Aplicabilitatea deciziilor de grup in Administratia

Publica din statele Uniunii Europene

Profesor coordonator,

Studenta,

ANUL 2009

CUPRINS

Decizia administrativa_____________________________________________________3
Particularitatile deciziei administrative_______________________________________4
Importana lurii deciziilor ca activitate______________________________________7
de baz n management____________________________________________________7
Capcane decizionale______________________________________________________8
Deciziile de grup_________________________________________________________9
Metode de luare a deciziilor de grup_________________________________________12
Tehnici de luare a deciziilor de grup_________________________________________12
Comparatie intre consilierea individuala_____________________________________13
si decizia de grup________________________________________________________13
Procesul decizional in Uniunea Europeana___________________________________14
Concluzii______________________________________________________________16
Studiu de caz___________________________________________________________17
Decizii ale Grupului de initiativa___________________________________________17
in domeniul coordonarii bancare___________________________________________17

Decizia administrativa
Decizia administrative reprezinta elementul central al activitatii desfasurate de
structurile administratiei publice pentru realizarea sarcinilor de conducere si organizare.
La toate nivelurile, activitatea administratiei se realizeaza in temeiul unor decizii.
Decizia administrative reprezinta o manifestare de vointa a persoanei administrative,
premergatoare actiunii, prin care aceasta opteaza pentru o solutie, in vederea realizarii
unor finalitati.
Profesorul M.T. Oroveanu1 identifica urmatoarele conditii pe care trebuie sa le
indeplineasca geneza unei decizii:

O alegere intre mai multe variante de actiuni posibile. Aministratia are o relative
autonomie pentru a-si realiza eficient misiunile si in cadrul normelor legale,
efectueaza o alegere intre mai multe solutii de actiune;

Alegerea trebuie sa fie constienta, precedata de o deliberare.

Din punct de vedere al obiectului lor, se pot distinge doua categorii de decizii care

au in vedere indeplinirea sarcinilor pe care administratia le are de indeplinit:

Decizii referitoare la activitatea interna a administratiei, care privesc in special

organizarea interna a administratiei publice;

Decizii privind activitatea exterioara a administratiei.

Deciziile pot fi clasificate si dupa alte criterii:

Dupa gradul de generalitate: decizii cu character general si decizii

individuale;

Dupa gradul libertatii de apreciere de care dispune autorul lor in cadrul

prevederilor legale;

Dupa cunoastere probabiltatii efectelor: decizii in conditii de certitudine,

decizii in conditii de risc si decizii in conditii de incertitudine.

Dupa ce administratia a luat initiativa elaborarii unui proiect de decizie, incepe

faza preliminara a pregatirii acestuia.
1

Tratat de stiinta administratiei, Ed. Cerna, 1996, p.369 si urm.

Stiinta administratiei recunoaste ca principale faze ale acestui proces

documentarea, informarea, analizarea materialului documentar si elaborarea variantelor
proiectului de decizie. Dupa elaborarea variantelor de proiect de decizie, acestea sunt
supuse procesului de evaluare pe baza criteriilor si obiectivelor avute in vedere in
momentul luarii initiativei de elaborare.
Etapa finala a procesului decisional este adoptarea deciziei. Adoptarea deciziei
constituie un drept, dar si o obligatie a conducerii structurilor administrative, o atributie
esentiala a acestora.
Adoptarea deciziei nu trebuie sa se limiteze la alegerea variantei optime, ci sa
prevada masurile menite sa o duca la indeplinire. Fara infaptuirea acestei finalitati,
intreaga activitate de pregatire si de luare a deciziei este lipsita de valoare. Este necesar sa
se stabileasca precis modalitatile de executare a deciziei: de catre cine, in ce ordine, in ce
perioada de timp, cu ce mijloace materiale, prin ce procedee, etc. Fara prevederea tuturor
conditiilor de indeplinire, decizia adoptata ramane ineficienta.
Ceea ce distinge decizia administrativa de alte decizii umane, in privinta efectelor
sale, este posibilitatea folosirii fortei coercitive a statului pentru punerea ei in executare.
Cercetarea stiintifica a deciziei administrative face obiectul stiintei administratiei
si mai putin a dreptului administrativ.

Particularitatile deciziei administrative

Decizia constituie forma sintetica a actului de conducere. Orice decizie presupune
o selectie constienta din mai multe variante de actiune si in acelasi timp o orientare catre
unul sau mai multe scopuri. In general, in literature de specialitate, decizia este definite
ca un act essential al conducerii pentru rezolvarea unei probleme date, care se infaptuieste
prin alegerea constienta, din mai multe variante de actiune posibile, a aceleia ce permite
utilizarea rationala a resurselor umane, materiale, financiare si informationale in vederea
realizarii scopului propus, cu cea mai ridicata eficienta economico-sociala.

Pentru ca decizia administrativa sa asigure realizarea cu maximum de eficienta a

scopului propus, este necesar sa raspunda unor cerinte, dintre care cele mai importante
pot si considerate:
1. Sa fie fundamentata stiintific, juridic si social. Fundamentarea stiintifica a
deciziei

asigura

inlaturarea

practicismului,

rutinei,

intamplarii,

improvizatiei,

subiectivismului si constitue momentul essential al acesteia. Procesul complex de

fundamentare a deciziilor consta in prelucrarea informatiilor in scopul furnizarii
decidentului a elementelor necesare hotararii luarii hotararii. Se impune ca orice hotarare
sa fie luata in conformitate cu cerintele generale ale catatenilor, ale legislatiei in vigoare
sis a fie create toate conditiile in vederea transpunerii in practica.
2. Sa fie rezultatul echipei manageriale si sa stimuleze initiativa cetatenilor.
Managementul modern determina lucrul in echipa, in care liderul are rol catalizator. In
cadrul administratiei, echipa trebuie sa atraga si cetatenii in fundamentarea si elaborarea
deciziilor. Deciziile de grup sunt mai bine intelese de oameni, iar acceptarea acestora este
mai mare cand participa la luarea deciziei.
3. Sa fie pragmatica si simpla. Orice decizie administrativa trebuie sa aiba o
utilitate practica. Pentru aceasta este necesara o evaluare complexa si completa a situatiei
economico-sociale din unitatea administrativ-teritoriala, care sa tina seama de problemele
specifice locale, corelate cu cele nationale. Simplitatea deciziei prezinta importanta
intrucat creste operativitatea si procesul executiei, iar decidentii actioneaza in timp util.
De asemenea simplitatea impune ca decizia sa aiba o succesiune logica.
4. Sa fie oportuna. Decizia administrativa trebuie sa fie luata de organul porivit in
momentul potrivit. In luarea deciziilor organelle locale tin seama de actele normative
elaborate de administratia centrala, care la randul ei se consulta direct cu reprezentatii de
la nivel local.
5. Sa aiba caracter sistematic. Decizia administrativa va fi integrata in sistemul
deciziilor administrative adoptate anterior. In felul acesta dispar suprapunerile si
contradictiile dintre diferite decizii. Caracterul sistematic asigura coerenta deciziilor
administrative. Fiind intemeiata pe deciziile anterioare si pe cerintele sociale actuale,
decizia administrative constituie legatura dintre trecut, prezent si viitor a politicii
administrative.

Particularitatile deciziei administrative sunt determinate nu numai de continutul

ei ci si de participantii la procesul decisional. Decizia administrativa reprezinta outputul
activitatii functionarilor publici, a specialistilor, a cetatenilor si a colaborarii intre
compartimentele structurii administrative.
Prezentarea

continutului

deciziei

administrative

si

participantlor

la

fundamentarea si adoptarea ei, ne permite sa evidentiem anumite particularitati:

a. decizia administrativa este un proces complex, de durata care necesita un
volum mare de munca, cecetarii directe si o ampla documentare; esenta sa constand in
satisfacerea cerintelor cetatenilor.
b. decizia administrativa are un carcter social-politic deoarece obiectivele
urmarite sunt stabilite de puterea politica. Administratia publica respecta programele
puterii politice, exprima si realizeaza vointa acesteia.
c. decizia administrativa constitue rezultatul activitatii mai multor persoane si a
colaborarii intre diferitii angajati din compartimentele structurii administrative.
d. decizia administrativa este avizata de una sau mai multe personae care raspund
de legalitatea si realismul deciziei.
e. decizia administrativa se caracterizeaza prin diversitate dar mai ales printr`un
grad sporit de dificultate, intrucat utilizeaza informatii din surse interne si externe care,
uneori sunt greu de cuantificat.
f. in cadrul procesului decisional decidentii au o autonomie relative, datorita
cadrului normativ in care isi desfasoara activitatile publice.
g. in procesul elaborarii deciziei administrative, ebordarea logica pe etape, este
singura modalitate stiintifica, deoarece da posibilitatea formarii unui punct de vedere
fundamental care sa tina seama de toate datele problemei, sa evite superficialitatea si
subiectivismul.

Importana lurii deciziilor ca activitate

de baz n management
In mediul actual aflat n permanenta schimbare, procesul complex al luarii de
decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constransi de mediul in care
actioneaza. Desi luarea deciziilor reprezinta un proces dinamic si in permanenta
dezvoltare, deciziile au cateva elemente comune. Fiecare decizie este luata in mediul
caracteristic unei organizatii si toate deciziile presupun parcurgerea catorva pasi
elementari.
Managerii iau decizii intr-un mare numar de situatii; tipul deciziilor variaza in
functie de nivelul pe care il ocupa managerul in cadrul organizatiei, precum si de natura
postului pe care il detine.
Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate si decizii
neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive si de rutina. In conditiile frecventei
ridicate a aparitiei unei anumite situatii, managerul isi creeaza un obicei (o regula, o
procedura) prin care va rezolva aceasta situatie. Organizatiile au politici scrise si nescrise
care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp si de a permite
organizatiilor sa isi coordoneze si controleze activitatea. Un exemplu de decizie
programata il reprezinta decizia de angajare luata de departamentul de resurse umane al
unei organizatii.
Deciziile programate sunt cel mai usor de luat, datorita faptului ca managerii au la
dispozitie o serie de reguli, proceduri si politici. In luarea unei decizii managerul trebuie
sa tina insa cont de faptul ca aceste planuri sunt aplicabile doar in anumite conditii.
Deciziile de rutina nu sunt neaparat simple si sunt importante pentru organizatie. In
situatia in care o problema apare in mod repetat si daca elementele ei pot fi definite,
prevazute si analizate, atunci poate fi definita o decizie programata in legatura cu
problema respectiva.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate in conditii nestabilite sau in situatii
unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exista proceduri prestabilite, fie datorita
faptului ca nu au mai fost intalnite, fie pentru ca sunt foarte importante si complexe. Un
7

exemplu de decizie neprogramata il constituie decizia de lansare a unei noi linii de

produse.
Pe masura ce un manager urca in ierarhia organizationala, devine tot mai
importanta capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luarii acestor
decizii creste in detrimentul timpului alocat luarii de decizii programate, care reprezinta
preocuparea principala a ocupantilor nivelelor manageriale inferioare.
Gradul in care un manager are incredere intr-o anumita decizie depinde de gradul
de certitudine in care este luata decizia respectiva. Cu alte cuvinte, cu cat este mai sigur
un manager de rezultatele unei decizii, cu atat va avea mai multa incredere luand acea
decizie.

Capcane decizionale
Putem identifica patru motive principale ale esuarii deciziilor:
1.Decizia in sine. Acest tip de factori se refera la natura a ceea ce urmeaza a fi
facut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
2.Intuitia managerului. Unii manageri considera ca reusita in vremuri grele va fi
recompensata de catre organizatie, altii au tendinta de a nu lua in considerare decat
aspectele care se potrivesc perceptiei lor, altii pot vedea in obstacolele care apar un esec
personal, in timp ce altii vor continua sa investeasca timp si resurse, datorita increderii pe
care o au in intuitia lor.
3.Presiuni sociale. Uneori managerii continua sa aplice o anumita decizie nu doar
pentru ca refuza sa admita ca au esuat, ci si datorita faptului ca nu vor ca altii sa vada ca
au dat gres sau ca sunt incompetenti.
4.Inertia organizationala. Cel mai simplu factor care sta in calea renuntrii la un
anumit curs de actiune il reprezinta inertia organizationala pe care o implica procedurile
existente si dificultatile in incercarea de a schimba o decizie strategica.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie sa fie capabili sa renunte la deciziile gresite
sau la activitatile care decurg din acestea.

Deciziile de grup
In administratia publica, situatiile in care managerul ia singur deciziile sunt cele
mai frecvente, insa in ultimii ani s-au inmultit deciziile luate in cadrul unor grupuri de
lucru. Motivatia este aceea ca, in institutiile publice au inceput sa se deruleze activitati
sub forma de proiecte ceea ce a adus la crearea unor grupuri de lucruri mixte alcatuite din
specialisti cu formare diferita si care apartin unor subdiviziuni diferite ale organizatiilor.
In cadrul acestor grupuri, deciziile se iau in comun, intre participanti.
Oxford English Dictionary (1989) defineste grupul ca un numar de persoane sau
lucruri private ca formand o unitate caracterizata prin relatii economice sau clasificate ca
o entitate cu similaritati commune. Grupul este o multime de indivizi care sunt prezenti
in acelasi loc, in acelasi timp, dar care nu formeaza o unitate si care nu se caracterizeaza
prin anumite similaritati.
Deciziile de grup se fundamenteaza atat la nivel central cat si la nivel local al
administratiei. Deciziile de grup permit utilizarea cunostintelor si experientei mai multor
functionari publici si specialisti. La eleborarea lor participa mai multe persoane reunite
in birouri, directii, comisii, ministere, guvern, parlament.
Scopul luarii deciziilor de grup este de a lua in considerare, a intelege bine
actiunile de realizare a obiectivelor pe care membrii grupului le considera ca sunt
valoroase. Premisa de baza a luarii deciziilor de grup consta in ceea ca, cu atat mai multi
vor fi convinsi ca varianta aleasa va fi cea mai buna.
Luarea in gup a deciziilor are avantaje evidente dar, in anumite conditii poate
prezenta si inconviente demne de luat in seama. Procedura elaborarii deciziilor de grup
are atat avantaje cat si dezavantaje.
Avantajele Deciziilor de Grup:

Sunt generate mai multe alternative decizionale;

Un volum mare de cunostinte si experienta decat in cazul adoptarii deciziei de

catre o singura persoana. Ca urmare pot fi generate mai multe idei si pot fi
evaluate mai bine;

Acceptarea deciziilor si angajarea oamenilor in implementarea lor sunt mai bine

atunci cand deciziile sunt luate de grup;
9

Cresterea cantitatii disponibile de informatii si date referitoare la problema in

cauza;

Intelegerea mai buna a situatiei cu care se confrunta membrii grupului.

n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri

mai mari dect decidenii individuali.

Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de

vedere diferite.
Dezavantajele Deciziilor de Grup include un consum mare de timp pentru

intregul process,posibilitatea dezvoltarii conflictelor in cadrul echipei, precum si

posibilitatea aparitiei efectului gandirii de grup. Efectul gandirii de grup apare atunci
cand liderul grupului isi exprima prea devreme optiunea proprie, in cadrul procesului de
evaluare a alternativelor, iar membrii si-o insusesc.
Dezavantajele deciziilor de grup au in vedere urmatoarele aspecte:

Subordonati din motive de securitate au tendinta de a se radia la opiniile sefilor

lor;

Presiunea pentru consens manifestata in cadrul gupului poate descuraja sustinerea

unor puncte de vedere divergente;

Consumul de timp este mai mare decat cazul deciziilor individuale si, de aceea
deciziile de grup sunt mai costisitoare;

Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii,

aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este
rspunztor.

Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de

asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i
eficacitatea.

Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile,

inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea
superiorilor.
Deciziile de grup se bazeaza pe promovarea principiului conducerii colective si se

refera la domeniile cele mai importante de activitate din organizatie. Ele au un caracter

10

complex determinand de regula o suita de decizii individuale adoptate de managerii de pe

diferite niveluri ierarhice.
A adopta o decizie de grup inseamna a gasi o regula rationala care sa duca la
armonizarea preferintelor individuale ale membrilor unui grup, astfel incat acestea sa fie
reprezentative pentru intregul grup.
In majoritatea organizatiilor deciziile importante sunt adoptate de catre managerii
de la varf in urma consultarii lor cu managerii situati la nivelurile inferioare in cadrul
intalnirilor periodice dintre acestia.
Resursele cheie in cadrul unui grup sunt chiar membrii grupului, dar pentru buna
functionare a lui trebuie luate in considerare si alte doua resurse: informatiile si timpul.
Deciziile de calitate au la baza informatii veridice, oportune, actuale si realiste.
Informatiile intra in organizatie, in cadrul sistemului informational, ajung la manageri,
care cu ajutorul mijloacelor electronice le prelucreaza, le dau o anumita forma, le
pregatesc pentru a putea fi utilizate la adoptarea deciziilor.
Timpul este o resursa pretioasa pentru orice manager. Daca exista timp suficient
problemele decizionale se pot dezbate mai atent, iar variantele decizionale se pot analiza
mai bine. Chiar daca timpul o permite, nu trebuie abuzat de acest lucru la adoptarea
deciziilor de grup.
Calitatea deciziei grupului depinde de cine este mai influent: cel cu idei bune sau
cel cu idei proaste. De aceea rolul liderului este hotarator in modul de folosire a
potentialului grupului. Trebuie sa existe un lider puternic iar membrii grupului puternici
si informati. Un manager eficace trebuie sa stie sa fie si lider de grup atunci cand situatia
o cere. Rolul liderului este foarte important in rezolvarea problemelor aparute pe
parcursul adoptarii deciziilor de grup.
Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de
consens i coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie cu
putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile
externe, existena unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de cutare potrivit
de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor.

11

Metode de luare a deciziilor de grup

Exista mai multe moduri in care un grup poate lua decizia. Fiecare abordare are
proprii utilizatori si este apelata in anumite situatii. Fiecare are consecinte specifice
asupra activitatii viitoare a grupului asupra deciziilor care urmeaza a fi elaborate. Un grup
efficient intelege fiecare metoda de luare a deciziilor sufficient de bine pentru a allege
metoda potrivita situatiilor particulare identificate.
In general exista 6 factori de luare a deciziilor:
1. tipul deciziei (simpla sau complexa care afecteaza membrii gupului sau nu)
2. perioada de timp si resursele disponibile
3. evolutia in timp a grupului
4. specificul sarcinii care determina acea colaborare (dezbateri, simpla sau
complexa)
5. tipul de climat pe care membrii grupului doresc s ail stabileasca (interdependenta,
autoritate)
6. tipul de situatie in care membrii grupului lucreaza (birocratic, ritm rapid)

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul
decizional, pot fi folosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt
grupul interactiv, grupul Delphi i grupul nominal. Dei similare, fiecare dintre aceste
tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaii.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o
problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul
definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i
constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de
a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a
contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.

12

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre
opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi
care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n
discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua
rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica
rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i
redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura
participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul
adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct
mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un
flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple
clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma
crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

Comparatie intre consilierea individuala

si decizia de grup
De un numar de ani incoace, Spitatul de stat din Iowa a pus la punct un program
de consiliere a tinerilor mame in privinta alimentatiei nou-nascutilor. In cadrul acestui
program tarancile care au nascut primul copil au, inainte de a parasi spitalul,o intrevedere
de 20 pana la 25 de minute cu un dietetician pe tema nutritiei. Mama primeste un pliant
continand sfaturi privitoare lacompozitia meselor si I se explica valoarea nutritive a
sucului de portocale si a uleiului de ficat de cod.
Consilierea individuala a fost utilizata cu numai cateva mame. Celelalte au fost
repartizate in grupuri de cate sase, in vederea unor cursuri si discutii in legatura cu
alimentatia sugarului. Pentru ca la sfarsitul intrunirii a grupului sa se ajunga la o decizie.
Dupa patru saptamani mai tarziu s-a procedat un control care urmarea in ce
masura sfaturile referitoare la uleiul de ficat de cod si la sucul de portocale au fost
respectate.
13

Metoda deciziei de grup s-a dovedit a fi net superioara consilierii individuale.

Dupa patru saptamani toate mamele care au luat parte la decizia de grup respectau cu
strictete regimul cu suc de portocale prescris copiilor lor.

Procesul decizional in Uniunea Europeana

Instituiile Uniunii Europene au fost create pentru a da expresie unei apropieri din
ce n ce mai reale a naiunilor europene n cadrul unei cooperri mai strnse ca niciodat.
Pe msur ce responsabilitile Uniunii s-au largit, Instituiile Uniunii Europene s-au
dezvoltat, devenind mai numeroase. In primii douazeci de ani de via ai Uniunii
Europene, procesul decizional a fost mai simplu: Comisia European propunea,
Parlamentul ddea avizul, Consiliul de Minitri decidea, iar Curtea European de Justiie
ddea interpretarea legal necesar.
n ultimele decenii ale Uniunii, Parlamentul European a devenit o instituie ai
crei membri sunt alei prin vot direct i care are puteri lrgite, a fost creat Curtea de
Audit, Banca European de Investiii a devenit o surs major de finanare pentru
dezvoltarea economic, Comitetul Economic i Social a dovedit n practic valoarea
dezbaterilor i cooperrii dintre partenerii economici i sociali, iar mai de curnd,
Comitetul Regiunilor a fost creat pentru a promova interesele diverselor regiuni i a
pstra specificitatea i diversitatea acestora. Nu poate exista, aadar, o Europ unit fr
respectarea prilor componente ale ntregului.
Procesul de luare a deciziilor in UE este unul extreme de laborious, aprecierile
sale mergand de la calificativul de bizantin la cel ultrasofisticat, ultrabirocratizat sau
infernal de complicat2. In decursul timpului, implicarea tot mai multor institutii si
introducerea unor noi proceduri au sporit eficienta deciziilor si a politicilor comunitare,
dar au complicat procesul legislative comunitar.
Procesul decisional are doua fatete principale: elaborarea politicilor si adoptarea
legislatiei. Tratatele de baza au stabilit cadrul elaborarii si implementarii politicilor
comunitare. Tratatele CECO si EURATOM au creat un cadru destul de strict pentru
2

Walter Cairns, Introducere in legislatia Uniunii Europene, Editura Universal Dalsi, Bucuresti,2001

14

elaborarea politicilor in domeniile respective, care nu permitea institutiilor comunitare

mai multe optiuni sau variante, in schimb, Tratatul CEE a fost mai general in descrierea
elaborarii si implementarii politicilor commune, permitand mai multe optiuni, dar sporind
gradul de dificultate a procesului. Elaborarea politicilor trebuia sa se bazeze pe
prevederile articolelor din tratat, dar clauzele de masuri necesare incluse in articolele 94,
95, 293, 308 au permis flexibilitatea procesului fara a implica necesitatea revizuirii
tratatului. Articolele 94, 95 au prevederi mai restrictive si instrumente mail imitate pentru
armonizarea legislatiilor nationale. Articolul 293 a constituit un mijloc important de
realizare a armonizarii legislative pe baza conventiilor internationale.
Comisia Europeana initiaza si implementeaza politicile commune, insa ca initiator
actioneaza uneori la cererea Consiliului sau a PE. Cand lanseaza propuneri, Comisia se
consulta cu grupurile de interese, apoi analizeaza temeinic propunerile in cadrul
departamentelor specializate pentru a definitive propunerea finala inaintata Consiliului.
Comisia evalueaza si aspectele practice legate de implementarea propunerii prin
consultarea expertilor din serviciile publice ale statelor membre3.
Confruntati cu dilemele institutionale juristii au croit un lant decizional conform
caruia Comisia propune si pune n aplicare legislatia comunitara; Consiliul mpreuna cu
Parlamentul sau dupa consultarea acestuia adopta deciziile; Curtea de Justitie verifica
compatitbilitatea reglementarilor cu textele tratatelor si solutioneaza eventualele litigii.
Multa vreme Comisia a concentrat nivelul posibil de supranationalitate la nivelul
sistemului, Parlamentul a avut mai degraba rol consultativ, iar Consiliul a fost organismul
expresie a dimensiunii interguvernamentale avand rolul decisiv.
Vizand domeniul economic si politicile structurale, organismele comune nu s-au
confruntat cu problemele specifice unui stat federal. Chiar de la lansarea sa, Comunitatea
s-a dovedit expresia solidaritatii de facto.
Tratatul de la Maastricht a fost primul soc important n ecuatia decizionalinstitutionala dezechilibrnd sistemul classic. Tratatul de la Amsterdam nu a reprezentat
prilejul scontat al regndirii structurilor institutionale si a mecanismelor decizionale. Nici
tratatul de la Nisa nu a creat premisele pentru o reforma de fond si nu a dat raspuns la
multe probleme specifice.
3

D.Lasok, Law and \Institutions of the European Union, Butterworth, 1994

15

Concluzii

Anumite stiluri ale grupului pot fi pozitive i eficace i pot conduce la soluii
defoarte bun calitate, care sunt susinute de membrii grupului. Pe de alt parte, stilurile
grupului pot fi neproductive i pot conduce la soluii de calitate i grad de acceptare
slabe. Stilurile de grup pot fi, de exemplu, foarte orientate ctre oameni, cu membrii care
se trateaz unii pe alii ntr-un mod prietenos i susinut, alte grupuri sunt foarte orientate
ctre sarcini iar membrii abordeaz problemele ntr-un mod foarte structurat i raional.
Printr-un proces de feedback auto-generat i practic, prin discuii de grup, echipele pot
nelege cum i de ce se comport ntr-un anumit stil. Membrii grupului pot s foloseasc
apoi aceste informaii valoroase pentru a schimba modul n care gndesc i deci modul n
care acioneaz ntr-o situaie de echip, de ex. un membru al echipei care are o atitudine
dominatoare i argumentativ poate constata c acest comportament poate afecta negativ
pe ceilali membri ai echipei sau nivelul de acceptare al deciziei care a fost luate. Pe
viitor, acest membru va ncerca s i asculte pe ceilali pentru a ajunge la cea mai eficace
soluie. Aceasta va duce la o colaborare i comunicare mai bun, va ncuraja inovarea i
va consolida nivelul de consens. Deoarece acest proces de grup este eficace, calitatea i
acceptarea deciziei este foarte bun.

16

Studiu de caz

Decizii ale Grupului de initiativa

in domeniul coordonarii bancare

Bancile-mama isi reafirma angajamentul fata de Romania, conform declaratiilor

Comisiei Europene si FMI 18 noiembrie 2009, a anuntat, joi, Banca Nationala, intr-un
comunicat, publicat ulterior anului oficial al FMI privind reuniunea de la Bruxelles, a
celor noua banci cu expunere pe Europa de Est. Bancile-mama ale principalelor noua
institutii de credit cu capital strain din Romania si-au reafirmat, in cadrul unei reuniuni a
Grupului de initiativa in domeniul coordonarii bancare europene, desfasurate astazi la
Bruxelles, angajamentul in ceea ce priveste mentinerea expunerii fata de Romania,
precum si asigurarea unor rate de adecvare a capitalului de peste 10 la suta pentru
subsidiarele acestora, in concordanta cu rezultatele analizelor stres test realizate de Banca
Natonala a Romaniei (BNR).
La aceasta reuniune au participat reprezentantii celor noua banci-mama cu
subsidiare in Romania (Erste Group Bank, Raiffeisen International, Eurobank EFG,
National Bank of Greece, UniCredit Group, Socit Gnrale, Alpha Bank, Volksbank si
Piraeus Bank) si ai Bancii Nationale a Romaniei, Comisiei Europene (CE), Fondului
Monetar International (FMI), Bancii Europene pentru Reconstructie si Dezvoltare
(BERD), Bancii Europene de Investitii (BEI), Bancii Mondiale, Bancii Centrale
Europene, precum si ai autorittilor din tarile de origine.
Reuniunea a reprezentat o continuare a celor organizate in 26 martie si 19 mai,
cand bancile s-au angajat initial sa-si mentina pozitiile in Romania. La finele lunii
octombrie 2009, expunerile bancilor-mama erau, in mare msura, mentinute la nivelul de
la data de referinta (martie 2009). Au existat cateva situatii in care expunerile au coborat
17

temporar sub nivelul convenit. Aceste banci si-au reinnoit intentia de a intreprinde
demersuri pentru respectarea angajamentelor. In acest sens, bancile au evidentiat
necesitatea de a avea la dispozitie instrumente de plasament adecvate. Este important de
menionat ca, pana la sfarsitul lunii septembrie 2009, toate bancile-mama si-au respectat
angajamentele asumate in ceea ce priveste indeplinirea cerintelor de capital suplimentar
pentru anul 2009, asigurand mentinerea raportului de adecvare a capitalului la niveluri de
peste 10 la suta an cadrul subsidiarelor pe intreaga perioada de derulare a programului.
Participantii la reuniunea de miercuri au fost informati si in legatura cu stadiul
discutiilor desfasurate intre FMI si CE, pe de-o parte, si autoritatile romane, pe de alta
parte, cu privire la reevaluarea programului de sustinere a balantei de plati, program care
ramane in vigoare. Discutiile vor continua pe parcursul saptamanilor urmatoare, iar o
noua misiune va reveni la Bucuresti imediat dupa clarificarea situatiei politice pentru a
finaliza cu succes reevaluarea.
Participantii au recunoscut rolul vital al Initiativei in domeniul coordonarii
bancare europene in ceea ce priveste evitarea adancirii crizei in Romania, in contextul
unui mediu economic dificil. Concluzia participantilor la reuniune a fost ca angajamentul
asumat de bancile-mama, colaborat cu aranjamentul multilateral de finantare externa, va
ajuta sistemul bancar din Romania sa faca fata in mai bune conditii declinului actual,
contribuind totodata la revenirea economiei pe o traiectorie ascendent sustenabila.

18

Bibliografie

1. Petre Prisecaru, Guvernarea Uniunii Europene; Ed.Economica, Buc, 2005

2. Emil Balan, Institutii administrative; Ed.C.H.Beck, Buc.2008
3. V.A.Munteanu, Management Public Local, Ed.TipoMoldova, Iasi,2003
4. www.referate.ro

19