Referat

La Decizii n Administraia Public

TEMA: Asemnri i deosebiri ntre
modelele de fundamentare a
deciziilor administrative






Profesor coordonator: Elena Cigu


Grupa: A.P. 11



Iai 2011

2



Cuprins

1. Conceptul de decizie administrativ ..................................................... 3
2. Modelele de fundamentare a deciziilor administrative ......................... 4
2.1 Modelul managerial tradiional ............................................................ 4
2.2 Modelul politic (incremental) .............................................................. 10
2.3 Modelele mixte ................................................................................... 11
3. Asemnri i deosebiri ntre modelele de fundamentare a deciziilor
administrative .......................................................................................... 13
4. Studiu de caz ....................................................................................... 15
5. Concluzii ............................................................................................. 17
6. Bibliografie..........................................................................................18












3

1. Conceptul de decizie administrativ
Activitate din sfera administraiei publice se realizeaz prin intermediul unei
multitudini de decizii. De la cele mai mrunte sarcini i activiti ale unui funcionar i
pn la documentele oficiale semnate de un ministru, conductor sau preedinte de
stat, procesul decizional este prezent; el se concretizeaz prin elaborarea i executarea
de decizii administrative corespunztoare atribuiilor indeplinite.
Deciziile reprezint o component de baz a activitii zilnice a managerilor din
zilele noastre, att n domeniul public ct i n cel privat.
Decizia administrativ este o manifestare de voin a persoanelor sau organelor
administraiei, premergtoare aciunilor de ntreprins i prin care acestea opteaz
pentru o soluie, n vederea atingerii unui scop (obiectiv) sau realizrii unei finaliti.
Ea apare numai atunci cnd exist, n planul judecii umane, mai multe posibiliti,
metode sau variante adecvate, de a rezolva o problem i urmeaz s se opteze numai
pentru una dintre ele, i anume, pentru aceea care pare a fi cea mai avantajoas.
Astfel, decizia reprezint, sintetic, hotrrea de a aciona ntr-un anumit mod,
pentru un anumit obiectv sau de a nu aciona pentru acesta i are la baz un proces
decizional care presupune parcurgerea urmtoarelor etape principale:
stabilirea obiectivelor administrative, care pot viza, fie latura interna a
administraiei (structura sa), fie pe cea exterioar (orientate i spre satisfacerea
interesului general);
culegerea, prelucrarea i analiza informaiilor administrative;
elaborarea de variante alternative i adoptarea deciziei administrative;
execuia i controlul rezultatelor obinute.
O condiie fundamental, ce se impune n cazul deciziilor administrative, este ca
ele s duc la obinerea unor rezultate maxime cu un consum minim de resurse. Pentru
aceasta este necesar ca procesul alegerii soluiilor de aplicat s satisfac anumite
cerine i anume:
alegerea trebuie s fie contient, precedat de o deliberare;
alegerea urmeaz a fi orientat spre unul sau mai multe scopuri;
alegerea trebuie s duc la aciune.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente
care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor.
4

Coninutul sistemului decizional n instituiile i autoritile publice este puternic
influenat de specificul domeniului n care i desfoar activitatea instituia sau
autoritatea public, dar i de natura decidentului. Astfel se explic diferenele n ceea
ce privete coninutul deciziilor, forma de prezentare a acestora, dimensiunea lor.
Fiecare din instituiile i autoritile care desfoar activitate n domenii distincte din
sectorul public dispune de un sistem decizional propriu.
Sistemul decizional n instituia public reunete totalitatea deciziilor prin
intermediul crora se asigur creterea gradului de satisfacere a interesului public i
implicit misiunea social a acesteia.
Diversitatea sistemului de nevoi sociale determin fundamentarea unor decizii de
tipuri diferite.
2. Modelele de fundamentare a deciziilor administrative
O mare parte a activitii managerilor din administraia public const n
elaborarea i adoptarea deciziilor. n principiu, luarea deciziilor n administraia
public const n a alege dintre diferite alternative i mijloace de ndeplinire a acestora
pe cele care ar trebui urmate de o organizaie.
Procesul decizional se bazeaz pe utilizarea diferitelor modele
1
de
fundamentare, cele mai importante fiind:
modelul managerial tradiional;
modelul politic;
modelele mixte.
2.1 Modelul managerial tradiional
Aceast abordare a aprut cu aproape o sut de ani n urm, cnd exista
percepia, de altfel meninut n unele state pn astzi, c sectorul public, n general,
poate fi condus pe baza unui singur model considerat ideal.
Modelul managerial tradiional este un rezultat al ncercrilor timpurii de a
introduce profesionalismul n administraia public. Ideea de profesionalism are la
baz, pe de o parte, distincia ntre administraie i politic, introdus de Woodrow
Wilson n 1897, iar pe de alt parte, concepia lui Max Weber despre birocraie i
nevoia de raionalitate n cadrul proceselor de luare a deciziei.

1
Veronica Junjan, Decizia in Administraia Public, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2001, pag. 14
5

Abordarea managerial caut s permit managerilor publici s ia decizii
raionale n maniera cea mai eficient, economic i efectiv. Un mod de a introduce
raionalitatea n procesul de luare a deciziei este acela de a proiecta un sistem care s
ajute managerul public s aleag ntre alternativele competente prin:
o reducerea numrului de alternative ce trebuie luate n considerare;
o reducerea numrului de valori implicate n evaluarea alternativelor;
o transmiterea cunotinelor necesare pentru luarea deciziei n mod raional;
o furnizarea de suficiente date despre alternativele posibile, n vederea unei
alegeri corecte dintre acestea.
O posibil cale de ndeplinire a acestor obiective o reprezint construirea unui
proces decizional bazat pe specializare, ierarhizare, formalizare i competen.
Specializarea este modalitatea principal de reducere a numrului de alternative
pe care un administrator public le poate lua i are dou moduri principale de
manifestare:
Specializarea jurisdicional ntre instituiile publice limiteaz autoritatea
administratorilor publici la zone aproximativ bine determinate ale politicii publice. De
exemplu, administratorii publici din instituii diferite nu trebuie s stabileasc valoarea
social a diferitelor programe pe care ei le administreaz n comparaie cu acelea
implementate de alte instiutii.
Specializarea din interiorul instituiei are un efect asemntor. Unii
administratori publici vor formula strategii i reguli, n vreme ce alii le vor pune n
aplicare. Cele dou acte sunt n mod evident corelate (sau cel puin asa ar trebui s fie),
individul angajat n executare se poate afla n postura de a face unele alegeri n
privina mijloacelor, dar, n general, nu este ntr-o poziie ce i permite s determine
obiectivul regulii sau politicii n sine.
Specializarea mparte funciile instituiilor publice n uniti ce pot fi uor de
condus.
De asemenea, specializarea limiteaz setul de valori pe care un funcionar
public le ia n considerare atunci cnd alege ntre diferite alternative care-i sunt
prezentate. Funcionarii publici trebuie s fie preocupai de satisfacerea interesului
general al societii, att ct este posibil n cadrul limitat al autoritii lor. Deciziile
care sunt luate n anumite instituii sunt, n general, conforme cu sistemul de valori
6

existent n cadrul organizaiei. Totui n administraia public din Romnia s-a
constatat c, ori de cte ori conductorii politici ncearc s promoveze msuri/opiuni
contrare acestor valori instituionale, ei se lovesc de rezisten din partea personalului.
Un alt element care limiteaz marja de opiuni disponibile factorilor de decizie
l reprezint natura ierarhic a instituiilor publice.
Ierarhia definete autoritatea administratorilor publici. Tipic, aceia cu autoritate
mai puin au posibiliti mult mai limitate cu care s se confrunte. ntr-adevar, unii
administratori publici nu iau decizii importante, ci mai degrab se ocup de un numr
mare de cazuri de rutin, care se repet. Ei, pur i simplu, stabilesc cnd cazul de fa
face parte dintr-o categorie sau alta i ei fac acest lucru, fr a exercita vre-un
discernmnt semnificativ.
Cu toate acestea, chiar daca cineva anume promoveaz (n grad) n cadrul
organizaiei n poziii cu autoritate mai mare pe programe specifice, ierarhia continu
s limiteze responsabilitatea oficialilor i aceasta ajut la definirea valorilor n care ei
trebuie s fie implicai. Aceasta nu nseamn c administratorii publici de nivel mediu
nu au alegeri dificile de fcut. Dar aceasta este numai cnd cineva ajunge la un nivel
foarte nalt, ntr-o structur organizaional, ceea ce este tipic necesar a lua n
considerare opiunile dintr-o larg varietate de valori concurente i contradictorii.
Specializarea i ierarhizarea tind s se ntreptrund una cu cealalt n sensul de
limitare a autoritii; specializarea limiteaz autoritatea jurisdicional, n timp ce
ierarhia limiteaz autoritatea managerial. Diferena este oarecum stabil, dar ea poate
fi transmis n distincia dintre urmtoarele dou afirmaii: Nu sunt responsabil
pentru ceea ce se ntmpl n biroul/serviciul X (specializarea) i Nu fac eu regulile
(ierarhizarea). Deci ierarhizarea permite acelora cu autoritate superioar s defineasc
i s limiteze alegerile de valoare valabile pentru subalterni.
Formalizarea este un alt factor important care contribuie la simplificarea
procesului de luare a deciziei. Prin specificarea exact a factorilor i a informaiilor
care trebuie luate n considerare, formalizarea contribuie la simplificarea procesului de
luare a deciziei. Uneori anumite informaii de interes ulterior sunt excluse din baza de
date, prin nsi structura limitat a formularelor standard, ns acesta este unul din
preurile care se pltesc pentru simplificare.
7

n fine, aplicarea modelului managerial tradiional este condiionat de
competena tehnic a factorilor decideni de a lua decizii raionale eliberai de orice
influen politic. Modalitatea prin care s-a rspuns acestei cerine a constituit-o
sistemul meritului promovat de Woodrow Wilson.
Competena profesional consta n nelegerea sarcinilor de serviciu,
capacitatea de procesare a informaiilor i ndeplinirea atribuiilor ntr-o manier
eficient. Sistemul de merit a fost vzut ca un mijloc de obinere a competenei
profesionale.
Constrngerile impuse de modelul managerial tradiional au influenat
dezvoltarea culturilor organizaionale la nivelul instituiilor publice. Prin urmare,
instituiile i stabilesc un set consistent de valori (satisfacerea interesului public,
eficien, eficacitate), iar organizarea activitii i recrutarea personalului se realizeaz
n spiritul reflectrii valorilor respective.
Abordarea managerial afecteaz procesul de luare a deciziei, cutnd s
asigure c administratorii publici au abilitatea tehnic s fac alegerile cele mai
raionale. Angajaii competeni sunt definii drept cei care sunt capabili s ineleag
munca pentru care au fost angajati, care pot prelucra informaiile mai nainte i care
pot ntelege concepte precum specializarea i ierarhizarea. Aciunile lor sunt guvernate
de ierarhia instituiei, de reguli i valori i, de asemenea, de lege. Ei nu trebuie s in
seama de convingerile lor politice sau de asocierile personale, atunci cnd aplic
voina legii sau a superiorilor lor.
Limitele modelului managerial n luarea deciziilor administrative sunt sublinite
n mod frecvent prin devoltarea culturilor organizaiei. Acestea se dezvolt ca
organizaie, ncep s exprime un set consistent de valori, pe msur ce recruteaz
indivizi pentru poziiile lor cele mai nalte, de carier, ce reflect aceste valori, i pe
masur ce valorile sunt exprimate prin mecanisme procedurale i oficializate.
Modelul managerial tradiional de luare a deciziilor se deruleaz prin
urmtoarele etape
2
caracteristice:
stabilirea obiectivelor de rezolvare a unei anumite probleme. n luarea
deciziilor, administratorii publici trebuie, mai nti, s determine care sunt obiectivele
politicii publice. Aceste obiective trebuie identificate n termeni operaionali, n

2
Junjan, V. op. cit., pag. 18.
8

moduri n care pot fi observate i msurate. Este important s accentum c
administratorul public nu are libertatea de a stabili obiectivele. Este constrns de
autoritate, specializare, ierarhie i asa mai departe. Dac sistemul legislativ este foarte
clar, cu privire la ceea ce vrea, acest fapt va reduce n mod drastic alternativele
valabile pentru administratorul public n ncercarea de a-i interpreta voina.
explorarea i elaborarea strategiilor alternative de rezolvare a unei
probleme. O dat ce obiectivele sunt stabilite, mijloacele diferite pentru ndeplinirea
lor trebuie luate n considerare. Dac nelegerea necesar trebuie realizat, aproape
toate mijloacele posibile ce pot fi identificate trebuie examinate. Aceasta poate
presupune o mare dependen de teorie, dar este puin probabil c toate mijloacele
posibile au fost la un moment dat testate i evaluate n practic.
prevederea tuturor consecinelor semnificative ale fiecrei strategii
alternative i estimarea posibilitilor de producere a acestora. n stabilirea mijloacelor
poteniale ale obiectivelor, administratorul public trebuie s ncerce s estimeze toate
consecinele fiecrui mijloc, n toate domeniile de interes guvernamental.
alegerea strategiei care rezolv problema n maniera cea mai eficient i la
costul cel mai redus. O dat ce toate mijloacele poteniale pentru a ajunge la o
finalitate sunt identificate, este necesar s alegem una dintre ele. Conform modelului
managerial, aceast alegere trebuie s fie fcut astfel nct s duc la maximum de
eficien, economie i eficacitate. Acolo unde aceste trei valori nu sunt ntr-o deplin
armonie, trebuie creat un echilibru adecvat ntre ele. Dei ultima se poate dovedi
dificil, nu exist nici o ndoial c aceste trei valori pot servi ca nite indicatori
auxiliari.
n calitate de trstur dominant a modelului tradiional, raionalitatea s-a aflat
la baza construirii comportamentului organizaional i a soluiilor practice utilizabile
de ctre instituiile publice.
Modelul managerial tradiional promoveaz un proiect organizaional care are
un mare impact n luarea deciziei n administraia public. Cu toate acestea, modelul
managerial merge chiar mai departe, prin specificarea unui model de luare a deciziei
9

care ar trebui urmat dac raionalitatea trebuie adus la maximum. Acest model este
cunoscut i sub numele de modelul de nelegere raional
3
.
Modelul de nelegere raional, derivat din perspectivele manageriale pentru
administraia public, prezint unele beneficii importante. El este cuprinztor i
furnizeaz foarte mult din ndrumrile pentru alegerea mijloacelor poteniale, pentru a
identifica obiectivele strategiei. El incurajeaz administratorul public s rezolve o
problem n mod direct i s apeleze la experiena tehnic a lui n identificarea celei
mai bune soluii. Dac privim asupra lurii deciziei n administraia public ca o
strdanie de rezolvare a problemei, atunci modelul de nelegere raional este adesea
foarte folositor.
n practic, utilizarea modelului managerial tradiional se lovete de
urmtoarele dificulti:
formularea insuficient de clar a obiectivelor politicilor guvernamentale.
lipsa coordonrii i a specializrii necesare pentru aplicarea modelului. De
multe ori, coordonarea ntre instituiile guvernamentale este slab, altfel spus, nu tie
stnga ce face dreapta. Motivul l constituie faptul c instituiile opereaz n sfere
diferite, cu obiective i intervale de timp diferite. Astfel, probabilitatea ca un manager
dintr-o instituie s se afle ntr-un conflict personal sau politic cu un manager dintr-o
alt instituie, este destul de mare i are urmri asupra bunului mers al activitii.
dificultatea evalurii costurilor totale ale unui anumit program. ntotdeauna
exist costuri indirecte care fiind transferate asupra altor domenii/programe, exercit
un impact deosebit asupra volumului costurilor finale care sunt greu de determinat.
ntr-o oarecare msur, specializarea face dificil analiza costurilor oricrui curs
particular al aciunii guvernamentale. n termenii modelului de nelegere raional,
problema o constituie aceea c aceste costuri sunt dificil de evaluat i analizat, pentru
c ele tind s se piard n sistemul jurisdiciilor specializate.
gradul ridicat de teoretizare i abstractizare a modelului care duce la apariia
unor decizii dificil sau chiar greu aplicabile n practic. Aceste decizii nu se potrivesc
cu natura operaiunilor administrative contemporane, solicitnd administratorilor s
exercite un grad de raionalitate i competen (profesionalism) cuprinztoare, ceea ce
depete abilitatea lor.

3
Matei Lucica, Management public, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 233.
10

2.2 Modelul politic (incremental)
Necesitatea conturrii unei astfel de abordri a pornit de la numeroasele
disfuncionaliti aprute ca urmare a influenei determinate de relaia ntre politic i
administrativ, n general i managementul public n special. n timp, aceste influene
au avut un rol deosebit, marcnd semnificativ coninutul proceselor de conducere i de
execuie din instituiile publice, obiectivele i modul de realizare a lor.
Principalii reprezentani care au orientat cercetrile lor asupra coninutului
acestei abordri sunt Wallace Sayre i Paul Appleby. Dei a existat o compatibilitate n
ideologie, fiecare dintre cei doi a interpretat diferit relaia dintre politic i conducerea
instituiilor publice din administraie.
Modelul politic (incremental) de elaborare a deciziilor administrative reprezint
o alternativ viabil fa de modelul tradiional, considerat nerealist i inoperant de
ctre unii critici. Argumentele aduse n favoarea modelului politic au n vedere
caracterul realist i reprezentativ al acestuia pentru activitatea instituiilor publice.
Meritul principal al acestui model const n eliminarea caracterului ambiguu al
multora dintre obiectivele politicilor publice.
Aceast ambiguitate este o caracteristic a societilor pluraliste i reprezint
preul necesar pentru edificarea consensului i meninerii puterii pe acest fundal,
interesele politice duc la formulri vagi, neclare ale obiectivelor de ndeplinit.
Prin urmare, modelul politic subliniaz nevoia pentru administratorii publici s
fie receptivi la comunitatea politic, s fie reprezentanii politici pentru grupurile din
care fac parte i s fie raspunztori fa de oficialii alei. mpreun, aceste valori
impun faptul c luarea deciziei administrative trebuie s includ participarea public;
c administraia publica trebuie sa fie bazat pe dezvoltarea coaliiilor politice i
consensului politic; i aceasta trebuie s permit nespecialitilor, oficialilor politici nu
numai s dea directive administratorilor publici, dar s i exercite presiuni asupra lor,
s decid n favoarea aplicrii unei strategii sau a alteia.
Modelul se bazeaz pe analiza unui numr restrns de variante alternative,
remedierea problemelor deja existente i pe cercetarea de echip, fiecare ocupndu-se
de o anumit component a ansamblului. Astfel, factorii de decizie sunt antrenai ntr-
un proces continuu de construire plecnd de la situaia curent, pas cu pas i cu
schimbri graduale.
11

Avantajul principal al acestui model este acela c evit soluiile radicale i
rspunde prompt nevoilor ceteanului.
Modelul are numeroase dezavantaje i anume:
are un caracter conservator, deoarece pentru a nu pierde suportul
alegtorilor, partidele politice evit schimbrile radicale n elaborarea programelor de
guvernare. n final, decizia se poate concentra n minile unui grup restrns de
persoane cu funcii nalte, pierzndu-se o caracteristic important a acestui model, i
anume, asigurarea reprezentativitii prilor interesate.
aplicarea modelului poate duce la obinerea de rezultate neprevzute la
nceput i chiar total nedorite. Cauza principal o constituie tocmai urmrirea cu pai
mici i leni a unor obiective definite neclar.
aplicarea cu succes a modelului necesit un nivel ridicat de stabilitate
social, de cultur a negocierii i de maturitate a clasei politice, condiii greu de
ndeplinit pentru rile centrale i est-europene, inclusiv Romnia.
O critic a modelului politic, este evident c abordarea politic are unele
avantaje majore din punctul de vedere al reprezentrii i receptivitii, dar limitele sale
sunt, poate, la fel de clare. Cu ct sunt implicate mai multe uniti administrative, cu
att devine coordonarea mai dificil, sunt create din ce n ce mai multe comitete
consultative ntre agenii. Ca rezultat, soluionarea conflictului i evitarea conflictului
vor fi tensionate.
n sfrit, modelul politic nu se potrivete deciziilor fundamentale ce
intenioneaz s redirecioneze societatea sau s o angajeze ntr-o iniiativ pe scar
larg. Cnd creterea presupune un sistem politic pluralist i o organizare
administrativ fragmentat, pentru a fi cuprinztoare, respingerea creterii poate
reduce importana politic, a comunitii de dezvoltare i meninere a instituiilor
politice reprezentative. Bineneles, foarte mult depinde de gradul de eterogenitate n
societate. ntr-o oarecare masur, cu toate acestea, dezbaterea cu privire la planificarea
centralizat de nelegere raional contra creterii este, de asemenea, o controvers
asupra naturii sistemelor politice.
2.3 Modelele mixte
Discuia referitoare la avantajele i dezavantajele modelului traditional asupra
celui incremental (i invers) a reinut atenia teoreticienilor o perioad ndelungat de
12

timp. Meritul de a fi spart blocajul existent n anii '70 n aceast discuie i revine lui
Amitai Etzioni care propune modelul scanrii mixte. Aici se combin elemente ale
celor dou abordri. Modelul propus de Etzioni sugereaz ntr-o prim faz cutarea
alternativelor, urmnd ca apoi, n etapa a doua, s aib loc explorarea n detaliu a celei
care pare a fi cea mai interesant. Aceast abordare nglobeaz inovaia (absent n
modelul politic) i nu impune condiionrile stricte ale modelului tradiional.
Cu toate acestea, Etzioni recunoate c managerii publici pot lua ambele feluri
de decizii i argumenteaz simplu c ei trebuie s fie clari asupra a ceea ce fac, chiar
mai mult dect att, ei cred c, prin clarificare relaiei dintre luarea deciziei n modul
de inelegere raional i cretere, neajunsurile fiecruia pot fi reduse n mod
substanial.
Totui, n anii 70 cel mai neobinuit model mixt, a fost elaborat de March i
Olsen. Acetia susineau c luarea deciziilor nu este un proces raional, iar nivelul de
nelegere a problemelor i de anticipare a raporturilor dintre actorii implicai n
procesul decizional nu poate fi obinut n realitate. Acest model a fost etichetat drept
modelul coului de gunoi.
Astfel, March i Olsen susin c posibilitile de decizie nu sunt altceva dect o
cutie de gunoi n care participanii la procesul decizional arunc diversele probleme i
soluii. Coninutul coului depinde de gunoiul care este produs la momentul respectiv,
de etichetele ataate celorlalte cutii aruncate, precum i de viteza cu care este colectat
gunoiul. Folosirea metaforei coul de gunoi a fost intenionat, pentru a sugera lipsa
de raionalitate existent adeseori n procesul decizional.
Adepii acestui model au ncercat s accentueze c uneori obiectivele de
ndeplinit sunt vag definite, iar factorii de decizie stabilesc soluii improvizate, fr o
fundamentare tiinific i influenate de aspectele personale ale relaiilor dintre
managerii instituiilor publice. Or, majoritatea situaiilor impun un nivel mai ridicat de
ordine i rigurozitate n alegerea i analiza variantelor de rezolvare.





13


3. Asemnri i deosebiri ntre modelele de fundamentare a deciziilor
administrative
Fiecare dintre modelele de fundamentare a deciziilor administrative are avantaje
i dezavantaje i nu se potrivete pe deplin pentru toate ariile administraiei publice.
ntre cele trei modele de fundamentare a deciziilor administrative (cel
tradiional, incremental i cel mixt) exist deosebiri evidente, dar exist i unele
similitudini. Drept prim asemnare ntre modelele de fundamentare a deciziilor
administrative se poate evidenia modul dificil de pus n practic, datorit determinrii
fiecrui model de ctre factori decideni n a lua decizii logice i echilibrate.
Modelul incremental de elaborare a deciziilor administrative este considerat ca
fiind o alternativ viabil faa de modelul managerial traditional, care este criticat de
unii ca fiind nerealist i lipsit de efect. Drept argument adus n favoarea modelului
incremental este caracterul reprezentativ i realist al modelului pentru activitatea
instituiilor publice. Meritul principal al acestui model const n eliminarea
caracterului ambiguu al multora dintre obiectivele politicilor publice. Avantajul
principal al acestui model este acela c evit soluiile radicale i rspunde prompt
nevoilor ceteanului.
Criticii modelului managerial tradiional de luare a deciziilor consider c
acesta nu raspunde solicitarilor existente n viaa de zi cu zi, c este nerealist i c
solicit funcionarilor publici care l aplic un nivel foarte ridicat de raionalitate i de
cercetare n domeniu. Aceti critici propun un alt model ca fiind cel mai adecvat
pentru ntelegerea proceselor de luare a deciziei n administraia public i mai ales
studierea acestora, i anume modelul politic.
Modelul mixt ncearc s combine modelul politic cu adjudecarea i cu modelul
managerial tradiional. Dei este la fel de elaborat ca i modelul tradiional i cel
politic, acesta poate presupune o mai uoar accesibilitate din punct de vedere practic,
datorit felului n care este vzut, ca un co de gunoi n care participanii la procesul
decizional arunc diverse probleme i soluii.
Modelul mixt cere celor care iau decizii s fac diferena ntre deciziile
fundamentale aparinnd unor scopuri pe termen lung i deciziile mult mai limitate, ce
sunt luate n contextul scopurilor. Aceast distincie ntre deciziile fundamentale i
14

cele limitate este asemntoare cu distincia fcut de modelul managerial tradiional
ntre politic i administraie.
Cteva dintre caracteristicile principale ale modelului managerial i cel politic,
pentru a identifica mai uor diferenele dintre acestea, sunt prezentate n tabelul
urmtor:

Modelul managerial tradiional Modelul politic (incremental)
Definirea clar a scopurilor sau
obiectivelor urmrite i
ierarhizarea lor, nainte de analiza
alternativelor.

Interconectarea evalurii i a
analizei alternativelor.
Procesul decizional se bazeaz
mult pe teoriile existente.
Modelul se bazeaz pe rezolvarea
problemelor existente, i mai puin
pe evitarea celor viitoare.
Analiza se realizeaz dup
modelul instrumente scop
urmrit.
Analiza de tip instrumente-scop
urmrit este inadecvat din cauz
c instrumentele nu sunt diferite de
scopuri.
Se utilizeaz testul politicii
bune (e cel mai potrivit mijloc
de a atinge scopurile dorite).

Testul unei ,,politici bune
reprezint acordul asupra ei (chiar
dac decidenii nu sunt siguri c e
cel mai bun mijloc pentru a atinge
un scop).
Analiza fiecrei politici este
comprehensiv (orice factor sau
alternativ este luat n calcul).
Partea de analiz este limitat
drastic ( nu sunt luate n calcul toate
efectele, alternativele posibile).




15



4. Studiu de caz
Proiectul de modernizare a aeroportului Iai
Aeroportul internaional Iai este un aeroport situat n municipiul Iai, aflat la
aproximativ 8 km est de centrul oraului i este unul dintre cele mai vechi aeroporturi
acreditate de pe teritoriul Romniei.
n anul 2005, Consiliul Judeean Iai a iniiat un proiect de modernizare a
aeroportului, investiie estimat atunci la 200 milioane euro. Proiectul de dezvoltare
prevede construirea unui nou terminal de pasageri, a unui terminal cargo i a unei piste de
3.000 m separat de cea curent. Dup ntocmirea studiului de fezabilitate, proiectul s-a
impotmolit din cauza revendicrilor de teren din zona unde ar urma s fie extins
Aeroportul.
n desfurarea acestui proiect de modernizare a aeroportului, prin utilizarea
modelului tradiional, ar trebui parcurse cteva etape i anume: n primul rnd ar trebui s
se realizeze o list de indicatori/obiective pe care s-i aib n vedere decidentul, cum ar
fi:
- construirea unei piste de 3.000 de metri;
- construirea unei platforme de parcare care s susin ase avioane;
- construirea unui terminal de 11.000 de metri ptrai etc.
n al doilea rnd, ar trebui s se calculeze pentru fiecare dintre obiectivele
identificate importana atribuit de societate i apoi s se realizeze o ierarhie a lor, aceast
ierarhie nsemnnd modul cum vede societatea fiecare dintre aceti indicatori/obiective i
care este valoarea fiecruia. Odat realizat ierarhia, se poate trece la urmtoarea etap, i
anume identificarea alternativelor pe care le are la dispoziie decidentul i confruntarea
acestora pentru a se vedea care dintre aceste alternative cuprinde ct mai muli
indicatori/cat mai multe obiective. Prin acest fapt se identific, deci, care dintre
alternativele identificate va aduce cele mai mari beneficii. n urmtoarea faz decidentul
va ncerca s identifice toate teoriile existente n acest domeniu pentru a avea ct mai
multe informaii necesare privind fiecare alternativ n parte. n final va alege acea
variant care maximizeaz un numr ct mai mare de indicatori/obiective.
16

Utiliznd modelul politic (incremental) decidentul ar trebui, din start, s aleag un
singur indicator/obiectiv dup care s i ghideze evaluarea alternativelor - de exemplu
construirea unei piste de 3.000 de metri. Restul valorilor vor fi mai puin importante sau
pur i simplu nu se va ine cont de ele, deci nu se va mai realiza o ierarhie a
indicatorilor/obiectivelor, ca n cazul modelului precedent, nici o valorizare a lor. n cele
ce urmeaz, decidentul va ncerca s identifice alternativele existente pornind n special
de la experiena precedent n situaii similare. Odat identificate alternativele, va ncerca
s le compare, ns nu pe baza teoriilor existente ci recurgnd din nou la experiena
acumulat pn atunci. Pentru a se apropia ct mai mult de scopul/obiectivul pe care
trebuie s l ating n cazul de fa, va ncerca s introduc mici schimbri unor politici
precedente. n primul rnd va observa c fiecare alternativ va avea mai multe efecte dect
cel urmrit de el.
Modelul incremental combin ntr-o singur etap att alegerea instrumentului
potrivit ct i a valorii determinante. Deoarece decidentul, n situaia a doua (utilizarea
modelului politic), se ateapt s-i ating scopul propus doar parial, el va repeta
secvena descris de mai multe ori ncercnd s se apropie cu pai mruni de scopul
propus.
n realitate, majoritatea decizilor din cadrul instituiilor publice sunt luate mai
degrab dup modelul politic (incremental).











17

5. Concluzii
Implementarea modelului incremental d rezultate n funcie de dezvoltarea
societii la care se face referire. n cazul n care societatea sau ara, dupa caz, n care
decizia administrativ urmeaza sa evolueze dup modelul politic, este slab dezvoltat din
punct de vedere politic, rezultatele obinute se vor situa mult n afara ateptrilor.
O frna principal pentru buna functionare a procesului decizional o reprezinta, de
asemenea, birocraia excesiv, indiferent dac se acioneaz dup modelul incremental,
managerial sau mixt.
n vederea mbuntirii proceselor decizionale, se poate recomanda crearea unui
mediu care maximizeaz potenialul uman pentru a atinge rezultate excepionale i,
pregtirea unui grup de experi care s funcioneze la modul cel mai favorabil n acel
mediu.
Drept ameliorri ai proceselor de luare a deciziilor mai pot fi menionate:
- preocuparea pentru mbuntirea pregtirii profesionale a personalului, dar i a
factorilor de decizie;
- mbuntirea calitii informaiei disponibile i a felului n care aceasta este
prezentat;
- mbuntirea procedurilor de decizie i a instrumentelor folosite n cadrul
procesului de decizie.









18


Bibliografie:

Mihaela Onofrei - Suport curs, Decizii n administraia public,anul II,
Administratie Publica;
Junjan Veronica, Decizia n administraia public, Editura Accent, Cluj-
Napoca, 2001;
Matei Lucica, Management public, Editura Economic, Bucureti, 2001;
Armenia Androniceanu, Noutti n managementul public, Editura
Universitar, Bucureti, 2005;