Liceul Tehnologic Baile Govora

Scoala Postliceala Sanitara Domeniul Sanatate si Asistenta

Pedagogica Calificarea Profesionala : Asistent Medical
Balneofiziokinetoterapie si recuperare

REFERAT
Anul III

Elaborat de :
Preda Cristiana Iuliana

Baile Govora 2022

 Managementul proiectelor de sanatate

CUPRINS:

1. Definirea Managementului Proiectelor de sanatate

2. Functiile managementului
3. Componentele sistemului de managemane al unitatii sanitare
4. Managementul strategic si politica organizationala
5. Concluzii - Sistemul serviciilor de sanatate din Romania
6. BIBLIOGRAFIE

1. Definirea Managementului Proiectelor de sanatate

Managementul unitatilor sanitare consta in studierea proceselor si relatiilor de

management din cadrul unei unitati sanitare, in vederea descoperirii legitatilor si
principiilor ce le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si
modalitati de conducere care sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.
Esenta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor si proceselor de
management.
Procesul de management intr-o unitate sanitara consta in ansamblul fazelor prin
care se determina obiectivele acestuia, resursele si procesele de munca necesare
realizarii si executarii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca
personalului, folosind un ansamblu de metode si tehnici in vederea indeplinirii
eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea unitatii respective.
Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem uman se pot
diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de
management.
Procesele de executie- din punct de vedere cantitativ se caracterizeaza prin faptul
ca forta de munca fie ca actioneaza asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de munca, fie indirect prin intermediul unor categorii speciale de
mijloace de munca, asigura o serie de servicii corespunzatoare naturii proceselor
de munca implicate si obiectivelor previzionate.
Procesele de management- se caracterizeaza prin aceea ca o parte din forta de
munca actioneaza asupra celeilalte parti, a majoritatii resurselor umane, in
vederea realizarii unei eficiente cat mai ridicate, avand caracter preponderent
multilateral.
Relatiile de management- pot fi definite ca raporturile ce se stabilesc intre
componentii unei organizatii si intre acestia si componentii altor sisteme, in
procesele previzionarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii activitatilor
unitatii.

2. Functiile managementului

Procesul de management se poate partaja, avand in vedere natura sarcinilor

implicate de desfasurarea lui si modul de realizare, in cinci functii:
1. previziune; Previziunea: functia de previziune consta in determinarea
principalelor
obiective ale unitatii sanitare precum si resursele si principalele mijloace necesare
realizarii acestora. Previziunea are ca rezultat: prognoze, planuri si programe.
Prognozarea- este procesul in urma caruia se elaboreaza programe.
Planificarea- este regasita in eleborarea strategiilor si politicilor globale si/sau
partiale.
Prognozarea- reprezinta detalierea in timp si spatiu a politicilor prin intermediul
programelor.
2. organizare; Organizarea- reprezinta ansamblul proceselor de
management prin care se stabilesc si delimiteaza procesele de munca
fizica, intelectuala si comportamentele acestora (operatii, lucrari,
sarcini etc.) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de
munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in
vederea realizarii obiectivelor previzionate. Rezultatul concret al
organizarii il reprezinta subsistemul organizatoric si cel informational.
3. coordonare; Coordonarea- consta in armonizarea deciziilor si
actiunilor subordonatilor si ale subdiviziunilor organizatorice ale
unitatii sanitare pentru realizarea obiectivelor.
Coordonarea imbraca doua forme:
 Coordonarea bilaterala- care se deruleaza intre un manager si un subordonat, ce
asigura preintampinarea filtrajului, distorsiunii si obtinerea operativa a “feed-
back-ului”. Principalul dezavantaj il reprezinta consumul mare de timp, in special
din partea managerilor.
 Coordonarea multilaterala- ce implica un proces de comunicare concomitenta
intre un manager si mai multi subordonati, folosita pe scara larga in special in
cadrul sedintelor.
Suportul coordonarii il reprezinta comunicarea.
Comunicarea reprezinta transmiterea de informatii si perceperea integrala a
mesajelor continute. Comunicarea este elementul dominator al proceselor
manageriale. Procesul de comunicare are in compunerea sa mesajele
informationale si canalele de comunicare.
4. antrenare; Antrenarea- cuprinde ansamblul proceselor de munca
prin care personalul unitatii sanitare este determinat sa contribuie la
stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in
considerare a factorilor care il motiveaza.
Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea
satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si
sarcinilor atribuite.
Motivarea- presupune corelarea recompenselor/sanctiunilor materiale si
morale spirituale cu rezultatele obtinute de catre personalul unitatii sanitare din
realizarea obiectivelor.
Motivarea pozitiva- se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului, ca
urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor
obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor.
Motivarea negativa- se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea
satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obicetivele si sarcinile repartizate, al
caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date unei parti apreciabile a
executantilor.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul
motivarii personalului sa intruneasca simultan urmatoarele caracteristici:
1. Sa fie complex- in sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si
morale;
2. Sa fie diferentiat – adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa
tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si de cele ale fiecarui colectiv de
munca, astfel incat sa se obtina un maxim de participare la stabilirea si realizarea
obiectivelor;
3. Sa fie gradual- sa satisfaca succesiv necesitatile personalului tinand cont de
interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati.
Scara motivationala a lui Maslow- cuprinde urmatoarele categorii de necesitati:
fiziologice, securitate si siguranta, contacte umane si afiliere la grup, statut social
si autorealizare
5. control-evaluare. Control si evaluare- functia de control-evaluare
poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele
unitatii sanitare, a subsistemelor si componentilor acesteia sunt
masurate si comparate cu obiectivele previzionate, in vederea
eliminarii deficientelor constatate.
Control-evaluarea incheie un ciclu managerial si presupune pe langa exercitarea
unui control periodic si final, evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele
previzionate, depistarea cauzelor disfunctiilor si pe aceasta baza adoptarea unor
decizii de corectie sau actualizare.

3.Componentele sistemului de managemane al unitatii sanitare

SISTEMUL DE MANAGEMENT- al unei unitati sanitare poate fi definit ca

ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational,
motivational etc din cadrul unitatii sanitare, prin intermediul careia se exercita
ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii unei
eficacitati si eficiente cat mai mari.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente si anume:
1. subsistemul metodologic; Sistemul metodologic- asigura suportul
logistic, metodologic pentru exercitarea proceselor si relatiilor de
management si dezvolta potentialul personalului managerial si de
executie din cadrul unitatii sanitare.
2. subsistemul decizional; Subsistemul decizional consta in ansamblul
deciziilor adoptate si aplicate in unitatea sanitara. Componenta
esentiala a sistemului decizional o reprezinta decizia de conducere
sau de management prin care desemnam cursul de actiune ales in
vederea indeplinirii unui obiectiv, ce are implicatii directe asupra a
cel putin unei alte persoane, influentand-i comportamentul si
actiunile.
3. subsistemul informational; Subsistemul informational – cuprinde
totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor
 informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor
existente, care au ca scop asigurarea suportului informational
necesar previzionarii si indeplinirii obiectivelor.
Orice sistem informational indeplineste urmatoarele functii: decizionara,
operationala si de documentare.
4.subsistemul organizatoric. Sistemul organizatoric- al unei unitati
sanitare consta in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce
asigura cadrul si functionalitatea proceselor de munca in vederea
realizarii obiectivelor previzionate.
In cadrul sistemului organizatoric al unei unitati sanitare sunt reunite cele doua
categorii principale de organizare si anume: organizarea formala si organizarea
informala.
Organizarea formala: cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
unei unitati sanitare, stabilite de catre management prin regulamentul de
organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si posturi si alte
documente organizatorice.
Organizarea informala: rezida in totalitatea elementelor si interactiunilor umane
cu caracter organizatoric care se manifesta spontan intre componentii unitatilor
sanitare.

4.Managementul strategic si politica organizationala

Strategia cuprinde obiective, optiuni strategice, resurse si termene ce permit

realizarea misiunii unitatii respective in conditiile avantajului concurential.
Componentele majore ale strategiei organizationale sunt:
1. misiunea,
2. obiectivele fundamentale,
3. optiunile strategice,
4. resursele,
5. termenele
6. si avantajul competitiv.
Managementul strategic se defineste ca un set de decizii si actiuni, concertizat in
formularea si implementarea de planuri in vederea realizarii obiectivelor
previzionate.
Strategiile servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor de catre organizatii.
Politica organizatiei cuprinde un set de obiective stabilite pe termen mediu ce se
reflecta la ansamblul activitatilor sau la componentele majore ale acesteia
impreuna cu volumul resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins,
principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si
intermediare.
Elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a unei unitati sanitare
implica un proces structural, in principal, in trei etape majore, in cadrul carora se
deruleaza mai multe faze.
Proiectia viitorului unei unitati sanitare sub forma strategiei se realizeaza pe baza
unui ghid structurat in trei etape, in fiecare din acestea fiind valorificat un
material informational variat, provenind din surse multiple.
1.  FUNDAMENTAREA STRATEGIEI –
- Identificarea si considerarea prognozelor privind mediul in care se
desfasoara activitatea unitatea sanitara respectiva.- Prognozele sunt
instrumente de cunoastere si investigare in timp a tendintelor
viitoare in domeniu si reprezinta suportul logistic al identificarii
necesitatiilor, posibilitatilor si evolutiei viitoare a unitatii sanitare.
- Realizarea unor studii de diagnosticare si analiza SWOT - se
evidentiaza cauzal punctele forte si slabe ale activitatiilor din cadrul
unitatii sanitare si/sau ale mediului in care aceasta actioneaza si se
elaboreaza recomandari strategico-tactice valorificabile in
fundamentarea strategiei si a politicii sale.
2. ELABORAREA STRATEGIEI - A doua etapa in realizarea strategiei are in
vedere urmatoarele aspecte:
1.formularea misiunii, Punctul de plecare in elaborarea strategiei unei
unitati sanitare trebuie sa-l constituie definirea cat mai clara si exacta a
misiunii acesteia, bazata pe explicarea detaliata a raporturilor dintre
management, salariati si context. Rolul formularii misiunii intr-o unitate
sanitara consta in:
 asigurarea consensului in cadrul organizatiei asupra scopurilor
urmarite;
 se furnizeze un fundament pentru motivarea folositii
resurselor
intr-un anumit mod;
 sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor;
 sa stabileasca o armonie generala a organizatiei;
  sa favorizeze reflectarea obiectivelor in mecanismul
organizational al unitatii sanitare;
 sa formuleze scopurile generale ale organizatiei si sa favorizeze
translatarea lor in obiective referitoare la costuri, perioade si
rezultate care sa poate fi evaluate si controlate
2.precizarea obiectivelor strategice, Prima componenta operationala a
strategiei reprezinta obiectivele strategice, respectiv exprimarile cantitative
sau calitative ale scopului pentru care unitatea sanitara a fost infiintata si
functioneaza.
Este necesar ca obiectivele fundamentale sa intruneasca anumite caracteristici
definitorii:
 sa fie realiste- in sensul luarii in considerare a posibilitatilor efective de
realizare de care dispune unitatea sanitara, in conditiile de mediu actuale si
viitoare;
 sa fie mobilizatoare – sa implice la eforturi de autodepasire salariatii unitatii
sanitare;
 sa fie comprehensibile – in sensul formularii si prezentarii lor intr-o maniera
care sa permita intelegerea continutului lor de catre manageri, executanti si de
catre ceilalti stokeholderi externi (pacienti, furnizori de materiale si aparatura
medicala, creditori, Administratia Publica, sindicatele, opinia publica, ceilalti
concurenti);
 obiectivele fundamentale trebuie sa fie stimulatoare, se ia in considerare
interesele si asteptarile stokeholderilor.
3.stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice, Dimensiunea si natura
obiectivelor fundamentale genereaza anumite modalitati sau optiuni de
realizare. Dintre acestea mai importante pot fi mentionate:
 reproiectarea sistemului de management,
 diversificarea serviciilor medicale oferite,
 achizitionarea aparaturii medicale moderne,
 informatizarea activitatiilor, etc.
4. dimensionarea resurselor necesare, Procesul de elaborare a strategiei
continua cu fundamentarea necesarului de resurse solicitate de realizarea
obiectivelor. In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi
angajate, o importanta majora joaca dimensionarea fondurilor de investitii
si a mijloacelor circulante. Concomitent se precizeaza sursele de finantare si
furnizorii
 5.termenelor initiale, O alta componenta strategica o
reprezinta termenele de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate in
conturarea celorlalte componente strategice, fiecare dintre acestea avand
si o pronuntata dimensiune temporala. Se impune precizarea unor termene
intermediare cat si a celor finale, in cadrul unor intervale specifice
strategiei, in functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor
asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice si de volumul si
modul de alocare a resurselor angajate.
6.stabilirea avantajului competitiv, Valoarea unei strategii rezida in
proiectarea realista a obtinerii de avantaj competitiv, ce consta in oferirea
de servicii medicale de calitate, beneficiind de materiale si aparatura
medicala actualizata si personal bine pregatit care sa confere unitatii
sanitare respective avantaj pe piata serviciilor medicale fata de alte unitati
sanitare similare.
7.stabilirea strategiilor partiale Strategia globala constituie fundamentul
strategiilor partiale referitoare la unele domenii specifice: financiare,
servicii medicale, personal, management, etc., la nivelul carora obiectivele,
optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni
reduse.
8.si formularea politicii globale si a politicilor partiale ale unitatii sanitare
respective- Elaborarea politicilor globale si partiale are la baza strategiile globale
si partiale si se deruleaza potrivit urmatoarelor etape:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului resurselor in vederea realizarii obiectivelor;
 precizarea modalitatilor de realizare a obiectivelor;
 ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de nevoile unitatii sanitare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
 precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;
 definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan de organismele
participative de management ale unitatii sanitare;
 repartizarea sarcinilor pe angajati prin instiintarea acestora.

3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Punerea in aplicare a strategiei necesita o pregatire temeinica datorita

complexitatii si dificultatii schimbarilor ce vor fi efectuate. Se impune ca
implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce
face referire la unitatea sanitara in ansamblu si la componentele procesuale si
structurale ale acesteia. Se recomanda ca un asemenea program sa fie axat pe
doua aspecte majore: 
 pregatirea climatului in cadrul unitatii in vederea minimizarii rezistentei
la schimbari din partea personalului si a obtinerii unei implicari pozitive
a acesteia,
 si asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si
informationale necesare. 
Sunt recomanate instruiri ale managerilor cu angajatii implicati nemijlocit in
operationalizarea schimburilor strategico-tactice, situatie in care vor fi prezentate
obiectivele urmarite, si rezultatele asteptate.
Fara implicarea decizionala si corespunzatoare a managerilor si
executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, fiind
necesara o remodelare generala sau partiala a sistemului de management. Prin
reproiectare se asigura un sistem de management mai flexibil si o amplificare a
capacitatii acestuia de a sustine si aplica noul, generat de schimbare.
Implementarea schimbarilor strategice este un process complex, dificil, ce
implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale
ale unitatii sanitare, vizand aspecte tehnice, economice, umane si manageriale,
proces in care intervin variabile diverse, de a caror cunoastere si stapanire
depinde succesul strategiei.
Evaluarea rezultatelor strategiei se realizeaza o comparare permanenta a
rezultatelor obtinute din operationalizarea solutiilor strategice si realizarea
obiectivelor propuse cu efectele generate de acest proces. Trebuie efectuata o
evaluare atat pe parcursul implementarii optiunilor strategice cat si in finalul
procesului strategic, in vederea identificarii eventualelor disfunctionalitati.
Evaluarile efectuate pe parcursul implementarii si la finalul procesului
strategic, pot declansa efectuarea de corectii si perfectionari care, in situatii
extreme, conduc la elaborarea unei noi strategii.

5.Concluzii

Sistemul serviciilor de sanatate din Romania aflat in plina reforma din anul 1989
are ca obiective strategice :
 imbunatatirea starii de sanatate a populatiei,
 garantarea accesului echitabil la serviciile sistemului de ingrijiri de sanatate
 si asigurarea unui sistem de ingrijiri mai bine calificat.
  creşterea eficientei in folosirea resurselor;
 schimbarea relaţiei medic-pacient;
 creşterea nivelului de satisfacţie a populaţiei si a furnizorilorde servicii
medicale
Principiile politicii sanitare pe baza cărora urma sa se atingă aceste scopuri
erau:
 asigurarea accesului echitabil la serviciile de sănătate,
 acoperirea intregii populaţii cu aceste servicii,
 solidaritatea in finanţarea serviciilor medicale,
 stimularea furnizării de servicii eficace si eficiente,
 acordarea serviciilor in funcţie de nevoile de sănătate,
 libertatea pacientului de a-si alege medicul,
 autonomia profesioniştilor in domeniul medical,
  colaborarea serviciilor de sănătate cu alte sectoare careinfluenţează starea
de sănătate (educaţie, servicii sociale etc).
Obiectivele strategice ale reformei, in sensul celor de mai sus, au fost:
1. completarea cadrului legislativ;
2. introducerea Asigurărilor Sociale de Sănătate;
3. diversificarea mecanismelor de generare a resurselor financiare;
4. plata serviciilor bazata pe eficienta si calitatea actului medical;
5. asigurarea unei mai bune accesibilităţi a populaţiei la servicii de sănătate;
6. trecerea centrului de greutate al serviciilor de sănătate către
asistenta ambulatorie;
7. creşterea calităţii serviciilor medicale;
8. stimularea privatizării sub diverse forme, introducerea competiţiei
intre furnizori;
9. descentralizarea sistemului de sănătate, prin creşterea rolului
autorităţilor locale, asociaţiilor profesionale, instituţiilor finanţatoare, a
comunităţilor etc.
10. achiziţii publice prin mijloace electronice;
11. sistemul informaţional privind starea de sănătate a populaţiei;
12. politica medicamentului.

Pe parcursul derularii reformei s-a actionat :

 pe linia reorganizarii si eficientizarii activitatii spitalicesti,
 revigorarii asistentei primare prin medicii de familie,
 reorganizarii ambulatoriului de specialitate
  si armonizarea legislatiei cu cea a Uniunii Europene.
In contextul reformei se impune:
 clarificarea rolurilor si responsabilitatilor principalilor actori din sectorul
sanitar,
 profesionalizarea personalului de conducere, constituind o etapa
importanta a reformei.
Managerii spitalelor trebuie sa se preocupe permanent de toate aspectele ce
afecteaza acordarea serviciilor de ingrijiri de sanatate precum si de sanatatea
financiara a spitalelor.
Managerii de spitale stabilesc procedurile corecte pentru monitorizarea
performantelor stabilite pe baza politicilor de functionare si dezvoltare.
Monitorizarea activitatii implica stabilirea unui flux informational operational, ce
va semnala permanent modul in care se realizeaza obiectivele politicilor de
functionare si au de asemenea responsabilitati referitoare la crearea si
monitorizarea politicilor financiare. Responsabilitatile specifice includ stabilirea
bugetelor precum si colectarea si evaluarea informatiilor financiare si statistice. 
Managerii de servicii de sanatate trebuie instruiti privind mediul spitalicesc si
functionarea in cadrul acestuia.
Asistentul medical, membru al echipei de ingrijire poate fi de asemenea si
membru al corpului managerial al unitatii sanitare in care isi desfasoara
activitatea, ca asistent sef de sectie sau director nursing.
Analizand situatia actuala a sistemului sanitar romanesc precum si evolutia
acestuia,se impune ca Romania sa-si identifice permanent nevoile reale de
servicii medicale si sa elaboreze programe de actiune bazate pe resursele
disponibile, avand in vedere faptul ca asiguratul este elementul central al
sistemului asigurarilor de sanatate.
Motivarea ca fundament al functiei de antrenare presupune corelarea
recompenselor/sanctiunilor materiale si moral-spirituale cu rezultatele obtinute
de catre personal in realizarea obiectivelor.
In functie de modul de conditionare al satisfactiilor personalului, de
rezultatele obtinute, motivarea poate fi pozitiva sau negativa.
Motivarea pozitiva are in vedere cresterea contributiei personalului la
realizarea obiectivelor unitatii respective, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din
participarea la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite.
Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie
la ridicarea moralului si dezvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui
climat organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie.
 Motivarea negativa vizeaza sporirea contributiei personalului la
indeplinirea obiectivelor organizatiei prin diminuarea satisfactiilor (reduceri de
salarii, amenzi, retrogadari, mustrari, invective etc) in procesul muncii sau a
amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat nu sunt
realizate. Motivarea negativa prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii
organizatiei contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si
instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant obtinerii unor
rezultate perfomante.
In functie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului se
disting doua tipuri de motivare: economica si moral-spirituala.
Motivarea economica- reprezinta motivarea ce vizeaza satisfacerea
aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor, principalele motivatii
utilizate fiind: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la
salariu, imputatii financiare in cazul unor erori si/sau lipsuri din gestionarea
resurselor organizatiei, amenzi pentru savarsirea de abateri.
Motivarea moral-spirirtuala vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor
de natura moral-spirituala, ce vizeaza aptitudinile si comportamentele salariatilor.
In realizarea motivarii moral-spirituale se folosesc ca motivatii: acordarea de catre
manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, evaluarea
contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente,
mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice, medalii etc. Acest tip de
motivare s-a dovedit a fi eficienta pentru toate categoriile de salariati, cu un plus
de efect pentru manageri si specialisti.
In functie de natura relatiilor motivationale care se produc si
amplasamentul sursei care genereaza efectul
motivational, motivarea este intrinseca sau extrinseca.
Motivarea intrinseca (interna)- consta in determinarea salariatului sa se
implice pentru a atinge rezultate la locul de munca, intrucat prin aceste procese el
obtine satisfactii ce tin de eul si de personalitatea sa. Motivarea intrinseca este
centrata pe individ, fiind o relatie intre asteptarile, pereceptiile si simturile sale si
continutul muncii si al comportamentului sau, pe care nemijlocit le realizeaza.
Motivarea intrinseca este rezultatul participarii salariatului in cauza la activitatile
unitatii resepctive. In lipsa participarii, motivarea intrinseca nu se manifesta.
Motivarea extrinseca (externa)- consta in determinarea salariatului sa se
implice, sa obtina rezultate la locul de munca pentru ca acestea vor genera din
partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-
spirituale care ii vor produce satisfactii. Motivarea extrinseca este o relatie
individ-organizatie, avand drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata
de reactiile organizatiei fata de el, in raport cu eforturile, comportamentul si
rezultatele sale.
Salariatul participa la procesele de munca deoarece ii aduc venituri
suplimentare, multumiri, laude, diplome, statut si post superior sau pentru a evita
pierderea unor sume de bani, amenintari sau pedepse.
Motivarea externa depinde de comportamentul salariatului, de conceptia,
resursele, abordarea organizatiei precum si starea de spirit si comportamentul
managerilor implicati.
In functie de personalitatea umana avuta in vedere cu prioritate, delimitam
doua categorii de motivare: cognitiva si afectiva.
Motivarea congnitiva vizeaza dimensiunea intelectuala a salariatului,
bazandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de informare, de a cunoaste, a
invata, innova si a “controla” mediul in care isi desfasoara activitatea.
Pentru realizarea motivarii cognitive managerii apeleaza la motivatii
formale, informale, economice si moral-spirituale, specific fiind faptul ca utilizarea
acestor motivatii este centrata pe dezvoltarea si folosirea capacitatii intelectuale a
salariatilor, subordonata derularii proceselor de munca si indeplinirii obiectivelor
in cadrul organizatiei.
Motivarea afectiva vizeaza dimensiunea afectiva strict umana a salariatului,
concetrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul
organizatiei. Motivarea afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul
de munca, sa fie apreciat, simpatizat de colegi, sefi si subalterni, sa se manifeste
fata de el simpatie si consideratie, sa se bucure de prestigiu etc.

Prioritatile reformei sectorului sanitar vizeaza aspecte precum: 

1. Stabilirea unor politici coerente de sanatate, dezvoltarea acestor politici
bazandu-se pe analiza indicatorilor de sanatate comparabili ca nivel cu cei din
Uniunea Europeana.
2. Avand in vedere criza financiara existenta la nivelul spitalelor se impune
profesionalizarea personalului de conducere si dezvoltarea managementului
spitalicesc strategic, financiar si al proceselor administrative.
3. Un alt aspect important al reformei este asigurarea finantarii durabile si
predictibile a sistemului sanitar romanesc.
4. Cresterea performantei spitalelor cu asigurarea accesului la serviciile
spitalicesti si expunerea acestora pe piata serviciilor spitalicesti. 
Obiectivele reformei organizationale a spitalelor fiind :
  cresterea eficientei tehnice si alocative,
 cresterea accesibilitatii pentru grupurile defavorizate
 si adecvarea structurii serviciilor spitalicesti la asteptarile utilizatorilor.
5. Integrarea sanatatii in alte politici, cum ar fi cele privind protectia sociala,
educatia, cultura, dezvoltarea economica. 

Masurile principale ce ar trebui urmate sunt: 

- dezvoltarea unui model de alocare obiectiva a fondurilor existente in sistem
catre spitale, in functie de caracteristicile spitalului;
- stabilirea anuala a numarului necesar de medici si asitenti medicali care sunt
pregatiti in sistemul de invatamant medical public si privat;
- dezvoltarea programelor de formare continua;
- incurajarea colaborarii intre spitalele din Romania si cele din Uniunea
Europeana si SUA, favorizand schimburile de specialisti, crearea colectivelor
mixte de cercetare, ducand nemijlocit la imbunatatirea actului medical;
- imbunatatirea eficientei si calitatii serviciilor medicale prin restructurarea si
reorientarea lor cu scopul de a raspunde nevoilor de ingrijire a populatiei;
- achizitionarea prioritara a produselor farmaceutice romanesti cat si a
aparaturii si instrumentarului medical;
- introducerea conceptului cast-eficienta, prin organizarea unor servicii medicale
integrate;
- cresterea rolului medicinei preventive si promovarii sanatatii;
- accentuarea autonomiei serviciilor de sanatate, ducand la stimularea
competitiei si calitatii serviciilor medicale;
- asigurarea unor servicii medicale de calitate ridicata pe intreg teritoriul tarii,
reducand diferentele intre mediul rural si urban;
- sustinerea infiintarii si dezvoltarii serviciilor medicale private etc.

Principalele activităţi ale reformei s-au desfăşurat in domeniul conducerii

sistemului si asigurarea cadrului legislativ, finanţării serviciilor de sănătate, ca si
al resurselor umane si resurselor fizice din sistemul sanitar.
Atât aprobarea legilor necesare, cat si trecerea de la actul normativ aprobat
la modificările structurale concrete si la demararea efectiva a activităţilor specifice
din cadrul reformei sistemului s-a dovedit a fi un drum lung si dificil, grevat de
mentalităţi învechite, lipsa resurselor necesare si opţiuni politice diferite.
In prezent este in vigoare "Legea privind organizarea si finanţarea
spitalelor"(Legea 270/2003) – care permite inregistrarea, acreditarea si
ierarhizarea tuturor spitalelor si unităţilor cu paturi din România, apropiindu-le
structura si funcţionarea lor la normele europene.
S-au aprobat normele privind îmbunătăţirea asistentei medicale
de urgenta, iar in domeniul resurselor umane s-a definitivat sistemul de formare
a medicilor, obţinerea liberei practici medicale prin susţinerea examenului
de licenţa in mod unitar pe tara.
S-a completat cadrul legislativ privind recoltarea sângelui, a producerii si
utilizării preparatelor de sânge proaspete si a celor stabile. Normele elaborate se
aproprie de exigenta recomandărilor si a normelor UE.
A fost completata legislaţia privind funcţionarea Agenţiei Naţionale a
Medicamentului si modul de înregistrare a produselor farmaceutice, autorizarea
unităţilor de producţie si distribuire a medicamentelor si activitatea de inspecţie
farmaceutica, definiţia produsului medicamentos si a produselor cosmetice. De
asemenea s-a completat legislaţia privind exercitarea profesiei de farmacist.
La 1 ianuarie 1999, în baza Legii asigurărilor de sănătate nr.145/1997 si a
celorlalte acte normative corelate, a luat fiinţa Casa Naţionala de Asigurări de
Sănătate, moment ce a coincis cu declanşarea celei mai ample reforme din
România de după 1989. In prezent activitatea Casei Naţionale de Sănătate este
reglementata de Ordonanţa de urgenta nr. 150/2002.
Principalele funcţii ale Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate, sunt
colectarea si administrarea fondurilor, precum si cumpărarea serviciilor medicale
necesare asiguraţilor. In noul cadru, furnizarea serviciilor medicale se face în
funcţie de cerere si oferta, fapt ce conduce la eliminarea risipei si la raţionalizarea
cheltuielilor.
Relaţiile dintre medici si casele de asigurări se desfăşoară în baza
unui Contract-cadru în care sunt specificate criteriile cantitative si calitative
de evaluare a activităţii medicale, în funcţie de care se realizează plata
medicilor pentru serviciile furnizate.
Casa Naţionala de Asigurări de Sănătate are rolul de a urmări respectarea
cadrului legal si aplicarea lui într-un mod unitar, la nivelul întregii tari. Totuşi, în
baza principiului descentralizării, casele judeţene de asigurări de sănătate se
bucura de autonomie în rezolvarea si controlul aspectelor specifice ce se regăsesc
la nivel local. In acest sens, au loc întâlniri frecvente între membrii CNAS si
reprezentanţii locali pentru integrarea acestor aspecte locale într-un cadru
general si unitar. Pentru aplicarea reformei s-a realizat un sistem
informatic naţional, menit sa asigure obţinerea unui flux rapid în
 colectarea, centralizarea si prelucrarea datelor din sistemul asigurărilor de
sănătate.vPrincipiile sistemului asigurărilor de sănătate:
■ Solidaritatea: principiul fundamental al asigurărilor de sănătate conformcăruia
orice cetăţean poate fi atât plătitor al contribuţiei de sănătate cat sibeneficiar al
servicilor medicale.
■ Libertatea alegerii: sistemul asigurărilor de sănătate oferă asiguratului dreptul
de a-si alege medicul.
 Concurenta: este un principiu dedus din cel anterior, deoarece
liberaalegere implica creşterea profesionalismului cadrelor medicale.
 Calitatea servicilor si respectul pentru asigurat
 Confidenţialitatea actului medical
O noutate a sistemului de asigurări de sănătate este lansarea pachetului de
servicii medicale de baza.
Asiguraţii au dreptul, în mod echitabil si nediscriminatoriu, la un pachet de
servicii de baza, decontat din Fondul naţional unic de asigurări sociale de
sănătate, potrivit O.U.G. nr. 150/2002 privind organizarea si funcţionarea
sistemului de asigurări sociale de sănătate.
Acest pachet detaliat în Contractul-cadru pe anul 2003, cuprinde servicii
medicale profilactice, curative, servicii de îngrijire a sănătăţii, medicamente,
materiale sanitare, dispozitive medicale si alte mijloace terapeutice. Asiguraţii
beneficiază de pachetul de servicii de baza în caz de boala sau de accident, din
prima zi de îmbolnăvire sau de la data accidentului si până la vindecare.
Persoanele care nu fac dovada calităţii de asigurat beneficiază de servicii
medicale numai în cazul urgentelor medico-chirurgicale si al bolilor cu potenţial
endemo-epidemic în cadrul unui pachet minimal de servicii medicale, care va fi
stabilit prin Contractul-cadru pe anul 2003.
O alta noutate a legislaţiei in domeniu, consta in înfiinţarea incepand
cu anul 2003, a cardului de asigurat care faciliteaza accesul contribuabilului
la serviciile medicale si o mai buna evidenta a stării de sănătate a acestuia.
Datele minime înregistrate şi accesate pe cardul de asigurat sunt:
 datele de identitate şi codul numeric personal;
 dovada achitării contribuţiei pentru asigurările sociale de sănătate;
 înregistrarea numărului de solicitări de servicii medicale, prin codul
furnizorului;
 diagnostice medicale cu risc vital;
 consimţământul referitor la donarea de ţesuturi şi organe;
  grupa sanguină şi Rh.
 Finanţarea unităţilor din asistenta primara si ambulatorul de specialitate
privatizate, se realizează prin contracte individuale sau prin bugete "globale" cu
Casa de Asigurări de Sănătate. Rambursarea cheltuielilor pentru serviciile prestate
asiguraţilor se face conform prevederilor Contractului Cadr, care se aproba anual
prin Hotărâre de Guvern, conform prevederilor Legii 145/1997, modificata prin
ordonanţa de urgenta nr. 150/2002.
Veniturile sistemul sanitar romanesc provin din 4 surse principale, ce au
ponderi diferite:
 bugetul de stat,
 fondul special pentru sănătate,
 fondul de asigurări,
 credite rambursabile si nerambursabile, insa cea mai mare parte a
finanţării este realizata prin sistemul de asigurări de sănătate. 
Finanţarea spitalelor se face intr-o proporţie de peste 90% prin contracte
de servicii incheiate intre conducerile spitalelor si casele judeţene de asigurări
de sănătate. Bugetele istorice ale spitalelor nici nu recunosc si nici
nu recompensează îmbunătăţirea calităţii si a eficientei in furnizarea
serviciilor spitaliceşti
Creşterea ponderii asistentei ambulatorii a înlesnit creşterea accesibilităţii
populaţiei la asistenta medicala prin posibilitatea de a-si alege atât medicul de
familie, cat si medicul specialist. Totuşi, in zonele izolate, accesibilitatea a scăzut.
In cazul acestora, masurile iniţiate de Ministerul Sănătăţii si Familiei au fost
insuficiente si ineficiente, deoarece nu mai exista sistemul repartizărilor directe
pentru medici. Accesibilitatea la serviciile de sănătate a fost inegala.
Se ştie ca accesibilitatea depinde de mai mulţi factori, intre care:
■ interesul manifestat de autorităţile locale pentru a crea facilitaţi speciale pentru
atragerea medicilor si a personalului medical in localităţile si zonele defavorizate;
■ sistemul birocratic de aprobări necesare deschiderii unui cabinet medical;
infrastructura zonala si baza materiala existenta in localităţile deficitare;
 motivaţia medicului si a celorlalte cadre medicale de a lucra in aceste zone;
 motivatia administratiilor locale de a oferi facilitati pentru medicii din
zonele respective.
Intr-o oarecare masura, accesibilitatea tine de “cultura sanitara” a populatiei si de
obiceiurile locale. In acest domeniu pe langa personalul medical din directiile de
sanatate publica judetene, au un rol important si celelalte institutii publice
(primariile, scoala, etc.), cat si organizatiile civile, care pot contribui la educarea
populatiei.
 Privatizarea instituţiilor sanitare si asigurarea principiului de libera practica
medicala in asistenta medicala primara si de specialitate ambulatorie, este menita
sa afirme iniţiativa privata in organizarea si asigurarea serviciilor medicale,
independent de intervenţia autorităţilor publice de stat si locale. Privatizarea
asigura in primul rând o mai mare răspundere a medicului fata de pacient (care
are dreptul sa aleagă medicul curant), dar atât medicul, cat si cabinetul medical ca
instituţie trebuie sa infrunte concurenta colegilor lor, fapt care introduce in sistem
elemente de piaţa .
Prin înfiinţarea Agenţiei Naţionale a Medicamentului (ANM) si emiterea
Ordonanţei Guvernului nr. 125/1998 s-a realizat separarea
politicii medicamentului (pe care o face Ministerul Sănătăţii si Familiei) de
activitatea profesional ştiinţifica privind produsele farmaceutice, care este
realizata de ANM, precum si armonizarea cu normele europene si o stabilitate
relativa in sistemul de asigurare cu medicamente. O consecinţa favorabila a fost
si creşterea investiţiilor străine in producerea medicamentelor si a
produselor biologice.
Descentralizarea serviciilor medicale de medicina primara, prin instituţia
medicului de familie si diferite forme de asistenta medicala de specialitate
ambulatorie, a inceput practic prin a plicarea Iegii a sigurarilor de sănătate.
Unul din obiectivele principale ale oricarui spital este obtinerea resurselor care
vor acoperii cheltuielile necesare furnizarii unor ingrijiri medicale de calitate
pentru cei asigurati.
Spitalele trebuie sa-si evidentieze pachetul de servicii de sanatate pe care le pot
furniza. Aceste pachete de servicii pot cuprinde:
- servicii medicale ambulatorii;
- servicii medicale in regim de internare;
- servicii medicale de urgenta;
- asitenta medicala prenatala, intranatala si postnatala;
- servicii medicale de recuperare;
- servicii de asistenta stomatologica;
- ingrijiri la domiciliu;
- medicamente, materiale sanitare, proteze.
Spitalele pot percepe plati directe de la pacienti pentru anumite servicii.
Sursele de finantare pentru costuri sunt:
- casele de asigurari de sanatate;
- persoane fizice si juridice;
- administratia locala;
 - Ministerul Sanatatii si Familiei;
- bancile.
Sistemul achizitilor electronice, deşi face parte din reforma globala a
administraţiei publice romane are repercursiuni directe asupra
reformei sectorului sanitar, ea devenind principala modalitate de achiziţii
domeniul sanitar. Achiziţia medicamentelor ce se acorda in spital si
ambulatoriu, vaccinurile, materialele sanitare si alte materiale necesare
derulării programelor de sănătate, se efectuează prin licitaţie la nivel naţional,
in condiţiile legii.
Principiile care stau la baza atribuirii contractelor de achiziţie publica în
procedura on-line sunt:
 libera concurenta, respectiv asigurarea condiţiilor pentru ca orice
furnizor de produse, executant de lucrări sau prestator de servicii,
indiferent de naţionalitate, sa aibă dreptul de a deveni, în condiţiile legii,
contractant;
 eficienta utilizării fondurilor publice, respectiv folosirea
sistemuluiconcurential si a criteriilor economice pentru atribuirea
contractului de achiziţie publica;
 transparenta, respectiv punerea la dispoziţie tuturor celor interesaţi
a informaţiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea
contractului de achiziţie publica;
 tratamentul egal, respectiv aplicarea în mod nediscriminatoriu a
criteriilor de selecţie si a criteriilor pentru atribuirea contractului de
achiziţie publica, astfel încât orice furnizor de produse, executant de lucrări
sau prestator de servicii sa aibă şanse egale de a i se atribui contractul
respectiv;
 confidenţialitatea, respectiv garantarea protejării secretului comercial si
a proprietăţii intelectuale ale ofertantului.
Prin ordin al ministrului au fost definite o serie de programe nationale de
sanatate si s-a stabilit modul de realizare, de finantare al acestora- de la buget,
prin Ministerul Sanatatii si Familiei sau din surse externe.
Programele nationale de sanatate sunt de trei tipuri ai anume:
1. Programe pentru supravehgerera si controlul bolilor transmisibile in
vederea limitarii izbucnirilor epidemice.
2. Programe privind prevenirea, combaterea si controlul bolilor
netransmisibile care determina reducerea sperantei medii de viata.
3. Dezvoltarea de politici si strategii in sectorul sanitar.
 AUTORITATILE DIN DOMENIUL ASISTENTEI DE SANATATE PUBLICA:
1.Ministerul Sanatatii- ca autoritate centrala in domeniul asistentei de sanatate
publica are urmatoarele atributii:
- elaboreaza norme de organizare si functionare a unitatilor care
asigura asistenta de sanatate publica;
- elaboreaza norme privind organizarea si functionarea inspectiei
sanitare de stat;
- organizeaza si finanteaza programele nationale de sanatate publica
- participa la acreditarea unitatilor sanitare care presteaza servicii pentru
autoritatile din domeniul asistentei de sanatate publica;
- infiinteaza si desfiinteaza filiale ale institutiilor din domeniul asistentei de
sanatate publica de interes national si local;
- organizeaza sistemul informational din domeniul asistentei de sanatate
publica si modul de raportare a datelor pentru cunoasterea starii de
sanatate a populatiei;
- prezinta rapoarte periodice pentru informarea Guvernului privind starea de
sanatate a populatiei tarii;
- fundamenteaza necesarul de resurse financiare pentru asistenta de
sanatate publica;
- reprezinta statul roman in relatiile cu organismele internationale din
domeniul sanatatii publice etc.

2.Directiile de Sanatate Publica- sunt institutii publice cu personalitate

juridica, ce isi desfasoara activitatea pe plan local in scopul realizarii politicilor si
programelor nationale de sanatate publica, a activitatii de medicina preventiva, a
inspectiei sanitare de stat, a monitarizarii starii de sanatate, a organizarii statisticii
de sanatate si derularii investitiior finantate de la bugetul de stat pentru sectorul
de sanatate.
- organizeaza si controleaza punerea in aplicare a programelor
nationale de sanatate publica;
- organizeaza si supravegheaza activitatea de medicina preventiva
- din teritoriul judetului, respectiv al municipiului Bucuresti;
- in colaborare cu autoritatile locale, cu institutiile de invatamant si
organizatii guvernamentale si neguvernamentale, directiile de sanatate
publica teritoriale organizeaza actiuni de educatie pentru sanatatea
populatiei;
 - controleaza respectarea conditiilor de igiena si a normelor de aplicare
elaborate de Ministerul Sanatatii;
- coordoneaza serviciile de salvare din teritoriu, organizeaza si coordoneza
asistenta medicala in caz de calamitati, catastrofe si situatii deosebite;
- in colaborare cu Colegiul Medicilor din Romania, directiile de sanatate
publica teritoriale spupravegheaza asistenta de medicina legala pe teritoriul
judetului sau al Municipiului Bucuresti;
- organizeaza culegerea si prelucrarea informatiilor statistice medicale,
intocmesc rapoarte care sunt puse la dispozitia Ministerului Sanatatii si
autoritatilor locale, potrivit legii, respectandu-se confidentialitatea datelor
referitoare la persoane.
3.Institutele de Sanatate Publica si Institutul de Management al
Serviciilor de Sanatate- sunt institutii publice cu personalitate juridica care isi
desfasoara activitatea pe baza unui statut si a unei organigrame aprobate prin
ordin al ministrului sanatatii si au urmatoarele atributii:
- asigura fundamentarea stiintifica a politicii sanitare si a strategiilor
- din domeniul prevenirii imbolnavirilor, promovarii si mentinerii sanatatii
populatiei;
- efectueaza studii in domeniul sanatatii publice si al conducerii
- sistemului de sanatate;
- eleboreaza proiecte de norme, metodologii si instructiuni privind sanatatea
publica;
- asigura consultanta de specialitate si colaboreaza cu autoritatile publice si
cu celelalte unitati sanitare, inclusiv de asistenta medicala primara, cu
institutiile de invatamant medical universitar in domeniul asigurarii
sanatatii publice;
- colaboreaza cu organizatiile si institutiile internationale care desfasoara
activitati de sanatate publica;
- participa la procesul de invatamant medical de specializare si perfectionare
in domeniul sanatatii publice si al managementului serviciilor de sanatate
etc.

  La nivel internaţional, managementul calităţii în sănătate nu mai este de

mult preocuparea exclusivă a conducerii unităţilor sanitare; acest domeniu a
devenit în ultimii ani interesant atât pentru personalul medical, cât și pentru
pacienţi/asociaţiile de pacienţi. Chiar și perioada dificilă prin care am trecut
cu toţii în ultimele 16 luni ne-a arătat că un sistem medical, atât timp cât nu
este orientat spre procese bine standardizate și bine înţelese de întreaga
echipă, este mult mai vulnerabil. Discuţia este cu atât mai amplă cu cât
vorbim despre un domeniu atât de sensibil, cel medical, în care elementele
de etică, legalitate și drepturi ale omului sunt mereu prezente și aduse în
discuţie.

6 BIBLIOGRAFIE

1. https://amgtratate.blogspot.com/search/label/Managementul
%20proiectelor%20de%20sanatate
2. https://ro.scribd.com/document/410106840/Managementul-Proiectelor-
de-Sanatate2015AMG-1
3. https://amgtratate.blogspot.com/2017/06/managementul-proiectelor-de-
sanatate-c7.html
4. https://amgtratate.blogspot.com/search/label/Managementul
%20proiectelor%20de%20sanatate
5. https://amgtratate.blogspot.com/2017/06/managementul-proiectelor-de-
sanatate-c7.html
6. https://viata-medicala.ro/opinii/managementul-calitatii-in-sanatate-pe-
intelesul-tuturor-22432
7. https://amgtratate.blogspot.com/2017/06/managementul-proiectelor-de-
sanatate-c5.html