14.

Elemente de design organizaţional

14.1. Tipuri de structuri organizaţionale

Sofia Chirică (1996, 120) nota că “Majoritatea organizaţiilor nu încep cu un

design al structurii. Ele "cresc" pur şi simplu... Pentru a supravieţui, pentru a se putea
dezvolta continuu, organizaţiile trebuie să ştie cum ar trebui să fie, înainte de a
încerca să fie ceva.”
Problema designului unei organizaţii nu este una periferică, deoarece
“designul structurii unei organizatii este designul muncii din acea organizaţie
(s.n.). Orice fel de structură ar fi adoptată, aceasta descrie modalitatea de alocare a
responsabilităţilor (reprezentate în mod uzual prin organigramă). Structura include şi
mecanismele de coordonare şi de legătură prezente în organizaţie.
Sofia Chirică (1996, 121-126) trece în revistă principalele tipuri de structură întâlnite în
cadrul organizaţiilor moderne:

a. Pânza de paianjen: frecventă în cadrul organizaţiilor mici, antreprenoriale, care au

o structură care poate fi reprezentată ca o pânză de paianjen: în mijloc este patronul,
a cărui autoritate şi influenţă se propagă în alte cercuri de activitate şi influentă, mai
periferice, conectate de "raze" funcţionale sau de specialişti.

b. Clusterul este întâlnit (mai rar) tot în cazul organizaţiilor mici. Structura de acest fel
există numai pentru a asista indivizii din cadrul organizaţiei, iar aceasta apare doar
când indivizii consideră că este în interesul fecăruia să se asocieze folosind
aceleaşi servicii, sedii etc. Un bun exemplu în acest sens sunt societăţile create
prin asociere de către psihologii cu drept de liberă practică.

c. Structura funcţională ierarhică (birocratică) se obţine prin:

(1) Un nivel ridicat de specializare al posturilor. “Departamentalizarea se face
pe funcţiuni”;
(2) Delegarea formală şi precisă a autorităţii;
(3) Anvergură mică a controlului, care duce la o organizaţie “înaltă” (lucru vizibil în
organigramă).

1
d. Structura organică, descentralizată este bazată pe cooperare şi autoritate, fiind
legată de competenţe. Este mai puţin formală şi mai flexibilă decât cea funcţională
(birocratică) şi se obţine prin:
“(1) nivel scăzut de specializare a posturilor de muncă; (2) departamentalizarea pe
linie de produs, loc sau clienţi;
(3) delegare informală a autorităţii;
(4) grad ridicat de centralizare;
(5) anvergură mare a controlului, cu consecintă în aspectul plat al structurii;
(6) lipsă de delimitare clară a formatiilor de staff (consiliere) de cele de "linie" (cu
putere de decizie)”. (Chirică, 1996, 123).

e. Structura matriceală - cea mai importantă caracteristică a sa este sistemul de

comandă multiplă, în care indivizii au mai mulţi superiori, în acelaşi timp.
Structura matriceală este produsul suprapunerii unei structurări a
departamentelor unei organizaţii pe baza produselor peste o structură funcţională
(birocratică) deja existentă. Un bun exemplu în acest sens este echipa de
proiect constituită în cadrul unei organizaţii care funcţionează de regulă în
baza unei structuri funcţionale;

e. Substructurile antreprenoriale interne pot fi încurajate să apară în interiorul

organizaţiilor când acestea au nevoie de inovaţie:
"Intraprenorul" este un antreprenor care lucrează într-o frmă, în care îşi dezvoltă
propria idee privind un produs şi conduce realizarea acestuia în interiorul firmei.
Intraprenorul se bucură de încrederea managementului superior, care-i permite să
folosească resursele organizaţionale în dezvoltarea ideii proprii. El nu dispune, personal,
de resursele necesare realizării întreprinderii pe care o sustine şi, de aceea, le foloseşte
pe cele ale firmei în care este angajat (Chirică, 1999, 126).

14.2. Principii de proiectare a structurii organizaţionale

Organizaţiile pot adopta unul sau altul dintre tipurile de structuri prezentate
anterior şi pot evolua de la un tip de structură la altul. În cadrul unei schimbări
proiectate de structură ar trebui să se respecte următoarele principii de acţiune
(Burduş, Căprărescu, Androniceanu şi Miles, 2000, 347-348):
- principiul obiectivului: organizaţia în ansamblul ei şi fiecare dintre
componentele sale trebuie să servească scopului pentru care a fost constituită;

2
- principlul specializării: activităţile fiecărui membru al organizaţiei trebuie să
fie, pe cât posibil, restrânse pentru ca acesta să contribuie la efectuarea unei
singure funcţii (de execuţie sau de conducere);
- principiul coordonării: scopul specific al adoptării unei structuri este de a
facilita coordonarea şi de a realiza unitatea eforturilor membrilor organizaţiei;
- principiul autorităţii: orice fel de individ, grup sau compartiment trebuie subordonat
unei autorităţi ierarhice.
- principlul responsabilităţii: responsabilitatea superiorului este absolută faţă de
actele subordonatului / subordonaţilor);
- principlul definirii: conţinutul fiecărui post trebuie definit (în scris) şi adus la
cunoştinţa titularului;
- principiul corespondenţei: pentru fiecare post în parte trebuie să existe o
concordanţă între sarcini, autoritate şi responsabilitate;
- principiul limitei de control: nici o persoană nu trebuie să controleze mai
mult de 5 - 6 subordonaţi a căror activitate se afiă în relaţii de interdependenţă;
- principiul echilibrului: diversele componente ale structurii trebuie proiectate şi
menţinute în echilibru;
- principlul continuităţii: reorganizarea trebuie să fie un proces continuu, prin care se
asigură adaptarea organizaţiei la ceriniţele mediului extern.