REFERAT-MANAGEMENTUL COMPARAT

FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

COMPARAT
Masterand Vîlsan Alexandru, Anul I MO

MOTO : Întreabă-te mai mult cum se explică succesul şi ce merge, decât ce este
greşit, nu merge sau poate fi greşit. Prof. J. Timmons

PROBLEME
1. Conceptul de management comparat
2. Rolul şi funcţiile managementului comparat

CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

Extinderea abordărilor comparatiste internaționale
O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe aproape întreg frontul cercetării ştiinţifice şi
cunoaşterii umane, marea extindere a abordărilor comparatiste internaţionale. Domenii - cum ar fi dreptul comparat sau
literatura comparată, au dobândit o largă notorietate, dovedindu-şi viabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate practică.
Alături de acestea, managementul comparat, deşi a demarat ceva mai târziu, îşi face simţită o prezenţă din ce în ce mai
pregnantă. În ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaţii profilate sau cu rubrici permanente de
management comparat. În aproape toate facultăţile cu profil economic sau economico-managerial din ţările dezvoltate,
managementul comparat face parte din planul de învăţământ.
Definirea managementului comparat
Pornind de la definirile lui Newman, R. Noth și E. Miller, considerăm că managementul comparat poate fi
definit în maniera următoare: “Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din
organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării
asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi
a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.
Această definire surprinde patru aspecte, care, după opinia noastră, sunt definitorii pentru managementul
comparat:
 obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de management, şi nu procese de altă natură;
 specificul examinării constă în viziunea culturală multinaţională utilizată, cuprinzându-se realităţi şi
abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări, managementul fiind examinat corelativ cu contextul
cultural implicat;
 abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării similarităţilor şi diferenţelor dintre practicile
sau elementele teoretice de management avute în vedere;
 obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului internaţional de know-how
managerial, amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
Necesitatea managementului comparat după R. Nath
a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin natura sa, evaluează şi compară în
permanenţă. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaţie cunoscută.
Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în
acest domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.
b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe internaţionale în toate domeniile de
activitate şi, în primul rând, pe plan economic. La nivelul anului 2009, peste 60% din producţia economică a lumii era
realizată prin activităţi economice internaţionale, cea mai mare parte în cadrul marilor corporaţii multinaţionale. Cerinţa
logică care se desprinde din această situaţie de fapt este investigarea proceselor şi abordărilor de management implicate,
astfel încât să se asigure o bază informaţională superioară pentru desfăşurarea proceselor economice internaţionale.
c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat în cadrul lor, “ascute”
înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea numai a situaţiilor din propria ţară.
 d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară, prin contrapunere cu cele ce se
desfăşoară în alte state, determină amplificarea sferei de variabile luate în considerare. Aceasta contribuie la lărgirea
evantaiului cunoştinţelor de bază ale managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şi acurateţei
elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management comparat este de natură să contribuie la
dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact şi mai complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce
se manifestă pe alte meridiane.
Importanța managementului comparat
Managementul comparat reprezintă una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul
intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. Aportul său teoretic şi
pragmatic se află într-un proces de creştere rapidă, urmare firească a acumulărilor şi dezvoltărilor din ultimii ani,
generând multiple consecinţe pozitive în planurile ştiinţei şi politicii manageriale.
Etapa 1 - apariția managementului comparat
Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul al VI-lea în Statele Unite ale
Americii, pe fondul accelerării generale a progreselor pe planul ştiinţei şi a intensificării circuitului economic
internaţional. În această perioadă apar primele investigaţii teoretice şi pragmatice ale managementului într-o viziune
plurinaţională. Încep să se contureze într-o primă formă conceptele specifice managementului comparat şi să se
realizeze cercetări ştiinţifice empirice ce au cuprins în raza lor realităţi din mai multe ţări.
Etapa 2 - primul „boom” al managementului comparat
După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul următor se declanşează o perioadă de febrile
şi fructuoase cercetări ştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în acest domeniu. Se produce astfel între 1965-1972
primul “boom” al managementului comparat. Efortul de cercetare ştiinţifică este imens, concretizându-se în publicarea a
11.000 de studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşte rapid şi, ca rezultat, într-o parte apreciabilă din
universităţile nordamericane, se introduce această disciplină. La fel procedează şi o parte apreciabilă a celor mai bune
facultăţi din Europa occidentală şi Japonia.
Etapa 3 - stagnarea relativă a managementului comparat
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi al investigaţiilor empirice.
Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi continuă să se elaboreze şi publice un număr
apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploarea
cercetărilor de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi. Explicaţiile furnizate de specialişti
sunt în principal două: în această perioadă numărul “business-school” nord-americane a crescut foarte mult, conducerile
facultăţilor concentrându-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavând timpul şi resursele necesare să acorde aceeaşi
atenţie şi disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaţii - cum ar fi Ford -, care au un rol
major în finanţarea cercetărilor ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul
comparat.
Etapa 4 - noul „boom” al managementului comparat
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări cantitative şi mai ales calitative, al
căror rezultat s-a văzut în perioada de după 1980, când se manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi cel
internaţional, înregistrează o largă proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează numeroase
demersuri ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare a cunoştinţelor ştiinţifice. Sunt publicate valoroase lucrări de sinteză
care marchează maturizarea acestei ştiinţe şi-i conferă un prestigiu apreciabil. Între lucrările de sinteză menţionăm:
Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard
Farmer şi Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editată de Raghu Nath; Managing Cultural
Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences 13 Principalele aspecte ce nu şi-au găsit o
soluţionare adecvată la actualul nivel al managementului comparat sunt Scopurile managementului comparat după W.
Newman culturelles dans le management, editată de Daniel Bollinger şi Geert Hofstede, 21 Leaders for 21st Century şi
Building Cross Cultural Competence, de Fons Trompenaars ş.a.. Aceste lucrări marchează conturarea principalelor
curente şi orientări de management comparat, demonstrând convingător viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru
practica socială şi - în primul rând - pentru cea economică.

Principalele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la actualul nivel al managementului comparat
sunt:
  nerezolvarea problemei semantice, de o importanţă majoră în orice ştiinţă tânără. Ca urmare, în prezent,
aceiaşi termeni au conţinuturi naţionale diferite. De exemplu, termenul cultură se foloseşte în accepţiunile de cadru
naţional, mentalitate specifică populaţiei dintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. În aceste
condiţii, acurateţea abordărilor şi eficacitatea comunicării pot fi sensibil afectate;
 neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii organizaţionale, căreia trebuie să-i fie
subordonate problematica şi modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate practică a
unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şi metodologiilor acumulate în acest domeniu;
 existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori “gap” (prăpastie), între practicile de conducere care se
utilizează în cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul comparat.
Scopurile managementului comparat după W. Newman:
 să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universală în toate ţările;
 să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat care cer o specială adaptare a
elementelor de management declarate ca universale;
 să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele dintre atitudinile şi practicile de
management din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii activităţii economice
Scopurile managementului comparat după R. Farmer:
 să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a determina factorii de mediu care
sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată;
 să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din diverse ţări;
 să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;
 să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice care ţin de apanajul
managementului.
Principalele categorii de probleme abordate de managementul comparat
 procesele, funcţiile şi principiile managementului;
 sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;
 cultura organizaţională;
 strategia şi politica firmei;
 structura organizatorică;
 sistemul informaţional;
 sistemul decizional;
 metodele, tehnicile şi procedurile de management;
 întreprinzătorii şi cadrele de conducere;
 managementul resurselor umane;
 eficienţa managementului.

ROLUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT
Premise ale teoriei şi practicii managementului comparat
Premisa cea mai importantă a fost formulată de Richard Farmer astfel:“managementul este unul din factorii de
bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”; deci, ajungerea la bogăţie necesită cunoaşterea managementului
din ţările bogate şi adaptarea elementelor sale la specificul fenomenelor de management în plan transnaţional.
Managementul - ca activitate pragmatică - se caracterizează prin complexitate deosebită şi
multidimensionalitate. În consecinţă, activitatea de management, în viziunea comparatistă, implică o abordare sistemică,
profund contextuală care se extinde de la microsisteme la mezosisteme şi macrosisteme, şi de la acestea la mondosistem.
În abordarea managementului ca un fenomen internaţional, într-o viziune comparatistă, luarea în considerare a
diversităţii, noutăţii şi dinamismului formelor de manifestare ale managementului, este de importanţă primordială.
Numai astfel se pot explica conţinutul şi dinamica specifice fenomenelor de management la scară globală, pe
mapamond, sesizând relaţia corectă dintre universal şi particular în cadrul lor.
O altă premisă, a cărei luare în considerare este esenţială pentru practica managementului, a fost foarte bine
punctată de Edwin Miller:”Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care
sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată; există întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o
organizaţie, ce depind de elementele specifice situaţiei” şi de concepţia şi profesionalismul managerilor respectivi.
 Concluzia ce se impune, cu evidenţă, de la sine, este următoarea - realizarea unui transfer sistematic de know-
how în domeniul managementului ar trebui să reprezinte o preocupare prioritară a tuturor guvernelor şi agenţilor
economici, având în vedere eficienţa sa ridicată.
O ultimă premisă, necesar să fie luată în considerare, se referă la relaţia eficientă organizaţională -
management comparat. Doi reputaţi specialişti în domeniu, Uma Sekaran şi Carol Snogdrass, afirmă că “eficacitatea
organizaţională este probabil să fie maximă atunci când există o potriveală sau o congruenţă între factorii culturali,
structurali şi de mediu în care organizaţia funcţionează”. De asemenea, factorii structurali interni organizaţiei este
necesar să fie congruenţi cu orientările culturale ale membrilor săi pentru că, numai în această situaţie, valorile şi
tendinţele comportamentale ale acestora tind să determine realizarea obiectivelor organizaţiei.
Eficacitatea organizaţională în diferite culturi, concluzionează specialiştii menţionaţi, este o funcţie a factorilor
culturali (în accepţiunea complexă pe care am prezentat-o) la nivel micro şi macro. În sesizarea şi identificarea lor, a
dimensiunilor şi sensurilor specifice de acţiune în diverse perimetre naţionale, managementul comparat poate, şi trebuie,
să-şi aducă o contribuţie majoră cu substanţiale efecte economicosociale nemijlocite şi propagate.
Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care informaţiile şi cunoştinţele le au
pentru dezvoltarea economico-socială. Tot mai multe personalităţi ştiinţifice şi specialişti în domeniul informaţiilor
subliniază rolul crescând al acestora în epoca modernă. Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă tot mai
frecvent că, cu cât se posedă mai multe informaţii și cunoștințe cu atât se obţine o eficacitate şi eficienţă superioare.
Factorii care condiționează transferul internațional de know-how managerial
1) Nivelul de pregătire a populaţiei. Cu cât el este mai ridicat, cu atât preluarea şi folosirea informaţiilor de
management din alte ţări se efectuează cu rezultate superioare.
2) Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări, care nu reflectă decât parţial nivelul său de
pregătire, au o influenţă dintre cele mai importante. Cunoaşterea lor facilitează accesul şi interpretarea superioară a
informaţiilor în toate domeniile, inclusiv în management. Ţările mici, aflate în imediata vecinătate a unor ţări care
folosesc limbi de circulaţie internaţională sau străbătute de căi de transport cu intens trafic internaţional sunt favorizate
din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei Volum de cunoştinţe posedat 0 41 sau Luxemburgului sunt edificatoare pe
acest plan.
3) Gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel macro şi microsocial. Cu cât acesta este mai
redus, cu atât transferul de cunoştinţe de management se efectuează mai uşor şi eficace şi viceversa. Interesant de reţinut
că, pentru a ilustra acţiunea defavorizantă a acestui factor, în literatura de specialitate se exemplifică adesea cu evoluţia
firmei Ford după 1920, când Henry Ford a promovat un stil autocratic managerial, bazat pe un control amănunţit şi
foarte sever al salariaţilor, ignorând sau chiar stopând iniţiativele acestora, care a dus, în mai puţin de 10 ani, la
pierderea supremaţiei pe piaţa automobilelor pe care, în perioada anterioară, deţinea peste 50%.
4) Mărimea companiilor sau firmelor. Se consideră că, de regulă, cele de dimensiuni mici sunt mai
receptive la cunoştinţele de management din alte ţări şi, concomitent, sunt mai flexibile şi uşor modelabile în planul
mecanismelor conducerii. Cauzele principale care generează asemenea situaţie sunt: comunicaţii mai directe şi
lesnicioase în cadrul organizaţiei, numărul mai redus de persoane de care depinde acceptarea şi valorificarea noilor
informaţii, interesul superior al componenţilor pentru performanţă etc.
5) Mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură. Se constată că gradul în care oamenii sesizează şi
preiau informaţiile utile creşte o dată cu mobilitatea şi libertatea lor personală. În plus, libera mişcare a populaţiei între
ţări - vezi situaţia din ţările Uniunii Europene - este însoţită întotdeauna, conştient sau inconştient, de un veritabil
transfer de cunoştinţe de management, cel mai frecvent de o manieră informală. În asemenea situaţii apelarea şi
utilizarea specialiştilor şi managerilor din alte ţări este şi mult mai probabilă şi mai lesnicioasă.
6) Gradul de deschidere a societăţii. Influenţa sa se manifestă, în primul rând, prin măsura în care se asigură
în mod obişnuit accesul la informaţii. Societăţile deschise vehiculează fără restricţii un volum mare de informaţii din
toate domeniile, inclusiv din management, determinând receptarea acestora la un nivel ridicat de către majoritatea
populaţiei. În paralel, societăţile deschise favorizează formarea şi etalarea de mentalităţi propice dialogului internaţional
la nivel de indivizi, agenţi economici, organizaţii culturale, ştiinţifice, educaţionale etc. sau ţară. Mentalitatea are un
puternic efect propulsor sau inhibator - în funcţie de caracteristicile sale - asupra transferului de management.
Valorile şi manifestarea acestor factori diferă în mod firesc de la o ţară la alta, de la un context cultural la
altul.
Utilitatea teoretică a managementului comparat
Din punct de vedere teoretic, conturarea şi dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nişă în
frontul cunoaşterii ştiinţifice. Managementul comparat, considerat fie ca o ştiinţă, fie ca o disciplină ştiinţifică,
îndeplineşte funcţii similare dreptului comparat sau literaturii comparate, omoloagele sale mai vârstnice din alte
domenii. Complexele şi sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management şi culturale din diverse ţări au
permis descoperirea şi caracterizarea a numeroase similarităţi şi diferenţieri, au identificat un mare număr de variabile
care le determină, au conturat teorii asupra evoluţiilor managementului în viziunea culturală transnaţională şi au
conceput abordări metodologice de studiere şi înţelegere aprofundată a acestora. Prin aceste contribuţii, care, desigur, nu
sunt exhaustive, managementul comparat se manifestă ca un domeniu ştiinţific bine conturat, cu un aport original de
necontestat în planul cunoaşterii umane.
Apariţia şi dezvoltarea managementului comparat a avut şi are multiple influenţe favorabile asupra
dinamicii managementului în general. Toate plusurile noţionale şi metodologice pe care le generează impulsionează
progresele ştiinţei managementului. Sub impactul abordărilor comparatiste, domeniile clasice ale managementului
general - decizional, structural-organizatoric, informaţional sau metodologic - înregistrează noi dezvoltări,
amplificându-şi dimensiunile de originalitate şi de rafinament ale elaboratelor încorporate. Ca urmare, puterea de
penetraţie a cunoştinţelor de management se intensifică la nivelul majorităţii sistemelor sociale, atât pe plan naţional cât
şi internaţional.
Utilitatea pragmatică a managementului comparat
a) Educaţional, cunoştinţele de management comparat contribuind la ridicarea substanţială a nivelului de
pregătire a managerilor şi specialiştilor. În mod deosebit, le amplifică capacitatea de a percepe şi interpreta fenomenele
de management complexe, de a aborda şi soluţiona eficace situaţii de conducere, cu participare internaţională, de a
proiecta şi aplica strategii ce vizează realităţi din alte ţări, de a coopera şi conlucra cu bune rezultate cu personal din alte
ţări în realizarea de obiective economice, sociale, ştiinţifice, culturale etc.;
b) Managerial, întregul fond de cunoştinţe de management comparat este de natură să reprezinte importante
informaţii, unele fără alt substitut, pentru îmbunătăţirea practicii managementului din fiecare ţară. În proiectarea oricărui
sistem de management, fie că este pentru o societate comercială, un oraş, un judeţ sau o ţară, cunoaşterea conducerii
sistemelor similare din alte ţări, corelată cu factori culturali implicaţi, nu poate fi decât benefică. Întotdeauna se
furnizează elemente noi ce se integrează în sistemele ce se proiectează şi se creează posibilitatea evitării a numeroase
erori manifestate în sistemele corespondente de pe alte meridiane;
c) Social, informaţiile şi metodele furnizate de managementul comparat sunt de natură să contribuie
substanţial la îmbunătăţirea climatului de 43 muncă şi de viaţă din fiecare ţară. Prin cunoaşterea felului cum sunt
realizate şi funcţionează sistemele de management utilizate în alte ţări, a cauzelor care generează disfuncţionalităţi sau,
dimpotrivă, plusuri calitative în planul efectelor sociale, se poate mai lesne influenţa climatul de muncă social şi cultural
din propria ţară;
d) Economic, cunoştinţele de management comparat, ca rezultantă a efectelor precedente, determină o sporire
a eficienţei şi eficacităţii întreprinderilor, localităţilor, ţărilor în care sunt utilizate. Manageri şi specialişti mai bine
pregătiţi, sisteme de management proiectate şi implementate la un nivel superior, climate de muncă şi de viaţă mai
umane şi concomitent favorizante performanţei reprezintă tot atâtea izvoare de amplificare a performanţelor. Facilitarea
transferului de cunoştinţe de management de la o ţară la alta, propriu managementului comparat, determină în multiple
moduri mai buna utilizare a forţei de muncă, materiilor prime şi utilajelor, combinarea mai raţională a proceselor
implicate şi a rezultatelor obţinute cu efecte directe, deşi nu întotdeauna uşor cuantificabile asupra mărimii profiturilor,
cotei părţi din piaţă deţinute, gradului de valorificare a capitalului etc.;
e) Politic, conceptele şi metodologiile promovate de managementul comparat, ca şi rezultatele studiilor
concrete efectuate, marchează pozitiv concepţiile şi acţiunile oamenilor politici, în special în planul relaţiilor externe.
Mai concret, elementele de management comparat duc la eliminarea unor disfuncţionalităţi economice în colaborarea
dintre state şi facilitează înţelegerea, la un nivel superior, de către oamenii politici, a problemelor micro şi
macroeconomice cu care sunt confruntate diversele state sau în care acestea sunt implicate.
Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care informaţiile şi cunoştinţele le au
pentru dezvoltarea economico-socială. Tot mai multe personalităţi ştiinţifice şi specialişti în domeniul informaţiilor
subliniază rolul crescând al acestora în epoca modernă. Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă tot mai
frecvent că, cu cât se posedă mai multe informaţii și cunoștințe cu atât se obţine o eficacitate şi eficienţă superioare.