1.

Introducere

1.1. Definiia culturii organizaionale

Cultura organizaional se nate odat cu organizaia. nc din momentele n care

fondatorii, creznd n ideile i puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care sper s
ating succesul i i aleg oamenii cu care vor porni la drum. Ei pot deveni simbolul organizaiei
prin credinele lor, modul de gndire, valorile i principiile dup care neleg s conduc i s
dezvolte respectiva organizaie. Acesta este momentul de natere al Culturii Organizaionale.
Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective
de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie. n
componenta cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente i limbaj
comun, ritualuri i simboluri, dar preponderent avem componente mai puin vizibile: percepii i
reprezentri despre ce e valoare n organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a
munci bine i a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.
Cultura organizaional se formeaza datorit interaciunilor repetate ntre membrii
organizaiei, a aducerii n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alctuiesc dei exist
factori modelatori puternici care o particularizeaz, cum ar fi: stilul de conducere i implicit modul
de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile i mai toate sistemele
care ofer valoare i suport unui anumit tip de munc i unui anumit tip de comportament.
O cultur organizaional puternic ar fi aceea n care exist un aliniament puternic la
valorile i principiile organizaiei, adic n care principiile i valorile angajailor coincid cu cele ale
instituiei n care lucreaz. O organizaie cu o astfel de cultur nu are nevoie de sisteme de control
i sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultur puternic nu au nevoie de ndemnuri
suplimentare, accept deja necondiionat regulile jocului, iar organizaia reuete s formeze un
anumit tip de angajat dezirabil.
Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este cea care leag organizaia
ntr-un lan de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane tuturor activitilor i
proceselor organizaionale. n acelai timp, este factorul de rezisten cel mai important n orice
demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
 1.2. Elementele culturii organizaionale

Prerile sunt destul de mprite ntre specialiti, ns n general o cultur organizaional

este format din urmtoarele elemente:
1. Momentul fondrii i fondatorii. De aici pornete totul i practic ntreaga misiune i
viziune a companiei se va baza pe principiile i gndirea fondatorilor. Nu vorbim aici despre
nceperea unei afaceri care i ia ca imagine un personaj fictiv, ci vorbim de personaje reale care
devin simbolice pentru organizaia n sine.
2. Istoria:
Ce activiti s-au realizat de-a lungul timpului?
Care au fost rezultatele obinute?
Care au fost eecurile i succesele?
Cum au evoluat structurile interne?
Cum au evoluat structurile externe?
Care este profilul conductorilor?
Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului?
3. Obiectul de activitate al firmei: ce tiu angajaii s fac? Cum rezolv problemele
aprute? Care sunt cunotinele i abilitile lor?
4. Valorile. Este extrem de important pentru o organizaie s i stabileasc anumite valori.
Acestea pot fi att declarate, adic cele susinute n discursuri i cele scrise, ct i operaionale,
adic cele care se regsesc efectiv n deciziile, strategiile i aciunile de zi cu zi.
5. Semne, credine i simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i
alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de
comportament etc. Exemple :
a) n categoria semnelor intr: organigramele, semnele de difereniere de statut, modul n
care organizaia se prezint ctre exterior, codurile interne de comportament, amenajarea spaiului
i gestionarea timpului;
b) n categoria credinelor intr: modul n care se gndete, se transmit informaii, se neleg
i se interpreteaz regulile, valorile dup care se ia o decizie;
c) n categoria simbolurilor intr: povestirile spuse de ctre organizaie i care au avut loc
de-a lungul timpului, obiceiurile, tabuurile, semnificaia limbajului;
d) n categoria ipotezelor intr modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e
ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele.
 n ansamblu, exist dou niveluri de cultur organizaional, cel vizibil sau exterior i cel
din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observ n codul vestimentaiei la locul de munc,
n modul n care sunt aranjate birourile, n modelul comportamental existent n organizaiei, n
modul n care angajaii firmei i trateaz clienii. Nivelul profund, din interior, al culturii
organizaionale, const din valori ce stau la baza credinelor care influeneaz comportamentul i
dau natere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt eseniale pentru cultura unei
organizaii puternice i deseori sunt fcute publice n declaraii oficiale de misiune i scop.
Aceste valori se stabilesc i se menin de ctre managerii organizaiei i li se confer o
valoare simbolic n timp: simbolurile se traduc n metafore specifice organizaiei, n limbaj
specific care utilizeaz aceste valori pentru a descrie evenimente, performan, clieni i
concuren. Managerii utilizeaz toate aceste elemente n limbajul lor, pentru a pstra i menine
cultura organizaional, ct i pentru a contribui la meninerea, mbuntirea imaginii firmei. O
organizaie poate fi identificat prin cultura ei.

1.3. Determinanii culturii organizaionale

Cultura organizaional e important deoarece ajut la managementul organizaional, la

planificarea strategic, la schimbarea mentalitii, dar i la implicarea activ a angajailor. De
altfel, organizaia angajeaz persoane care se potrivesc culturii lor: angajaii care n mod frecvent
se ndeprteaz de cultura organizaional sunt eliminai. Aceasta nu este singura modalitate de a
menine o cultur. Metodele cele mai adecvate pentru a pstra cultura organizaional sunt
considerate urmtoarele:
- modul de reacie a managerilor, ma ales a celor de vrf, la crizele de apar n organizaie;
- modelarea, nvarea managerilor;
- criteriile de alocare a recompenselor;
- criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaie;
- ceremoniile, evenimentele festive din organiizaie.
Toate aceste metode de meninere a culturii organizaionale pot duce ns i la schimbarea
ei. Cum poate fi schimbat cultura organizaional? Pot fi enumerate urmtoarele metode:
- schimbarea obiectivelor conducerii;
- schimbarea modalitii de rezolvare a situaiilor critice;
- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.
 Reuita ntr-o asemenea shimbare depinde de nelegerea culturii anterioare, sprijinirea
angajailor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajailor n desfurarea activitilor lor pentru
mrirea eficienei. Toate metodele pot asigura desfurarea unui proces de schimbare care dureaz
de obicei de la 5 la 10 ani.
Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte
decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare din angajaii organizaiei. Aceasta i d puterea de
a influena semnificatic cultura organizaional a firmei.
Leadershipul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de cellalt.Creatorul unei
firme i dezvolt o cultur de munc ce reflect imaginea sa, credina sa despre ceea ce trebuie s
se ntmple n firm pentru a supravieui i a se bucura de succes.
Liderii reprezint adevrate mdele pentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr n contact
cu aceasta sub o form sau alta. Este recomandabil ca liderii s aib o mare capacitate de empatie
cu susintorii si, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de
persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine,
valori, atitudini i compoartamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile.
Liderul nu este singurul element care poate fi un determinant al culturii organizaionale.
Pentru a prezenta ntr-o manier clar toi determinanii culturii organizaionale, utilizm o
schem :
 Influena Istoria Ateptrile Caracteristici
fondato firmei personalului ale forei de
rului munc

Sistemul de Tehnologia
evaluare i informaional
motivaie

Determinanii Tehnologia,
culturii produsele
Resursele firmei
firmei
organizaionale

Clienii
Legislaie

Globalizarea Cultura Condiiile Mediul

naional sociale economic

O analiz detaliat a acestor factori nu reprezint obiectul de studiu al prezentului referat.

Totui, n partea de final a lucrrii vom exemplifica unele dintre aceste elemente i
particularitile lor n mediul instituiei (evaluarea, motivarea, climat, conflict i discriminare).
 2. Organizaii versus instituii

Termenii organizaie i instituiesunt utilizai cel mai adesea ca sinonime atunci cnd
vorbim despre fenomene i caracteristici ale mediului de munc i activitate al angajailor. Totui,
exist unele diferene care merit a fi dezbtute i clarificate.
n lucrarea Instituii politice i economice, Mihail Radu Solcan (2004) definete
instituiile ca sisteme de reguli formale i informale, care modeleaz interaciunile dintre
oameni. Pentru a ilustra diferena dintre organizaie i instituie, autorul utilizeaz metafora
jocului:
Vom folosi exemplul a dou echipe care joac un meci. [] Fiecare echip are un
obiectiv: s introduc mingea n poarta adversarilor, s o culce n terenul lor de int i aa mai
departe, n funcie de joc. n vederea atingerii acestui scop sau a pstrrii scorului existent,
echipele se organizeaz. Antrenorii traseaz sarcini juctorilor, fac planuri. [] Putem extinde
discuia pn la nivelul clubului i vom constata acelai proces de organizare. []
Competiia ca atare este o instituie, definit printr-un set de reguli formale i informale.
[] Regulile competiiei i regulile jocului n sine sunt diferite de structurile organizaionale.
Regulile jocului nu ne spun nici mcar dac trebuie sau nu s existe un juctor care coordoneaz
jocul echipei i, cu att mai puin, cine anume s fie conductorul de joc. Aceasta este o chestiune
de organizare.
Din citatul de mai sus rezult c organizarea meciului presupune stabilirea locului, a datei,
a participanilor, pe cnd instituiile reprezint regulile jocului propriu-zis.
Caracteristica esenial a organizaiei este munca n echip pentru a atinge un scop,
colectivul uman avnd o ierarhie intern bine stabilit. Este foarte adevrat c n orice organizaie
funcioneaz un sistem de reguli, formale i informale, de aici i confuzia de termeni. Mai mult,
exist organizaii care au drept scop exact respectarea i aplicarea unor reguli, norme, drepturi i
care se ocup cu sancionarea nclcrii acestora (de exemplu D.G.A.S.P.C.-urile, care se ocup cu
promovarea i respectarea drepturilor copilului).
 3. Prezentarea general a organizaiei
(D.G.A.S.P.C. Vaslui)

3.1. Scurt istoric

Direcia de Asisten Social i Protecia Copilului s-a nfiinat prin Hotrrea nr.
112/23.11.2004 emis de Consiliul Judeean Vaslui n temeiul Legii nr. 1434/2004, prin
comasarea Direciei de Asisten Social i a Direciei Generale pentru Protecia Copilului Vaslui,
foste servicii publice specializate aflate n subordinea Consiliului Judeean.
Direcia General pentru Protecia Copilului a funcionat din 1997 cnd a fost nfiinat
prin Hotrrea Consiliului Judeean Vaslui nr. 23/22.07.1997, n temeiul Ordonanei de Urgen nr.
26/1997, modificat si completat prin Legea nr. 108/1998.
Direcia de Asisten Social a funcionat ca serviciu public specializat, fiind nfiinat n
temeiul Hotrrii de Guvern nr. 90/2003 i a Hotrrii Consiliului Judeean Vaslui nr. 9/2003.
Aria activitilor i a aciunilor de protecie a copilului abuzat, neglijat sau exploatat
precum i a persoanelor cu handicap i persoanelor adulte, se desfoara n conformitate cu
Strategia Guvernamental n domeniu, adoptat i trasnpus n funcie de prioritile judeului,
colabornd n acest sens cu autoritile administraiei publice locale.

3.2. Surse de finanare

Finanarea cheltuielilor Direciei Generale de Asisten Social i Protecia Copilului se

realizeaz din :
bugetul propriu al judeului Vaslui;
contribuii autoritilor publice locale n a cror raza administrativ teritorial i au
domiciliul copiii care beneficiaz de servicii de protecie de tip rezidenial sau
familial;
contibuii ale beneficiarilor sau ale ntreintorilor acestor asistai n centrele de
ngrijire, asisten de recuperare i reabilitare a persoanelor cu handicap;
fonduri extrabugetare interne si externe
 alte venituri realizate n condiiile legii.

3.3. Structura instituiei

Activitile desfurate n cadrul instituiei sunt reglementate de Regulamentul de

organizare i funcionare, n structura Direciei Generale de Asisten Social i Protecia copilului
functionnd :
1. Direcia pentru probleme de protecie a copilului, organizat n :
- servicii de protecie de tip rezidenial (centre de plasament de tip clasic, case de tip familial,
apartamente, centru maternal, centre de primire n regim de urgen);
- servicii de protecie de tip familial (reea de asisteni maternali profesioniti) ;
- servicii de ngrijire de zi (centre de zi, centre de sprijin i asisten pentru prini, centre de
asisten i sprijin pentru gravidele predispuse riscului de abandon) .
2. Direcia pentru probleme de protecie a persoanelor adulte, organizat n :
- servicii de protecie de tip rezidenial (centre de recuperare i reabilitare a persoanelor cu
handicap, centru de asisten i sprijin pentru persoanele vrstnice) ;
- servicii de protecie de tip familial .
3. Direcia pentru probleme economice
Serviciul financiar contabilitate;
Serviciul aprovizionare deservire ;
Serviciul administrativ secretariat .
n cadrul Direciei Generale de Asisten Social i Protecia Copilului sunt organizate i
funcioneaz urmtoarele servicii, birouri i compartimente:
- Serviciul resurse umane, salarizare i contencios ;
- Serviciul de evaluare i monitorizare;
- Serviciul strategii, programe, proiecte;
- Serviciul de protecie de tip rezidenial pentru copii;
- Serviciul de protecie de tip rezidenial pentru a persoanelor adulte;
- Serviciul de protecie de tip familial pentru copii;
- Serviciul de protecie de tip familial a persoanelor adulte cu handicap;
- Serviciul de evaluare complex;
- Serviciul financiar contabilitate;
- Serviciul aprovizionare - deservire;
- Serviciul administrativ - secretariat;
 - Biroul de intervenie n regim de urgen pentru copiii in situaie de abuz, neglijare, trafic i
migraie Telefonul copilului;
- Birou de pregtire i sprijinire a reintegrrii sau integrrii copilului in familie;
- Birou asisteni maternali profesioniti;
- Birou pentru adopie;
- Birou plasamente;
- Birou de asisten social pentru persoanele cu handicap;
- Birou corp control;
- Birou buget, investiii, licitaii;
- Compartiment de asisten social familii i persoane singure;
- Compartiment de asisten social pentru persoane vrstnice;
- Compartiment antisrcie i prevenirea marginalizarii ;
- Compartiment de intervenie n regim de urgen pentru aduli n situaie de abuz, neglijare,
trafic i migraie;
- Compartiment de relaii cu publicul i mass- media;
- Compartiment de audit intern;
- Compartiment protecia muncii, prevenirea incendiilor i aprare civil;
- Secretariatul Comisiei de expertiz medical pentru persoanele adulte cu handicap;
- Secretariatul Comisiei pentru protecia copilului.
-
3.4. Strategie i obiective

Obiectiv general:
Direcia General de Asisten Social i Protecia Copilului Vaslui, realizeaz msurile de
asisten social n domeniul proteciei copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor
vrstnice, persoanelor cu handicap, precum i a oricror persoane aflate n nevoie, n conformitate
cu strategiile guvernamentale n domeniul proteciei copilului i a persoanelor cu handicap
adoptate i transpuse n funcie de prioritile jude ului Vaslui .
Orientrile strategice ale D.G.A.S.P.C. Vaslui
a) Prevenirea i reducerea abandonului copiilor de ctre proprii prini, prin sprijinirea familiilor
aflate n dificultate i prin dezvoltarea alternativelor de tip familial;
b) Restructurarea serviciilor i instituiilor de tip rezidenial, prin crearea de uniti de tip familial,
cu numr mic de beneficiari i personal specializat;
c) Promovarea adopiei, cu prioritate a adopiei naionale;
d) Continuarea procesului de descentralizare a sistemului de asisten social prin ntrirea
capacitii autoritilor locale de a rspunde nevoilor grupurilor vulnerabile.
e) mbuntirea mecanismelor financiare: asigurarea resurselor financiare, coordonarea
fluxurilor de bani, creterea eficacitii rezultatelor obinute la nivelul beneficiarului final din
sistem copilul;
f) Ameliorarea sistemului de standarde minimale obligatorii, respectiv de norme profesionale i
administrativ-instituionale, pe tipuri de servicii i intervenii oferite de sistemul de protecie;
g) Dezvoltarea i profesionalizarea resurselor umane care intervin n sistemul de protecie

3.5. Funcii i atribuii

n temeiul dispoziiilor prevzute de lege, Direcia General de Asisten Social i

Protecia Copilului ndeplinete n principal, urmtoarele atribuii:
1. de stategie, prin care asigur elaborarea strategiei de asisten social, a planului de
asisten social pentru prevenirea i combaterea marginalizrii sociale, precum i a programelor
de aciune antisrcie, pe care le supune aprobrii consiliului judeean;
2. de coordonare a activitilor de asisten social i protecie a copilului la nivelul
judeului;
3. de colaborare cu serviciile publice deconcentrate ale ministerelor i instituiilor
care au resposabiliti n domeniul asistenei sociale, cu serviciile publice locale de asisten
social, precum i cu reprezentanii societii civile care desfoar activiti n domeniu;
4. de execuie, prin asigurarea mijloacelor umane, materiale i financiare necesare
pentru implementarea srategiilor cu privire la aciunile antisrcie, prevenirea i combaterea
marginalizrii sociale, precum si pentru soluionarea urgenelor sociale individuale i colective la
nivelul judeului;
5. de reprezentare a consiliului judeean, pe plan intern i extern, n domeniul
asistenei sociale i proteciei copilului.

Direcia General ndeplinete urmtoarele atribuii principale:

a) n domeniul proteciei persoanei adulte:
a. completeaz evaluarea situaiei economice i sociale a persoanei adulte aflate n
nevoie, a nevoilor i resurselor acesteia. Asigur furnizarea de informaii i servicii adecvate n
vederea refacerii i dezvoltrii capacitilor individuale i ale celor familiale necesare pentru a
depi cu fore proprii situaiile de dificultate, dup epuizarea msurilor prevzute n planul
individualizat privind msurile de asistena social;
b. acord persoanei adulte asistena i sprijin pentru exercitarea dreptului sau la
exprimarea liber a opiniei;
c. depune diligene pentru clarificarea situaiei juridice a persoanei adulte aflate n
nevoie, inclusiv pentru nregistarea tardiv a naterii acestuia;
d. verific i reevalueaz trimestrial i ori de cte ori este cazul modul de ngrijire a
persoanei adulte aflate n nevoie pentru care s-a instituit o msur de asisten social ntr-o
instituie, n vederea meninerii, modificrii sau revocrii msurii stabilite;
e. asigur msurile necesare pentru protecia n regim de urgen a persoanei adulte
aflate n nevoie, inclusiv prin organizarea i asigurarea funcionrii n structura proprie a unor
centre specializate;
f. depune diligenele necesare pentru reabilitarea persoanei adulte conform planului
individualizat privind msurile de asisten social;
g. ndeplinete orice alte atribuii prevzute de lege
b) n domeniul proteciei drepturilor copilului:
1. ntocmete raportul de evaluare iniial a copilului i familiei acestuia i propune
stabilirea unei msuri de protecie special;
2. monitorizeaz trimestrial activitile de aplicare a hotrrilor de instituire a msurilor
de protecie special a copilului;
3. identific i evalueaz familiile sau persoanele care pot lua n plasament copilul;
4. monitorizeaz familiile i persoanele care au primit n plasament copii, pe toata
durata acestei msuri;
5. identific, evalueaz i pregtete persoane care pot deveni asisteni maternali
profesioniti, n condiiile legii; ncheie contacte individuale de munc i asigur formarea
continu de asisteni maternali profesioniti atestai, evalueaz i monitorizeaz activitatea
acestora;
6. acord asisten i sprijin prinilor copilului separat de familie, n vederea
reintegrrii n mediul sau familial;
7. reevalueaz, cel puin o dat la trei luni i ori de cte este cazul, mprejurrile care au
stat la baz stabilirii msurilor de protecia special i propune, dup caz, meninerea, modificarea
sau ncetarea acestora;
 8. ndeplinete demersurile viznd deschiderea procedurii de adopie interne pentru
copiii aflai n evidena sa;
9. identific persoanelor sau familiile cu domiciliul n Romnia care doresc s adopte
copii; evalueaz condiiile materiale i garaniile morale pe care acestea le prezint i elibereaz
atestatul de familie sau de persoana apt s adopte copii;
10. monitorizeaz evoluia copiilor adoptai precum i a relaiilor dintre acetia i prinii
lor adoptivi; spijin prinii adoptivi ai copilului n ndeplinirea obligaiei de a-l informa pe acesta
c este adoptat, dendat ce vrsta i gradul de maturitate ale copilului o permit, etc..

4. Prezentarea Serviciului de Asisten Maternal

n cadrul Serviciului de Asisten Maternal i desfoar activitatea 35 de asisteni

sociali i 7 psihologi, care monitorizeaz i evalueaz activitatea a 1300 de asisteni maternali
profesioniti.
Activitatea Serviciului de Asisten Maternal este orientat spre 4 direcii principale
de aciune:
a. Activiti care vizeaz evaluarea solicitanilor n vederea atestrii/reatestarii si ca asisteni
maternali profesioniti;
b. Activiti care vizeaz evaluarea i monitorizarea asistenilor maternali profesioniti;
c. Activitai care vizeaz evaluarea copilului n vederea plasrii la asistentul
maternal profesionist i monitorizarea plasamentului n familia acestuia;
d. Activiti care vizeaz activitatea asistentului maternal profesionist.
 5. Elemente specifice ale culturii organizaionale n cadrul
Serviciului de Asisten Maternal

5.1. Sistemul de evaluare i motivare a angajailor

Aa cum am precizat anterior, Serviciul de asisten maternal face parte din Serviciul de
protecie de tip familial, n cadrul D.G.A.S.P.C. Vaslui. n aceast parte a lucrrii vom realiza un
tablou al culturii organizaiei specifice acestui serviciu, analiznd din punct de vedere teoretic dar
i practic, concret, unele elemente cum ar fi: sistemul de evaluare i motivare a angajailor,
particularitile climatului organizaional, rolul i managementul conflictelor.
n privina evalurii ntr-o firm/organizaie/instituie, aceasta evalueaz ce este important
pentru ea, ce consider c aduce valoare i productivitate. Se asigur astfel un feedback permanent
pentru manageri i angajai, acetia avnd posibilitatea s raporteze performanele la ateptrile
propuse.
Maniera n care se face evaluarea (frecvena, timpul, cine face evaluarea, etc.) se reflect n
motivarea angajailor i genereaz un comportament specific, deoarece angajaii vor accentua acele
elemente care sunt evaluate i care conteaz cel mai mult, astfel nct n final s-i maximizeze
beneficiile obinute.
n cadrul serviciului salariaii sunt evaluai anual de ctre eful de serviciu cu ajutorul unei
fie de evaluare care cuprinde mai multe criterii (Anexa 1). Pe baza acestei fie de evaluare
angajatul primete un punctaj i un calificativ, care constituie un criteriu n acordarea salariului de
merit (o modalitate important de motivare a personalului). Salariul de merit nu reprezint singura
motivaie spre performan, un alt motiv fiind aprecierea i stima n faa efilor direci, care prin
modalitatea de comunicare i relaionare cu angajaii pstreaz o legtur strns cu subordonaii,
au reuit s le ctige respectul i i exprim, de cte ori au ocazia, ncrederea pe care le-o acord.
Astfel, subordonaii sunt motivai s nu trdeze respectul i ncrederea care au fost investite n ei.

5.2. Particularitile climatului organizaional

Fr a insista pe diferena i asemnrile dintre cultur i climat organizaional, precizm

c doar cel din urm este strns legat de modul de manifestare a culturii organizaionale. Climatul
organizaiei este un rezultat al percepiilor salariailor ce exercit o influen major asupra
comportamentului acestora ntr-o perioad de timp dat. El reprezint att o interpretare
individual, ct i colectiv a culturii firmei, precum i elemente religioase, ideologii, sociale,
tradiii, etc..
Ca n orice organizaie, i la locul de munc pe care n analizm acum apar fenomene de
discriminare, ca urmare a atitudinilor i concepiilor angajailor. Un astfel de caz privete o
persoan de origine rrom, care a fost marginalizat de ctre colegi o perioad, imediat dup
angajare. Treptat ns, din conduita sa vizavi de colegi i sarcinile profesionale, a reuit s le
modifice acestora percepia asupra persoanei ei. Mai mult chiar, a demonstrat c originea i
capitalul su cultural pot constitui un avantaj n munca direct cu beneficiarul (n una din
deplasrile n teren, a purtat o conversaie n limba romani cu o familie de aceeai etnie (discuie
care a dus la rezolvarea cazului pentru ceilali colegi), ceea ce a facilitat foarte mult stabilirea
relaiei i ctigarea ncrederii acestora).

5.3. Rolul i managementul conflictelor

Un alt element care d culoare i farmec atmosferei la locul de munc este conflictul,
omniprezent i imposibil de nlturat. De fapt, nici nu este de dorit ca conflictul s fie total anihilat
pentru-c, dei la prima vedere are doar efecte negative, el constutie un motor al schimbrii i al
progresului. Printre efectele benefice ale conflictelor se enumer:
- diminuarea tensiunilor acumulate, ajutnd la stabilizarea i integrarea membrilor;
- posibilitatea grupurilor de a-i exprima prerile i doleanele. Impulsurile astfel aprute se
pot consuma mai eficient datorit efectului de transformare a acestora n schimbri;
- meninerea nivelului de stimulare necesar creativitii, conflictele intergrup putnd
reprezenta o sursa de motivare n cutare schimbrilor;
- sugerarea unei identiti a grupului.
Vom exemplifica un conflict aprut n trecut n cadrul serviciului ntre ef i subordonai,
precum i modalitatea n care acest conflict a fost soluionat. n perioada respectiv aveau loc
edine lunare ntre efii de servicii i managerul general al instituiei. La aceste edine, eful n
cauz nu prezenta interes pentru a-i apra colegii, nu comunica acestora aspectele abordate n
cadrul edinelor care i priveau n mod direct. Subalternii aflau problemele dezbtute n cadrul
edinelor de la colegii din alte departamente. n momentul n care colegii i-au cerut explicaii,
acesta a motivat faptul c a uitat s le aduc la cunotin amnuntele respective. Relaia dintre ei,
din acel moment a devenit i mai tensionat, avnd n vedere i faptul c la ultima inspecie din
afara instituiei ia nvinovit pe ei de neregulile constatate. Un alt aspectiv negativ n cadrul
acestui serviciu o reprezenta atitudinea efului fa de colegi n faa clienilor/ beneficiarului
(comentarii precum Documenteaz-te mai bine!, Citete legislaia!, Nu mai f totul de capul
tu!). Conflictul a fost aplanat prin angajarea efului pe un alt post unde nu avea subalterni.
 Concluzii

n acest referat am ncercat s descriu elementele culturii organizaionale, pornind de la

definiia acestui concept, factorii determinani, modaliti de meninere sau de schimbare a culturii
ntr-o organizaie, particularitile acestui concept ntr-un mediu specific.
Capitalul cultural reprezint de fapt totalitatea valorilor din cadrul organizaiei (resursa
uman, resursele materiale, principii corectitudine, respect pentru beneficiar, celeritate n
rezolvarea problemelor, etica salariailor, responsabilitate , statut, strategii utilizate, etc.). Toate
valorile dintr-o organizaie se manifest att la nivel formal (documente oficiale, relaia cu presa,
relaia cu comunitatea i beneficiarii, relaia colegii, etc.), ct i la nivel informal (Cum se fac
lucrurile pe aici.), de cele mai multe ori existnd diferene ntre teorie i practic.
Cred c un rol foarte important n modificarea capitalului cultural ntr-o organizaie l are,
n principal, managerul, prin toate deciziile pe care le ia, ntruct acestea pot afecta n mod direct
pe salariai, ceea ce ar duce la scderea sau la creterea calitii serviciilor oferite. Ele pot fi
benefice pe termen scurt sau lung.
Am considerat important stabilirea diferenei dintre organizaie i instituie, i pentru acest
lucru am citat n lucrarea mea metafora jocului utilizat n lucrarea Instituii politice i
economice de Mihail Radu Solcan (2004). Conform acestui autor, caracteristica esenial a
organizaiei este munca n echip pentru a atinge un scop, iar instituiile sunt vzute ca sisteme
de reguli formale i informale, care modeleaz interaciunile dintre oameni.
Am realizat o scurt prezentare a Direciei Generale de Asisten Social i Protecia
Copilului Vaslui, care are ca obiectiv principal msurile de asisten social n domeniul proteciei
copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor vrstnice, persoanelor cu handicap, precum i
a oricror persoane aflate n nevoie, n conformitate cu strategiile guvernamentale n domeniul
proteciei copilului i a persoanelor cu handicap adoptate i transpuse n funcie de prioritile
judeului Vaslui.
De asemenea, m-am axat pe Serviciul de Asisten Maternal, care are ca obiectiv principal
monitorizarea i evaluarea activitii asistenilor maternali profesioniti i am prezentat elementele
specifice ale culturii organizaionale din cadrul Serviciului amintit: modul n care se realizeaz
evaluarea angajailor i motivarea acestora, un caz de discriminare social, un exemplu de conflict
la locul de munc i modalitatea n care a fost rezolvat.
Bibliografie: