CAZUL

AMERICAN AIRLINES Pozitionarea strategica

Introducere

La nceputul anilor `90, la peste un deceniu de experienta americana cu libertatea pietei si aproape de dereglementarea pietei n Uniunea Europeana (UE), asteptarile privind competitia pe piata transporturilor aeriene de pasageri nu erau diferite fata de cele privind majoritatea altor industrii: rivalitatea si dimensiunea pietei vor actiona selectiv si vor separa firmele puternice, capabile sa obtina profit, de cele falimentare. Peste nca un deceniu, evolutia competitiei a aratat ca lucrurile nu stau ntocmai asa. Previziunile curente vorbesc mai degraba de aparitia ctorva sisteme de transport aeriene aliante variate de diferite firme dect de cteva firme mari, lideri ai pietei. n plus, prezenta viguroasa a firmelor mici, regionale, capabile sa opereze la costuri la jumatate fata de cele mai mari firme, arata ca prezenta pe piata este o functie de mai multe variabile dect numai numarul competitorilor. American Airlines este cea mai mare dintre liniile aeriene, dar consolidarea pozitiei n ultimii ani a coincis cu provocari privind formularea strategiei fara precedent. Una dintre cele mai spinoase probleme se refera la pozitionarea n cadrul industriei. ntrebarile care pun n evidenta dificultatile acestei optiuni sunt urmatoarele: Care sunt factorii cu influenta cea mai importanta asupra profitabilitatii? De unde provin principalele amenintari competitive? Ct de importanta ar putea fi fuziunea cu British Airways? Sunt resursele firmei folosite n modul optim fata de conditiile de concurenta existente? Care este pe termen scurt decizia cea mai potrivita pentru consolidarea pozitiei pe piata?

Studii de caz n competitia internationala Piata Statelor Unite pentru transporturi aeriene de pasageri se distinge de celelalte piete nationale sau regionale prin cel mai mare volum de activitate 30-40% din piata mondiala este reprezentat de cursele interne pe aceasta piata si prin cel mai intens nivel al competitiei. American Airlines (AA) este liderul pietei americane si internationale , dar pozitia sa este permanent amenintata de o dubla provocare. Pe de o parte, este nevoita sa se confrunte n plan international cu firme care primesc un sprijin guvernamenal nca esential. ncercarea de fuziune cu o firma privata cu performante comparabile British Airways (BA) s-a mpiedicat de disensiunile majore n materie de concurenta ntre Uniunea Europeana si SUA. Pe de alta parte, indiferent de caracterul onest sau nu al competitiei, piata internationala este n continua deschidere, iar capabilitatea de a gestiona ct mai bine destinatiile pe rutele externe poate reprezenta calciul lui Achile n materie de avantaj competitiv. Din aceste directii se formeaza optiuni strategice privind pozitionarea viitoare pe piata , destul de diferite unele de altele. Sunt argumente care sustin concentrarea eforturilor de dezvoltare a afacerilor pe piata interna, nca una cu o dinamica a cresterii substantiala. Nevoia unei performante financiare superioare, pre cum si a maririi cotei de piata poate fi satisfacuta mai bine prin extinderea rutelor internationale. n fine, probleme ridica si modul n care viziunea strategica este pus a n aplicare. Asa cum comenta responsabilul firmei pentru probleme de planificare internationala, decizia este critica: Dupa ct de neiertatoare a devenit [piata aeriana comerciala globala], o strategie gresita ne -ar putea dauna o lunga perioada de timp, iar cea corecta ne poate face liderul mondial. Mai degraba as fi sigur ca am alege-o pe cea corecta, oricare ar fi ea.1 Economia industriei Transportul aerian si de pasageri, n special, este cel mai scump mod de deplasare, dar n ciuda acestui fapt industria poate fi considerata cu greu atractiva din punct de vedere al profitabilitatii. Conditiile competitiei s-au nasprit considerabil n ultimii ani. Pasagerul plateste acum mai putin cu 70% n termeni reali dect o facea acum 20 de ani, iar veniturile pe loc scad n medie cu 2% pe an . Asteptarile generale sunt ca beneficiile obtinute n anii favorabili sa acopere o parte din pierderile nregistrate n anii mai slabi. Multe particularitati explica aceasta stare de lucruri. Probabil cea mai importanta consta nca n faptul ca, din motive diverse prestigiu, securitate militara, ocuparea fortei de munca, cstigurile
1

Citat de Bogner, Steve si Lester A. Neidell. American Airlines International Strategy., n Davis, Herbert. Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297, West Publishing Company, [1992], 114-32.

American Airlines Pozitionarea strategica n valuta transporturile aeriene sunt pentru cele mai multe tari din lume o activitate n proprietatea si sub controlul statului. Practic, aceasta nseamna n principal stabilirea de stat a destinatiilor, companiilor autorizate sa aterizeze si sa decoleze, frecventei curselor si plafoanelor la tarifele de calatorie. Modalitatea de acces pe pietele internationale este contractuala, prin negocierea bilaterala a unui Acord de Servicii Aviatice Aviation Service Agreement, ASA ntre guvernul tarii de destinatie si guvernul tarii din care provine transportatorul. Acordurile stabilesc n esenta modalitatea de aplicare a uneia dintre libertatile aerului, dar este vorba mai ales de 5 libertati agreate unanim n 1944 prin Conventia de la Chicago (vezi Expunerea 1 ). Ele mai stabilesc de asemenea transportatorii, numarul de curse si cursele autorizate ntre cele doua tari, limitele de pret si tipul aranjamentelor inter -firme permise pe acele rute. Destinatia externa se poate achizitiona fie prin solicitarea autoritatii nationale n acest sens o procedura mai ieftina, dar mai lunga, fie prin cumpararea direct de la o alta companie a rutei, inclusiv, daca este cazul, cu alte operatiuni aeriene (servicii la sol, deschiderea de reprezentante etc.). Negocierile ntre tari depind foarte mult de pozitia strategica a aeroporturilor (oraselor-destinatie). Din acest motiv, rutele care ajung la destinatiile de mare trafic, tari SUA, Japonia sau aeroporturi Londra, Paris, Amsterdam, Frankfurt, Zrich confera o putere de negociere sensibil mai mare. Gestiunea costurilor este probabil elementul cheie n nclinarea balantei catre profit sau pierdere. O proportie nsemnata din cheltuieli 3050% din veniturile din transportul de pasageri este dedicata personalului. n general, aici salariile au fost peste media pietei datorita naltei specializari a echipajului de zbor, dar si a gradului nalt de sindicalizare. Alte elemente importante de cost sunt date de combustibil (15%) sau mentinerea si achizitionarea aparatelor. n ceea ce priveste aparatele de zbor, achizitia lor este mult facilitata n ultimii 10 de ani de competitia acerba dintre cei doi rivali, Boeing si Airbus, dar tehnologia sofisticata implica servicii de ntretinere foarte specializate. Presiuni importante asupra costurilor sunt exercitate si de variate alte domenii precum normele de mediu (poluarea fonica), siguranta n zbor, protectia consumatorilor, asigurarea aparatelor, taxele pentru controlul traficului. Fata de limitarea unor surse importante de venituri n conditiile unor costuri n crestere, companiile aeriene au trebuit sa gaseasca surse de profit. Una dintre primele optiuni la ndemna a fost mbunatatirea calitatii serviciilor si construirea unei imagini dedicate placerii zborului. Ultimele doua decenii au cunoscut nsa o diversificare considerabila a nevoilor de transport, de la solicitarile mai frecvente, la zborurile regionale si neregulate, care au putut fi mai bine acoperite de companii mici, asa numitele fara mari pretentii (no-frills) si liniile express. S-a dovedit ca

Studii de caz n competitia internationala mare parte din turismul de placere raspunde totusi mai rapid la scaderile de pret dect unui serviciu mai sofisticat la bord. O alta cautare n vederea sporirii valorii a fost n directia combinarii resurselor de zbor ntre diferitele companii. Au fost convenite aranjamente de folosire reciproca a codurilor de zbor (code-sharing ). Acest lucru face posibil zborul pe o anumita destinatie servita de doua companii n conditii similare celui al uneia dintre companii (un singur bilet, formalitati de mbarcare comune etc.). Aliantele strategice sunt un alt exemplu. nfiintate ntre mai multe companii, de regula, ele servesc nsa unei varietati mai mari de obiective si sunt printre formele predilecte de aranjamente pe piata ntre firme n baza unor asteptari ale cresterii veniturile participantilor cu 15 -20% (vezi Expunerea 2 pentru o prezentare a celor mai importante grupari). Aliantele sunt considerate forma cea mai convenabila, att financiar, ct si strategic, pentru expansiunea n i ternationala. Ele ofera, n primul rnd, posibilitatea alegerii unui tip de activitate adecvat pietei de dezvoltare a afacerii. Apoi, ele permit pastrarea identitatii companiei sau nationale, un aspect nca foarte sensibil n ceea ce priveste transporturile aeriene. Aliantele sunt si cele mai potrivite pentru a ajunge la un numar ct mai mare de pasageri frecventi, beneficiari ai programelor de fidelitate ale mai multor companii. n fine, obiectivul de a acoperi 80-85% din pietele internationale nu este la ndemna chiar a unei companii foarte mari datorita costurilor implicate, ndeosebi, cu achizitia si ntretinerea unei flote de aproape 700 800 de aparate. Deosebit de instabile, aliantele nu sunt n cele din urma dect o solutie provizorie pentru o ct mai buna pozitionare pe pietele externe. ntre 1991 si 1996, 2/3 din aliante s-au destramat, n timp ce altele se formau. Volatilitatea este crescuta si prin multiplicarea aliantelor cu un numar mic de participanti, ndeosebi conjuncturale, cum sunt cele anuntate pentru 2002 ntre firmele United Airlines si US Airways , Northwest Airlines, Continental Airlines si Delta Airlines, United Airlines si BMI, Air France si Alitalia . n contrast cu liniile aeriene care le deservesc, aeroporturile constituie o sursa importanta de profit. Acolo unde se afla n proprietatea publica, profiturile obtinute sunt suficiente pentru a acoperi rute neprofitabile catre orase mici si ndepartate. n general nsa, marjele de profit sunt substantial mai mari dect ale companiilor de zbor. Situatia este similara si pentru alte sevicii la sol, precum transbordarile sau cateringul aeronavelor. Estimarile arata ca cele mai profitabile activitati, n medie cu beneficii de 30%, sunt cele legate de Sistemele de Rezervare Computerizata (Computerized Rezervation Systems , CRS ). Dupa introducerea n 1979 de catre United Airlines a primului CRS vnzarea biletelor de zbor a nceput sa joace un rol mai substantial n ceea ce

American Airlines Pozitionarea strategica priveste formarea competitiei. Facilitatea care se realiza n ocuparea locurilor rezervari n timp real si la distanta a permis firmelor care dispun de aceste tehnologii sa -si mbunatateasca considerabil relatiile cu pasagerii. n plus, se obtineau venituri suplimentare prin nchirierea lor agentiilor de voiaj din ntreaga lume sau altor competitori. Deoarece raspndirea CRS de catre firmele americane a fost privita ca o modalitate de patrundere usoara pe piata, firmele europene si asiatice au nceput colaborarea pentru crearea propriilor sisteme. Asa au aparut n anii `90 Amadeus si Galileo n Europa si Abacus n Asia (vezi Expunerea 3). Legaturile dintre firmele care sustin un CRS, precum si cele ntre Sistem creeaza stimulente puternice n atragerea pasagerilor n folosirea acelorasi rute prin companii diferite. Extinderea retelei informatice prin Internet ncepe sa suplimenteze de asemenea posibilitatile de cstiguri. Vnzarile de bilete de avioane reprezinta cea mai extinsa forma de comert electronic, iar pentru unele companii mici 90% din vnzari se fac n acea sta forma. Chiar daca companiile mai mari au preluat mai putin n jur de 5% din vnzari avantajele legaturii pe Internet sunt vizibile si cu implicatii pe termen lung. Este posibila nu numai o mai buna informare asupra conditiilor de zbor si nivelurilo r de pret n comparatie, dar si stocarea unei baze largi de date cu privire la preferintele si nevoile pasagerilor. Este de remarcat faptul ca acest din urma lucru permite foarte usor o discriminare a clientilor n functie de urgenta folosirii serviciului aerian si, n consecinta, o evaluare a biletelor diferita. De la companiile mici pna la cel mari, se estimeaza ca aceasta politica duce la diferente de preturi ntre 200% si 2000% pentru acelasi zbor. Piata internationala a transporturilor aeriene de pasageri n 1945, numarul calatoriilor se ridica la 9 milioane; n 2000, acesta era de 1,6 miliarde. n acelasi timp, 40% din valoarea exporturilor de marfuri industriale este destinata transportului aerian. Aceasta expansiune a dimensiunilor industriei nu a oprit nsa alternanta ntre anii profitabili si cei n pierdere. Cresterea rapida a pretului carburantilor, precum si teama unor eventuale atacuri teroriste, ambele generate de Razboiul din Golf n 1990, au condus la patru ani n care companiile aeriene au pierdut colectiv la nivel mondial 20 miliarde $, din care 11 miliarde $ doar firmele americane. n plus pentru acestea din urma, dezastrul financiar a fost multiplicat de liberalizarea pietei SUA nceputa efectiv cu doar 5 ani n urma. Cinci din cei mai mari 12 transportatori au intrat n faliment, iar doi dintre acestia, Eastern si Pan American, au fost lichidati. Momentul a determinat schimbari fundamentale n formularea strategiei n sensul ca gestiunea mai buna a costurilor si a operatiunilor pe rutele deja existente au capatat o importanta mai mare n dauna sporirii cotelor de piata.

Studii de caz n competitia internationala Datorita schimbarii strategice sau nu, au urmat ani favorabili. ntre 1995 si 1997, profiturile la nivel mondial au crescut de la 4,5 la 8,5 miliarde $. La scurt timp, atacurile teroriste care au lovit teritoriul SUA la 11 septembrie 2001 au mpins din nou industria n cautarea unor solutii pentru salvarea de la faliment. Administratia americana a intervenit prompt prin System Stabilization Act (SSA), prin care au fost oferite compensatii financiare ca urmare a daunelor provocate de nchiderea (temporara) a spatiului aerian. Consecintele pe termen lung asupra cheltuielilor masuri sporite legate de siguranta zborurilor, marirea primelor de asigurare si/sau reducerea riscurilor acoperite etc. sunt nca imprecis determinate, dar este sigur ca vulnerabilitatea la evenimente conjucturale va readuce n discutie fundamentele unei strategii sanatoase n aceasta industrie. Piata SUA Din 1938 pna n 1978, piata a fost reglementata de catre Administratia Aeronautica Civila Civil Aeronautics Board , CAB n ceea ce priveste tarifele de zbor, intrarea si iesirea de pe piata , contabilitatea si alte operatiuni ale activitatii aviatiei comerciale. n octombrie 1978, Presedintele Carter a semnat Legea Dereglementarii Liniilor Aeriene Airline Deregulation Act prin care industria era scoasa de sub administrarea CAB din 1985. Aspectele privind siguranta zborurilor si acordurile internationale au fost transferate la Departamentul pentru Transporturi. Primele transformari care au urmat liberalizarii au fost esentiale pentru introducerea competitiei pe piata. n primul rnd, companiile care nu mai puteau sa serveasca anumite rute din motive de profitabilitate au iesit de pe acele destinatii sau de pe piata si au fost nlocuite de alte companii, chiar daca aceasta nu mai era un imperativ impus de CAB. n al doilea rnd, piata s -a modificat de pe rutele construite pe sistemul oras-oras, care implica de cele mai multe ori transbordari pe rutele mai lungi, pe un nou sistem, mai convenabil pasagerilor si liniilor aeriene, oras-centru orase hub and spoke care lega mai multe orase dintr-un singur aeroport mai important. Companiile erau avantajate n noua configurare a competitiei deoarece puteau sa-si largeasca piata pe masura performantelor financiare, prin nmultirea rutelor, si sa -si sporeasca indicatorul de ncarcare, prin mbarcarea unui numar mai mare de pasageri. Pentru AA aceasta a nsemnat transformarea n timp a aeroporturilor specializate pe rutele internationale, precum Chicago si New York pentru Europa, Miami pentru America de Sud si Centrala, San Juan pentru Caraibe, iar Dallas pentru cteva regiuni (Mexic, Europa, Japonia) (vezi Expunerea 4 pentru o prezentare a oraselor-centru). Rutele abandonate au fost n cele mai multe cazuri preluate de firme mai mici, regionale. Aceste firme si-au concentrat resursele pe

American Airlines Pozitionarea strategica avantajele dezvoltarii locale nevoi particulare de transport, ocuparea personalului, distante scurte. n unele cazuri, succesul a fost remarcabil, fie prin nlaturarea unor concurenti de talie nationala precum AA de pe aeroportul San Jose, fie prin introducerea unor noi rute profitabile cum este cazul recent nfiintatei Jet Blue, fie printr-un model de afaceri exemplar precum al firmei Southwest Airlines. Firmele regionale reusesc sa fructifice bine si nevoia de aglomerare cu pasageri a aeroporturilor desemnate centru (hub). n privinta relatiilor externe, Administratia a recomandat ca negocierile internationale sa se reorienteze n principal pe acorduri multilaterale. Aprobarea unei aliante este conditionata de ncheierea unor acord de tip cer deschis, ceea ce reprezinta o formula sintetica de a descrie acordarea celor cinci libertati. Ca o regula, se acorda n compensatie imunitatea mpotriva oricarei eventuale actiuni anticoncurentiale. n acelasi timp, sunt exercitate presiuni pentru a pemite unei firme straine sa si sporeasca partea detinuta ntr-o companie americana de la 25% la 49%. Principalii competitori pe rutele internationale sunt United Airlines, Delta Airlines si Northwest Airlines. United si Delta ambele au stiut sa profite de situatia financiara precara si falimentul, care au urmat dereglementarii pietei, n cazul liniei Pan American si au cumparat rutele acesteia n Pacific si America de Sud, respectiv, catre Frankfurt. Alte firme si-ai ntarit pozitiile externe prin ncheierea de aliante cu principalii competitori europeni, cum au fost cazurile Northwest /KLM, Lufthansa/ United si Delta/Air France . Cu toate acestea, mentinerea pe piata este o provocare permanenta. Doua dintre cele mai importante firme, United Airlines si US Airways, sunt aproape de declararea falimentului, iar o alta companie importanta, T ransWorldAirlines, TWA de fapt cea mai veche dintre cele n operatie a iesit din lichidare doar prin achizitia sa de catre AA. Piata europeana Europa formeaza aproape 45% din piata internationala a transporturilor aeriene. Desi Aeroflot (Rusia) detine cea mai mare flota din lume, companiile din vestul continentului sunt cei mai importanti competitori. Piata fragmentata, competitia viguroasa prin pret din partea unor firme private, de mici dimensiuni, precum Easyjet si Ryanair, aceasta din urma, mpreuna cu Southwest , fiind considerate cele mai eficiente companii din lume , fluctuatiile majore pe piata petrolului si recent teama indusa de posibile atacuri teroriste, toate acestea au dus catre o situatie financiara precara a majoritatii firmelor. n 2001, liniile aeriene europene nregistrau pierderi cumulate de 3 miliarde $ la ncasari de 66 miliarde $ (pasageri si

Studii de caz n competitia internationala marfuri). n premiera pentru istoria ultimilor 50 de ani, cteva companii Balkan Bulgarian Airlines si Sabena n 2001 si Swissair n 2002 au fost nevoite sa-si nceteze activitatea. Exista astfel un motiv n plus pentru presiuni asupra guvernelor de a limita expansiunea rivalilor americani n Europa, cu toate ca destinatiile cele mai profitabile pentru marile companii ramn cursele transatlantice , cu mai mult de 20% din totalul ncasarilor, datorita imposibilitatii realizarii economiilor de scara pe o piata foarte aglomerata . Liniile de tran sport umeaza un proces greoi, dar se pare ireversibil, spre privatizare. Cel mai mare transportator, British Airways (BA), a fost privatizat n 1987, iar statul german a vndut cota de control la Lufthansa. Chiar si acolo unde satul este actionar majoritar cazul Iberia tendinta este de a lasa managementului libertate n stabilirea strategiei de firma. Dupa formarea Pietei Comune n 1992, Comunitatea a preluat mare parte din atributiile de reglementare a pietei de la autoritatile nationale ale statelor membre. Aceasta nseamna pe de o parte posibilitati mai reduse de sprijin financiar din partea statului, dar pe de alta parte si o protectie mai eficienta a pietei comunitare fata de competitorii din afara UE. Prima schimbare semnificativa consta n permisiunea acordata din aprilie 1997 transportatorilor din UE (plus Norvegia si Islanda) de a efectua curse ntre oricare dintre tarile membre. Comisia Europeana spera sa extinda accesul pe piata al transportatorilor europeni catre toate cele 5 libertati. O alta consecinta fireasca a liberalizarii transferarea atributiilor pentru negocierile n vedera extinderii rutelor la nivelul Uniunii n loc de fiecare autoritate nationala separat este nca un lucru dezirabil. n 2002, a fost propus principiul competentei mixte (a Comunitatii si a Statelor Membre) n ceea ce priveste relatiile externe, ceea ce ar putea sa puna n afara legii acordurile de cer deschis ncheiate de diferitele autoritati nationale. Piata asiatica Aceasta piata, care include tari de la China, Japonia pna n Noua Zeelanda, este caracterizata de cel mai dinamic trafic. Japonia este centrul cresterii si cea mai mare piata pe rutele internationale. Avnd n vedere implicarea cvasi-generala din partea statului, firmele asiatice se bucura de o situatie financiara mult mai buna n comparatie cu rivalii americani sau europeni. Estimarile arata ca n 2015 va deveni cea mai importanta ca volum din lume, mai ales datorita expansiunii economiei Chinei. mpreuna cu SUA si Europa, aceste trei regiuni formeaza aproape 90% din piata internationala a transportului de pasageri. Pietele din America Latina si Africa cunosc cea mai restrictiva reglementare din partea guvernelor prin prote ctia acordata transportatorilor

American Airlines Pozitionarea strategica nationali. Firmele straine obtin foarte rar a cincea libertate a aerului, iar ncercarile de liberalizare exemplu, Chile si Africa de Sud sunt nca exceptii. American Airlines, AA Urmnd procesul de consolidare a companiilor doar formate, American Airlines (AA) primeste aceasta denumire n 1934, iar la sfrsitul acelei decade avea sa devina prima companie nationala n functie de veniturile obinute. n 1959, AA ofera n premiera transversarea de la Est la Vest a teritoriului american. Cu sediul la Dallas/Fort Worth, Texas schimbat de la New York n 1979 AA este firma centrala a grupului AMR Corporation alaturi de alte cteva companii specializate pe servicii aeriene (vezi Expunerea 5 pentru o prezentare generala). n 1984, a fost creat sistemul de transporturi regionale American Eagle cu obiectivul de a conecta prin servicii de nalta calitate micile comunitati la marile orase americane deservite de AA. Fata de organizarea pe activitati a altor companii exlusiv dedicate transportului aerian ex., Swiss International Air Lines, British Airways, Lufthansa , KLM AMR apare de fapt n postura de principal competitor pe piata, deoarece sub aceasta structura sunt grupate servicii care de obicei sunt prestate de o singura companie, precum transporturile aeriene, ntretinerea si alimentarea aparatelor la sol, rezervarile computerizate sau consultanta. Oricum, din perspectiva locului predominant detinut n grup n totalul veniturilor, AA reprezinta aproape 95% - transporturile aeriene organizate de AA reprezinta domeniul strategic al grupului american. Dupa achizitionarea TWA n 2001, AA a devenit cea mai mare companie din lume cu rute catre 167 de orase, o flota de 840 aeronave (2002), peste 112.400 de angajati si ncasari de peste 15 miliarde $. n 2001, American obtinea 68% din ncasarile sale de pe rutele interne, iar restul de pe operatiunile internationale. La nceputul anilor `60, AA mpreuna cu IBM au introdus SABRE (Semi-Automated Business Research Environment), cel mai mare sistem de procesare electronica a datelor de afaceri pna n prezent. Sistemul SABRE al AA a fost considerat unul dintre cele mai performante CRS, atingnd n anii `80 si beneficii de 70%. SABRE face parte dintre primele initiative care au adus pe piata un sistem informatic de vnzare Travelocity. Acomodarea din partea clientilor este nca la nceput: cei 20 de milioane de membri nregistrati au cumparat doar 6 milioane de bilete n 2000. AA exploreaza nsa si alte variante, precum agentii de bilete online hotwire.com si Orbitz detinute n proprietate mpreuna cu alte companii americane. O alta initiativa a fost introducerea n 1981 a programului AAdvantage si AAirpass, concepte

Studii de caz n competitia internationala destinate sa recompenseze fidelitatea calatorilor prin fixarea costurilor de zbor pe perioade de la 5 ani la termene pe viata. Elemente ale strategiei internationale la American Airlines Decizia privind activitatea pe pietele externe este luata n cadrul diviziei de Planificare (Internationala) si este sustinuta functional de divizia de Marketing. La Planificare se decid compozitia flotei, facilitatile aeroportuare, rutele si orarul de zbor. n cadrul Marketingului sunt organizate relatiile cu clientii, serviciile de zbor, programele de fidelitate, iar pe regiuni sunt organizate functiile de vnzari si stabilirea preturilor. Introducerea unei rute externe depinde de anumiti factori: previziunile de trafic si prognozele economice, cresterea si volumul vnzarilor, costurile nfiintarii si mentinerii unui serviciu, modificarile n flota, costurile cu personalul de zbor si la sol, reglementarile guvernamentale. Beneficiul unei noi destinatii trebuie sa atinga n urma unei astfel de analize cel putin 15% n decursul unei perioade de 15 ani. Viziunea strategica a anilor `80 a asezat n centru expansiunea operatiunilor pentru cresterea cotei de piata si realizarea economiilor dimensionale. Rezultatele modeste si pierderile nregistrate spre sfrsitul perioadei a determinat trecerea accentului spre conceptul de valoare, mai precis, satisfacerea asteptarilor clientilor n ceea ce priveste produsul si pretul. Un exemplu este hotarrea luata de a elimina cteva rnduri de scaune pentru a crea mai mult loc pasagerilor si a elimina astfel nemultumirile legate de posibilitatea blocarii circulatiei sanguine ca urmare a sederii ndelungate ntr-o pozitiei strmta. n timp, rafinarea strategiei a condus la elaboarea unei viziuni centrate suprematia de piata n domeniile Siguranta -Servicii-Retea -Produs-Tehnologie-Cultura. Destinatiile internationale nu au constituit un element strategic foarte important pna la momentul liberalizarii pietei. n 1978, compania opera 21 de zboruri zilnice cu destinatia Mexic, Canada si Caraibe, pentru ca n 1992 numarul acestora sa ajunga la 100 de zboruri catre 70 de destinatii, printre care si Europa, Japonia, America Centrala si de Sud. n ultimul timp, rutele externe au reprezentat cea mai mare parte a cresterii la AA. Aceasta a fost posibil prin investitii masive n achizitionarea de rute. n 1989, prin cumpararea de la Eastern Airlines a destinatiilor acesteia catre America de Sud si Centrala, AA a devenit cea mai important linie catre acea regiune. n 1991, cumpararea de la Trans World Airlines, intrata ulterior n faliment, cu 450 milioane USD a rutei catre Heathrow a facut din AA unul dintre cei mai importanti competitori n Marea Britanie cu peste 90 de zboruri saptamnale. Tot n acel an a fost achizitionata si ruta Seattle-Tokio de la Continental Airlines. mpartirea codurilor de zbor pe destinatiile Kennedy Airport (New York) catre Johannesburg (Africa de Sud) cu South African Airlines (SA ), de la Chicago catre Dsseldorf cu

American Airlines Pozitionarea strategica Lufthansa si de la Zrich catre Budapesta cu Malev Hungarian Airlines fac parte si ele din politica de multiplicare a rutelor externe. n septembrie 1998, American si alte patru companii anuntau formarea unei aliante globale oneworld ce avea sa acopere 559 de destina tii din 134 de tari cu o flota de 1.852 aeronave. Responsabilii de la AA evidentiaza importanta acestui tip de aranjament: Aliantele ti confera economii de retea, iar aceste economii au devenit mai importante pentru clienti pe masura ce afacerile au devenit globale ... ntr-o afacere n retea, nu poti sa permiti unui rival sa obtina o activitate pe scara mai mare .2 Interesul principal este legat de faptul ca linia aeriana este n masura sa cstige pe termen lung mai bine, deoarece va putea sa solicite de la pasageri un pret cu att mai mare cu ct reteaua de transport este mai utila acestora. Tot n aceasta perioada, ncercarile de fuziune au devenit proeminente. 1996 a consemnat pe rnd esecul discutiilor cu United, Lufthansa si Air France . n cele din urma, un acord cu British Airways parea deosebit de promitator. Iunie 1997 era considerat termenul dupa care o noua companie, rezultata din fuziunea dintre AA si BA , avea sa devina cel mai mare transportator international (vezi Expunerea 6 pentru profilul celor doi competitori). Noua companie ar fi gestionat 60% si, respectiv, 25% din traficul ntre SUA si Marea Britanie si cel ntre SUA si Europa. Pe anumite rute, pozitia de monopol ar fi fost si mai bine pusa n evidenta: 80% din traficul ntre Boston si Heathrow, 83% de la Chicago si 78% din New York. Aranjamentul nsemna negocierea ntre autoritatile celor doua companii a unui acord cer deschis. Mai mult, cel doua companii planuiau sa gestioneze n comun fiecare aspect al afacerii, lasnd deoparte doar forma de proprietate. SUA nu era la primul sau acord de acest fel. n 1992, alianta ntre Northwest Airlines si KLM , Olanda, a fost agreata n baza unei astfel de ntelegeri, iar n 1996, lucrurile au decurs similar n ceea ce priveste aliantele ntre United Airlines si Lufthansa , precum si ntre Delta Air Lines si Sabena, Belgia, Austrian Airlines, Austria, si Swissair, Elvetia. Asemenea ntelegeri se opresc la a permite cabotajul pe piata SUA sau dreptul de a prelua curse interne. Totusi, zborurile programate care sunt gestionate de aceste grupuri reprezinta ca. 30% din piata mondiala. Britanicii nu au putut sa accepte acordarea libertatii a 5a preluarea pasagerilor de pe Heathrow deoarece aceasta ar fi nsemnat n principal pierderea avantajelor rezultate de pe urma unor acorduri bilaterale restrictive cu tarile asiatice, ndeosebi cu Japonia. De asemenea, alte rute
2

The Economist. The sky`s the limit. A survey of air travel. March 2001.

Studii de caz n competitia internationala profitabile de exemplu, Londra-Paris erau amenintate. Aceasta a fost o conditie mai mult sau mai putin impusa de guvernul britanic si sub presiunea altor concurenti britanici Virgin Atlantic sau British Midland care nregistrau mare marte din profituri pe rutele internationale din Londra. Ca o ultima concesie, Marea Britanie ar fi dorit eliminarea restrictiilor privind cabotajul n SUA sau marirea cotei de participare a firmelor straine n firmele americane limitata la 25% - pna la nivelul de control. Nivelul de interes era hotartor: aproape 30% din pasagerii transportatorilor britanici care ajungea n SUA continuau calatoria spre alte destinatii interne. n mod similar, presiunea din partea rivalilor nationali ai AA Delta sau Federal Express, un transportator cargo de a nu accepta asemenea conditii a fost poate hotartoare n esuarea negocierilor. Pe 11 septembrie 2001, doua aeronave American Airlines au fost deturnate si distruse n atacurile teroriste de la World Trade Center n New York si cladirea Pentagon -ului n Virginia. Prin ASA, compania a fost ndreptatita la 730 milioane $ n 2001 si alte 130 milioane $ n 2002. Oricum, beneficiile modeste din 1999 si 2000, s-au transformat ntr-o pierdere de 1,8 miliarde $ n 2001. Declinul cel mai accentuat a fost resimtit, oarecum asteptat, pe operatiunile externe, n special pe rutele europene si din Pacific. Raspunsul companiei a fost unul de austeritate: reducerea capacitatii cu aprox. 20%, neutilizarea unei parti din flota si amnarea achizitiilor de noi aparate, reducerea investitiilor si a fortei de munca si alte initiative de reducere a costurilor.
Nota bibliografica: n redactarea acestui caz au fost folosite n principal informatiile furnizate de urmatoarele surse: Association of European Airlines. Yearbook 2002. AMR Corporation. 2001 Annual Report . Bogner, Steve si Lester A. Neidell. American Airlines International Strategy., n Davis, Herbert. Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297, West Publishing Company, [1992] The Economist. [The Skys the Limit. A Sur vey of Air Travel, March 2001;Freedom in the air., April 1997; Talked off?, August 1996; Right destination, wrong route., June 1996] Salomon Brothers. The Global Aviation Industry., unpublished, December 1993. www.aa.com www.american-britishairways.com

American Airlines Pozitionarea strategica Expunerea 1 : Cele 5 + 3 libertati ale aerului

1. Permite unei companii sa zboare deasupra spatiului aerian al unei tari fara sa aterizeze. 2. Permite unei companii sa aterizeze ntr-o tara, dar fara dreptul de a transborda pasageri. 3. Permite mbarcarea pasagerilor din propria tara si debarcarea lor ntr-o alta tara. 4. Permite mbarcarea pasagerilor straini si debarcarea lor n propria tara. 5. Permite mbarcarea pasagerilor ntr-o tara straina si debarcarea lor ntr-o alta tara straina. 6. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara n propria tara catre o a treia tara. 7. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara catre o a treia tara fara oprire n propria tara. 8. Permite traficul unei companii straine ntre destinatii din propria tara (cabotaj).

Studii de caz n competitia internationala Expunerea 2 : Aliantele n transportul aerian de pasageri (n procente din traficul international, mai 2002)

Aeromexico, Air France, Alitalia, CSA Czech Airlines, Delta Airlines, Korean Air Aer Lingus, American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Lan Chile, Qantas Air Canada, Air New Zealand, ANA, Austrian, bmi B ritish Midland, Lufthansa, Mexicana, SAS, Singapore, Thai Airways, United Airlines Varig

SkyTe am 12% Onew orld 16%

Wings 6%

KLM, Northwest Airlines

Star 22%

Altele 44%

Sursa: Citat din Airline Business n The Economist , November 30, 2002.

American Airlines Pozitionarea strategica Expunerea 3: Sisteme de Rezervare Computerizata pe piata internationala Asia
Abacus Cathay Singapore Malasiane Brunei Philippine China

S.U.A.
Apollo Covia Swissair United US Air British KLM Alitalia Air Canada

Europa
Galileo British Swiss International KLM Alitalia Sabena Olympic Austrian Air Portugal Aer Lingus Covia

Gemini Air Canada Canada International WORLDSPAN Northwest TWA Delta

Fantasia Qantas

System 1 Texas Air Japan JAL SABRE American

Amadeus Air France Iberia Lufthansa SAS Air Inter Linjeflyg Finnair JAT/Adria Icelandair

Sursa: Swissairs Alliances, HBS Case 9 -391-111, n Yoffie, David si Benjamin Gomes-Casseres . International Trade and Competition., McGraw Hill, 1994, 23963.

Expunerea 4 : Profilele oraselor-centru (hub) pentru American Airlines

Oras / Aeroport Chicago / Chicago OHare International Airport 1982 Est/Vest/Eur opa /Japonia 350 14 7.394.000 Miami / Miami International Airport San-Juan / Luis Muoz Marn International Airport 1986 St. Louis / Lambert - St. Louis International Airport 2001 (1978 ) Est/Vest
*

Dallas/Forth Worth / Dallas/Fort Worth International Airport 1981

Anul nfiintarii Destinatiile principale

1989

SUA/Europa / SUA/Puerto Caraibe/Americ Rico/Caraibe a Latina 181 47 7.265.240 55 21 2.115.041

Plecari zilnice Rute internationale Total pasageri 2001 * Pentru TWA.

Sursa : www.aa.com

522 6 25 18.881 .670

Expunerea 5: American Airlines Organizare si rezultate

(a) Grupul AMR: Filiale importante American Airlines: Transport aerian de pasageri si de marfuri. Reteaua de Informatii de Calatorii SABRE. AMR Eagle: Linii aeriene regionale interne: Simmons, Executive, Flagship si Wings West. AMR Services. Servi cii la sol pentru linii aeriene si clienti generali, pe piata interna si externa. AMR Information Services: Marketing, software, procesare date, servicii de rezervare. AA Decision Technologies: Instrumente de decizie pentru cercetari operationale, inform atica si aplicatii industriale.

(b) Originea veniturilor la AA (1991)

(c) Destinatia cheltuielilor la AA (2001)

Combustibil 13% Depreciere 7% Intretinere, materiale 5% Comisoane agenti 4%

Pasageri 88.60%

Alte surse 3.20%

Cargo 3.90%

SABRE 4.30%

Cheltuieli de personal 37%

Alte cheltuieli 34%

(d) Indicatori ai activitatii la AA

Beneficiu pe RPM (dolari) Cost pe ASM (dolari) RPM (milioane USD) ASM (milioane USD) Incarcarea (%) Flota 2001 0,13 0,11 106,2 155,0 69,4 712 2000 0,14 0,10 116,5 161,0 72,4 717 1999 0,13 0,09 112,0 161,2 69,5 697 1991 0,13 0,09 82,3 133,4 61,7 622 1990 0,12 0,08 77,0 123,7 62,3 552 1981 0,12 0,08 27,7 45,2 61,4 232

Sursa: Bogner, Steve si Lester A.Neidell, American Airlines International Strategy, n Herbert Davis, Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297, West Publishing Company, [1992], 114-132] si AMR Corporation. 2001 Annual Report .

Terminologie Pasager -mila (sau Km.) transportat (Revenue Passenger Mile, RPM): Unitate de masura a traficului egala cu un pasager transportat o mila (un kilometru). Deoarece se presupune ca pasagerul plateste calatoria este introdusa si notiunea de venit ("Revenue"). Loc-mila (Km.) disponibil (Available Seat Mile, ASM): Definitia capacitatii care reprezinta un loc transportat o mila (sau 1 Km.) indiferent ca este ocupat sau nu de pasager. ncarcarea (Load Factor): Proportia dintre RPM la ASM si reprezinta unitatea de masura de baza pentru a exprima ct de eficient este utilizata capacitatea. n general, mai mare procentul, cu att mai bine, dar exista o limita dincolo de care o companie va deturna pasagerii catre competitori si nu mai dispune de locuri de ultima ora pentru pasagerii dispusi sa plateasca mai mult pentru acea cursa. Beneficiu (Yield): Venitul obtinut pe fiecare RPM. Este o medie ponderata a pretului exprimata n centi. Reprezinta un pret mediu platit de catre toti pasagerii. Costul unitar sau Costul pe ASM (CASM): Costul pentru a produce un ASM, exprimat n centi.

Expunerea 6 : AA si BA - Profile
Comparative Data Destinatiile operate Aerogari transatlantice n SUA American Airlines 250 8: Boston, Chicago, Dallas/Ft. Worth, Los Angeles, Miami, New York (JFK/Newark), Raliegh/Durham British Airways 268 20: Atlanta, Baltimore, Boston, Charlotte, Chicago, Dallas/Ft. Worth, Denver, Detroit, Houston, Los Angeles, Miami, New York (JFK/Newark), Orlando, Philadelphia, Phoenix, San Diego, San Francisco, Seattle, Tampa, Washington, D.C. London (Gatwick/Heathrow), Manchester

Aerogari transatlantice n Europa

Numarul zborurilor transatlantice saptamnale Numarul de tari deservite Numarul de pasageri transportati (2001) Flota (mai 2001) Numarul de angajati Venitul anual (2001) Profitul net (Pierdere) anual(a) (2001) Orase -centru de destinatie (hub) Cote de participare

Brussels, Frankfurt, Glasgow, London (Gatwick/Heathrow), Madrid, Manchester, Paris (de Gaulle), Rome, Zurich 273 81 80,7 milioane 712 (American Eagle: 276) 101.706 17,2 miliarde $ (1,18 miliarde $) Dallas/Ft. Worth, Chicago OHare, Miami, San Juan, St. Louis TWA: 100% American Eagle si Executive Airlines : 100%

263 97 31,2 milioane 373 53.755 8,3 miliarde (142 milioane ) London Gatwick, London Heathrow Qantas: 25% Deutsche BA: 100% Byrmon Airways: 100% CityFlyer Express: 100% British Airways Regional: 100% British Regional Airways: 100% Comair of South Africa: 18%

Sursa: www.american-britishairways.com