CUPRINS Motivarea alegerii temei.........................................................................................................5 Capitolul I: Sistemul bugetar; echilibrul financiar....................................................

7
I.1 Coninutul i caracteristicile bugetului de stat......................................................................7 I.2. Principii bugetare..................................................................................................................12 I.3 Teorii clasice privind echilibrarea bugetar........................................................................14 I.4 Metode clasice si moderne de dimensionare a indicatorilor bugetari..............................17

Capitolul II:

Delimitri conceptuale privind managementul prin bugete.....20

II.1 Funciile managementului..................................................................................................21 II.2 Principii de elaborare a structurii de organizare...........................................................23 II.3 Fundamentarea veniturilor si cheltuielilor bugetare......................................................25 II.4 Metode de fundamentare ale bugetului local...................................................................26

Capitolul III: Analiza economico-financiara la S.C. EUROPA S.A................ 33

III.1 Descrierea firmei,serviciilor acesteia, piaa pe care actioneaz si solicitarile firmei...............................................................................................................33 III.2 Descrierea ideii de afacere-strategia afacerii..................................................................34 III.3 Descrierea produselor si serviciilor pe care le comercializm......................................35 III.4 Planul operaional al societii si bugetul de salarizare.................................................37 III.5 Managementul afacerii.....................................................................................................40 III.6 Planul de marketing al societii......................................................................................45 III.6.1. Descrierea pieei pe care acionm...............................................45 III.6.2.Segmentul de piaa pe care il urmrim.........................................45 III.6.3.Strategia de marketing................................................................... 48 III.6.4.Cercetarea de piat.........................................................................52

Concluzii si propuneri...........................................................................................................56 Bibliografie................................................................................................................................57 Motivarea alegerii temei

Managementul are de ndeplinit un rol critic atunci cnd lucrurile nu merg n direcia cea bun i trebuie operate schimbri mai ales in bugetul unei unitati. Pentru ca schimbarea s fie eficace, este esenial ca problemele s fie corect identificate i ca rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie evaluate n mod adecvat fiecarui tip de buget. Am ales acesta tem din dorin de a identifica caracteristicile unui buget atat la nivelul unei societi cat si din punct de vedere al expunerii veniturilor si cheltuielilor aferente unitii comerciale .Culegerea de informaii i analizarea lor permite reformularea problemei astfel nct aspectele centrale pot fi urmrite n etapele de planificare a aciunii i de desfurare a aciunii propriu-zise. Alegnd criteriul potrivit, aciunile ce vizeaz schimbarea pot fi analizate n termenii rezultatelor lor. Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul ctre care este orientat schimbarea, strategiile de schimbare trebuie s in cont de nevoile oamenilor. Schimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelinite/anxietate. Dei un numr de motive pot explica rezistena la schimbare, nelinitea poate persist chiar n ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a se desfura. n acest caz, managementul nelinitii/anxietii este la fel de important ca managementul schimbrii n sine. Lucrarea contine trei capitole , fiecare fiind caracterizart de elemente pragamatice din societatea economic a timpurilor noastre si totodat de anumite particularitai economicofinanciare a unui buget . Ce este cu adevarat important este ca bugetul are urmtoarele roluri care se concretizeaz in :planificarea din punct de vedere financiar a activitilor. Fiecare activitate necesit resurse iar acesta are rolul s le indentifice toate nevoile din punct de vedere material; contribuie la rentabilitatea financiar a activitii; pe baza lui, se pot lua decizii cu privire la activitatea desfurat; arat o imagine asupra tuturor resurselor folosite; ajut s-i realizezi o analiz financiar s vezi dac activitatea i-a atins scopul din punct de vedere financiar sau nu .Uneori 5

managerul este contient de nevoia de schimbare, dar ceilali membri ai organizaiei nu contientizeaz acest fapt. Modelele de disparitate reprezint un mod de a crea contiina diferenei dintre condiiile existente i cele ideale. Instrumentele de creare a contiinei acestei dispariti includ filme, prezentri, literatur de specialitate, feedback interpersonal, sondaje i rapoarte. Pentru iniierea schimbrii este nevoie de ndeplinirea a dou condiii: (1) nevoia resimit de schimbare i (2) implicarea celorlali. Pentru meninerea schimbrii se impune respectarea a patru condiii: (1) planurile s fie specifice, (2) bugetul disponibil sa fie echilibrat, (3) rentrirea schimbrii n sistemul de sprijin social i (4) angajamentul pe plan intern fa de schimbare/implicarea n schimbare. n momentul selectrii unui plan de aciune este important identificarea cauzei problemei, observarea constrngerilor temporale i a celor financiare, i obinerea sprijinului oamenilor cheie. De asemenea, este important contientizarea faptului c schimbarea planificat a unui buget poate avea efecte secundare, fiind util anticiparea efectului de mprtiere/rspndire. Cele mai multe aciuni de schimbare implic schimbri n sistemele organizaiei. Sistemele includ toate modalitile prin care organizaia obine rezultatele sale. Aadar se poate afirma ca bugetul intocmit pentru toate treptele organizatorice ale unei uniti economice reprezint intsrumentul de baz si absolut indipensabil de comensurare a rezulatatelor in funcie de reursele disponibile si autofinanrii.

Capitolul I Sistemul bugetar; echilibrul financiar

I.1 .Coninutul i caracteristicile bugetului de stat Bugetul de stat cuprinde resursele financiare care se mobilizeaz anual prin lege la dispoziia statului in vederea finantrii aciunilor social culturale , instructiv educative , asigurarea apararii rii, meninerea ordinii publice ,realizarea programelor de cercetare si alte aciuni de interes national.1 l putem aborda din punct de vedere juridic i economic. Sub aspectul su juridic bugetul reprezint un act prin care sunt prevzute i autorizate veniturile i cheltuielile anuale ale statului. Bugetul de stat prevede i autorizeaz n form legislativ cheltuielile i resursele statului, avnd caracter obligatoriu fiind supus aprobrii Parlamentului. Reprezint un act de previziune a resurselor publice i a modului de utilizare a acestuia, elaborndu-se pe o perioada de un an. Legea bugetului de stat este influenat de concepiile politice, economice i sociale specifice fiecrei perioade. Ca document oficial, bugetul de stat evideniaz nivelul aprobat al cheltuielilor ce se vor efectua n viitor i mrimea veniturilor ce pot fi mobilizate la dispoziia statului. Abordarea economic se refer la corelaiile acroeconomice i n special legtura cu nivelul i evoluia produsului intern brut. Un anumit nivel al PIB i msura n care acesta este repartizat pentru formarea brut de capital i consum determin nivelui indicatorilor bugetari i constituie baza evoluiei favorabile a resurselor n viitor. Bugetul de stat exprim relaiile economice n form bneasc ce iau natere n procesul repartiiei produsului intern brut, n conformitate cu obiectivele de politic economic social i financiar ale fiecrei perioade. Aceste relaii au dublu sens: pe de o parte, ca relaii prin care se mobilizeaz resursele bneti iar pe de lat parte ca relaii de repartizare a acestor resurse.

Emilian Drehuta , Elena Voicu, Gheorghe Neamtu: Bugetul Public si Contabilitatea Unitatilor Bugetare Bacau 2002

Tabel 1.1.1.: Mobilizarea i repartizarea resurselor prin buget 2

BUGETUL DE STAT VENITURILE STATULUI

DESTINAIA VENITURILOR STATULUI

Strintate

Relaiile de mobilizare a resurselor sunt relaii de repartiie a PIB n favoarea statului prin intermediul impozitelor, taxelor i contribuiilor, al prelevrilor din venituri i atragerile de disponibiliti temporar libere prin imprumuturilor de stat intern. Deasemenea se creaz relaii ale statului cu strintatea concretizate n finanri externe. Bugetul de stat este un instrument de previziune pe termen scurt i mediu. Bugetul economic este carteristic rilor dezvoltate i reprezint pe lng un buget de stat clasic i resursele societii i destinaia lor. Bugetul economiei naionale este un ansamblu de conturi ale naiunii, care reflct pentru anul n curs i pentru anul urmtor previziunile asupra tuturor agenilor economici din ara respectiv. Forma care se ntocmete difer de la o ar la alta.

Vasile Turliuc ,Dimensiunea Financiara Intreprinderii , Ed. Eco Art Iasi 1995

Bugetul economiei naionale este un instrument cu ajutorul caruia guvernul se informeaz asupra situaiei economico financiare a rii. Nu are caracter de lege, el nu se substituie bugetului de stat. 3 Volumul i structura veniturilor i cheltuielilor bugetare difer de la stat n funcie de nivelul de dezvotare economic a rii, de condiiile social-politice interne i de conjunctura internaional. La nivelul fiecrui stat se elaborez mai multe categorii de bugete corelate care alctuiesc un sistem. Sistemul bugetar este difereniat n funcie de structura organizatoric a fiecrui stat: tip unitar(Frana, Anglia, Suedia etc) si tip federal (SUA, Canada, Elveia etc). n Romnia nevoile de resurse la nivelul societii i posibilitile de acoperire a acestora sunt reflectate n bugetul general consolidat. Legea privind finanele publice precizeaz faptul c gestionarea resurselor financiare publice se realizeaz perintr-un sistem unitar de bugete care cuprinde: Bugetul de stat Bugetul asigurrilor sociale de stat Bugetele locale Bugetele fondurilor speciale Bugetul trezoreriei statului Bugetele altor instituii cu caracter autonom

Bugetul general consolidat reflect fluxurile financiare publicede formare a veniturilor fiscale i nefiscale i de repartizare a acestora pe destinaii n conformitate cu nevoia social. si este considerat un instrument prin care se realizeaz alocarea i redistribuirea resurselor i care prezint utilitate n procesul reglrii activitii economice i sociale. Bugetul are un rol alocativ, redistributiv i de reglare a vieii economice. Rolul alocativ reflect modul de alocare a resurselor fiecrui an bugetar. Statul se poate manifesta ca agent economic, fie prin dezvoltarea unor activiti industriale i comerciale proprii, fie participnd la finanarea unor activiti n sectorul privat. Existena lor ca bugete anexe se justific: prin caracterul industrial sau comercial al activitii statului i prin scopul finanrii i natura beneficiarului resurselor, atunci cnd se acord subvenii sau se finaeaz aciuni sociale. Rolul redistributiv al bugetului este pus n eviden de natura lui specific, respectiv aceea de instrument ce reflect relaii de mobilizare a resurselor i de repartizare a acestora pentru finanarea unor activiti i aciuni determinate expres. Rolul de reglare a vieii economice decurge din importana bugetului de stat ca instrument cu putere de lege, prin care se reflect politica economic promovat de guvern.
3

Mihai Ristea , Stefan Zara : Bugetul in conducerea intreprinderii, Bucuresti 1984

Conturile speciale de trezorerie sunt operaiuni n afara bugetului general determinate de condiii specifice privind finanarea i de caracterul lor provizoriu. Rolul redistributiv al bugetului este pus n eviden de natura lui specific, respectiv aceea de instrument ce reflect relaii de mobilizare a resurselor i de repartizare a acestora pentru finanarea unor activiti i aciuni determinate expres. Rolul de reglare a vieii economice decurge din importana bugetului de stat ca instrument cu putere de lege, prin care se reflect politica economic promovat de guvern.

10

BUGETELE FONDURILOR SPECIALE

Fondul Proprietii de Stat Fondul Special pt. Sntate Fondul de risc i accident pt. protecia persoanelor handicapate Fondul special pentru dezvoltarea i modernizarea pctelor de trecere a frontierei Fondul special pt dezv. Sistemului energetic Fondul special pt. modernizarea drumurilor publice Fondul specail pentru

BUGETUL DE STAT

BUGETUL ASIG. SOC. DE STAT BUGETELE LOCALE

protejarea asigurailor Credite externe ac. Ministerelor (*) Fondul pentru pensia suplimentar Fondul pt. plata ajut. de somaj

Fondul special pt. asig soc. ale agricultorilor 11

I.2. Principii bugetare Bugetul este un talou comparativ al veniturilor i cheltuielilor publice aferente perioadei la carese refer. El ofer posibilitatea analizrii veniturilor pe surse de provenien i a cheltuielilor pe destinaii. 12

Principiile clasice bugetare sunt: unitatea universalitatea anualitatea specializarea bugetar Tabel 1.1.3. Principii bugetare clasice Principii bugetare clasice Anualitate Universalitate Unitate Semnificaie Autorizarea dat prin Se impun 2 reToate veniturile lege privind efectuarea chetuielilor i ncasarea veniturilor se refer la o periad de 12 luni guli: -interdicia de a compensa chelt. cu ven. corespondente -neafectarea unui venit pt efect Justificare Perioada de 1 an permite dimensiona-rea realist a chel-tuielilor gete pluri-anuale. Controlul parlamental este asigurat anual. Abateri ntr-o perioad de 1 an pot fi folosite. -bugetele program -reportul de credite bugetare -perioadele complementare -cheltuieli executate cu anticipaie ntocmirea bugetului general dup principiul bugetelor nete sau mixte. Elab. Mai multor bugete pe lng bugetul general(bugete anexe, conturi speciale de treuorerie, bugete autonome etc) Deschiderea unor credite globale, transferuri i viramente. unei chelt. Evit risipa de faciliteaz parlamentar. Ofer o imagine resurselor publice i a utilizrii lor. i ch. Statului trebuie s fie incluse ntr-un document unic.

Specializare Creditele bugetare deschiese nu pot fi utilizate dect pentru o categorie determinat de cheltuieli. Permite un control parlamentar eficace.

fonduri publice i global a

i ncadrarea lor n bu- controlul

13

Anualitatea bugetului are dou semnificaii distincte: prima se refer la perioada de timp pentru care se ntocmete i se aprob la perioada de timp n care se ncaseaz veniturile i se efectueaz cheltuielile nscrise n autorizaia dat guvernului de ctre parlament Bugetul este elaborat i aprobat pentru o perioad de 12 lni. Anul bugetar poate s coincid sau nu cu anul calendaristic. Universalitatea este principiul potrivit cruia veniturile i cheltuielile publice trebuie s fie nscrise n buget n sumele lor totale, far omisiuni i fr compensri reciproce. Excepii de la principiul universalitii: - resursele provenind din donaii - fondurile de sprijin ale particularilor - reconstituirea creditelor bugetare prin restituirea ctre buget a sumelor necuvenite sau acordate cu titlu provozoriu. Unitatea bugetar presupune nscrierea tuturor veniturilor i cheltuielilor statului, n sumele lor globale ntr-un singur document. Unitatea bugetului este asigurat prin intermediul sistemului conturilor naionale. Excepii de principiul unitii bugetului: debugetizarea, const n scoaterea unor cheltuieli n afara bugetului general bugete anexe, se nscriu veniturile i cheltuielile unor instituii publice care nu au n mod obligatoriu personalitate juridic. Pentru acoperirea cheltuielilor se recurge la mprumuturi. conturile speciale de trezorerie sunt ncasri ce nu reprezint un venit propriu zis pentru buget i pli ce nu au caracter definitiv bugete extraordinare se nscriu cheltuieli excepionale ocazionate de crize economice, calamiti etc bugetele autonome sunt elaborate de ntreprinderile publice cu personalitate juridic legea rectificativ a bugetului i modalitile de repartizare a creditelor bugetare, este o redimensionare a resurselor i cheltuielilor publice printr-o lege rectificativ a bugetului. n Romnia exist o multitudine de bugete elaborate i aprobate la nivel central i local determinate de specificul economiei noastre n tranziie. Bugetul general consolidat este corelat din punct de vedere al asigurrii echilibrului, cu bugetul asigurrilor sociale de stat i cu bugetele locale (bugete autonome). I.2. 1. Specializarea bugetar Specializarea bugetar reprezint principiul potrivit cruia veniturile trebuie s fie scrise n buget i aprobate n parlament pe surse de provenien, iar creditele bugetare pe categorii de cheltuieli. 14

Gruparea veniturilor i cheltuielilor ntr-o anumit ordine i pe baza unor criterii determinat port denumirea de clasificaie bugerar. I.2. 2. Echilibrul bugetar Cerina de baz a echilibrului bugetar o constituie acoperirea integral a cheltuielilor dis veniturile ordinare ale fiecrui an bugetar. Anualitate i echilibrul bugetului sunt legate, avnd drept rezultat echilibrul anual al bugetului, considerat drept principiul de aur al gestiunii bugetare. Treptat o serie de state au renunat la aplicarea n practic a principiului echilibrrii bugetare, dificil de realizat, elabornd i prezentnd parlamentului spre aprobare bugete deficitare. I.3. Teorii clasice privind echilibrarea bugetar O serie de teoreticieni au propus renunarea la achilibrarea anual a bugetelor i au propus echilibrarea bugetului la nivelul unui ciclu economic prin ntocmirea de bugete plurianuale. Realizarea echilibrului la nivelul unui ciclu economic ar fi posibil prin folosirea unor tehnici specifice cum ar fi: constituirea unor fonduri de rezerv bugetar pe seama ncasrilor n perioadele de prosperitate ale ciclului economic. tehnica fondului de egalizare vizeaz restabilirea echilibrului bugetar la nivelul unui interval de timp ndelungat prin intermediul mprumuturilor publice de natura creditelor de anticipaie tehnica amortizrii alternative se bazeaz pe gestionarea datoriei publice n condiii de ciclicitate a activitii economice Aceste soluii oferite nu i-au gsit aplicabilitatea practic I.3.1. Accepiunea modern a echilibrului bugetar A fost conceput bugetul regulator ca mijloc de asigurare a unei anumite creteri economice. n practica bugetar a unor ri bugetul regulator a mbrcat forma unor fonduri de aciuni conjunctural. Urmrirea sistematic a nivelului i a evoluiei indicatorilor macroeconomici permite stabilirea unui diagnistic conjunctural i implicit adoptarea unor msuri bugetare n concordan cu starea i evoluia economiei reale. 4 Sistemul de indicatori include: 4

indicatori specifici nivelului i evoluiei preurilor indicatori de comer exterior indicatori de utilizare a resurselor indicatori ce reflect nivelul i evoluia productivitii muncii i a produciei industriale indicatori privind structura pieei naionale

Emilian Drehuta , Elena Voicu, Gheorghe Neamtu: Bugetul Public si Contabilitatea Unitatilor Bugetare Bacau 2002

15

indicatori ai creterii economice indicatori monetari i financiari diveri Ca urmare a creterii mai rapide a cheltuielilor dect a veniturilor publice bugetele se ncheie

I.3.2. Deficitul bugetar actual tot mai frecvent cu deficit. Deficitul bugetar este cauzat de creterea accelerat a cheltuielilor publice, de ncetinirea ritmului de cretere a veniturilor sau de fenomene conjuncturale ce i transmit influena prin intermediul cursului de schimb i a ratei dobnzii. Tabel 1.1.5. Ponderea deficitului/excedentului bugetar n PIB5

Nr.crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

ara ri dezvoltate Japonia Germania SUA Frana Suedia ri n curs de dezvoltare Emiratele Arabe Unite Argentina Maroc Egipt Polonia Romnia

2000 -4,9 -1,1 -3,1 -2,6 -0,4 -0,5 -2,0 -7,3 -9,2 -1,7 2,5

2005 -1,6 -1,6 -3,80 -2,3 +1 +0,4 -0,4 -2,2 -5,7 -2,3 0,9

2010 -1,5 -1,8 -2,1 -2,4 -11,1 +0,2 -1,1 -1,2 +0,3 -2,7 -2,5

Efectele n plan economic ale deficitului bugetar sunt multiple. El majoreaz datoria public crescnd n viitor acesteia respectiv rambursrile, dobnzile i comisioanele exigibile n fiecare an pentru stingerea datorie publice interne i externe. n condiiile unei cereri de credite mari pentru acoperirea deficitului bugetar, rata dobnzii prezint tendin de cretere.

www.capital.ro

16

Rata Dobnzii E d1 E d2 I

C + C Fonduri mprumutate pe an

Fig 1.1.1. Cererea de mprumuturi guvernamentale i rata dobnzii de pia

Deficitul bugetar contribuie la creterea ratei dobnzii pe pia i se opune astfel investiiilor private, ncetinind ritmul real al creterii economice. Cnd guvernul solicit fonduri pe 17

piaa capitalului de imprumut, rata dobnzii crete deoarece o parte important din fondurile disponibile este atras de guvern prin intermediul creditului public. n figura 1 echilibrul iniial este n punctul E, corespunztor rate dobnzii de pia d1 i cantiti totale de fonduri de imprimut, mprumutate I . O cretere a solicitrii guvernului deplaseaz cuba cererii din C n C+ C rezutnd un nou echilibru al pieii n E. rata dibnzii de pia este d2 iar cantitatea de fonduri oferit i mprumutat a crescut la I. Creterea ratei dobnzii are ca efect restrngerea cererii de credite adresate de agenii economici i deci reducerea investiiilor realizate pe credit.

Cea mai bine fundamentat este alocarea previzionat sau proiectat. In acest caz se are n vedere dinamica cererii de fonduri, fiind posibil optimizarea prin programare matematic. I.3.4..Publicitatea bugetului Legea privind adoptarea bugetului de stat i contul de ncheiere a exerciiului bugetar pe anul precedent celui n curs sunt publicate n Monitorul Oficial i n culegeri de legi. I.3.5 .Tipuri de bugete utilizate n practica internaional Bugetul de stat n forma sa tradiional, este considerat a fi un buget de mijloace. Acest buget este orientat n funcie de mijloacele ce pot fi utilizate la nivelul unui an i NU n funcie de scopuri sau obiective ce ar urma s fie atinse n anul bugetar respectiv, avnd caracterul unui buget funcional. Avantajele unui buget funcional sunt: faciliteaz informarea asupra modului de utilizare a resurselor publice i permite o gestionare riguroas a acestor resurse. Utilizarea n practic a bugetului funcional este diferit de la o ar la alta. Bugetele program sunt elaborate n funcie de obiectivele prouse n condiiile lrgirii orizontului de referin la un numr mai mare de ani. n acest program se nscriu cheltuielile legate de realizarea unor obiective pe termen mediu i lung. ntr-un buget program ansamblul resurselor este destinat a finana ansamblul cheltuielilor n raport de utilitate a lor. Acest abordare este completat cu studii punctuale bazate pe analiza cost eficacitate. I.3.6. Metode de dimensionare a veniturilor i cheltuielilor bugetare Bugetul de stat trebuie s reflecte pe de o parte necesitile de resurse financiare ale statului ce decurg din nfptuirea programului guvernamental propus pentru perioada imediat urmtoare, iar pe de alt parte posibilitile de acoperire a acestor resurse.Un buget de aprovizionare trebuie s reflecte n mod ealonat ntimp urmtoarele previziuni: comenzile efectuate, intrrile n stoc, ieirile din stoc, nivelul stocurilor. Aceste informaii conduc la realizarea a patru bugete pariale.

18

Astfel apare problema dimensionrii corecte a nivelului veniturilor i cheltuielilor publice. n acest scop se folosesc metode clasice i metode moderne bazate pe analiza cost avantaje i alte studii de eficien. I.4. Metode clasice si moderne de dimensionare a indicatorilor bugetari Metoda automat se iau drept baz pentru ntocmirea bugetului pe anul urmtor (t+1) veniturile i cheltuielile penultimului an (t-1), an al crui exerciiu a fos ncheiat. Metoda majorrii(diminurii) se iau n considerare rezultatele exrciiilor bugetare pe un interval de 5 sau mai muli ani consecutivi din perioada premergtoare. Se determin ritmul annual de cretere sau descretere a veniturilor i cheltuielilor. Metoda evalurii directe presupune efectuarea unor calcule pentru fiecare surs de venit i fiecare categorie de cheltuieli. Se au n vedere execuia preliminat a bugetului pe anul n curs i previziunile n domeiul economic i social pentru anul urmtor. n practica internaional s-au structurat dou categorii principale de metode: metoda de tip american Planned Programmed Budgeting System(PPBS), Management gy metoda de inspiraie francez La rationalisation des Choix Budgetaires(RCB) Metodele moderne se bazeaz pe analiza cost avantaje sau cost eficacitate, a crei aplicabilitate este condiionat de existena a dou sau mai multe soluii de realizare a unui obiectiv cu costuri diferite. Considerndu-se un numr de proiecte de investiii (1,,i,,s) analiza cost avantaje permite alegerea ntre diferitele proiecte n funcie de valoarea prezent a beneficiului net pe proiect, pe baza relaiei: In care B =valoarea prezent a beneficiului net ce rezult din prioectul i b (t)=beneficiile anticipate obinute din proiectul i n anul t c (t)= costurile proiectului i n anul t n= durata de via a proiectului K = capital iniial investit n proiectul i Metoda managementului prin obiective(MBO) const n aceea c se pune accentul pe identificarea finalitilor pentru fiecare domeniu de activitate. Metoda baz bugetarzero(ZBB) are ca scop de a prentmpina creterea excesiv a cheltuielilor bugetare de la un an la altul.

objectives(MBO) i Zero Base Budgeting(ZBB)

19

Metoda opiunilor bugetare(RCB) este bazat pe analiza sistemic folosit pentru dimensionarea indicatorilor bugetari, n contextul gestiunii prin obiectice a resurselor publice.Acest metod permite analiza obiectivelor i glisarea acestora prin intermediul aa numitului plan-revolving'

STUDIUL

DECIZIA

- formularea problemei - identificare obiectivelor i a mijloacelor de realizare - confruntarea soluiilor de realizare a obiectivelor - alegereaelaborareaprogrameloralte programului care maximizeaz efectele rnative - elaborarea bugetului program - includerea n bugetul anual - realizarea pogramului - efectuarea cheltuielilor - identificarea efectelor obinute

EXECUIA

CONTROLUL

- det. indicatorilor de gestionare a re-surselor i de execuie a programului - reevaluarea opiunilor - reajustarea programelor

20

Principalele faze ale metodei RCB sunt studiul, decizia, execiia i controlul. Acest metod urmrete realizarea pe termen mijlociu a obiectivelor propuse, prin intermedoiu bugetelor program i ofer posibilitatea reexaminrii pe parcurs a opiunilor.

Capitolul II Delimitri conceptuale privind managementul prin bugete

II.1. Funciile managementului
Organizaia care dispune de resurse umane de calitate are toate ansele s asigure satisfacerea deplin a clienilor i s accead spre excelen. O astfel de organizaie este oricnd un concurent de temut ntruct deine o arm puternic i greu de obinut pe termen scurt. Esenta managementului o reprezint functiile sau atributele,dupa cum a rezultat din definiie.Cunoaterea si inelegerea funciilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa major pentru descifrarea coninutului tiinei si practicii riguroase a managementului pentru insusirea si utilizarea eficient a sistemelor metodelor,tehnicilor,procedurilor i modlitailor care-i sunt proprii. Managementul resurselor este procesul de elaborare i de recompensare care permite organizaiilor s-i ndeplineasc scopul prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol,in cadrul lor definind cinci functii principale: -previziunea -organizarea -comanda -coordonarea -controlul

21

Ulterior ali specialiti au partajat procesul de management diferit,stabilind funcii partial altele Astfel,Justin Longeneker si Charles pringle delimiteaza patru functii: -planificarea si luarea deciziilor -organizarea pentru performante -dirijarea si motivarea -controlul rezultatelor Dupa alte opinii,procesul de management se poate partaja,avand in vedere natura sarcinilor implicate de desfaurarea lui si modul de realizare,in cinci funcii: -previziune -organizare -coordonare -antrenare -evaluare-control Funcia de previziune const in ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei-societate comercial sau regie autonom-si componenelor sale,precum si resursele si principalele mijloace necesare realizrii lor. Funcia de coordonare const in ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale,in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Funcia de antrenare incorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate,pe baza lurii in considerare a factorilor care il motiveaz. Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei,subsistemelor si componenilor acesteia,sunt msurate si comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial,in vederea eliminrii deficienelor constatate si integrrii abaterilor pozitive. Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc si delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (miscri,timpi,operaii,lucrri,sarcini etc),precum si gruparea acestora pe posturi,formaii de munc,compartimente previzionate. Conceput pentru a putea oferi forma concret de desfurare a funciilor firmei ,organizarea este remarcabil prin caracterul ei concret.Partea vizibil a organizrii are un caracter 22 si atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii manageriale,economice,tehnice si sociale,in vederea realizrii in cat mai bune condiii a obiectivelor

formal i arat cum sunt repartizai oamenii pe posturi,cum sunt grupate posturile in compartimente ,birouri,servicii,secii i asa mai departe,plasate intr-o vertical a ierarhiilor sau o orizontal a cooperarilor.Aspectul formal al organizrii se explica prin ordonarea componentelor structurale cu ajutorul unor norme,reglementri si documente care emana sub forma unor decizii manageriale de la nivelul superior al organizaiei. Partea nevazut a organizrii are un caracter informal si arat cum se grupeaz oamenii in cadrul structurilor formale,ca urmare a relaiilor spontane si flexibile care se realizeaz intre ei in procesul muncii.Natura exact a interaciunilor dintre membrii structurii informale,uneori chiar scopurile in care se constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare i nici specificate in vreun mod . Din cele artate anterior se poate desprinde in mod evident faptul c organizarea are dou componente majore: procesele de munc i structurile de organizare.Corespunzator cestor componente,organizarea imbrac doua forme principale:orgnizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual se concretizeaz in definirea fiecarui post de lucru ,in elaborarea fiei postului precum i in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post. Organizarea structural asigur modelarea organizrii procesuale corespunzator necesitilor si posibilitilor fiecrei firme. Deci ,funcia de organizare rspunde la intrebrile :cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?Rspunsul il constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i in mod indirect ,materiale informaionale si financiare la nivelul locurilor de munc,compartimentelor i firmei in ansamblul su. In cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale.Mai intai organizarea de ansamblu a societaii comerciale sau regiei autonome concretizate in stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informational. Prin intermediul acestor dou componente de baz ale sistemului de management,se asigur structurarea firmei,subordonate realizrii obiectivelor sale fundamentale.Aceast parte a funciei de organizare este exercitat de managementul superior al firmei, conditionand sensibil eficiena procesului de management in ansamblul su A doua categorie major o reprezint organizarea principalelor componente ale intreprinderii:cercetarea-dezvoltarea,producia,personalul etc.Specific acestei componente majore a funciei de organizare,predominand cantitativ,este realizarea sa la nivelul managementului mediu si inferior,data fiind necesitatea lurii in considerare a specificului proceselor de execuie si de management supuse organizrii si a volumului de munc apreciabil implicat. De remarcat c in firma moderna,organizarea inregistreaz o dezvoltare deosebit.Reflectarea acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o disciplin stiintific de sine stattoare,care 23

inglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operaional.Dintre acestea mentionm:analiza postului,analiza variabilei organizatoriale,drumul critic,diagrama ASME,digrama GANTT ,graficul Hyjmans,operagrama, organigrama etc. De reinut ,deci la fel ca i la previziune,dublul caracter al organizrii : funcie a managementului si domeniu de sine stattor, nu se exclud ci din potriv sunt complementare evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale sau regiei autonome.Trecerea la economia de pia impune o organizare cu un pronutat caracter creativ,flexibil si dinamic,de natur s asigure diferentierea sa in funcie de caracteristicile agenilor economici i mediului ambient,astfel incat sa faciliteze la maximum desfurarea unor activiti profitabile. Totodat trebuie subliniat c nu exist o limit arbitrar n ceea ce privete potenialul oamenilor. De obicei, problema nu este dac oamenii i-au atins sau nu limita, ci faptul c firma nu le permite s contribuie dincolo de un anumit punct. Soluia nu este gsirea unor resurse umane noi i mbogite, ci desctuarea potenialului existent prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri noi. Tendina in firmele moderne este ,aa cum subliniaz i cunoscuii profesori americani Sarah Freeman si Kim Cameron,de a exercita organizarea intr-o viziune supl i flexibil,urmarind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale. Delegarea de autoritate i descentralizarea reprezint tehnici si metode de management care se reflect in structur de organizare si regulamentele de funcionare ale firmei ca modaliti de prevenire a instalrii birocratiei i rutinei recunoscute obstacole ale schimbrii i procesului general. II.2. Principii de elaborare a structurii de organizare Conceperea structurilor de organizare se realizeaz in stransa corelaie cu evoluia factorilor de influent,prezentai anterior,i cu respectarea unor principii generale de elaborare. Spre deosebire de metoda de conducere, prin tehnica de conducere se inelege ansamblul de procedee si instrumente folosite de conducerea unittii , in condiiile aplicrii unei motode pentru a asigura realizarea aciunii propuse in modul cel mai eficient. 1.Principiul unitii obiectivelor. O structur de organizare este eficient dac asigur participarea fiecrui salariat la atingerea obiectivelor firmei. 2.Principiul eficienei. Structura de organizare este eficient dac asigur atingerea obiectivelor firmei cu costuri cat mai mici. 3.Principiul sferei de autoritate.

24

Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un numr optim de posturi de execuie. Acest numr depinde de complexitatea activitilor conduse si gradul de repetabilitate al acestora. 4.Principiul scalar. Cu cat este mai clar linia de autoritate,cu atat mai eficiente vor fi responsabilitatea lurii deciziei si comunicarea informaiilor,in ambele sensuri,pe directie vertical,in piramida structurii de organizare. 5.Principiul delegrii prin rezultate dorite. Autoritatea delegat spre managerii de mijloc si inferiori trebuie sa asigure atingerea performanelor dorite.In acest scop,o parte din atribuii,competente si autoritatea managerilor superiori se transfer subordonailor fixandu-le si rezultatele ce trebuie sa fie realizate. Delegarea de autoritatate nu reduce responsabilitatea conductorului.Cu alte cuvinte,responsabilitatea nu poate fi delegat. 6. Principiul responsabilitii absolute. Responsabilitatea subordonailor fa de manageri ,in legatur cu atingerea obiectivelor postului, este absolut.In acelai context ,managerii sunt obligai sa asigure condiiile necesare desfasurrii activitilor subordonatilor 7.Principiul unittii de comand . Inelegerea si respectarea reliilor de munc ,dintre manageri si subordonai, elimin posibilitatea apariiei unor probleme si permite creterea responsabilitii personale pentru rezultatele obinute in procesul muncii. 8. Principiul nivelului de autoritate . La delegarea de autoritate se transfer managerului delegat dreptul de a decide ,in limita competenelor acordate ,far ca managerul superior sa intervin in desfurarea proceselor respective de munc. 9.Principiul diviziunii muncii. Structura orgnizatoric este mai eficient atunci cand activitile ,atribuiile si sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru in strans concordan cu pregatirea profesional de specialitate si motivaiile salariailor. 10.Principiul definirii functiei. Cu cat posturile de lucru si compartimentele au mai bine definite activitatile, atributiunile sarcinile, obiectivele,responsabilitile,competentele si autoritatea cu atat nivelul performantelor este mai mare 11.Principiul separaiei.

25

In organizarea activitilor de control si verificare ,persoanele titulare ale posturilor de control execut sarcinile de verificare si control independent de titularul postului de conducere al compartimentului controlat si raporteaz rezultatele titularului postului de conducere superior pe linie de linie de autoritate compartimentului controlat. 12.Principiul echilibrului. Aplicarea diferitelor principii si tehnici de elaborare a structurii de organizare trebuie sa tin cont de eficienta general a structurii.Fiecare principiu ofer avantaje si dezavantaje si de aceea aplicarea nu se face in mod rigid ci cu asigurarea unui echilibru care sa confere structurii de organizare o eficienta cat mai mare. 13.Principiul flexibiliii. Fiecare firm trebuie sa activeze in condiiile schimbtoare determinate de mediul extern si intern.Aplicarea acestui principiu in elaborarea structurii de organizare,presupune anticiparea soluiilor ce trebuie s fie adoptate prompt,pentru a nu reduce eficacitatea activitilor firmei. 14 Principiul facilitarii actului de conducere. Cu cat structura de organizare i delegrile de autoritate dau posibiliti mai mari managerilor sa creeze i s sustin un nivel ridicat de performant,cu atat mi mult vor putea fi dezvoltate abilitile de conducere a acestora . Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie sa fie absolutizate. Acestea trebuie sa fie adaptabile in funcie de condiiile concrete ale fiecrei firme.De fapt,aceasta e o problem de cunoatere a modului cum trebuie folosite aceste principii,o problem de discernamant i experie in insusirea temeinica a tiintei managementului.

II.3. Fundamentarea veniturilor i cheltuielilor bugetare

Bugetul este nu numai un document financiar ci reprezint un important instrument managerial, care, n expresie financiar, asigur dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, aciunilor ce pot fi finanate din veniturile preconizate a se realiza, dar i evaluarea rezultatelor i eficienei economice a acestora. Astfel strategia fundamental, planificarea, realizarea i controlul aciunilor administraiei publice locale se regsesc n bugetul unitii administrativ-teritoriale, care reprezint bugetul local n cazul comunelor, oraelor i municipiilor i bugetul judeean n cazul judeelor. n practic, managementul prin bugete se concretizeaz n: fundamentarea, elaborarea i aprobarea bugetului; executarea i monitorizarea bugetului; 26

controlul bugetului

Acest lucru presupune i realizarea unor investiii importante n resursele umane, investiii care pot fi asumate de ntrprindere (calificare, formare n domenii noi, prin care se susine o anumit politic a ntreprinderii) sau pot fi impuse (asigurarea condiiilor de munc, securitatea i protecia muncii, investiii socio-culturale etc.). i ultimele investiii pot fi, cel puin parial, asumate de ntreprindere, n msura n care accept ideea c un climat psihosocial adecvat poate asigura o important cretere a productivitii cel puin prin : minimizarea fluctuaiei nemulumirilor i percepiei inechitii ca rezultat al insatisfaciei fa de coninutul sistemului de recompensare; controlul atent al costurilor cu fora de munc, proiectnd programe care s identifice valoarea fiecrui angajat al organizaiei; a stabili i identifica o bun frecven i mrime a creterilor de salarii, precum i restrngerea/limitarea competenei managerilor de a acorda creteri nejustificate de salarii i recompense; a recompensa difereniat nivelele mai ridicate ale performanelor; a identifica nivelurile dominante ale salariilor i recompenselor practicate pe piaa muncii; a asigura corelararea salariilor cu prevederile legale. Bugetul de venituri i cheltuieli are de asemenea , un rol hotarator in asigurarea unui permanent echilibru financiar intre incasrile din vanzarea produciei i alte activiti i cheltuieli aferente acestei activitti6 Creterea autonomiei financiare, n contextul reformei administraiei publice locale din ultimii ani, a determinat elaborarea i apariia de noi reglementri legislative prin privind finanele publice locale, ntr-o manier mai clar i transparent a descentralizrii financiare. Ordonana de urgen privind finanele publice locale, nr. 45/2003 publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 431/19 iunie 2003, stabilete principiile, cadrul general i procedurile privind formarea, administrarea, angajarea i utilizarea fondurilor publice locale, dar i responsabilitile, competenele i rspunderile autoritilor administraiei publice locale i ale instituiilor publice implicate n domeniul finanelor publice locale.

II.4. Metode de fundamentare ale bugetului local

Elaborarea bugetului nu reprezint numai ntocmirea unui document financiar, ci este etapa n care se determin legtura dintre mobilizarea fondurilor i atingerea scopurilor i obiectivelor
6

Academia de Studii Economice , Conducerea, Organizarea si Planificarea Unitatilor Economice, Editura Didactica si Pedagogica ,Bucuresti 1981

27

propuse impunnd realizarea, de ctre autoritile administraiei publice locale, a unor ample i complexe analize asupra ceea ce a fost i a ceea ce urmeaz s se ntmple. n aceast etap sunt evaluate serviciile publice oferite comunitii, se analizeaz i se previzioneaz posibilele schimbri, att n domeniul resurselor financiare ct i al serviciilor ce trebuiesc oferite, se stabilesc prioritile i se planific veniturile posibile a se ncasa i cheltuielile ce pot fi finanate n exerciiul bugetar respectiv. La elaborarea proiectelor de buget, ordonatorii de credite trebuie s aib n vedere: Prognozele principalilor indicatori macroeconomici i sociali, elaborate de organele abilitate i care privesc anul pentru care se ntocmete bugetul, dar i previziunile pe urmtorii 3 ani; Politicile bugetare i fiscale att la nivel central ct i la nivel local; Prevederile angajamentelor multianuale, ale memorandumurilor de finanare, ale acordurilor de mprumut sau garantare, ncheiate, precum i a celorlalte acorduri sau angajamente semnate i aprobate; Prioritizarea cheltuielilor dat de necesitatea, oportunitatea, eficiena i eficacitatea finanrii serviciilor, aciunilor, activitilor sau programelor propuse. Propunerile de cheltuieli detaliate ale ordonatorilor de credite care la rndul lor trebuie s in cont de elemente enumerate anterior. Pentru fundamentarea bugetului local se recomand s se parcurg urmtoarele etape: adoptarea la nivel local a unei politici bugetare; stabilirea unui calendar pentru elaborarea bugetului; implicarea tuturor compartimentelor autoritii administrativ teritoriale sau instituiilor i serviciilor publice locale n elaborarea bugetului i instruirea persoanelor implicate n acest proces; fundamentarea i planificarea resurselor financiare; fundamentarea i planificarea cheltuielilor;

La art. 21 se prevede c n elaborarea bugetului trebuie s se aib n vedere i politica fiscal i bugetar local, fr a se meniona ns dac se impune adoptarea acesteia. Totui, avnd n vedere creterea competenelor i responsabilitilor organelor deliberative i a celor executive ale administraiei publice locale, se impune adoptarea unei strategii financiare, bugetare care s creeze i s menin o viziune de ansamblu asupra ntregii activiti care de fapt se reflect n activitatea financiar. O astfel de strategie prin care autoritile administraiei publice locale i definesc managementul financiar poate fi elaborat de ctre ordonatorul principal de credite i aprobat de consiliul local sau judeean, dup caz, sub forma unei politici bugetare. 28

Se recomand ca declaraia de politic bugetar s fie prezentat sub form scris, s acopere toate domeniile managementului financiar, s fie clar, coerent i uor de neles. La elaborarea politicii financiare trebuie avut n vedere legislaia, nivelul de dezvoltare local, suportabilitatea fiscal de ctre contribuabili, politica de dezvoltare regional i naional i pot participa: consilierii locali sau judeeni; cetenii, mediul de afaceri, societatea civil; mass-media; departamentele de specialitate ale autoritilor administraiei publice locale;

Declaraia de politic bugetar trebuie s fac referire la urmtoarele domenii: politica de impozitare i de venituri, bugetul operaional (de funcionare) rezerve financiare, programul de investiii, gestionarea lichiditilor, administrarea domeniului public i privat al unitii administrativ teritoriale, angajarea de mprumuturi, contabilitate, expertiz, raporturi financiare, achiziii, etc.

II.5. Veniturile bugetului local i fundamentarea acestora

Potrivit principiului autonomiei locale prevzut de Legea administraiei publice locale nr. 215/2001, unitile administrativ teritoriale au dreptul la resurse proprii pe care autoritile administraiei publice locale le gestioneaz, potrivit atribuiilor ce le revin n condiiile legii. Aceste resurse financiare trebuie s fie proporionale cu competenele i cu responsabilitile ce revin autoritilor administraiei publice locale. Instrumentul de lucru cel mai frecvent folosit in contabilitate este contul care reprezinta socoteala scrisa ce reflecta existenta si miscarea unui mijloc economic sau proces ( de la frantuzescul comte=calcul, socoteala). Cu ajutorul conturilor se tine evidenta elementelor de patrimoniu7
7

Emilian Drehuta , Elena Voicu, Gheorghe Neamtu: Bugetul Public si Contabilitatea Unitatilor Bugetare Bacau 2002

29

Pornind de la acest principiu, n art. 5 din OUG nr. 45/2003 sunt prevzute categoriile de venituri ale bugetelor locale: Venituri proprii provenite din: impozite, taxe, contribuii, vrsminte, alte venituri locale stabilite prin lege; Cota defalcat din impozitul pe venit ce revine unitilor administrativ-teritoriale n conformitate cu prevederile legale. Potrivit clasificaiei bugetare veniturile proprii se clasific astfel: -Venituri curente fiscale din care: impozite directe (ex.: impozitul pe cldiri, pe teren, taxe asupra mijloacelor de transport datorate de persoane fizice sau juridice, etc); impozite indirecte (ex.: taxe i tarife pentru eliberarea licenelor i autorizaiei de funcionare, taxe de timbru judiciare i pentru activitatea notarial, taxe extrajudiciare, etc.).

-Venituri curente nefiscale din care : vrsminte de la instituii publice (ex. venituri privind circulaia pe drumurile publice, veniturile circumscripiilor sanitar-veterinare, punctelor de nsmnare artificial, vrsminte din disponibilitile instituiilor publice, etc.) diverse venituri (ex. recuperarea cheltuielilor de judecat, imputaii i despgubiri, venituri din amenzi i din alte sanciuni aplicate, venituri din concesiuni i nchirieri, etc.) -Venituri de capital (ex. provenite din valorificarea unor bunuri ale instituiilor publice, din privatizare, din vnzarea unor bunuri aparinnd domeniului privat al unitii administrativteritoriale. Fiecare seciune a bugetului , fiecare component retelei de bugete specializate pe activiti sau chiar indicator bugetar au un supot normativ prin lege , decret, norme sau indicaii metodologice Dac prin Legea 189/1998 cotele din impozitul pe venit erau incluse n categoria prelevri de la bugetul statului, prin aceast nou reglementare cotele din impozitul pe venit sunt incluse n categoria veniturilor proprii alturi de impozite, taxe, contribuii, vrsminte i alte venituri locale. Probabil c aceast clasificare s-a realizat pentru:

30

 a se evidenia mai uor veniturile autoritilor locale care se iau n calcul la determinarea capacitii de ndatorare respectiv de 20% din veniturile proprii; includerea ntr-o singur categorie a acelor venituri care pot constituii surse de garantare a mprumuturilor contractate de ctre unitatea administrativ teritorial sau de ctre agenii economici i serviciile publice din subordinea acestora. Dei aceast surs de venit este nominalizat ca venit propriu al unitilor administrativ teritoriale, ea rmne n continuare surs a bugetului de stat asupra creia autoritile administraiei publice locale nu au competen de control n ceea ce privete stabilirea i virarea sumelor datorate. Pentru creterea veniturilor provenite din aceast surs i pentru stimularea autoritilor administraiei publice locale s urmreasc creterea sumelor ncasate din aceste cote, se impune modificarea reglementrilor legale n sensul acordrii de competene de control autoritilor administraiilor publice locale i pentru acest venit. - Sume defalcate din unele venituri ale bugetului de stat acordate pentru finanarea unor responsabiliti transferate autoritilor administraiei publice locale, precum i pentru echilibrarea bugetelor locale, sume ce sunt stabilite anual prin legea bugetului de stat. Repartizarea sumelor defalcate din unele venituri ale bugetului de stat destinate echilibrrii bugetelor locale se face pe judee n funcie de urmtoarele criterii: a) 70% din suma n funcie de impozitul pe venitul global mediu/cap de locuitor (pe baza execuiei impozitului pe venitul global din anul precedent) b) 30% din sum n funcie de suprafaa judeului. La baza acestor criterii au stat cteva elemente care influeneaz nivelul cheltuielilor unei autoriti publice locale, respectiv; populaia unitii administrativ teritoriale; suprafaa unitii administrativ teritoriale; capacitatea financiar; impozitul pe venit calculat la nivelul unitii administrativ-teritoriale. De asemenea, pentru susinerea programelor cu finanare extern care necesit cofinanare local, s-a lsat n competena consiliilor judeene, s stabileasc criterii specifice de repartizare a unei cote de 15% din cota de 75% rmas pentru echilibrarea bugetelor comunelor, oraelor i municipiilor, provenite din sumele de echilibrare din unele venituri ale bugetului de stat precum i din cota de echilibrare care se constituie la nivel judeean. Diferena de 25% din sumele de echilibrare provenite din unele venituri ale bugetului de stat, precum i din cota de echilibrare care se constituie la nivel judeean se aloc bugetului propriu al judeului. 31

Spre deosebire de vechea reglementare, consultarea primarilor n vederea repartizrii sumelor de echilibrare a bugetelor locale, se realizeaz de o comisie constituit la nivelul fiecrui jude, componena regsindu-se n textul articolului 29.4. Prin aceast reglementare se asigur respectarea principiului prevzut de Legea administraiei publice locale 215/2001, respectiv cel al consultrii. -Subvenii de la bugetul de stat Dei la art. 30 din OUG nr. 45/2003 aceste venituri sunt denumite ca transferuri consolidabile pentru bugetele locale, totui, n clasificaia bugetar, se regsesc ca subvenii primite de la bugetul de stat. Enumerm cteva categorii de astfel de subvenii: pentru investiii finanate parial din mprumuturi externe la a cror realizare contribuie i Guvernul; pentru finanarea drepturilor acordate persoanelor cu handicap; pentru dezvoltarea sistemului energetic, etc.

Subvenii primite de la alte bugete (ex. pentru susinerea sistemului de protecie i drepturile copilului, pentru finanarea programelor pentru ocuparea temporar a forei de munc). n art. 5 din ordonan se prevede c pentru evaluarea corect a veniturilor la elaborarea bugetului respectiv, fundamentarea veniturilor trebuie s se bazeze pe constatarea i evaluarea materiei impozabile, a bazei de impozitare, evaluarea veniturilor obinute din serviciile prestate, dar i pe alte elemente specifice identificate de fiecare autoritate. Pentru fundamentarea veniturilor provenite din taxe, impozite i alte venituri locale ar trebui s se in seama de: Gradul de colectare a respectivelor venituri n perioadele anterioare anului bugetar pentru care se fundamenteaz bugetul, realizndu-se i o analiza a cauzelor care au condus la nivelul respectiv de colectare. Pot exista mai multe situaii cum ar fi: grad ridicat de colectare care, la rndul su, poate fi determinat de o fiscalitate grad sczut de colectare care poate nsuma ori evaziune fiscal, ori o fiscalitate prea Nivelul de fiscalitate la stabilirea nivelului impozitelor i taxelor locale trebuie avute n vedere i obiectivele pe termen scurt, mediu i lung ale autoritilor respective. sczut, ceea ce conduce la concluzia c mai exist rezerve pentru suplimentarea veniturilor; mare, concluzii care trebuie s dirijeze autoritatea s ia msuri de intrare n normalitate.

32

Important pentru stabilirea fiscalitii la nivelul unei localiti este calcularea gradului de fiscalitate determinat ca raport ntre nivelul fiscalitii i nivelul salariilor. Aceasta teorie este sustinuta de profesorul D. Rusu , care priveste un bilant ca legatura cu fiscalitatea ca fiind ,,calculul de sinteza care indica starea de fapt a activitatii intreprinderii si care permite sesizarea dintr-o singura privire a situatiei economico-juridice si financiare a intreprinderii , aratand caracterul mijloacelor ei de actiune , resursele proprii si straine , inclusiv rezultatul final Cuantificarea nivelului inflaiei Fundamentarea cotei din impozitul pe venit trebuie s aib n vedere: - dezvoltarea local i naional; - variaiile nivelului impozitului pe venitul global; - nivelul ncasrii impozitului n anii anteriori. Avnd n vedere impactul pe care serviciile oferite de municipalitate creeaz sau nu un grad de satisfacie a cerinelor cetenilor, autoritile administraiei publice locale trebuie s fie interesate s stabileasc n mod ct mai realist, obiectiv i eficient aciunile, obiectivele i serviciile ce pot fi finanate ntr-un an bugetar. Cheltuielile de constituire sunt reprezentate de cheltuielile ocazionate de infiintarea sau dezvoltarea unitatii cum sunt:taxe si alte cheltuieli de inscriere si inmatriculare ,cheltuieli privind emiterea si vanzarea de actiuni i obligatiuni ; cheltuieli de prospectare a pietei si de publicitate ; alte cheltuieli de aceasta natura. De altfel i Ordonana 45/2003 prevede la art. 5 c fundamentarea, dimensionarea i repartizarea cheltuielilor se efectueaz n concordan cu atribuiile ce revin autoritilor administraiei publice locale, dar i cu prioritile stabilite de acestea. La fel ca i n cazul veniturilor i n cazul fundamentrii cheltuielilor autoritile administraiei publice locale trebuie s aib n vedere: baza legal a cheltuielilor; destinaia cheltuielilor; analiza preurilor i tarifelor; analiza serviciilor oferite din punct de vedere cantitativ i calitativ; previziunea asupra schimbrilor ce vor intervenii; elemente specifice de calcul (ex. nr personal, nr. asistai, nr elevi, beneficiari ai venitului minim garantat, salarii de baz, etc.)

33

Capitolul III Analiza economico-financiara la S.C. EUROPA S.A

III.1. Descrierea firmei,serviciilor acesteia, piaa pe care actioneaz i solicitrile firmei
S.C. EUROPA S.A. s-a nfiinat n 15.03.1996, cu un capital social integral privat de 20.000 lei Obiectul principal de activitate al societii l reprezint activitti specifice pentru restaurante si alimentatie public, conform codului CAEN 5530. pe parcursul activittii sale restaurantul detinut de societate si-a mrit si consolidat nivelul de clienti, gradul de utilizare a capacittii sale de deservire evolund de la 45% n anul 2006 la aprox. 75% n anul 2012. n prezent valoarea lunar a cifrei de afaceri aste de aprox. 30.500 lei, 25% fiind asigurat de serviciile de catering. Cota de piat a restaurantului este de 5%, fiind sustinut de serviciile a 29 de salariati. Restaurantul ,,Acasa ofer un meniu cu mncruri si buturi deosebite, cu specific national sau apartinnd buctriei internationale, clientii si avnd de ales dintr-o gam larg de preparate.

34

Societatea este renumit pentru politica stricta de asigurare a calittii seviciilor sale, fcnd din aceasta un avantaj concurential. Piaa: Activitatea societtii se ncadreaz n sfera alimentatiei publice, focalizndu-se pe segmentul consumatorilor cu pretentii. Conditia esential de competitivitate ntr-un astfel de sector o reprezint satisfacerea exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabile, asigurarea unui ambient plcut n incita restaurantului precum si promptitudinea livrrilor pentru serviciile de catering. Ce le mai mari riscuri provin din posibilitatea intrrii pe piat a unor reprezentanti ai lanturilor internationale de restaurante si din eventualitatea unor presiuni din partea Patronatului Crnii. Solicitrile financiare: Ca urmare a cresterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului n conditiile unei capacitti limitate, s-a hotrt deschiderea unui nou restaurant care vine n ntmpinarea tendintelor pietei. Pentru dezvoltarea activittii societatea consider necesar deschiderea unui nou restaurant, investitie care necesit 300.000 euro. Pentru aceasta se urmreste contractarea unui credit pe trei ani cu dobnda de 12% pe an. mprumutul va fi garantat printr-un contrat de gaj si ipoteca asupra activelor societtii. PUNCTE TARI/ PUNCTE SLABE: Puncte tari:-profil de activitate bazat pe alimentaie cu mancruri si buturi diverse care atrag o mare categorie de consumatori -asigurarea unui climat plcut in restaurant pentru cei mai exigeni clieni Puncte slabe:- piaa pe care isi desfoar activitatea care presupune o concurent puternic -imprumutul care trebuie realizat printr-un contrat de gaj si ipoteca asupra activelor societii.

III.2.Descrierea ideii de afaceri-strategia afacerii

Prin intermediul restaurantului ,,ACASA S.C. EUROPA S.A. presteaz servicii de alimentatie public de aprox. 10 ani. n acest interval de timp, ca urmare a calittii ireprosabile a serviciilor sale, restaurantul si-a cstigat un renume binemeritat si o cot de piat confortabil. 35

Calitatea ofertei si preturile accesibile atrag totusi un numr important de consumatori din zona vestic a Bacaului.. n prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este utilizat n proportie de 75%. Strategia afacerii: Pe baza cunostintelor dobndite, succeselor anterioare si tipul serviciilor oferite, strategia viitoare a afacerii va fi una de diferentiere calitativ fat de oferta concurentei. Prezentatrea situaiei actuale: n prezent societatea dispune de un capital social de 62,2 mii lei, reprezentat de un numr de 6.200 de actiuni n valoare de 10 lei/ actiune. Finantarea activittii sale se face predominant din surse proprii, la data ntocmirii planului de afaceri structura de finantare a activittii cuprinznd n proportie de 80% capitaluri proprii si 20% datorii curente ctre furnizori, actionari si institutii ale statului. La aceast dat, S.C. EUROPA S.A. si-a consolidat imaginea si pozitia de piat-tint iar structura actual a cifrei de afaceri lunare este urmtoarea:

Structura lunar a cifrei de afaceri Catering Servicii directe n incinta restaurantului Total

Procent

Valoare lunar (mii lei)

Numr mediu de clienti (zilnic) 172 290

25% 75%

36,2. 108,75

1005

145.

462

Cei 172 de clienti ce sunt deserviti zilnic de sectorul Catering sunt generati de comenzile a 15 companii, iar cei 290 de clienti directi ai restaurantului se traduc ntr-un numr mediu zilnic de 10 clienti/ mas (la o capacitate a restaurantului de 30 mese aprox. 120 locuri). PUNCTE TARI/ PUNCTE SLABE: Puncte tari: -10 ani in domeniul alimentaiei publice (experiena) -consolidarea pozitiei si imaginii pe pia

36

Puncte slabe:-doar 75% din capacitatea restaurantului funcioneaz in present -clienii sunt in prezent doar dintr-o mica zona a Bacului.

III.3. Descrierea produselor i serviciilor pe care le comercializm

Obiectivul unitii este de a satisface pe deplin exigentele gastronomice ale clienilor, avnd n vedere c preocuparea oamenilor pentru o alimentatie sntoas si hrnitoare este n cretere n ultimii ani conform studiilor de pia efectuate de Agentie de monitorizare a tendinelor de consum n anul 2012. Produse i servicii: Restaurantul a reusit s atrag si s satisfac pretentiile unor noi clienti prin varietatea produselor culinare si sortumentelor de buturi disponibile. Actuala structur a ofertei poate fi urmrit n tabelul urmtor: TIP Produse culinare traditionale Specialitti ale buctriei internationale Bauturi Nr. aprox. de sortimente 150 70 70 Pondere n CA total 50% 30% 20%

Se constat o crestere a interesului consumatorilor fat de specialittile culinare apartinnd buctriei internationale, n special fat de buctria italieneasc, frantuzeasc si asiatic. Cu exceptia buctriei asiatice, firma dispune de ora actual de personal specializat pentru a satisface pe deplin aceste tendinte de consum. Servicii oferite: Sunt dou feluri de deservire a consumatorilor: -n mod direct la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului; prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor comandate prin telefon sau fax. Localizarea restaurantelor: Restaurantul ,,ACAS dispune de un vad comercial deosebit, fiind amplasat n apropierea interseciei dintre strzile Bucegi si Carpai, la parterul unui bloc de locuine de curnd construite. Amplasamentul se afl visa-vis de Parcul Cancicov astfel nct ,,ACAS beneficiaz att de vecintatea unui loc intens circulat, ct ti de privelistea oferit de vegetatia parcului. 37

Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se afl ntr-o zon usor accesibil, n vecinatatea Cladirii Albastre un important centru de afaceri din jumtatea vestic a orasului. Descrirea mediului n care evolueaz afacerea: Serviciile de alimentatie public au fost si vor fi ntotdeauna o afacere permisiv si permeabil, deci usor de imitat si deschis competitiei sustinute. Prin urmare si riscul de faliment este destul de mare. n acest gen de activitate influentele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice ti sistemul juridic nu au o important major. Ceea ce conteaz cel mai mult sunt abilittile managementului de a anticipa si percepe tendintele pietei, de a satisface dorintele clientilor si de ai fideliza. Dup o bun perioad de timp n care a existat o preferint general pentru restaurantele fastfood, se constat o tendint de reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rmn ns preferatele tineretului ti persoanelor cu venituri modeste, conform cererii de piat ocazionate de ntocmirea prezentului studiu. PUNCTE TARI/ PUNCTE SLABE: Puncte tari:-personal specializat pentru satisfacerea celor mai exigeni clieni -vadul commercial bun in care este localizat restaurantul Puncte slabe:-lipsa alimetelor specifice bucatariei asiatice

III .4. Planul operaional si bugetul de salarizare

Etapele operationale ce vor defini implementarea planului investitional sunt cuprinse n urmatoarea situatie: Anul 1 Operatiuni Proiecte, aprobri, avize Amenajare spatiu 1 X 2 X X 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

38

Achizitie mobilier utilaje de buctrie, autovehicule Transportul, montarea ti probele utilajelor Recrutare si angajare personal Instruire si verificare personal Inaugurarea restaurantului

Amenajrile necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform devizului de cheltuieli antecalculat cu ocazia ntocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o experient de peste 8 ani n astfel de activitti. Activittile de marketing ti promovare vor fi conduse de domnul Alex Voicus, actualul director al societtii, care s-a ocupat si de lansarea primului restaurant. Rspndirea pliantelor si fluturasilor va ncepe cu 2-3 sptmni nainte de deschiderea restaurantului, iar reclama n pres ti radio va fi difuzat din saptamana inaugurrii. Utilajele de buctrie vor fi achizitionate de la furnizorul S.C. Onix S.R.L, care n urma unei selectii de ofert (5 ofertanti) a produs cel mai bun raport calitate/pret pentru dotarea restaurantului la capacitatile planificate. Periodic se vor organiza tombole/ concursuri pentru clientii restaurantului, formularele completate cu acel prilej cuprinznd si o serie de ntrebri prin care se va obtine feedback din partea acestora. Pentru comenzile primite, pentru servicii de catering, modul de derulare a procesului va fi: Orele: 08.00 10.30 primirea comenzilor pentru preparate primite n ziua respectiv 10.30 12.30 pregtirea comenzilor primite

39

12.30 13.30 distribuirea comenzilor ( la domiciliu/ birou) Astfel, se va evita supraaglomerarea buctriei n intervalul de vrf (12.30 15.00) cnd restaurantul va trebui s fac fat consumatorilor directi. Pentru livrarea comenzilor n afara restaurantului, serviciile acestora vor fi contractate n prealabil. n cazul unor solicitri neasteptate din partea unor clienti permanenti sau de volumi importanti vor fi disponibile 2 masini ale angajatilor n afara celor 3 autovehicule deja repartizate pentru distributie ti aprovizionare. Programul de functionare al restaurantului se va desftura ntre orele 10.00 22.00, comenzile pentru buctari care vor lucra n 2 schimburi (3 buctari pe schimb), cu program individual de 6 ore pe zi. Structura personalului ce va deservii noul restaurant, precum si bugetul de salarizare aferent se prezint astfel: Pozitie Numr Salariul individual net ef restaurant ef de sal Buctari Gestionari Chelneri Picoli/ Picolite Garderobier Personal de curtenie oferi-distribuitori 1 1 6 1 5 5 1 2 3 (euro) 390 300 255 320 300 250 194 180 200

Pentru recrutarea i angajarea de personal ce dispune de abilitile i experiena necesar atingerii parametrilor solicitati de conducere au fost cte 2 luni. n scopul limitrii riscurilor se va mai aloca o lun pentru acomodare si verificarea competentei personalului. Se vor organiza schimburi de experient si programe de pregtire comun a angajatilor celor dou restaurante, mai ales n perioada de acomodare si verificare a persoanelor nou angajate. Imediat dup finalizarea invenstitiei vor fi fcute toate demersurile necesare pentru extinderea politiei de asigurare ncheiate de societate pentru restaurantul ,,ACASA si asupra noului restaurant. PUNCTE TARI/ PUNCTE SLABE: Puncte tari:-amenajarea noului restaurant de ctre firma Gama Construct care are o experiena de peste 8 ani in astfel de activiti 40

-programul bine stabilit pentru serviciile de catering care va evita supraaglomerarea buctariei . perioada de 2 luni acordat noilor angajai pentru acomodare dar i pentru -tombole i concursuri pentru clienii restaurantului Puncte slabe:-ora de deschidere a restaurantului , ora 10, in acest caz e posibil sa se ,,piarda o parte a clientelei specifice acestei perioade a zilei testarea profesional a acestora

III.5. Managementul afacerii

Conducerea operativ a societtii este asigurat de o echip echilibrat si bine nchegat, cu experient si succese nregistrate n activitatea anterioar. Consultanii - cheie De-a lungul timpului S.C. EUROPA S.A. i -a consolidat o serie de relaii de consultant cu persoane fizice care, prin experienta si specificul activittii lor, contribuie la buna desfturare a afacerii. Printre cele mai importante persoane ce fac parte din aceast categorie se numr: C. Gheras expert contabil si inspector al Administratiei financiare consiliaz firma n interpretarea corect a legilor financiar-contabile ti n calcularea corect a taxelor ti impozitelor datorate institutiilor statului; I.Ponus expert n Ministerul Agriculturii si Alimentatiei Publice colaboreaz cu societatea pe domeniul obtinerii/mentinerii licentelor pentru preparatele din ofert F. Pavic avocat, membru al Baroului Bucureti si component al Consiliului Uniunii Avocatilor din Romania. Are o experient de peste 15 ani n consilierea juridic a activittilor comerciale si colaboreaz cu societatea n rezolvarea tuturor problemelor juridice, ntocmirea contractelor ti reprezentarea eventual n justitie. Proprietarii afacerii: Bazele acestei afaceri au fost puse n anul 1996 prin participarea egal la capitalul social al S.C. EUROPA S.A. a domnilor Alexandru Popa si Nicolae Vasilescu. Structura si volumul capitalului social au variat n timp. La data ntocmirii planului de afaceri structura capitalului social este urmtoarea: Alexandru Popa Nicolae Vasilescu SC ALFA TV SA Ion Nstase 32% 32% 30% 6% 41

Toate actiunile societtii confera drept de vot n A.G.A.

ORGANIGRAMA FIRMEI

42

DIRECTOR GENERAL

ASISTENT MANAGER

DEPARTAMENT ADMINISTRATI V

COMPARTIMEN T INFORMATIC

DEPARTAMENT RESURSE UMANE

COMPARTIMEN T FINANCIAR

DEPARTAMENT MARKETING

DEPARTAMENT RELATII CLIENTI

Structura bugetului firmei-C.A =145.000 LEI -Catering (25%) -Servicii in incinta restaurantului (75%)

43

-Departamentul nr.1: 30 %=43.500 -Departamentul nr. 2: 15 %=21.750 -Departamentul nr.3 : 15% =21.750 -Departamentul nr.4 : 5 %= 7.250 -Departamentul nr 5: 5% = 7.250 -Departamentul nr 6: 10 % =14.500 -Departamentul nr 7 :10 %= 14.500 -Departamentul nr. 8 :10 % =14.500 Organizarea afacerii:

Organizarea afacerii este una mix n care, plecnd de la o organizare de responsabilitti, se ajunge la organizarea pe produs respectiv pe cele dou restaurante. Conducerea operativ este asigurat de cei 4 membrii ai echipei manageriale ( Ion Marinescu, Alex Voicu, Narcis Donosie si Elena Alexandrescu) aflati n directa subordonare a directorului general (Ion Nstase). Activitatea celor dou restaurante este direct supravegheat de cei doi sefi de restaurant care au n subordine cte 25 de angajati. Pentru noul restaurant se va recurge la aceeati structur a personalului, numrul salariatilor si caracteristicile necesare angajrii permitnd atingerea volumului de activitate previzionat. Politica de management a resurselor umane: Programul de recrutare si verificare a personalului se va derula conform precizrilor din planul operational. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de recrutare si plasare a fortei de munc Zenith Recruitement. ntregul personal va fi angajat cu carte de munc, remunerarea sa se face prin salariu fix si se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obtinerii unor rezultate deosebite. Evolutia salarial si primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecrui angajat. Politica societtii de management a resurselor umane presupune programe de pregtire comun a angajatilor celor dou restaurante, mai ales din perioada de acomodare si verificare a persoanelor nou angajate. FLUXUL INFORMATIONAL

44

Sistemul informational este ansamblul de elemente implicate in procesul de colectare, transmisie, prelucrare, etc. de informatii. Rolul sistemului informational este de a transmite informatia intre diferite elemente . In cadrul S.C. EUROPA S.A. rolul sistemului informational este de a asigura persoanele din conducere cu informatii necesare pentru luarea diferitelor decizii economice sau de alta natura in vederea satisfacerii in bune conditii a nevoilor clientilor. In cadrul sistemului informational se regasesc : informatia vehiculata, documentele purtatoare de informatii, personalul, mijloace de comunicare, sisteme de prelucrare a informatiei, etc. Printre posibile activitati desfasurate in cadrul acestui sistem, pot fi enumerate :achizitionarea de informatii din sistemul de baza, completarea documentelor si transferul acestora intre diferite compartimente, centralizarea datelor, etc. Sistemul informational in cadrul S.C. EUROPA S.A. este caracterizat de 2 tipuri de fluxuri din punct de vedere al coordonarii fluxurilor fizice catre clienti si a fluxurilor de la furnizori: a. fluxuri de informatii-regularizeaza circuitul marfurilor permitand firmei sa-si ajusteze oferta in functie de cererea reala de pe piata; b. fluxul de marfuri-integreaza o serie de operatii de distributie fizica a produselor si de gestiune a productiei si aprovizionarii. Din punct de vedere al organizarii procesuale a firmei sistemul informatic este caracterizat de urmatoarele tipuri de fluxuri informationale: a.bugetare b.flux contabil si financiar c.flux de vanzari d.aprovizionare e.productie f.personal.

FLUXUL INFORMATIONAL AL FIRMEI

45

ASISTENT MANAGER

DIRECTOR GENERAL

DEPARTAMENT RELATII CLIENTI

COMPARTIMENT FINANCIAR
DEPARTAMENT ADMINISTRATIV

COMPARTIMENT INFORMATIC

DEPARTAMENT RESURSE UMANE

DEPARTAMENT MARKETING

In managementul firmei sistemul informational indeplineste urmatoarele trei functii: 1. 2. 3. Functia decizionala - asigura elementele informatoare necesare fundamentarii si adoptarii Functia operationala - faciliteaza asigurarea suportului informational necesar intocmirii de Functia de documentare - prin care se asigura imbogatirea si improspatarea fondului d deciziilor. actiuni solicitate de aplicarea deciziilor. informare.

PUNCTE TARI/ PUNCTE SLABE: Puncte tari:-managementul firmei compus din persoane cu experienta in acest domeniu -organizarea mixta a afacerii -acordarea de prime angajatilor

46

-diverse programe de pregatire a angajatilor Puncte slabe:-numarul relativ mare de angajati pe care-i are in subordine un sef de restaurant

III.6. Planul de marketing al societii

n concordan cu rezultatele cercetrii de pia efectuate, clienii-int au din ce n ce mai puin timp i abiliti s gteasc pentru ei, preocuprile lor ndreptndu-se n general ctre viaa social i realizarea profesional. Societatea Europa i propune s rspund eficace acestor tendine ale persoanelor ce doresc s serveasc mncruri de calitate, sntoase, la preuri accesibile.

III.6.1.Descrierea pieei pe care actionm , ne desfsurm activitatea

n cadrul sectorului teriar serviciile de alimentaie public ocup locul 14 la nivel naional, vnzrile anuale fiind de aproximativ 95.000 mii lei (potrivit unui studiu publicat n Buletinul Static nr. 9/ 2011). n aceste condiii, activitatea restaurantelor activittii de alimentatie public. Conform cercetrii de pia comandate de societatea EUROPA romnii cheltuiesc n medie 7% din venituri pentru a lua masa n orat. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a nregistrat o evoluie fluctuant n ultimii 4 ani. n anul 2012 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut n termeni reali, ajungnd la 3% din veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendint este explicat de un raport ntocmit de Agentia de monitorizare a tendintelor de consum ca fiind efectul schimbrii stilului de viat, climatului economic si cresterea variettii ofertei existente de piat. Anual n marile oarase se deschid n medie de 15-20 restaurante, 90% fiind localizate n zone usor accesibile ale municipiului. Aceste activitti se dezvolt n special n zone bune, n apropierea centrelor de afaceri/ spatilor de birouri, calitatea ofertei scznd n general odata cu deprtarea de zona central. De asemenea este necesar ca sa se atrag un numr mare de clieni avand in vedere faptul ca piaa pe care acioneaz firma noastra are o concuren puternic.Este necesar ca fiecare client sa fie mulumit de calitatea serviciilor i a produselor oferite. Acest lucru poate ajuta intr-un procent destul de mare firma prin creterea vanzrilor avand in vedere faptul ca s-a angajat intr-un imprumut printr-un contract de gaj. private reprezint cca. 90% din totalul

47

III.6.2. Segmentul de pia pe care il urmrim

Servicile actuale ale firmei se adreseaz urmtorului tip de clienti: -adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 euro/lunar cu locuinta sau biroul amplasat n zona de est a municipiului Bacau. Pentru restaurantul ce se intentioneaz a fi deschis segmentul-tint va fi reprezentat de: -adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 euro/lunar cu locuinta sau biroul amplasat n zona de vest a municipiului Bacau. Trebuie de asemenea ca restaurantul , prin serviciile si produsule oferite sa atraga un numar din ce in ce mai mare de clienti si din celelalte zone ale Bacaului , consolidandu-si pozitia si imagine ape piata . Trendul pieei: Att previziunile pe termen scurt, ct si cele pe termen lung indic un trend cresctor al acestei activitti, n direct corelatie cu evolutia previzionat a economiei nationale. Acelati studiu publicat de agentia de monitorizare a tendintelor de consum arat c, persoanele au venit cel putin mediu vor fi nevoite s serveasc masa n ora din ce n ce mai des. Concurena i alte influene: Concurena poate fi apreciat ca fiind foarte intens n acest domeniu, la nivelul orasului activnd peste 100 unitati. Din acest motiv S.C. EUROPA S.A. incearc s se diferentieze si vine cu o oferta ct mai variabil la preturi accesibile, pstrnd standardele de calitate cu care si-a cttigat un segment cu piat bine definit. Restaurantele ce sunt percepute n mod direct drept concurenti pentru ,,ACASA sunt prezentate n tabelul de mai jos: Concurent Cpacitate (locuri) CA lunar estimat mii lei Restaurant A Restaurant B 48 60 100 100 170 Similar Similar Similare Similare Similar Inferior Calitate Preturi Amplasame nt Distanta aproximm ativ fat de amplasam ent (KM.) 0.5 5

Restaurant C Restaurant D Restaurant E

40 200 80

120 300 140

Superioar Inferioar Similar

Superioar e Inferioare Superioar e

Superior Inferior Similar

2 2.5 6

Pentru noul restaurant ce se va deschide n zona de vest a Bcaului concurentii zonei sale de amplasare vor fi: Concurent Cpacitate (locuri) Restaurant F Restaurant G Restaurant H Restaurant I Restaurant J Competitorii secundari ai societatii se stratific pe urmatoarele 3 categorii: - restaurantele de clas superioar ti preturi mari amplasate n zona-tint (X1, Y1, Z1-n zona de vest ti X2, Y2, Z2- n zona de vest). - restaurantele similare, dar aflate la distant considerabil de aceasta (M1,N1, P1- n zona de vest ti M2, N2, P2- n zona de est). - restaurantele cu preturi ti oferta inferioar amplasate n zona tint (S1, T1, U1-n zona de vest ti S2,T2,U2- n zona de est). Migrarea cererii ctre acetti competitori se produce n genere ca urmare a fluctuatiilor veniturilor individuale. Dei au o mare popularitate restaurantele tip MC Donalds, Pizza Hut, Sheriffs, Spring Time nu sunt considerate concurenti directi sau secundari, ele adresndu-se altui segment de piat. Totusi aceasta exercit o anumit atractie asupra clientilor-tint. Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare n concurent o au firmele de catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest 80 70 150 60 80 CA lunar estimat mii lei 120 150 200 90 130 Inferioar Similar Inferioar Similar Similar Similare Superioare Inferioare Superioare Similare Calitate Preturi Amplasam ent Similar Superior Similar Inferior Superior Distanta aproximati v (KM) 2 1 1 3 2

49

tip de activitate a nregistrat n ultimii 2 ani o crettere de 20%, la ora actual existnd la ora actual pe piat aproximativ 18- 20 concurenti directi (cercetare efectuat de firma Quadrant ti public n revista Market Research). Numrul care servesc masa n oras este n crestere de la an la an. Pe aceast piat factoriicheie i constituie amplasamentul, cantitatea produselor, servicilor si preturilor practicate. Faptul ca numarul persoanelor care servesc masa in oras este din ce in ce mai mare trebuie ca sa fie marita capacitatea restaurantului care functioneaza in prezent la doar 75% din potentialul ei; este o modalitatea de ameliorare a unui punct slab destul de sensibil in acest caz.

III.6.3. Strategia de marketing pe care ne propunem s o realizm

S.C. EUROPA S.A. i propune s-ti dubleze cota de piat detinut, prin deschiderea unui nou restaurant n jumtatea vestic a Bacaului.. n plus conducerea, societtii va adapta meniul la cerintele variate ce vin din partea consumatorilor strini. n prima faz sau ales produse specifice buctriilor frantuzetti, italienesti si asiatice. Dac acest proiect va avea succesul scontat, se va lua n calcul deschiderea unui al treilea restaurant n zona rezidential Gheraiesti. Politica de pre Politica de pre nu se va modifica, practicndu-se n continuare un adaos comercial acceptabil. Meniul pentru 2 persoane (incluznd felul 1, felul 2, desert si bautur) va costa, n medie 35 lei. Pentru comenzile de livrare la domiciliu sau la birou, pretul unui meniu pentru o persoan se va mentine n jur de 14 lei incluznd transportul. Costul unui astfel de meniu este de aproximativ 9 lei, din care costul alimentelor-7,5lei (pentru o distant medie de 5 km.) Capacitatea de productie a firmei Acest indicator reprezinta principala modalitate de masurare a rezultatelor utile obtinute intro unitate de timp, in conditii normale de functionare a obiectivului si a elementelor adiacente ale acestuia (forta de munca, resursele financiare si materiale, organizarea judicioasa a procesului de productie, etc). Capacitatea de productie se determina la nivel de documentatie, luandu-se ca baza de calcul utilajul conducator al procesului de productie si se exprima in general in unitati fizice de productie, respectiv: tone, bucati, m2, m3, etc, dar si in unitati valorice, in activitatea neproductiva se 50

poate exprima in: numar de locuri de paturi - in spitale, in m 2suprafata comerciala, in numar de locuri - in sali de spectacole, etc.Daca fondurile de investitii sunt aceleasi la mai multe variante de investitii, atunci varianta de investitii ce prevede o capacitate de productie mai mare este cea mai eficienta. In cadrul acestui indicator o implicatie deosebita o are: a) atingerea parametrilor proiectati, pentru care durata de timp trebuie sa fie cat mai scurta, iar varianta de proiect care satisface aceasta cerinta este prioritara, fiind cea mai eficienta. b) numarul schimburilor de lucru, care determina in fond capacitatea de productie efectiva, iar varianta de proiect care asigura o productie efectiva mai mare, este varianta cea mai eficienta. Capacitatea de productie este un indicator de volum, care concretizeaza, in fapt, un prim efect al efortului investitional facut, prezentand o imagine de ansamblu a dimensiunii obiectivului de investitie. Acest indicator trebuie inteles ca fiind esenta, scopul investitiei, el determinandu-se ca diferenta intre veniturile si cheltuielile efectuate. El este in fapt o concretizare a eforturilor de investitie, are un efect economic pozitiv, pe baza caruia se creaza premizele cresterii de capital. -Indicatori calculai pe baza Contului de Profit i Pierdere (cu structurarea cheltuielilor dup natur). 1. Cifra de afaceri net evideniaz dimensiunea portofoliului de afaceri realizate de o societate comercial n relaie cu diferii parteneri. Fiind un indicator de volum, cifra de afaceri net reflect att latura comercial a unei firme productoare (prin producia vndut) (Qv), ct i volumul activitii desfurate de o firm axat pe vnzri (prin vnzrile de mrfuri- VM) i subveniile din exploatare aferente cifrei de afaceri net (SE). CAN = VM+Qv +SE - VM reprezint volumul mrfurilor vndute care se preia din rulajul creditor al contului 707; Qv reprezint producia vndut, indicator ce va fi calculat n cele ce urmeaz; - SE reprezint subveniile de exploatare care se preiau din rulajul creditor al contului 7411. 2. Producia exerciiului (QE) evideniaz dimensiunea activitii comerciale a unei

firme productive att n relaia cu terii (clienii) prin producia vndut i variaia produciei stocate (Qs), pe de-o parte, ct i n relaia cu sine nsi prin producia de imobilizri (Qi),

51

pe de alt parte. QE = QV + QS + Qi - Producia vndut se calculeaz din rulajul creditor al conturilor din grupa 70 mai puin contul 707 - Variaia produciei stocate (Qs) cuprinde att variaia stocului de produse finite (SPF) ct i variaia produciei n curs de execuie (SPCE) de la sfritul i nceputul exerciiului financiar analizat. Din punct de vedere al analizei, indicatorul producia exerciiului are un caracter eterogen ca urmare a bazelor de evaluare diferite utilizate. Astfel, ntruct producia vndut este evaluat n preuri de vnzare, iar producia stocat i producia de imobilizri sunt evaluate n costuri de producie. n consecin i factorii care modific starea acestor componente se grupeaz n: - volumul fizic; - structura de producie i de vnzare; - preul de vnzare; - costul de producie. Strategia de distributie: Se va mentine strategia adoptat pn n prezent, ce ti-a dovedit eficienta. n continuare se va acorda o important deosebit satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate. Pentru noul restaurant se vor achizitiona 3 autovehicule. Se doreste ca durata maxim de distributie a comenzii s fie de 20 minute din momentul n care autoturismul pleac de la restaurant. n cazul unor aglomerri se va recurge la folosirea matinilor personale a doi angajati (picoli) ce vor avea aceast sarcin complementar n situatiile de fort major. Promovarea i relaiile publice: Bugetul previzionat ce va fi alocat promovrii n primul an de previziune este de fapt de aproximativ 90 mii lei si cuprinde: Tip de promovare Aparitii n reviste ti publicatii de specialitate Radio 30 40 Valoare (mii lei) -revistele R1, R2, R3 -periodic, pe toat durata anului -posturile X,Y,Z Detalii

52

-n primele 3 luni dup inaugurarea noului Pliante cu ofert de produse; fluturati 20 restaurant -realizare la Tipografia A; -livrate la domiciliu sau la birourilor firmelor Compania de promovare si programul de relatii publice vor fi conduse n mod direct de domnul Alex Voicu, ce a desfturat timp de 5 ani o activitate similar pentru cunoscutul restaurant Select din oras.. Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de pres ctre toate massmedia interesate de eveniment. S-au finalizat discutiile privitoare la desfturarea unor emisiuni pe teme gastronomice ale postului ALFA TV n spatiul viitorului restaurant (societatea ce detine acest post de televiziune este actionar al S.C. EUROPA S.A). Se vor face oferte pentru gzduirea la pret de cost a unor ntruniri, reuniuni, decernri de premii ale lumii artistice ti de afaceri, evenimente la care va avea acces ti presa. Amenajrile necesare: Noul restaurant va fi deschis n zona vestic a orasului, ntr-un imobil pentru care s-a pltit deja un avans de aproximativ 11% (14.000 euro). Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr. 10 bis. Acesta se afl ntr-o zon utor accesibil, n vecinitatea Cladirii Albastre - un important centru de afaceri al orasului. Imobilul n care se va materializa proiectul de inventie necesit unele renovri, mbunttiri si amenajri. Pentru aceasta se vor efectua lucrri de consolidare a structurii de rezistent si se vor efectua reparatiile necesare. O atentie special va fi acordat utilittiilor, finisajelor superioare ti elementelor de decor- geam termopan, lambriuri din lemn pretios, iluminat indirect, instalatie de climatizare, cascad artificial interioar etc. Incinta va cuprinde o sal de mese (27 mese), un spatiu pentru separeuri (3 mese), garderob, vestiare pentru angajati, grupuri sanitare, buctrie, depozit ti biroul tefului de restaurant. Restaurantul va beneficia de toate dotrile necesare: mobilier, utilaje de buctrie, vesel. Valoarea total a amenajrilor ti dotrilor va fi de 190.000 euro: -amenajri- 100.000 euro (conform devizului de cheltuieli anticipate); -dotri materiale- 80.000 euro (conform preturilor pietei ti selectiilor de ofert). Pentru realizarea amenajrilor vor fi necesare dou luni.

53

III.6.4.Cercetarea de pia
S.C. EUROPA S.A. a solicitat o cercetare de pia firmei IRECSON pentru a identifica imaginea restaurantului n piat si situatia general a pietei-tint. Cercetarea s-a realizat pe un etantion reprezentativ de 1.000 de subiecti. Rezultatele acestui sondaj se prezint astfel: - 65% dintre subiecti iau masa cel putin de 4 ori/ sptmn la restaurante de clas similar; - 7% declar c iau n mod frecvent masa la restaurantul Hendon; - 15% prefer restaurantele luxoase; - 25% prefer serviciile de livrare a produselor la domiciliu/ birou; - 45% au auzit de restaurantul ,,ACASA, dar nu au servit masa la aceasta (60% sunt din zona de vest a capitalei); - 15% nu au auzit de restaurantul ,,ACASA ( numai 40% din acettia sunt din zona de vest a Bucurettiului); - 40% declar c au fost cel putin o dat clienti ai restaurantului; - 60% consider rezonabil sau atrgator raportul calitate/ pret pe care operatorul de interviu l-a descris; - conform declaratiilor lor, subiectii chestionati cheltuiesc n medie 7% din veniturile lunare pentru a lua masa n orat; - 75% cred c vor apela mai des la serviciile restaurantelor n noul an. Identificarea si analiza riscurilor: Elemente de risc ce ar putea afecta evolutia activittii societtii sunt: 1. Calitatea conducerii- pentru aceasta se estimeaz un risc sczut. Justificarea acestui nivel de risc este dat de respectarea angajamentelor asumate pn n prezent, preocuparea permanent pentru mentinerea ti dezvoltarea relatiilor de afaceri ti portofoliul de clienti, experient profesional, structur organizatoric bun ti capacitatea mare de influentare. Dinamica industriei - prezint un risc mediu n lumina previziunilor favorabile la nivel macroeconomic, trendului cresctor al pietei, pozitiei concurentiale avantajoase, strategiei realiste, corect dimensionate ti directionate. Un element de risc important l constituie totuti intentia unor lanturi de restaurante de renume international de a-ti extinde prezenta n apropierea celor dou restaurante ale de S.C. EUROPA S.A., precum si desele conflicte aprute n ultima vreme ntre Patronul Crnii si Guvern (care ar putea afecta politica de pret a societtii). Situaia financiar-prezint de asemenea un risc moderat, fiind caracterizat de: dublarea cifrei de afaceri, lichiditatea imediat peste 0.26, indicatori de rentabilitate pozitivi si grad de ndatorare previzionat n jurul valorii admisibile-50% (doar n anul N+1 atinge valoarea de 0.64), n 54

proportie de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt ctre actionarii si, ca urmare a repartizrii profiturilor anilor de previziune. n cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de distribuire de dividende n anii de rambursare a mprumutului. Puncte tari (Strenghts) - experient n domeniu; - imagine foarte bun pe piat; - echip de conducere experimentat ti unit; - amplasament favorabil al restaurantelor; - strategie de marketing eficient; - servicii variate ti de calitate; - raport pret/ calitate favorabil; - relatii strnse cu un important post TV Puncte slabe (Weaknesses) -lipsa spatiilor de parcare proprii; -suprasolicitarea personalului de deservire; -imposibilitatea de a prelua comenzi mici de deservire la mai putin de dou zile pn la data livrrii; -capacitate insuficient de deservire n orele de vrf (prnz); -distanta fat de centrul orasului; -traficul aglomerat al zonelor de amplasare; -limitarea operatiunilor de amenajare datorit caracteristicilor constructive ale blocului Oportuniti (Opportunities) - posibilitti de obtinere a unor granturi Phare; -crettere macroeconomic prognozat; - program de lucru ncrcat pentru persoanele din segmentul tint; - cadrul legislativ favorabil pentru IMM; - utilizarea la scar tot mai larg a internetului (comenzi pentru e-mail); - construirea unui centru de afaceri n apropierea noului restaurant. Ameninri (Thearts) - extinderea unor lanturi de restaurante cu renume international; - deschiderea unor restaurante similare n cadrul centrelor de afaceri; -conflictele dintre Patronatul Crnii si Guvern pe baza politicii guvernamentale cu privire la importurile de carne - ce ar putea influenta pretul crnii ti al produselor din carne;

Aadar , conform analizei SWOT trebuie realizat un sistem de investitii care sa confere unitatii de alimentatie o stabilitate financiara si nu numai in urmatorii ani. Acest lucru se poate realize prin : -realizarea unor spatii de parcare proprii avand in vedere numarul tot mai mare de automobile

55

-crearea unui sistem destinat special pentru rapiditatea onorarii comenzilor de valoare mai mica in mai putin de doua zile -marirea spatiului de deservire care nu este incapator pentru clientela existenta in orele de varf - trmiterea periodic la cursuri de instruire a personalului unitatii.

III.6.5. Necesarul de finantare-buget

Destinaia fondurilor: Pentru realizarea proiectului de investitii specificat societatea indentific un necesar de finantare de 300.000 euro, suma care se argumenteaz astfel:

Alocri fonduri -achizitie imobil cu destinatia restaurant, din care: -Teren (300 mp; 80 euro/mp) -Constructie (250 mp; 400 USD/mp) -amenajri -utilaje de buctrie ti mobilier -autoturisme pentru livrri (3) Total necesar Acoperit de surse proprii Necesar de finantare

Suma 124.000 euro 24.000 euro 100.000 euro 110.000 euro 55.000 euro 25.000 euro 314.000 euro 14.000 euro 300.000 euro

Pentru imobilul n care se va amenaja restaurantul, S.C. EUROPA S.A. a pltit deja un avans de 14.000 euro, aproximativ 11.3% din valoarea sa. Valoarea amenajrilor rezult dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua aceste lucrri. Sumele necesare achizitionrii utilajelor de buctrie, autoturismelor ti mobilierului sunt conforme cu rezultatul selectiei de ofert ti studiilor de piat efectuate. Modul de finanare: Se intenioneaz ca necesarul de finantare astfel obtinut s fie acoperit prin obtinerea unui credit din partea unei institutii specializate. Previziunile financiare s-au fcut sub premisele obtinerii unui mprumut pe termen lung de 300.000 euro, a crui rambunsare se va face n 3 ani prin rate egale ti dobnd calculat la sold. Rata dobnzii creditului n valut ce a fost utilizat n proiectiile financiare este de 12%. Momentul finanrii:

56

Datorit timpului scurt n care se va efectua investitia, creditul se va trage ntr-un singur an, mai exact n primul trimestru al anului N+l, dup cum urmeaz; 313,5. mii lei n luna ianuarie 313,5. mii lei - n luna februarie 228 mii lei n luna martie Pentru suma mprumutat (300.000 euro) institutia creditoare va primi o dobnd la sold de 12% pe an. Conform programului de rambursare a mprumutului, pn la momentul recuperrii totale a sumelor avansate, finantatorul va ncasa o dobnd total de 176,13 mii lei (aproximativ 61.800 euro, pentru un curs al monedei europene de 36.500 lei/euro). n plus, SC EUROPA S.A. va garanta mprumutul primit printr-un contract de gaj si ipoteca asupra activelor societtii. Evaluarea acestor active dovedeste c garantia constituit va fi suficient de acoperitoare. Beneficiului finanatorului:

57

CONCLUZII
Analizand activitatea firmei luate in calcul i piaa in ansamblul ei se poate observa c dei societatea este bine ancorat in realitea pieei economice trebuie sa fie atent la concuren. Restaurantul ACASA ofer un meniu bogat cu mnacruri i buturi deosebite atat cu specific naional sau internaional ceea ce ofer un avantaj major fa de celelalte societi concurente. S a propus totodat o marire a capacitii restaurantului prin atragerea unui numr mai mare de clieni i prin diversitatea produselor culinare oferite . Totui , avand in vedere faptul ca piaa este destul de mare pentru a mai putea accepta i ali competirori , s-a hotarat deschiderea unui nou restaurant care a venit in intampinarea tendinelor pietei. Societatea a apelat la un imprumut prin care s-a reuit extinderea ,,capacittii de producie , dac ii putem spune asa. Imaginea S.C. EUROPA S.A. este una favorabil avnd o cifr de afaceri destul de bun.Sectorul ,,Cateringprezint un numr de 172 clienti , obiectivul unitii este acela de a satisface pe deplin exigentele gastronomice ale clienilor , avnd n vedere c preocuparea oamenilor pentru o alimentatie sntoas si hrnitoare este n crestere n ultimii ani conform studiilor de piat efectuate de Agentie de monitorizare a tendintelor de consum n anul 2012. Produsele si serviciile pe care le regasim in cadrul restaurantului ACASA, au atras noi clienti , insa, un element pozitiv in acest caz a fost si gama diversificata de bauturi pusa la dispozitie de catre societate. Se constat o crestere a interesului consumatorilor fat de specialittile culinare apartinnd buctriei internationale, n special fat de buctria italieneasc, frantuzeasc si asiatic. Cu exceptia buctriei asiatice, firma dispune de ora actual de personal specializat pentru a satisface pe deplin aceste tendinte de consum. Vad-ul commercial pe care il are restaurantul ACASA este unul deosebit fiind amplasat n apropierea intersectiei dintre strzile Bucegi si Carpati, la parterul unui bloc de locuinte de curnd construite. Amplasamentul se afl visa-vis de Parcul Cancicov astfel nct ,,ACASA beneficiaz att de vecintatea unui loc intens circulat, ct si de privelistea oferit de vegetatia parcului. Ca si aport personal pentru aceasta lucrare ,doresc sa fie un fi un ghid util de orientare tuturor celor care intenioneaz sau chiar trec prin variate i multiple schimbri: de la oamenii de rnd la manageri. Am gndit-o ca o busol sau un ghid de orientare pentru realizarea unui buget optim in cadrul unei firme.

58

BIBLIOGRAFIE
1. Analiza economico-financiar : [curs]. prof. univ. dr. Dumitru Mrgulescu, prof. univ. dr. Gheorghe Vlceanu, lect. univ. drd. Irina Daniela Cimaru, lect. univ. drd. Claudia erban. Bucureti Editura Fundaiei "Romnia de Mine",.ISBN 973-582-166-7. 2. ANGHEL, Oana. Contabilitate de gestiune : note de curs. Oana Anghel. Galai : Editura Fundaiei Universitare "Dunrea de Jos" din Galai, 2006. (Cartea de economie). ISBN 973-627295-8 IV 7439 ; 3. ARITON, Doinia. Gestiunea financiar a ntreprinderii. Doinia Ariton. Galai : Pax Aura Mundi, 1997. ISBN 973-95611-4-4. 4.Audit financiar. Marin Menu, Constantin Afanase, Iuliana Panaitescu, Dan Vilaia. Chisinau : Tehnica-Info.ISBN 978-9975-63-182-2. 5. BRBU-MIU, Nicoleta. Finanarea i performana ntreprinderii. Nicoleta Brbu-Miu. Bucureti : Editura Didactic i Pedagogic, 2009. ISBN 973-30-2670-9. 6. BOJIAN, Octavian. Bazele contabilitii. prof. univ. dr. Octavian Bojian. Bucureti . ISBN 97397581-7-7. 7. BOULESCU, Mircea. Control financiar. Mircea Boulescu, Marcel Ghi. Bucureti . ISBN 97398120-2-3. 8 .BREZEANU, Petre. Gestiunea financiar a ntreprinderii : elemente inspirate din teoria i

practica financiar a Uniunii Europene : analiz i diagnostic financiar, planificare i gestiune financiar, decizii de investiii i de finanare, finane pe pia. Petre Brezeanu. Bucureti . ISBN 973-9463-45-2. IV 7127 ; 658.1/B82. 9. BROOKSON, Stephen. Cum s gestionm bugetele. Stephen Brookson ; trad. din eng. de Mihai Dan Pavelescu. Bucureti : Enciclopedia Rao : Dorling Kindersley. (Totul despre management). . ISBN 973-8175-14-3. I 4199 ; 658.1/B84. 10. BUHOCIU, Florin. Concepii i metode privind evaluarea firmelor. Florin Buhociu. Bucureti Editura Didactic i Pedagogic, 2001. ISBN 973-30-2675-1. 11. CABARIU, Liviu. Analiza i evaluarea societilor comerciale. Liviu Cabariu. Bucureti. ISBN 973-8177-47-2. 12. CHIRIC, Lefter. Finane publice, contabilitate bugetar i de trezorerie. Lefter Chiric, Bnu Alexandru. Bucureti : Editura Economic, 2002. ISBN 973-590-640-6.

59

13. COLASSE, Bernard. Analiza financiar a ntreprinderii. Bernard Colasse ; traducere de Neculai Tabr. Iai .ISBN 978-973-168-045-3. 14. DRAGOT, Victor. Management financiar. Victor Dragot, Anamaria Ciobanu, Laura Obreja, Mihaela Dragot. Bucureti : Editura Economic, 2003. ISBN 973-590-841-7. 15. MIHAI RISTEA , STEFAN ZARA : Bugetul in conducerea intreprinderii, Bucuresti 1984. 16. www.ristograma.ro 17. www.bizwords.ro 18.www.dafaceri.ro 19.www.sfin.ro 20.www.politicalmarketing.ro

60