategia de creștere de primăvară a fost decizia de a urmări marile companii
ce ofera comerț turistic din Shanghai, punand pe piata pachete turistice reduse. Prin gruparea cu
hoteluri și alte servicii de călătorie, Spring a fost în măsură să ofere un tarif de 34% mai mic
decât prețul mediu de piață.

Istoria companiei

Lucky Air a fost înființată în 2004 cu o capitalizare inițială de 2,2 milioane USD (15
milioane de RMB). Fiind una dintre destinațiile turistice cele mai populare din China, provincia
Yunnan a înregistrat o creștere semnificativă a numărului de turiști. Între 2007 și 2008, numărul
prezenței sosirilor a fost estimat să crească de la 21 de milioane la peste 24 de milioane
(exemplul 2). Pentru a captura acest turist în creșterecompania Lucky Air și-a stabilit rutele pe
destinațiile turistice din provincia Yunnan, cum ar fi Dali și Xishuanbanna.
Licența limitată de ruta acordată de guvern a conferit companiei Lucky Air un statut
aproape monopol la Yunnan, iar aceste rute au contribuit la majoritatea profiturilor sale. Pe
măsură ce creștea, Lucky Air adăuga treptat zboruri spre și dinspre destinații din afara provinciei.
Până la începutul anului 2008, aceste rute extra-provinciale reprezentau 87 din cele 150 de
zboruri săptămânale.

Lucky Air avea cinci avioane Boeing 737-700, fiecare având o capacitate de 148 de
locuri. În 2006, a transportat aproximativ 500.000 de pasageri pentru 5.746 ore de zbor cu un
factor de încărcare de 74.7%. În 2007, a transportat aproximativ 1,2 milioane de pasageri pentru
17,875 ore de zbor cu un factor de încărcare de 81,4%. În aceeași perioadă, Lucky Air și-a triplat
veniturile de funcționare de la 31,2 milioane la 104,3 milioane de dolari și a obținut
profitabilitate la doar trei ani de la înființare.

Lucky Air sa poziționat ca o companie aeriană low-cost, cu o eficiență ridicată și a

adoptat majoritatea componentelor-cheie ale modelului Southwest Airlines. Prin utilizarea unui
singur tip de aeronavă, a redus întreținerea și complexitatea operațională. Acesta a oferit doar o
singură clasă de scaun - antrenor - și o simplă apreciere unică. Nu au fost repartizate scaune sau
divertisment în timpul zborului. Cele mai multe dintre rutele sale au fost scurte și punct-la-punct
pentru a crește plecarea și sosirea la timp. A funcționat mai ales în orașe secundare pentru a evita
congestionarea și a reduce costurile de aterizare. Cu toate acestea, spre deosebire de companiile
aeriene low-cost din Statele Unite și Europa care ar putea obține un avantaj de cost de
aproximativ 30%, structura costurilor Lucky Air a fost cu numai 5% mai mică decât media din
industrie, în special din cauza constrângerilor impuse de guvern.

Lucrurile aferente celor mai mari patru componente - costul combustibilului, taxele de
aterizare, leasingul aeronavelor și impozitele - au reprezentat aproximativ 70% din costurile de
funcționare ale companiei, însă aceste costuri au fost puternic influențate de reglementările
guvernamentale.

Fuel China Aviation Oil a fost singurul furnizor de combustibil pentru companiile
chineze și prețul combustibilului a fost stabilit de Comisia Națională pentru Dezvoltare și
Reformă (CNDR). O companie aeriană mică, cum ar fi Lucky Air, a trebuit să plătească pentru
combustibilul său în avans, până când sa dovedit a fi o companie aeriană stabilită, adăugând
sarcini financiare ale firmei.
De asemenea, prețul combustibilului diferă de la o regiune la alta și Yunnan a avut un
preț mai mare decât media națională. Mai mult, transportatorii din China nu aveau dreptul să
acopere riscul de preț al petrolului prin intermediul instrumentelor financiare. Optimizarea
traseului, un alt mod de reducere a cheltuielilor cu combustibilul, a fost, de asemenea, interzisă
în China din cauza preocupărilor legate de siguranță.
Taxele de aterizare În Statele Unite, multe aeroporturi secundare au oferit o taxă de
debarcare mai mică și au fost atractive pentru transportatorii cu costuri reduse. În China,
dezvoltarea relativă târzie a industriei aviatice a însemnat că majoritatea orașelor au avut doar un
singur aeroport. Taxele de aterizare pentru aeroporturile majore au fost stabilite de guvern și au
crescut în ultimii ani. Chiar și pentru câteva orașe cu mai mult de un aeroport, companiile aeriene
au fost obligate să plătească aceeași taxă de debarcare indiferent de locație și capacitate.
Aeroporturile foarte mici orașele (mai puțin de 1 milion de locuitori) au oferit taxe de aterizare
mult mai mici, însă în aceste orașe nu erau suficient de mulți pasageri pentru a face călătoriile
viabile.
Închirierea aeronavelor

Toate leasing-urile de aeronave au fost controlate de biroul de aviație al

CNDR(Comisia Nationala pentru Dezvoltare si Reforma) . Din cauza preocupărilor legate de
siguranță, CNDR a solicitat extinderea capacității companiilor aeriene să nu depășească 35% pe
an. Pe măsură ce compania aeriană a crescut, capacul de expansiune ar putea scădea și mai mult.
Companiilor aeriene nu li sa permis să închirieze aeronavele direct de la un producător
sau de la o terță parte, care ar putea oferi condiții financiare mai bune.
În plus, companiile aeriene mici erau, de obicei, mai mici pe lista de priorități pentru a primi
avioane și uneori au trebuit să aștepte mai mult de cinci ani.
Acest timp lung de plumb a împiedicat adesea capacitatea unei companii aeriene de a
răspunde rapid la dinamica pieței.
Diferitele taxe guvernamentale au impus o sarcină suplimentară pentru operarea unei companii
aeriene - în cazul companiei Lucky Air, oriunde de la 2% la 10.

Pe lângă aceste restricții, compania Lucky Air a făcut, de asemenea, obiectul unor
reglementări stricte de stabilire a prețurilor, precum și taxelor impuse de agenții de turism și de
sistemul de distribuire a biletelor din China. Acestea i-au limitat capacitatea de a spori veniturile
și de a obține marje la nivelul sud-vest.

Sistemul de distribuție a biletelor de avion

În China, un pasager putea cumpăra un bilet de avion direct de la o companie aeriană,

de la un agent autorizat sau de la un distribuitor online (a se vedea exemplul 4). Atunci când
pasagerii au cumpărat bilete direct de la o companie aeriană, tranzacția a fost gestionată de
centrul de apel al companiei aeriene, de bilet de avion sau de site-ul web. În acest caz, compania
aeriană a trebuit să plătească o taxă pentru Sistemul de distribuție globală (GDS) către compania
TravelSky deținută de guvern, singura GDS din China. Compania de Informații a Aviației din
China a deținut un monopol pe piața GDS din China, deși guvernul a convenit cu OMC să își
deschidă piața GDS în 2007.

Multe companii aeriene mari au investit o sumă mare de capital pentru a înființa centre
de apel pentru a face față rezervărilor, astfel încât să evite plata comisioanelor agenților de voiaj.
Când cumpără bilete de la un agent offline autorizat, pasagerii au sunat, de obicei, la agent, care
va livra biletul către client și va primi plata. În acest caz, compania Lucky Air și alte companii
aeriene au constatat că au fost obligați să plătească o comision de la 2% la 15% agentului de
bilete. Agentul a plătit taxa GDS și comisionul Planului de facturare și decontare (BSP) perceput
de Asociația Internațională de Transport Aerian (IATA). Atunci când o companie aeriană a
utilizat sistemul B2B, taxa BSP a fost retrasă.

Agenții de turism off-line au reprezentat sistemul dominant de distribuție a biletelor în

China, la fel cum au fost în Statele Unite până la mijlocul anilor 1990. Pentru pasageri, livrarea
biletelor a fost gratuită și convenabilă. Mai mult decât atât, timpul cu agentul a oferit pasagerilor
o siguranță suplimentară în cazul în care au apărut întrebări sau probleme în viitor. O astfel de
reasigurare nu era întotdeauna disponibilă celor care au cumpărat online.

Compania aeriană E-commerce în China

La sfârșitul anului 2007, China avea 210 de milioane de utilizatori de Internet, în

creștere cu 53,3% de la sfârșitul anului 2006, iar rata de penetrare a acesteia a crescut cu 6,1
milioane pe lună. Cifra era așteptată să depășească populația din S.U.A. până la jumătatea anului
2008 și să ajungă la 590 milioane până în 2012. Pătrunderea generală a internetului în China a
fost de 19,1%, față de 69,7% în Statele Unite, și a variat dramatic în rândul regiunilor. În
comparație cu pătrunderea pe Internet de 46,6% pe Internet, cea mai mare din China, Yunnan a
fost de numai 6,8%. În plus, în timp ce 40% din toți utilizatorii de internet din China locuiau în
Beijing, Guangzhou și Shanghai, doar 1% locuiește în vestul Chinei.3%
 Deși infrastructura tehnologică a Chinei sa îmbunătățit rapid în ultimii ani, sectorul e-
commerce a rămas relativ nesofisticat. Siguranța tranzacțiilor era deseori slabă, iar sistemele de
plată erau scumpe sau indisponibile, astfel încât doar 15,8% dintre utilizatorii de internet erau
cumpărători online, iar doar 25% utilizează un serviciu bancar online.4 Pătrunderea cărților de
credit în China era mai mică de 4% (31 milioane) 90% în Statele Unite, deși sa estimat că
numărul de deținători ai cărților de credit ar depăși 100 milioane în 2010. Companiile cărților de
credit au perceput taxe în medie de 5% până la 10% pe tranzacție, descurajând în continuare
cumpărăturile pe Internet. Cu toate acestea, doar 22% dintre surferii web din China, pe toate site-
urile de comerț electronic, au cumpărat de fapt ceva, comparativ cu 71% în cazul tranzacțiilor
online. SUA, iar numai 58% dintre acești cumpărători au utilizat plata online.

Aproximativ 80% dintre utilizatorii web au fost tineri sub 35 de ani, a căror putere de
cumpărare a fost limitată. Jumătate dintre aceștia au mers adesea la site-uri precum Taobao
(eBay din China) și Netease pentru a cumpăra produse cum ar fi electronice, îmbrăcăminte și
produse cosmetice. Plata a trecut frecvent prin intermediul unei companii de plăți terțe, cum ar fi
PayPal și AliPay, care au contribuit la atenuarea preocupărilor legate de securitate. Credibilitatea
comerciantului online a fost un factor-cheie în procesul de luare a deciziilor de cumpărare Piața
de turism online din China a fost relativ mic, generând aproximativ 2250000000 RMB în 2007,
mai puțin de 1% din totalul market.8 de călătorie Cei mai mari doi jucători au fost Ctrip și
eLong, împreună domină 75% din cota de piață. Aceste agenții de turism online au devenit din ce
în ce mai importante furnizori de servicii de călătorie, atrăgând în special tinerii profesioniști
pentru confortul, eficiența și serviciile conexe. În ultimii ani, site-urile de călătorii online au
confiscat o cotă de piață considerabilă de la agenții de turism tradițional offline și au taxat
aceleași comisioane de comisioane companiilor aeriene ca și concurenți offline.

Ctrip, eLong și concurenții lor au oferit portaluri online, dar operațiunile lor interne
depindea de centrele de apel. Datorită sistemului de plăți prin card de credit mai puțin stabilit și a
unor reguli diferite între bănci, majoritatea validărilor cărților de credit au fost efectuate manual
prin centrele de apel. Potrivit eLong, doar 20% dintre clienți plătesc online, iar mulți dintre cei
chemați în continuare pentru confirmarea statutului lor de plată. Între timp, nu a fost creat un
sistem automat de achiziții online pentru a reduce numărul companiilor aeriene multiple,
deoarece acest lucru ar fi necesitat un nivel extraordinar de coordonare între companiile aeriene,
băncile și TravelSky. Aproape toate companiile aeriene din China au început să ofere servicii de
rezervare online pe site-urile lor. Calitatea serviciului a fost în general considerată mai puțin
satisfăcătoare. Site-urile de călătorie online, cum ar fi Ctrip și eLong, au oferit experiențe online
mai bune și au oferit o mare selecție de companii aeriene și hoteluri. Mulți oameni au vizitat
aceste site-uri web pentru a căuta informații despre călătorii, deși doar 10% dintre ei au făcut
rezervări online. Lucky Air a vândut aproximativ 80% din biletele sale prin agenți, plătindu-i o
comision de 2%, iar restul prin intermediul propriului site web. Printre biletele vândute pe site-ul
său, 95% au fost cumpărate de agenți reselleri care s-au întors și au revândut biletele către
consumatori individuali. Doar 1% din totalul biletelor au fost achiziționate direct de către
consumatori pe luckyair.net.

Luckyair.net Unul dintre punctele forte ale Lucky Air a fost operațiunile IT. Ea depinde
de compania-mamă, Hainan Airlines, pentru suport IT și a cheltuit doar 0,15% din propriul venit
net din investițiile IT. Site-ul său, luckyair.net, a fost primul din industrie care permitea
verificarea online a cărților de credit și crearea unei comunități online pentru pasagerii săi. Lucky
Air a sperat să ajungă la mai mulți clienți direct prin site-ul său web, și să construiască mai multă
recunoaștere a mărcii și o bază de clienți loiali. Luckyair.net a oferit un meniu de servicii.
Clienții ar putea cumpăra și rambursa biletele on-line, plătindu-le cu 5% până la 20% mai puțin
decât oriunde altundeva. De asemenea, le-ar putea valida biletele online, un serviciu accesibil
anterior numai prin TravelSky, pentru a obține informații despre zboruri, actualizări de știri
online și descrieri detaliate ale destinațiilor de călătorie în interiorul și în afara orașului Yunnan.
Site-ul a oferit o casă pentru o comunitate Lucky Air, permițând clienților să creeze bloguri și să
împărtășească experiențe, deși lipseau informații despre motivul pentru care au ales sau au plăcut
Lucky Air. Lucky Air a oferit puncte bonus pentru clienții care se întorceau, pe care ei ar putea
să le facă pentru daruri. Zborurile companiei Lucky Air au putut fi căutate de majoritatea
motoarelor de căutare, cum ar fi Google și Baidu, iar Ctrip și eLong au oferit câteva zboruri
Lucky Air pe site-urile lor. Spre deosebire de majoritatea companiilor aeriene și de agenții de
turism online, compania Lucky Air nu avea o operațiune de back-end de call center. Toate
tranzacțiile online - căutarea, rezervarea, plata și validarea - au fost online. Echipa executivă a
companiei Lucky Air, site-ul a părut a fi o modalitate promițătoare de a emula cele mai bune
practici ale companiilor aeriene din străinătate și de a ține pasul cu competiția chineză.

Compania aeriană E-commerce din S.U.A. și Europa Lucky Air a recunoscut că

infrastructura companiilor aeriene și obiceiurile consumatorilor în Occident au variat
considerabil față de ceea ce se întâmplase în China. Cu toate acestea, cercetările de piață extinse
asupra companiilor aeriene din SUA și Europa au dezvăluit o serie de tendințe și tehnici care ar
putea fi oportunități majore. Lucky Air a prosperat în parte prin modelarea operațiunilor sale pe
cele ale companiei Southwest Airlines; acum se uită din nou la omologii săi americani și
europeni, pentru a înțelege. Gestionarea relațiilor cu clienții (CRM) CRM a facilitat un schimb în
ambele sensuri între o companie și clienții săi, astfel încât compania să poată înțelege mai bine
nevoile clienților săi. În multe privințe, informațiile colectate prin CRM au ajutat companiile să
anticipeze nevoile clienților potențiali și viitori potențiali. Tendințele cheie în CRM pentru
comerțul electronic includ includerea capabilităților Web 2.0, explorarea recenziilor produselor
și creșterea ratei de conversie.

Web 2.0 Șoferul puternic din spatele tendinței Web 2.0 a fost dorința crescândă a
companiilor de a crea o "destinație" web pentru clienții săi, mai degrabă decât un magazin web
plictisitor. Adăugarea de funcții Web 2.0 la site-urile care se confruntă cu clienți - cuprinzând
efectele rețelei de internet și conexiunile inter-umane - a contribuit, de asemenea, la
îmbunătățirea experienței clientului online. Cu toate acestea, a fost important să aliniem
eforturile Web 2.0 cu obiectivele generale ale companiei. De exemplu, site-ul web al site-ului
Southwest Airlines a prezentat videoclipuri care indică virajul său de decolare de 25 de minute,
unul dintre avantajele sale majore față de concurenți. În plus, angajații Southwest postat bloguri
pe site, construind relații între angajați și clienți și subliniind în continuare imaginea "familiei
mari fericite". Și clienții ar putea posta informații despre experiențele lor. Mai degrabă decât
postarea într-o singură direcție, Southwest a adoptat principiul CRM de interacțiune prin
investirea în personal și sprijinul necesar pentru a monitoriza constant site-ul, pentru a răspunde
solicitărilor clienților și pentru a încorpora feedback-ul clientului.

Opinii despre produse Unul dintre domeniile de interes pentru conținutul comunității a
fost recenzii de produse. Un exemplu notabil a fost Amazon.com, unde recenziile clienților
despre produse nu numai că au condus la vânzări, ci și au oferit o perspectivă asupra clienților.
Un altul a fost TripAdvisor.com, care a prezentat hoteluri, atracții și comentarii restaurate de
călători. În afară de oferirea de sfaturi și fapte despre destinații, asemănătoare unei cărți de
călătorie, a menținut, de asemenea, "goLists" utilizatorilor săi, similar cu itinerariile de călătorie,
pentru ai ajuta pe alți călătorii să-și planifice călătoriile. Interviurile cercetătorilor au indicat că
scorurile simbolice și agregate - stele, semne plus și minus, medii de rating etc. - au fost cele mai
populare pentru recenziile clienților, oferind o imagine de ansamblu rapidă a nivelului de servicii
în ochii clienților. Scorurile pentru caracteristici specifice, cum ar fi plecarea / sosirea la timp,
manipularea bagajelor și serviciul pentru clienți, au fost considerate deosebit de valoroase de
către clienții care căutau opțiuni de călătorie online.

Rata de conversie

Comercianții online au dorit să transforme navigarea și cercetarea în achiziții și multe

dintre tehnologiile online CRM au avut tendința de a crește rata de conversie.
Tranzacții pe un singur sitea salvat pașii pe achizițiile reale și a asigurat tranzacții
rapide și fără probleme. Sistemele CRM au dorit să colecteze cantități mari de informații, dar
datele eficiente și eficiente erau necesare în cazul în care întreprinderile ar măsura, justifica și
îmbunătăți serviciile. Construirea și marketingul comunității au oferit societăților o mai bună
înțelegere a comportamentului clienților, care la rândul lor le-a ajutat să își vizeze mai bine
serviciile pentru a influența procesul decizional al clienților. Serviciul de chat pentru clienți a
îmbunătățit experiențele utilizatorilor oferindu-le răspunsuri în timp real. În general, deși o
comunitate online și un sistem bazat pe CRM ar putea fi un instrument puternic de marketing
care să ajute un client printr-o decizie de cumpărare și să colecteze date despre clienți pentru o
direcționare mai bună, succesul a depins în mare măsură de analizarea consecventă a datelor, la
îmbunătățirea continuă.

Customer Self-Service

Dat fiind că produsele și serviciile au devenit din ce în ce mai comoditate și că

presiunile asupra prețurilor au fost intensificate, serviciul clienți a rămas un factor de diferențiere
crucială și un factor de lider în fidelizarea clienților. Pentru multe organizații de lider din Statele
Unite, serviciul pentru clienți a trecut de la a fi un centru de cost-center la o componentă
semnificativă a întregii strategii corporative. Deoarece serviciul de relații cu clienții a condus
adesea la costuri, multe companii și-au îndreptat atenția către self-service-ul clientului ca pe un
echilibru între companii și clienți.

Avansurile în tehnologie au permis clienților să obțină servicii standard de companii

aeriene prin telefon, chioșc, e-mail sau pe Internet fără asistență umană. Un studiu Forrester
Research a arătat că, în medie, o companie americană a suportat un cost de 1 USD pentru fiecare
tranzacție de tip self-service pe web, în comparație cu 10 USD pentru fiecare răspuns prin e-mail
și 33 USD pentru fiecare apel telefonic pentru clienți.10 Producătorul de chioșcuri SITA a
raportat că aproape 50 % dintre pasagerii din multe aeroporturi din SUA au preferat să facă
check-in la un chioșc cu o simplă apăsare a unui card de credit și câteva apăsări de taste pe un
ecran tactil.11 Oamenii au perceput auto-verificarea ca fiind simplă și eficientă, producând o
satisfacție mai mare a clienților. Mai mult, aceste chioșcuri au eliberat agenții de bilete pentru a
se ocupa de pasageri care aveau probleme mai complexe, care, de obicei, necesitau mai mult
timp pentru a rezolva. Serviciul de autoservire al clientului ar putea fi orice servicii sau
informații pe care clienții le-au obținut prin intermediul unui portal stabilit, cum ar fi un site web
sau un mesager SMS. Cu toate acestea, pentru ca portalul să fie un instrument eficient pentru un
client și o companie, nu a fost suficient să construim portalul. În proiectarea portalurilor lor,
Southwest Airlines și alții s-au gândit cine ar fi utilizatorii, de ce preferă să folosească portalul și
ce funcții de portal ar face mai ușor pentru ei să își desfășoare afacerea în modul cel mai eficient
și eficient. Dacă cel mai bun serviciu clienți urma să vină de la clienții înșiși, atunci un portal
bine gândit și conceput a fost crucial.

Plata online

Companiile aeriene din S.U.A. s-au mutat recent pentru a adopta o nouă metodă de
plată: PayPal. Începând cu iulie 2007, Southwest Airlines, US Airways și JetBlue Airways au
anunțat că vor accepta serviciul PayPal, nu doar cardurile de credit, ca opțiune de plată pentru
achiziționarea zborurilor pe site-ul său. Potrivit JetBlue Airways, "PayPal oferă doar un fel de
siguranță și confort care îndeplinește așteptările călătorilor noștri". 12 Cu 57 de milioane de
conturi active în 190 de piețe și 17 țări din întreaga lume, PayPal a fost una dintre cele mai
populare metode de plată -comerţ. Pasagerii ar putea achiziționa bilete de avion fără a-și
împărtăși informațiile despre cartea de credit și contul bancar. De asemenea, PayPal a oferit
numeroase opțiuni de plată, cum ar fi conturi bancare, cărți de credit și credite online acumulate
din licitațiile eBay și alte tranzacții, și a asigurat gestionarea centralizată prin intermediul
conturilor PayPal ale clienților. În plus, utilizatorii serviciilor PayPal, Alipay și altor servicii
similare erau, de obicei, mai dependenți de Internet decât vizitatorii obișnuiți, parțial din cauza
faptului că au intrat în dificultatea creării unui cont de plată online.

Direcționarea către client Pentru a se diferenția și a-și dezvolta baza de loialitate,

companiile aeriene din SUA și Europa și-au concentrat energiile pe anumite segmente de clienți.
Cu cât mai mult ar putea oferi fiecărei nișă de piață serviciile speciale pe care le-a dorit, cu atât
mai mult au simțit că ar putea atrage și păstra clienții respectivi pe o piață sensibilă la prețuri.
Călătorii corporativi În iulie 2007, a fost lansat un nou site de turism de afaceri, SkyCorp Direct,
pentru a oferi un instrument ieftin de administrare online pentru a simplifica aranjamentele de
călătorie corporative și pentru a economisi timp și, în final, costuri. Platforma SkyCorp Direct
bazată pe Sky a fost concepută pentru a oferi un magazin unic pentru nevoile corporative de
călătorie, inclusiv zboruri, hoteluri și închirieri de mașini. Nu a durat decât câteva minute pentru
a crea un cont corporativ și pentru a oferi companiei posibilitatea de a urmări cu ușurință
cheltuielile de deplasare ale angajaților. SkyCorp Direct a căutat să atragă întreprinderi mici și
mijlocii care nu și-au putut permite coordonatorii de călătorie desemnați, oferindu-le aceleași
niveluri de planificare personalizată a călătoriilor, sprijin și raportare pe care corporațiile mari le-
au bazat pentru a gestiona călătoriile angajaților. Pentru a satisface nevoile de călătorie
corporative, SkyCorp Direct a oferit, de asemenea, descărcarea ușoară a itinerariilor pe
dispozitivele PDA, precum și informații despre vreme, hartă și transport public. Lansarea sa a
fost sponsorizată de o alianță a trei companii aeriene din SUA: Continental, Delta și Northwest.
SkyCorp Direct nu plătește nici o taxă de rezervare pentru zborurile aferente acestor trei
companii aeriene și US $ 5 pentru zboruri pe alte persoane.

Elevii si studentii din SUA aveau mai multe șanse de a face călătorii de agrement care
necesită zboruri decât restul populației. Elevii au avut tendința de a fi sezonieri, orientați spre
grupuri, călători sensibili la prețuri și abilități de acces la Internet.
Linii aeriene care au vizat studenții aucăutat să-i blocheze în clienți loiali în anii anteriori
au absolvit, au obținut locuri de muncă și au acumulat venituri disponibile. Aceste companii
aeriene, în special cele cu costuri scăzute, au lucrat pentru a dezvolta mixuri de produse, canale
promoționale și oferte speciale care ar atrage studenții și ar inspira achiziții repetate.

Membrii Programului de loialitate .Într-un sondaj efectuat de Jupiter Research, 20%

dintre călătorii aerieni din S.U.A. care au cumpărat bilete online s-au descris ca fiind influențați
de programele de loialitate. Clienții din această segmente au avut tendința de a călători frecvent
și de a fi foarte implicați online.

Pretul a fost cel mai important factor care a influentat deciziile de cumparare, insa punctele de
loialitate ale companiilor aeriene le-au motivat si sa le cumpere de pe site-urile web ale
companiilor aeriene. În același sondaj, 78% au menționat programele de fidelizare ca factori care
influențează comparativ cu 73% dintre cei care au citat cel mai bun preț. Linii aeriene care
utilizează programe de loialitate în mod obișnuit au permis uneori utilizatorilor să răscumpere
punctele bonus cu companiile mamă, companiile aeriene partenere și alte servicii de călătorie.

Echipa executivă a echipei Yunnan Lucky Air știa că strategia lor ar trebui să răspundă
evoluțiilor atât în industria călătoriilor din China, cât și în politicile guvernamentale. China a
planificat să investească 20,2 miliarde USD (140 miliarde RMB) pentru modernizarea capacității
aeroporturilor existente și deschiderea a 50 de noi aeroporturi, ceea ce a generat 190 de persoane
până în anul 2016. Aceste schimbări ar putea oferi oportunități excelente companiilor aeriene
low-cost în următorii ani. Cu toate acestea, potențialul de creștere ridicat și relaxarea climatului
de reglementare ar atrage, de asemenea, noii intrați și creșterea concurenței.

Echipa a recunoscut că Lucky Air nu putea să depindă exclusiv de o strategie de cost

redus ca avantaj competitiv. Nu numai că cea mai mare parte a costurilor de operare a fost foarte
constrânsă și reglementată, dar profiturile ar fi scăzute, iar competitorii de reducere a prețurilor
ar fi feroce. Lucky Air ar putea urma exemplul companiei Spring Airlines și se va lega de
pachete de turism cu marjă mai mare, însă acest lucru ar însemna, în funcție de o rețea de
parteneriate, stabilirea unui site de călătorie cu servicii complete.

Dacă e-commerce aeriene a fost cu adevărat decolare în China, atunci Lucky Air ar
putea profita de avantajul de a se stabili ca lider de călătorie online. Pătrunderea la Internet
scăzută și metodele de plată online necorespunzătoare au împiedicat serios dezvoltarea afacerii
online de călătorie, dar situația s-ar putea schimba în mod dramatic, pe măsură ce Internetul a
pătruns mai adânc în China. Exemplele companiei Southwest Airlines și a altor companii aeriene
low-cost din străinătate au sugerat că comerțul electronic ar putea construi loialitate, ar putea
crește conversia și ar reduce costurile, cu condiția ca o companie aeriană să fie dispusă să
investească semnificativ în tehnologie și personal. Opțiunile s-au extins și banii au fost strânși:
compania Lucky Air a trebuit să-și plaseze corect pariurile dacă dorea o bună plăcere în viitor.

Întrebări de studiu

1. Care sunt opțiunile cele mai bune ale lui Yunnan Lucky Air?

2. Ce factori ar trebui să ia în considerare echipa sa executivă?

3. Ce lecții ar trebui să extragă din experiența companiei Lucky Air și cea a companiilor aeriene
low-cost în altă parte?