NOTIUNI DE

MANAGEMENT AL
SERVICIILOR DE
SNTATE

TEME ABORDATE:

Nivele manageriale
Funcii, roluri i aptitudini manageriale
Delegarea de autoritate
Cultura organizaional i gndirea sistemic
Managementul resurselor ntr-o organizaie de
ngrijiri de sntate
Sisteme de ngrijiri de sntate
Noiuni de managementul proiectelor
Noiuni de legislaie specific exercitrii
profesiei de asistent medical

OBIECTIVE EDUCAIONALE

Descrierea nivelelor manageriale, a funciilor, rolurilor i

aptitudinilor manageriale
Definirea i nelegerea relaiei dintre misiunea i scopului
unei organizaii de sntate, importana, importana
acestora pentru administrarea serviciilor de asisten
medical/ngrijire
Descrierea culturii organizaionale i dezvoltarea gndirii
sistemice n sntate, identificarea componentelor majore
necesare pentru furnizarea unei ngrijiri eficiente
Noiuni de management al resurselor (umane, financiare,
de timp) ntr-o organizaie de sntate i rolul asistentei
medicale n realizarea acestuia
Definirea i caracterizarea principalelor modele de sisteme
de ngrijiri de sntate
nelegerea importanei i definirea etapelor
managementului proiectelor
nelegerea principalelor norme legislative n vigoare cu

DEFINIIE
David Gustafson: "managementul este
procesul prin care munca este fcut
prin intermediul altora - bine, la timp i
n limita bugetului
Cnd ncercm s definim rolul unui
manager, ncerc, de fapt s
identificm acel ceva care face ca
resursele unei organizaii s se
transforme n rezultate.

MANAGEMENTUL- INSTRUMENT
IMPORTANT AL PERFORMANEI
A FI EFICACE = a nelege i a ndeplini
sarcinile pe care le presupune munca ta
Eficacitate = s faci exact ce trebuie
s faci
Eficien = o folosire ct mai eficient
a
resurselor
Care din cele dou e mai important?

Managerul este o persoan din organizaie creia i

s-a ncredinat responsabilitatea de-a face posibil
ndeplinirea unei activiti prin colaboratorii si din
interiorul unei uniti operaionale.
Managerul este cel care rspunde de antrenarea
colaboratorilor pentru realizarea obiectivelor
propuse, n limita resurselor alocate i n timp util.
Leadership-ul este influena, arta sau procesul de
a influena persoanele, astfel nct acestea s se
strduiasc, cu bunvoin i entuziasm, s
ndeplineasc scopurile grupului.
Adic: arta de a induce persoanelor dintr-un grup
dorina i angajarea responsabil de a participa cu
entuziasm i ncredere la realizarea unor obiective
ale grupului.

ADMINISTRAREA SERVICIILOR DE
ASISTEN MEDICAL
Este o activitate coordonat care pune la dispoziie toate
facilitile necesare oferirii serviciilor de asisten
medical clienilor
Este un sistem orientat ctre asistena medical a
clienilor i include:
- stabilirea obiectivelor generale i a politicilor n cadrul
unei organizaii de sntate
- asigurarea organizrii, personalului i a facilitilor
pentru ndeplinirea obiectivelor n cel mai eficace i
eficient mod, prin cooperarea tuturor membrilor staffului i coordonarea serviciilor cu celelalte departamente

Principalul obiectiv al administrarii serviciilor

de asisten medical: asigurarea de servicii
medicale continue la nivel individual, de grup i
comunitar, ncluznd toate resursele necesare
pentru aceasta.
Obiective subsidiare: activitile
profesioniste de administrare. Aici includem:
relaii interumane, comunicare,
nvare/perfecionare, cercetare i dezvoltare
personal, n aa fel organizate nct s
serveasc scopului principal asistena
medical optim oferit pacienilor.

NIVELE MANAGERIALE I FUNCIILE

MANAGERIALE
planificar
e

Nivel
strategi
c
Nivel
tactic
Nivel operaional

contr
ol

organizar
e
conducere
(antrenare
)
0

Piramida ierarhiei
manageriale

100%

Funciile
manageriale

TIPURI DE MANAGERI
Top manageri directori, director de consiliu,
preedinte
Manageri de nivel mediu - ef de departament,
director de ngrijiri, director de personal
Manageri operaionali asistenta ef, ef
personal
Atribuiile i responsabilitatea sunt corespunztoare
nivelului managerial

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
PLANIFICARE: stabilirea obiectivelor pe termen lung i scurt ale
organizaiei, i a aciunilor necesare pentru ndeplinirea lor
ORGANIZARE: mobilizarea resurselor umane i materiale pentru
atingerea obiectivelor instituionale
FUNCIA DE PERSONAL: selectarea angajailor i plasarea lui n poziiile
conforme aptitudinilor i pregtirii
CONDUCERE: motivarea i ndrumarea personalului pentru a realiza
aciunile necesare ndeplinirii obiectivelor organizaiei
CONTROL: Compararea rezultatelor cu standarde predefinite de
performan pentru luarea msurilor corective necesare, cnd
performana deviaz de la acestea
LUAREA DECIZIEI: Identificarea problemei, cutarea soluiilor, i
cutarea alternativelor cele mai potrivite pentru realizarea obiectivelor
prestabilite

Ciclul funciilor manageriale

Organizare

Planificare

Personal
Control

Conducere

1. PLANIFICAREA

Scopul planificrii este definirea viitorului organizaiei,

adic, cunoaterea finalitilor att la nivel organizaional
ct i al componentelor organizaiei, precum i adaptarea
organizaiei la schimbrile mediului extern.

Necesitatea planificrii este justificat de frecvena i

impactul
schimbrilor
mediului
extern,
creterea
complexitii
organizaiilor
de
sntate,
creterea
intervalului dintre momentul adoptrii deciziilor i
momentul obinerii rezultatelor, precum i de condiiile
necesare dezvoltrii procesului de coordonare (relaia ntre
funciile managementului).

La nivele manageriale mai nalte, accentul se pune pe

determinarea misiunii organizaiei precum i a scopurilor i
obiectivelor adecvate, n timp ce la nivele mai joase lucrul
important este determinarea modului de a realiza aceste
aspecte.

Aceast funcie permite selectarea misiunilor, a obiectivelor

i a aciunilor necesare pentru realizarea lor. Activitatea de
planificare presupune luare de decizii prin selectarea celei

Manager
nivel mediu

Manager
nivel
superior

Manager
nivel
operaional

MISIUNE
SCOP
OBIECTIVE

CONCEPTE

PLANURI DEFALCATE

MOD CURENT DE REALIZARE

TEHNIC

Scopul planificrii este definirea viitorului

organizaiei i presupune:
- cunoaterea
finalitilor
att
la
nivel
organizaional
ct
i
al
componentelor
organizaiei
- creterea eficacitatea
- eliminarea dublrii eforturilor
- concentrarea
resurselor
pentru
serviciile
importante
- mbuntirea comunicrii i coordonrii
- adaptarea organizaiei la schimbrile mediului
extern.
Planificarea este necesar datorit:
- frecvenei i impactului schimbrilor aprute n
mediul extern, asupra organizaiei;
- creterii complexitii organizaiilor;

Planificarea este necesar datorit:

- frecvenei
i
impactului
schimbrilor
aprute n
mediul extern, asupra organizaiei;
- creterii complexitii organizaiilor;
- creterii
intervalului
dintre
momentul
adoptrii deciziilor i momentul
obinerii
rezultatelor;
- condiiilor necesare dezvoltrii procesului de
- coordonare.

2. ORGANIZAREA
Se refer la stabilirea relaiilor de autoritate
i responsabilitate.
Managerul de nivel nalt este cel care trebuie s
stabileasc structura formal i relaiile dintre
colaboratori.
Stabilete
structura
interioar
a
organizaiei i definete rolul persoanelor n
cadrul
diferitelor
compartimente.
Ea
presupune i stabilirea relaiilor dintre
compartimente i oameni.
n
organizare
exist
dou
componente:
structural i funcional, ambele favoriznd
ndeplinirea sarcinilor ce servesc la realizarea
scopurilor preformulate.
Organizarea vizeaz crearea mediului favorabil
realizrii performanelor serviciului de sntate.

Organizaiile pot fi structurate pe baza:

funciilor - activiti similare grupate n acelai
loc (exemplu: laborator clinic, radiologie,
farmacie);
serviciilor (exemplu: camere de gard, sli de
ateptare);
n funcie de produse: activitile din diferite
departamente funcionale sunt interconectate
pentru c toate contribuie la realizarea
aceluiai rezultat (exemplu: maternitatea,
centrul pentru diabet).

 Organizarea, n management, poate fi fcut:

- pe termen lung cnd se stabilesc departamente
sau alte structuri permanente,
- pe termen scurt prin formare de grupuri de lucru
care se vor dizolva cnd sarcina este ndeplinit.
Managerul trebuie s in cont i de multitudinea
relaiilor informale existente ntr-o organizaie.
Majoritatea angajailor sunt influenai de oamenii
cu care lucreaz (prieteni, grupuri de lucru
informale, asociaii profesionale).
Un manager trebuie s fie contient de prezena
liderilor de opinie ai organizaiei, chiar dac
acetia nu au o autoritate formal atribuit.

Organizarea este un mijloc i nu un scop n

sine.
Structura organizatoric reprezint ansamblul
unitilor
structurale
ale
organizaiei,
legturile, relaiile dintre acestea i modul
de corelare pentru asigurarea funcionrii
eficiente a organizaiei, sub aspect tehnic i
economic.
Elementele structurii de organizare cuprind:
- uniti structurale: posturi (ansamblu de sarcini
de munc) i compartimente (grupare de posturi
sub aceeai autoritate), precum i
- relaii structurale de tip ierarhic, cum sunt, ariile
de control (numrul de subordonai din
compartiment, numrul de compartimente aflate
sub o aceeai autoritate) i autoritatea
(competena adoptrii deciziilor manageriale).

3. PERSONALUL
Funcia de personal cuprinde activitile legate de
managementul resurselor umane sau administrarea
personalului.
Scopul principal al funciei de personal este
desemnarea pe post a celor mai adecvate persoane
care au calificarea cea mai corespunztoare
cerinelor fiei postului.
Postul reprezint un ansamblu de sarcini de munc
ce vor fi realizate de o persoan sau un grup de
persoane i este cea mai simpl subdiviziune
organizatoric.

Funcia de personal presupune:

recrutarea angajailor;
selectarea celor ce vor fi angajai;
alocarea personalului n posturile existente;
instruirea personalului pentru creterea calitii
muncii;
consilierea angajailor n privina performanei i
avansrii n carier;
stabilirea criteriilor pentru plata angajailor i
distribuirea beneficiilor;
pensionarea, transferul i concedierea angajailor.
Avnd drept scop diferite poziii n structura
organizaiei, funcia de personal se refer, n
special, la persoanele cu responsabiliti ("cadre")
i mai puin la personalul de execuie.
Funcia de personal are o importan deosebit n
toate organizaiile (n special n serviciile de

4.CONDUCEREA
Funcia de conducere (dirijare, ndrumare) presupune
orientarea oamenilor pentru a contribui la realizarea
scopurilor grupului din care fac parte sau a
organizaiei, n ntregul ei, deci este orientat spre
aciune.

Prin aceast funcie managerul are posibilitatea s

orienteze oamenii asupra atribuiilor i drepturilor lor,
prevzute n "Fia postului". Astfel se realizeaz un
mediu motivaional, de comunicare i leadership prin
care membrii organizaiei neleg ce se ateapt de la
ei, n munc.

Conducerea presupune i atribuirea unei sarcini unui

subordonat - delegare de autoritate.

5. CONTROLUL
Const
n
monitorizarea
i
evaluarea
performanei, msurnd i corectnd, permanent,
activitile desfurate de colaboratori, pentru a
avea certitudinea c evenimentele se desfoar
conform planului.
Controlul sau monitorizarea realizeaz corectarea
abaterilor de la plan, standarde sau proceduri, n
scopul mbuntirii continue a calitii.
Este o funcie fundamental n management, care
trebuie inclus n orice activitate managerial
intit spre obinerea de rezultate sau spre
mbuntirea performanei.
Controlul implic stabilirea de standarde i
compararea rezultatelor concrete cu aceste
standarde.
Standardul realizeaz o baz msurabil,

Taylor R. i S. Taylor consider c procesul de control

presupune 4 etape:
1. stabilirea standardelor de timp, calitate, cantitate;
2. msurarea rezultatelor;
3. compararea rezultatelor cu standardele
4. aplicarea modificrilor necesare.
Controlul presupune un mecanism bine pus la punct, care s
ofere un feed-back sistematic ce permite compararea intrrilor
i a resurselor folosite cu ieirile sau rezultatele obinute.
Pe baza acestui feed-back managerul poate face schimbrile
necesare (la resurse folosite, proces de producie, standarde
de
performan).
Repetarea constant a acestui proces reprezint
baza mbuntirii continue a calitii.

LUAREA DECIZIEI necesit o alegere informat dintre

mai multe variante existente, decidentul alegnd-o pe
cea care pare a fi optim n momentul respectiv.
CONCLUZIE:
Toate funciile manageriale presupun coordonare i
urmresc msurarea eforturilor individuale n
realizarea scopurilor grupului.
Pentru a stimula implicarea personalului n
realizarea scopului organizaiei, este important s
vad c efortul depus de ei duce la creterea
performanei grupului.

Delegarea de autoritate - metod de

conducere eficient a unui serviciu de
sntate
Delegarea de autoritate este procesul prin care depozitarul
autoritii transmite o parte din sarcinile care-i revin de
drept, unei alte persoane, n scopul realizrii unor obiective.
Este un proces
descentralizarea.

necesar

atunci

cnd

se

promoveaz

Autoritatea poate fi delegat cnd:

eful nu poate coordona ntreaga activitate,
nu are timp suficient pentru rezolvarea tuturor
problemelor sau
cnd dorete s verifice potenialul unor colaboratori n a
ndeplini atribute de conductor.

Delegarea uureaz munca conductorului i poate crete

randamentul
muncii
de
conducere
i
eficacitatea
responsabilitii.

Formele delegrii de autoritate

1.Delegarea simpl - se practic n unitile mici
i se refer la sarcini curente.
2. Autorizarea - nseamn mandat limitat pentru
rezolvarea unei sarcini precise.
3. mputernicire - d mai mult libertate de
aciune.
4.

Trecerea temporar a puterii unei alte

persoane pe perioada concediului de odihn, de
boal, de studii. Este singura form care deleag
i responsabilitatea.

Principii

Responsabilitatea NU poate fi delegat.

Excepie: perioada de trecere temporar a
puterii
unei alte persoane.

Responsabilitatea este proporional cu

autoritatea delegat.

Responsabilitatea se exercit fa de un
singur ef: eful direct.
Excepie: urgenele vitale

Cui se deleag autoritatea?

Subalternilor direci, competeni, care au
timp pentru executarea sarcinii delegate.
Scopul delegrii:
dobndirea de experien;
creterea nivelului profesional;
afirmare
demonstrarea incapacitii i a comoditii
subalternilor.

Reguli n delegarea de autoritate

1. Cnd se deleag autoritate trebuie s se stabileasc precis
obiectivele i s se formuleze clar sarcinile.
2. Trebuie motivat clar delegarea i verificat nelegerea
rostului delegrii.
3. Cnd se deleag autoritate trebuie s existe un acord n
privina resurselor umane, financiare, de timp.
4. Trebuie formulate precis responsabilitile.
5. Trebuie asigurat libertatea de aciune pentru cel cruia i
se deleag autoritate.
6.

Cel care deleag autoritate trebuie s-i asigure

posibilitatea de control i un sistem eficient de informare
(feed-back) pentru c responsabilitatea rmne a celui care
a delegat autoritatea.

Autoriti care pot fi delegate

sarcini de rutin
sarcini ce pot fi realizate la fel de bine, sau mai bine,
de
alte persoane
sarcini ce necesit o competen special
sarcini care au
profesional al
cadrelor.

ca

scop

creterea

nivelului

Autoriti care nu se deleag

sarcinile dificile
evaluarea subordonailor;
propunerile de avansare i recompensare a
subalternilor
autoriti care in de prestigiul i poziia
efului.

Dificulti n delegarea de autoritate

Ce aparin conductorului:
supra-aprecierea personal
incompetena profesional (teama de a nu
putea rspunde la
ntrebrile subordonailor; incapacitatea de a
definii clar
obiectivele)
Ce aparin subordonailor:
nepricepere
lips de ncredere n forele proprii
suprancrcare cu alte sarcini, pasivitate i
dezinteres.

TEORIILE LEADERSHIP-ului i
MANAGEMENTULUI
Care este diferena ntre un manager i un lider?
Managerul:
capul organizaiei
puterea lui e conferit de poziia ocupat
are o poziie atribuit,oficial, directiv ntr-o
organizaie formal
poate fi numit att pentru calitile tehnice cat i
pentru cele de leadership, de obicei amndou
trebuind s fie acceptate
poate s delege autoriti, sa atribuie recompense i s
aplice sanciuni
este de ateptat s ndeplineasc funciile de
planificare, organizare conducere i control
se concentreaz pe rezultate, analiza eecului i sarcini

Liderul informal:
nu e ntotdeauna acelai cu managerul, care s
ndeplineasc funciile manageriale cerute de
organizaie
poate s nu fac parte din organizaie
Managerii eficieni trebuie:
s fie buni lideri
s se informeze
s ofer feedback pozitiv
s neleag puterea grupurilor
s aib toleran fa de greeli, ca surs a
nvrii

Teoriile leadership-ului
Teoria trsturilor : liderii sunt nscui nu fcui
Teoria oamenilor mari : oameni ce au ntrunit
anumite caracteristice, ceea ce a facut din ei mari lideri
ce au marcat istoria (Cezar, Alexandru cel Mare, Hitler,
Ghandi..)
Teoria caracteristicilor individuale fizice i de
personalitate - leadership-ul charismatic
Teoriile comportamentale
numite i teoriile funcionale ale leadrship-ului
se concentreaz tot pe lider, dar pe ceea ce face el i nu
pe trsturile lui

Stiluri de conducere
Poate fi diferit, n funcie de sarcina delegat i
de dorina angajatului de-a rezolva acea sarcin.
Managerul poate folosi un stil preferat de
conducere, bazat pe preferinele sau pe filozofia
personal.
Trei stiluri: autocratic
democratic (participativ)
liber ( laisser faire)

STILUL DE CONDUCERE

Timp
ncurajare
Antrenare
S3

S2

Relaii
S4

S1

Delegare

Instruire

i
Sarcina
supervizare
Poate i este
poate,
ncreztor
vrea

Poate, dar este

Nu poate i
Sarcina
nesigur
nu vrea

R4

Nu
dar

R3

R2

R1

Dorina adepilor
Hershey, P., i K.H. Blanchard, Management of Organizational Behaviour,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988

R1-S1

R2-S2

R3-S3

R4-S4

Stilul autocratic
antrenarea prin comand,
conformarea subordonailor
stimulare prin recompense sau ameninarea cu
sanciuni.
manager

subordonat
subordonat

subordonat

Transmiterea informaiilor este unidirecional, de sus n

jos.

Riscuri i limite
Concepte i practici
autocratice
Frustrare i
nonmotivare
pentru
manageri

Erori n
adoptar
ea
deciziei

Informar
e
redus

Lipsa
sinergiei n
management
ul de grup

Disfuncionalita
te

Rigiditat
e
Lipsa reaciei

Pierderea
performanei

Stilul democratic (participativ)

consultarea subordonailor privind
aciunile viitoare
antrenarea subordonailor la adoptarea
manage
deciziilor.
r
subordon
at

subordon
at

subordon
at

Transmiterea informaiilor i comunicarea se

realizeaz n dublu sens, producnd integrarea
individului n grup (consens, spirit de echip),
creaz sinergie, se bazeaz pe aciune global i
pot fi utilizai factori motivatori de auto-realizare

Valori dominante
GRUP
proiect comun
(echipa)

INDIVID
autonomi
e

Implicare
Politici
Obiectiv
e
Strategii

Exprimare
Rspundere
Consens
Spirit de
echip
Negociere
Delegare
STRUCTURI
METODE

Rezultate
eficien

Stilul liber (laisser faire)

grad ridicat de autonomie acordat
subordonailor, inclusiv pentru aciuni n
afara grupului
manage
r
subordonat

subordonat

subordona
t

AUTORITAR

PARTICIPATIV

LIBER

GRAD DE
LIBERATATE

MIC

MODERAT

MARE

GRAD DE
CONTROL

MARE

MODERAT

MIC

MANAGER

MANAGER I
ECHIPA
MPREUN

ECHIPA SAU
NIMENI

LUAREA
DECIZIEI
MARE

MIC
MARE

IMPLICAREA
MANAGERULUI
ASUMAREA
RESPONSABILIT
II
REZULTATUL
GRUPULUI
EFICACITATE

N PRINCIPAL DE
CTRE
MPRIT
MANAGER
RIDICAT,
CANTITATIV I
CALITTIV

CREATIV, NALT
CALITATIV

FOARTE MARE

MAI MIC
DECT N
STILUL

NIMENI
VARIABIL,
CALITATE
SLAB
INEFICIEN

PRINCIPIILE CONDUCERII
GENERALE
1. conducerea prin
obiective;
2. nvarea prin experien;
3. diviziunea muncii;
4. nlocuirea resurselor rare;
5. convergena muncii;
6. funciile determin
structura;
7. delegarea autoritii;
8. conducerea prin excepie;
9. utilizarea celui mai scurt
drum pn la decizie.

TAYLOR
1. nlocuirea regulilor de "bun
simt" cu tiina (cunoaterea

2.
3.

4.
5.

organizat);
obinerea armoniei n aciunea
de grup, i nu a discordiei;
realizarea cooperrii
persoanelor i nu a
individualismului haotic;
a lucra pentru rezultate
maximale i nu limitate;
dezvoltarea tuturor lucrrilor la
capacitatea maxim pentru a
obine cel mai nalt grad de
prosperitate pentru ei i pentru
companie.

ROLUL ASISTENTEI MEDICALE CA LIDER

Liderii fac lucrurile s se ntmple!
Prima prioritate: ndeplinirea atribuiilor!
Pentru aceasta trebuie:
1. S cunoasc obiectivele i s aib un plan pentru
ndeplinirea lor
s clarifice obiectivele mpreun cu managerul
dac acestea sunt neclare
s noteze n faza de planificare obiectivele pe
termen scurt i lung
s stabileasc prioriti
s verifice care sunt resursele necesare pentru
ndeplinirea fiecrei sarcini
s foloseasc, pentru urmrirea activitilor,
calendarul

2. S alctuiasc o echip angajat s ndeplineasc

obiectivele stabilite
3.S ajute fiecare membru al echipei s dea ce-i mai bun
4. Atingerea obiectivelor este o munc de echip
5. Stabilii standarde clare pentru orice decizie explicai
de ce
si ce trebuie fcut
6. ncurajai implicarea n luarea deciziei, dar asigurai-v
c echipa a neles ca suntei responsabil pentru decizia
final
7. Construii relaii de munc pozitive: corectitudine,
respect, nelegere, echipa e pe primul plan
8. inei echipa informat, permanent
9. Adaptai stilul de conducere situaiei- flexibilitatea i
judecata dreapt sunt eseniale pentru un lesdership de
succes

Caliti pentru un lider de succes:

atitudine pozitiv
entuziasm
angajai pentru a atinge excelena
ncreztori
sinceri
deschii spre noi abordri

APTITUDINI MANAGERIALE
Aptitudinile manageriale eseniale pe care un
manager trebuie s le aib pentru a-i exercita
eficient activitatea, pot fi grupate n trei categorii:
tehnice
umane
conceptuale
Proporia timpului afectat de manager fiecrei
aptitudini depinde de nivelul lui n organizaie.
Ex.: un manager de nivel de intrare va afecta mai
mult timp aptitudinilor tehnice dect celor
conceptuale, comparativ cu un manager de nivel
superior i invers, dar la orice nivel managerii aloc
aproximativ aceeai unitate de timp pentru
aptitudinile umane.

1. Aptitudinile tehnice
Presupun un anumit nivel de competen ntr-o
activitate specific i este n legtur cu situaiile i
nu cu oamenii.
Includ procese specializate, metodologii, proceduri
i tehnici necesare activitii ntr-un domeniu
specific.
Managerii trebuie s posede aptitudini tehnice
specifice tipului de activitate coordonat.
Un foarte bun chirurg care are aptitudini tehnice
deosebite pentru realizarea operaiilor poate s nu
posede aptitudinile tehnice specifice necesare unui
bun manager, de exemplu s citeasc i s
interpreteze un raport financiar, s scrie un raport
sau s fac o propunere concis i uor de citit; s
organizeze i s in o prelegere n management,
clar i logic.
Odat cu promovarea la nivele mai nalte de
responsabilitate, managerii aloc tot mai puin

2. Aptitudinile umane
Reprezint abilitatea managerilor de a lucra eficient cu
indivizi i grupuri. Ei trebuie s cunoasc i s in cont de
atitudinile,percepia i sentimentele colaboratorilor n
procesul managerial.
Managementul este un proces continuu de nelegere a
comportamentului i atitudinilor celor implicai n
organizaie i de comportare ntr-o manier care s le
ctige ncrederea.

Aptitudinile umane presupun respectarea ctorva reguli:

a conduce fr a jigni;
a nu fi de acord, fr a fi dezagreabil;
a conduce o ntrunire sau a facilita o discuie;
a media un conflict; etc.

La toate nivelele, managerii aloc o bun parte din timpul

lor aptitudinilor umane, fr modificri majore odat cu
avansarea la nivel ierarhic superior.

3. Aptitudinile conceptuale
Presupun:
abilitatea managerului de a nelege relaiile existente n situaii
complexe,
de a vedea conexiuni n haos i de-a avea o viziune de viitor,
ceea ce presupune vizualizarea organizaiei i operaiunilor ca un
ntreg.
Ele i permit managerului eficient s neleag consecinele unei
aciuni i sunt necesare, n special, la nivele superioare ale
managementului, dar i la nivel mediu i chiar de intrare n
sistem.
Managerii de nivel inferior au mai rar ocazia de a-i exercita
aptitudinile conceptuale, dar existena lor i ajut s realizeze
integrarea adecvat a unitii lor n schema mare a organizaiei.

Exist diferene n ceea ce privete aptitudinile

manageriale: unii le pot avea nativ, alii le dobndesc prin
exerciiu i practic.

Important:
Managerii seniori, cu experien, s-i ajute pe
cei juniori
s dobndeasc aptitudini manageriale.
Cu ct se implic mai mult i cu ct i
exercit n public
funciile manageriale mai des, cu att ctig
mai mult
experien.

Autoritatea este dublat de responsabilitate, iar n

organizaiile concepute clasic exist trei nivele de
responsabilitate:
- responsabilitate de nivel strategic - exemplu:
directori
generali
n
ministere
care
au
responsabiliti majore legate de evoluia serviciilor
de sntate, privind dezvoltarea, diversificarea i
finanarea acestora pe durat medie;
- responsabilitate managerial de nivel mediu exemplu: managerii ce au ca atribuii buna
desfurare a proceselor, ei alocnd i gestionnd
resursele, putnd decide n probleme de personal,
materiale, bani;

- responsabilitate de nivel operaional - exemplu:

managerul care se implic n producerea de servicii,
cu importan major n sntate (medic de familie).

Manager de
nivel
superior
Manager de
nivel mediu

Manager de
la intrarea n
sistem

Aptitudini
conceptu
ale
Aptitudi
ni
umane
Aptitudi
ni
tehnice

Rolurile manageriale
Un manager are un anumit statut care i
confer o autoritate i o responsabilitate nu
numai n cadrul organizaiei, ci i n afara ei, ce
nu se ncadreaz total n funciile manageriale.
Totalitatea acestor comportamente sau
activiti realizeaz rolurile manageriale.
Trei categorii de roluri (dup Mintzberg):
interpersonale
informaionale
decizionale

1. Roluri interpersonale
Fac parte din autoritatea formal a managerului.
rolul de reprezentare se refer la ndeplinirea
sarcinilor sociale i ceremoniale (managerul este cel
care are obligaia, n calitate de reprezentant al
organizaiei, s participe la o serie de evenimente ca:
ntmpinarea oaspeilor; pensionri).
Ele ocup o bun parte din timpul managerilor.
rolul de lieder - liderii, prin autoritatea formal cu care
sunt investii, rspund de conducerea muncii depuse de
compartimentul lor. n aceast calitate de lider-manager,
el stabilete o direcie i un mediu de munc menite s
ncurajeze subordonaii pentru a lucra la nivel optim.
rolul de legtur - managerii au obligaia de a stabili
contacte permanente la nivel de egalitate, cu ali
manageri, din afara departamentului de lucru i din alte
organizaii, realiznd, astfel, lucrul n reea.

2. Roluri informaionale: monitor, diseminator,

purttor de cuvnt

Managerul trebuie s fie sursa de informaii pentru

departamentul
su de lucru.
Informaiile pot proveni din propria zon de influen a
managerului,
sau din afara acesteia. Datorit lor managerul poate s transmit
informaia subordonailor nemodificat, fie modificat parial, fie s
nu o transmit deloc.
rolul de monitor (receptor): managerul poate primi informaii
despre funcionarea unei instituii sau poate cuta informaii
legate de munca pe care o desfoar.
Sursa informaiilor: cri, reviste, mass-media, rapoarte, ntlniri,
conferine, conversaii informale, etc. Managerul sorteaz toate aceste
date i alege informaia cea mai util i pertinent.
Sursele formale i informale utilizate de manager au drept scop
informarea lui riguroas, documentat care s-i permit luarea
deciziilor avantajoase naintea altor manageri care nu au acces la
aceste informaii.

 rolul de diseminator: alege informaiile pe care

le mprtete altora. Aceast funcie cuprinde i
transferul de informaie ctre subalterni care,
altfel, nu ar avea acces la aceasta sau nu ar
sesiza la timp importana informaiei.
rolul de purttor de cuvnt: managerul este
delegat s vorbeasc n numele departamentului
sau organizaiei, putnd informa sau influena
persoanele din organizaie sau din afara ei.

3. Roluri decizionale
Luarea deciziei reprezint cel mai important aspect al
muncii
manageriale.
Pentru luarea deciziilor se apeleaz la informaiile disponibile, pe
baza crora se iniiaz aciuni menite s ating obiectivele
organizaiei.
rolul de antreprenor sau agent al schimbrii:
mbuntirea activitii nseamn schimbarea unitilor de
lucru i cutarea unor noi idei, din orice surs, care, dup
analiz i evaluare pot fi implementate.
n perioadele de schimbare managerul trebuie s sesizeze i
s fac fa att forelor motrice ale schimbrii ct i celor
care se opun.
rolul de mediator este rolul managerial prin care se
mediaz (rezolv) conflictele, presupune cunoaterea i
aplicarea metodelor de rezolvare a conflictelor. Cnd n
organizaie apar tulburri, managerul trebuie s gseasc
soluii prin care s rezolve din timp problemele pentru ca ele
s nu ia proporii crescute. El trebuie s se informeze asupra
situaiei reale i s ncerce reconcilierea.

 rolul de distribuitor de resurse.

Managerul este cel care aloc rolurile n cadrul
organizaiei. n limita resurselor existente
managerii trebuie s decid cine i ct va primi
din acestea. Dac alocarea resurselor existente
se face innd cont de nevoi, echitate,
performan i nu de influen politic, prietenie,
coerciie, deciziile managerului nu vor fi
arbitrare.
rolul de negociator.
Managerul reprezint interesele organizaiei,
ncercnd s obin sprijinul altor persoane sau
organizaii influente. n cadrul acestui rol, el este
obligat s protejeze interesele i resursele

Rolurile manageriale, la fel ca i funciile, nu sunt ntotdeauna distincte, ci se

pot suprapune, dar experiena managerial poate realiza o integrare abil a
acestora.

Rolul managerilor
INTERPERSONAL

DECIZIONAL
Adaptarea organizaiei la
mediu;
Asigurarea i alocarea
resurselor;
Adoptarea aciunilor corective.

Lider;
Asigur legturi n afara
ariei subordonate;
Reprezint
grupul/organizaia.
INFORMAIONAL
Asigurarea informaiilor
necesare activitilor;
Diseminarea informaiilor.

Sursele autoritii n management

Autoritatea n management
conductorului de a
pretinde ascultare, ceea ce
executarea deciziilor.

este

atributul

face

posibil

(dreptul)
luarea

1. Poziia ierarhic este cea care genereaz

autoritatea administrativ, fiind legat de poziia
ocupat de conductor n unitate
2. Autoritatea de competen este datorat nivelului
de cunotine i metodelor tehnologice moderne folosite
de manager n conducere.
3.

Charisma este o calitate nnscut, asociat

autoritii morale. Ea este cea care-l selecteaz drept
lieder i care i permite motivarea i mobilizarea
personalului n jurul su n vederea realizrii obiectivelor
grupului.
Charisma este capacitatea de a inspira altor indivizi
dorina de a se

Tendine noi n activitatea managerial

n domeniul planificrii aliane strategice;
n domeniul organizrii cultura organizaional
sau corporatist;
n domeniul personalului: competena, controlul
stress-ului, plata n funcie de performan
n conducere activitatea antreprenorial
desfurat n interiorul organizaiei;
n activitatea de control mecanismele de
asigurare i evaluare a calitii ngrijirilor de
sntate.

GNDIREA SISTEMIC I
CULTURA ORGANIZAIONAL

Managementul reprezint procesul de proiectare i de

meninere a unui mediu n care persoane lucrnd
mpreun n grupuri ndeplinesc n mod eficace scopuri
selectate i bine definite.
Dac esena conducerii este de a influena oamenii, una
din sarcinile eseniale ale unui lider este cea de a crea o
cultur organizaional, menit s ncurajeze angajaii s
fie ct mai productivi.
n cadrul unei organizaii, n urma activitilor multiple
comune, apar modele proprii de comportament, credine,
presupuneri, care reflect experiena lor comun.
Totalitatea acestor experiene corelate ntre ele formeaz
baza culturii grupului.
Liderul trebuie s neleag i s influeneze fundamentul
culturii organizaionale.

Gndirea sistemic = abilitatea de a vedea

ordinea i structura n situaii complexe
Cel mai important atribut al unui manager
(leader), care l ajut pe lider s neleag:
modul n care diverse departamente i servicii
lucreaz mpreun pentru a atinge obiectivele
organizaionale comune

modul de colaborare cu alte organizaii

Cultura organizaional = totalitatea modelelor

de credine, valori, comportamente i presupuneri
adnc ntiprite la care se asociaz simboluri i
ritualuri, dobndite n decursul timpului, de ctre
membrii unei organizatii

Cultura organizaional - tipologii

Cultura puterii
lider puternic, charismatic
structurile i regulile formale
sunt mai puin importante
ncredere reciproc
nu exist canale de
comunicare formale sunt
utilizate contactele
interpersonale directe
organizaie puternic,
ncreztoare, care
reacioneaz rapid n medii
instabile
nu se pune pe prim plan
securitatea locului de munc

Cultura sarcinilor (task culture)

organizaii orientate spre
rezultate
pune mpreun oamenii
potrivii, la locul potrivit, cu
resursele necesare
grad mare de autonomie pt
atingerea obiectivelor
cultura echipei
nu exist ierarhii rigide
greu de impus disciplina,
accent pe creativitate i
rezisten fa de centralism
ofer mult flexibilitate,
reacii rapide n mediu instabil

Cultura rolului
puterea o dau stlpii de sisinere
= departamentele, fiecare cu mare
autoritate i autonomie intrinsec
fia postului e mai important
dect cei ce ocup postul
activitatea se bazeaz pe
proceduri birogratice
posturile sunt ierarhizate strict,
problemele se rezolv prin
trimitere la nivel superior
cele mai bune rezultate se pbin n
medii stabile cu resurse suficiente
controlul se concentreaz mai ales
asupra rezultatelor, mai puin
asupra mijloacelor
considerat a fi cea mai potrivit
cu viaa modern
dezavantaj: nu exist resurse
suficiente

Cultura personal
individul creativ e n centrul
ateniei
exist o structur formal a
organizaiei dar ea e redus
la minim, care i servete pe
indivizii din interior
organizaia se focalizeaz pe
un cluster de indivizi, iar
regulile i normele sunt
dezvoltate n jurul acestora
primeaz obiectivele
indivizilor nu ale organizaiei
aciunile se desfoar
numai cu acordul
individualitilor
conducerea e dificil, indivizii

crea o cultur organizaional, care s influeneze

comportamentele.

Direcii majore
organizationale:

de

influenare

culturii

1. serviciu orientat ctre client (pacient) :grija

pentru obinerea unor rezultate satisfctoare;
2. mbuntirea continu a calitii: organizaia
caut noi ci de mbuntire a serviciilor oferite,
rezultatul fiind creterea satisfaciei pacientului;
3. angajaii
(clienii
interni
ai
organizaiei):
performana lor depinde de modul n care sunt tratai
i de recompensele oferite.
mbuntirea serviciilor se obine prin intermediul
oamenilor!
4. grupurile de interes sunt structuri interesate sau
afectate de performanele organizaiei. Ele pot exista
n interiorul sau exteriorul organizaiei. Rolul liderului
este s creeze atmosfera care s susin sprijinul i
implicarea grupurilor n obiectivele organizaiei.

Cultura organizaional
Nu este uor de creat
Mare parte a ei este ascuns sau n afara sferei de
influen a managerului.
Este creat n timp pentru a-i ajuta pe oameni s fac
fa problemelor, s se adapteze la situaii noi
reprezint un model pentru cei nou venii n organizaie.
Prin practic ndelungat cultura devine obinuin.
Liderul trebuie s fie foarte abil atunci cnd ncearc s
schimbe, s influeneze cultura organizaional, datorit
prilor mari ascunse sau subtile, greu de cunoscut ale
acestei culturi

Nivelele culturii organizaionale:

1. Aspecte observabile, din mediul fizic i social. Uor
de observat, dar greu de descifrat ca semnificaie
pentru credinele de baz ale organizaiei.
2. Valorile: modul n care ar trebui s se comporte
oamenii, nu cum se comport ei. Scala valoric i
comportamental a fiecrei organizaii este diferit,
grupurile avnd criterii proprii de apreciere i alegere
a calitii.
3. Presupuneri de baz: baza "iceberg-ului" culturii
organizaionale
se refer la: natura uman, relaiile existente ntre
oameni i comportament fa de mediu.

Mecanismele prin care liderul poate ncerca

s influeneze cultura organizaional
1. Modalitile prin care liderul msoar, controleaz
activitatea i aspectele crora le d importan.
Trebuie s existe consecven asupra scalei de valori
impuse, altfel se transmite un mesaj confuz.
2.

Reacia liderului la incidente critice i crize

organizaionale: aceasta poate fi surprinztoare pentru
anturaj, rspunsul la o situaie limit putnd fi total
diferit de opiniile sale anterioare.

3. Modelarea rolului, instruirea i ndrumarea de ctre

lider a subordonailor: liderul este un model pentru
subalterni prin calitile morale i profesionale, dar i
prin comportament.

4. Criteriile folosite de lider pentru a aloca recompense i

statut: ceea ce este recompensat sau pedepsit, pe termen
lung, de ctre lider, este mult mai important pentru cultura
organizaional dect ceea ce afirm el, n cadrul politicii
adoptate.
Criteriile de apreciere ale activitii subordonailor pot fi:
- prime, pli suplimentare (recompense financiare);
- recunoatere public a calitilor i a aportului
(recompense nonfinanciare).
5. Criteriile folosite de lider la recrutarea, selecionarea,
promovarea i pensionarea angajailor
Dac n jurul managerului exist o echip managerial
compact, selectat de leader pe criterii de promovare a
ideilor novatoare, n jurul ei se formeaz o "mas critic"
de colaboratori care va avea ca efect inducerea de
modificri n cultura organizaional.

Gndirea sistemic
Complexitatea culturii organizaionale reflect
complexitatea managementului ngrijirilor de
sntate ca sistem;
Este o modalitate de realizare a existenei
legturilor dintre prile, aparent disparate, ale
unui ntreg;
Este un cadru general prin care se vd relaii,
mai repede dect lucruri, modele de schimbare i
nu poze statice;
Este o modalitate de a vedea structurile ce stau
la baza situaiilor intricate.

Sistemul simplu

INTRRI:
Oameni
Bani
Materiale

PROCES

IEIRI:
Produse
Servicii
Idei

n organizaiile de ngrijiri de sntate (privite ca

sistem) sunt implicate interrelaiile dintre factorii
sociali, economici, culturali, ce influeneaz
sntatea.
Managerul trebuie s aib abilitatea de a vedea
modul n care numeroase elemente concureaz la
crearea unei organizaii eficiente.
Sarcinile managerului n acest sistem sunt:
S neleag organizaia ca sistem;
S conduc i s coordoneze procesul astfel nct:
resursele s fie folosite productiv
oamenii s aib acces la serviciile pe care le solicit
rezultatele scontate s fie atinse i mbuntite
continuu.

Sistemul are un echilibru dinamic intrinsec ce se

opune schimbrii.

Organizaiile se opun presiunilor externe care impun

schimbarea. Cu ct presiunea este mai mare cu att
rezistena opus de sistem este mai mare.
Rezistena la schimbare a sistemului reflect structura
sa interioar.
Tendina de schimbare a legturilor deja stabilite
declaneaz o reacie n lan ntre celelalte relaii, n
vederea adaptrii la noile condiii.
Chiar i schimbarea dorit de organizaie poate avea
efecte secundare neateptate sau poate s nu ating
rezultatele scontate, datorit existenei necunoscutelor
din orice sistem!

 n analiza sistemului monitorizarea rezultatelor aduce

informaii
care
permit
msurarea
performanei
(compararea rezultatelor obinute cu cele scontate).
Monitorizarea ofer un feed back ce permite corecia
procesului, mecanism ce st la baza ciclului de
mbuntire continu a calitii.
Fiecare sistem este parte component a unei ierarhii
formate prin interconexiuni ntre subsisteme, sisteme,
supersisteme.
De exemplu spitalul este un sistem ce are ca pri
componente
diverse
departamente
(Radiologie,
laborator, chirurgie) i este parte component a
sistemului de ngrijiri de sntate, care este parte
component a sistemului de servicii sociale comunitare.
Activitatea dintr-un sistem are impact asupra activitii
celorlalte sisteme

Concluzii
Cel mai important aspect al liedership-ului este
realizarea culturii organizaionale care s ncurajeze
productivitatea angajailor.
Liderul:
recunoate straturile multiple ale aspectelor
observabile, valorile i presupunerile fundamentale
ale organizaiei;
este contient de propriul su comportament i de
modul n care acesta influeneaz cultura organizaional;
se preocup de modul n care organizaia angajeaz i
recompenseaz performana, n concordan cu scopurile
i obiectivele organizaiei;
gndirea sistemic l ajut s neleag i s organizeze
i gestioneze structura organizaiilor de ngrijire a
sntii, relaiile dintre pri, relaiile sale cu sistemul de
sntate, ca ntreg.