TEORIILE ORGANIZAŢIILOR

Subiecte posibile:

Capitolul I - Introducere în studiul organizaţiilor

1.Enumeraţi şi prezentaţi, pe scurt, cele 5 părţi componente ale unei organizaţii potrivit
cadrului descris de Henry Mintzberg.
Un cadru propus Henry Mintzberg sugerează că fiecare organizație are cinci părţi.
Aceste părți includ nucleul tehnic, managementul de top, managementul de mijloc,
suportul tehnic, și sprijinul administrativ.
Nucleul tehnic. Nucleul tehnic include oamenii care fac muncă de bază în cadrul
organizației. Această componentă produce efectiv produsele și service-ul organizației.
Aici au loc transformările primare de la intrări spre ieșiri. Nucleul tehnic este
departamentul de producție dintr-o fabrică, profesorii și clasele dintr-o universitate și
activitățile medicale dintr-un spital.
Suportul Tehnic. Funcția de suport tehnic ajută organizația să se adapteze la mediu.
Angajații din cadrul suportui tehnic, cum ar fi inginerii, cercetătorii, și profesioniștii
tehnologiei informației scanează mediu pentru a identifica problemele, oportunitățile și
evoluțiile tehnologice. Suportul tehnic este responsabil pentru crearea inovațiilor tehnice,
ajutând la modificarea organizaţiei și adaptarea ei.
Suportul Administrativ. Funcția de sprijin administrativ este responsabilă pentru
buna funcționare și întreținere a organizației, inclusiv elementele sale fizice și umane.
Aceasta include activitățile de resurse umane, cum ar fi recrutarea și angajarea,
stabilirea compensațiilor și beneficiilor, activitatea de formare și dezvoltare
profesională a angajaţilor, precum și activități de întreținere, cum ar fi curățarea
clădirilor și activitatea de service şi reparaţii ale utilajelor.
Managementul. Managementul este o funcție distinctă, responsabilă pentru
conducerea și coordonarea altor părți ale organizației. Managementul de top prevede
direcția, planificarea, strategia, obiectivele, și politicile pentru întreaga organizație sau
diviziile sale importante. Management Mijlociu este responsabil pentru punerea în
aplicare și coordonarea la nivelele departamentale. În organizațiile tradiționale, managerii
de mijloc sunt responsabili pentru medierea între top management și miezul tehnic, cum
ar fi punerea în aplicare a normelor și informații asociate în susul și în josul ierarhiei.
 2. Enumeraţi cele 4 trăsături generale ale unei organizaţii.

Pentru o organizaţie se pot defini şi identifica cel puţin 4 trăsături generale şi anume:
 Coordonare conştientă a unei entităţi sociale care presupune existenţa unui
conducător a acestei entităţi, respectiv exercitarea în cadrul entităţii sociale a funcţiilor
de management;
 Forma relativ identificabilă reprezintă cadrul formal şi structural al organizaţiei,
aceste forme oferind organizaţiei aspectul de entitate formală care poate fi identificată
şi care o diferenţiază în raport cu de alte entităţi sociale. Forma acesta structurală
izvorăşte din necesitatea unei coordonări formale a modelelor de interacţiune dintre
membrii organizaţiei, având un caracter relativ şi evoluând de la o forma la alta de-a
lungul timpului;
 Legăturile formale continue constituie elementul care uneşte membrii organizaţiei şi
care face ca organizaţia să funcţioneze;
 Existenţa unor scopuri comune sau un set de scopuri specifice pentru fiecare
organizaţie. Aceste scopuri sunt considerate în general ca fiind misiunea organizaţiei.
Existenţa acestor scopuri are un dublu rol pentru organizaţie: fundamentează pe de o
parte raţiunea existenţei organizaţiei, iar pe de altă parte creează baza de motivaţie
pentru membrii organizaţiei;

3. Definiţi, enumeraţi şi prezentaţi, pe scurt, dimensiunile structurale ale organizaţiilor.

Dimensiuni structurale
Dimensiunile structurale cheie ale organizațiilor includ formalizarea, specializarea, ierarhia
autorităţii, și centralizarea.
 Formalizarea se referă la cantitatea de documentație scrisă în organizație.
Documentația include proceduri, fișele de post, regulamente și manuale de politică.
Aceste documente scrise descriu comportamentul și activitățile. Formalizarea este
adesea măsurată prin simpla contorizare a numărului de pagini de documentație din
cadrul organizației. Universitățile mari, de exemplu, au un nivel ridicat de formalizare
deoarece acestea au mai multe volume de reguli scrise pentru astfel de lucruri ca
înregistrarea în evidenţa universităţii, eliminarea și adăugarea de clase, asociații
studențești, administrarea dormitoarelor studenţeşti și asistența financiară. O afacere
mică, de familie, prin contrast, poate să nu aibă deloc norme scrise și ar fi considerată
informală.
 Specializarea este gradul în care sarcinile organizaționale sunt subdivizate în locuri de
muncă diferite. Dacă specializare este extensivă, fiecare angajat realizează doar o serie
 îngustă de sarcini. Dacă specializarea este scăzută, angajații execută o gamă variată de
sarcini la locurile lor de muncă. Specializarea este uneori menționată ca diviziunea
muncii.
 Ierarhia autorității descrie care raportează cui şi numărul de subordonaţi pentru
fiecare manager. Ierarhia este reprezentată prin linii verticale în organigramă, așa cum
este ilustrat în Planșa 1.3. Ierarhia este legată de numărul de angajați de care răspunde
un supervizor. Când acest număr este mic, ierarhia tinde să fie înaltă. Când numărul
este mare, ierarhie de autoritate va fi mai scurtă.
 Centralizarea se referă la nivelul ierarhic care are autoritatea de a lua decizii. Când
procesul decizional este menținută la nivelul de sus, organizația este centralizată. Când
deciziile sunt delegate pentru a reduce nivelul de organizare, organizaţia este
descentralizată.
Exemple de decizii organizaționale care ar putea fi centralizate sau descentralizate includ
achiziționarea de echipamente, de instituire, stabilirea obiectivelor, alegerea furnizorilor,
fixarea prețurilor, angajarea, și deciziile legate de teritoriile de marketing.

4. Definiţi, enumeraţi şi prezentaţi, pe scurt, factorii de contingenţă.

Factorii de contingenţă
Înțelegerea doar a dimensiunilor structurale singure nu ne ajută să înţelegem sau să realizăm
în mod corespunzător designul întreprinderilor. De asemenea, este necesar să luăm în
considerare factorii de contingenţă, incluzând : dimensiunea, tehnologia organizaţională,
mediul extern, obiectivele, strategia şi cultura organizaţională.
 Dimensiunea poate fi măsurată pentru organizaţie ca un întreg sau pentru
componentele specifice, cum ar fi o fabrică sau divizie. Deoarece organizațiile sunt sisteme
sociale, dimensiunea este de obicei măsurată prin numărul de angajați. Alte unităţi de măsură,
cum ar fi cifra totală de vânzări sau totalitatea activelor reflectă, de asemenea magnitudine,
dar ele nu indică dimensiunea componentei umane a sistemului.
 Tehnologia organizațională se referă la instrumentele, tehnicile, și acțiunile folosite
pentru a transforma intrările în ieșiri. Este vorba despre modul în care organizația produce
efectiv produsele și serviciile pe care le oferă clienților și include o serie de lucruri cum a fi :
fabricația flexibilă, sisteme de informare avansate, precum şi folosirea Internetului. O linie de
asamblare a automobilelor, o sală de clasă dintr-un colegiu, precum și un sistem de curierat cu
livrarea pachetelor în ziua următoare sunt tehnologii, deși diferă una de alta.
 Mediul include toate elementele din afara limitei organizației. Elementele cheie includ
: industria, guvernul, clienţii, furnizorii, și comunitatea financiară. Elementele de mediu care
afectează o organizație cel mai mult sunt de multe ori alte organizații.
 Obiectivele și strategia organizației definesc scopul și tehnicile competitive care
diferenţiază de alte organizații. Obiectivele sunt adesea scrise ca o declarație de lungă durată a
intenţiilor companiei. O strategie este planul de acțiune care descrie alocarea resurselor și
activităților pentru a face faţă mediului exterior și pentru atingerea obiectivelor organizației.
Obiectivele și strategiile definesc scopul operaţiunilor şi relația cu angajații, clienții și
concurenții.
 Cultura organizației este setul de bază de valori-cheie, credințe, înțelegeri, și norme
împărtășite de angajați. Aceste valori și norme se referă la comportamentul etic, angajamentul
luat faţă de angajaţi, eficienţa, sau serviciul de relaţii cu clienţii, si ele formează adezivul care
ţine împreună membrii organizaţiei. Cultura organizației este nescrisă, dar poate fi observată în
povestirile despre ea, sloganurile, ceremoniile, îmbrăcăminte, și aspectul birourilor. Cele patru
dimensiuni structurale și cinci factori de contingenţă sunt interdependente. Anumiţi factori de
contingenţă vor influența gradul adecvat de specializare, formalizarea, și așa mai departe, pentru
organizație. De exemplu, dimensiunea mare organizației, o tehnologie de rutină, și un mediu
stabil toate acestea tind să creeze o organizație care are o mai mare formalizare, specializare, și
centralizare.

5. Enumeraţi şi descrieţi, pe scurt, cele 8 caracteristici ale unui sistem deschis

(aplicabile la organizaţii).

Caracteristicile unui sistem deschis (aplicabile la organizaţii)

1. Recunoaşterea mediului. Există o graniţă de care sistemul este conştient şi este
conştient şi de interacţinile sale biunivoce cu mediul.
2. Feedback. Sistemul se adaptează la schimbările din mediu. Un anumit procentaj din
output-urile sistemului se reîntoarce în sistem ca input pentru a modifica următoarea serie de
output-uri.
O bucla feedback constituie un ciclu de transformari care, de obicei, pornesc de la o valoare
initiala a unei variabile de intrare, trec in informatii care, printr-un sistem de control, provoaca
o decizie modificand si alte variabile, apoi efectele se propaga pana la valoarea de intrare. Se
disting doua tipuri de bucle de reactie ca structuri elementare ale oricarui sistem cibernetic:
bucle feedback pozitive si bucle feedback negative.
O bucla feedback pozitiva actioneaza intotdeauna in directia amplificarii unei
schimbari la un anumit nivel al sistemului, produsa in aceeasi directie ca si schimbarea
initiala. Se poate spune ca buclele feedback pozitive, al caror comportament tipic este
reprezentat in figura de mai jos sunt producatoare de crestere.
O bucla feedback negativa genereaza actiuni de directie opusa fata de diferenta dintre nivelul
dorit si cel real, deplasand marimea nivelului catre un scop propus, catre radacina sistemului.
3. Caracter ciclic. Sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimante, una dintre
caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acelaşi outcome sau, datorită 2 cu un
outcome diferit)
4. Entropie negativă. Orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care
reglementează şi reglează schimburile cu mediul şi permit îmbunătăţirea elementelor
componente ale sistemului
5. Stare de echilibru. Input-ul de energie pentru oprirea entropiei pozitive menţine o
anumită constanţă în ceea ce priveşte schimburile de energie – o stare de echilibru relativ şi
dinamic
(vezi Parsons)
6. Tendinţa de creştere şi expansiune. Direct proporţională cu complexitatea şi entropia
negativă este şi tendinţa de creştere şi expansiune. La niveluri fidicate de complexitate viaţa
unui sistem deschis se menţine prin creştere şi nu prin echilibru pentru că fiecare dintre
elementele componente are tendinţa de a „înghiţi” mai multă energie decât produce (în
încercarea de a crea o „zonă de siguranţă” – definită în capitolul următor). Intebarea care se
ridică la acest nivel este: într-adevăr cresc şansele de supravieţuire a unui sistem funcţie de
mărimea sa? Mai mult decât atât, mărime=complexitate?
7. Balanţă între activităţile de adaptare şi cele de „întreţinere”. Este vorba despre
asigurarea echilibrului dintre diferitele subsisteme care alcătuiesc sistemul general şi procesul
de adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte, se caută o stare de stabilitate
adaptativă. Orice dezechilibru, în orice sens, duce la o prostă funcţionare a sistemului.
8. Echifinalitatea. Un sistem poate să îşi atingă scopul pornind de la condiţii iniţiale
diferite şi urmând o mulţime de căi.

Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul
schimbării organizaţionale. Rezistenţa la schimbare poate fi explicată de caracterul homeostatic
al sistemelor, diferenţierea explică parte din creşterea organizaţiei şi din tendinţa spre
birocratizare, până şi “moartea” organizaţiilor poate fi explicată prin inabilitatea de a crea
entropie negativă. Evident, aceste explicaţii nu reprezintă decât un cadru pentru o analiză mai
profundă însă ne oferă o înţelegere suficient de corectă a modului în care o organizaţie
funcţionează pentru a nu fi amintite în cadrul unui demers teoretic legat de problemele
schimbării.
 6. Vazută ca sistem, orice organizaţie cuprinde şase componente de sistem
interdependente. Care sunt acestea?

Vazuta ca sistem, orice organizatie cuprinde sase componente de sistem

interdependente:
 Inputul (X) - resursele economice cum sunt cele umane, financiare,
materiale, masini, terenuri, facilitati, energie si informatii, care sunt preluate din mediul
sau si utilizate in activitatile de sistem.
 Functia de transformare (S) - procesele organizationale ca cercetarea,
dezvoltarea, productia, marketingul, desfacerea, care transforma inputul in output.
 Outputul (Y) – rezultatele functiei de transformare, care constau in produse si
servicii, plati ale angajatilor si ale furnizorilor, dividende, contributii, taxe si informatii
catre sistemul extern (mediu inconjurator).
 Feedback-ul (R) – constituie elementul definitoriu al unui sistem
cibernetic, care asigura functia de autoreglare, atunci cand outputul nu corespunde cu
obiectivele stabilite (Z) in cadrul sistemului reprezentat de organizatia economica
(figura).
 Controlul - managementul este componenta de control a unui sistem
organizational, care vizeaza functiunile intreprinderii astfel incat performanta sistemului
sa atinga obiectivele
organizationale (cum sunt profitabilitatea, cota
sau responsabilitatea
de piata sociala).
Mediul- orice organizatie economica este un sistem deschis, adaptabil, care partajeaza
elementele de intraresi elementelede iesire cu alte sistemedin mediul sa .
u

- -
 7. Descrieţi perspectiva raţionalistă ca modalitate de abordare a definirii organizaţiilor.
Perspectiva raţională a organizaţiei
Această perspectivă se fundamentează pe idea conform căreia organizaţiile sunt structuri
construite în vederea îndeplinirii unor obiective. Dacă o parte dintre adepţii acestei
perspective consideră organizaţiile ca entităţi raţionale pentru urmărirea scopurilor, alţi
teoreticeni consideră că prin definiţie o organizaţie este creată deliberat pentru atingerea unui
sau mai multor scopuri. De asemenea din această perspectivă, organizaţiile pot fi considerate
drept instrumente pe care grupurile umane le folosesc pentru îndeplinirea scopurilor lor. În
cest sens, Vlăsceanu M. considera că “organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a
unei misiuni continue, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună
sub un semn distinctiv …pentru a produce un bun sau serviciu” (Vlăsceanu M., 2002: 20) În
opinia noastră, implicaţia acestei perspective este că pentru orice organizaţie se pot

identifica câteva trăsături (elemente) comune:

are interacţionează”;

determinată încât să ducă la îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor stabilite;

t. Acestea trebuie să fie comune
membrilor organizaţiei într - -şi îndeplini
o măsură suficient de mare pentru a funcţia de liant al
grupului, chiar dacă nu toţi membrii organizaţiei sunt conştienţi de ele. O dată cu încadrarea
în organizaţie devine importantă posibilitatea, capacitatea persoanei de a deveni conştientă de
aceste scopuri şi obiective. Aceste scopuri şi obiective trebuie, de asemenea, să fie formulate
clar şi să fie explicite, să fie importante pentru membrii organizaţiei .

Se poate concluziona că cele trei elemente menţionate anterior se pot realiza doar dacă există
eforturi de coordonare din partea membrilor organizaţiei: au scopuri şi obiective clare,
acestea sunt conştientizate de către membrii organizaţiei, de unde rezultă nevoia de cooperare
pentru îndeplinirea lor. Această cooperare se realizează în cadrul structurii formale a
organizaţiei, structură care cuprinde principiile de funcţionare a organizaţiei şi relaţiile între
între subunităţi.
Date fiind cele de mai sus, definiţia propusă de Mihaela Vlăsceanu dă o formulare clară din
perspectivă raţionalistă “ O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor
în scopul realizării unor obiective comune şi specifice” (Vlăsceanu M., 2002: 37).
Legat de limitările acestei perspective, în opinia mea principala limitare constă în faptul că
prin concentrarea pe structura normativă, analiştii sistemului raţional au trecut cu vederea
structura comportamentală a organizaţiilor. Aflăm multe de la ei despre planuri, programe şi
premise, despre roluri, reguli şi reglementări, dar foarte puţin despre comportamentul real al
participanţilor organizaţionali. Structura şi scopurile au o importanţă exhaustiv în timp ce
acţiunea este ignorată.
 8. Prezentaţi stadiile, pe care organizaţia tinde să le străbată ca şi etape, potrivit
“perspectivei organizaţiilor ca sisteme naturale”.
Ca şi etape, organizaţia tinde să străbată următoarele stadii:
o Stadiul antreprenorial - stadiul de început caracterizat prin creativitate mare,
scopurile şi obiectivele îmbracă însă forme ambigue;
o Stadiul colectivităţii - stadiu care se caracterizează prin o continuitate a inovaţiilor,
misiunea organizaţiei începe să devină clară şi bine conturată, comunicarea şi o mare
parte din structura organizaţiei fiind esenţial informală, membri tind să demonstreze
un înalt angajament faţă de organizaţie;
o Stadiul de formalizare şi control - stadiu care se caracterizează prin impunerea
unor reguli şi procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe
inovaţie scade crescând interesul spre eficienţă şi stabilitate, luarea deciziei este
limitată in funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor din organizaţie, rolurile sunt
clar definite astfel încât plecările de angajaţi nu pot constitui ameninţări reale ale
organizaţiei;
o Stadiul de elaborare şi dezvoltare a structurilor - stadiu în care structurile
organizatorice devin complexe, extrem de laborioase dar şi greoaie, luarea deciziei
este descentralizată, gândirea şi mentalitatea angajaţilor devine predictibilă şi
anchilozată în şabloane şi modele statice şi formaliste lipsite de flexibilitatea
specifică adaptării la diferite situaţii.
o Stadiul declinului. Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentru
produsele/serviciile sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi
intensitatea conflictelor din interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată
într-un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Scopurile
devin iarăşi confuze, clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa
pe o pantă descendentă.

9. Gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern generează două forme de

structuri manageriale. Numiţi cele două forme şi enumeraţi principalele caracteristici ale
acestora.

Referitor la influenţa mediului extern asupra organizaţiei, unii cercetători (Burns şi Stalker,
1991) au arătat că există o relaţie strânsă între mediu extern şi structura managerială internă a
organizaţiei, gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern generând două forme de
structuri manageriale: structură de tip mecanicistă şi structură de tip "organic". În opinia lor
atunci când mediul extern este stabil organizaţia în interior poate fi caracterizată prin reguli,
proceduri şi ierarhii a autorităţii precis şi clar conturate, cu puternic caracter formalizat şi în
care luarea deciziei este centralizată - structură definită ca structură mecanicistă. În
schimb în medii externe care se schimbă rapid - instabile, organizaţia se prezintă a fi mult
mai "săracă" în formalism, dar extrem de adaptabilă. Astfel, aceste organizaţii par a fi
caracterizate ca: având mai puţine reguli şi procedee formale, iar în cazul acestor reguli şi
proceduri multe sunt ignorate, o ierarhie a autorităţii neclară şi slab formalizată şi în care
luarea deciziei este extrem de descentralizată până la cel mai mic nivel - structură definită
ca structură organică. Astfel, cu cât instabilitatea şi incertitudinea mediului creşte,
organizaţiile tind să devină tot mai "organice", în sensul că acestea devin tot mai apte pentru
adaptarea continuă la schimbările mediului extern, prin încurajarea descentralizării autorităţii
şi responsabilităţilor, diminuarea formalizării regulilor şi procedurilor, creşterea rolului
structurilor informale.

10. Analiza relaţiilor „organizaţie – mediu” (perspectiva relaţiilor cu mediul)

îmbogăţeşte perspectiva teoretică prin sublinierea fie a relaţiei cauzale mediu –
organizaţie, fie a covariaţiei celor două entităţi. Se pot distinge două tipuri de modele.
Care sunt acestea?

Analiza relaţiilor „organizaţie – mediu” îmbogăţeşte perspectiva teoretică prin sublinierea

fie a relaţiei cauzale mediu – organizaţie, fie a covariaţiei celor două entităţi. Se pot distinge
două tipuri de modele:
1. Mediul ca sursă de constrângere şi de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-şi
impune condiţiile asupra organizaţiei care trebuie să se adapteze. Organizaţiile îşi modifică
comportamentul şi structurile pentru a cuceri resursele de care au nevoie. În această ordine
de idei, analiza se concentrează fie pe incertitudinea mediului (şi pe strategiile
organizaţionale de răspuns), fie pe interdependenţa elementelor din mediu – anumite
elemente din organizaţie (cum ar fi distribuţia puterii).
2. Abordarea ecologică: organizaţia şi mediul evoluează simultan şi se influenţează
reciproc, de aici asimilarea organizaţiei cu metafora biologică şi generarea a două curente:
 Studiul „populaţiei organizaţiei” şi al rolului comunicării în gestionarea
interdependenţelor din organizaţie (procesele din timpul unei interacţiuni sau
fuziuni, sau rolul informaţiei în procesele de coordonare internă);
 Aplicarea noţiunii de „ciclu de viaţă” şi concentrarea analizei pe procesele
comunicaţionale care însoţesc apariţia/dezvoltarea/stingerea organizaţiei.

11. Cum se clasifică organizaţiile în funcţie de obiectivele specifice pe care le

îndeplinesc?
 Un alt tip de clasificare a organizaţiilor este în funcţie de obiectivele specifice pe
care le îndeplinesc diferitele organizaţii. În acest sens există:
aţii economice (corporaţii, firme) care furnizează bunuri şi servicii;

necesităţi spirituale ale oamenilor;

anizaţii publice (satuisfacerea interesului cetăţeanului);

organizaţii private (obţinerea profitului);

12. Cum se clasifică organizaţiile în funcţie de beneficiul activităţii sau natura

comportamentului membrilor? Dar în funcţie de categoriile de beneficiari?

În funcţie de beneficiul activităţii sau natura comportamentului membrilor

organizaţiilor se identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii
contemporane şi se încearcă diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia: - asociaţiile
voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;
- organizaţii militare;
organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială; -
organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc.); - organizaţii de
afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.

Se poate de asemenea opera cu o schemă de clasificare pe principiul categoriilor de

beneficiari şi sunt rezultate următoarele patru tipuri:
- organizaţii de beneficiu reciproc, al căror prim beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi
care deţin un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
- organizaţiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii şi managerii (firmele
industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu
amănuntul);
- organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această
categorie autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile,
societăţile de ajutor, clinicile de sănătate mintală;
organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre
exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi
pompierilor, Garda Naţională.