1.

Conceptul de cultură 

Cultura este bunul cel mai de preţ al unei naţiuni. Important în ceea ce priveşte cultura este
modul de a o gestiona deoarece poate aduce numeroase beneficii, de la cele spirituale până la
cele materiale (Barbu, Domnişoru, Ogarcă, 2007). „Cultura este modul de viaţă al unei
societăţi, este configuraţia comportamentelor învăţate şi a rezultatelor lor, este ansamblul
răspunsurilor normale şi aşteptate din partea unui individ de către societatea respectivă într-o
situaţie dată” (Radu, 2005, p. 160). „Cultura este substantivul colectiv pentru toate expresiile
şi serviciile tradiţional artistice şi culturale care sunt regizate, prezentate şi/sau prestate.
Abordarea dată cuprinde arta teatrală, arta vizuală şi designul, arhitectura, opera, arta muzicală
filmul, multimedia, arta cibernetică şi moştenirea culturală, ca exemple şi servicii culturale”
(Hagoort, 2005, p. 27). „Din multitudinea de accepţiuni date culturii, de etnologi filosofi,
antropologi, ziarişti, sociologi, le reţinem pe acelea de cultură ca sistem de bunuri culturale,
împreună cu valoarea ce le este recunoscută, şi cultură ca totalitate a instituţiilor şi activităţilor
implicate în promovarea şi difuzarea ei, inclusiv activitatea de creaţie culturală” (Moldoveanu
& Ioan-Frânc, 1997, p. 11). 
Rolul culturii în viaţa individului şi a societăţii poate fi sintetizat
în: 
• importanţă pentru imaginea ţării; 
• un mijloc de comunicare şi de promovare a valorilor naţionale; 
• expresie a spiritului naţional; 
• cheie a înţelegerii propriei persoane, a timpului şi a destinului propriu; 
• un factor important în educaţia unui individ; 
• un mod util de petrecere a timpului liber şi un hobby util pentru tineret; 
• vitală pentru instituţii în mobilizarea resurselor sociale, morale şi educaţionale ale
comunităţii; 
• element al forţei morale şi bastion spiritual pentru popoarele a căror securitate
naţională este ameninţată sau a căror libertate este îngrădită; 
• un factor compensator al materialismului societăţii contemporane. 

Conceptul de organizației culturală 

1. Organizaţii culturale versus instituţii culturale – mutaţii 

conceptuale 

Din perspectiva microeconomică, „organizaţia culturală este o structură formală, în

cadrul căreia persoanele cooperează pentru a atinge anumite scopuri. Această definiţie poate fi
folosită şi pentru scopul cultural, de exemplu, pentru teatre, orchestre, grupuri teatrale, muzee,
galerii, firme multimedia şi academii de artă” (Hagoort, 2005, p. 27). 
 În lucrarea sa, „Marketing for cultural organizations”, Bonita M. Kolb (2005) făcea o
diferenţă clară între instituţiile de artă şi organizaţiile culturale (figura 1). Astfel: „organizaţiile
culturale ar trebui să se considere membre ale comunităţii în care se află. Ar trebui să îşi
privească arta ca pe un lucru pe care doresc să-l împărtăşească, şi nu ca pe un lucru impus de
superiori („de mai sus”) (Kolb, 2005, p. 8). 
Figura 1. Organizaţiile culturale versus instituţiile de artă Sursa: Kolb, 2005, p. 8 

Persoanele care lucrează în acest domeniu sunt în general extrem de implicate şi de

pasionate, lucru în privinţa căruia se poate afirma că “munca în domeniul cultural este puternic
interdisciplinară şi necesită cunoştinţe temeinice pentru a stăpâni procesele şi mecanismele
actului cultural” (Ardelean, 2009). 

2. Clasificări ale organizaţiilor culturale 

În prezent, la nivel internaţional, există o multitudine de clasificări ale organizaţiilor

culturale în funcţie de context, interese, servicii, activităţi etc. După Florescu (1999, p. 34),
instituţiile culturale sunt: 
• de spectacol (teatru, film, muzică, dans, formaţii artistice, festivaluri, târguri de
muzică); 
• de difuzare a informaţiei culturale (instituţii de patrimoniu, arhive, muzee). 

Conform Centrului de Cercetare şi Consultanţă în Domeniul Culturii (CCCDC, 2010,

p. 4), sectorul cultural include instituţiile, spaţiile, în care se realizează activităţi culturale de
tip: 
• „elitist” (teatru, muzee, expoziţii, operă, operetă); şi 
• „de masă” (cinematografe, spectacole de divertisment, concerte). 

Arta: Aptitudine + Instituţie: Spaţiu 

= Spaţiu pentru Aptitudini 

Cultura: Evenimente/Obiecte ale societăţii + Organizaţie: Oameni =
Evenimente/Obiectele Oamenilor 

În funcţie de gradul de participare a consumatorilor, serviciile culturale se împart în

două categorii: 
• care nu se pot realiza fără prezenţa consumatorilor (spectacole, târguri, festivaluri); 
• care nu presupun participarea fizică a publicului (expoziţii de artă, emisiuni
televizate etc.). 

Din punct de vedere al surselor de finanţare, organizaţiile culturale se împart

în: 
• instituţii care funcţionează exclusiv din fonduri publice; 
• instituţii de cultură care sunt finanţare de către stat într-o anumită măsură, dar care se pot
susţine şi din surse proprii sau din sponsorizări (muzee, teatre). Referindu-se la industria
culturii, Toffler arăta că există „două tipuri de instituţii culturale: unele care acţionează în
domeniul profitabil (publicarea de cărţi comerciale, producerea de discuri) şi altele care
acţionează cu statut de instituţie non-profit (teatre, opere, muzee etc.). Din aceste două tipuri
de instituţii, cele non-profit se confruntă cu probleme financiare, ele activând de regulă în
deficit, pe când cele din domeniul profitabil pot fi instituţii prospere” (Simandan, 2007). 

2. Evoluția organizațiilor culturale românești în perioada 1998-20121

Viaţa culturală din România din perioada 1998-2012 se caracterizează printr-o suită de
transformări succesive, existând atât perioade de dezvoltare a sectorului cultural, cât şi
perioade de stagnare sau declin. Aceste diferenţe de la un an la altul au la bază modificările
din cadrul infrastructurii, producţiei şi consumului cultural. Trebuie spus că oraşele cu o
infrastructură culturală solidă constituie mari centre polarizatoare de care trebuie să se ţină
cont în orice programe şi statistici de dezvoltare umană şi regională. Pornind de la această
premisă, vom prezenta câteva date statistice legate de infrastructura sectorului cultural care
reflectă evoluţia recentă a acestui domeniu din România.
1. Bibliotecile publice. Servicii şi resurse Bibliotecile asigură un acces comod şi economic la
cultura scrisă. Cu toate acestea, în România, numărul bibliotecilor a scăzut după 1990 (figura
1), la fel ca numărul de cititori înscrişi. Doar numărul de volume disponibile abonaţilor
bibliotecilor publice a cunoscut o uşoară creştere (figura 2). Aşa cum se poate observa şi din
figura 1, în 2011, „numărul bibliotecilor care au funcţionat a înregistrat o diminuare cu 835
unităţi (6,8%), comparativ cu anul 2008” (INS, 2012, p. 40). După forma de proprietate,
bibliotecile de stat sunt majoritare (circa 97,4%), bibliotecile private reprezentând numai
2,6%” (INS, 2012, p. 40).
După Revoluţia din decembrie 1989, bibliotecile publice au trecut prin dificultăţi atât din
punct de vedere financiar, cât şi al resurselor umane. În 2013, în sistemul de biblioteci publice
erau angajate peste 5.000 de persoane, un număr prea mic având în vedere că alocarea trebuie
să se facă, conform legii, raportat la numărul de locuitori, diferenţiat în funcţie de tipul
bibliotecii.
2. Muzeele şi colecţiile muzeale În 2006, în România existau 666 de muzee şi colecţii
publice (figura 3), conform datelor obţinute de la Institutul Naţional de Statistică (INS) (2010,
p. 40). Un an mai târziu, numărul acestora crescuse la 679, în 2008 la 688, pentru ca în 2009
să existe 694 de astfel de stabilimente. Această creştere a fost determinată de repunerea în
circuit a unor muzee şi colecţii publice, precum şi mărirea numărului muzeelor private care a
înregistrat o creştere de 5 unităţi în anul 2009 faţă de 2005 (INS, 2010, p. 40). În 2010
rămăseseră 687. „Reţeaua muzeelor şi colecţiilor publice care a funcţionat în anul 2011 a
cuprins 705 unităţi, cu 17 unităţi mai mult faţă de anul 2008. Această creştere a fost
determinată de repunerea în circuit a unor muzee şi colecţii publice. Numărul muzeelor şi
colecţiilor private a crescut doar cu o unitate în acest an” (INS, 2012, p. 40). În ceea ce
priveşte numărul vizitatorilor de muzee, acesta a scăzut în anul 2009 faţă de 2005 cu
aproximativ 300.000 de oameni (figura 4). Cu excepţia anului 2007, care a reprezentat un
„boom cultural”, numărul vizitatorilor de muzee, în perioada 2008-2010,a fost în cădere
liberă, invers proporţional cu numărul de muzee care a crescut de la an la an. În 2011, s-a
putut observa o uşoară creştere. Pe baza statisticilor puse la dispoziţie de Ministerul Culturii şi
Patrimoniului Naţional, tabelele 1 şi 2 prezintă topul celor mai vizitate 10 muzee din România
în anii 2010-2012.
Succesele naţionale ale acestor muzee încep să îşi piardă din valoare atunci când le ridicăm la
nivel de mapamond. Chiar şi limitându-ne la Europa, România deşi se află într-o pantă
ascendentă ca număr de vizitatori, încă se situează spre finalul clasamentului european, pe
locul 15 din 17 (figura 5) într-un studiu întocmit de CCCDC (2009, p. 3). Conform aceluiaşi
studiu nici infrastructura muzeală (număr de muzee la 100.000 de locuitori) a României nu
este dezvoltată, ocupând un modest loc 12 din 17 (CCCDC, 2009, p. 5).
3. Spectacolul şi artele Potrivit Ordonanţei Guvernului nr. 21/2007 de „domeniul artelor
spectacolului aparţin: teatrul, dansul contemporan, cel clasic, opera şi opereta”. În 2010,
respectiv 2011, „numărul instituţiilor de spectacol (teatre, companii de spectacole, concerte,
filarmonici şi instituţii asimilate) a fost de 158 (figura 6), înregistrând o creştere de 1,3% faţă
de anul 2008” (INS, 2012, p. 40). Numărul spectacolelor şi concertelor în perioada 2008-2011
a fost de circa 20.000, în creştere faţă de anul 2007 (cu 5%), iar numărul spectatorilor a
crescut cu două milioane în 2011 (comparativ cu anul 2010) (figura 7).
În ceea ce priveşte teatrele, iată câteva date statistice relevante:
• teatrul românesc funcţionează după regulile de dinainte de ’89: acţionar unic a rămas statul,
subvenţiile vin fie de la Ministerul Culturii şi Patrimoniului Naţional (Teatrul Naţional), fie de
la primării, salariile sunt fixe şi se acordă în funcţie de vechime şi categorii. Astfel, un actor
debutant are un salariu, în medie, de 1.000 lei4 (aproximativ 250 euro) (această sumă se poate
dubla în baza unor contracte pe care actorul le poate obţine pe segmentul de teatru
independent), iar un actor consacrat are salariul de circa 2.000 lei/lună (500 euro);
• există 41 de teatre de repertoriu (dintre care 15 se află în capitala ţării), la care se adaugă 9
companii de teatru independente/private, toate având sediul în Bucureşti (un număr inferior în
comparaţie cu Budapesta, spre exemplu, unde sunt 36 de teatre private);
• aproximativ 500 de absolvenţi primesc o diplomă de actor anual; doar puţini dintre aceştia
sunt angajaţi, în condiţiile în care în ultimii ani sistemul de stat nu mai angajează actori;
• costul mediu pentru producţia unei piese de teatru de repertoriu este de 30.000 de euro (în
cazul unui spectacol pus în scenă de un teatru mic, independent costurile variază între 250 şi
1.000 euro). El este acoperit în proporţie de 60% din vânzarea de bilete. Potrivit specialiştilor,
pentru amortizarea în totalitate a montării unei piese există 2 soluţii: (1) spectacolul să se
joace cu casa închisă timp de cel puţin 30 de reprezentaţii sau (2) preţul biletului ar trebui să
crească la 90-100 de lei (20-25 euro), variantă exclusă de autorităţi pe motiv că ar reduce
gradul de ocupare a sălilor la mai puţin de jumătate;
• preţul unui bilet variază între 10 lei (aprox. 2.5 euro) şi 50 lei (aprox. 12 euro);
• preţurile mai mult decât accesibile ale biletelor (teatrul românesc este considerat cel mai
ieftin din Europa) a determinat un interes crescut al spectatorilor, ceea ce a atras după sine
înmulţirea pieselor prezentate şi a premiilor internaţionale obţinute;
• Uniunea Teatrală din România (UNITER) este organismul neguvernamental care reprezintă
oamenii de teatru din ţară, cu relaţii de parteneriat cu sistemul teatral instituţionalizat, ce
coagulează şi dinamizează mişcarea de susţinere a artei teatrale. Programele organizate de
către UNITER sunt: Gala Premiilor UNITER, Gala Tânărului actor, Cea mai bună piesă
românească, Campania Naţională Artişti pentru Artişti (având ca scop strângerea de fonduri.
pentru artiştii vârstnici care se confruntă cu probleme de sănătate sau de existenţă), Casa
Artistului (dezvoltarea de asistenţă socială la domiciliu, crearea unei activităţi de club),
Festivalul Naţional de Teatru5 . În ceea ce priveşte opera, opereta şi muzica clasică
(filarmonicile), specialiştii din domeniu susţin faptul că există o piaţă foarte restrânsă. În
România, aceste instituţii de spectacol se regăsesc doar în marile centre regionale ale ţării care
au peste 100.000 de locuitori (există doar 7 oraşe care găzduiesc astfel de unităţi). Nici măcar
capitala nu poate spune că stă foarte bine la acest capitol, ea dispunând doar de o operă, o
operetă şi o filarmonică.
4. Industria cinematografică În ultimii ani, majoritatea cinematografelor tradiţionale au fost
închise sau, chiar dacă au „supravieţuit”, nu au mai avut aceiaşi competitivitate în concurenţa
cu sălile de cinema deschise în interiorul centrelor comerciale. Reţeaua cinematografică
existentă la sfârşitul anului 2010 a cuprins 68 de unităţi cinematografice, în scădere cu patru
unităţi faţă de anul 2007 (5,6%). Cu toate acestea, la sfârşitul anului 2011, existau 76 de
unităţi cinematografice, în creştere cu 8 unităţi faţă de 2010.
În ceea ce priveşte numărul de spectacole, situaţia se prezintă astfel:
• 2008: 128.000;
• 2009: 185.000;
• 2010: 240.000;
• 2011: 300.000.
Oferta sălilor de cinema este extrem de nivelată de efectele globalizării (în medie, cel puţin
80% din numărul spectatorilor vin la producţii americane), interesul pentru producţiile locale
sau ale altor ţări este relativ restrâns (CCCDC, 2007, p. 20). Numărul spectatorilor la
cinematograf a crescut constant începând cu 2007.
Cele mai favorabile condiţii pentru amatorii de film pe marele ecran sunt în Bucureşti. Aici
există 17 cinematografe (dintre care 10 sunt moderne) şi 82 de săli moderne de cinema.
Numărul locurilor în sălile moderne din capitală (17.794) îl depăşeşte net pe cel din restul
ţării, la nivel naţional abia putând fi adunate 12.000. Uitându-ne la aceste cifre, reduse în
comparaţie cu alte ţări, am putea concluziona că românii nu sunt mari cinefili. În susţinerea
acestei afirmaţii vin alte două cifre: în decursul unui an, un locuitor din vestul Europei merge
de trei ori la film, în timp ce un rezident al capitalei României ajunge doar o singură dată. În
continuare vor fi prezentate cifrele care au caracterizat industria cinematografică în ultimii
ani:
• în anul 2009 au fost distribuite în cinematografe 442 de filme de lungmetraj dintre care 56
de filme au fost producţii româneşti (47 de filme integral naţionale, 9 fiind realizate în
coproducţie), la care se adaugă alte 386 de filme străine;
• în 2011, în cinematografele din Bucureşti au rulat 426 de filme, dintre care 17,1% au fost
producţii româneşti (faţă de 10,6% în 2009);
• cinematografele din Bucureşti comercializează anual 3,5 milioane de bilete, în condiţiile în
care, în decursul celor 12 luni, sălile sunt ocupate complet doar 25% din timp;
• la un preţ mediu al biletului de 6 euro, putem spune românii lasă în cinematografe 21 de
milioane de euro (în 2010, totalul încasărilor a fost de 111.640.783 de lei, în 2009 de 86,9
milioane de lei, 53,1 milioane în 2008, 34,3 milioane în 2007 şi 28,2 milioane în 2006). În
ceea ce priveşte actorii implicaţi şi finanţarea industriei cinematografice, menţionăm:
• Producţia de filme. În acest moment există două case mari de producţie (Mediapro Pictures
şi Castel Films) care au studiouri proprii şi realizează filme cu bugete mari, precum şi 5-6
case de producţie mai mici, care au reuşit să producă filme ce au ajuns la festivalurile
internaţionale de film şi, în unele cazuri, să şi câştige trofee;
• Distribuţia de filme. Putem vorbi de existenţa a două firme mari de distribuţie (Intercomfilm
România şi New Films România), la care se adaugă şi Regia Autonomă de Distribuţie şi
Exploatare a Filmelor „România Film”, instituţie care se află sub autoritatea Ministerului
Culturii şi Patrimoniului Naţional potrivit art. 67 din Ordonanţa Guvernului nr. 39/2005
privind cinematografia;
• Un alt actor în industria cinematografică este reprezentat de Uniunea Cineaştilor din
România, care „este o organizaţie nonguvernamentală, cu personalitate juridică, constituită în
vederea protejării activităţii de creaţie şi profesionale, a intereselor materiale şi morale ale
cineaştilor din România”. Uniunea are 850 de membri şi este alcătuită din 14 asociaţii
reprezentând profesiile de bază care participă la realizarea filmului;
• În sectorul non-profit, industria cinematografică are o serie de reprezentanţi vizibili în
special prin festivalurile de film pe care le organizează. Organizatoarea celui mai vechi
festival de acest gen este Fundaţia Dakino, înfiinţată în anul 1991;
• Finanţarea. În prezent, în industria cinematografică din România una din principalele surse
de finanţare este reprezentată de Centrul Naţional al Cinematografiei (CNC) care este un
„organ de specialitate al administraţiei publice centrale în domeniul cinematografiei, instituţie
publică de interes naţional, cu personalitate juridică, în subordinea Ministerului Culturii şi
Patrimoniului Naţional” (OG 39/2005). Pentru asigurarea resurselor financiare necesare
dezvoltării activităţii cinematografice, precum şi pentru îndeplinirea atribuţiilor ce revin CNC
a fost înfiinţat Fondul Cinematografic care „se constituie din venituri proprii şi din sumele
alocate CNC de la bugetul de stat” (OG 39/2005).

3.Mediul concurențial al organizațiilor culturale

Deşi organizaţiile culturale nu sunt organizaţii comerciale, ele operează în cadrul unei pieţe.
Pentru consumatori, tentaţiile sunt multiple: a vedea o piesă de teatru, a vizita o expoziţie, a
cina la un restaurant, urmărirea unui eveniment sportiv etc. Această perspectivă este
îmbogăţită prin recunoaşterea faptului că, pentru o instituţie culturală, competiţia este
percepută ca atare de vizitator şi nu trebuie să se limiteze numai la instituţiile de aceeaşi
natură. Formele concurenţei:
1. Concurenţa directă apare în situaţiile în care organizaţiile culturale se adresează aceloraşi
nevoi furnizând servicii similare sau identice.
2. Concurenţa indirectă are în vedere competiţia dintre organizaţiile care se adresează
aceloraşi nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de servicii diferite.
2A. Concurenţa formală (aceleași nevoi – servicii diferite): Există numeroase situaţii în care
aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută în mai multe moduri cu servicii diferite. De exemplu:
nevoia de petrecere a timpului liber se poate satisface prin vizitarea unui muzeu sau prin
practicarea unui sport. Organizaţiile care prestează aceste două categorii de servicii și satisfac
aceleaşi nevoi, oferind fiecare alt serviciu, se află în relaţii de concurenţă. Concurenţa dintre
aceste organizaţii se numeşte concurenţă formală.
2B. Concurenţa generică (nevoi diferite-produse/servicii diferite): Toate organizaţiile
acţionează în cadrul pieţei și îşi dispută, practic, aceleaşi venituri ale consumatorilor.
Concurenţa dintre ele are la bază categoria de nevoi căreia i se adresează produsul/serviciul,
fiecare disputându-şi întâietatea în satisfacerea acesteia.

4.Schimbarea viziunii manageriale

În mod tradiţional, managementul organizaţiilor culturale a fost privit ca fiind separat şi
distinct de alte tipuri de administrare a afacerii. Ca rezultat al acestei convingeri, cei ce lucrau
în organizaţiile culturale nu simţeau nevoia de a-şi conduce organizaţia ca pe o afacere (Kolb,
2005, pp. 10-11). Însă, realitatea din ultimii ani a arătat necesitatea schimbării acestei viziuni
manageriale prin abordarea elementelor din exteriorul organizaţiei ca factori generatori de
competitivitate. Astfel, oportunităţile date de relaţia cu clienţii sau poziţionarea în rândul
concurenţilor au devenit elemente primordiale.
Concurenţa. Deşi organizaţiile culturale nu sunt organizaţii comerciale, ele operează în
cadrul unei pieţe. Pentru consumatori, tentaţiile sunt multiple: a vedea o piesă de teatru, a
vizita o expoziţie, a cina la un restaurant, urmărirea unui eveniment sportiv etc. Această
perspectivă este îmbogăţită prin recunoaşterea faptului că, pentru o instituţie culturală,
competiţia este percepută ca atare de vizitator şi nu trebuie să se limiteze numai la instituţiile
de aceeaşi natură. De exemplu, în cazul în care consumatorul individual consideră că o vizită
la muzeu este în competiţie cu îngrijirea grădinii sau pregătirea unei petreceri pentru prieteni,
atunci, conform specialiştilor (Kotler şi Andreasen, 1987), aceste activităţi intră în competiţie
directă cu muzeul respectiv.
Clienţii. Atitudinea faţă de vizitatori s-a dezvoltat în decursul ultimului secol până în
prezent, când persoanele care lucrează în organizaţiile culturale au conştientizat importanţa pe
care o au, din perspectiva marketingului, vizitatorii (Rentschler, 2007, p. 354). În acele
instituţii în care marketingul este lipsit de importanţă în abordarea managerială, cercetările
privind consumatorii sunt neglijate. Conform lui Kotler şi Andreasen (1987), „pe baza unor
studii variate se poate afirma că dificultăţile cu care se confruntă unele organizaţii nu sunt
cauzate întotdeauna de ignoranţa sau lipsa motivării din partea consumatorilor”. De cealaltă
parte, „în organizaţiile culturale care au adoptat o abordare de marketing, serviciile de
marketing nu se rezumă doar la depunerea unor eforturi privind schimbările nevoilor,
dorinţelor şi percepţiilor consumatorilor, ci mai mult, încearcă să le anticipeze. Cercetările cu
privire la piaţa unei instituţii permite realizarea unei evaluări complexe a consumatorilor şi un
mijloc de a testa deciziile pe un eşantion de grupuri ţintă, pentru a se asigura că acestea sunt
eficace”.
Principalele provocări pe care le gestionează, în prezent, managementul organizaţiilor
culturale din perspectiva clienţilor sunt:
• necesitatea orientării marketingului de la produs spre public. Globalizarea şi
internaţionalizarea tot mai accentuată a activităţilor culturale au avut efecte asemănătoare în
ţările dezvoltate în ceea ce priveşte marketingul de la nivelul organizaţiilor culturale. O
schimbare evidentă s-a produs prin trecerea de la dezvoltarea produselor artistice la
concentrarea asupra culturii organizaţionale şi asupra vizitatorilor ce vin în contact cu
producţia culturală ce există de mai bine de două decenii. În general, s-a pus din ce în ce mai
mult accentul pe public, văzut ca un mijloc de accelerare a procesului de dezvoltare şi de
creştere a veniturilor de siguranţă (Rentschler, 2007, p. 351);
• organizaţiile culturale versus politica guvernamentală: tot mai puţini bani sunt disponibili
la nivel central pentru finanţarea organizaţiilor culturale, iar o abordare comercială care să
genereze venituri este esenţială. Este de remarcat faptul că, în ciuda acestei presiuni
economice, organizaţiile culturale îşi asumă rolul social de a asigura accesul publicului din
întreaga comunitate;
• tradiţional, organizaţiile culturale şi-au focalizat energia şi eforturile pentru dezvoltarea
produselor, în detrimentul dezvoltării studiilor cu privire la nevoile clienţilor actuali şi
potenţiali. Această abordare a fost schimbată rapid. Îmbunătăţirea metodelor de cercetare a
publicului reprezintă o oportunitate în creşterea competitivităţii organizaţiilor culturale, pentru
a le permite să îndeplinească obligaţiile sociale şi economice.

5. Nevoia de marketing cultural

Aplicate mai întâi în domeniul produselor definite clasic, conceptele, tehnicile şi metodele
de marketing se regăsesc în cele mai multe dintre domeniile activităţii umane. Odată cu
acumularea experienţelor practice, s-a realizat şi un proces de clarificări conceptuale şi de
diferenţiere a unor domenii specializate precum: marketing industrial, marketing turistic,
marketing comercial, marketing financiar, marketing al transporturilor, marketing
educaţional, marketing politic.
Există în literatura de specialitate opinia după care conceptul de marketing reprezintă acea
metodă prin care o afacere se angajează să îşi vândă produsele (automobile, detergenţi) sau
serviciile (bancare, de administrare a datelor) consumatorilor, în principal prin mijloace de
publicitate. Acest răspuns iniţial aduce la cunoştinţă faptul că noţiunea de marketing a
cunoscut o dublă transformare, insuficient de bine conştientizată: pe de o parte, consumatorul
a fost mutat progresiv în centrul activităţii de marketing, iar pe de altă parte, conceptul a fost
extins şi la nivelul serviciilor publice şi al organizaţiilor non-guvernamentale (Tobelem, 2007,
p. 295).
Marketingul în domeniul artei a început să fie popularizat în anii ’70, suportând diverse
modificări ce au fost determinate de schimbările comportamentale ale societăţii, de
globalizare, de creşterea frecvenţei mesajelor de marketing, de neclaritatea graniţei între arta
populară (comună) şi cea superioară şi, nu în ultimul rând, de presiunile bugetare tot mai
mari. Primul care a făcut legătura dintre marketing şi artă a fost Philip Kotler în anul 1975.
Acesta susţinea că organizaţiile non-profit şi de artă produc bunuri culturale şi, aşadar,
concurează între ele pentru atenţia consumatorilor şi uneori pentru resursele naţionale.
În trecut, marketingul era privit adeseori de către organizaţiile culturale ca o încercare de a
manipula oamenii pentru a cumpăra ceva ce aceştia nu vor. El era considerat „un cuvânt
murdar” în domeniul artelor, deoarece se credea că încorporează tot ceea ce era „comercial”.
Cu toate acestea, majoritatea artiştilor au făcut marketing aproape dintotdeauna deoarece
marketingul constă în a face bunurile şi serviciile mai atractive (Meghişan et al., 2008) şi apoi
să comunice disponibilitatea acestora către potenţialii consumatori. Astfel, artiştii au avut
nevoie constantă de cineva care să le cumpere produsul, iar marketingul era folosit atunci
când artiştii încercau să-şi facă produsul mai atractiv pentru potenţialii cumpărători.
Marketingul cultural semnifică „încorporarea opticii şi metodelor specifice de acţiune ale
marketingului de către organizaţiile culturale, adaptarea şi diferenţierea sa în raport cu
problemele specifice pieţei serviciilor culturale” (Florescu et al., 2003, p. 399). Marketingul
cultural este cunoscut ca şi marketing al serviciilor culturale, servicii definite ca „activităţi
prestate în beneficiul consumatorilor de cultură, cu sau fără participarea lor directă, cu scopul
de a împlini anumite nevoi şi a le produce satisfacţiile aşteptate de ei” (Moldoveanu şi Ioan-
Franc, 1997, p. 15).Ceea ce este nou în sfera serviciilor culturale este că ele sunt evaluate
numai de consumator, care la început nu dispune de multe informaţii despre prestaţie.
„Marketingul cultural vizează promovarea culturii către publicul larg prin variate instituţii şi
organizaţii de profil” (Balaure et al., 2000, p. 64). Ţinându-se seama de specificitatea
produselor şi a serviciilor culturale, cercetările de marketing trebuie să evidenţieze metodele
cele mai relevante de promovare a valorilor şi personalităţilor creatoare.
„Cultura are un impact puternic asupra activităţii de marketing. Marketingul presupune
câştigarea de profit prin satisfacerea nevoilor, dorinţelor şi cerinţelor umane. Pentru a le
satisface cât mai bine trebuie înţeleasă cultura pieţei-ţintă. O modalitate de înţelegere a
culturii este de a analiza componentele acesteia. Mai relevante pentru impactul asupra
deciziilor privind mixul de marketing sunt următoarele componente ale culturii (figura 1):
cultura materială, limba, religia, estetica, educaţia, valorile, normele, tradiţiile şi obiceiurile,
organizarea social” (Sasu, 2006, p. 4).
Conceptul de marketing cultural a fost încadrat atât în sfera marketingului social (Kotler,
Zaltman), cât şi în cea a serviciilor economice datorită faptului că din ce în ce mai mulţi
întreprinzători se implică pentru a obţine profit. Astfel, conceptul de marketing contemporan
dezvăluie mai multe asemănări decât diferenţe între marketingul cultural şi cel comercial.
Amândouă trebuie să echivaleze nevoile organizaţiilor cu cele ale consumatorilor, trebuie să
fie focalizate să stabilească relaţii pe termen lung pentru a crea valoare.
În ultimii 20 de ani, marketingul a devenit una din cele mai importante componente ale
strategiei unei organizaţii (Meghişan et al., 2008). Astăzi, marketingul este recunoscut ca un
instrument legitim folosit în îmbunătăţirea experienţei vizitatorilor, a portofoliului de produse
şi în evaluarea organizaţiei culturale (Rentschler, 2007, p. 354).
Implementarea marketingului în organizaţiile culturale poate fi atribuită unui număr de patru
factori, a căror importanţă relativă depinde de fiecare ţară, precum şi de tipul fiecărei instituţii
(Popescu şi Corboş, 2009, p. 234):
(1) amploarea organizaţiilor culturale;
(2) finanţarea;
(3) concurenţa;
(4) nevoia de a cunoaşte mai bine vizitatorii.
Diversele obstacole întâlnite (fondurile reduse, nevoia de a creşte participarea la
evenimente, presiunile politice etc.) au făcut ca organizaţia culturală a dărâme zidul creat între
departamentul de marketing şi cele artistice (Kolb, 2005, p. 11). Astfel, mai mult motivaţiile
financiare au reprezentat forţa motrică care a determinat utilizarea marketingului, mai mult
decât studiile privind publicul şi luarea în considerare a dorinţelor, aşteptărilor, motivaţiilor şi
nevoilor acestora. Cu toate acestea, lipsa unor resurse suficiente a îngreunat adesea
dezvoltarea unei politici de marketing, în special în segmentele de comunicare şi serviciile ce
necesitau resurse considerabile (Beaulac et al., 1991).
Managerii organizaţiilor culturale şi-au pus problema unui risc important pentru standardele
lor profesionale, integritatea instituţiei şi programele lor ştiinţifice, istorice şi artistice:
introducerea marketingului şi dorinţa de a mulţumi un număr cât mai mare de clienţi nu ar
putea să conducă la scăderea calităţii serviciilor oferite de organizaţia culturală? Teoreticienii
marketingului au răspuns că marketingul nu este un scop în sine, nu este decât un instrument
pus la dispoziţia organizaţiei pentru a permite acesteia îndeplinirea obiectivelor întrun mod
eficace şi eficient. Marketingul devine, printre altele, o ramură a administraţiei şi intră în
responsabilitatea conducătorilor instituţiei de a determina în care arie sau arii trebuie aplicat.
În egală măsură, responsabilii de management pot decide ignorarea preocupărilor referitoare
la marketing, în favoarea unor elemente considerate mai importante (Kotler şi Andreasen,
1987, p. 231).

6. Strategia de marketing a organizațiilor culturale

Cooperarea dintre departamentul artistic (ce este preocupat de misiunea organizaţiei) şi
departamentul de marketing (care este conştient de mediul extern în care organizaţia există) a
reprezentat motorul unei strategii de marketing de succes pentru organizaţia culturală.
În prezent, organizaţia culturală se confruntă cu provocări care cer o nouă strategie de
marketing (Kolb, 2005, p. 19):
• consumatorul şi-a diminuat timpul destinat recreerii;
• extinderea opţiunilor pentru divertisment ale consumatorilor;
• expunerea tot mai largă a produselor culturale la nivel mondial;
• schimbarea modelelor de finanţare publică;
• diferenţa dintre cultura populară şi cea superioară este din ce în ce mai estompată;
• organizaţiile ajung la sfârşitul ciclului de viaţă. Unele organizaţii culturale s-au adaptat la
aceste schimbări, găsind abordări noi şi creative de a-şi împacheta şi vinde produsul cultural,
reuşind să atragă consumatorii de cultură. Acestea sunt organizaţiile culturale care au înţeles
că noul mediu extern le pune faţă în faţă cu noi realităţi (Kolb, 2005, p. 20):
• arta nu mai este tratată ca având dreptul sacru la susţinere publică;
• cei ce se ocupă de marketingul cultural nu mai pot presupune că ştiu ce îşi doresc
consumatorii doar din experienţa lor culturală;
• consumatorii, trăind într-un mediu multicultural, îşi vor dori mai multe combinaţii de forme
de artă, precum şi noi metode de distribuire a lor;
• directorii de marketing din organizaţiile culturale trebuie să ”vândă” produsul unui segment
de piaţă specific şi să asigure consumatorilor multiple avantaje (însă fără a depăşi bugetul sau
timpul disponibil al clienţilor).
Pentru ca marketingul sa aibă succes, organizaţia trebuie să se realinieze acum la nivelul de
parteneriat egal, unde nevoile şi aşteptările consumatorilor sunt luate în serios. Această nouă
relaţie poate fi reprezentată grafic printr-un triunghi (figura 1), organizaţia culturală şi
publicul având o importanţă egală, fiind în relaţie de intercomunicare.

7. Mixul de marketing cultural

Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care le utilizează
organizația pentru a-și atinge obiectivele de marketing pe piaţa ţintă. În proiectarea mixului
său, organizația va urmări să ofere un produs pe care cumpărătorii-ţintă să-l perceapă ca fiind
superior celui oferit de concurenţă.
Politica de produs
„Politica de produs adoptată de către o instituţie culturală arată principalele direcţii în care
organizaţia respectivă poate să-şi mobilizeze resursele pentru optimizarea activităţii
desfăşurate şi se materializează prin oferta efectivă. Politica de produs de patrimoniu se
materializează în oferta organizaţiei care administrează, studiază şi valorifică patrimoniul
cultural naţional: ansamblul produselor de toate felurile (expoziţii, programe, evenimente
etc.), al gamei de servicii complementare şi suplimentare oferite”(Moldoveanu şi Ioan-Franc,
1997).
„Politica de produs este puternic determinată de conţinutul produsului care este, mai mult ca
în oricare alt tip de serviciu, bazat pe persoane. În majoritatea cazurilor, produsul poate fi
„proiectat” prin simpla „expunere” a unei opere de artă sau artist de notorietate” (Olteanu,
1994, p. 200). „Elaborarea politicii de produs în domeniul cultural impune distincţia dintre
oferta de bază, oferta auxiliară şi cea suplimentară. Ofertele auxiliare sunt indispensabile
prestaţiilor de bază, pe când cele suplimentare le adaugă un plus de valoare şi atractivitate”
(Moldoveanu şi Ioan-Franc, 1997, p. 161).
Politica de produs presupune:
• Oferta de bază: expoziţia publică şi programele asociate (de exemplu, conferinţele publice);
• Oferta complementară: produsele şi serviciile asociate ca sferă de interes cu oferta de bază
(expoziţii temporare, evenimente, programe diverse bazate pe activitatea de cercetare din
organizația culturală);
• Oferta educativă: servicii şi programe oferite cu scop educativ;
• Oferta suplimentară. Nu este suficient ca o organizație culturală să dezvolte unul sau mai
multe produse specifice. Astfel, studiile arată că, de exemplu, cei care vizitează un muzeu
doresc să fie mai bine informaţi, ghidaţi în interiorul expoziţiei, ar dori să apeleze la mai
multe servicii suplimentare/auxiliare care să le sporească confortul, ar dori mai multă
personalizare şi mai mult contact uman în muzee (Kotler şi Kotler, 2000, pp. 273-274). Cu
alte cuvinte, oferta suplimentară are în vedere serviciile şi produsele care mijlocesc accesul şi
înţelegerea ofertei de bază sau complementară (servicii de informare, ghidaj, cofetărie,
magazin etc.)

Politica de preț
”Politica de preţ asigură atât rentabilitatea socială, cât şi pe cea economică a organizației
culturale sau a unui anumit produs de patrimoniu cultural oferit de către aceasta”
(Moldoveanu şi Ioan-Franc, 1997). Această politică ”ţine seama de mobilurile psihologice ale
vizitatorilor, apreciinduse că preţul este un indice al calităţii sau celebrităţii unui produs
cultural” (Moldoveanu şi Ioan-Franc, 1997, p. 189).
Muzeele se confruntă cu patru probleme legate de obţinerea fondurilor necesare:
• reducerea finanţării publice;
• creşterea competiţiei pentru fondurile private
; • creşterea costurilor operative;
• reducerea subvenţiilor.

8. Organizațiile culturale – factor esențial în creșterea competitivității

urbane
Artele şi cultura sunt instrumente cu un potenţial deosebit în dezvoltarea economică şi
culturală a centrelor urbane” (Cheney şi Will, 2009, p. 3).
Majoritatea studiilor a demonstrat că impactul economic al instituţiilor culturale diferă de la
un oraş la altul, de la o regiune la alta, de la o ţară la alta. Rolul lor este foarte important
deoarece ele susţin oraşele în promovarea lor ca centre culturale pe piaţa ţintă internă şi
externă (vizitatori şi investitori), îndeplinind cererile şi aşteptările lor. Pe această bază se
poate spune că organizaţiile din domeniul cultural pot acţiona ca „instrumente ale oraşelor” în
ceea ce priveşte procesul de dezvoltare (Deffner et al., 2009, pp. 58-59).
 „Muzeele, teatrele, galeriile de artă, siturile istorice animă peisajul urban prin complexitatea
ofertei culturale, ce reuneşte deopotrivă activităţi de divertisment, de recreere şi oportunităţi
educaţionale. Beneficiile existenţei acestor instituţii culturale nu se rezumă doar la
îmbunătăţirea calităţii vieţii, ci se reflectă chiar în gradul de dezvoltare al oraşelor” (Cheney şi
Will, 2009, p. 3).
De asemenea, organizaţiile culturale au potenţialul de a juca un rol de actoricheie, care pot
modela în mod eficient o strategie de branding urban şi oferă oraşelor avantaje competitive în
atragerea de turişti. Potrivit lui Popescu (2012, p. 497), „actorii din domeniile cultural,
educaţional şi sportiv sunt, de obicei, implicate în elaborarea şi punerea în aplicarea strategiei
de branding de oraş”.
Centrele urbane renumite pentru calitatea vieţii rezidenţilor şi condiţiile foarte bune de trai
sunt atractive pentru companiile sau întreprinderile care intenţionează să îşi extindă afacerile
(Flynn, 2005). „Când analizează noi locaţii de amplasament, pe lângă nivelul taxelor şi
disponibilitatea forţei de muncă, investitorii iau în considerare şi calitatea vieţii din oraşul
respectiv” (Wells, 2002). De exemplu, „când trebuie să decidă între două locaţii echivalente,
întreprinzătorul va opta pentru oraşul în care funcţionează mai multe instituţii culturale,
deoarece diversitatea ofertei culturale atrage venituri suplimentare şi contribuie la dinamismul
economic de ansamblu al zonei” (Will et al., 2001, p. 2).
Diversitatea instituţiilor culturale şi multitudinea evenimentelor artistice atrag forţă de
muncă specializată din afara oraşului şi un număr destul de important de artişti, pictori,
sculptori, muzicieni care văd în acestea o bună modalitate de afirmare şi un mod de exercitare
a profesiei/meseriei pe care o au.
Dincolo de implicaţiile pe care le au în stimularea mediului de afaceri, instituţiile culturale
au o mare forţă de atracţie asupra vizitatorilor sau publicului din afara oraşului (Moses, 2001).
Activităţile culturale şi turismul se află într-o relaţie foarte strânsă, dat fiind faptul că muzeele
sunt considerate a fi „magneţi” pentru turişti (a se vedea, în acest sens, tabelele 1 și 2).
Astfel, organizaţiile culturale reprezintă un vector al dezvoltării turismului urban. Voinţa de
a vizita o anumită instituţie culturală (muzeu, teatru, operă etc.) îi va transforma implicit pe
turişti în vizitatori pentru oraşele în care se află aceasta şi va oferi posibilitatea de a vizita şi
alte puncte culturale de interes. De obicei, vizitatorii care preferă turismul cultural provin
dintr-o clasă cu venituri mai mari, ceea ce duce la cheltuieli mai mari pentru perioadele
petrecute în aceste locuri.
Organizaţiile culturale reprezintă atât o sursă pentru activităţile de petrecere a timpului liber,
cât şi o modalitate de „a promova oraşul, de a genera venituri suplimentare, de a crea o
imagine de renume şi de a atrage investiţii” (Saayman şi Saayman, 2006). Un rol foarte
important al organizaţiilor culturale este dat şi de faptul că ele pot deveni simboluri pentru
oraşele lor (Muzeul Luvru, British Museum, Opera de Stat din Viena etc.) (Hamnett şi
Shoval, 2003, pp. 223-226).
Relaţia dintre ele este simbiotică: organizaţiile culturale oferă oraşului viaţă culturală şi
economică, precum şi locuri de muncă (care vor duce la diminuarea şomajului), iar oraşul, în
schimb, trebuie să le ofere posibilitatea de a prospera. Myerscough (1988, p. 54) subliniază
faptul că instituţiile culturale reprezintă o cărămidă la fundaţia dezvoltării economice în multe
oraşe. Sumele de bani pe care turiştii le cheltuie constituie o sursă externă de venituri pentru
oraşul respectiv. Chiar dacă vizita lor se datorează ofertelor culturale, precum concertele sau
expoziţiile de artă, cheltuielile nu vor fi limitate doar la acest sector. Fiind într-un oraş nou,
turiştii sunt tentaţi să cheltuie sume suplimentare de bani pentru mâncare, cazare, servicii de
parcare, cumpărături, vizitarea altor instituţii culturale decât cele avute în vedere iniţial
(Moses, 2001). Toate aceste venituri alimentează economia locală şi reprezintă o altă
modalitate prin care sectorul cultural ajută la dezvoltarea centrelor urbane.

MNIR

-Muzeul apartine de/ primeste bani de la Ministerul

culturii 

-Antipa, parteneriat cu BRD. Proiectul de renovare, in parteneriat cu ministerul Culturii.

Dotarile au fost achizitionate, nu dotate. 

- au primit de la BNR o “super colectie de

timbre”. 

-Au fost refuzati de toti partenerii, printre care Ambasada Germaniei

si Bosch 

-Ministrul doreste ca muzeul sa aiba un profit din care sa se

sustina singur 

- pe voluntari sunt obligati sa ii instruiasca si sa ii urmareasca la

fiecare pas 

-La expozitia cu Comorile Chinei, mnir a vb cu Metrorex sa faca afise ( 7 afise format A2 de
lipit in 7 statii diferite) 

- Vor sa faca acte didactice interactive ( sa se imbrace in daci si romani si sa se “bata”),

dar preotul Machis nu e de acord si cheama politia peste ei. Aparent nu se poate reloca
activitatea 

- Se incurajeaza reclama facuta de vizitatori pe

social media 

MNIR
dezbatere 

- Muzeu tanar, infiintat in anii 70 cu scopul de a reuni obiecte importante de cultura -

Functioneaza in Palatul Postelor - 2002 proces de renovare
- 2006 lucrari sistate din lipsa de bani

- 2006-prez. MNIR functioneaza cu 10% din spatiul total - Au initiat un concurs

international de solutii pt un proiect care sa ii ajute

- Pt a compensa lipsa de spatiu au avut colectii prezentate atat in tara, cat si in Europa.
Au oferit 
piese in Kazahstan si China.
- Fiecare expozitie are un catalog. Catalogul cuprinde istoricul si f multe fotografii,
imagini de arhiva si piesele care se afla/ s-au aflat in expozitie. Cataloagele sunt
bilingve. Consta cam 35- 40 de lei.
- Piese imp: Columna lui Traian, Tezaurul( cea mai scumpa exp. Din tara)
- Exp temporara – cateva luni ( timp acordat de cei care dau obiectele sau de muzeu)
- Exp. Permanente, columna, lapidarium, tezaurul, zona 3d ( tur online)
- Ghizii se costumeaza pt grupurile de copii
- Oferta complementara: Magazin de suveniruri, Ghidaj in mai multe limbi (romana,
engleza, franceza, spaniola, italiana), Educatie muzeeala
- Copiii lucreaza in ateliere ( ex. Fac un steag dacic) - Angajatii sunt intr-un anumit
conflic, deoarece unii nu lucreaza, doar isi pierd timpul. Nu exista o comunicare eficienta 
- Social media este slab dezvoltat si nu atrage tinerii
- Pagina web este bine structurata
- Postul se scoate la concurs pt toti care se potrivesc cu datele din anunt. Se fac inscrieri
pe baza de dosar, dupa se face selectia dosarelor, dupa proba scrisa, se publica
rezultatele, se face proba orala, apar rezultatele, se face media. Procesul e de lunga
durata.
- Muzeul are aprox. 160 de angajati
- Promovarea se face site, fb , insta. Bani pt promovare nu exista. Partea de mk nu repr.
o prioritate pt superiori
- Nu exista un angajat special pt social media. Angajatul care se ocupa de social media
nu are studii in domeniu si este mai batran si e praf la social media. Angajatul respectiv
doreste exclusivitate.
- Au nevoie de voluntari si review-uri negative pe social media ca sa o dea pe tanti afara
de pe pagina.
- Ce ii determina pe oameni sa vina la muzeu? Prestigiul/ renumele muzeului, locatia,
cladirea
- Straini 65% dintre vizitatori (nr variaza in functie de luna...anotimp) 3000 si 5000 pe
luna.
- Cea mai de succes expozitie – Comorile Chinei (2013)
- S-au trezit cu lupoaica pe scari. Nu au vrut-o. Un betiv s-a sprijinit de ea si a rupt
coada lupoaicei. Presa a zis ca e mare tragedie. Statuia trebuia sa fie cadou pt ambasada
Romaniei la Roma ca sa o dea primariei. Ambasadorul a refuzat pentru ca arata ca
dracu. Lupoaica a devenit un simbol nedorit. Dupa a fost mutata.
- Au fost incercari de colaborare cu parteneriate cu agentii de turism. Agentiile de
turism apeleaza la ei pt tururi, dar nu s parteneriate stabile, deoarece ele doresc discount
uri, iar ministerul nu ii lasa.
 Cătălin Stoica
-încrederea creează o imagine de sine( e valabil si individual, comunitar, instituțional)
-în marketingul: întai trebuie să știi care sunt resursele tale pt a crea si livra serviciul/produsul,
sa cunosti piata, dupa secreeaza o echipa și se gândesc strategiile de livrare a produsului
-trebuie să înțelegi întâi piața, identificarea nevoilor, resurselor și soluțiilor.
-TVR- dependența politică a postului a dus la decăderea sa; nu poți implementa o strategie pe
termen lung
-”beția puterii”- când oamenii uita de unde au plecat
-televiziunea masoară minut cu minut ceea ce se întâmplă- audiența
-exista o licitatie, exista companii specializate care se ocupă de asta, care lucrează cu piața
-actual,
Kantar Media (companie germană) este cea care se ocupa cu masurarea audientei în România.
Kantar media a instalat 1100 de people meter (nr reprezentativ, alesi pe anumite criterii), un
aparat instalat pe tv, ca sa centralizeze fiecare schimbare de canal, cat timp tv este in
functiune. Cei de la Kantar isi dau seama cine se uita cel mai probabil la televizor dupa
emisiunile urmarite.
- prime time: incepe de la ora 18/19 pana la 23, intervalul orar cu cea mai mare audiență
prime time tv- seara ( când oamenii se intorc acasa, preferă sa vada ceva care nu-i solicita
prea mult, de aceea filmele de comedie,dragoste, filmele precum Singur acasă merg asa bine)
radio- dimineata (matinalul de la radio este baza, intre 6 si 10, dimineata oamenii merg la
serviciu si sunt dispusi sa asculte multa vorba )
-in radio, audienta se masoare trimestrial, telefonic
- la tv poti stii in fiecare minut cand audienta scade sau creste
Audienta programelor de la tv se masoara in:
- rating: se referă la ceva exprimat in cifre, vizeaza toate casele cu televizor din Romania
-market share: cota de piață- cate dintre televizoarele deschise din Romania sunt pe un anumit
post
- televiziunile platesc mult pt masurarea audientei
-Importanța ratingului:daca esti o companie noua si vrei sa intri pe piață te interesează sa te
vada cât mai multi oameni, prin urmare te duci spre emisiunile cu cele mai mari ratinguri
-Importanta cota de piață:când ai o țintă bine stabilită, stii cine raspunde mesajului tau, te duci
spre cota de piata si alegi postul de tv unde se regăsește publicul tau
-diferente intre politica televiziunilor publice si cele gen Animal Planet, History: TVR este un
program generalist;
Animal planet este de nișă, stii ce vei vedea pe acel post, are un target restrans care stie ca
daca vrea emisiune cu animale poate sa vada pe Animal planet și te face mai puternic, fac
parte din trusturi mari, fac publicitate reciproca
- in loc sa te duci spre 1 mil de oameni care nu stii daca sunt indragostiti de animale si sa
incerci sa vinzi biscuiti pt animale, e mai probabil sa-i vinzi pe Animal Planet, pt cei care se
uita au cel mai probabil si acasa animale.
-ce lipseste programelor tvr, ce ar trebui sa aiba: evenimentele unice țin tvr in top (gen parada
de 1 dec)
- Eurovizion- organizat cu sprijinul televiziunilor publice
-alte posturi tv preiau semnalul de la TVR
-brandul - pachetul de identitate, oamenii ajung sa cumpere omul/compania
-oamenii cauta inati liderul si dupa viziunea; liderul cauta intai viziune si dupa oameni
- daca esti televiziunea esti liderul, esti influencerul, trebuie sa ai viziunea pana cand oameni
ajung sa aiba incredere ca fac parte din viziunea ta
-pro tv si antena s-au format cu oameni din tvr
-in Franta, in 1990, pt ca televiziune publica nu mergea a dat managementul unei companii
private pt a-si reveni
-strategii de marketing: stirile tvr: sunt cele mai echilibrate de pe piața, neutre (+ digi),
celelalte sunt deja prelucrate si te manipuleaza ar trebui sa se implice in productia de filme
-spoturile publicitare nu te lasa sa gandesti imagine Antena 1 afectata de lider, de politic
(branding deficitar) judecata de realitate (statistici, cifre)-stirea cu adevarat stiri protv
( accidente, etc) - necazul creaza dependentă si te vei uita din nou ( strategie preluata de la
cnn), folosesc vocabularul emoțional ca sa te aprindă și sa rămâi, desi nu-ti place
-televiziunea livreaza ceea ce se vinde
-Catalin avea o emisiune cu audienta mare, a vrut sa o schimbe, iar audienta a scazut pt ca nu
avea publicul necesar. Dureaza pana atragi publicul, dar il poti pierde foarte repede.

Calea Vict:
-instit independenta, non-profit, scoala independenta
-„scoala” alternativ, exista cursuri/ateliere pentru adulti (peste 16 ani)
- a inceput acum 12 ani, initial gandita ca pas intermediar intre liceu si facultate (spatiu in care
tinerii sa se reorienteze)
- cursuri online (minim 2 intalniri- maxim 7)pt studentii ASE gratis
-Exista cursanti si lectori straini (promovare prin comunicare de presa, newsletter, filmulete
fb, yt, interviuri)
- in majoritatea cazurilor participanti sunt straini ce penduleaza intre Ro si tara lor.
-voluntarii in perioada pandemiei au ajutat pe online iar in afara pandemiei acestia se duc la
sediu (C.A. Rosetti 47) si ajuta pe partea de logistica: aranjarea salilor, primirea cursantilor,
customer service, ajutarea pt concerte
-atelierele sunt gandite pe domeniul umanist inspirate din titluri de carti
-in momentele de criza totul se bazeaza pe legatura dintre angajati si de cat de mult tin acestia
sa treaca de acest impas.
- 9 angajati
-FUNDATIE INDEPENDENTA, AUTOFINANTATA
-cursurile de dezvoltare persoanala sunt cele mai cautate

BCU
-înainte de tur se primesc pliante cu informații despre bibliotecă
- turul se face înainte de a face permis
- turul de face din oră în oră- durează max 15 min
- au catalog informatizat – instrucțiuni de găsire a publicațiilor
- utilizatorii au posibilitatea de a închiria cabinete individuale de studiu conform unor tarife
- este cordonator terțiar de credite, subordonata și finantață de Ministerul Educației Naționale
alături de încă 3 BCU din Iași, Cluj și Timișoara
- din 2014 a preluat Biblioteca Națională Pedagogică
- obiective instituționale : servicii electronice, informare și învățare, comunicare culturală,
dezvoltarea competențelor digitale
- resurse umane: 319 posturi
- stabilirea prețurilor documentelor vechi: se ține cont de valoarea cultural- științifică, se iau
în calcul câteva elemente care determină valoarea documentului: vechimea, starea de
conservare, valoarea istorică și documentară, tipografie, atelier – în funcție și se licitație
- și biblioteca, ca și muzeele poate participa la diferite licitații pt a achiziționa piese de mare
valoare, care atrag consumatorii
- utilizatori: studenți, masteranți, doctoranți din instituțiile de învățământ de stat și private,
cadre didactice, cercetători, elevi de liceu, specialiști din diverse domenii de activitate,
pensionari, orice persoană peste 18 ani poate să vină și să-și facă permis
- scăderea utilizatorilor: nr. cât mai mic al studenților, ofertele online (comoditate), structura
societății, dinamica societății, noile tehnologii care dau impresia că toată informația este la
îndemână, scăderea nr. de absolvenți de bacalaureat = scade nr. de studenți
- cum sunt la curent cu ultimele tendințe: dpdv al tehnologiilor se pun la punct prin unele
proiecte, dar și tururi 3d (avatar, hologramă)
- creșterea atractivității prin deschiderea porților, ieșirea în întâmpinarea unui public din ce în
ce mai numeros- organizarea de evenimente – ofertă culturală de 360 de grade: evenimente,
cafeterie, săli de lectură
- au primit numeroase premii
- colaborări internaționale
- cartea lui godina- un eveniment ”forțat”
- primesc și donații, sponsorizări, parteneriate, pe lângă bugetul de stat
- evenimente speciale- reprezentative pt bibliotecă
- prima instituție care s-a înscris în ”noaptea muzeelor” – intră 4-5 oameni și fac un tur +
expoziție de carte (în primul an), iar în fiecare an s-au reinventat- diferite evenimente, în
fiecare an au dat câte un concept (ofertă culturală surprinzătoare)
- spoturi publicitate – făcute intern
- în timpul pandemiei – platformă online
- se pooate face voluntariat

Antipa
Strategii de marketing cultural:
2 campanii:
 Inainte de modernizare: profesională (gratuita): Leo Burnett
1. Numarul vizitatorilor scadea:motivul declansator
2. Efect: a castigat multe premii
3. Consecinte: mai multi vizitatori, s-au indeplinit obv;
4. „Muzeul Antipa nu se uita usor”-companie/misiune
5. Obv: cresterea nr de vizitatori adulti; Cresterea procentului de adulti;
6. Public tinta: Bucurestenii cu vârste de 18-35, educatie medie, inalt
7. Strategie de comnicare: adultii sa ia in considerare muzeul pentru petrecerea
timpului liber la muzeu, efectul Antipa
8. S-a folosit printul de presă
 Dupa modernizare-dupa 2008 a inceput reorganizarea muzeului ( mai prietenos, acces
mai ușor)
1. Natura intalneste tehnologia-campanie/misiune;
2. Promovarea dioramelor (spoturi publicitare)
3. Target tineri
Diorame: DIORÁMĂ s.f. 1. Reprezentare a unui peisaj într-un mediu natural, folosită
în muzeele de științe naturale. 2. Tablou de mari dimensiuni sau ansamblu de pânze pictate,
care, prin iluminări variate, dau impresia unui peisaj real. [Var. dioram s.n. / < fr. diorama, cf.
gr. dia – prin, orama – vedere].
Misiune: studiul biodiversitatii bazata pe cercetare/ colectii, dar si transmiterea lor catre
public;
In acelasi timp se are in vedere petrecerea agreabila a timpului liber, popularizarea faunei
mondiale/Romaniei, dar constientizarea publicul referitor la problemele actuale de mediu
(extinderea ariei de cunostinte pentru a ajuta in sens).
Teoria celor 4Ps:
 Produs
1. Oferta de bază: expozitia permanentă/publică, conferinte, accesul in baza de
date stiintifică (ziua culturii naționale -colectii stiintifice, disponibile doar in
ziua respectivă)
2. Oferta complementară ( ofera o alta sfera de interes): expozitii temporare (la
momentul in care am vizitat aveau expozitia cu reptile vii si una de fotografie
„Rusia-file din natură”, dar si alte evenimente (congrese)
3. Oferta suplimentară: servicii de informare, ghidaj, audio-ghid, magazin de
suvenir, cafenea;
4. Oferta educativa (dedicata copiilor, elevilor, studentilor) cu scopul de a-si
petrece timpul liber la muzeu;

 Preț - este fixă (ordonator de credite-ministerul de cultura), pentru programele

educationale preturile se stabilesc de comun acord (fie gratuite, fie o taxa modica)
 Distributie (sediu central, soseau Kiseleff), distributia catre alte muzee din tara, la
sediile altor institutii (scoli)
 Promovare:
1. Online: site, facebook, instragram, yt
2. Newsletter
Modernizare formular de rezervare online (site) pentru grupuri ( scoli, asociatii);
Public variat și cerinte exigente: promovare constanta in online;
Noaptea cercetatorilor (partea nevazuta a cercetarii stiintifice)
Materiale de promovare:
Afise
Pliante
Invitatii
Mesh
Roll up uri
Machete
Pliante

Colaborari cu alte institutii culturale/ de educatie;

Noaptea europeana a muzeelor-in fiecare an cu o noua tematica
 2012- peste 350 de mii de vizitatori (se lansa un produs nou, dupa redeschiderea lui);
 2019- 320 de mii de vizitatori, mai multi vizitatori la expozitiile permanente; 12%
vizitatori straini, dublare fata de 2018;
 Sistem de achizitionare bilete modern, tine evidenta tarii de unde provine vizitatorul;
 Sistem de bilete personalizate, cu ilustratii, color, pe categorii
Facebook, Instagram – 500 lei/luna
Muzeu mic-cei mai putini angajati (aprox. 60 de persoane)
Pentru a lucra in muzeu trebuie sa fii dedicat;
Imaginea muzeului nu se asociază cu alte instituții care nu au legătură cu misiunea, obv
muzeului - foarte nișat;
Voluntari-contracte cu Facultatea de Automatica si Calculatoare
Partea de voluntariat nu e bine dezvoltata;