Sunteți pe pagina 1din 7

CURS nr.

10+11
Managementul resurselor umane, partea II

Conducerea i perfecionarea personalului


Dezvoltarea de personal n sensul restrns al cuvntului se refer la gradul de calificare i
satisfacie al angajailor, ct i la productivitatea i randamentul din cadrul organizaiei.
Scopul i obiectivele organizaiei sunt acelea de a activa calitile oamenilor i de a
scdea importana defectelor lor.
Premisele dezvoltrii de personal sunt mprite n diverse moduri, astfel avnd
urmtoarele posibile diferenieri ale obiectivelor dezvoltrii de personal:

meninerea (meninerea randamentului)

adaptarea (adaptarea randamentului)

avansarea (pregtirea pentru sarcini de conducere).

Exist i o difereniere pe baz temporal, evideniat n cele ce urmeaz:

instruirea preliminar, introducerea n colectiv

ndrumarea profesional, nvare prin experimentare

locul nvrii, cadrul educaional

perfecionare profesional i extra-profesional

perfecionare pe parcurs

pregtirea pentru ieirea la pensie.

Structurarea clasic a dezvoltrii de personal, respectiv domeniile de utilizare sunt:


educaia continu, planificarea carierei i structurarea activitii profesionale.
Este important ca dezvoltarea de personal s fie neleas ca parte integrant a activitii
de conducere a instituiei. n cadrul dezvoltrii de personal, n munca cu angajaii se realizeaz
cea mai important parte a ceea ce poate fi numit sarcin de conducere. Dezvoltarea de personal
pune n practic att obiectivele i valorile organizaiei, ct i instrumentarul conducerii.
1

Un exemplu elocvent al modului n care politica resurselor umane concretizeaz valorile


instituionale este nfiat n tabelul de mai jos:

n dezvoltarea de personal, este important cunoaterea bazelor psihologice ale


comportamentului uman. n acest sens este vorba de perceperea corespunztoare a intereselor,
nevoilor i scopurilor indivizilor i de utilizarea acestora ntr-o aciune tactic i strategic
proprie. Este foarte important ca fiecare persoan de conducere s urmeze principiile psihologice
ale comportamentului i ca interaciunea i comunicarea dintre conductori i condui s se
constituie ntr-o diad n care fiecare i are rolul su.
2

De regul, importana scopurilor, a nevoilor i a indivizilor (conductori i condui) i


are rolul ei n activitatea profesional. n psihologia organizaional i la nivelul conducerii
instituiei s-a impus aplicarea piramidei lui Maslow (a se vedea n acest sens figura de mai jos),
care chiar dac de multe ori a fost criticat i modificat, indic n mod clar ierarhia nevoilor
umane i necesitatea satisfacerii acestora.
n realitate, aceste aspecte nu sunt foarte des practicate. Un motiv ar putea fi acela c un
important instrument de dezvoltare de personal, anume cel al convorbirii cu angajaii este
foarte rar utilizat. Acest instrument const ntr-o discuie sistematic cu angajatul, discuie ce are
loc n mod regulat i care ndeplinete trei funcii:

posibilitatea angajatului de a-i exprima problemele i interesele

posibilitatea persoanei de conducere de a evalua, aprecia sau critica activitatea


angajatului

stabilirea n comun a scopurilor i perspectivelor referitoare la activitatea i


cariera angajatului.

Fig.1 Piramida lui Maslow

Din pcate, conducerea organizaiilor este rareori perceput ca o sarcin n sine. De


aceea, acest tip de discuii este neglijat. Este important de menionat n acest caz c o carier
este rareori posibil n acest tip de organizaii, avnd n vedere c dependena financiar adeseori
impune o ncadrare strict n anumite categorii salariale.
Atunci cnd convorbirile cu angajaii au loc, de cele mai multe ori regulile de baz ale
unor astfel de discuii nu sunt ntocmai respectate. Acestea ar trebui s se ghideze dup
urmtoarul reper: nu este adevrat ceea ce se spune, ci ceea ce se aude. Mesajul pornete de la
receptor.
Concret, aceasta nseamn c trebuie avut n vedere ce se spune i cum se spune. n acest
sens se aplic urmtoarele reguli:

Convorbirile cu angajaii au funcia de a duce la ndeplinirea sarcinilor i de a


coordona angajaii;

Convorbirea trebuie orientat n conformitate cu situaia i n conformitate cu


individul;

naintea convorbirii se va face recapitularea propriului rol i a propriilor obiective

Convorbirea trebuie s aib o tent de ncredere n angajai i n capacitatea lor de


munc

n cadrul convorbirii se vor face afirmaii clare, concrete i reale i se vor stabili
acorduri ntre interlocutori.

Configuraia locului de munc


Human engineering sau structurarea activitii nseamn coninut, mediu i condiii de
munc schimbate astfel nct s poat fi adaptate la persoan. n acest sens sunt importante n
primul rnd coninutul activitii i condiiile n care se desfoar activitatea.
Ideea de baz este c la fiecare loc de munc trebuie acumulat experiena i trebuie atins
succesul n nvare. Structurarea care permite promovarea calificrii i a calitilor individului a
fost mai ales n ultimele decenii obiectul unor cercetri n vederea umanizrii muncii i ridicrii
calitii n munc. Atunci era important a se cerceta situaiile de munc prin intermediul unor
caracteristici cum ar fi:
4

Activiti complexe

Posibiliti de experimentare

Forme corespunztoare de comunicare i interaciune

Procedee democratice de luare a deciziilor

Dezvoltarea individual i progres social.

n marea majoritate a instituiilor rareori avem de-a face cu munci repetitive sau cu
mpreli inechitabile de sarcini, human engineering nseamn nainte de toate schimbarea
sarcinilor multiple i dificile i tranformarea improvizaiei.
Toate acestea se ntmpl din cauz c n multe instituii nu exist o delimitare clar a
sarcinilor ntre diferitele grupuri de angajai; pn i descrierile din fiele posturilor fiind
intercalate i ambigue.
Pe lng disensiunile dintre realizarea activitilor, se mai observ alte dou probleme,
cinismul profesional i decalificarea.
Cinismul profesional se reflect n diferite moduri, ca reacie a reducerii la strictul
necesar, distanare intern, fantezie slab, pesimism etc.
Cauza este n principal nelarea ateptrilor, posibiliti mici de dezvoltare, supunere
repetat la factori frustrani, improvizare exagerat. De cele mai multe ori, reflect o activitate
desfurat mult vreme n condiii nesatisfctoare. Mai reflect ns i nclinaia personalului
de a transforma problemele profesionale n permanent atitudine critic i pesimist.
Decalificarea sau, altfel spus, a fi depit de situaie , ese un fenomen deseori observat
n instituiile publice. Acesta este urmarea extinderilor fr nici un rezultat la care au fost supuse
instituiile respective. Multe din acele persoane prinse n acest proces desfoar i n ziua de azi
aceeai activitate, fr a fi martorii unui progres instituional i mai ales fr a fi supui unor noi
provocri. Decalificarea se exprim prin demotivare, lipsa interesului i a forei inovatoare.
Una din cele mai dificile sarcini ale cadrelor de conducere din organizaii este de a oferi
motivaia necesar atunci cnd se confrunt cu astfel de fenomene. n acest sens, se pot iniia
unele seminarii de pregtire, care s-au dovedit de succes n unele cazuri.
Situaia devine mult mai dificil n interiorul organizaiei, cnd schimbarea condiiilor
interne i a mediului extern trebuie structurate n aa fel nct factorii care genereaz probleme
s fie minimalizai.

Tocmai de aceea, profilul organizaional, dezvoltarea organizaional sunt aciuni de


mare importan. Influena pe care o au motivaiile aprute la locul de munc nu este nici ea de
neglijat.

Dezvoltarea spiritului de echip


Echipa este un concept de lucru care semnific faptul c nu este adus n discuie un singur
grup. De cele mai multe ori termenul de echip este folosit inadecvat pentru a consemna un grup
oarecare, iar aceasta este o greeal. Termenul de echip este legat n mod tradiional de
urmtoarele caracteristici:

O echip trebuie s fie format din angajai care ndeplinesc mai multe funcii
date de aceeai sarcin, trebuie s aib o structur intern proprie i s beneficieze
de un nalt grad de autonomie;

O echip decide care sunt capacitile i interesele membrilor si, compenseaz


defectele acestora i le utilizeaz punctele tari fr a trezi raporturi de rivalitate i
animozitate;

Propria organizare, propria coordonare, circuitul informaional i stabilirea


propriilor sarcini suport n echip un nalt grad de dezvoltare;

n echip domin gndirea procesual care este mai degrab orientat ctre o
schem a circuitului informaional dect ctre o organigram;

Dezvoltarea sarcinilor are scopuri precise i este destul de ampl;

Indivizii dintr-o echip au un sentiment al apartenenei mai puternic dezvoltat ca


n alte grupuri i poart mpreun responsabilitatea ndeplinirii unei sarcini;
indivizii au siguran de sine i i dezvolt loialitatea fa de grup (spiritul de
echip);

Comportamentul este direct, degajat, corect;

O echip se dezvolt de la sine, conducerea i controlul structurat ierarhic au prea


puin succes;

Conducerea unei echipe nu presupune controlul, ci stoparea conflictelor i


temerilor ce duc la conturbarea activitii productive.
6

Dezvoltarea spiritului de echip este prin urmare o conturare specific a dezvoltrii de


personal, n care indivizii fac progrese i se ncurajeaz reciproc. Principiile constituirii spiritului
de echip pot avea influen asupra tuturor angajailor sau grupurilor de angajai.